文化传媒公司经营方案精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇文化传媒公司经营方案，期待它们能激发您的灵感。

篇1

从2009年开始，公司开始逐步实施积分制管理办法和多项目经营的管理理念，几年下来，公司员工人数从最初的五、六个人裂变成为现在的近百人的团队，公司经营范围从最初的广告制作发展成为一家集广告、装饰、展览、庆典、演艺、传媒、影视、杂志、高端婚庆、培训、房地产营销策划等11家业务分公司为一体的一站式文化传媒服务机构，2012年公司的营业额近2000万，真正验证了积分制管理创始人李荣说的“广告公司年营业额3年过千万”的事实。

2009年开始试行积分制管理时，当时员工只有6、7人，业务也只是单一的广告制作和安装，自我学了积分制管理后，有了多项目经营、打造一站式、全方位、集约化、规模化文化传媒服务机构的构想和信心，当时我就意识到做这些必须有一个好的管理机制，才能复制和扩张。于是我开始在单位进行宣传、发动，制定公司积分制方案……2011年6月，我带着管理团队一行四人再次前往湖北群艺学习，成立了积分制实施小组，7月正式启动，在实际应用的过程中不断地深化和完善，逐步全面复制群艺积分制管理模式。2011年11月，公司开始实施全面的产值量化管理。到2013年6月底，积分制管理在添彩传媒已经卓越成效，解决了管理上的很多难题，用积分进行引导，最后成为了员工的好习惯、好思想、好风气，逐渐形成了健康的企业文化。

通过积分制管理办法：一、解决了公司内部卫生环境的老大难问题。公司行政部制定了个人办公区卫生标准、办公区卫生标准、公共卫生区卫生标准，同时规定相应的责任人和奖扣分标准。二、 提高了公司职能部门的管理积极性，解决了管理增加的工作量。通过积分制管理的实践运用，公司也在积分管理上创新。三、解决了公司公共事务无人管的问题。四、提高了公司员工业务接单和催款的积极性。

篇2

唐先荣认识到，如果不走捷径学习别人已经成功的经验，靠自己闯可能要走很多弯路，花很多冤枉钱，也可能要摸索很长时间才能走上成功之道。他了解到指导老师经营一家文化传媒公司，目前为了指导培训全国各地学员，专门开办了文化创意工作室。唐先荣的指导老师通过六年探索实践，独家研发出五套文化创意项目解决方案：文化创意广告策划，综合信息咨询服务，植入式公益广告牌，编辑出版图书画册，创办本地内部期刊。项目操作步骤祥实具体，都是低起点、零投入或低投入、高回报的文化创业项目。只要有高中文化，有一间办公室，一台电脑，一个人就可以起步开展工作。如果起点高一点，接受培训后就可以办起文化创意工作室，或注册成立文化传播公司。

唐先荣的创业起点很低，开始对搞文化项目一窍不通，困难重重。因经济拮据，他只好向朋友借钱交函授培训费。通过函授培训，很快掌握了经营绝巧，没多久就在老师的指导下开始运作。老师教他先了解当地政府和有关部门近段时期的文化主题活动和大型庆典活动，唐先荣按老师提供的模式方案复制运作，很快搞定一个文化项目。由于唐先荣的诚实可信和执着精神，首战告捷，第一个项目就纯赚20多万元。唐先荣赚到第一桶金后，春风得意，信心十足，注册成立文化传播公司，聘请了专业人员，购置了相关设备，生意越做越大。现在他早已还清了债务，治好了爱人的病，并在城里繁华地带买了一套商品房，还买了一辆价值15万元的小轿车。

为了让更多有心从事文化创意产业的朋友快速创业成功，本刊特别推荐，唐先荣的指导老师面向全国推广，常年培训招收学员，承诺长期跟综指导，确保文化创业成功。函授2980元，面授3980元。

恩施州长河文化传媒公司文化创意工作室

地址：恩施市清江水岸B单元五楼

秦老师 电话：15171092546

13872714668

篇3

在资本运作过程中,上海新华发行集团创造了“股权收购+资产置换+股改”这一全新的上市方式,而解放日报报业集团通过国有股权划拨等形式控股上市公司,由此实现主要媒体经营性资产的整体上市,成为国内省市级党委机关报媒体集团上市“第一股”,媒体集团取代政府部门逐渐成为新华传媒的主导者。新华传媒这种连环借壳上市方式,是现有体制下媒体资本运作模式的创新和突破,对我国传媒业探索适合自己的资本运作路径具有十分重要的示范作用和借鉴意义。

上海新华发行集团推进改制与借壳上市

新华传媒的前身是上海新华发行集团,集团公司成立于2000年6月,由上海新华书店、新华书店上海发行所、上海书城、上海音乐图书公司、中国科技图书公司等34家企业经过资产重组而成。集团从2004年起分三步走完成了企业改制,由国有独资企业转变为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。集团51%的股权由上海市委宣传部所属上海精文投资有限公司、解放日报报业集团、上海世纪出版集团、上海文艺出版总社、上海文化广播影视集团联合持有,形成了比较合理的法人治理结构。

上海新华发行集团于2006年4月剥离部分优质资产,并融进上海故事会传媒有限公司、上海联市文化发展有限公司、上海久远经营有限公司、上海炫动卡通卫视传媒娱乐有限公司、上海东方书报刊服务有限公司的部分或全部股权,组建新华传媒股份有限公司。新华传媒是新华发行集团的主要利润来源。上海新华发行集团在改制过程中,创造性地将《职工分流安置方案》改成了《职工权益保障方案》,为了支持企业改制,从国有股权转让款中划出2亿元人民币作为改制职工权益保障资金,专款专用,这为其他企业改制树立了一个良好的榜样。

上海新华发行集团在改制成功之后,通过资本运作成功借壳“华联超市”上市。华联超市股份有限公司是全国著名的以销售物质产品为主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月华联超市公布资产重组及股权分置改革方案,公司将持有的除尚未使用完毕的募集资金48331.33万元以外的全部资产、负债及业务,与上海新华发行集团有限公司直接和间接持有的上海新华传媒股份有限公司100%股权进行置换。同时,公司吸收新华传媒并更名为“上海新华传媒股份有限公司”,原新华传媒实体不再存续,公司承继新华传媒全部的资产及业务。根据公司的股权分置改革方案,新华集团将采取“资产置换+现金对价”的组合方式向全体流通股股东执行对价安排。资产置换方案为:公司股权分置改革与重大资产重组相结合,即新华集团与直接和间接持有100%股权的子公司上海新兴商务服务有限公司,将其合计持有的新华传媒100%股权与公司除尚未使用的募集资金以外的全部商业类资产(含负债)进行资产置换。

“新华传媒”的上市,是在我国资本市场实施股权分置改革和上海市国有资产进行战略性重组的背景下进行的。新华发行集团推出了“股权收购+资产置换+股改”这一具有创新意义并多方共赢的方案,通过资产重组与置换方式成功借壳上市。2006年8月,上海新华集团收购华联超市1.183亿股股份,占公司总股本的45.06%,成为公司第一大股东。经过资产置换,公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务,公司名称变更为新华传媒,其商业模式也发生相应改变,成为A股市场上第一只真正意义上的出版类传媒股票。

新华传媒成功上市只是其整合上海市委宣传部下属文化传媒资源的开端,新华传媒上市后确定的发展思路,就是从现有图书主业向综合传媒集团拓展。

定向并购整合解放日报报业集团经营性资产

新华传媒借助于上市公司这个平台,展开资本运作。2007年4月24日新华传媒公布定向增发公告,公司计划向特定对象解放日报报业集团和上海中润广告有限公司发行股票,其中解放日报报业集团将按照有关文化体制改革政策,把政策允许进入上市公司的所属传媒经营性资产全部注入新华传媒。此次发行规模不超过1.3亿股,拟收购资产的价值估算为20.6246亿元。新华传媒向解放日报报业集团发行股票购买其资产主要包含:上海申报传媒经营有限公司100%的股权,上海晨刊传媒经营有限公司100%的股权,上海人才市场报传媒经营有限公司100%的股权,上海地铁时代传媒发展有限公司57.5%的股权,上海房地产时报传媒经营有限公司100%股权,上海解放教育传媒有限公司100%股权,上海风火龙物流有限公司100%股权,上海中润解放传媒有限公司40%的股权,上海解放文化传播有限公司51%的股权。而新华传媒拟向上海中润广告有限公司发行股票则将主要用于收购其持有的中润解放60%的股权。增发公告指出,重组的目的是进一步增强公司的竞争实力,“借助新华书店、解放日报报业集团下属报刊、中润解放的品牌优势、资本优势,进军全国市场,成为跨区域的传媒上市公司”。

2008年6月16日,新华传媒公告称,其控股股东上海新华发行集团,已按上海市委宣传部的要求进行股权调整,解放日报报业集团及其全资子公司上海新华书店投资有限公司,通过无偿划拨受让新华发行集团23.46%的股权,从而累计持股50.8%,实现了主要媒体经营性资产的借壳上市,进而成为新华传媒的实际控制人,新华传媒的演变将更多反映解放日报报业集团的发展战略。新华传媒主营业务将从图书发行业务为主转变为图书发行、报刊经营、广告、物流配送等,为构建综合性上市传媒集团奠定坚实的基础。

新华传媒作为解放日报报业集团唯一的资本运作平台,拥有了更大的发展空间。解放日报报业集团承诺将所拥有的消费服务类、专业类报刊的经营业务和人员,与上海风火龙物流有限公司相同或相似的报刊发行业务和人员,与上海中润解放传媒有限公司相同或相似的广告业务和人员全部注入上市公司,在政策许可的条件下,还将解放日报报业集团下属党报、党刊和时政类报刊经营业务注入新华传媒。2010年7月31日,新华传媒公告,拟将所持上海嘉美信息广告有限公司100%股权以股权增资方式对解放日报报业集团所属的上海新闻晚报传媒有限公司进行投资。投资完成后,新华传媒将持有新闻晚报传媒部分股权,新闻晚报传媒将持有嘉美广告100%股权。

新华传媒将其发展战略调整为“打造无线阅读体验的数字平台和实体平台”,盈利模式也调整为分账模式。新任董事长陈剑峰表示,新华传媒要以现有的两大业务为核心,完善数字平台与实体平台的建设;同时要通过产业链延伸和创新业务形态提升公司的市场竞争力;以低成本或资本运作手段实现全国性扩张。新华传媒通过了以手持移动阅读终端的硬件作为切入点投资数字发行平台暨阅读器项目的议案。2010年4月29日,新华传媒和解放日报报业集团、易狄欧合资成立上海新华数字阅读传媒公司,推出了自有品牌“亦墨”电子阅读器,正式进军移动手持阅读终端运营领域。着力打造网上数字内容发行平台――“新华e店”,启动与实体书店的全面联动,逐步拓展外部渠道。公司现已完成与110多家出版社全面线上、线下图书发行以及500多家出版社单项合作协议的签订。

新华传媒成为上市公司后,严格按照现代企业制度要求建立健全了公司治理结构,全面提升公司治理水平,随着越来越多的经营性资产的注入,业务范围从单一化走向多元化,新华传媒的组织结构发生了很大变化。2008年4月,新华传媒正式组建了股份制的管理机构。根据实际情况,同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要,新华传媒确定了总部的8大职能:企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、绩效考核、投资、信息管理、品牌管理,这是一种偏向战略型的集团管控模式,即对关键人员及财务进行管控。如何发挥集团整体的协同效应,同时又保证众多子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争,是新华传媒面临的一大挑战。

新华传媒的主营业务与经营业绩

新华传媒以解放日报报业集团报刊经营和广告为主体资产,其主营业务为文化传媒市场运作,目前形成了广告、媒体经营、图书发行、物流配送和电子商务等五大业务板块。

一是广告:公司下属的上海中润解放传媒有限公司是《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》等报刊的广告总商,公司与文汇新民联合报业集团合资的上海新民传媒有限公司是《新民晚报》、《文汇报》等报刊的广告总商,通过上述两大平台实现了不断整合上海平面广告市场,拓展跨地域、跨媒体的业务。

