工程设计项目管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程设计项目管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：工程设计项目；管理要素；控制方法

一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。

1合同管理

1.1合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

1.2考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

2人员素质管理

2.1工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。

2.2项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。

2.3工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养，这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高公司专业技术人员整体业务素质。

3质量管理

3.1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。

3.2要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。在设计过程中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。

3.3严格按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录，并按常用、通用、选用标注目录，方便设计人员选用，同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序（大纲策划、方案评审、设计验证等）一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

3.4坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成，首先由设计人员自校，再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审（必须是具有相应资质的人员担当），不能越级审核，也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提高工程设计质量。

3.5搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后，工程设计项目负责人应主动联系甲方，及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲，不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底，草草了事。

4成本管理

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成本目标的实现。

4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行监控。

4.2控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。

5进度管理

5.1制定进度计划。计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的实施条件。

5.2组织进度计划的实施。计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划。

5.3与甲方保持密切的沟通。因为甲方的需求和期望是不断变化的，他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外，还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，发出“变更指令”，这些都促使乙方及时做出反映和处理。

综上所述，工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。因此，工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能提高公司的核心竞争力，也为公司带来良好的经济效益。

参考资料：

篇2

技改工程涉及的因素较多，比一般新建工程的项目管理相对复杂，特别是项目前期设计阶段的工艺目标设定、项目管理方法、任务划分，对项目的投资成本控制，工期、质量目标的把控影响巨大。通过对具体工程实例深入浅出的分析，针对技改工程的特点，提出“保能设计”这一新的项目管理理念和具体实施办法，并引用“价值工程”分析法，论证“保能设计”在工程项目实施中的可行性和必要性。

关键词:

技改工程;项目管理;保能设计;价值工程

0引言

工程项目管理包含项目可研、设计、施工和试运行全过程，技改工程是在现有生产状态下对工艺系统、设备、设施的技术升级或改扩建，涉及的设计参数、施工条件、调试运行因素较为复杂，区别于一般新建工程的项目管理。因此，总结技改工程的设计特点，避免新旧工艺系统匹配不畅，归纳实施要点，减少实施过程中对原有设施的损毁，降低停产修复成本，缩短调试运行周期等，具有显著的现实意义。

1技改工程设计阶段项目管理存在的问题分析

设计阶段是工程项目管理最为重要的组成部分，虽然设计费占项目总投资比例很小，但设计质量对项目的投资功效、质量和进度目标的实现影响最大。在工程项目实践中，建设任务紧迫，设计人员思想保守、套搬设计方案，各参与方缺乏沟通等，都会导致设计阶段的项目管理工作不够规范。特别是业主方，作为项目建设的主体，往往对设计过程的管理认识不足，急于完成建设任务，忽视价值工程对工程项目建设的增值作用。而技改工程建设的核心目标是提高项目的价值功能，为此，分析、探讨技改工程设计阶段的项目管理方法很有必要。

2技改工程设计阶段项目管理方法

2.1设计阶段项目管理工作内容

随着我国经济的快速发展，各行业新工艺系统层出不穷，技改工程的设计特点是以先进成熟的新工艺为核心进行系统设计，同时确保新旧工艺配套衔接，整体运行顺畅，以达到生产工艺提标升级的要求。针对技改工程的特点，在一般设计程序基础上，技改设计的重点控制环节将是对项目实际运行功效的控制，因而，设计阶段项目管理工作的主要内容应为:在充分论证新工艺的技术先进性、运行可靠性、使用经济性的基础上，收集原有工艺系统、设备的设计运行指标和现有各项运行参数进行设计。由此可以看出，技改工程的设计是基于原有系统的正常运行以及设备性能指标的良好运行状态，而实际中生产运行工况较为复杂，原有系统一般都存在小型技改，设备、设施完好率不足，原有工艺系统性能下降。如果按原有设计指标进行新工艺的配套设计，就会因设备性能不足造成运行不畅，新工艺无法充分发挥作用，即使按现行指标和参数进行设计，也会因原有工艺系统性能下降，产生新工艺系统适应性问题，造成新增设备或闲置或损伤，增加检修、维护成本。

