文化传媒公司经营方式精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇文化传媒公司经营方式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、对节目外包的认识

“外包”这两个词在二十世纪末出现，最早使用于企业业务的专业名词。外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部资源为企业内部的生产和经营服务。那么，我们所讲解的广播电视节目外包指的是什么？

广播电视节目外包是指媒体在对自身的优劣势进行详细分析的基础上，把媒体内部的职能和资源，集中在那些有竞争优势的业务上，那些媒体没有资源优势，对媒体的盈利和竞争毫无帮助的一些栏目外包给有竞争力的专业化传媒公司，从而谋求发展的一种战略管理模式。它是媒体为更好发展自身而实行的一种瘦身计划。

媒体节目外包这一战略管理模式最早运用在我国发展速度比较快，传播实力比较雄厚的城市广播电台和电视台。

目前，我国大多数广播电视台已经开始实行除了新闻，时政类节目以外的娱乐、生活等节目，以不同的方式外包给专业的电视节目制作机构。维吾尔语广播电视节目外包制作，突破了广播电视媒体现有的不适应节目生产的经营方式，能够充分地利用台外的人力资源，创作了一批竞争力强，人人一说就知晓的维吾尔语广播电视有名节目，比如，新疆电视台九套维吾尔语频道的《应聘者》《新纳瓦》《美丽就在你身边》《生活与健康》;乌鲁木齐电视台维吾尔语频道的《经济论坛》《海尔巴格创业平台》《美食谱》《健康指导》《旅游》;中央人民广播电台维吾尔语频率的《新疆青年》《生活》《讲故事》《海洋音乐》《学习》;新疆人民广播电台维吾尔语频率的《青春旋律》等广播电视节目承包给了外部的专业制作机构和文化传媒公司。

二、维吾尔语广播电视节目外包模式

在维吾尔语广播电视节目外包发展来看，第一个维吾尔语节目外包是从广播节目开始的，即2000年1月6日新疆人民广播电台《青春旋律》栏目开始和新疆大学新闻与传播学院合作，这就意味着维吾尔语广播电视节目外包的正式开端。与电视台节目外包相比广播电台的节目外包开始的比较早，维吾尔语电视节目外包是2007年1月乌鲁木齐电视台维吾尔语频道的《健康指导》节目承包给新疆阔克兰传播有限公司开始的。维吾尔语广播电视节目外包的进程中，广播电视媒体外包制作的节目主要以娱乐和综艺类节目为主。目前，在新疆从事维吾尔语广播电视节目制作的专业制作机构和文化传媒公司达到7个。中央人民广播电台维吾尔语频率的部分节目是与外部的制作机构或者新闻教育机构合作完成。新疆电视台，乌鲁木齐电视台维吾尔语频道的部分节目是整个运作过程承包给文化传媒公司完成。

基于维吾尔语广播电视媒体管理和业务特点，主要有三种维吾尔语广播电视节目外包模式。

（一）广播电视台与专业制作机构或文化传媒公司合作

这种模式属于合作性外包，是业务功能和技术操作由广播电视媒体的内部工作人员和拥有专业知识的外部力量共同完成的外包模式。在资产，知识，技术，管理等四个方面的合作使媒体获得独立运营但无法获取超额利润。合作性外包注重媒体核心竞争力的培养，适合于待开发的新业务，新栏目。广播电视媒体通过授权许可的方式将广播电视节目外包给具有一定运营能力的制作机构或文化传媒公司，承包节目的制作机构或文化传媒公司作为资源分配者，主要负责运营。广播电视媒体作为资源拥护者，执行监管并获得一定的利润。当然，有效的监督和管理，承包商的运营能力是进行节目外包合作性运营模式的重要要素。

新疆电视台九套维吾尔语频道的《新纳瓦》是合作性外包模式的典型，是新疆电视台和“瓦斯莱乌”文化传媒有限公司在合作基础上，从2012年6月开始播出的一档娱乐性节目。

（二）广播电视台把节目整个运作过程承包给文化传媒公司

这种模式属于委托性外包，是广播电视媒体就像采用把广告委托给广告公司的运营方式一样，把广播电视节目委托给文化传媒公司。

节目策划，人才资源分配，技术制作等整个运作过程由文化传媒公司工作人员来完成。完成的节目由广播电视台制定的监督员来审核，通过审核的节目进行定期播出，播出阶段始终由广播电视台负责，文化传媒公司只是从媒体承包的规定时间内进行传播，虽然，他们获得一定的利润，但是始终没能得到外包节目的播出权利。这种外包模式的标准化程度较高，复杂度低，但是人力资源耗费量大。在这种模式下，媒体保留业务及相关设备的所有权，对承包商进行必要的培训后逐步减少在该业务中的内部人员数量，将业务委托给承包商完成，最终媒体方面仅保留管理监督。

乌鲁木齐电视台维吾尔语频道的《海尔巴格创业平台》是委托性外包模式的典型，是乌鲁木齐电视台和新疆阔科兰文化传播有限公司共同合作，从2013年1月1日开始播出的专业型节目。到2014年，乌鲁木齐电视台和乌鲁木齐亚尔库特传播有限公司合作继续进行制作和播出工作，此节目变成了自主创业青年的交流平台。这种节目外包的播出促进了广播电视媒体企业化管理发展，实现了多元化的媒介经营。

乌鲁木齐电视台维吾尔语频道的《美食谱》也是委托性外包模式的典型，是乌鲁木齐电视台和乌鲁木齐巴力凯西传媒有限公司共同合作，从2014年开始播出的，专门介绍新疆各地特色美食的电视节目。