二是媒体经营:公司拥有《申江服务导报》、《房地产时报》、《人才市场报》、《上海学生英文报》、《I时代报》、《晨刊》等“五报一刊”的独家经营权。

三是图书发行:拥有全资子公司上海新华传媒连锁有限公司,其中公司所属的新华书店连锁是上海地区唯一使用“新华书店”集体商标的企业,在全市拥有大型书城、中小型新华书店门市等大中小不同类型的直营网点近200家,拥有中小学教材的发行权,今年新获得上海市中专职学校教材的总发行权,图书零售总量占上海零售总量的65%以上。

四是物流配送:所属上海风火龙物流有限公司建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络,开创了“发行+物流”的全新配送模式。

五是电子商务等其他业务。

新华传媒主要收入来源于报刊经营、广告和传统发行业务,根据8月27日公布的2010年半年度报告,上半年实现营业收入9.88亿元,净利润8925万元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,综合毛利率基本稳定,主要原因是报纸广告业务下滑,上半年报纸广告及发行业务实现4.62亿元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,进而导致公司的营业利润同比下降19%,依赖于投资收益和补贴收入,公司业绩下降幅度为11%。而传统发行业务稳定增长,仍是公司重要盈利来源,上半年图书、音像制品、文化用品销售收入总额增长4.6%至4.69亿元,其中图书销售收入增长7.7%至3.89 亿元。新媒体业务正在探索和运营中,对公司业绩贡献甚微。

控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易,使之成为上市公司利润的重要支撑,新华传媒与母公司之间存在合理的关联交易,根据2010年半年度报告,上半年内新华传媒向控股股东及其子公司销售产品和提供劳务的关联交易总金额1,522.88万元。新华传媒前三大股东分别是新华发行集团有限公司、解放日报报业集团和上海中润广告有限公司。

注释:

①资料来源:上海新华传媒股份公司网站

②③资料来源:《新华传媒2010年半年度报告》

篇4

（一）着力推行竞聘上岗新机制。三明市歌舞团注重搞活用人机制，坚持公开、平等、竞争、择优原则，按照“按需设岗、竞聘上岗，以岗定酬、合同管理”的思路，在全省率先推行专业文艺团体员工竞聘上岗制度，将单位54个岗位面向全团和社会进行公开竞聘。对通过竞聘上岗的人员实行聘用制管理，单位与其签定3-6年的聘用合同。合同期满后，根据考核决定去留。同时，根据工作需要，通过网上信息等方式，对部分岗位实行兼职聘用，先后招聘100多名兼职人员。此外，在举办重大文艺演出活动时，实行“一场一聘”制度，根据演出需要临时聘用省、市、县专业或业余文艺演员参与演出，并按实际参与演出场次给予相应报酬。

（二）着力拓宽人员去留新途径。三明市歌舞团根据事业单位改革人员分流安置有关政策，对歌舞团8位年龄偏大、不能从事一线演出、愿意辞职自谋职业的在编人员进行了分流，一次性发放相当于本人6年基本工资的辞职补助费，人事关系委托市人事人才服务公共中心管理。对在编的竞聘到歌舞团相关岗位工作的人员，要求其按照岗位职责开展工作。对在编的未能竞聘到歌舞团相关岗位工作的人员，安排到所属的三歌文化传媒有限公司从事市场经营管理工作。

（三）着力构建分配激励新制度。三明市歌舞团积极推行基础性工资与排练演出补贴相结合的分配激励制度，实行工效挂钩，坚持按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬，收入分配适当向一线演职人员、优秀人才和关键岗位倾斜。对在歌舞团工作的人员，进行绩效考核，根据岗位职责、工作业绩、实际贡献，兑现工资待遇。对在所属的三歌文化传媒有限公司工作的人员，按岗位确定业绩指标，按业绩指标完成情况发放月薪，并评出每年度的营销标兵，给予一定奖励。三歌文化传媒有限公司按全年公司经营收入的2%提取员工外出学习培训经费。

（四）着力探索以辅养主新模式。三明市歌舞团积极创新内部管理和运作模式，创办了三歌文化传媒有限公司，与三明市歌舞团实行一套人马、两块牌子的运行模式。三歌文化传媒有限公司坚持一业为主、多业经营的方针，实行市场化运作、公司化管理，形成了创作、生产、营销一条龙的服务体系，由过去单纯的对外文艺演出拓展为现在面向社会提供演出、庆典、礼仪、户外广告、会展设计等多元化文化服务，实现了从演出班底向拥有策划、设计、运作、演出能力的团体转变，既有效增加了文化传媒有限公司的经营性收入，又为歌舞团的艺术创作、演职人员的学习培训、外聘一线演员报酬的兑现等提供了有力的经费支持。

（五）着力打造文化服务新舞台。三明市歌舞团作为公益性文化服务单位，积极探索文化出力、企业出资的公益性文化合作服务模式，先后与三明移动公司、农业银行等企业合作，围绕“新农村、新文化”等主题，深入了解群众的需求，创作了一系列群众喜闻乐见的文艺节目，并通过“流动舞台车”开展文化下基层巡回演出活动，把文化舞台搭在群众家门口，丰富了基层文化生活，进一步满足了城乡居民精神文化需求。

二、主要成效。三明市歌舞团通过着力推进内部体制机制改革，有力促进了单位事业更好更快发展，为广大群众提供了更加优质高效的公益文化服务。

（一）确保了推进改革与维护稳定双促进。一方面，三明市歌舞团在推进体制机制改革过程中，始终坚持以人为本的理念，充分考虑广大员工的利益诉求，按照“改革无情、操作有情”的思路，妥善解决了分流人员的辞职补助费等问题，使改革得到绝大多数员工的理解和支持，为顺利推进改革创造了和谐稳定的环境。另一方面，三明市歌舞团通过改革用人制度、分配激励制度、经营管理制度等，改变了过去“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的状况，使员工的收入和福利待遇大幅度提高，员工每月的平均收入由2006年的500元提高到2012年的4000元，极大地激发了广大员工的干事创业热情，有力地促进了单位事业和谐发展和跨越发展。

（二）推动了文化事业与文化产业双发展。一方面，三明市歌舞团通过推进体制机制改革，促进广大员工解放思想、转变观念，不断增强市场意识、竞争意识和服务意识，创作和排演了一大批紧扣时代脉搏、适应市场需求、公众喜闻乐见的优秀作品，切实为群众提供了全方位、多层次的公益文化服务。2007年以来，在全市12个县（市、区）的145个乡（镇）和部队、学校、社区、工业园区开展文化下基层演出活动达500多场，观看演出的群众超过100万人次。另一方面，三明市歌舞团通过剥离歌舞团经营职能，创办三歌文化传媒有限公司，极大地释放了内部发展潜力，闯出了一条以文化事业发展引领文化产业发展、以文化产业发展支撑文化事业发展的良性互动路径。三明市歌舞团在经费得到有效保障的情况下，完成了大量公益性、主题性、纪念性演出任务；创办了三歌艺术培训中心，免费对200多名少年儿童进行艺术培训，使三歌艺术培训中心成为了歌舞团演职人员参加艺术教育志愿服务活动的新平台、少年儿童接受艺术教育的新乐园。

（三）促进了创作能力与服务水平双提升。三明市歌舞团通过实行竞聘上岗制度、改革分配激励机制，使广大员工进一步增强了责任感和危机感，从过去的“要”变成了现在的“我要干”，有效激发了广大员工的工作热情，进一步提高了员工的创作能力和服务水平。

（四）实现了社会效益与经济效益双丰收。三明市歌舞团通过着力推进体制机制改革，有效激发了内部发展的生机和活力，产生了强烈社会反响，取得了良好市场回报，实现了社会效益和经济效益双丰收，演出场次由改革前2006年的10多场跃升到2012年的近200场；经营收入由改革前2006年不足30万元增加到2012年突破1500万元。

三、几点启示。三明市歌舞团通过推进内部体制机制改革，有效激发单位发展的内生动力，全面提高公益服务水平的探索，对于推进事业单位分类改革，具有一定借鉴意义。

（一）推进事业单位改革必须坚持以解放思想为先导。解放思想是推进事业单位改革的基本前提。只有大胆解放思想，勇于探索、勇于变革、勇于突破，才能实现体制大改革、机制大创新、事业大发展、服务大提质。改革之前，三明市歌舞团困难重重，全团员工工资只发放70%，还欠缴350多万的员工基本养老保险费。在这种情况下，三明市歌舞团内部引发了要不要改革和如何改革的激烈争论。三明市委、市政府和主管部门借文化体制改革的东风，确立了“早改早脱困、早改早受益、早改早发展”的改革方向，着力引导歌舞团广大员工解放思想，创新发展理念，理清发展思路，探索发展路径，经历了一场“破茧成蝶”式的嬗变，闯出了一条在改革中促进文化事业与文化产业协调发展、相得益彰的新路子。实践证明，坚持解放思想，打破思维定势，有利于用创新的思维谋划改革、用改革的精神推动发展、用发展的办法破解难题。

（二）推进事业单位改革必须坚持以勇于创新为动力。创新体制机制是推进事业单位改革的核心内容。体制机制创新是最重要的创新，体制机制优势是最具竞争力的优势，体制活则全盘活，机制新则局面新。三明市歌舞团在推进改革过程中，积极引导广大员工深入分析和查找制约发展最主要的困难和问题，认真讨论制定改革办法和措施，着力创新管理体制、用人机制、分配制度和经营模式，牵住了改革“牛鼻子”，突破了发展瓶颈，使歌舞团焕发出新的生机和活力，实现了跨越式发展。实践证明，坚持勇于创新，大胆破除影响公益事业发展的体制机制障碍，有利于构建灵活高效的管理体制和运行机制，最大限度地调动员工积极性、主动性和创造性，最大限度地激发内部发展活力。

（三）推进事业单位改革必须坚持以统筹兼顾为原则。统筹兼顾是推进事业单位改革的根本方法。只有注重统筹兼顾，把改革的力度、推进的速度和各方面可承受程度统一起来，才能确保改革积极稳妥有序推进。三明市歌舞团在推进改革过程中，注重正确处理推进改革与维护稳定、加快改革与促进发展、市场化运作与公益、社会效益与经济效益的关系，在改革的宣传动员阶段，耐心细致地做好思想政治工作，积极引导员工理解改革、支持改革、参与改革，在推动单位改革发展中施展聪明才智、实现人生价值；在制定改革方案阶段，既注重贯穿创新体制机制促发展的理念，又注重体现兼顾各方利益保稳定的原则，着眼于充分调动广大员工干事创业的积极性；在组织实施改革阶段，坚持“以社会效益为主、以经济效益为辅”的原则，实行“以公益为主、市场化运作为辅”的运作模式，有效提升了公益服务能力和水平，从而保证了改革的顺利推进、事业的健康发展和内部的和谐稳定。实践证明，坚持统筹兼顾，妥善处理改革发展稳定的关系，有利于维护好各方面利益，充分调动各方面积极性，形成同心同德推进事业单位改革发展的强大合力。

篇5

上海市企业联合会和上海市企业家协会最近按照国际通行的方式，以2006年企业营业收入为入围标准，经严格审定被排出了2007年上海企业100强。上海新华传媒股份有限公司(以下简称“新华传媒”)位居第75名，与众多知名央企、国企比肩位。

新华传媒在10月底的业绩预增公告显示，初步测算，2008年度公司归属于母公司所有者的净利润与上年同期(已披露数)相比上升了250％以上。

这只代码为“600825”的股票，从1994年在上证所挂牌至今，已经历过几轮身份的“更迭”。1993年10月，上海时装股份有限公司公开发行普通股股票2000万股，于1994年2月4日在上海证券交易所上市交易；此后几经股权交易，先后更名为华联超市股份有限公司和上海新华传媒股份有限公司。

新华发行集团核心业务成功通过组建新华传媒“借壳上市”，标志着上海新华发行集团有限公司整体改制工作顺利完成，成为我国出版发行企业中第一家A股上市公司。其成功经验以及后资本运作时代的公司治理对同样历史长、资产关系复杂的国企改制具有典型意义。

借资本谋发展

孕育了新华传媒的上海新华发行集团成立于2000年6月10日，是由上海新华书店、上海书城、上海发行所以及中国科技图书公司等34家企业经资产重组而组建的现代企业。集团成立以来进行了两次股权改制，先后引进国有股东和民营股东，实现了从国有独资转为国有多元，再到混合所有制的转变。

