销售团队的文化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇销售团队的文化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、小组团队教研组织的构建

要想保持一所学校的活力与竞争力，必须以“人”为中心。既要强调人的心理需求与能力配置，更要强调团队的分工、合作与协同。我们加强学校小组团队建设，着力抓好课题组、教研组、备课组、磨课组建设，有序推进学校的课程改革。

1.课题组

课题组由优秀骨干教师组成。关注教育教学实践中的难点、热点、重点问题，将其提炼、升华为有价值的研究课题，并制订实施方案，进行实践探究，在实践探究中强化理论学习，进行反思调控。通过开展公开教学活动，在思维碰撞中提高教师的教学水平和研究水平。把研究成果向全体教师推广，真正起到以课题研究引领课改的作用。课题研究以分专题的形式推进。每次活动都立足课堂，解决教学实践中的问题。

2.教研组

教研组由同一学段同一学科的教师组成。主要活动形式有：①案例交流反思会。让教师用案例的形式，就自己近阶段教学中的收获、困惑在教研组内和同组教师进行交流、对话。分享彼此的经验，反思失败的教训，共商改进的措施，共享教学资源。②观摩研讨。在教研组活动时播放名师、特级教师的优质录像课，或请市内的教学能手、学科带头人上示范课，引领教师观摩研讨。从操作层面感悟如何凭借教材将观念转化为具体操作。③课堂实践。每学期每人上一节课改研究公开课，并在集体评议中更新教学理念，提高课堂效率。建构自己的教学经验，提升自己的实践性智慧。④理论学习。每次学习均围绕自己或组内的研究专题，搜集、整理理论学习材料。

3.备课组

备课组由同一年级同一学科的教师组成，以深入研究教材、透彻了解学情、优化过程设计、精选练习设计、进行有效的教学预设为目标。集体备课的形式主要有：①汇报协商式。小组成员依次说出自己对教材研读、教法学法设计、训练设计的观点想法，然后小组讨论协商形成集体教案。②比较补充式。抽签选出一位成员首先设计一教案，其他成员对这个方案进行补充质疑，发表自己的见解，从而使方案更加完美。③案例合作交流式。每个小组成员结合自己的风格和经验说自己最得意的一个片断设计，然后各自取舍。

4.磨课组

磨课组由同学科的经验丰富的老教师、优秀骨干教师、刚上岗的青年教师组成，以培训青年教师、锤炼骨干教师、提高教师课堂教学水平、丰富教师教学实践经验、提升教师实践性智慧为主要目标。磨课教师精选课题，认真研读教材，研究学生，在此基础上设计教学预案，开展多轮磨课活动。磨课教师借班试教，找出教学预案在实际执教中会出现的问题。在磨课组成员听课反思评议中，磨课教师再综合他人的想法和自己的反思重新修改教案。再试教――再反思评议――再修改――再试教，直到满意为止。

二、小组团队教研制度的建设

我们认为，教研制度的建设有利于规范小组团队的活动。我们努力构建好“四制”――动态课题组活动制度、教研组活动制度、备课组活动制度、磨课组活动制度，通过课题组、教研组、备课组、磨课组等小团队组织严格执行，对教师行为进行规范。

教研制度建设同样有利于提升小组团队的凝聚力。当小组团队中的一种价值观为小组成员认同后，就会产生一种黏合剂，把全组成员的思想和力量凝聚在一起，激发他们为共同的发展目标奋发进取的情感，产生巨大合力。基于这一认识，我们制定了《优秀课题组评比条例》《优秀教研组评比条例》《优秀备课组评比条例》《优秀磨课组评比条例》《校级优秀小组评比奖励方案》《教科研成果奖励条例》，努力提升小组团队的凝聚力。

我们还通过教研制度建设提升小组团队的竞争力，使团队具备持续的发展动力和创新能力，形成整体的竞争优势。一是建立教师外出学习听课制度。有计划地组织小组成员外出学习听课，把高规格的外出学习听课的机会作为对优秀小组团队和优秀小组成员的奖励。二是建立定期邀请专家来校指导制度。学校支持和协助各小组团队约请教研室专家、本地区特级教师或学科带头人作专题讲座，答疑解惑，让小组团队成员在与专家的直接交流、思维碰撞中明晰自己努力的方向。三是建立课改“三优化”优质课展示评比制度。每学期组织教师课改“三优化”优质课评比，营造良好的研究氛围，在各小组推出优质课的过程中提升小组团队的凝聚力、竞争力。四是施行校际课堂教学交流观摩活动制度。选拔本校小组中的教师与兄弟学校的教师同台竞技，开展系列课堂教学观摩活动。在这样的课堂观摩交流中引领教师观察分析研究，对自己的教学实践进行改进。

三、小组团队教研氛围的营造

我们在小组团队建设中，努力营造和谐、舒适、温馨的环境，让组员觉得在学校里工作是一种享受、一种快乐。

营造浓郁的学习氛围。变革学习理念，倡导“终身学习”“团队学习”“学习工作化，工作学习化”，让学习成为团体和成员个人的生存状态和发展模式，让校园成为读书交流的地方。倡导小组成员潜心读书，阅读教学专著、杂志。倡导分享式讨论，学习组成员把自己的学习收获拿出来共享，以促进成功经验的推广。倡导开展批判式对话，学习组成员就理论学习中的某一个观点或教育教学中遇到的热点、焦点问题，站在反思的角度展开辩论，提出质疑，通过思想相互碰撞达成高一层次的共识。

营造浓厚的研究氛围。教学研究的过程本身也是学习的过程、实践的过程、合作的过程、反思的过程，更是教师素养、潜能得到不断开发的过程。在这过程中，思想需要碰撞，灵感需要激发，经验需要交流，观点需要切磋，理念需要提升。我们要逐渐形成平等、民主、和谐、融洽的研究氛围，构建淬炼教育智慧的平台。

营造良好的团队氛围。我们倡导教师要学会宽容，遇到摩擦，多从自身找原因，学会换位思考。这样搞好了团队的协作工作，我们就能以快乐的工作态度来迎接新的挑战，和小组成员共同发展，从而达到生活和工作双赢的好局面。要善于沟通，善于合作，真正认识到帮助别人就是发展自己。

营造良好的创新氛围。我们努力营造“敢创”“敢冒”的创新氛围，大力弘扬“三敢”精神：敢于自我“实验”，敢于自我“创路”，敢于自我“冒尖”。要懂得事业的发展，需要一群人，需要多层次的人才结构。要创造出一个环境，让大家都能施展抱负。不断推出新观点、新做法、新经验、新课堂……

四、小组团队凝聚力的培育

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，是团队精神的最高体现。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感，在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。

1.团队凝聚力建立于目标上的共识

目标上所达成的共识是团队凝聚力的基础。除了建立共同的目标之外，学校及小组团队的管理者要把每一个成员的目标引导和统一到团队的共同目标中来，为组员的目标实现提供切实可行的步骤和措施。组员只有感受到团队集体的关怀和尊重，才会真正把自己当成小组的主人，才会与小组同心同德。

2.团队凝聚力蕴藏于成员间的尊重与信任

组建小组团队关键的一点是尊重与信任。尊重与信任是团队成员合作的基础。小组团队中每个人都存在着与其他队友不同的想法、需求、个性。团队成员需要尊重每个人的技能、观点和看法，尊重每个人对于完成任务做出的贡献。同时，良好的人际关系是高效团队的剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度，引导团队成员和谐共处、彼此尊重、彼此信任。

3.团队凝聚力体现于成员间的交流与沟通

篇2

于是，Z集团董事长得出了这样的结论：用人还是要用自己培养起来的人才，外面空降的人才靠不住。

Z集团董事长认为假如自己没有培养属于自己的管理人才，估计王副总裁可能带走的不是几个骨干，而是Z集团的业务，Z集团的网络，甚至Z集团的事业。Z集团开始创业的时候，只是一家乡镇企业，没有资金，没有技术，没有网络，没有人才，Z集团董事长将当时一家知名国企的销售部部长，也是前面提到的王副总裁挖过来，负责销售工作，王副总裁过来后，从那家国企带来了一大批的销售人员和技术人员，也带来了一大批的客户，于是Z集团从小到大，由一家乡镇企业，成长为一家大型的民营企业集团。其实，Z集团在创业过程中，由于企业的快速发展，很多骨干都是从社会上招聘的，或者是通过猎头公司挖过来的，这些职业经理人，确实推动了Z集团业绩迅猛的发展。但是，Z集团董事长也意识到这些职业经理人，简称“空降兵”，具有很大的不确定性：既然我能将他们挖来，那别人也可能以同样的方法将他们挖走。于是，Z集团的董事长，在企业发展的同时，也在不断的培养和锻炼新人，特别是学校刚毕业的大学生，无论是学习，还是平台，还是发展的机会，特别关照新人。因为在Z集团的董事长心目中：只有自己精心培养的经理人，简称之为“地面军”，才是确定性因素，他们对企业有感情，对企业有忠诚度。