（三）广播电视台把部分节目承包给新闻教育机构

这种模式属于学习性外包，是广播电视媒体把部分本土化特点的节目或者以培养人才为目的而实行的外包模式，通过媒体和政府单位合作运行或在高校制定的节目制作中心进行播出。媒体和政府单位合作播出的外包节目是由政府单位来监督，媒体执行内容安排和播出任务。在高校节目制作中心的主要工作人员是由在校有关本专业的学生来组成，他们负责内容安排和节目制作，媒体负责管理和监督他们的工作，负责最终的播出阶段。这种模式的优势之处是体现出节目的本土化和为在校学生搭建一个良好的学习平台，为新疆的传媒行业培养出一批又一批的专业人才，双方都得到相应的经济效益和社会效益，它是资源共享的有效途径。

中央人民广播电台维吾尔语频率的《新疆青年》是学习性外包模式的典型，是新疆青年杂志社和共青团新疆维吾尔自治区委员会共同合作，从2014年2月开始播出的杂志型广播节目，播出内容以新疆青年杂志刊登的优秀作品和介绍新疆优秀青年感人事迹为主。此节目以新疆为题材的传播特点使《新疆青年》栏目具有明显的本土化特征。

新疆电视台九套维吾尔语频道的《应聘者》是学习性外包模式的典型，是新疆电视台和新疆人力资源社会保障局共同合作，从2013年开始播出的专业型节目。它以等待应聘者为主要参与对象，通过企业和应聘者的互相沟通，新疆人力资源社会保障局的工作人员介绍有关就业情况并对应聘者推荐企业或提出意见来开发等待就业大学生的思维，是一种实践性很强的现场节目。

三、维吾尔语广播电视节目外包的运营优势

企业化管理的制作机构和文化传媒公司的迅速发展对兴起的维吾尔语广播电视节目外包起了巨大的推动作用，也逐步形成了维吾尔语广播电视节目外包独特的运营优势。

（一）维吾尔语广播电视节目外包逐步实现了“制播分离”

信息技术不断发达，受众对广播电视节目的需求也不断地扩大。广播电视媒体要提高自身影响力和媒介之间的竞争力，首先要满足受众多样化需求。但是，从现实情况来看，维吾尔语广播电视节目的技术操作不完善，栏目组专业人才短缺，供给和需求不平衡，无法满足受众日益多变的需求;另一方面，维吾尔语广播电视媒体要树立自己的品牌栏目，应该把握好广播电视制作市场的领先地位。“制播分离”作为节目外包的最早形式，为外包节目生存发展提供了较为充分的市场条件，同时自身具有了一定的实践价值。

（二）推动维吾尔语广播电视媒体企业化管理，提高维吾尔语广播电视节目质量

广播电视台企业化管理，市场化运作是我国改革开放以来广播电视事业最为显著的变化。改革开放后，维吾尔语广播电视机构开始实行企业化管理，采用企业的经营体制和管理模式。节目外包运营模式的出现对逐步形成企业化管理的维吾尔语广播电视媒体带来改变自身的机会，各家维吾尔语广播电视媒体开始开发新业务和新栏目。经营上开始实行多种经营，积极开展各种盈利活动，力求提高经济效益。节目外包模式推动了维吾尔语广播电视媒体企业化管理的发展，同时也推进了自办栏目的创新。

（三）排除维吾尔语广播电视媒体面临的经营压力，完善产业链

篇2

浙江华人传媒发展有限公司当初 成立时，王渊龙董事长就摒弃了“小农 意识”，他一改音像连锁店简单碟片买 卖的理念，着力营造一个音影世界的 新时空。为了构建片源，体现“快、新、 全”之特色，公司从源头出发，与电视 台、电影厂建立长期的合作关系，形成 策略联盟，获得了不少音乐和电影的 独家发行权；公司还弓I进西方发达国 家的管理经验，并加以消化、吸收，力 争在3～5年与国际同行业的领头羊形 成战略伙伴或同台竞争。

业务创新

对于从事影视放映、戏剧演出、音 像制作发行等业务为主的文化单位，应 按市场经济要求，依据“产权清晰、权 责明确、政企分开、管理科学”的现代 企业帝U度建立规范机制，使之由“文化 战场”转向“文化市场”。浙江传媒发展 有限公司是文化部批准的浙江省首家全 国音像制品连锁经营股份制公司，也是 文化传媒行业强强联合的产物。公司依 托规范管理和民间资金，由电子出版物 向音乐世界等文化产业延伸。

目前公司已弓I进、制作、发行了500多部国内外优秀电影及电视剧。音像制品销售品种达3万余种。

产权制度创新

篇3

关键词：影视公司 上市融资 并购重组 资本运营

近年来，我国影视产业发展迅猛，市场竞争激烈，各类资本纷纷角逐电影、电视剧、网络视频以及游戏等市场，影视产业成为上市融资、并购重组等资本运营最为活跃的领域。但是，影视市场风险依然较大，一些影视公司通过并购重组达到炒作套现的非法目的，电视剧与电影市场存在生产过剩现象，同时也存在价值高估、盈利能力不稳定以及财务风险等问题。

我国影视公司上市融资的路径

融资问题是影视公司发展的重要问题，在我国资本市场上，除了IPO（首次公开募股）以外，还存在借壳上市、登陆新三板等其他融资方式。与主板、中小板及创业板相比，影视公司申请在新三板挂牌上市的费用要低得多。