据新华传媒股份有限公司主管财务的副总裁李萍介绍，新华传媒上市是在我国资本市场实施股权分置改革和上海国有资产进行战略性重组的背景下进行的。2005年5月，全国上市公司实施股权分置改革，所有新股上市被停止。而与此同时，百联集团旗下的上市公司“华联超市”由于同业竞争等原因而业绩大幅亏损，股票跌落为“垃圾股”。这对于欲上市却又未赶上IPO好时机的上海新华发行集团而言，无疑是个借壳的好机会。

上海新华发行集团首先将主营业务分拆出来，又收购了上海炫动卡通卫视、故事会文化传媒公司、东方书报刊服务公司、上海联市文化发展公司、上海久远文化公司的全部或部分股权，建立起一个以出版物发行为基础，以大媒体产业发展为方向的新型企业――上海新华传媒股份有限公司。同时，集团收购华联超市45.06％的股权，成为华联超市控股股东。紧随其后进行了资产置换，即用新华传媒股份有限公司全部的资产将华联超市的资产置换出来。2006年5月24日，资产置换方案公之于众，8月28日召开股东大会，94％的股东赞成资产置换。同年10月17日，以资产置换加送现金的方案完成股改，复牌上市。股民手中的股票代码仍是600825，但已由“华联超市”更改为“新华传媒”，并且获得配送的每股1.55元现金。

上海新华发行集团推出的“股权收购+资产置换+股改”这一创新且能多方共赢的方案，实现了与资本市场的对接，创造了我国国有文化企业上市和股权分置改革的先例。同时，它还是上海国资战略重组的一个重要举措，既解决了百联集团控股的上市公司之间的同业竞争，促进了上海商业类资产的整合，又使得原本稀缺的上市公司资源向优质企业靠拢。

在总结新华传媒借壳上市的成功要素时李萍坦陈，“上海市委和宣传部的市场意识非常强。新华传媒通过市场化运作，进行借壳上市方案得到了政府支持。此外，在上市时会面临很多历史问题需要提供兼顾多方利益的解决方案，因此企业的上市小组要有魄力，敢冲敢闯。”

“后公众化”

新华传媒目前拥有新华发行集团的图书音像制品、物流配送、电子商务，版权交易等主营资产，市值约60多亿元，通过产权交易和资本市场上市等市场化的手段，资产规模和盈利能力的增长进一步促进了股价和市值的增长。为了发展和壮大以文化产业为核心的公司主营业务，公司2007年第一次临时股东大会同意公司将部分剩余募集资金2.67亿元作为追加对全资子公司――上海新华传媒连锁有限公司的投资，用于实施建设现代图书流转中心、开设五角场书城和购买浦东乐凯大厦房产开设东方书城等项目。2008年1月，公司完成定向增发，解放日报报业集团、上海中润广告有限公司等分别以其传媒类经营资产认购公司124367268股股份。定向增发后，新华传媒在以图书发行业务为主业的基础上，增加报刊经营、报刊发行、报刊广告等业务，打造完整的平面媒体经营产业链，进一步提高了新华传媒在平面媒体经营领域的竞争实力。此外，公司的广告业务跨媒体拓展亦小试牛刀，获得了上海国际赛车场承办的F1大奖赛的户外广告经营权，虽然目前收入与利润贡献不大，但有利于公司对接和开发高端客户。

篇6

公司品牌介绍

公司名称：晨诺文化传媒股份有限公司。

项目名称：服务业。

企业顾问：戴建。

指导老师：唐敏。

公司简介：本公司是一家股份有限公司，合伙人共掌握60%的股份另外40%归股东所有。公司主营业务：文化交流、会展策划、品牌策划、商业演出。中国大学生人数预计2010年达到3000万，中国大学生所代表的市场潜力也将上升。同时，中国市场经济发展迅速，外资企业涌入中国国内市场，本土企业面临竞争压力，企业宣传推广更是打响企业品牌的第一步。因此，我公司抓住大学生市场以及国内企业宣传市场，扩大发展本公司。

战略目标

市场分析

1.经营对象分析

中国大学生人数预计2010年达到3000万，中国大学生所代表的市场潜力也将上升。因此，我们公司抓住时机，针对大学生开展一系列的商业计划。争取抓住大学生市场，积累资本，并为后期发展做好资金准备。

2.国家大学生创业优惠政策

（1）免收行政事业性收费。

（2）现行税收优惠政策和创业经营场所安排等扶持政策。

（3）可申请不超过5万元的小额担保贷款，对合伙经营和组织就业的可按规定适当扩大贷款规模。

（4）有创业意愿的高校毕业生参加创业培训时，按规定，给与职业培训补贴。

3.创业商机与潜力分析

（1）媒体市场优势研究：媒体通过资源置换方式，改变了获得广告媒介资源必须付费的惯例。

（2）新模式让共合互动传媒在获得广告阵地的同时也获得了广告客户。

（3）真正实现了广告选购的自主化定制和广告投放的个性化发挥，效果更精准有效。

（4）变被动收看为主动关注，更好的提供广告投放效果。

企业组织结构

企业综述：

企业股份协议：

（1） 本公司为股份有限制，创业六个人一共掌握公司百分之六十的股份，其余的百分之四十股份由各股东掌握。并每月召开一次股东大会。

（2）每个创业人员不得转让或出售私有股份，创业人员内部可以转让或出售。

（3）股东成立后，全权委托作为公司运作的总负责人，全权处理公司所有事务，必须实现公司一体化领导，独立处理公司事务，如有重大事项，则由股东大会研究决定。

（4）合作期间，原始股本金不得作为其他用途，只能在公司的业务经营上往来。

（5）公司所有资金专款专用，独立核算。

营销策略

1.市场营销：

2.推广方案及预算：

经营项目

1.文化交流：鼓励与支持各种文化节的举办

例如：a.国内各大高校校内社团活动。

b.宣传常熟旅游资源与文化底蕴，以此带动地方经济发展。

C.承办地方文化节活动，宣扬地方文化。

2.品牌策划

前期：承办各大高校社团活动策划主持及校庆等节目；为大学生创业策划推广品牌，自己创业的同时为大学生提供帮助，共同创业，打响创业品牌；周边小型企业的新产品等宣传活动。后期：为国内中小型企业策划宣传。

3.会展策划

前期：策划展出大学生创作的各类艺术作品。给大学生艺术作品一个表现平台，得到伯乐的赏识，同样给学生带来一定经济收入。

后期：承办各类企业产品会展，如车展等。

4.商业演出

前期：联系各社团开展摄影展，文学作品书法展，街舞表演等；后期：承担商业演出的策划及安排；公益活动：前期从本校扩大到各大高校，后期扩大到社会上，筹集善款，并交与“红十字”。

篇7

集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元①，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。

一、集团管控模式特点

按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。

运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。

战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。

财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。

二、人力资源管控策略选择

人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。

监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。

顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。

三、A集团人力资源管控策略

A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。

1.投融资板块

投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。

2.建设板块

线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。

建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。

西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。

3.运营板块

轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。

4.资源开发板块

资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。

资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。

益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。

文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。

通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现。

注释：

篇8

10月28日晚间，光线传媒公告称，将以自有资金人民币8.29亿元投资参股新丽传媒股份有限公司（以下简称“新丽传媒”），通过收购股权及增资的方式，获得后者27.642%的股权。

光线传媒认为，参股投资新丽传媒，可以加强公司在电视剧领域的战略布局，使之与公司原有的电视剧投资业务形成互补。而更为重要的是，后者的到来将进一步完善光线传媒的产业布局。据了解，新丽传媒是以影视剧内容及其衍生品的投资、制作和运营为主营业务的文化传媒企业，在影视领域运营多年，2012年其净利润为8167.58万元。

针对今年影视业并购案密集涌现，艺恩咨询副总裁侯涛认为这是由行业所处的发展阶段所决定的：“我国影视市场集中度低，加上创业板文化影视类公司上市受阻，通过并购成为很多企业获得融资的有效渠道。”

至此，包括华谊兄弟、光线传媒、华策、乐视网、中视传媒等在内的影视传媒公司都完成了大手笔的并购。其中，华谊兄弟发起的并购案例最多，达3起，合计耗资11.34亿元；乐视网虽然只有2起对外并购，但合计耗资比华谊兄弟多出6500万元。在单个并购金额方面，华策影视以16.52亿元收购克顿传媒成就“最大单”，中视传媒以10.2亿元收购金英马居第二位。

分析认为，经过这一轮并购狂潮后，大者越大，小体量的公司则选择“傍大树”，影视行业终究逃不过“大鱼吃小鱼”的生存定律，资本在此过程中成为最迅速、最有效的助推力。

光线传媒紧跟潮流

光线传媒将新丽传媒揽入怀中，顺应了传媒产业的并购之势，却没有赶上传媒股最火热的日子。

在并购公告发出后，光线传媒股价连续3个交易日下跌，跌幅累计达到7%。一位关注传媒业的券商分析师不无感叹地说，“光线的收购如果提前一两个月，那肯定是要涨停的。”

“光线的收购的确有些瑕疵。”一位熟悉光线内部情况的人士告诉本刊记者，“一来估值太高，按2014年的利润计算，市盈率超过20倍，之前华谊、华策收购同类影视公司，都是十二三倍，还有对赌协议来保障后续业绩；二是此次光线是纯现金收购，没有利用自己的股权，还为此发行短期融资券来筹钱，收购成本太大。”

不管业界如何评论，光线传媒已经仿效同业竞争对手，成为影视行业并购“弄潮儿”。

今年7月24日，华谊兄弟以6.72亿元收购广东老牌手游公司银汉科技50.88%的股权，成就了“中国A股并购手游第一单”。为达此目标，华谊同时将配套募集资金2.24亿元，该项议案在股东大会通过，标志着华谊兄弟这家影视巨头正式将触角伸向了移动网游业。

这一跨界并购案完成月余，9月3日，华谊兄弟又以2.52亿元人民币收购著名演员张国立拥有的浙江常升影视制作公司70%的股权，同时，浙江常升以2.16亿元购买华谊兄弟实际控制人王中军和王中磊持有的股票，并锁定3年。如此独特的并购方式引来业界关注。在业内人士看来，这与王氏兄弟近年来频繁的并购举动密切相关，全产业链扩张是华谊兄弟的一贯战略，电影、电视、艺人经纪、游戏成为华谊的“四驾马车”。

有“电视剧第一股”之称的华策影视自然不甘落在人后。7月29日，华策影视宣布拟将以现金及发行股份相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司（以下简称“上海克顿”）100%的股权，交易金额为16.52亿元。这也成为了截至目前国内影视行业交易金额最大的并购项目。

与上述公司的并购相比，有“妖股”之称的乐视网在其并购行为中则显得疑点重重。8月27日，乐视网因筹划重大资产重组而停牌。9月30日，乐视网了重组方案，拟以现金和发行股份相结合的方式，购买东阳市花儿影视文化有限公司100%的股权，以发行股份的方式购买乐视新媒体文化（天津）有限公司99.5%的股权，并同时募集配套资金，最终以15.98亿元拿下了花儿影视和乐视新媒体。

而家电零售商苏宁云商的入局，让影视产业的出资方背景发生改变，也标志着影视行业正受到“业外”的热捧。10月28日，苏宁云商和弘毅以4.2亿美元联合战略投资PPTV聚力，在此项交易中，苏宁投资2.5亿美元，占股44%，顺利成为PPTV聚力第一大股东，这是苏宁迄今为止最大的一笔战略投资。

在现今的市场环境和资本环境下，传媒产业并购正在提速，一些大的公司都成为了故事的主人公。

资本推波助澜

“资本层面的驱动是引发影视产业并购潮的重要原因。”侯涛认为，“上市公司增多，凭借自有业务收入增长已无法满足股东对公司的预期，通过并购能快速达到该目的。”

事实确如侯涛所说，这些有并购行为的影视传媒类公司都经历了股价几连跳。万德数据显示，自2013年1月1日至10月30日，华谊兄弟上涨了233%，光线传媒上涨154%，华策影视上涨178%，中视传媒上涨109%，互联网企业乐视网上涨最多，高达312%。

“一方面是行业的发展确实有横向整合的需求，另一方面是二级市场对并购的热情很高，促使这些企业去做资本方面的运作，在这些非理性的情绪之下，风险、被收购方的业绩，似乎都没人关心了，几乎是任何并购案都引发了股价的涨停。”前述券商分析师说道。