2.2项目管理实例分析

淮南首创水务第一污水处理厂提标改造项目(B升A)，技改主要工艺为选择厌氧池、污泥回流系统改造，增设底曝系统，污泥泵房增设变频回流污泥泵。改造采用的工艺较为成熟，设计基于现有来水状况和原有工艺、设备的设计参数，调试初期较为顺利，各项性能指标均达到设计要求，在不足半年试运行期间，问题逐渐出现，停产检修次数较多，技改工程维护成本增加，并对全厂正常生产运行造成了影响。问题集中在主改工艺部位，选择厌氧池底曝系统经常损毁，经对每次检修结果分析，主要原因为原有工艺系统老化、设备性能不足，实际运行工况与新工艺系统设计参数不匹配，导致新系统损坏。具体因素分析如下:

(1)格栅除污机。由粗、细两道格栅组成，用于截除不可生化处理的固体杂物，对后续工艺系统、设备的正常运行起着至关重要的作用，如曝气系统正常曝气，各种阀门、闸板启闭，污泥泵、搅拌器正常运转等。该厂提标改造项目实施时，细格栅已损坏两年，不能有效截除带状、条状杂物，系统内累积大量的絮状物，技改项目设计前期，现场勘察时按常规设计流程，收集现状来水参数，各方均未考虑杂物影响因素。虽然在新系统安装时清除大部分池底淤泥、絮状物，但格栅除污机并未修复，随着絮状物的累积，在调试运行期间不断出现阀门、闸板因杂物卡、阻，启闭不畅;检修抽水困难，费用增加;泵内堵塞、桨叶磨损，停产返厂修复多次;搅拌设备因杂物缠绕而运转过载，造成机械、电器配件损坏，返厂修复、更换配件多次。本次技改设计的底曝系统也因挂绕大量絮状物而受力增大，曝气支管断裂，停产修复多次。出现上述情况后，生产单位彻底修复格栅除污机，花费较多费用，后续生产运行时上述现象减少，但仍有发生，原因是系统内存在的垃圾、絮状物自然消除需较长时间，否则进行全线停产的清除费用更高，影响更大。

(2)厌氧池搅拌器。该厂此次技改项目主要工艺就是污泥回流、厌氧池增设四组底曝系统，增强有氧生化反应，达到进一步提升氨氮消除的设计要求。鼓风机根据来水水质情况，每隔二至三小时开启一次，通过主、次、支管输气，最后经池内均布曝气头实现均匀曝气。在曝气支管、曝气头损坏后，导致曝气不均匀，池内溶解氧不足，大大降低了生物脱氮除磷效果。该设计方案在增设底曝系统放入同时，每池增加一台新搅拌器，与原有搅拌器成对角设置，为了避免搅拌器运转时产生的推流力直接作用于曝气支管和曝气头上，搅拌器设置在距池底合理的设计高度上，并在搅拌器叶轮外圈加设导流罩，减轻水流发散对曝气支管和曝气头的影响。但工艺设计未考虑原有搅拌器状况，在试运行期间出现了三次曝气支管断裂和曝气头脱落情况，建设单位组织各参建单位分析原因，经工艺设计方与设备厂家技术人员现场分析研究，主要原因为旧搅拌器位置较低、功率偏大、无导流罩，产生的推流力过大，直接作用在曝气支管和曝气头上，导致曝气支管断裂。虽然工艺设计方与设备厂家主动提出解决问题的方案，并承担搅拌器改造和底曝系统检修、维护费用，但建设单位仍然承担停产损失和抽水、清淤费用，就项目管理而言，该措施属于事后纠偏管理办法，在项目实施中应尽量避免，以减少对项目投资成本和项目进度控制造成不利。