笔者尚且不评价Z集团董事长的观点正确与否，只想通过从上面的案例，抛出一个话题：空降兵难道就不能成为确定因素吗？地面军难道都是确定因素吗？

空降兵为什么不确定？

很多的企业，处于成长阶段时，由于缺乏网络和人才，怎么办？最快捷的方法是从竞争对手或者从社会上其他企业招聘具有丰富经验，有网络基础，有社会关系，有成功案例的销售人才加盟企业，我们通常称这些人为“空降兵”。空降兵的到来，由于其具有很强的适应能力，丰富的销售经验，甚至有一定的客户关系，他们为企业带来了众多优质的客户资源，先进的营销管理理念，优良的营销业绩，他们推动了企业快速的发展。而往往令人感到奇怪的是：很多空降到企业的销售人才，在自己销售取得良好业绩的时候，选择离开企业，有些自己单干，有些跑到竞争对手那里去了。对企业来讲，他们的离开，意味着：可能一批人才的流失，可能团队信心的受到了沉重打击，可能人心涣散，可能客户的流失，可能网络的崩溃，可能企业的倒闭等等。对企业来讲，空降兵的不稳定，这将成为不确定因素。

空降兵干得好好的，为什么要离开企业呢？

老板的不信任。很多老板，对待空降兵的方式：象小偷一样的防着他。比如报费用时，问这问那，而且还要这个签字证明，那个签字证明。

承诺没有兑现。很多老板，在引进空降兵的时候，承诺如果完成XX万的任务，给你XX样的年薪或者提成，但当空降来的销售人员完成任务后，老板承诺不兑现，会找一万个理由，将承诺年薪或者提成大打折扣。

地面军的排挤。很多企业，当空降兵来到企业后，企业原有的员工，当心空降兵会对他们直接构成威胁，想方设法的给空降至企业的销售人员设置障碍，众志成城，向上级报告空降至企业的销售人员多么多么的不忠诚，多么多么的浪费企业的钱，其最终的目的是将空降至企业的销售人员挤出企业。

没有给予相对称的平台。一般空降至企业的销售人员，在面试的时候，都是过五关斩六将，通过企业严格的面试和评价后，才来到企业的，其综合能力与综合素质肯定是比较的高，很多空降兵是优秀中的优秀。随着他们业绩的提升，他们在企业的成绩也有目共睹，由于企业的老板更相信自己人，一直没有给他们足够的平台与机会。

发展空间有限。很多空降兵，加盟企业的目的是为了获得更多的发展机会，获得更大的发展空间，但由于企业业绩增长缓慢，企业老板胸无大志，企业发展很慢。

如果有以上现象的企业，就应引起老板和企业高层的高度重视，可能你花高价钱引进的优秀空降兵，离开你的日子，不会太远了。

空降兵不确定，那么地面军就确定了吗？

我们先来看我曾做过这样一则咨询案例：A公司是一家开发、生产和销售砂浆外加剂的民营企业，老板开始创业时，均系自己的亲威朋友，也在学校里招聘了一些大学生，他们跟着老板一起，起早贪黑，企业从零开始，销售一跃为年销售收入2000万元，A公司每年都提出新的目标，但销售一直在2000万徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前与他创业的兄弟姐妹，已经成为了公司发展的障碍：销售方式还是以前的那种粗放模式，谁要产品，就给谁发；引进新人后，想方设法的用各种方式将他们排挤在外，甚至用各种不利的言语和行动，将新人挤出公司。

地面军，与企业一起创业的，经历了企业从小到大的，与企业一起成长的那部分力量，虽说表面上他们忠诚企业，对企业有深厚感情，但这部分力量，相对来说，思维方式单一，保守，没有创新意识与能力，缺乏竞争意识。而企业在市场上，环境在变，经销商在变，消费者在变，购买模式在变，但企业的销售理念与销售模式不与时俱进，不与市俱进，那企业只有一种结果：企业发展停滞不前。所以说，地面军，如果企业运用不好，将成为企业发展的障碍和阻力，可以说是企业最大的不确定性因素。

因此，企业追求的是：企业要不断的引进空降兵，最大限度的调动和激发空降兵的潜能，同时培养他们对企业的忠诚度，使他们长期的留下来，持续的为企业创造新的价值。对地面军，企业要培养他们的竞争意识，不断的通过培训、生涯规划等手段，催化他们的开拓进取、锐意创新的激情。

如何让空降兵与地面军都成为销售的确定因素，持续推动销售团队的业绩不断增长呢？

首先，要建立一种兼容开放的销售团队文化。而销售团队文化建设的关键影响因素在于销售团队的领头人，或者营销总监，或者销售部长，或者片区经理等等，他们是否能倡导和营造兼容的文化与气氛。作为销售团队的领头人，无论是在走访市场的时候，还是在会议等场合，都需要表明自己的观点：本团队的成员能进能出，不论出身，不论来历，不讲过去，只求脚踏实地的运作好自己的市场，共同完成公司下达的市场开发、销售达成、终端建设等各项任务指标。销售团队领头人，率先垂范，怎么说的就怎么做，同时将一些不利于团队团结的成员，主动的清除自己的销售团队。

其次，在销售团队里面，空降兵与地面军要搭配使用。很多企业，在进行销售人员排兵布阵的时候，不是很讲究，有时一个片区里面，大部分是空降兵，有时一个片区里面，没有一个空降兵，搭配不是很均匀。这样的排兵布阵方式将导致：企业销售团队将形成派系——以空降兵为主的外来人和以地面军为主的里面人，销售团队将形成很多圈子，这不利于销售团队的团结，更不利于共同实现销售团队目标。如果企业有很多空降兵，也有很多企业自己培养的地面军，最好的方式是搭配使用，销售主管在划定片区，进行人员组合时，将空降兵和地面军合理搭配使用。空降兵与地面军融合为一体，相互学习，打破圈子与圈子的界线，不是以你为中心，以他为中心的若干个小集体，建立以销售主管为核心的高效协作的销售团队。

再次，要使空降兵与地面军融合，使他们都能成为销售业绩增长的推动力，真正成为确定因素，培训将成为不可缺乏的内容。培训，可以净化空降兵的心智，使他们更进一步的了解销售团队，更进一步的参与销售团队，更进一步的融合销售团队，可以提升地面军的竞争意识和销售技能，使他们销售工作更主动、更具有创新精神、更具有市场驾驭能力。如何培训才有效呢？一是培训内容上要具有针对性，培训的主题均来自市场上，比如新市场如何做调查、如何做销售计划、如何与客户谈价格等等，培训以实际解决问题为主；二是培训师资上，多选择销售团队成员轮讲，一些做得好的销售团队成员，就某一个主题，比如如何说服经销商与厂家联合促销等，充分准备，结合自己所在市场的实际背景以及自己的操作方法，跟大家进行分享；三是多运用一些研讨的方法，找寻市场上一些典型的案例，通过分组讨论形式，每个小组派一名代表将本组讨论结果与大家进行共享。培训的目的一则提升大家解决问题的能力；二则营造一种学习的氛围，打破人与人之间的距离，使销售团队形成一个整体。

篇3

【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

【参考文献】

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[5] 唐海滨：企业生命论[M].中国财政经济出版社，1993.

[6] 王斌：基于HR全流程的销售人员流动率降低方法初探[J].技术与市场，2010（12）.