华谊兄弟股价在今年的表现，便是绝佳的样板。进入2013年，华谊兄弟股价开始狂飚，受自产的《十二生肖》和《西游·降魔篇》在年初的大卖，以及《致青春》、《中国合伙人》等其他国产片创造票房神话的刺激，这个国产片“领头羊”更受投资人的热捧，在6月5日停牌前，其股价较年初已经翻倍。7月复牌后，华谊收购手游公司银汉科技，股价蹿升更快，加之9月华谊再启收购之旅，将江苏耀莱（影院公司）和常升影视（主营电视剧制作）纳入囊中，其股价在10月8日创下了盘中81.8元的历史新高。截至11月7日，华谊兄弟市值约为281.20亿元，而在今年年初，其市值还不到90亿。

此外，一些传媒类的明星股也有着类似的经历。与年初相比，截至10月初，光线传媒市值增长3.9倍，百视通为3.3倍，浙报传媒为3.8倍，而乐视网的股价攀升最快，达到5.2倍，截至11月8日，乐视网市值超过319亿元，超过了整个搜狐集团和视频业公认的老大优酷土豆集团。

高涨的热情持续到10月，投资者们逐渐回归理性，传媒股全线下挫，领跌的华谊兄弟和光线传媒较高位时的跌幅真达四成，华谊的动态市盈率仍然超过50倍，光线、华策、百视通等公司更是超过了60倍。

长期投资传媒股的投资界人士杜澎对《IT时代周刊》表示，“文化传媒股代表了新经济，相比于很多非市场化运营的大型国企，盘子小，故事好，容易被业界看好。”

行业整合是大趋势

股价下行，上市公司必然会承受一定的压力，包括对外并购的热情，但影视行业本身还处在上升期，市场集中度提高了，龙头公司竞争力增强，这是大趋势。

光线传媒董事长王长田就此发表观点指出，这种整合并购最终会形成一些综合性的传媒娱乐集团，他们起家业务可能会有差异，但是最后它们会融合成类似的业务领域，覆盖面比较广，会同时拥有渠道和内容，而且规模比较大，新旧媒体相互融合。“这样的大型综合性娱乐传媒集团，国内会形成10家左右，每一家公司的规模都很大。”王长田说。

篇9

关键词：影视公司 并购重组 上市公司 资本运营

近年来，我国影视市场竞争激烈，各类资本通过各种渠道纷纷角逐电影、电视剧、网络视频以及游戏等市场。但是影视市场风险依然较大，主要是影视企业是轻资产公司，电视剧与电影市场存在生产过剩现象，也存在价值高估、盈利能力不稳定以及财务风险等潜在问题。

影视公司并购重组的类型

近年来，影视类公司成为并购重组的对象，影视板块在资本市场掀起并购重组的热潮，传统媒体、网络媒体以及其他行业的资本都把目标投向影视类公司，试图在电影、电视剧制作行业分“一杯羹”。同时影视公司自身也在加强资本运作，通过IPO（首次公开募股）或者借壳上市，解决融资问题，通过并购重组提高核心竞争力、扩大规模、完善产业链。

一、我国影视类上市公司的主营收入与利润。我国传媒类上市公司共50多家，包括影视类、出版类、报刊类、网络类以及有线电视类上市公司，其中影视类上市公司10余家。除了中视传媒、百视通等国营企业以外，大部分是民营影视类上市公司，是企业并购重组的热点板块，主营收入与利润增长都较快，是投资热点。

如上表所示，我国影视类上市公司10家，另有在境外上市的影视公司，例如美国纳斯达克上市的博纳影业，2014年主营收入2.54亿美元，税后利润584万美元。保利文化是在香港上市的公司，2014年主营收入22.4亿元，净利润413万元。我国的影视类上市公司盈利能力较强，好于新闻出版类上市公司，具有较大的发展空间，因此，也成为资本市场追捧的对象。2015年唐德影视通过IPO成功上市，此公司因出品《武媚娘传奇》而出名。印纪传媒借壳高金食品成功上市，印纪传媒兼营影视剧和电视栏目的投资、制作、发行及衍生业务，为客户提供品牌化的娱乐营销服务，上市进一步拓宽融资渠道，提高竞争力。

二、影视公司并购重组的路径。影视产业通过内生增长模式的较少，想要尽快抢占影视产业市场，大部分通过并购重组等外部扩张快速占领市场，外部扩张式并购重组路径包括兼并模式、重组模式、战略合作模式以及私募并购基金模式等。

并购模式。兼并一般指企业通过产权交易获得其他企业的全部产权，使被并购企业丧失法人资格，获得他们控制权的经济行为。兼并分为吸收合并与新设合并，吸收合并就是一家公司消失，另一家公司为续存公司。新设合并为两家公司合并，成立一家新公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权，并购是影视企业资本运作的主要方式。②

例如，2014年，华策影视完成一系列的收购，收购韩国NEW公司15%的股权，最世文化26%的股权，合润文化20%的股权，高格影视18%的股权，海宁华凡60%的股权。在此之前，2011年，华策影视获得佳韵社55%的股权，2013年，购买克顿传媒100%股权，收购北京合润德堂20%的股权。2011年，乐视网取得东阳九天7.5%的股权，2013年，购买花儿影视100%的股权。2012年，光线传媒购买金华长风32%股权，2013年，收购新丽传媒27%的股份，2014年，收购妙趣横生、蓝弧文化及手游公司热锋网络等股权。2014年，新文化购买郁金香传播和达可斯广告100%股权，2015年，收购跨屏互动营销服务提供商创祀网络51%股权。华录百纳以25亿元的价格收购广东百合蓝色火焰100%的股权。

重组模式。重组是对公司所有权或控制权结构的一种重新安排，包括资产重组、负债重组和股权重组等形式。例如，2014年6月，江苏宏宝宣布与长城影视的资产重组方案，江苏宏宝以拥有的全部资产和负债作为置出资产，与长城影视100%股份的等值部分进行置换，长城影视实现借壳上市的目标。百视通重组东方明珠，百视通以新增股份换股吸收合并东方明珠，同时上海东方传媒集团公司SMG向百视通注入东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产。新公司将致力于打造互联网媒体生态系统，坚持内容和渠道并重，重组完成后，新上市公司成为文广集团统一的产业平台和资本平台。

战略同盟模式。战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利润的长期联合与合作协议，包括产权战略联盟与非产权战略联盟。例如，2015年，光线传媒与阿里巴巴签订战略合作协议，光线传媒的影视作品、艺人等优势内容与阿里巴巴数字娱乐产业、电子商务平台、互联网金融相结合，打造以传统媒体、互联网、金融等方式相结合的全新互动体系，获得内容传播与商业收益的双赢。华谊兄弟增资36亿元引入阿里巴巴、腾讯和中国平安三大投资者，定增后，阿里巴巴、腾讯所持华谊兄弟股份皆为8%，并列成为第二大股东。华策影视定增20亿元曲线引入百度和小米。2014年，华策影视与北京爱奇艺共同出资成立一家主要从事互联网影视剧和综艺节目制作业务的合资公司，华策影视占比51%，爱奇艺占比49%。

“上市公司+PE”模式，PE（Private Equity）就是私募股权投资。私募股权投资通过私募基金对非上市公司进行的权益性投资，会附带考虑将来的退出机制，通过公司首次公开发行股票（IPO）、兼并与收购或管理层回购等方式退出获利。许多上市影视公司成立产业并购基金，适时并购优质资产。例如，奥飞动漫与广发信德携手成立广发信德基金，投资互联网游戏、广告、文学、视频及影视动漫;蓝色光标斥资1亿元参与投资北京华泰瑞联并购基金中心，参与互联网、新媒体、影视等;乐视网成立乐视控股公司，布局互联网应用、移动互联网、云计算与智能终端等;当代东方与华安基金子公司共同发起的并购资产管理计划，基金规模50亿元，参与文化传媒行业优质资产的并购与重组;百度旗下的爱奇艺在2014年7月成立爱奇艺影业公司，并与中国信托合作推出影视文化金融众筹平台“百发有戏”，通过众筹成立影视基金模式。③

影视公司并购重组的特点

近年来，各类资本通过并购重组影视公司进入影视领域，把影视行业作为自己的投资领域与投资方向，影视公司并购重组呈现出如下特点。

一、互联网巨头纷纷投资影视产业。互联网巨头首先让人联想到BAT公司，即百度、阿里巴巴与腾讯三家公司的首个字母的缩写。阿里巴巴在影视市场收购活跃，阿里巴巴和云锋基金共同斥资12.2亿美元入股优酷土豆，其中，阿里巴巴持股比例为16.5%，云锋基金持股比例为2%。其次，阿里巴巴对文化中国进行62亿港元的战略投资，获得文化中国60%的股份，文化中国更名为阿里影业，文化中国是以精品影视剧摄制、报刊与移动新媒体运营为主的综合性文化产业集团。另外，阿里巴巴入股华数传媒，占股份总数的20%。百度和美国普罗维登斯资本合资成立爱奇艺，百度持有爱奇艺53%的股份，是第一大股东，2015年百度回购美国私募基金股权，拥有爱奇艺绝大多数股份。2013年，百度宣布3.7亿美元收购PPS视频业务，爱奇艺与PPS整合升级，新品牌为爱奇艺PPS。2011年，深圳腾讯公司购买华谊兄弟公司股本的4.6%，成为公司第一大机构投资者，投资华谊兄弟是“腾讯产业共赢基金”在影视领域的第一个重大项目。

二、传统媒体跨界并购风头正劲。近年来，报刊出版企业面临广告与发行量双双下降的挑战，经营风险骤增，亟需拓展新产品与新业务，提高企业的获利能力和运营效率。报刊出版企业通过并购重组向电视剧、电影、动漫与游戏等相关产业发展，实现业务的优势互补，带来经营与财务协同效应，降低经营风险。例如，湖北长江出版传媒与湖北电影发行放映总公司共同投资成立新华银兴影视文化发展有限公司;凤凰传媒收购南京传奇影业，大力拓展影视制作、发行、电影院线和演艺经纪等产业，实现产业链的完善和衍生;皖新传媒与上海华恺文化传播有限公司合作摄制动画电视系列剧;时代出版、中文传媒、出版传媒等已开始涉足动漫、影视、视频等领域，加大向视听领域的投资。

三、业外资本进入影视行业。业外资本主要指文化传媒行业以外的资本，他们寻求多元化的发展，纷纷投资影视行业。例如，中南重工谋求多元化发展，以10亿元收购大唐辉煌100%的股权，大唐辉煌是一家集影视投资、策划、制作、营销、艺人经纪为一体的影视制作公司，先后投资制作了《鲜花朵朵》《女人心事》等电视剧。万达集团更是从房地产高调进入文化传媒产业，把文化产业作为其支柱产业，2014年，其文化产业集团的年收入高达341亿元，其文化产业的布局涉及文化旅游、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园等。松辽汽车谋求转型，实现跨界发展，拟收购江苏耀莱影城和上海都玩网络100%的股权。

四、跨国并购与投资。国际化战略是国内影视公司的一个重要发展战略方向，也是做强做大的必经之路。2014年，华谊兄弟与其他投资人共同组成“华谊兄弟投资方”，合计向美国Studio 8公司投资1.2亿至1.5亿美元，购买美国Studio 8公司的股权，成为股东后，将负责其出品的所有电影在大中华地区的发行事宜。华策影视全资子公司华策影视（香港）投资有限公司斥资3.23亿元收购韩国电影行业巨头Next Entertainment World公司发行的股份，投资后华策影视将持有NEW公司15%的股权。2012年，小马奔腾收购美国著名特效制作公司Digital Domain（数字王国），将获得“数字王国”和“航母传媒”旗下电影、视觉特效、广告制作、虚拟人合成技术等核心业务。

影视公司并购重组的效应

影视行业内的并购重组主要是扩大规模，提高核心竞争力，增强市场优势，发挥规模经济效应;影视行业外的并购重组主要是发挥范围经济效应，调整产品结构，寻求新的利润增长点，防范经营风险。

一、通过并购重组要提升主业，提高核心竞争力。影视企业通过并购重组增强企业对市场的控制力，提高市场份额，实现有效竞争，特别是降低采购成本、管理成本、销售成本、融资成本等。电影巨头华谊兄弟收购浙江常升影视制作公司70%的股权，加强了自己在电视剧制作方面的能力。2008年以来，光线传媒创新性的时段联供网、频道联供网、付费数字电视和新媒体联供网，在节目制作方面具有优势，实现并购影视公司增强影视方面市场优势。2012年，优酷和土豆以100%换股方式合并，优酷土豆拥有庞大的用户群、多元化的内容资源及强大的技术平台优势，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，具有视频内容制作、播出和发行三大环节，重组成为强大的互联网媒体平台，增强市场竞争力。