3“保能设计”管理理念

3.1“保能设计”理念的提出

由上述分析可以看出，原有工艺系统运行状况、设备性能状态，将对实现技改项目设计功能产生重大影响，而在工程项目管理工作中，事前预控存在的缺陷将给项目成本控制带来不利。为此，在技改工程项目管理中，提出“保能设计”理念，即在技改工程设计阶段的管理任务中增设“保能设计”的控制环节。所谓“保能设计”就是针对原有工艺系统、设备、设施进行现状使用性能评估，根据新工艺、新设备的使用条件要求，改造或还原原有设计功效的恢复性设计工作。目前国内工程设计规范、标准对工业项目改造、扩建工程无明确相关规定，但就建设单位而言，“保能设计”作为项目管理的关键控制环节之一，有其重要的现实意义，这也与GB50292—1999《民用建筑可靠性鉴定标准》第1.0.1［1］、1.0.2.3条［2］规定相吻合。

3.2“保能设计”管理环节任务分析

“保能设计”是确保新、旧工艺系统相互配套、顺利运行，实现项目意图的重要环节，属技改工程项目管理的事前控制范畴。应对原有工艺系统进行系统性检查、鉴定和技术、经济、安全评估，在确定新工艺系统模式后，围绕整体工艺系统展开设计。对此，按照建设工程项目管理任务分解程序，编排各参建单位设计阶段的项目管理任务如下。

3.2.1建设单位

(1)协调设计单位与生产(使用)单位之间的关系，及时处理相关问题，使设计工作顺利进行。

(2)审核项目关于“保能设计”部分的概算费用，提出调整意见。

(3)根据批准的工程概算，编制“保能设计”阶段资金使用计划，并控制执行。

(4)审核设计阶段设计图、技术说明，提出修改意见。若有必要，组织有关专家对“保能设计”方案进行分析和论证。

(5)审核设计阶段甲供材料和设备清单，制订采购计划。

3.2.2设计单位

(1)编制设计进度计划，提供给建设单位协调配合。

(2)安排相关专业人员对生产单位进行详细考察，索取现有工艺系统、设备运行参数，了解实际生产、操作工况，使“保能设计”具有针对性。

(3)编制概算表，列入“保能设计”相关内容。

(4)充分研究新、旧工艺系统设计标准、配套使用功能要求，优化设计方案，制定详细的设计文件。

3.2.3生产(使用)单位

(1)收集建厂相关资料，提供近期及以往生产数据，供设计方参考使用。

(2)向设计方了解设计意图和新工艺系统性能，提供已有工艺系统技改情况、设备运行状况及实际操作工况。

(3)配合设计人员完成其他生产考察任务。

4“保能设计”体现“价值工程”［3-4］管理

4.1建设单位是“价值工程”的主要体现者

综上所述，技改工程设计阶段的项目管理工作需参建各方相互协作，共同完成，特别是“保能设计”环节，建设单位因概算费用增加，往往只采取局部设备更新，没有将现有工艺系统纳入整体设计的意识，缺乏事前预控管理;生产(使用)单位一般与建设单位同属一个公司(或机构)的两个部门，对项目建设的参与意识不足，提供生产数据、运行工况、设备性能情况的积极性不强，对“保能设计”的重要性理解不够;设计单位按协议要求，只考虑委托部分的内容，仅局限于新工艺系统的设计，对原有工艺系统的考察不细致、不全面，当新系统因原有系统性能不足而无法运行时，被迫重新制订改造方案，造成项目投资成本增加、工期延长。可见，作为项目建设的主体，建设单位是参建各方行为的组织者，因此也是实现工程项目增值的主要体现者。

4.2“保能设计”在技改工程中的价值体现

无“保能设计”环节势必造成各种新、旧系统运行不畅，停产检修情况的增加。停产损失、检修费用作为项目建设费用的组成部分列入总投资，项目的投资控制目标并未因节省“保能设计”而实现。就“价值工程”而言，项目建设初期，投资成本虽略有节省，但造成新系统运行功能下降，最终导致项目后期投资大幅增加，即项目全生命周期成本提高，前期略有降低项目局部成本(c)，后期项目功能下降(F)，总体成本(C)较大幅度提高，换取价值(V)大幅度降低，提升价值的途径明显不正确，F↓/c↓C↑↑=V↓↓。相比之下，按照价值工程“功能分析法”，采用“保能设计”管理办法，不仅确保新、旧工艺系统相互配套，运行通畅，而且该部分费用可以列入固定资产，检修、维护费用得以降低，项目的功能与费用比值增加，符合“价值工程”提高价值的基本途径要求，即以成本的适当提高换取功能的大幅度提高，从而提高价值，F↑↑/C↑=V↑。