篇4

论文摘要:战略性销售团队管理的目的是通过创造优异的顾客价值来获取组织绩效，但如何对这种绩效进行评价却是众多团队管理者面临的难题。文章结合战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法，构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系，并对该体系的构成模块及其内在的运作机制进行了深入分析和简要的说明。

战略性销售团队的目的是采用人员推销的方式与潜在的消费者进行沟通以建立起与顾客不同类型的关系，这些顾客关系是企业认为能够实现其市场营销战略目标而必须建立的，要评估和控制所有销售人员的活动，就必须有效地处理好人员推销职能中的人的因素，处理好组织内外的(特别是顾客)人的因素。但是在当前的理论研究与实务操作过程中，我们遇到了三个问题:一是如何将战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法进行有机的整合，目前理论界对此鲜有研究;二是在战略性销售管理方面，如何超越由产品销售向关系销售的简单转变，系统地考虑绩效评价体系与销售责任的相

应变化:三是在上述两个问题的基础上，如何构建战略性销售团队的绩效评价体系。基于此，本文构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系来对上述问题进行探讨。

一、战略性销售团队绩效评价——一个模块化体系的构建

所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。模块化体系由三个核心要素构成:一是结构，确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的;二是界面，详细规定模块如何相互作用，模块之间的相互位置如何安排、联系，如何交换信息;三是标准，检验模块是否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了看得见的设计规则的主要内容。

战略性销售团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，而对此目标与任务及其实现程度的测评即绩效评价的理论研究目前还较为分散，如Ingrain认为应该从销售额分析、利润率分析、成本分析和生产率分析四个方面来评价销售组织的效率;Stanton和Spiro指出，销售队伍的绩效评价指标主要有三个方面:销售量分析、营销成本和盈利性分析、销售人员的绩效评估;Cichell.i认为，应该从创造需求、客户鉴别、得到购买承诺、订单执行、客户服务、销售流程等方面评价销售团队的绩效;而徐芳指出，团队绩效的评价内容主要包括团队成员的工作成果、团队整体的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面，等等。基于上述观点，结合战略性销售与团队管理的相关理论，本文构建了一个基于模块化思想的战略性销售团队绩效评价体系(见图1)。

二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析

1.作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系。公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果，任何战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力。因此，战略作用于并影响到中间要素，它们又依次影响到公司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值，而这种优异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的，同时，公司的营销战略体系也为如何评价这种顾客价值的优异程度指明了方向。

2.作为核心模块的团队生产力。战略性销售团队最为核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生产力，为此，我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测评指标体系(见表1)，这些指标的设立遵循的是以下原则:(1)指标应该是明确的;(2)指标应该是尽可能地达到或超过期望水平，并且是可以实现的;(3)指标应该是可以绩效跟踪检查和指导的;(4)指标应该是公司整体营销战略的体现，并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。

3.作为动力模块的团队领导。战略性销售团队领导的绩效评价指标体系(见图2)可以应用到两个方面，首先，将该体系融会到公司的甄选体系中.使得公司的团队领导们保持一致的评价标准;其次，将该体系融会到战略性销售团队的管理体系中，以保证销售人员能够得到与胜任工作息息相关的行为与技巧的指导与反馈。

4.作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间时空限制，使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关键，战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而改变，而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反馈结果。因此，团队关系的维系作用就显得十分重要了，其绩效评价指标体系见图3。

5.作为支持模块的团队文化。团队文化是一种鼓励、激励和培养团队成员为达到和实现团队及组织目标，根据团队及组织价值观协同工作的组织体系，包括四个层次:(1)团队精神:认同公司的价值观、团队凝聚力、领导模式的协调分散化、多种思维模式和判断方式并存、鼓励风险和创新。(2)目标专注:团队目标的稳定性、团队目标的聚焦性、团队目标的业绩导向、团队目标的信息导向。(3 )服务导向:客户服务的精确性、优越性和创新性;任务目标的设定与实现维度;源于知识的高附加值。(4)能力导向:对能力的认可、追求和充分发挥;对能力上限的突破、调整与改善;对团队成员个人能力的萃取;基于能力学习的奖励机制。

6，作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感受到领导者在听取他们的意见和建议，并得到来自领导的反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带，同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。

三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明

目前和未来成功的销售人员可能是一个很好的聆听者而不是诉说者，他应该与顾客发展长期的关系，而不是强调高压的短期推销技术，应该能够忍耐漫长而复杂的销售过程。本文所构建的模块化绩效评价体系通过引人持续的开发和改善过程，打破了传统销售过程线性的或是单循环的模式拘囿，形成了围绕客户关系建立和顾客忠诚培养的良性循环模式，并且使整个评价体系中各构成模块的功能得以充分发挥。

篇5

认同：要招认同公司文化、认同产品的人。

招聘导购员首要的核心要点是认同。认同非常重要，认同你的公司，认同你的企业文化，还要认同产品，认同家电行业才行。认同，销售人员的价值观才会和企业保持一至，才愿意跟着企业去做。优秀的销售人员会恨白天太短夜色晚太长，作为企业的管理者，我们要把销售人员培养成这样的人，而认同是基础，认同了他才会时时刻想着怎样把产品卖出去。

在新招聘员工时首先我们会通过交流了解他的优点和缺点，在这个阶段不一定可以完全得到认同，但作为负责招聘的人要引导他们认同企业的产品。招聘时我们可以问新员工，你了解我们的产品吗？你了解我们的产品有多少？通过这名新员工所做的回答情况，了解他产品的知识面有多广，然后再引导性的去回答他的一些问题，宣讲产品的优势。首先就是给新员工培育产品优点，因此作为招聘的人员要有很好的总结能力，与新员工沟通千万不要给他讲产品的缺点，一定要先讲优势，获得他们对产品的认同感的同时，还要接着告诉他很适合做销售，去挖掘他在销售方面的潜质。使认同产品和认同人达成一些共鸣。如果在招聘阶段你已经使新员工对公司文化，产品认同了，那么打造优秀销售团队的第一步就已经成功了。

但有一点商朋友一定要注意，作为招聘的负责人，我们要做有用的事而不是有道理的事，在招聘时你是希望新员工听有道理的话还是有用的话？肯定是有用的话。因此，作为一个负责任的招聘主管，每次招聘会都要很认真地做准备，你讲出来的每一句话都要值得去考究，让新员工认为你讲的每句话都非常有用，才会让新员工信服，让他们认同。

适合：要招最适合做销售的人，最适合团队的人。

通常在招聘销售人员时，我们要招有想法，想干事的人，招敢想敢冲敢拼的销售人员，但更要的是招适合做销售的人，最适合团队的销售人员。怎样才能够招到符合以上两点的人呢，首先是我们要招天生就具备销售潜质的人。我认为做销售的人是天生的，特别是对于商来讲，市场的竞争不允许我们付出太多的代价去培养一个学会做销售的人，因此我们要招具有销售天赋的人，这样的人招进来以后稍加培训就能够上手。而会做销售的人首先懂得怎样去销售自己，他会比较喜欢做销售，因此招聘时我们要问他愿不愿意做销售，问他你喜欢做这个职业吗，要问他为什么喜欢。喜欢了认同了就愿意去做，在销售这方面才能找到自己的成就感。

二是要招有良好个性的人。销售人员必须要有个性，每个销售人员都有自己不同的销售方法，外向有外向的方法，内敛的人有内敛的特点。不同类型性格的人，有不同的特质，把每个人的特质发挥出来充实到这个团队当中，整个团队才会比较完美。因此销售团队的人员相互间的个性互补一些更好。我认为做销售必须是有个性的人，那种墙头草的人是不适合做销售的，因把这样的人放到终端，别人一说他就跟着跑了，无法做到去感染别人。

三是要招有悟性的人，因为我们需要把销售人员培养成为有悟性的人。例如在卖场购买不同价格的豆浆机可以配不同的赠品，有悟性的销售人员会根据顾客的特点灵活掌握公司的政策，他们会很主动去赞美顾客，引导顾户将关注点放到产品上而非赠品上，他们会帮公司节约赠品资源。当然对于这种有悟性一点就透的销售人员，必须要不断地进行正面引导才可以，我们需要不断地给你们讲案例，通过一些活动和现场的案例去引导他，他就会处处想着节约，为公司去节约，或者把活动的效果做到最大化。

激情：有招具备销售动力且有责任心的人。

销售人员一定要有激情，要自信，这样的销售人员在讲产品的时候，顾客从他的语言、状态当中能听出来他的实际想法，销售人员才能够去感染顾客，顾客才会愿意掏钱购买。其实一线的销售工作就是这么直接，没有激情肯定不能够达到或者较难达到感染顾客的意愿，因此我们要招自信且非常有激情的销售人员。

那在招聘中我们怎么样才能选出即有激情又有责任心的人呢？我们可以拿个动词解释一下，一个人在做出某种行动时，正面的词是动力，反意词是阻力。同样的一件事有的人想到了正面，他本身的主动性强，就会有责任心。而有的人就想到的是负面，做事想到了阻力，主动性就会少一些。作为招聘的负责人我们在招人的时候你要有意识地去问他，我们可以举出一个事件，让应聘的人来讲一下他对这个事物有什么感想或感受，如果他在形容一件事物时十句话有六句都是负面的，说明这个人负面的思维方式比较大，他思维的阻力比较大，那么会影响他的行为。这样的人一定要慎用。因这种负面情绪多的人，需要付出更多的精力去引导他，而且他的消极还会影响团队。

配比：我们需要的是团队而不是团伙

我们要把销售人员培养成一个团队而不是团伙，因此销售团队的人员配比是非常重要的。通常从招聘的角度来讲，能卖货就可以了，因此很多招聘负责人认为选对人就算完成任务，但实际上我们辛辛苦苦招来的人，有的做一个月就走了，有的甚至还带走了原来的人，或者在这个销售团队中他个人能力很强，但特立独行或拉帮结派，非常不好管理。所以要把销售团队管理的很好，就必须是培养成一个团队而不是团伙，我们需要考虑整个团队的人员配比。