一、IPO上市融资。IPO上市融资可以拓展融资渠道，吸引投资者，增强流通性以及提高知名度。我国影视类上市公司10余家，其中华谊兄弟（2009年）、华策影视（2010年）、乐视网（2010年）、光线传媒（2011年）、华录百纳（2012年）分别在深圳创业板A股上市。另有在境外上市的影视公司，例如2010年在美国纳斯达克上市的博纳影业，是中国第一家在美国上市的影视公司，2015年前9个月，营业收入达到2.68亿美元，同比增长33%；保利文化2014年在香港H股上市，2015年主营收入25亿元，主要从事艺术品拍卖、影院投资、演出与剧院管理等业务。

近年来，随着文化娱乐产业的爆发式增长，许多影视公司纷纷谋求登陆资本市场。在2014年中，影视机构证券化案例已超过两位数，其中新丽传媒、幸福蓝海、能量影视、唐德影视4家机构直指IPO，但最终仅唐德影视一家闯关成功，成为了2014年唯一成功上市的影视机构。目前A股已有影视资产的上市公司10家以上，而“电影+电视剧”的行业总体产值却不超过500亿元，影院、电视台还将分走近半收益，实际留给影视公司的份额相当有限。由于总体市场规模与盈利能力的限制，影视公司IPO上市存在很大的阻碍。

浙江唐德影视股份有限公司成立于2006年，因出品《武媚娘传奇》而出名，其电视剧投资、制作、发行和衍生业务是公司的核心业务，2015年唐德影视营业收入5.37亿元。此次唐德影视募集8亿元用于补充影视剧业务营运资金，包括《左手劈刀》等15部电视剧和《紫禁城》等6部电影的投资制作。

二、借壳上市。借壳上市在国外又称为反向收购，是指通过“上市壳公司”控制权的转移，非上市公司将其旗下的优质资产注入上市公司从而间接完成上市。“借壳上市”将上市需求与退出需求相结合，使得那些经营业绩不佳的原上市公司资产退出资本市场，取而代之以新的优质资产，帮助资本市场进行新陈代谢，实现间接上市的目的。

长城影视、印记影视等选择了借壳上市。2014年6月，江苏宏宝宣布与长城影视的资产重组方案是，江苏宏宝以拥有的全部资产和负债作为置出资产，与长城影视100%股份的等值部分进行置换，差额部分由江苏宏宝向长城集团发行股票方式购买，长城影视通过资产置换借壳江苏宏宝实现上市融资。2014年，高金食品公司置出周期性较强且盈利能力较弱的生猪养殖及屠宰加工业务，置换估值逾60亿元的印纪影视娱乐传媒有限公司的资产，印纪传媒借壳上市。印纪公司主营业务为整合营销服务，并通过兼营影视剧和电视栏目的投资、制作、发行及衍生业务，为客户提供品牌化的娱乐营销服务。

收购上市公司，战略控股上市公司，实现借壳上市。例如，百视通重组东方明珠，百视通以新增股份换股吸收合并东方明珠，同时，上海东方传媒集团公司SMG向百视通注入东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产。新公司将致力于打造互联网媒体生态系统，坚持内容和渠道并重，重组完成后，新上市公司成为文广集团统一的产业平台和资本平台。

三、新三板上市融资。新三板是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。全国中小企业股份转让系统（俗称“新三板”）是经国务院批准设立的全国性证券交易场所，全国中小企业股份转让系统有限责任公司为其运营管理机构。2015年，挂牌新三板企业共5129家。受益于整个影视行业的大发展，越来越多的影视公司选择登陆新三板，主动谋求资本与资源的对接。截至2016年3月31日，在挂牌新三板的65家影视娱乐所属公司中，有20家公司已实施增发融资，占比约为30%。通过新三板融资可以补充流动资金，有利于电视剧、电影等项目的开发投资，拓展公司业务，增强主营业务能力，提升盈利能力。

2015年，新三板影视公司的净利润排行榜分别是开心麻花、和力辰光、唐人影视、西安同大、耀客传媒等公司，其中开心麻花凭借《夏洛特烦恼》的高票房收入成为新三板的“盈利王”，2015年净利润1.26亿元。在此背景下，资本与影视的联姻加速进行，但在A股高门槛的限制下，大量影视公司将目光转向新三板，因为影视剧的拍摄、制作需要较大的运营资金，募集的资金将用于补充运营资金。可以说，随着影视娱乐市场规模不断扩大，新三板给更多的影视企业带来了成功的机会。

无论是创业板的上市公司，还是新三板的影视公司，导演、编剧、演员成为公司股东渐成新常态。公司采用出让股权的方式绑定明星艺人和知名导演，将影视公司的业绩与演员的收入挂钩。例如，柳岩、谢楠持有光线传媒的股份；王姬持有上海新文化的股份；赵薇持有阿里影业和唐德影视的股份；吴秀波持有幸福蓝海的股份；冯小刚、张纪中、张国立持有华谊兄弟的股份；孙耀琦持有长城影视的股份；海清、陈凯歌、胡军、张嘉译持有新丽传媒的股份；周立波、鲁豫持有能量影视的股份。

我国影视公司并购重组的策略

我国传媒类上市公司共50多家，其中影视类上市公司10余家，除了中视传媒、百视通等国营企业以外，大部分是民营影视类上市公司。影视产业通过内生增长模式实现扩张难度较大，想要尽快抢占影视产业市场，大部分通过并购重组等外部扩张式快速占领市场，同时，有利于增加行业集中度，改善行业结构。

一、从并购重组的模式来看，包括横向并购、纵向并购、混合并购。并购是一种以产权为对象的交易行为，是企业资本运营最普遍的经营方式，也是企业形成核心竞争力的有效途径。

横向并购是为了实现规模运营而进行的产权交易，交易双方的产品相同或相似。横向并购可以迅速扩大生产规模，节约生产与管理费用，增强市场控制力，发挥规模经济效应。例如，华谊兄弟收购浙江常升影视制作公司，华策影视并购克顿传媒、最世文化、合润文化、高格影视，光线传媒收购金华长风、新丽传媒、妙趣横生、蓝弧文化及手游公司热锋网络等股份，新文化购买郁金香传播和达可斯广告的100%股权，收购跨屏互动营销服务提供商创祀网络51%股权，华录百纳以25亿元的价格收购广东百合蓝色火焰100%的股权。