5结语

项目建设单位是项目管理的主体，应首先确立“价值工程”的管理理念，即新、旧系统整体运行功效的观念，明确这一核心控制目标，技改工程项目管理的投资目标、进度目标和质量目标才会可靠、有效，项目各参建单位的建设任务和管理任务才能得以明确。在此基础上，通过各方的共同努力，最终实现技改工程的建设目标。

作者：韩鸿飞 单位：淮南首创水务有限公司

参考文献

［1］李南，周玉婷.工业企业技改项目的管理卓越性评价研究［J］.项目管理技术，2012(6):86-91.

［2］白伟亮，张卫，翟传明.既有建筑结构改造前的检测鉴定关键问题综述与应用［J］.中国工程咨询，2011(12):39-40.

篇3

结合海外矿山工程项目实例，从设计标准、设计深度、设计手段、项目投资控制要求、设计审核程序等方面分析了海外矿山工程设计项目与中国项目存在的差异，及由此带来的风险，对海外矿山工程设计项目的管理要点进行了探讨。

〔关键词〕海外矿山工程；设计标准；设计深度；项目风险；管理要点

我国是一个金属矿产资源极其缺乏的国家，随着改革开放、经济发展步伐的加快，金属矿产资源短缺与金属需求量之间的矛盾更加凸显。为了缓解这一矛盾，除了进口海外资源外，进军海外金属矿产资源开发行业已成为许多中国企业发展的必然趋势[1]。这其中既有很多机遇，也要面对各种巨大的挑战。笔者参加了一些海外工程项目的前期咨询、工程设计、设备采购和施工建设服务等工作，对如何能够更好地做好工程的设计管理，最大程度地规避由设计带来的项目风险，提高项目建设成功的可能性，有自己的认识。本文拟结合上述工程实践对海外矿山工程设计项目的管理要点进行探讨。

1海外矿山项目与国内项目的差异

1.1设计标准的不同

不同的国家存在不同的法律、宗教、标准、地域文化、外部建设条件的特殊性，有些西方国家不同州的法律都有差别，因此在承担工程设计工作中,需要采取相应的设计理念、标准、工作方式来满足项目的特殊要求。在中国的矿山工程设计中有详细具体的行业标准,例如中国有色金属工业系统的《有色金属选矿厂工艺设计规范》(GB50782-2012)。这些规范详细地规定了行业内的许多固定做法,并被行业内的技术人员、管理者和政府部门所接受,因此在设计文件中,不需详细地论证说明,而只需要引用标准，直接给出结果即可。而在西方国家,没有政府编制的统一规范,行业协会编制的规范也是原则性的,只起指导作用,对于不同的业主和项目条件,在应用时存在着很大差异。所以,在工程项目设计开始阶段,针对各个项目特性必须编制项目自身规定与设计统一技术要求,一般包含工艺管道、电气、仪表、结构建筑等；专业设计准则、管道材料技术说明、管道压力试验规范、电气及仪表设备的设计与供货条件、金属表面防护技术要求等。项目执行文件作为开展工程设计的基础，是检查设计方案和内容是否满足项目要求的准绳，是衡量设计成果的唯一标准。由于业主也参与到设计过程当中，因此项目执行文件包含了业主的指示和意愿，并且均需获得业主的批准后才可执行。