篇6

靠新概念突击“销售”

一些老板迷信策划人,是因为策划人神乎其技,总有层出不穷的概念,把旧的说成新的、把坏的说成好的、把小的说成大的,头脑灵活,没准想出一个“点子”就能让自己的企业旧貌换新颜。

可见,概念包装是策划人最基本的生存技能。然而,一旦包装过了头,策划人会让企业很受伤。

做销售是实实在在的工作,概念要有,不然企业不足以让自己的产品与竞品区分开来,不足以吸引顾客第一时间关注自己,尝试自己的产品。但是如果总是找些新奇、时髦的概念吸引经销商进货,或者对业务员、终端店员和导购强行“洗脑”,告诉他们借助新概念诱惑顾客购买,货款一旦到手后,就不顾经销商和顾客的死活,马上偷换概念,改换包装,又用一个新产品、新概念忽悠经销商和顾客,天下没有不透风的墙,久而久之,迟早会东窗事发。

靠新奇概念不断突击“销售”,是策划人最擅长的欺上瞒下手法。策划人常年跟企业老板打交道,深谙“擒贼先擒王”的道理,要搞定企业的策划订单,就必须先搞定老板。如今身在企业,要想在企业站稳脚跟,就必须让老板时时看到自己“还有新东西”。老板原本就是相信策划人能力强,才花大价钱请他们“空降”的,如果策划人不能时不时给老板一些新鲜的东西,老板就会觉得策划人黔驴技穷,策划人出局也就是早晚的事了。

喊口号、发起花样繁多的营销运动战是策划人常用的掩人耳目手法。企业、行业还没有摸熟,产品是什么还没有搞清楚,卖给谁也不知道,策划人就开始高喊进军全国市场,年销售额要达到多少个亿,不然会显得自己没有斗志。当然,足够聪明的策划人还会立一个“军令状”,表态说不做英雄就做狗熊,不达到目标就取消销售团队的全部奖金和提成,自己引咎辞职。事实上,他自己每个月动辄10万元、20万元的高工资拿得很爽,只是苦了那些在销售一线风吹日晒开拓市场的业务人员。

以道听途说“洞察”市场

如果一个销售人员指出策划人的问题,提出对立的看法,还没等他把话说完,策划人就会提前发难。营销问题的求解方式从来不限于一种方式,但胜利却往往属于雄辩者。策划人如果没有三寸不烂之舌,是断然不敢揽“策划”这一瓷器活的。

先下手为强,既然已经趟了这浑水,策划人就不会在质疑面前轻易退让。可能没有人比策划人更能找问题了,质疑者找他一个问题,他反过来会还给质疑者十个问题。策划人已经习惯了向企业销售“咨询解决方案”的生存方式,如果让他自己亲手执行,对不起,他只会挽起袖子作壁上观。最后,如果销售方案执行的效果不好,他比谁都更能推卸责任,责骂得更厉害。

策划人抛给销售团队的问题,一天比一天多。只要走一遍市场、跑几个店,策划人就会不断抛出问题,如果实在没有新问题可以抛出了,他会根据道听途说再炮制一个新概念,然后接着抛出新问题让销售团队解决。销售团队成员每天疲于奔命,只顾着解决所谓的销售问题了,哪还顾得上质疑策划人的权威。

然而,这不是在做销售,做销售需要踏踏实实解决问题。销售人员大多知道问题所在,他们只是需要一个系统的解决问题方法,而指指点点是无法促成销售进步的。

事实上,策划人提出的问题,大部分他自己都解决不了。他只是在道听途说的基础上做出主观推断,进而臆想、猜测市场需求。可是市场上的变量何其多,市场环境何其复杂,策划人不深入市场,指望“猜”能解决市场问题吗?

只见树木不见森林

策划人对市场的判断,大多根据日常工作的一些细枝末节,习惯于从一个点出发,而不是从企业整体运营的角度探求销售方略。策划人对市场规划、销售渠道、拓展方式、销售政策、终端布点与销售推进无法做出完整的、系统的规划,更谈不上为了一个销售目标整合企业的品牌、人事、行政、财务、生产、研发等资源,系统地解决企业面临的销售问题。

策划人在系统运营方面的决策、指挥失误,在企业里屡见不鲜。比如,针对某一个产品大投特投广告,拉动市场销售后,却因为产能不足而突然断货。比如,新产品一个接一个研发出来,交给销售部门却因为不适合现有的销售渠道而卖不出去,让新产品一上市就滞销。比如,在产品销售的过程中,迫切需要通过广告传播解决与竞品的差异化卖点问题,而品牌部门却大做形象广告,南辕北辙。

人在脱离了自己熟悉的生存环境后,行为会变得盲目。而对于业务人员来说,销售是一个紧箍咒,他们每个月都有业绩压力,完不成销售任务,吹得唾沫横飞也是枉然。如果说策划人对市场与品牌有着职业的敏感性,那么对于企业生意的整体运营,他们很有可能是门外汉。但是为了完成近在眼前的销售任务,容不得策划人慢慢熟悉、慢慢推进,他只能被迫出招。然而,策划人一旦出招,企业往往要为此付出代价。

重结果,轻过程

不过,如果策划人拥有从头再来、虚心学习的平常心,能够务实地面对问题、解决问题,而不是急于自我表现,过于武断地做出决策,以其独特的市场积淀与悟性,是可以解决部分销售问题的。然而,策划人的空降兵身份与其天生的自负性格,决定了大多数策划人不会有系统推进的耐心。

策划人常常向销售团队要结果。一般来说,销售团队今天做出的努力,可能在3个月后的销售业绩中才能体现出来,不可能当月就见到成效,但策划人不管这么多,他要的是立竿见影。很多时候,如果他今天让销售团队开拓某一家连锁商超,下个星期他就要在商超终端看到自己企业的产品。然而,并不是每件事情都在企业控制的范围之内,企业想进商超销售,甚至花钱进商超销售,但商超的采购人员未必会让企业进。即使商超原则上答应了,一来二去也不是一两个星期就能谈判成功的,如果商超和企业的审批流程过多,时间就更无法控制了。

对于销售过程与达成销售结果的各个过程指标的控制,策划人往往没有耐心。策划人习惯于抛出问题、制定销售目标,但是销售目标如何分解、如何达成,在执行的过程中如何激励与考核销售人员,如何监督和辅导销售人员,则不在策划人关注的范围内。策划人只要结果,如果销售人员解释为什么进度缓慢,他会粗暴地予以拒绝,断然声称只要做销售工作就不能找任何借口。没有人愿意找借口,但如果客观事实的确如此时,粗暴地对待销售人员,只会让他们的积极性严重受挫。

做决策随意草率

受挫归受挫,策划人会将销售人员的受挫视为不合格,不合格就会立马下令走人,丝毫不考虑人力资源部门为了解决一个员工的离职,要做多少说服、法律沟通等工作,还要对员工予以经济补偿,也不会考虑一个员工离职之后,其空出来的岗位由谁接手,以及由此给企业的生意和销售带来多大损失。

不换脑袋就换人,由于对销售工作缺乏应有的耐心、理解与坚持,销售团队不断被折腾,有的企业销售组织架构一月一小变、3月一大变、半年彻底变,有的人甚至一年轮岗10次,有的区域会在一年内换5位销售经理。在不断的折腾下,市场会被短视的销售经理过度开发,渠道经销商会怨声载道,终端顾客会不断流失,可是,谁会为此负责呢?

策划人的思维是发散式的,但企业的销售工作却是相当严谨的,如果策划不以销售为指向,企业的销售工作是不可能做好的。企业必须持续、细致地为经销商和顾客提供到位的服务,因为一旦让忠诚的经销商和顾客丧失信心,让他们认为企业的服务与支持不到位、承诺不兑现,甚至前任和后任销售经理彼此推诿不负责,更会伤透忠诚客户的心,企业为此将蒙受巨大损失。

个人凌驾于销售团队之上

策划人必须尝试建立一个稳定的销售团队。相比策划人自己在老板心中的地位,拥有一个强有力的销售团队,显然更能提高他的个人价值,也更能巩固他在老板心中的地位。可是,自负的性格加上个人英雄主义,策划人往往对销售团队缺乏信任。而策划人天马行空的思维和工作方式也让销售团队烦不胜烦,难以招架。比如,策划人为了抬高自己的身价,告诉老板说自己是死拽着一群蜗牛在高速路上飞奔。可是,当销售团队知道自己只是无足轻重的蜗牛时,他们的凝聚力还会强、积极性还会高吗?