纵向并购就是交易双方处于生产、经营不同阶段的企业之间的产权交易，产权交易的双方往往是原材料供应商或成品购买者，形成纵向一体化，可以降低交易成本，有利于生产的不同阶段相互融合，形成完整的产业价值链。例如，乐视网购买花儿影视100%的股权，取得东阳九天7.5%的股权，实现渠道与内容的纵向一体化，有力提升乐视网精品剧制作能力。华策影视作为电视剧第一股，向上游经纪人市场拓展，收购海宁华凡60%股权，介入艺人经纪市场；向下游的电视剧营销、娱乐发行市场拓展，获得佳韵社55%的股权，购买克顿传媒100%股权，收购北京合润德堂20%的股权。

混合并购主要是生产不同产品的企业之间的并购，而并购方与被并购方非客户和供应商关系。混合并购重组可以提高盈利水平，优化企业的经营结构，防范经营风险，发挥范围经济效应。例如，博瑞传播以10亿元收购马化腾旗下网页游戏公司漫游谷70%的股权；浙报传媒收购东方星空，涉足影视与旅游演艺业，收购游戏企业杭州边锋网络和上海浩方在线100%股权。

二、从并购重组的主体来看，电子商务巨头、业外资本等参与并购，影视企业的跨国并购增多，纷纷实施“走出去”战略，成为资本市场的亮点。以BAT为代表的互联网巨头纷纷大举进入影视行业，扩展自己的影响力。例如，阿里巴巴和云锋基金共同斥资12.2亿美元入股优酷土豆。阿里巴巴对文化中国进行62亿港元的战略投资，获得文化中国60%的股份，文化中国更名为阿里影业。另外，阿里入股华数传媒，占股份总数的20%。百度和美国普罗维登斯资本合资成立爱奇艺，以3.7亿美元收购PPS视频业务，爱奇艺与PPS整合升级，新品牌为爱奇艺PPS。华谊兄弟增资36亿元引入腾讯等三大投资者，阿里、腾讯所持华谊兄弟股份皆为8%，并列成为第二大股东。

国际化战略是国内影视公司的一个重要发展战略方向，是资本运作的亮点。2014年，华谊兄弟与其他投资人共同组成“华谊兄弟投资方”，购买美国Studio 8公司的股权，成为股东后，将负责其出品的所有电影在大中华地区的发行事宜。华策影视斥资3.23亿元收购韩国电影行业巨头Next Entertainment World公司发行的股份，投资后华策影视将持有NEW公司15%的股权。2012年，小马奔腾收购美国著名特效制作公司Digital Domain（数字王国），获得“数字王国”旗下电影、视觉特效、广告制作、虚拟人合成技术等核心业务。2015年，万达院线22.5亿元收购澳大利亚电影院线运营商Hoyts集团100%的股权。

业外资本进入影视行业也是显著特点。业外资本主要指文化传媒行业以外的资本，他们寻求多元化的发展，纷纷投资影视行业。例如，中南重工以10亿元收购大唐辉煌100%的股权。松辽汽车实现跨界发展，收购江苏耀莱影城和上海都玩网络100%的股权。共达电声收购春天融和与乐华文化100%股权。凤凰传媒收购南京传奇影业，大力拓展影视制作、发行、电影院线和演艺经纪等产业。玩具企业骅威股份以12亿元收购影视公司浙江梦幻星生园100%股权。传统乳业起家的皇氏集团7.8亿元收购盛世骄阳100%股权。

三、从并购重组的出资方式来看，包括发行股票模式、现金模式以及混合支付模式等多种形式。出资方式对交易双方都产生重大影响，收购方要从自身的现金流状况、资本结构情况和对股权结构的影响等因素综合考虑。

现金收购方式。现金收购具有速度快、交割简单明了等优点，但会增加公司的债务负担。例如，大连万达集团和全球排名第二的美国AMC影院公司签署并购协议，此次并购总交易金额高达26亿美元，包括万达集团购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。光线传媒以自有资金8.29亿元购买新丽传媒27%股权，新丽传媒是一家以影视剧内容及其衍生产品的投资、制作和运营为主营业务的文化传媒企业。

现金及发行股份相结合的混合出资方式。这种方式能够充分发挥两种方式的优点，同时克服两种方式的缺点，是比较理想的出资方式。例如，华策影视以现金及发行股份相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权，交易金额为16亿元。乐视网以现金和发行股份相结合的方式，购买花儿影视100%的股权，以发行股份的方式购买乐视新媒体文化（天津）有限公司99.5%的股权，并同时募集配套资金。华谊兄弟向银汉科技股东发行股份及支付现金方式购买其持有的银汉科技50.88%的股权，被称为“中国A股并购手游第一单”。

上市公司之间的换股合作。2012年3月，优酷（纽交所上市）、土豆（纳斯达克上市）以100%换股的方式正式合并，合并后的新公司命名为优酷土豆股份有限公司，联合打造中国网络视频行业领军公司，成为建立在庞大用户群、多元化内容及强大技术平台基础上的优酷土豆股份有限公司。

我国影视公司并购重组：效应与风险

资本具有天然的逐利性，在目前政府政策的扶持下，影视公司加入创业板上市受阻，登陆新三板与并购重组成为获得融资、做强做大的有效途径，通过资本运营，实现资源优化配置，从而达到利益最大化。