1.2设计标准所起作用不同

如前所述，由于海外多数国家的设计标准和规范都是由行业协会或学会负责编制的，政府并不直接参与，因此编制的条文大多数是建议性、指导性的，而不是强制性的，在执行上更为宽松。而中国的设计规范及标准是政府组织相关行业的专家编写并经严格审核，最终以国家标准形式颁布的，具有很高的权威性，有许多条文在执行过程中是强制性的，不允许违背。然而在标准的使用过程中，中国标准的强制性，容易导致设计人员设计思维的固化，不利于新材料、新技术的使用。而西方国家，由于规范是指导性的，设计人员就可以根据自身的工作经验，认真研究工程实际情况，进行多方案比较，提交一份优秀的设计作品。

1.3提交设计成果及深度不同

在西方国家，像澳洲、加拿大、智利等矿业大国，矿山工程设计的模式基本定型，一般分为基本设计和详细设计，类似于中国矿山建设的初步设计和施工图设计。但两者在设计深度和成果的提交上有很大的差别，尤其是其对图纸表达方式的要求上远远超出了中国标准。比如，国外项目提交设计图纸，除工艺流程图、配置图等与中国规定相一致的文件外，还需提交P&ID。P&ID在西方设计行业是最普遍和被看重的一份设计文件，是整个设计工作的最基础的准则文件。然而，在国内，仅中国石化和电力行业绘制P&ID比较成熟，在中国矿山行业几乎不出P&ID，即便个别项目有所涉及，内容和深度也不尽完善。详细设计阶段的管道设计也是海外矿山项目设计最具挑战性的一项工作。由于海外施工单位要求照图施工，任何一点变化均需出设计变更，而变更签证会造成现场施工费用非常高，因此如按中国传统的二维管道设计习惯和流程，其设计图纸的内容、方式和精度远远不能满足项目的要求。在澳洲某项目的管道设计开始，曾试图采用二维设计的方法进行管道的设计，但通过设计人员一段时间的努力，完成的图纸的内容和深度虽较以往有很大的提高，但仍无法达到管道在中国预制、在项目现场安装的深度和精度要求，且设计进度无法满足项目的整体进度要求。故项目组果断改为采用三维设计手段进行管道设计。虽然在三维设计上笔者所在的团队已经积累了许多宝贵的经验和素材，也培养了不少三维设计人员，但如此成规模、成体系、完整性地进行选矿厂的三维设计还是第一次，许多设计文件的描述和编制尚处在摸索之中。三维设计的修改工作不同于传统的二维图纸设计，各专业都在基于同一设计数据库的三维设计平台上开展工作，数据源唯一并实时共享。这虽然提高了专业内校审、专业间委托的工作效率，减少设计变更签证，但根据图纸审核意见的每一轮设计修改和重新出图，工作量都非常大,给设计进度上带来极大的压力。澳洲人对设计文件和图纸要求非常高，对任何设计细节都要刨根问底，这对设计人员设计图纸的深度和表达是个很大的考验。要把经验的东西用图纸或文字描述清楚是非常困难的。从目前现场施工情况看,澳洲施工单位确实如开始了解的情况一样，如果没有相关图纸，施工人员将不知所措，会拒绝相关的施工，一定要有图纸才能进行施工。这与中国可以边设计、边施工，或为了赶工期，先施工后补设计图纸的做法有很大差别。

1.4专业划分的不同

西方国家与中国国内的专业划分有很大的区别。西方咨询公司一般分为：工艺、机械、土建、钢结构、电力、仪表、管道7个专业；而中国专业分得非常细，矿山设计项目一般包含十几个专业。二者在分工上也有差别，有些甚至找不到对应关系。例如：选矿厂设计的主工艺专业除负责项目的工艺流程制定和设计外，同时还要负责所有工艺流程中的金属结构件的设计，然而在西方咨询公司,这部分的工作完全由机械专业人员来承担。这样造成的结果是：在进行设计图纸审核和沟通的时候，中方的工艺工程师由于对机械加工制造知识不够专业和娴熟，往往难以对西方的机械工程师提出的一些非常专业细致的机械加工制造问题给出令对方满意的答复。而西方工艺工程师需要负责的整个工艺的检测和控制的工作，在中国有些内容又属于电力和自动化控制专业的工作范围，因此，这一方面也容易因沟通缺位影响设计效率。