靠个人意志驱动业务成长,而不是靠销售团队、流程和机制驱动业务运行,企业的销售系统肯定会杂乱无章。广告费审批全凭自己的心情,经销商加盟费根据亲疏关系或多或少,销售人员职位与薪酬的升与降完全是自己一个人说了算,当个人凌驾于“法制”之上时,企业化管理必不可少的流程与制度只能是形同虚设。

觉得累,觉得乱,觉得所有的工作都要自己亲历亲为,觉得所有的信息都要自己予以甄别判断,觉得销售团队越来越弱智,甚至觉得只靠自己就可以把企业的销售额提高到5亿元……策划人的狂妄自大与异想天开在他个人的世界里不断膨胀。

事实上,销售团队是一种神奇的力量,相信销售团队,调动销售团队的积极性,它会越来越强大,自我驱动。一旦怀疑、鄙视甚至践踏销售团队,销售团队的抵触力足以让企业的销售系统瘫痪。策划人幻想自己是救世主,结果在自我崇拜的心理驱使下,把企业带入深渊。

投机取巧葬送企业未来

企业正常的销售工作,因为销售团队不和谐与组织运行不顺畅,执行起来大打折扣,成效越来越低。在这样的背景下,策划人急于完成每个月的销售指标,会越来越倾向于投机。策划人什么东西都想拿来试一下,什么产品都想灌到渠道里,而且会天真地算账:“如果我每年开发100个新产品,每个经销商每个新产品的销售额为10万元,全国100个重点经销商,加起来就是10亿元。”

如果做销售如此简单,企业就没有必要在全国区域市场派出销售人员了。企业可以成立一个研发中心,专做产品研发、生产,成立一个订单中心,直接向经销商发货,并由此省下人力资源、品牌管理和销售等一大笔市场管理费用。

但这样做的前提是,企业已经垄断了产品资源,市场上除了自己没有其他企业生产相同或类似的产品。然而,企业如果没有掌控产品在市场上的话语权,而采用极其强势的销售手法,强行把产品灌输给渠道,经销商是不会买账的。

投机可以让企业拥有一时之,但却让企业失去了可持续发展的未来。看到别人拥有赚钱的产品就眼红,马上拿过来换个包装、换个名称就卖,可能会在短时间内赚一点钱,但这样的生意是不会长久的。对于投机性产品,企业的生产规模大多比较小,生产的成本往往更高,一旦经销商觉察到投机性产品与竞品没有什么差异,价格却高出许多,他们对企业的信任度会越来越低。同时,投机性产品会打乱企业现有的产品结构,甚至偏离品牌核心价值,为品牌价值做减法。

无计划性让企业迷失方向

销售团队一旦有了投机心理,会降低销售组织的计划性。策划人尝到甜头,会一门心思把精力花在新产品开发上,而对销售组织的日常销售行为,对适销网点的进一步覆盖和渗透,对现有网点的优胜劣汰和逐步升级,会漠不关心。

销售组织有其固定的游戏规则。关于销售日汇报、周计划和月总结的汇报体制,关于销售目标制定与分解、达成方法与保障措施的制订,包括监督与辅导,都需要销售管理者倾注大量心血,根据实际销售情况,不断优化现有的销售政策、流程与制度,让组织运行得更高效、更可控、更紧凑。

销售管理者主管销售工作,必须具有良好的职业管理素质,有着良好的项目管理意识和方法。然而,兴之所至,想到哪里做到哪里,可以说是策划人的通病,以如此方式管理销售工作,会让企业的销售政策与市场组织行为变幻不定。产品销售价格变来变去,销售政策反复无常,业务流程一变再变……长此以往,销售经理和一线业务人员将无所适从,宁愿消极怠工,不愿意主动开拓市场,免得给自己惹上一身腥。

同时,经销商对企业会越来越失望,他们会想:“这就是在对外宣传中把自己吹得天花乱坠的企业?这就是宣称对经销商有着全套专家跟踪服务与管理的企业?”他们会认为企业只是不断地给自己压货,却从不考虑如何帮他们把产品卖出去。他们不知道企业的明天在哪里,不知道企业想干什么、正在干什么,因为企业的销售工作已经越来越没有计划性。

好大喜功导致销售团队病入膏肓

可策划人很聪明,他可以让自己的销售团队、经销商和顾客没有计划性,但是不能让老板觉得自己没有计划性。他很清楚,他唯一要搞定的人是老板,而不是自己的销售团队和客户。为了让自己的动作有足够强大的震撼力,他必须将每一次销售策划都做得很有声势,似乎一切都中规中矩,然后告诉老板他是在进行整合营销传播。

好大喜功会让销售团队染上欺上瞒下的风气,一旦蔓延开来,销售组织很快就会病入膏肓。虽说任何制度在人的面前都是有缺陷的,但是如果不是通过制度管理销售团队,而是靠某一个人的领导力以及所谓的团队文化,那么,一旦领导力缺失,企业文化腐朽,贪污作弊成风,销售团队及至整个企业是不可能有任何战斗力的。

事实上,再也没有比歪曲、夸大销售信息更坏的事情了。销售的牛鞭效应特别突出,一线导购将业绩夸大1倍,反馈到销售总监那里很可能翻了10倍,再反馈给生产和物资采购部门很可能翻了100倍,用严重失真的信息指导销售与生产,企业犹如慢性中毒。如果企业仍沉浸在策划人亢奋的凯歌声中,最终吞下的将是硕大的苦果。

用文字管理取代销售现场管理

不过擅长做表面文章的策划人,总是能在轻描淡写之中,用过硬的文字功夫,巧妙地推卸责任,将自己描写成出污泥而不染的英雄。即使企业死去了,责任也不在策划人,要怪只能怪销售团队没有按照他的营销战略去执行,要怪只能怪老板在将市场烧到99摄氏度时没有实力继续投入资金猛烧市场。策划人拍拍身上的灰尘,立刻到另外一家企业走马上任“布道”去了,宣称自己在上一家企业短短两年的任期内,帮助企业“实现了业绩从1000万元到10亿元的惊人增长”。

篇7

铁打的营盘流水的兵，这句话说出来感觉很沧桑，为什么无法培养自己的销售团队呢？很多公司在请我们进行咨询的时候，都会向我们提出这样的问题，“我们之前为什么一直没有自己的销售团队”？

我可以用最简单的方式告诉大家，多数公司为什么无法建立自己的销售团队:原因是这些公司在自己的系统内部，没有一套行之有效的人员培训和成长体系，而且更重要的是，即使是有一些纸面的办法，但是它并没有形成传统和文化。带团队是一个非常讲究传统和文化的事情，虽然这一点在很多管理类的书中，或者是很多培训课上，很多人都讲过，但事实上，以我们的经验来看，就算是大家看过同一本书，听过同一堂课，不同的管理者还会带出不同的团队。

在带团队的过程中，文化积淀，企业文化对于团队的形成非常重要。很多公司都会很担心自己重要的销售员离开，这种担心往往都是什么原因造成的呢？就是他们这个团队缺乏造血功能，无法使新人成长，就是这么几个老员工，他们在的时候是核心销售人员、核心店长，他们的存在使公司的日常运转很正常，但是这些人或者这个组织没有自己造新血的能力，当新员工进入企业之后，没有一个很成熟的培训系统，使新加入的员工能够从初级销售人员、中级销售员、高级销售员、店长，逐步成熟起来，能够自动完成这种成长过程。

这些企业只能依赖于老销售人员，只要老销售人员一走，一下就崩盘！为什么？说到底就是新人成长不起来，所以对于一个企业来讲，想要培养自己的销售人员，想要打造自己铁的营盘，最重要的事情就是要让企业有自己培养新人的能力。在我们的培训过程中，我们就会很无私、很认真的奉献这种经验与大家分享，我们会帮助我们的客户，让他们产生培养新人的能力，而不是简单的把课程或者把某个技巧教给我们的客户，也不是要帮助企业一批一批培养销售人员，我们是要让客户自己获得自己培养新人的能力。

篇8

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选，而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

篇9

电影中的唯基因主义有失偏颇，但实践证明，科学评估员工的性格特质和行为模式，让适合的人做适合的事，的确能够帮助企业构建一个高绩效团队。过去60多年，PI测评从这个原则出发，成为全球杰出企业的战略评估工具。

南希·马丁尼是PI国际的总裁兼首席执行官，也是一名杰出的销售专家。她抛弃“销售艺术说”，首次将销售划入科学范畴。南希将自己的理念形成了《销售团队管理》一书，旨在彻底颠覆基于经验的盲目销售，帮助组织打造高绩效的销售团队。