一、影视公司并购重组的效应。横向并购以获得规模优势，实现优势互补；纵向并购以降低交易成本、完善产业链；混合并购以分散风险，实现多元化布局。影视公司通过并购重组实现内容、渠道、平台的融合，促进电影、电视剧、动漫、游戏、文学等各种不同内容形态的交叉渗透，完善产业链布局。2010年华谊兄弟投资参股掌趣科技公司22%股权，又收购银汉科技51%的股权，除了电影、电视和艺人经纪三大业务板块以外，通过并购重组后业务延伸到手机游戏，跨平台的页面网游、社区网游，音乐的创作、发行及衍生业务，以及影院的投资管理运营业务，不断完善产业链。乐视网是一个播出平台，通过并购重组花儿影视等内容公司，打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”生态模式，主营业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务等领域。华策影视收购克顿传媒可以实现资源互补，克顿传媒拥有国内领先的影视行业数据挖掘和分析能力，以及先进的影视行业数据库，并购可以在版权资源、创作和制作资源以及营销团队方面深度融合。①

影视行业内的并购重组主要是扩大规模，提高核心竞争力，增强企业对市场的控制力，发挥规模经济效应；影视行业外的并购重组主要是发挥范围经济效应，调整产品结构，寻求新的利润增长点，防范经营风险。2012年，优酷和土豆以100%换股方式合并，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，具有视频内容制作、播出和发行三大环节，重组成为强大的互联网媒体平台，增强市场竞争力。华策影视目前主要从事电视剧业务，电影制作发行业务处于稳健起步阶段，全资子公司浙江金球影业参与合资设立“浙江时代金球影业投资公司”，占股40%，将公司产业链延伸至影城院线业务。同时，从郭敬明手中获得上海最世文化26%股权，并取得郭敬明作品的优先投资权，将畅销文学作品和漫画搬上银幕的成功经验，打造“文学+电影”的平台，为青少年观众量身定制青春、科幻类型影片，实现资源互补，发挥协同效应。

二、影视公司并购重组的风险。实证研究的结果表明，影视公司的并购重组与多元化经营并没有给公司带来正面效应，反而在短期偿债能力、长期偿债能力与每股收益等方面增加了各种风险。通过影视公司的多元化与财务指标的实证分析，影视公司的偿债能力与多元化经营程度存在极其显著的负相关关系，即多元化经营水平越高，影视企业的偿债能力越差，从而加剧了财务风险。影视公司的股票筹资能力与多元化经营程度存在显著的负相关关系，即多元化经营水平越高，越容易导致影视上市公司股票的每股收益降低，从而加剧公司财务风险。②

通过影视公司的并购重组与财务指标的实证分析，并购重组对当年或第二年的整体绩效的影响与行业密切相关，影视行业的公司并购重组的绩效不明显，而新闻出版行业则非常显著，说明传统的新闻出版行业对影视游戏行业的跨行业并购能够带来显著的绩效改善，而影视公司为主体的并购的绩效则不然。传媒类上市公司并购重组对12个财务指标影响的显著度不同，只有净资产收益率、营业收入、毛利润、扣非净利润和资产负债率等五个指标有明显差异。其中最明显的就是成长能力，三个指标都有显著的增长，说明并购对成长能力的贡献最大，而对整个盈利能力、资产管理能力等效果不够显著，其中乐视网、光线传媒和华策影视等三家公司的每股净收益并购后有明显的减少，影视公司的资产负债率在并购后有显著的增加，但基本都在50%的合理界限以下，偿债风险不明显。③

总之，影视行业成为资本市场的追捧对象，但是，并购重组仍需持谨慎的态度。新丽传媒、幸福蓝海、能量影视等申请IPO的影视公司已暂停，欢瑞世纪、华海时代、笛女影视、金英马影视等近10家借壳上市的影视公司未能成功。影视行业的风险依然较大，作为并购重组标的影视公司，其估值不相称的利润增长速度以及无法完成业绩承诺的隐患也会给并购重组带来不确定性。（本文系国家社科基金青年项目“媒介融合的政策选择与规制体系研究”（13CXW008）的成果）

（作者单位：安徽师范大学）栏目责编：邵满春

注释：①肖叶飞：《影视公司并购重组的路径与效应》，《声屏世界》，2015（10）。

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关键词：文化产业；新媒体产业；融合发展

中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）25-0031-03

新媒体产业是文化创意产业、文化传媒产业与信息技术产业融合而生的涵盖尖端科技和人性化体验的一种新兴产业形态。近年来，作为文化产业重要支柱的新媒体产业日渐成为地方经济发展新引擎。其产业链涵盖网络新媒体、数字新媒体、影视动漫新媒体、娱乐游戏新媒体、IPTV电视、软件开发、数据服务、移动终端、LED、数字博物馆、阅读器等终端设备。这一新兴产业以其巨大的产业规模和经济效益为各地调整产业结构并实现转型升级提供了新的机遇。

一、无锡新媒体产业发展现状

近年来，无锡市文化产业快速发展，其中以央视国际网络无锡有限公司、无锡广电集团、江苏无锡动漫产业公共技术服务平台等领军型企业为代表的新媒体板块，表现出强劲的发展态势，成为无锡另一个经济增长极。