二、通过并购重组优化企业的产品结构，降低经营风险。通过并购重组降低进入新行业的成本，特别是并购广播电视、互联网和移动媒体，进入其他行业领域，可以构建新的运营与传播平台，优化产品结构。华策影视目前主要从事电视剧业务，电影制作发行业务处于稳健起步阶段，2010年公司全资子公司浙江金球影业参与合资设立“浙江时代金球影业投资公司”，占股40%，将公司产业链延伸至影城院线业务。2014年，长城影视收购两家广告公司的股权，切入院线广告业务领域及电视广告领域，提升盈利能力，并降低电视剧制作行业的风险。报刊出版并购重组影视产业也是为了降低风险，调整产品结构。

三、通过并购重组完善“多介质、全媒体”产业链。乐视网是一个播出平台，通过并购重组花儿影视等内容公司，打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”生态模式，主营业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务等领域。百视通战略注资风行网，抢占互联网电视的入口，构成了“内容、平台、渠道、服务”生态圈。2010年华谊兄弟投资参股掌趣科技公司22%股权，又收购银汉科技51%的股权，除了电影、电视和艺人经纪三大业务板块以外，通过并购重组后业务延伸到手机游戏，跨平台的页面网游、社区网游，音乐的创作、发行及衍生业务，以及影院的投资管理运营业务，不断完善产业链。

四、通过并购重组可以实现资源互补，发挥协同效应。影视产业与报刊出版、互联网、广告行业都很容易产生协调效应。影视公司与互联网公司的并购重组可以形成“影视+互联网”的协同效应。例如，乐视网作为网络终端并购影视内容制作公司可以产生渠道与内容的协同效应。另外，经营业务、人力资源、财务资源、营销资源、管理资源、技术资源等都可以实现协同。例如，华策影视收购克顿传媒实现资源互补，克顿传媒拥有国内领先的影视行业数据挖掘和分析能力，以及先进的影视行业数据库，并购可以在版权资源、创作和制作资源以及营销团队方面深度融合和战略协同。

总之，影视行业成为资本市场的追捧对象，但是并购重组风险仍需持谨慎的态度。例如，2015年，ST申科宣布终止重组海润影视，主要是海润影视完不成业绩对赌，为了保证上市公司股东的利益，只能宣告终止。新丽传媒、幸福蓝海、能量影视等申请IPO的影视公司也暂停，欢瑞世纪、华海时代、笛女影视、金英马影视等近10家借壳上市的影视公司未能成功。影视行业的风险依然较大，较为低落的业绩增速和市盈率、市净率“双高”之间的失衡与反差加剧了整体行业相对过高估值的风险，作为并购重组标的影视公司，其估值不相称的利润增长速度以及无法完成业绩承诺的隐患也会给并购重组带来不确定性。

（本文系国家社科基金青年项目“媒介融合的政策选择与规制体系研究”（13CXW008）的成果）

（作者单位：安徽师范大学）

注释：

①企业相关财务数据来自于东方财富网

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第二条商贸服务类企业是指从事商贸业以及物流业、信息业、旅游业、中介服务业、文化传媒业等的企业。

第三条主体税种是指营业税、增值税、企业所得税。

银行机构设置以银监部门的批文为准，存款规模以本外币合计的资产负债表为准。保险公司机构设置以保监部门的批文为准，二级分公司保险机构含享受副地市级公司管理权限的机构，年保费（储金）收入以资产负债表为准。监管分类等级在B类以上的综合类券商以中国证监会的批文为准，注册资本以总公司营业执照登记数额为准，在*设立的区域性营销（管理）中心以上级公司的批文为准。

第四条商贸服务为主营业务之一的综合类企业，要求商贸服务业务收入占企业营业总收入二分之一以上且有相关项目正在开发和经营，认定以会计师事务所出具的审计报告为准；企业净资产、资产负债率以会计师事务所出具的审计报告为准；纳税额由企业所在地财税部门认定并提供相关证明材料，具体指同一年度内1月1日到12月31日期间企业实际入库的税款。

第五条总部是指集团公司的母公司所在地或非集团型企业

法人所在地（以工商部门登记的企业住所为准）。

第六条入区的世界500强企业和跨国公司由工商部门会同外经贸等部门认定。

世界500强企业认定依据以近三年（含当年）美国《财富》杂志评选并公布的世界排名前500名企业名录为准。

跨国公司要求在两个以上国家或地区设立经济实体从事相关经营业务的公司，具有鲜明的国际性、完整的决策体系和统一合理的全球市场布局，近三年年销售额在20亿美元以上。原则上应提交下列文件：1、跨国公司地区总部的注册登记证明文件；2、跨国公司已设立的企业名录（包括地址、投资总额、注册资本、入资情况、主要产品）与相关批准证书；3、地区总部的法定代表人或负责人的身份证明文件；4、投资外方资信证明文件；5、跨国公司的基本经营状况说明（包括会计师事务所出具的最近三年汇总财务报告）。其他条件标准在一事一议中细化明确。

第七条由国土局会同相关部门编制拟出让地块土地使用权招拍挂出让方案，经金融商务区建设工作领导小组审核后报市政府批准。分两个阶段签订土地出让合同的操作办法参照工业用地的出让办法执行，具体在地块推出时，在出让文件和出让合同中予以明确。

第八条国际商贸城建设指挥部（以下简称指挥部）项目招商科抽调发改局、国土局、建设局、外经贸局、市场贸易发展局工作人员组成。

项目确认实施程序：投资业主持项目情况说明和法定部门出具的主体资格证明、银行资信证明、年度审计报告等相关文件，向指挥部提出书面申请──指挥部招商科统一受理和汇总，并组织人员对项目的规模、质量、品牌、信用等方面进行考察，形成书面报告──指挥部会同相关部门对项目进行初审，形成初步意见，并提出拟入区项目的用地安排初步方案──提交金融商务区建设工作领导小组联合评审──报市委、市政府研究同意──由国土局按规定实施土地出让活动──中标（竞得）人按规定到相关职能部门办理审批、核准和备案手续──签订土地出让合同。

第九条项目投资业主通过提供虚假材料取得土地使用权的，视情节轻重给予批评教育、没收部分或全部履约保证金直至解除土地出让合同等处罚。企业通过提供虚假材料取得财政经费补助的，视情节轻重给予批评教育、取消补助资格、部分或全额追缴财政补助款等处罚。

政府工作人员在项目引进和财政经费补助审核发放过程中，有、、行为的，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第十条加强项目用途管理。视项目具体情况，在土地出让合同中增加附件要求，明确项目投资业主如未按合同约定使用的，需支付一定额度的违约金。

挂牌项目发生整体转让的特殊情况是指企业解散、撤销、中止、破产、司法裁决等情况。

第十一条物流企业是指从事报关、进出口、物流咨询、信息技术服务的专业物流服务类企业和为客户提供包括设计规划、解决方案以及具体物流业务运作等的综合物流服务企业。

信息企业是指从事数据处理、交换、分析等的专业信息服务企业，网络运营服务、增值服务和软件服务企业，以及自主开发网络游戏软件产品企业。

文化传媒企业是指从事新闻出版、广告设计、影视制作、宣传策划等企业。

中介服务机构是指律师事务所、会计师事务所、咨询公司、税务师事务所、人才中介机构、营利性培训机构等。

第十二条符合享受财政扶持政策的入区企业，持相关证明材料到指挥部提出申请。指挥部会同国、地税部门对企业经营、纳税情况及是否符合相关政策条款进行审核，提出对企业所属街道的补助意见。财政部门按分成办法予以结算并报批。经市政府批准后，财政部门将款项拨付给相关街道，专项用于金融商务区建设。

符合享受购房租房补助的入区企业，到指挥部提出申请，并提交相关证明材料：申请购房补助相关的营业执照、房产证、土地证等文件；申请租房补助相关的营业执照、房屋租赁合同等文件。指挥部会同工商、建设等部门对申请企业进行审核，提出补助意见。财政部门对补助意见审核后报市政府审批。市政府批准后，财政部门将款项直接拨付给相关企业。

第十三条新引进企业，是指本意见之日起工商注册和税

务登记在金融商务区的独立核算企业。本市企业进入金融商务区发展的，其享受政策时间明确为项目建成投用且企业入区营业开始计算。

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关键词：北部湾；县域城市；文化产业；广告行业

中图分类号：F127；F713.8 文献标识码：A

国家“十三五”规划纲要提出“公共文化服务体系基本建成，文化产业成为国民经济支柱性产业”的发展目标，文化产业和相关产业将加速融合发展。合浦县历史悠久，文化底蕴深厚，是中国古代海上丝绸之路始发港之一，素有“南珠故郡，海角名区”之美誉，近些年经济发展一直排在广西县域经济前列，是广西北部湾经济区的经济文化大县，其经济文化发展及人才需求特点在北部湾县域城市中具有一定的代表性。本文对合浦县广告行业人才需求状况和特点进行分析，为进一步研究北部湾经济区县域城市文化产业服务于地方经济发展及专业人才的创业就业机遇提供参考。文中所述“县域城市”，仅指县级行政区中的县、市，不含市辖区。

一、合浦县文化产业发展状况

1.文化产业经济发展

合浦县陆海空交通便捷，作为北海市唯一下辖的县级城市，是广西北部湾经济区和北部湾城市群的重要组成部分，经济发展具有政策和环境优势，有丰富的本土文化资源，为文化产业的发展提供了良好的人文环境，2012年被评为广西首批“特色文化产业示范县”。

合浦县“十二五”规划期间全县生产总值年均增长8.63%，2015年达到202.15亿，排名广西县域城市第十位，北部湾经济区（南宁、北海、钦州、防城港）县域城市第三位。2015年全县文化企业达210家，年产值3.25亿元。据不完全统计，截至2017年2月，合浦县共有广告传媒和策划类公司59家，图文印务和包装类企业50家，网络传媒企业6家，广播电视台1家，还未统计各类兼营广告业务的其他企业，广告业从业人员近600人。这些企业成为繁荣地方文化、助推地方经济发展的力量。

合浦县“十三五”规划期间，提出了“工业强县、旅游旺县、农业稳县、民生惠县”的发展战略，在文化产业方面将着力挖掘丰富的本土文化资源，发展文化旅游，全力创建“广西特色旅游名县”，实现全域旅游，与北海市同步建成北部湾国际旅游度假区核心城市、广西主要旅游集散地和国内一流、国际知名的滨海旅游休闲胜地。

2.文化产业政策环境

2015年，广西陆续出台“十三五”规划期间文化产业发展相关政策文件。《广西现代服务业发展“十三五”规划》提出，到2020年，广西文化创意与设计服务产业增加值达到500亿元，约占文化产业增加值的30%。《广西壮族自治区人民政府办公厅关于加快广告产业发展的意见》明确要求，要做大做强广告业，到2020年，力争全区广告经营额超过60亿元。《关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展行动计划》提出，要充分发挥文化创意和设计服务对相关产业发展的支持作用，以文化提升相关产业产品和服务附加值，以融合发展拓展文化产业发展空间，实现文化产业与相关产业相互促进、共同发展。《北海市推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展实施方案》提出，力争到2020年，全市文化创意和设计服务与相关产业全方位、深层次、宽领域的融合发展格局基本建立，文化创意和设计服务增加值占文化产业增加值的比重提高到30%左右。

3.广告业在地方经济文化发展中的重要意义

广告产业作为现代服务业及文化产业的重要构成部分，能够有效刺激消费和拉动内需，帮助企业展示形象，塑造品牌，提高产品附加值，推动知识与自主创新，扩大企业产品市场，对各产业经济发展起到支持作用。广告业还是一个高关联的产业，大力发展广告产业有利于带动产业链条内其他产业发展，促进产业结构调整与升级，加快构建现代产业体系。同时，广告产业在提升区域整体形象与软实力、推进社会文化建设等方面发挥着重要作用。一座城市的广告市场的大小，在一定程度上体现了当地经济文化的发展水平。