《商学院》：中美销售文化存在巨大差异，科学销售的理念能否适应中国市场？

南希：科学销售是以销售技能评估工具（SSAT）为基础，通过测试工具评估销售员的性格特征，与智力因素及受教育程度无关，可以适用不同国家和文化背景的人。从科学研究的角度看，个人特征是恒定的，没有国界种族的限制。

SSAT测试先衡量出每个销售员的特征是什么，之后再运用客户导向型销售（CFS）对症下药。CFS将针对每个人的病症和技能的薄弱环节，在后期培训中进行相应的改善。目前现有的各种销售模式包括强迫型、劝诫型、欺骗型等等，但销售效果非常差，跟客户的关系也不太好。好的销售模式应该是更好地理解客户的需求，建立良好的客户关系。科学销售认为重视客户关系比销售结果更重要。当然，两者之间需要适当的平衡点。

《商学院》：销售团队管理需要好的销售经理，但选拔管理者时可能会面临两难境地，应该更看重销售经验还是管理经验？

南希：如果一定要从技能和行为模式两者中选择一个，我倾向于行为模式。因为行为模式很难改变，但技能可以被培养。如果发现一个人的行为模式适合某个岗位，企业就值得花时间费用来培养他的相关技能。但是如果一个人的内在特征和行为模式不适合做销售经理，那这样的人选一定是不合适的。

篇10

关键词：品牌化培训；讲师制度；动态教材库；同期生

一、前言

销售人员在大多数企业中都是最大占比的群体；销售是企业实现产品交换，实现企业价值的途径。企业对销售团队的培训很必要。主要表现在：

1）企业形象构造的必要性，销售队伍是直接与公司的客户打交道的人，销售人员的言行举止反映了这个公司的形象；

2）企业发展人才储备。一个正常发展的企业一定是一个销售队伍持续扩张及标准化、优化同步发展的阶段，而要保持销售策略的连续、市场的稳定最佳方式就是企业内部培养；

3）提升销售效果，达成销售目标的有效手段；

4）员工激励与保留的重要措施。系统的培训会让员工不太计较一时的薪酬与平台。

销售人员是企业直接与客户接触的一线人员，代表公司形象，悠关公司生死，因而很多企业对销售人员的培训向来不遗余力。但销售团队的培训却历来诟议最多，主要原因为：

1）销售队伍有比较大的话事权，且易抱怨；

2）培训效果难以有效体现。销售团队的绩效常常以销量来衡量，培训不可能立竿见影；

3）培训影响销售业绩（很多需脱岗）；

4）销售人员培训费用高（经常需要外请讲师、且销售人数众多）；

以上原因是由销售队伍的特性决定的。

1）销售队伍流动性强，尤其是入职1-2年的销售人员。笔者曾调查过某企业半年内离职的100多人分析，发现流动性最多的就是入职2年内的基层销售人员；

2）人员众多，销售部门的人员至少占到六成以上；

3）层次参差。销售人员多是就地招聘，经济发展不均衡，人员教育程度差异大；

4）分布分散。销售人员都是依片区服务，比较分散，这也会增加培训的成本。

二、销售团队的培训体系的模式构建

销售人员的培训必不可少，其特性又决定了销售团队培训的困难度，如何有效搭建销售团队培训体系的模式呢？笔者将以曾服务的某快消品企业销售团队的培训为例进行解析。

该企业的渠道模式是直营与分销复合，全国有近万销售人员。快消品市场产品同质化严重，企业要想获取竞争优势，高素质的销售人员显然是很重要的一环。这家企业非常重视员工的培训，并将之与人员晋升联系在一起。经过近十年，该企业形成了一套很成熟的销售团队的培训体系并开始向外输出其模式。笔者以为这家企业在以下几方面做得非常出色：

1、品牌化搭建销售团队的培训体系。

品牌化是指赋予产品和服务一种品牌所具有的能力。企业的销售人员众多，而且流动性大，如何保证各类销售人员都能有适宜的培训。品牌化是一种不错的设计，既能体现差异化，又能在长期的实施中集聚品牌的能力。

针对销售人员的培训，该企业共设计了三个品牌（如下表）分别为飞鹰系列、干将系列及天龙系列的课程。各系列课程又分为初级、中级、高级班三种层级，分别针对在该岗位工作不同年限或者公司需要进行晋级的人员。比如，初进的销售人员公司会有飞鹰初级班培训，工作半年至1年半的人员则有飞鹰中级班的培训，工作一年半的非主管销售人员则进行飞鹰高级班的培训。原则上，销售人员需要完成初级、中级及高级班的培训才算完成整体的飞鹰系列的课程培训。而且培训未获合格的销售人员不予晋升或晋阶。品牌名层次人员 初级班 中级班 高级班

销售人员 飞鹰初级班N期 飞鹰中级班N期 飞鹰高级班N期

基、中层主管 干将初级班N期 干将中级班N期 干将高级班N期

高层主管 天龙初级班N期 天龙中级班N期 天龙高级班N期

品牌化的培训体系，带来的好处是：

1）根据对象及层次的不同，方便设置不同品牌阶段的培训目标与课程设计；

2）培训的品牌化运营，有利于全国的培训资源共享、共同提升；

3）品牌化经营，可以打造每个品牌内的核心精品课程，提升整体的培训效果；

4）每个品牌有明确的目标群体，便于销售人员清楚自己会面临的培训；

5）课程设计分为品牌必修、选修与通用性课程，这样方便因时因地对销售人员进行培训。如针对选修与部分通用性的课程可以不必专门的集中培训，而是通过见缝插针的随时随地培训，比如开早会、主管的携同拜访等完成培训。

2、建立动态教材库；

教材也是企业的职训人员经常头痛的。尤其是销售人员的教材，因为市场变化大，许多知识都需要与时俱进。如何保持教材的常用常新，是销售团队的培训很重要的一个环节。该企业将教材设置成共享型的动态库。

由于是根据不同的品牌设计不同的课程体系，因而每个体系内会独立设定标准的课题目标及课程要求。同时针对每个标准化的课程目标与内容要求通过竞赛与职训部门收集的方式进行整理与精进课件内容。并且，每个销售人员晋级必须提交书面总结、销售主管的晋升必须做一次岗位技巧总结讲授。职训部门的同事会藉此补充教材库。每个销售人员、主管、内部讲师都可以在其专业岗位上总结自己的专业知识变成教材。保持每个课程的内容因时而动，因需而异。

另外，动态还体现在销售培训对销售工作的紧密联系。销售培训要获得销售主管支持关键要将课程设计与企业当年的销售策划、渠道步调紧密结合，而类似销售技巧传授、演练、管理技能的专题培训，与销售步调结合的课程技巧展示及全国或片区的竞赛亦是非常适宜的。这样得到的教材补充资讯必定是最新最适宜的。

3、建立内部销售主管讲师制度；

讲师，也是销售团队培训很大的一个难题。销售主管善战不善谋。而销售人员的培训实务且频繁。培训一般会围绕心态、知识、技能此三块展开，心态类课程原则上外请。所谓外来和尚好念经，当然这个经的内核是企业的文化与理念，外形是讲师的专业；知识与技能则多应由企业内部人员担任，因为要求更具体与实务，更有针对性。

企业的内训师来自销售主管及管理人员，职训部门可以安排针对性的讲师培训，并在公司制度上给予讲师训练保障。比如总部人员下销售团队必须授课；销售大区召开大区会议，必须安排后勤职能人员授课、安排销售主管进行销售技巧的培训等。

如何激励这些人授课？将之纳入企业人力资源规划体系与年度考核晋升挂钩，比如晋升必须完成每年多少学时授课；还可以针对讲师分级给予一定的课酬。

4、建立同期生学习群，构建学习型组织。

实施学员制管理，建立同期生概念，犹如黄埔同期生，强化员工同学间的集体感，并可在此基础上引导形成良性竞争、构建学习型组织。

该企业品牌化实行初期，培养了22名大学实习生——储备销售人员。当时讲师兼班主任是一名销售经理，他非常系统的为这批实习生进行了一个月的培训，当然中间至少有一半的时间是现场实习。班主任为他们建立了“飞鹰初级一期生”QQ群。这批学员分配后，表现出色，稳定性也好。究其原因就是他们始终保持沟通、同步学习及来自班主任的鼓励。

三、总结

一个有效销售团队的培训模式可以从以下四方面建立。1）建立销售团队的品牌化培训；2）建立动态教材库；3）建立内部销售主管讲师制度；4）建立同期生学习群，构建学习型组织。

此外，销售体系的搭建非一朝一夕，无论企业大小及发展阶段，都应先建培训的组织架构再逐步完善。如总部有专门的职训部门，销售区域有职训窗口。第二，培训一定要有基地集训。第三，最关键的是高层管理者要认同，因为培训的持续性是至关重要的。（作者单位：中山大学新华学院）