（一）央视国际网络无锡有限公司

央视国际网络无锡有限公司，位于无锡新区国家软件园内，是中国网络电视台南方总部基地和唯一全资子公司，由央视国际网络有限公司主办，是中央电视台旗下的国家网络广播电视播出机构，也是国家级新媒体内容制作与信息安全管控的重要载体，于2009年12月28日正式开播。近年来，公司组建专业技术团队，搭建新媒体高科技研发平台，公司加大研发力量投入，逐步组建起专业高效的新媒体技术研发团队，并成功搭建起行业领先的媒体数据云平台工程技术研究中心，将技术支撑作为业务开展的坚实基础和强力后盾，瞄准和利用最新技术推动业务融合发展。同时，公司全面承建“国家网络视频数据库”，打造亚洲最大视频内容云。预计通过二至三年的建设，国家网络视频数据库将被打造成为亚洲最大的视频内容云和新媒体数据中心，成为全国新媒体产业链上极为重要的公共服务支撑平台和公共资源共享平台，在抢占产业制高点，助力视听新媒体和新一代信息技术产业蓬勃发展的同时，进一步促进文化与科技高度融合发展，大力推动全国文化信息消费持续增长。此外，完成CNTV统一视频制作、统一信息安全服务的战略部署。2013年上半年，公司顺利完成中国网络电视台（CNTV）北京总部全部视频制作业务和文化信息安全管控业务的迁移，在无锡实行统一生产制作、统一信息安全管控，在无锡打造全球最大的中文在线视频生产基地、中国最大最权威的网络风险管控中心。目前，一方面，公司在做大做强视频生产及风险管控基础业务，确立细分市场领导地位的同时，紧紧把握产业发展趋势，加大创新投入，依托中央电视台和中国网络电视台的资源优势，强化技术创新与自身软件能力、系统能力建设，逐步开展视频检索、媒资经营、视频舆情、数据挖掘分析、微视频制作等新业务，面向全产业链提供专业化信息技术服务和增值服务。另一方面，公司正逐步发展成为具有独立商业价值和市场竞争力的领军型新媒体产业云服务提供商。

（二）无锡广播电视集团[1]

近年来，无锡广播电视集团（台）在资源整合、媒体融合方面进行了一系列创新探索，在传媒竞合重组的生态中，在“主阵地、主力军、主平台”的定位要求下，遵循文化和媒体发展规律，以“融”为核心推动转型发展：融入――融入时代潮流和发展大势，把握广电传媒的新任务、新要求；融合――整合资源，聚合优势，化学反应，裂变发展，催生新的发展业态和模式；融洽――以新型的文化观为基础，建构以人为本、富有内涵的全新媒体文化。

（三）江苏无锡动漫公共技术服务平台

江苏无锡动漫公共技术服务平台，由无锡市动漫领导小组办公室牵头，无锡广播电视集团为主管单位，负责项目的载体建设、项目运转、人才配套、运营管理等职责，主要为企业提供影视动画、影视特效、设备租赁、动漫技术服务、动漫制作、新媒体软件开发、专业培训等服务内容，与各大动漫园区、大专院校联合，形成政府、平台、院校、园区多级联动的产学研共建模式。目前，公司拥有总面积超过1万平方米的数字艺术制作基地和总价近2 000万的专业软硬件设施，是无锡国家动画产业基地试点示范企业。平台主营业务包括三维动画制作、二维动画制作、游戏制作、各类高清、标清影视合成、大规模集成渲染、动作捕捉数据处理、动漫制作人才培训等方面。2011年平台组建了新媒体研发中心，在动漫技术研发上投入大量人力财力，研发拥有自主知识产权的软件和基于智能移动终端IOS、Android等设备的各项应用。近年来，平台坚持以社会服务为己任，设定了科学、合理的服务流程和服务标准，为动漫企业提供公益，免费为园区动漫企业提供翻录制业务，为中小型动漫企业的发展起助推作用。2012―2013年度，服务平台为无锡偶形文化传播有限公司、无锡亿唐动画公司、无锡妙思动画技术有限公司、无锡雪豹十月数码动画公司、无锡第五印象动画有限公司，提供了影视动画、影视特效、设备租赁、动漫技术服务、动漫制作、新媒体软件开发等服务内容。为进一步加强化对动漫园区企业的服务工作，平台建立了园区企业调查走访制度，通过上门走访、发放调查问卷等形式，广泛征询园区动漫企业对平台服务的意见和建议。同时，平台在建设过程中与高校、科研机构、企业都建立了紧密互动的产学研合作，开展了多种形式的科技合作交流。

二、新媒体产业存在的瓶颈问题与原因分析[2]

虽然近年来无锡市围绕文化创意产业以及与新媒体产业培育发展相关的信息技术产业和文化传媒业，从产业政策扶持、创意园区建设、服务平台搭建和助推企业发展上做了大量卓有成效的努力，但对比产业领军型城市，仍需重视以下主要问题：

（一）发展思路尚不明确

如何引导和发展新媒体产业？新媒体产业高端人才的引进模式是什么？政策制定如何贴近新媒体产业发展需求？这些问题是导致目前无锡新媒体产业发展思路不明确的主要原因。目前无锡新媒体产业发展状态可以归纳为“散”“小”“匀”。“散”，指目前与无锡新媒体产业相关的行业分布散，各个区域和园区都在想发展新媒体产业、文化创意产业，导致各个园区主题不够鲜明，容易在分散竞争的过程中失去新媒体产业应有的集聚效益。“小”，指无锡市目前还没有多少上规模的新媒体重点企业，尽管从事新媒体相关产业的企业众多，但大多数企业处于小规模分散化经营状态，尚没有形成环环相扣的产业链。“匀”，指在政策层面与产业密切相关的文化创意、信息科技以及文化传媒产业的目标企业或个人仍不够突出。新媒体产业与文化创意产业类似，其独特的产业特性就是“名人效应”，当前政策扶持的匀质化并不适应该产业发展模式。