二、合浦县广告行业人才需求状况

产业发展亟需大量人才与其发展速度相匹配，需要大量高素质人才和复合型人才。合浦县经济发展迅速，文化旅游业蓬勃发展，与此相对应的广告行业市场也逐渐扩大，行业人才呈现较大的市场需求，同时也对行业人才质量要求不断提高，对于大中专院校广告设计专业学生而言，这既是创业就业机遇，但同时也面临着职业发展问题的抉择。

1.广告传媒行业人才需求特点

目前合浦县招聘广告设计人才的企业主要分为三类：一是广告制作公司或图文印务类公司。这类公司不仅要求从业者有一定的广告设计能力，还要求在具体的广告制作流程、设备操作、生产工艺及广告材料运用等方面也要具备一定的生产实践能力。二是文化传媒公司或传媒策划公司。这类公司主要侧重于设计师的设计能力，设计师主要从事前期设计工作，基本无具体的广告后期制作任务，但公司更希望设计师的设计能力覆盖面更宽，能同时具备3D建模、展示设计等能力。三是网络媒体企业。设计师主要从事网页广告的设计制作及广告信息更新等工作，需具备一定的网页广告设计能力和网络知识。

这三类企业对广告设计师的能力要求侧重点不同，但其中存在着一些共性，主要体现在以下方面。

（1）复合型能力需求。县域城市的V告传媒公司大多规模较小，组织结构简单，工作岗位设置笼统，广告设计师需具备更宽泛的广告设计制作技能。

（2）广告设计更具商业性。相比传统教科书和学术性设计比赛，广告设计更注重设计作品直观的视觉美感和商业元素。

（3）与客户的沟通、协调能力。设计师能按照客户提出的合理要求和建议进行设计和调整，在相互的沟通协调中确定设计方案。

（4）较高的工作效率。公司经营需考虑成本与收益，工作效率决定企业的生产效率，间接影响公司的经营质量，广告传媒公司一般对设计师有较高工作效率的要求。

（5）有较强的责任心和团队意识，有吃苦耐劳的品质。

2.广告传媒行业人才需求现状

合浦县经济发展较快，文化产业市场不断扩大，人才需求量不断增多，但受限于城市等次、济发展水平等县域城市客观条件及薪酬待遇、上升空间等因素的影响，人才吸引力不强，流动性大，高质量人才紧缺，广告业服务质量落后于经济发展步伐，不利于城市文化产业的发展和社会文化建设。

一是行业人才紧缺。大中专院校广告设计类专业毕业生大多不愿意选择到县域城市工作，而县内一些企业的招聘信息放到招聘网上近半年时间，应聘的人却寥寥无几；在为数不多的求职者中，也难以找到符合要求的人才；部分文化传媒公司则采取招聘兼职、短聘等方式解决用人需求，或将业务外包到其他设计公司。二是缺乏高质量人才。县域城市缺少对高技能、综合能力强的广告人才的吸引力，部分广告设计师是从文员等其他岗位经培训转岗而来，没有接受过系统的专业教育，职业能力及素质不高。三是人才流动性大。部分从业者出于薪酬待遇、专业能力、职业发展空间等多方面考虑，选择另谋发展；而一些相对优秀的设计师，则流向大中城市或待遇更好的公司。

3.广告从业人员职业发展瓶颈

目前合浦县广告传媒类企业多为中小微型企业，广告从业人员存在职业发展瓶颈，这对于专业人才尤其是高技能专业人才的就业选择有直接影响，致使整个行业不易于人才的引进，也使原有的高技能、高素质人才易于流失。

一是福利待遇。合浦县广告从业人员薪酬待遇在当地虽属中等偏上水平，只略低于地市级城市，但社会保险福利不完善，薪酬也相对固定，上升空间小，与一线城市差距较大。二是晋升空间。一些小微型企业经济规模小，人事结构简单，用人规范化程度不高，职业晋升空间较小，从业者归属感不强，工作不稳定。三是职业价值。一些相对成规模的本土大品牌、大企业的广告服务几乎都是由大城市的广告公司来提供，本土广告传媒公司专业化程度不高，创新能力不强，服务于大品牌、大企业的机会几乎为零，这不利于从业者的能力提升和价值实现。四是生涯规划。广告设计师职业发展空间小，部分从业者工作数年后选择转行、转岗或自行创业，缺乏明确的职业生涯发展方向。

三、服务地方经济的职业人才培养

南宁、北海、钦州、防城港等市属中职院校大多开设有广告设计类专业，部分学校招生形势较熟，但毕业生从事对口工作比例不高。合浦县师范学校、合浦县中等职业技术学校等县内中职学校都未开设广告设计类专业，本土职业院校不能培养出满足本土市场需求的广告专业人才。

广西北部湾经济区高职院校大多开设有广告类专业，但高职教育还处于发展阶段，以目前的教育水平，要培养出服务于国家一线城市的创新型广告人才，还有比较大的困难。因此，根据广西北部湾经济区发展的实际状况，高职院校应先培养出满足当地市场需求的本土化人才，再立足于本土，力争培养出更高规格的创新型广告专业人才，为建设创新型广西服务。县域城市地方政府可借助产业发展之力，完善广告专业人才发展环境，以吸引高质量的专业人才为地方经济文化发展服务。

此外，高校教师缺乏实战经验，对广告面向市场的商业性把握不足，这也成为本土化职业人才培养的不利因素。反映到具体的教学理念中，则是重视理论教学，忽视学生实践和动手能力的培养；注重广告作品的视觉美感和创意的新颖，却忽视广告媒体投放、消费者调查、受众心理、广告效应的反馈。在这种情况下培养出来的学生很难快速适应北部湾经济区对综合型广告人才的高要求。因此，要看到不足，突出优势，从而培养出适应社会要求的广告人才。

参考文献：

[1]吴家跃，李占平.广西出台加快广告产业发展意见[N].广西日报，2015-10-07.

[2]黄 露.中国―东盟背景下广西广告产业发展研究[J].广西社会科学，2015（5）：53-57.

[3]杨 力.广西北部湾经济区产业发展与广告专业人才就业保障研究[J].改革与战略，2011，27（11）：103-105.

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精细化管理,深挖内部潜力

金融危机逐步向各个经济领域蔓延。美国传媒业经历了明显的衰退,裁员、减刊、停印、破产保护、倒闭,坏消息连绵不绝。从金融危机爆发到2009年9月,美国倒闭的媒体超过200家,失业人数超过3.5万,倒闭名单中包括150岁的知名报纸《洛基山新闻》。

中国传媒则相对平静,表面上波澜不兴,但由于全球宏观经济环境的恶化,也导致了受众流失、收入下滑、成本上升、利润降低等不利形势。告别粗放式的增长模式,通过精细化管理来应对金融危机,成为中国传媒的现实选择。

精细化管理精髓在于以科学高效管理深挖内部潜力,其直接成果体现在成本的有效控制和内部资源的深度开发两个方面。

成本控制渗透于传媒运营的各个环节,包括内部的协同效应,原材料采购、使用,采编与发行营销等。辽沈晚报通过降低新闻纸采购价格,提高低克数新闻纸的使用比例,降低新闻纸成本;通过严格控制版数、合理控制发行、随天气变化调整发行量,降低发行成本,半年就节约成本1640多万元。广州日报则主要采取地方版置换和改窄报策略降低成本。广州日报各地方版原来本是由通用内容、广州新闻和地方新闻版三块组合而成,现为节约成本,将广州新闻与各地方新闻进行多点置换,从而做到出版8个地方版不增加用纸。报纸变窄2厘米,大幅节约纸张成本,一年节约4000多万元。

成本控制不能以牺牲新闻品质、降低为受众和客户服务水准为代价,否则,就会冲击传媒的核心业务与核心竞争力。简单的降低版数、发行量与裁减采编人员的做法并不可取。所以,成本控制对传媒内部管理提出了更高的要求,科学的管理方式,强大的执行力,是成本控制的成功基础。这为管理水平高的媒体提供了更有利的机会。

内部资源的深度开发体现在宏观和微观两个层面。宏观层面主要是指以资源开发为导向的内部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日报报业集团“钱江晚报有限公司”更名为“钱江报系有限公司”获工商总局批复同意,浙江都市类媒体最大方阵“钱江报系”进入实质性运营阶段,为内部资源的开发与整合奠定了良好的管理架构。“钱江报系”由《钱江晚报》、《今日早报》和《新民生・城市假日》三家都市报组成,拥有130多万份的期发行量。此前,已有南方报业、文新报业、深圳报业集团采取报系运营模式,但没有注册成立相应公司。

微观层面体现在具体业务环节的资源开发,特别是广告资源方面,许多媒体开发出新的广告类别、形态和销售形式。石家庄日报将政府评比、通报等内容搬上广告。大河报加大差异性地方版开发力度,加大闲置版面投入吸纳地方版广告。与此同时不定期推出“新闻+广告”形态的区域专版。长江日报、南昌晚报为读者发放购房消费券,拓展房产广告。今晚报、广州日报、常州日报等灵活运用广告价格的杠杆作用。今晚报将低价广告价格上调30%～50%,调高微利行业的广告价格,加强外地广告的投放力度。广州日报分门别类,针对不同的客户采取不同的价格策略;对忠诚广告客户不降价;对于竞争性客户,按照他们在本报的头发份额给相应的优惠价格;对不投放客户通过优惠,变为投放客户。常州日报对房地产广告划小计价单位,调整原来整版1个广告客户的方式,改为专做标牌广告,专卖尾房、特价房。

专业化运营,整合社会资源

整合一直是传媒运营发展中的核心议题。2009年,中国传媒资源的整合更为专业化。专业化的资源整合,有助于传媒形成新的竞争力。

资源整合的专业化主要体现在整合路径选择上。整合路径大致沿着产业价值链共享、核心竞争力延伸以及竞争或投资驱动三个方向展开。

产业价值链共享是指利用自己优势的价值链环节作为整合的杠杆。浙江日报报业集团在多个价值链环节与其他媒体整合。与浙江广电集团在新闻报道、媒体推广、广告置换等方面相互支持;与新闻出版报社在采编业务和经营管理方面开展了全方位的合作;与阿里巴巴集团充分利用各自的资源、团队优势,通过各种合作方式,实现网上网下资源的共享共赢,创新传统媒体与互联网融合发展的新路径。温州日报报业集团有限公司成立图书出版策划中心,对外承接书刊设计、编辑、营销、咨询等一系列出版相关业务。长沙晚报报业集团与湖南人民出版社合作出品“生活在长沙”系列丛书,涉足出版业全流程。深圳报业集团成立印务公司,拓展印刷产业上下游价值链。新华社新闻信息中心与北京世纪东方通信有限公司共同打造以“新华移动传媒”为品牌的手机媒体传播平台。湖南卫视“快乐购”与三湘都市报《新壹周》联姻,致力打造《新壹周&快乐购》购物品牌。

核心竞争力延伸是指以无形的品牌资源和能力作为资源整合的杠杆。山东大众报业集团投资创建山东文化产业职业学院,今年开始招生。贵州日报报业集团与贵州师范大学战略合作,开展产学研一体化合作。辽沈晚报、辽宁省策划学会等单位联手打造一个名叫“喜剧厂”的娱乐演出品牌。河南日报报业集团与河南大学合作举办河南大学民生学院。厦门东南快报推出报纸购物服务“哈乐购”,以深入家庭的都市报纸为购物平台,配以电话订购、网络订购、货到付款、本地化物流配送等方式。

传媒出于强化市场竞争优势的原因或开辟新的投资领域而对社会资源进行整合,是第三种路径。南方报业传媒集团与广东联通合作,创新传播模式,探索全面通信解决方案,提高信息化支撑能力,致力实施新媒体战略,创新“报业+运营商”模式。重庆晨报联合建设银行推出首张媒体类联名信用卡,持卡者自动成为重庆晨报会员。大众报业集团与中石化结盟,在品牌维护、市场营销、信息调查、资源互惠、文化建设等方面实现深度战略合作,并推出“加好油读好报”活动。在投资方面,浙江日报报业集团牵头的传媒产业投资基金――东方星空文化传播投资有限公司,希望通过东方星空基金的拓展,培育一批新兴的文化传媒产业,为浙江日报报业集团从单一的报业集团升级为现代传媒集团奠定完整的产业基础。