参考文献：

篇11

销售额意味业绩，在以业绩论英雄的年代，自然而然的又把归结为能力，导致目前部分销售精英高高在上，不可一世，不怎么听话了；

一味地强调销售业绩，在人员选拔方面也是唯业绩论英雄，忽略了团队建设，销售队伍始终是来了一拨，走掉一拨。在这来去匆匆中，我们是否意识到这对销售团队人心稳定的危机，不要以优胜劣汰来自圆其说；

在我们的销售团队是否存在着这样的情形，销售人员离职时，也顺手牵羊把我们的客户给带走了呢？这时我们千万不要怪我们的个别销售人员品质不好，这只能怪我们的“圈”没有关牢，这能怪谁呢？

在业绩说话面前，以销售额论英雄，其他工作一切显得苍白无力，我们是否意识到了这影响到了企业的长期规划？

种种迹象表明，销售提成制对企业的长远发展埋下了种种隐患，不管我们是否愿意面对这一切。

这让想到了家庭联产承包承任制，刚推行时，农民热情空前高涨，极大地提高了生产效率，但是在规模化经营的今天，家庭作坊式的发展明显跟不上时代的步伐了。这是否也跟我们的销售团队有异曲同工之妙呢？

我们分析到这里，大家想到的一点是，有何高见？

在亮招之前，我觉得有必要澄清一个问题，我并不排斥销售提成绩效考核方式，并且我也非常赞成销售提成绩效考核方式，只是我们现行销售提绩效考核方式存在一定的缺陷，需要解决、完善。首先我们需要了解一下，销售提成绩考核方式是否存在下列弊端，再作应对办法也不迟。

以团队总业绩论英雄

我们的销售团队中是否存在着，销售精英独立撑起一片天的状况，我们是为拥有这些销售精英感到骄傲，还是感到担忧呢？我想我们大家大部分是为此感到兴奋，可是我对此一点都兴奋不起来，我们细想一下，在我们的企业中，当出现某个或少数销售精英业绩高高在上时，对他们的管理我们是否仍然可以保持以往的状态呢？这些销售精英是否还和以前一些温顺呢？实际这就是隐忧，这个问题处理不好，随时都是一颗定时炸弹，这也成为销售精英谈判的法码。

我并不否认个别销售精英为公司作出的贡献，但当我们把鲜花与掌声送给他时，在众多荣誉与光环面前，我们的销售精英是否还能保持一颗平常心呢？这留给大家去回味吧。

团队建设才是管理者的责任

我们唯业绩论英雄这没有错，错在我们业绩是什么？难道就是销售额、毛利吗、铺货率等指标？在销售团队管理中，销售额、毛利、铺货率等指标需要重视，但这不是全部，特别是销售主管、销售经理、销售总监，给他们的业绩指标应是一支团队，销售指标可以指导下级去完成。因此我们在给销售主管、销售经理、销售总监进行考核时，需要加入一个合格人员达标率的管理指标，也就是说支撑你的销售任务指标完成，需要多少达标的销售人员，如果这一问题能够很好的解决，也就意味着，我们的经营指标是我们团队中的每一个人共同完成的，荣誉归于这个集体，这时还会有精英与你叫板吗？

实际上以销售总业绩论英雄时，往往会被胜利的喜悦冲昏了头，忽略了危机的存在。销售既定完成了，其他问题你说了也白说，只有把这些问题纳入考核体系中，才会把他当回事。

不以经验论英雄，凭工具武装头脑

在销售人员招聘时，经常要求销售人员要有销售经验，在接下来的培训工作中，我们也非常重视销售人员的培训，但是这些培训真正被销售人员吸引的很少，往往听听很激动，想想很感动，会后没有行动，因为一种思维模式，一种经验没有长期的训练被固化下来之前，很难有所作为的，但是要想固化下来单靠培训是很难实现的。

另外在团队的培训过程中，希望老员带新员，但是老员有能力带吗？或者有能力带，但是有心带吗？他们愿意在自己的身边安插一个不安定的因素吗？因此初衷是好的，由于条件限制，结果不理想是很显然的，这一问题的解决，就需要靠工具来武装销售人员。

工具的取得可以有两个来源，一是由销售人员制定，可以设定一个的考核指标，并作为向管理人员晋升的指标依据；二是单设一个岗位，由这一新的岗位来担当这一职责，类似于有的公司设立的培训师职责，但是我们现在提出的这一岗位职责除了担任培训的角色，还需要增加一个销售工具设计、整理的角色。

我们的销售人员依靠我们长期工作经验形成的销售工具进行销售时，我们对销售精英就不那么迫切了，对人员的培训与管理成本也随之就可以降低了。

显然上述工作在销售提成考核方式，是无法解决上述问题的，并且单纯的销售提成的绩效考核方式只能加剧这利局面的恶化，导致销售团队的战斗力不强，无法持续作战，而这些隐性问题很容易被我们忽视，但是一旦危机来临时，将是一场大劫。

客户管理导向，防范经营风险

由于销售团队管理过于倾向于销售业绩，导致工作重点放在销售业绩上，而忽略经营上的风险，实际上公司最大的资产是在客户，而我们面对这一巨大资产，却无动于衷。这也是我们工作被动的一个主因。适时建立符合公司情况，需要客户管理体系尤其重要。

从客户资料的取得、客户联络的过程、成交的细节，我们是否有相应的监督管理体系，是否有相应激励措施，如果没有，对不起，你的客户还是被内部挖墙角的，试想一下，我们客户管理体系存在着这么大的漏洞，仅通过教育，提升素质来解决这一问题是不现实的，也是不可能的。

篇12

人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。

一、中国企业的销售队伍管理现状

根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。

1、绩效管理

从表1可以看出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。

2、激励管理

人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。

3、行动管理

就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。

4、销售指导

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。

5、业务员心态管理

市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。

6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。

① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

笔者所调研的6家企业的情况见表6。

二、销售队伍管理的困惑

概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：

困惑1

业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

困惑2

如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

困惑3

业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。

困惑4

业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。

关于上述困惑的原因分析如下：

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整与能力提升

影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

3、销售表单、报告未能善加运用

为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

三、销售团队的有效管理

1、 加强销售团队建设，提升团队业绩。

许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。

企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

2、重新定位销售经理的角色。

销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

① 制定业务发展计划；

② 制定业务员职业发展计划；

③ 制定销售策略与销售目标；

④ 指导、训练、发展业务员；

⑤ 评估及选择业务员；

⑥ 支持销售队伍。

为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

3、实施销售目标管理。

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。

所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。

日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。

创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。

在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。

概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

① 你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。

② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③ 你的销售区域有哪些优势和不足？

④ 如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

⑤ 在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？

⑥ 你是如何取得这些进展的？

⑦ 对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？

4、加强对业务员的培训和指导。

以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

5、士气提升和能力提升双管齐下。

应该加强企业文化建设，设计企业远景。

经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。

销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。

比如，可以制定以下目标并进行考核：

① 销售目标达成率

② 毛利目标达成率

③ 应收帐款回收率

④ 每天平均访问户数

⑤ 客户数量

⑥ 产品比例；等等。

7、提升销售会议效率和效果

篇13

招聘岗位：营销总监

人数：1人　地点：武汉

岗位要求：30―40岁，10年以上营销工作经验，3年以上同岗位工作经验；操作过全国30亿以上大的建材市场，有较强的市场管理能力，带领的销售团队至少200人以上；参与公司战略决策，有优秀的营销策划、市场开拓及全局掌控能力；制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案，有很强的抗压能力，敢于接受新挑战。

招聘企业：北京安邦咨询公司

招聘岗位：市场总监

人数：1人　地点：北京

岗位要求：32岁以上，本科以上学历；具备丰富的销售经验，承担整体业务管理的职能，主管销售策略与综合业务拓展，负责建立公司销售策略与政策，开展经营活动；协助CEO制订公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核；很好的语言表达和沟通能力，善于识别方向，发现问题；有5年以上销售团队管理经验者优先。

招聘企业：北京纤丝鸟服饰有限公司

招聘岗位：营销总监

人数：1人　地点：北京

岗位要求：本科以上学历，5年服装行业营销管理经验；负责全国销售渠道及销售网络的规划与建设，解决渠道开发及网络布局过程中出现的问题；合理分解任务，带领团队达成各项绩效目标；具有良好的营销策划及执行力、优秀的公关能力，精通商务谈判；勤奋敬业，高度的责任感，能适应经常出差。