1.5项目分项建设投资的控制要求不同

基本设计在海外工程项目设计中所占的技术权重很高，具有极高的权威性，是后期详细设计的实施纲领，一旦通过审查，对业主和设计方均会产生约束力[2]。例如：在澳洲项目的基本设计中，确定了混凝土的使用范围和工程量，分项投资也有具体的数据控制。在详细设计阶段，由于澳洲当地施工和材料费用昂贵，澳方业主对混凝土的用量以及钢结构用量上限均控制得非常严格，不准突破基本设计工程量估算范围，不断要求对已完成的图纸进行优化，以最大限度地减少混凝土的用量。作为设计方，如何在混凝土和钢结构用量上寻找平衡点，成为了详细设计的难点之一。对图纸的精细化要求和优化设计势必会造成设计周期的延长，从而对设计进度产生巨大的压力。

1.6设计审核程序不同

许多西方国家都规定，非本土国家设计院完成的设计成果均需经过具有本土资质的设计单位的签字才能实施。如按照澳洲的规定，对于没有澳洲设计资质的设计公司完成的土建和电力专业的详细设计图纸及文件必须经有澳洲注册工程师的签章批准方可用于施工。这样就有多方人员对设计图纸进行审核,这对图纸的表达方式和深度提出了更高的要求。由于文化的差异以及澳洲设计规范的灵活性，设计图纸需要满足多方的需要和要求，必将大大增加对设计图纸的修改工作量，造成出正式施工图图纸所需的时间较长，整个设计周期会大大超过中国同类项目。

2设计过程中的风险

“风险”是一种可以通过分析，推算出其概率分布的不确定性事件，其结果可能是产生损失或收益。工程项目风险可以理解为影响工程项目目标实现的事件发生的可能性和后果[1]。海外矿山工程项目风险在设计过程中，主要表现为以下几个方面：标准的熟悉程度、设计变更、设备采购和区域条件等。

2.1标准的风险

设计人员对标准不熟悉，会对项目的设计、设备采购以及施工造成很大的影响。如某个澳洲铁矿的详细设计项目，在项目设计初期，对设计困难的认知仅限于澳洲行业标准和中国行业标准的差异、设计图签在澳洲的认可等方面。在与业主的技术交流中，仅着重对标准的符合性、设计资质的认可等方面进行详细沟通，达成了许多共识，但其他内容涉及较少。因此，在实际设计过程中，中方设计人员对自身经验与澳洲的实际标准之间的差别及项目设计难度估计不足，造成频繁地变更设计条件及方案，加大了设计工作量，造成设计无法按照项目计划约定的时间完成设计任务，由此造成工期拖延和费用增加[2]。

2.2设计变更的风险

设计变更在中国的工程项目中比司空见惯，变更的费用占工程总费用的百分也比较小，所以得不到业主和设计公司的高度重视。但在澳洲等发达的国家，由于劳动力成本非常高，一般要求材料及设备尽可能在工厂预制好，尽量减少现场施工安装的工程量，以免增加工程费用。而设计变更是费用增加的主要因素之一，例如：澳洲施工人员在钢结构上钻3个孔并紧固好相应的螺栓螺母，需要人工费用120澳元，工具租赁和材料费也很昂贵，而这样的情况，在中国基本不用增加变更费用。

2.3设备采购的风险

随着中国矿山设备制造企业设计和加工能力的不断增强，矿山设备因其物美价廉，而获得越来越多的走出国门的机会，且在国际市场上有很强的竞争力。这些设备通常都是按照中国国家标准，或行业及企业标准加工制造，80%～90%加工标准可以等同于或满足西方矿山要求的标准，只有很少部分要根据业主的特殊要求进行加工制造，故不会引起加工成本的大幅提高。但对于升障设备和起重设备应特别注意，最好选用发达国家品牌设备。在设备采购时，设计公司要编制设备采购技术文件，用于设备采购。在文件编制中，主要标准、准则、技术参数均会编入到技术文件中，而一些小的细节，诸如焊缝要求、安全罩的具体要求等的细致程度就有所欠缺。供货商依仗以往供货经历，往往容易忽略这些看似微小的问题。而就是这些小的细节会造成设备运到施工现场验收时，因不符合业主规定而导致返工，增加供货商的生产成本。例如：某企业提供的渣浆泵，其胶带传动的防护罩的栅条间隙不符合澳洲的要求，业主要求按澳洲安全标准重新供货，否则设备不予验收。供货商最终只能按照业主要求，重新提供一套防护罩，增加加工成本10%。