（二）产业模式尚未成熟

目前，新媒体中除了即时通讯、搜索、电子商务等形成了较成熟的业务运营和盈利模式之外，绝大多数对内容资源比较依赖的新媒体没有找到成型的盈利模式，依然沿用传统媒体的经营方式，即依靠出售点击量与受众影响力吸引广告。即使发展势头最好的手机报、手机电视和网络视频，也没有走出传统媒体经营模式的覆盖。单一依靠广告收入作为产业模式，极易受市场、媒体竞争、政策等因素影响的波动，风险较大。一旦传统媒体发展遇到波动，新媒体的投入和运作都将失去保障。而一些理论上未来发展空间无限的新媒体形态，也由于种种原因在短期内无法形成盈利模式。

（三）本土重点企业不足

目前，无锡市新媒体业已产生了亿唐动画、无锡慈文影视、飞视传媒等优势企业和天脉聚源等一批发展势头良好的成长型企业，但现阶段较难突破企业小规模、分散化经营及产业链缺失的状态。这种状态，归根结底是由于本地缺失重点企业造成的。重点企业不仅具有产业集聚效益，而且具备品牌效力。缺乏重点企业会影响产业发展后劲和潜力，最终会对新媒体产业的良性健康和可持续发展造成影响。

（四）行业领军型人才匮乏

无锡市新媒体行业领军型人才匮乏，主要表现为移动开发技术人才难觅，为数不多的人才中，待遇薪酬又普遍偏高；市场人才难觅，对于新媒体项目，技术含量非常高，客户认知度低，对于市场开拓人员的专业素养要求非常高，因此，很难寻觅到合适的市场营销人员和产品经理人才。近几年，蜚声海内外的无锡“530计划”引进的文化创意国际领军人才寥寥无几。与此同时，由于在政策层面对无锡本土创意研发机构重视不够，平台建设不足，并缺乏对本土创意成果的宣传以及产业成果的推广，造成本土文化创意人才流失严重。虽然人才流动是当今社会的一大特征，但无锡较之一线城市的政策及软环境建设仍显滞后，这也是导致无锡市新媒体产业高端人才流失的一大因素。

三、大力培育发展无锡市新媒体产业的思考与建议

（一）引进培养新媒体产业高端人才 [2]

新媒体产业链蕴藏着大量的就业机会和新的岗位。其中，网络、动漫、游戏、3G、新闻、编辑、广告、创意、营销、编导等专业的新媒体人才和技术人才需求量较大。无锡在新媒体产业领军型人才和创意人才方面，原本有着非常优厚的先天条件，但是人才外流这一现实情况，提示相关部门制定人才引进政策时，不应忽视本土创意人才，避免一方面创意人才引进不足，另一方面又有大量创意人才外流等问题。为此，需要继续深入推进人才战略。一是继续积极引进海外人才；二是诚邀大师入驻，设立专项资金和专门人员创建大师来锡交流平台，促进高水准行业交流；创建“知名大师工作室”，吸引大师落户无锡，加快构建无锡创意人才梯队；三是注重复合型人才，引导商业精英投身新媒体领域，坚持和深化“文商结合+引商入文”理念，加快产业化进程；四是珍惜本地人才，挖掘本地优质人才资源，利用各种宣传渠道及奖励措施，扩大影响力，打造和提升无锡人才的高地优势。同时，注重本土吴文化、工商文化的深厚积淀，依托江南大学，在倡导自由创意的前提下，引导形成独特的“江南学派”，打造本土创意风格和人才名片。

（二）推进新媒体产业园建设

目前，央视国际网络无锡有限公司已经相继吸引中国日报网、易视腾、朗新科技等一批上下游企业入驻无锡新区，以CNTV为旗舰的新媒体产业板块正逐步崛起。针对目前新媒体企业各自为政、重复投资、资源分散、整体竞争力量薄弱等问题，公司应以CNTV南方基地为旗舰，打造视听新媒体产业核心链条，建设集新媒体核心技术研发、产业化运营、信息服务、视频生产、企业孵化、人才培训、应用支持及商务服务为一体的多功能特色型产业园区，并将其打造成产业链完整、聚集度高、影响力大的新媒体产业集群及国家级新媒体产业基地。

（三）进一步推进新老媒体间的融合[1]

发展新媒体产业没有现成的模式可以套用，必须结合公众需求重点、资源状况、受众市场等一系列因素，加强与传统媒体之间的融合，找到自身作为内容商、运营商、服务商与市场的最佳契合点，才能为新媒体产业开辟全新的领域，实现新媒体产业价值的最大化，促进新媒体产业的可持续发展。

参考文献：

篇5

截至2010年年底，集团资产总值从整合前的37亿元增长至100亿元，增幅170%；年营业收入增幅约80%，年均增长20%。提前完成成都市委为集团确立的2012年资产总值破百亿、收入突破35亿元的奋斗目标，成为国内发展速度较快、增长幅度较高、综合实力快速提升的综合媒体集团之一。

回顾这近五年的路，大体可以用“5个坚持”来概括：在坚持正确舆论导向的前提下，我们坚持以媒体融合发展为主题，以推进战略转型为发展主线，坚持以“做精做强传统产品、推进战略向蓝海转型、大力实施资本运作快速推进产业扩张”为发展战略，坚持以深化体制改革和机制创新为发展动力，坚持大力发展“大文化”产业，正在逐步由传统的新闻资讯生产者、传播者向全媒体综合信息服务商、文化产业战略投资者的角色转型。

审时度势，确定全新发展战略

集团成立之初，成都市委对集团提出了“全省前头、全国前列、全球一席之地”的“三全”总体发展目标。总目标确定后，顺理成章要回答发展的战略问题、发展的路径问题、发展的动力问题、发展的机制问题、发展的队伍问题等，结合我们的实践，感到“发展的战略”对我们格外重要。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，发展战略，事关全局，事关长远。