招聘企业：汉王科技股份有限公司

招聘岗位：大区经理

人数：2人　地点：北京、上海

岗位要求：本科以上学历，具有知名品牌IT／电子产品3年以上渠道开拓与维护经验；负责管辖地区电纸书渠道销售，及商的开拓和维护工作；负责管辖地区渠道推广活动和行业推广活动计划制订与实施；熟悉负责区域内渠道状况，有丰富的客户资源；有强烈的进取心和责任心，能长期出差，适应压力。

招聘企业：福建福马食品集团有限公司

招聘岗位：销售副总监

人数：1人　地点：泉州

岗位要求：大专以上学历，6年以上快消行业工作经验，熟悉食品行业各渠道的销售状况；能出色完成销售策略制定，达成销售目标，有效管控市场费用，管理经销商，以及内部团队管理工作；抗压能力强，可塑性强，心态积极，有较强的管理能力和执行能力；适应福马的文化，认同福马的价值观，乐观豁达，富有开拓精神和强烈的进取心。

招聘企业：公牛集团有限公司

招聘岗位：大区经理

人数：3人　地点：全国

岗位要求：担任开关、插座、涂料、板材行业销售大区两年以上，上海、北京、广州、深圳等大区域建材行业办事处经理4年以上管理经验；有电工行业多区域运作经验，在行业内有丰富的人脉及资源；能独立完成市场营销计划，管理过30人以上大区销售团队，能够快速组建并管理销售团队；冷静分析能力，适合长期出差。

招聘企业：大唐移动通信设备有限公司

招聘岗位：海外销售总监

人数：若干　地点：海外

岗位要求：3年以上售前／销售工作经验；负责完成本地区市场的各项业绩指标及新市场开拓，以及本地区政府／运营商项目的当地市场运作、招投标、商务谈判、合同签订、回款以及发货验收等工作；英语或法语／俄语／西班牙语听说流利，具备良好的沟通技巧和内外部协调能力；适应长期出差，拥有渠道和客户关系者优先。

招聘企业：江苏紫罗兰家用纺织品有限公司

招聘岗位：市场总监

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松下幸之助曾说过：“企业最好的资产是人”。员工是企业最宝贵的财富。只有做好了员工的工作，解决了员工的问题，公司才能真正取得长久的成功。可以说，优秀的企业员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的生力军和战斗队。同样，成功的企业也都非常重视吸收、培养企业优秀的人才。人才战略已经成为当今企业的核心竞争力之一。培训对企业的重要性日益受到各级企业管理者的重视。

今天，面临市场经济激烈的竞争，没有人会否认培训对企业的重要性。

一个企业，当新的技术需要推行革新时，技术员工需要培训，当顾客的投诉经常发生，服务质量下降时，服务人员需要培训，当员工管理出现问题，团队意识淡薄的时候，全员需要培训，当企业销售业绩下降或增长乏力时，销售人员需要培训……总之，企业要想赢得较高的收益和竞争，就必须进行培训的投入。

一个销售型主导的企业，销售人员的培训更是企业的重点。营销兵团的组建离不开专业的销售知识培训。如果让不会打枪和不懂指挥战争的部队派出作战，无疑是浪费子弹和兵力。胜利的希望非常渺茫。同样，不经受专业知识培训的营销团队，更不可能在竞争中取得胜利。

为什么说培训为企业创造价值？

我相信不少企业管理者对销售培训认识存在误区，对销售培训给企业带来的直观价值认识不是太清晰、太深刻。作为一名实效营销培训师，具有近10年营销管理职业生涯的资深企业营销经理人。我对企业的销售培训则有更深的体会。

一、 没有经过培训的销售团队注定是不能取得长久性的成功。

A企业是一家中小型的科技网络制作公司，有销售业务人员20几人，技术人员10几人。年营业额1000万元左右。主要是以网络布线、产品销售、网络技术为主。公司老板创业之前是一家当地大型科技公司的网络部的经理。凭借自己丰富的业务经验、客户资源，拉出一帮兄弟成立了这家公司。中小企业在发展初期，都是靠企业负责人的吃苦、勤奋打拼出来的。但是随着企业的发展，市场的竞争，许多创业型的老板不可能象以前一样，事事由自己去处理，如果那样公司也不可能有很大的发展，许多小公司都是这样慢慢被市场所淘汰。特别是中小企业，大多不重视对销售人员的专业技能培训，所谓的销售知识都是靠老板在开月度例会、每周例会上讲的经验，业务人员遇到的问题讨论。平时业务人员只能通过自己对销售的体会和感悟去总结学习。公司考核的是销售人员的业绩，3个月业绩不达标，就要被公司淘汰。销售人员生存的压力很大。我接触过的许多中小企业老板对我说：我只招聘有能力的销售人员。培养他们一来是我们没有时间和耐心，二是担心培养好了不能留住人。三是公司请老师培训销售人员花钱太多，成本太高。四是许多培训公司推出的课程没有针对性，特别是对中小企业、公司的销售人员存在的问题没有针对性开发的课程，参加了培训没有多大效果。这是许多企业老板对销售人员培训认识上的偏见。可是企业要发展就要面临销售团队业绩提升的困境。人还是原来的人，为什么销售状况越来越差？竞争越来越激烈？团队越来越涣散？企业一发展许多问题便暴露出来了。A公司最后请我为企业做咨询、培训。经过我对A企业销售人员培训需求状况调查，分别针对A企业销售人员团队精神、专业知识、销售心态、行业特点、销售技能、集团购买投标技巧进行了4天的封闭培训。培训后学员普遍感觉企业对他们重视了，心态调整了，许多观念和技巧需要更新。执行力加强。企业业绩短时间内就有所提高。老板非常满意。并改变了他认为培训只是花钱的观念。愿意有计划的进行定期销售人员的培训投入。经过我的一年来的培训辅导跟踪，A企业现在已经成功转型为科技和贸易一体的综合性公司。企业效益年年增长。所以说，培训不是花钱，而是投资。不重视企业培训的企业注定不可能获得持久成功。不注重销售团队培训的企业必定不能带出一支百战百胜的销售铁军。大凡成功的企业都重视销售团队的培训投入。

二、 没有经过专业销售培训的销售人员，最终是要以企业的代价来弥补。学费不在课堂上少交，就要在市场上多交。

销售工作是一项挑战性强、压力大、难度高，很容易让人疲劳和懈怠的工作。没有一个销售人员不经历过失败。战场上是没有长胜将军的。因此，销售人员心理压力大，流失率高。销售人员的成长往往受经验制约，销售经验并不是制胜的法宝。有时经验也是成功的障碍。市场在变，环境在变，消费习惯在变，这世界唯一不变的就是变了。因此销售知识也需要不断更新。培训是最好的学习方式。也是最经济、最节约成本、最体现价值最大化的投资。企业要想在市场上取得更大的成绩，付出最小的代价，首先就是重视销售团队的培训。有计划、有重点、针对性的对销售人员存在的问题进行系统训练。如果企业为了节约培训经费不进行销售人员的培训投入，最终会在市场上付出代价，以失败或失误向市场交学费。这就是学费迟早都要交，只不过是课堂上培训投入多一些，市场上损失就会少一些。学费不在课堂上少交，就在市场上多交。我培训和咨询过的许多企业都存在上述情况。开始不注重销售培训，当自己的产品积压，销售受阻、企业亏损时，才想起做咨询和培训，当然企业也向市场交了一大笔学费。有的企业甚至由此破产倒闭。

三、 培训是培养卓越营销团队不可缺少的重要手段。

销售高手是如何练成的？卓越销售团队是如何培养的？培训应该说是最重要的手段之一。进行企业销售10年来，我也担任过多年企业销售团队的带头人。好的销售队伍，不仅要有制度保证，还要进行有效的培训。要把一名新进销售员工培养成执行力强的销售高手，要把一个参差不齐的销售团队组建成一支无坚不摧的铁军。只能通过各种一系列严格、专业、高水平的销售训练。我把销售培训归结为：企业文化培训（企业认识、企业理念、企业愿景、企业发展历史、目标等）、销售人员的素质培训（商务礼仪、压力管理、时间管理、计划管理等）、销售专业技能训练（产品知识、客户心理、销售技巧、沟通技巧、绩效提升、市场调研、客户开发、客户管理、促销技巧等）、心态和观念（心态、观念、敬业、团队意识等）方面的培训四大部分。培训形式可以采取封闭培训、开放培训、实习培训、会议培训、老员工对新员工的传、帮、带等。培训老师可以是企业领导、销售主管、销售精英、人力资源经理、内部培训师，也可以聘请教授、专家、外部培训顾问等。培训费用可以按销售比例预算投入，也可以根据企业情况量力而行。总之，重视和有效开展培训是一个企业创建优秀销售团队最基本的条件。