2.4设计理念的风险

不同国家与地域的环境、外部条件都有其特殊性，在工程设计时应熟悉把握好当地情况，采用相应的设计理念，否则造成整个项目的设计方案存在问题，最终影响工期，使工程投资超出预期。中国是能源短缺的国家，在工程设计中，能源消耗是政府要求控制的指标，并颁布了《有色金属矿山节能规范》（GB50595-2010），达不到规范要求的项目不能开工建设。而在海外一些国家，能源充足，节能设计被认为是多此一举，但有其他的特殊要求，比如在智利淡水资源短缺，水资源的循环利用是设计研究的重要环节，因此在矿山工程设计中，采用节水工艺、设立污水收集设施，将会花费大量的建设投资。又比如在刚果金等非洲国家，当地水泥紧缺供应紧张，需从赞比亚或南非进口，价格昂贵，造成混凝土的成本很高，中国混凝土的建造费用比钢结构节省的经验在此就不适用了，因此在这些国家和地区设计选矿厂时，应尽量用钢结构代替混凝土。

3海外矿山工程设计项目管理要点

3.1建立项目管理程序文件

工程设计工作除了本身所包含的基本设计和详细设计外，还包含诸如设计输入、设备技术交流和施工技术服务等外部关联工作[3]。根据海外工程项目设计的要求和特点，结合我国矿山工程项目设计规程、规范的现行标准，以及为了满足业主指定的当地建设单位施工的要求，在项目初期的执行过程中就建立一套项目管理程序文件，编制项目执行标准、项目规范及设计标准等，并在编制过程中，恰到好处地将中国因素融合进去。这将对后续项目的设计管理、过程控制、进度要求、质量保障起到积极作用。

3.2严控设计输入关，做好外部接口工作

设计输入的基础资料是设计工作的基础，它的准确性、细致性和时效性会对整个项目设计成败起着决定性作用。由于国外标准与中国标准的差异，以及项目所在国环保、安全方面的强制规定与中国的不同，如没把控好这些资料的输入，会直接影响到项目的设计质量及技术经济指标的实现。在许多海外工程项目中，由于当地基础技术工作薄弱，缺乏像中国比较完整的气象、电力、定额造价等资料，因此要严格按设计输入程序对基础资料的准确性进行确认[4]，避免对后续的设计工作带来风险。

3.3重视与供货商的技术交流

设备供货商提供的详细设备资料是设计方重要的基础资料，其提供的准确与否会直接影响到设计进度与质量，因此需要高度重视，并与供货商进行认真、有针对性的、细致的技术交流，避免一切因制造标准、材料替换带来的差异，导致不必要的工程损失。

3.4制定里程碑计划，控制设计进度

海外工程项目规模较大，工期紧，技术难度高，对设计质量要求高，设计进度常常得不到保证，影响项目总工期。要达到项目设计进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效的措施，减少或避免这些因素对设计进度的影响，使项目设计进展具有连续性和均衡性，确保项目设计工期。

4结论

1)海外工程设计管理方法是随着不同项目自身特殊条件和采用不同设计规定的变化而不断创新和完善的，但其中最为关键是要针对项目自身特点建立项目管理程序，包括设计准则、设备采购要求、建筑材料选用以及当地的制图标准等信息。

2)中国工程项目设计管理的实践、理论和方法与西方项目设计管理的要求还存在很大差距，必须进行大的改进，提升设计项目管理水平，尽快与西方设计管理接轨，才能开拓更多的海外设计项目市场。

3)海外设计项目对设计人员提出了更高的要求：不仅要有海外工程的设计理念和实践经验，还要有过硬的外语能力和超强的沟通技巧；同时更要转变中国不重视前期设计的观念，认真作好基本设计工作。

参考文献

[1]李凯,李佩旋.海外矿山EPC总承包项目的风险管理[J].中国矿山工程,2009（5）:50-54.