究竟该制定一个什么样的发展战略？这几年，在探索中逐步清晰，在实践中逐步完善。这个发展战略至少应当有“三个参照”：一要立足于成都媒体的现实，二要顺应全球传媒发展的大势、特别是以互联网为代表的新媒体潮流，三要符合国家的以“大文化产业”为特征的产业政策特别是传统业态的转型升级诉求。同时，它还得体现“三个有利于”：有利于改变以前过分依赖传统的广告、发行、印务等的“一亩三分地”守成心理，有利于促进传统业态的提档升级向新媒体进军，有利于媒体集团市场主体角色的转型。

2009年4月，成都传媒集团召开了一个具有历史意义的中心组学习会。这个中心组学习会，对集团发展许多方面进行了深入思考，如对传统产品过分依赖，对新媒体认识迟、行动缓，投入怕“烧钱”等。大反思引发思维“大碰撞”，“大碰撞”使得思想大解放。特别是吸纳了全国副省级报业集团武汉“高峰论坛”的部分思想成果后，集团党委把我们集团的发展战略浓缩为三句话，这就是“做精做强传统产品、推进战略向蓝海转型、大力实施资本运作快速推进文化产业扩张”。2009年5月，集团党委通过了《关于大力发展新媒体的决议》，确定以平均每年不低于集团营业收入的3%用于发展新媒体项目。这不仅回答了发展新媒体“钱从哪里来”的问题，更重要的是，它是以党委决议的形式，把我们的发展战略予以锁定，从而成为全集团9000多员工的共同意志，成为凝聚人心的旗帜，成为鼓舞斗志的愿景。

传统产品，贵在做精做强

发展新媒体、新业态，绝不意味着可以丢掉、放弃报纸电视广告等传统产品。对于今天的传媒人来说，它依然是我们的“根基”和“饭碗”来源之一。而且，传统媒体产品相对网络产品而言，在公信力方面的比较优势依然明显。因此，面临传统产品的“天花板”，突破着力点在4个字，即 “精耕细作”，以做精来做强。

集团加大管控力度，坚持向机制创新要效益，变革考核办法，细化经营指标，增设专项任务指标和规范管理指标，与绩效挂钩，按季监控。集团上下将压力转化为拼市场的动力，无论发展好的单位，还是困难暂时多些的单位，都表现出强烈的拼搏精神和市场竞争意识，着力于经营方式创新，着力于经营挖潜，实现活动创收、版外创收、多渠道创收，推动集团全年经营业绩增速再创新高。

根据新闻出版总署的统计数据，目前，成都传媒集团的“报业板块”综合实力位居全国报业集团第四位，仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、上海解放报业集团、上海文新报业集团。其中，《成都商报》广告收入2010年突破10亿元大关，成为继《广州日报》后全国第二份广告收入破10亿元的报纸，位列全国都市报第一。

集团“广电板块”坚持机制创新、节目创新，以大活动促进影响力，电视台全年收视率在央视频道群、省级卫视频道群、川台频道群、成都台频道群近60个频道中，占了27%的市场份额，接近本土市场的三分之一。2010年实现营业收入5.8亿元，在全国城市电视台中名列第二。

以资本运作为手段，推进战略向“蓝海”转型

五年来，我们集团以资本运作为手段，依托传媒核心产业，以国际化视野，在新兴媒体渠道拓展和新媒体领域抢滩布阵，新媒体项目取得重大突破：

挺进国际传媒市场。集团斥资近3亿元与新闻集团旗下的华语电影片库、星空卫视和Channel以及TVB等，开展新媒体业务合作，迈出了区域媒体集团进军国际传媒市场的关键步伐。

进军国际网游市场。继2009年斥资4.41亿元收购“梦工厂”网游企业后，集团再次以3亿元的价格，全资收购上海晨炎信息技术有限公司100%股权，该公司产品主要基于美国苹果公司iPhone平台，99%的市场在欧美，预计未来3年的增长率超过40%。同时增资北京锐易通科技有限公司，持有其20%的股份。

改造全新的新闻门户网站。全面整合集团传统媒体信息资源、活动资源、人力资源和网站域名资源，将其打造为成都新闻宣传的新平台、新阵地和特色主流网络媒体。

快速进军地铁传媒新领域。与成都地铁公司合资成立地铁传媒公司，占领地铁传媒新阵地。开通地铁电视，创办成都首份真正意义上的免费地铁报《新城快报》，获得总署批文，并实现当年赢利。

推动传统媒体数字化发展突破。推出西南地区首个报媒移动终端阅读器――成都商报iPhone阅读器1.0版和iPad阅读器。广电抢抓“三网融合”机遇，积极推进IPTV、网络电台、手机电视等新媒体业务拓展，成功将成都的电视直播节目信号发送到中国网络电视台进行全球，成为首家也是唯一一家通过中国网络电视台实现全网直播节目信号的城市电视台。

在当下，文化产业的内涵是丰富的，它既包括传统的报业、广电业，也包括以互联网为代表的新型传媒业，还应当包括文化创意产业、文化地产等业态。这就是“大文化产业”的概念。上述认识，是我们制定“三句话”发展战略的一个思想基础，它也应成为我们产业发展的重大项目选项。这几年，我们全力获取优质文化地产资源，按照文化产业园区化、楼宇化的规划，加大复合文化产业进军步伐，致力于产业结构的优化升级，提升了集团产业综合实力，为集团成为文化传媒的战略投资者、实现集团战略转型创造了必要条件。