沧海横流,方显英雄本色。在多重危机和挑战面前,泡沫逐渐破灭,各种资源更易向那些具有核心竞争力的强势传媒集中,导致出现“强者恒强,弱者更弱”的效应。

数字化转型,探索新商业模式

2009年,传统媒体特别是报业,一方面继续巩固和发展原有核心业务;另一方面实施数字化转型,继续探索建立新的传播体系和商业模式,向多媒体融合性传媒集团迈进。传统媒体数字化转型努力体现在多个层面:

一是生产流程的再造。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统,通过流程再造融合新老媒体。系统通过流程再造融合新旧媒体,实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作,以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。此一系统,为解放日报原来所推出的“4I”战略(手机报I-news、网络数码杂志I-mook、电子报I-paper、公众新闻视屏I-street)提供了生产平台,标志着其数字化战略提升到了新的高度。

二是全媒体人才的培育。湖北日报传媒集团打造全媒体记者应对新的传播需求。从2009年初开始,湖北日报传媒集团尝试把记者的手机和旗下的荆楚网结合,湖北省各地记者站的记者用手机短信直接向荆楚网的新闻栏目发稿,然后编辑又从这些稿件中选取适合刊登在报纸上的稿件。

三是多渠道传媒终端建设。除了过去的手机报、数字报纸、户外电子媒体、传媒网站等终端形式外,2009年,融合性传媒终端出现了新的方向,那就是网络电视台。中央电视台启动打造国家网络电视台战略,规划将网络电视台进行多种渠道传播,电脑、手机电视、IP电视、互联网电视、公共汽车、地铁、机场以及户外广场大屏幕都是未来的传播终端。在报业方面,重庆日报报业集团也明确提出将开办网络电视台,并逐渐实现网络电视台、网络报、手机报、数字报等形式多样的新媒体发展平台。

四是充当新媒体孵化器。5月份,中南出版传媒集团股份有限公司宣布寻找优秀的互联网或手机媒体项目,并且将设立投资额达20亿元的文化产业战略投资基金。9月份,文新集团成立数字文化产品贸易中心,文新集团的其他涉外数字化产品业务,将在今后陆续注入该中心。

虽然传统媒体在数字化转型方面进行了积极探索,不过,并没有取得突破性的进展。传统媒体的数字化转型不能固守既有的思维,将传统媒体的内容等资源简单地移植过去,而需要创造性地将传统优势与新的技术特性完美嫁接,并成功发现有效的商业模式。而这,在2009年还没有很成功的案例。

转企改制,释放传媒生产力

2009年是传媒产业特别是新闻出版改革的攻坚年。4月,新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》,为新闻出版改革确立路线图和时间表,其核心内容是:经营性新闻出版单位全部完成转制,成为真正的市场主体;鼓励骨干出版传媒企业上市融资、联合重组、跨地区发展,三五年内培育六七家“双百亿”大型出版传媒企业。7月,国务院《文化产业振兴规划》,将文化产业发展提升到国家战略层面,确立了文化产业发展的目标、任务、路径和政策,为文化产业发展确立政策保障。

从操作上来说,2009年传媒产业改革主要体现在转企改制全面启动,同时以此带动了投融资机制的优化、市场退出机制的落实、制播分离的尝试。而这些都有助于破除束缚传媒发展的桎梏,释放传媒生产力。

全面推动经营性新闻传媒单位转企改制,是2009年体制改革的政策主轴。目前,出版社大部分已经完成了转企改制。报刊也正在进行中,部分先行者已经完成了改制。5月,上海商报传媒有限公司挂牌,上海商报由此成为经国家新闻出版总署正式批准的全国第一张改制成为企业的日报。11月,中国文化报社转企改制组建为中国文化传媒集团有限公司。宁夏、昆明、太原等地的传媒经营性业务包括出版、广电、报刊、互联网等都在各地主管部门的统一安排下转制为企业。此次传媒转企改制更多是由政策自上而下推动的,其目的是让传媒成为真正的市场主体,建立公司制的法人治理结构,股份多元化。

与企业身份相适应的是传媒业的投融资机制优化。相关政策鼓励社会资金参与传媒企业的股份制改革,鼓励传媒企业通过跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制并购重组,鼓励传媒企业进入资本市场。2009年,10余家传媒集团谋划进入资本市场。江苏新华发行集团IPO已选定A股市场,上市前期准备工作就绪,湖北日报传媒集团借壳国药科技。中国出版集团公司、湖南出版投资控股集团、安徽新华发行集团、南方报业传媒集团、大众报业集团、宁波日报报业集团、湖北长江出版传媒集团、江西出版集团等,开始谋划上市。

传媒市场退出机制开始引人关注。新闻出版总署在辽宁、河北进行试点报刊退出机制。而引起更多关注的则是,8月中华全国新闻工作者协会主办的《中华新闻报》因经营不善,严重资不抵债,正式停办。这是首家中央级报纸因市场因素而停刊。规范的传媒退出机制,有助于资源向具有核心竞争力的传媒企业集中,提升市场资源的配置效率,优化竞争环境。

上海文广新闻传媒集团一分为二,制播分离与转企改制同步进行。10月,上海文广拆分为上海广播电视台、上海东方传媒(集团)有限公司。上海广播电视台将继续维持事业体制,掌控播出资源和涉及新闻制作的部门。东方传媒将由上海广播电视台投资、控股并进行管理。东方传媒将囊括上海文广除新闻以外的全部制作资源及经营业务,并转制为企业,由上海广播电视台投资、控股并进行管理。这是首家在整个集团层面实施制播分离的尝试,拉开广电系统制播分离改革的大幕,为广电制作资源整合以及其他社会资金的进入,打开了一扇新的大门。随后,辽宁广电开始跟进。可以预计,制播分离将成为明年广电系统改革的热点。

篇13

《财经》记者 胡雯

4月10日深夜,《财经》记者见到快乐购物有限责任公司(下称:快乐购)董事长陈刚时,他仍然有些兴奋。过去一周时间内,快乐购接连收获两大突破。

4月8日,快乐购落地北京,在歌华有线第69号数字频道开播,每天24小时滚动播出。至此,北京成为快乐购的第67家地方市场,被陈刚视为其全国性战略布局的重要一环。

而在此前的一周,耗时数年的快乐购融资也终于落定。由弘毅投资牵头,协同中信产业基金和红杉资本三家投资机构向快乐购投资3.3亿元,这是迄今为止中国电视购物领域规模最大的一笔融资。

在出版行业改制融资上市进行了一段时间之后,资本市场开始将越来越多的注意力集中到更具吸引力的广电传媒行业。

快乐购融资正逢传媒行业融资大潮再起之时。4月初,国家九部门联合下发《金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》。《意见》明确指出,鼓励风险偏好型投资者进入市场前景广阔的新兴文化业态,努力推动符合条件的文化企业上市融资。

在快乐购之前,上海文广旗下的电视购物公司东方购物已经早在两年前完成一轮融资,清华同方参与投资。而《财经》记者获悉,除了快乐购之外,中央电视台下属的中视购物公司也在去年启动了自己的融资计划,中金公司担任其中介顾问。

广电系电视购物公司当中,快乐购和东方购物两家实力较为接近,而中视购物最为弱小,三国演义雏形初具。作为广电传媒行业新业态公司,电视购物行业融资改制已经走在了广电系统的最前面,其间融资、改制以及此后可以预期的进一步上市,都将会为广电传媒行业带来借鉴。

四年融资路

这家成立于2005年的电视购物公司的融资过程一波三折,总计耗时近四年。陈刚自述,“几乎与所有的投资机构都见过。”

最后的审批过程更是考验参与各方的耐心,2009年6月之后,每次问及陈刚关于快乐购融资的进展,陈刚的回答总是“快了”。

快乐购的融资始于2006年,一年之后,快乐购的融资顾问易凯资本也开始入场与快乐购商讨融资的条款和未来的架构。一轮海选之后,2008年3月,初选入围的四家投资机构开始做平行尽职调查。

四家投资机构当中,包括最终投资了快乐购的弘毅资本和红杉资本,此外,还有两家海外投资机构。

弘毅投资总裁赵令欢对湖南广电的关注并非始于快乐购,而是天娱。2005年,超级女声选秀节目红遍中国。彼时比起刚刚起步的快乐购,成功打造了超级女声的天娱才是湖南广电旗下最引人瞩目的明星,而赵令欢等投资者当时就已经意属天娱。

但是,天娱的投资进展并不顺利,赵令欢等投资者随即将目光转移到成立不久的快乐购身上。

在四家投资机构尽职调查完成之后,便开始两两组队进行竞价。“弘毅和红杉各自带领一家海外公司,两个阵营互相竞价。” 易凯资本CEO王冉透露,两家外资机构分别与弘毅和红杉有着密切的关系,所以才做如是安排。

半年时间的竞价之后,融资协议的基本条款出炉,交易达成指日可待。但是,在政府层面的审批却迟迟不能通过,湖南广电暂时叫停了这一交易。

资本在此时展示了其颇具耐心的一面。“我们又重新设计融资方案。”王冉说,鉴于广电的特殊身份,具有人民币投资能力的投资机构,且合伙人是内资身份的显然更容易得到监管者的认同。于是2009年初,两家外资投资机构齐齐出局,而中信产业基金作为新的投资方加入。

非常紧迫的是,2009年12月底融资协议必须签完,因为那时快乐购的国资评估报告就要过期。

而快乐购首先要在广电内部进行审批,然后再分别递交至湖南省委宣传部和湖南省财政厅来进行评估,此三家的最终意见构成了国有资产的评估报告。“这个评估报告一旦过期,就会非常麻烦。”王冉解释道。

陈刚告诉《财经》记者,目前快乐购还在办理工商手续,程序尚未走完。

在参与此次融资的三家投资机构中,弘毅投资是领投,随后分别是中信产业资本和红杉资本,其中红杉资本的数额最少。

三家投资机构当中,红杉资本在文化传媒领域投资中表现最为活跃,先后投资过保利博纳和湖南宏梦卡通等企业,而弘毅资本在2008年5月投资了江苏省新华书店集团有限公司,中信产业资本也一直希望能够在传媒行业投资当中取得突破。

惟一的遗憾

在快乐购融资最终敲定之后,王冉曾经在自己的博客中发表对这一融资的看法,在阐述了这一交易的积极意义之后,王冉不无遗憾地表示,“团队的长期激励机制问题没有得到彻底解决”,并称这是这一交易唯一的遗憾。

自快乐购融资进入外界视线以来,关于快乐购的团队激励一直都是行业内异常关心的热点,在此前的国有背景的文化传媒企业的融资改制当中,关于管理层持股形式的长期激励方案一直被回避。

但是,作为传媒新业态的电视购物行业,其娱乐喉舌功能并不突出,是否可以做管理层持股的尝试?

2009年12月底的一个论坛上,曾有听众异常直接地问当时的论坛嘉宾陈刚,“快乐购融资之后,你会有股份吗?”陈刚尴尬地笑了。显然,他自己也想得到一个答案。

“这就是一个体制突破的问题。”王冉分析认为,就如陈刚本人,既是快乐购的董事长,又在湖南广电体制内担任着行政职务,这样的“双重身份”的公司管理层究竟能否持股,能持多少数额的股份或者期权,国内并没有清晰的政策规定。

快乐购的意向投资者们的确曾经尝试过有所突破,在此轮融资过程中,快乐购的投资方曾经考虑过多种不同的激励方案,甚至曾经有投资者表示愿意单方面激励团队,但是也并没有实施。王冉透露,“这样容易让人顾虑投资人和管理者之间有什么默契。”

作为快乐购的大股东,湖南广电对这管理层持股的看法也非常开明。2008年,原湖南广电掌门人魏文彬曾经对《财经》记者表示过对湖南广电人才流失的忧虑,并且谈及以市场化的方式留住人才的想法,其意提到的例子就是陈刚。

“当非市场的体制和市场的价值取向产生碰撞的时候,团队激励的问题成为了整个交易中最核心的问题。”王冉分析认为,这一交易中的其他估值和条款都非常容易,而只有在管理层持股的问题上比较棘手,“是和整个体制在博弈。”

长期管理层持股的方案并未实施,但是,在管理层激励方面,快乐购仍有一定的突破。

快乐购所确定的是一个短期和中期相结合的方案,管理层的激励部分,在薪酬中的年终奖体现,股东会设计一个业绩标杆,超过此标杆的业绩部分,管理层团队就可以按照一个固定比例和股东分享。

王冉认为,这一方案只解决了短期和中期的激励问题,而没有解决长期问题。“毕竟它和期权股权的激励还是不完全一样的。而在现行基础上,如何能够让管理团队的利益真正和公司的长期利益对应协调起来,对于国有传媒来说还需要探索。”

王冉认为,国有传媒公司设计这样的长期股权激励方案并非不可能。赠送管理层股份的方式注定在中国现行体制中无法适用,那么让管理层团队按照市场价格和投资者一起来购买公司股份应属可行之方。

但是,在百分之百合规合法的前提下,快乐购融资交易的决策者触及到了这一难题,最终选择了规避。

布局“媒体零售”

快乐购似乎并不缺钱。2009年12月的股权转让公告显示,该公司最近两年经营业绩尚可,2008年的营业收入为11.8亿元,净利润3700万元。截至2009年前10个月的营业收入为11.4亿元,净利润5000万元。

除了尝试在体制机制方面有一定的突破之外,快乐购为什么要融资?4月10日,陈刚对《财经》记者透露,其新一轮的“媒体零售”布局业已开始。

陈刚认为,现在的媒体零售和电子商务还远未定型,融得更多的资金可以为快乐购在接下来的市场竞争中争取到更加主动的位置。比如在全媒体中的产业链布局和进一步的地域扩张中对未来的业务进行布局。

“只要我们恪守媒体零售这样一个基本模式前提,该做的都尽可能做。”他表示,快乐购将把电视到电台,互联网到手机,目录销售到电话销售,捆在一起做。

王冉认为:“新型零售企业都一样,电视只是快乐购的一个主战场,这是其中一个渠道。未来还有无线渠道,特别是互联网渠道,怎样形成一个跨媒体的立体的销售渠道和产业链布局,是下一个要思考的问题。”

4月底,快乐购的广播电台平台将会正式推出。陈刚还计划将其媒体零售的领域从电视,拓展到互联网和无线移动平台。此前,陈刚在互联网电子商务方面已有尝试,但并不非常成功。

与东方购物不同,在王冉看来,由于本地市场的狭窄,快乐购是一家“生下来就需要寻找突围的企业”。除了在全媒体产业链上下游布局,快乐购从未放弃地域上的扩张。目前公司拥有全国67家地方市场,从黄海、渤海至长江三角洲,向下延伸到珠江三角洲,内陆还有湖南长沙主战场。

“很多地方现在没法落地,”陈刚坦言在地区扩张时遇到的困难,“但是我未来肯定会通过全新的嫁接方式实现‘软着陆’。”

他所指的全新的嫁接,即利用新媒体的全产业链布局,例如在上海通过IPTV,而并非有线电视的方式进入。

而在这个扩张过程中,遇到的行政审批难题只是问题的一个方面,而另一个方面还是在经营上。比如是否可以用一套内容“打天下”。中国地广人多,每个地区又有非常明确的不同消费需求,“是否需要考虑适当做内容的差异化,这是一个重要的问题。”

电视购物“三国演义”

快乐购之前,广电系电视购物公司中的东方购物已经先行开始对外融资。

东方购物在2004年1月成立,是由上海文广传媒有限公司与韩国CJ Home Shopping株式会社共同设立的国内第一家专业从事家庭购物的公司。就在2008年同方注资之后,股权比例变更为上海文广集团持股45%,韩国CJ Home Shopping株式会社持股30%,同方持股25%。

与快乐购的全国市场战略不同,东方购物截至目前仍然主要据守上海本地市场,繁荣的上海本地消费市场给其带来了年均增长率达65%的销售额,2009年销售额将近30亿元。

“东方购物主战场(上海)大,整体盘子大,但是它并没有真正走出上海。”王冉这样评论,“从目前来看,真正具有异地扩张能力,能形成全国规模的,还是只有快乐购一家。”

然而东方购物现在的思路也变了,此前曾经有上海文广高层对《财经》记者透露,或将通过收购的方式开启全国市场的拓展。

4月初,上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司拿到了总局颁发的首张电视购物模拟频道牌照。

东方购物将在传统电视之外,与手机、IPTV、互动电视等新媒体合作,也不排除植入到未来的互联网电视播出平台中,而从上海走向全国也已经只会是时间问题。

三家广电系电视购物公司当中,中视购物是最为弱小的一家,这与其出身央视的背景多少有些不相称。

工商资料显示,中视购物由中国国际电视总公司与北京世恒成咨询服务有限责任公司在1998年就已出资组建。至2006年最近一次增资结束,公司注册资本为5000万元,中国国际电视总公司占股55%,南京蓝筹投资有限公司占比30%,北京世恒成咨询服务有限责任公司占比15%。

公司成立期间,经营范围数次变更,均为新增小汽车及汽车零配件销售、医疗器械、食品和保健品等当前热门行业,但是经营业绩未见改善。

根据中视购物工商资料中的财务数据显示,2007年,中视购物全年销售收入仅为2亿元左右,当期亏损2125万元。2008年,中视购物销售收入为4.5亿元,亏损为1189万元。

篇14

一、完善领导体制和工作机制，有力有序推进文化体制改革和文化产业发展

文化体制改革和文化产业发展，既涉及经济基础，又涉及上层建筑，政治性政策性强，必须加强组织领导，把握正确方向，有力有序推进。为此，无锡市委、市政府把文化体制改革和文化产业发展工作摆到重要议事日程，作为全市改革发展的重点任务，建立了领导小组。形成党委统一领导、政府组织实施、宣传部门协调指导、文化行政主管部门具体落实、各有关部门密切配合的领导体制和工作机制。各市(县)区及列入改革试点的单位也都层层建立相应领导小组和工作机构，加强统筹协调，研究解决重大问题，牢牢把握工作主动权。市委市政府还先后制定出台《深化改革创新体制行动纲要》、《关于支持文化事业和产业发展的若干政策意见》、《关于加快文化产业发展的实施意见》等政策文件，进一步完善政策措施，增强工作的预见性、主动性、操作性。在工作运行上强化组织力量、规范管理秩序。市委宣传部增设了“文化改革与发展办公室”，具体负责文化体制改革和文化产业发展日常工作；建立了办公会议、方案论证、重大事项报告、督导检查等制度，及时了解新情况、解决新问题。确保各项任务落到实处。

二、深化文化行政管理体制改革，形成“政事分开”、“管办分离”的新格局

创新文化行政管理体制，是提高党领导意识形态工作能力、转变政府职能的必然要求。无锡市坚持以“政事分开”、“管办分离”为突破口，加快建立科学合理、运转高效的新型文化行政管理体制。着眼改变过去文化行政部门既办文化、又管文化的状况，将原市文化局所属的文艺院团、国有文化单位全部剥离。成立了市文化艺术管理中心，专司“办文化”的职能：市文化局作为文化行政管理部门，履行抓规划、抓政策、抓导向、抓市场、抓服务的职责。按照中央和江苏省关于试点城市文化行政部门归并的要求，在市广电部门实行局台分开、台网分开的改革，将原文化、广电、新闻出版、版权等部门的行政管理职能实行归并，组建了市文化广播电视新闻出版局(简称文广新局)。新组建的市文广新局，除统一履行文化行政管理职能外，增加了拟订全市文化产业发展规划和指导协调全市文化产业发展工作的职责，并将原设在广电部门的动漫办整体平移至市文广新局，与文化产业处合署办公，从而改变了过去文化行政管理政出多门、力量分散的现象，实现了部门集中、统一管理。与此同时，有效组合文化、广电、新闻出版的行政处罚和相关行政强制监督检查职能，组建了市文化行政综合执法支队，形成统一、规范、有力的文化市场执法力量。

三、推进文化事业单位改革，激发文化发展内在活力

解决文化事业单位活力不足的根本出路，在于深化改革、转变体制、转换机制。无锡市坚持区别对待、分类指导，根据不同文化事业单位的性质和特点确定不同的改革路径，增强文化单位的活力、实力和竞争力。对列入改革试点的市图书馆、市博物院、市文化馆、《江南论坛》杂志社、《太湖》杂志社等公益性文化事业单位，建立起以人员聘用制度为重点的用人制度和以岗位绩效工资制度为重点的分配制度，普遍推行岗位管理，探索建立理事会制度，发展活力进一步增强，服务质量和水平显著提高。对列入改革试点的经营性文化事业单位市对外图书交流中心，会同其主办单位中国国际图书贸易总公司，协调市发改委、劳动局等部门梳理和完善劳动人事政策，组织财务审计和资产评估，在抓好人员分流、身份置换的基础上，实现单位性质由事业转变为企业，成为以图书营销为主的文化经营市场主体。对现有文化资源抓好优化配置，以无锡歌舞团为主体。整合无锡滑稽剧团、无锡评弹团、无锡市文化艺术学校及相关场馆等资源，组建了无锡歌舞剧院，打造“国家重点艺术表演院(团)”、“国家舞剧创作基地”，并组建市文华演艺有限公司，通过企业化管理、市场化运作，市歌舞剧院2008年演出收入首次突破1000万元。按照全省统一部署积极推动本市广电网络资源整合，成立江苏广电信息网络股份有限公司无锡分公司，搭建了广电网络发展新平台。

四、实施新闻宣传与产业经营“两分离”改革，增强传媒集团的传播能力和产业功能

新闻宣传与经营“两分离”改革政治敏感性强，政策要求高。组织实施难度大。无锡市认真贯彻中央和省的部署要求，深入调查研究，精心制定方案，积极慎重地推进新闻单位宣传与经营“两分离”改革，确保在坚持正确舆论导向、坚持党和人民喉舌性质的前提下，强化传媒集团的舆论宣传主阵地、文化产业主力军作用。在“两分离”改革中做到“四个分”：一是实行资源分离，对无锡广电集团、无锡日报报业集团进行清产核资，区分宣传资源与经营性资产，将广告、印务、发行等经营性资产从事业体制中全部剥离出来，转为企业。二是实行机构分设，广电集团、报业集团的新闻宣传机构和人员继续实行事业体制；将剥离出来的经营性资产分别组建广电、报业发展有限公司，经工商部门登记注册成为企业，进行市场运作，为宣传主业服务。三是实行人员分开，广电台和报社的新闻采编播人员与经营管理人员不混岗、不兼职，按照“老人老办法、新人新办法”的原则，原事业编制的人员需转入到新组建企业工作的，采取派遣输出的方法，保留其事业身份和档案工资，收入由企业确定，退休时按事业性质办理手续；新录用到公司的人员，全部按企业性质人员办法办理。四是实行管理分类，宣传与经营“两分离”后，广电集团、报业集团继续坚持党委统一领导；宣传上，设立编委会，实行集团党委领导下的总编辑负责制：经营上，广电、报业发展有限公司均设立董事会，实行董事会领导下的总经理负责制。宣传与经营“两分离”改革后，使从事宣传的人员专心钻研新闻业务、从事经营的人员专门研究市场，提高了传媒集团的办报水平和经营层次。

五、探索国有文化资产监管体制改革，实现“管人、管事、管资产”相结合

国有文化资产是宣传文化事业的重要物质基础。对国有文化资产进行有效管理，是社会主义市场经济条件下加强党对意识形态领域宏观调控的重要途径。无锡市按照权利、义务和责任相统一，管人、管事、管资产相结合的要求，积极探索和建立国有文化资产监管新体制。成立由市委宣传部和市财政局组成的“市属国有文化资产监督管理办公室”(简称市文资办)。

机构设在市委宣传部，由市政府授权文资办依法行使出资人的职责，负责监管无锡广电集团、无锡日报报业集团、无锡市文化艺术管理中心所属的国有文化资产近50亿元。制定实施《无锡市市属国有文化资产监督管理暂行办法》，明晰市属国有文化资产监管主体的职能，规范对市属国有文化资产经营重大事项的监督管理。制定实施《无锡广电集团、无锡日报报业集团年度综合绩效考核暂行办法》和《综合绩效考核指标体系》，综合考评两大传媒集团及其领导班子在完成宣传任务、履行社会责任、资产运营效益和可持续发展能力等方面的业绩，改变了过去考核时只注重经营业绩的状况。这一新的体制，使“管人、管事、管资产”相结合的原则得以有效落实，既确保了国有文化资产对宣传主业的保障和支撑，又确保了国有文化资产的安全完整和保值增值。