[2]谢迪,王海涛.海外钢铁项目的工程设计与国内的差异[J].国际化经营,2013(5):14-16.

[3]初哲,江共养.澳洲矿山项目风险管理工作的分析及反思[J].中国矿业,2012(8):232-235.

篇4

关键词：建筑设计;项目管理;动态管理

Abstract: this paper introduces the concept of architectural design project management, points out that the architecture design of project management and the current significance in building engineering design project management present situation and existing problems, this paper expounds the dynamic change of concept, the management of the whole process, and the control of teamwork, realize the modern architecture engineering design project management and control.

Keywords: architectural design; Project management; Dynamic management

中图分类号：TU2 文献标识码：A 文章编号：

目前我国建筑工程设计项目管理已经从传统向现代、从国内向国际转型的阶段。与国际型建筑工程公司相比，在管理模式和运作方式方面还存在着相当大的差距。建筑工程设计合同的管理、工程设计项目管理的质量、成本、进度和建筑工程设计人员的素质等环节的科学管理会影响到建筑工程设计项目的成功与否。

1 建筑工程设计项目管理概述

1.1项目管理(project management)

项目管理是一种以项目为对象的系统的、先进的管理模式。通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的组织、计划、控制和指导以实现项目全过程的综合协调和优化和项目目标的动态管理。项目管理作为一种有力的组织形式，最大限度地利用了内外资源,提升了管理人员的工作效率，从根本上改善了对各种人力和资源利用的组织、执行、计划和控制的方法。

1.2设计项目管理

设计项目管理就是要在指定的时间和目标下,识别客户的需求,以客户的需求为导向,通过对资源合理有效的配置，实现对人力资源、进度、质量、成本及收费等各方面的协调管理和综合控制。项目管理系统的实施和应用可提高管理水平、缩短设计周期、增加信息交流和知识共享, 实现进度控制、信息管理、质量控制和投资控制，获得良好的社会及经济效益。设计项目管理包括启动阶段、规划阶段、实施和控制阶段、收尾阶段，也即掌握设计进度计划、成本预算计划的控制方法,运用正确的过程控制方法,在规定的时间内高质量的完成既定目标。

1.3设计项目管理的意义

目前我国的建筑工程设计项目管理管理方式沿袭传统，纵向缺乏柔性和变化、横向难以达成协调和沟通、总体上管理主体不落实，管理水平和效率低下。现代建筑设计项目管理采用以团队组织形式、矩阵式结构为特征的现代项目管理模式，有机衔接纵向与横向，实现项目管理责、权、利高度统一，对进度、成本、质量进行全面控制。

2建筑设计项目管理现状

和国外同类设计企业相比，我国工程设计项目管理在技术水平以及专业技术与项目管理的亲合度方面存在很大不足。

技术和经济的契合度不够。在实际工程建设工作中，工程设计和投资控制工作分工太明显，设计人员只负责设计责任，造价人员只负责完成造价控制工作，造价控制人员对实际工程建设情况了解不足，无法全面反映各种影响因素。造成强调节约、忽视技术，或者重技术、轻经济、设计浪费的两种极端现象。

专业协作不够。设计过程中往往将主导专业人员所提资料作为设计工作开展的唯一前提，多数协同专业人员无法及时了解和掌握工程项目的整体状况。造成多数专业不能深入领会业主意图，造成同类工程设计水平因人而异，同一项目专业间设计水准差别较大。

造价控制环节缺位。设计人员在设计中偏于产品的技术先进性和安全实用性，对设计产品的经济性考虑不足，对经济指标和成本控制等指标不够重视，造成现实和理想脱节。另外设计单位只负责初步设计和施工图预算，极少参与结算，造成投资控制的脱节。

设计项目文件资源管理。工程项目原始资料、专业接口文件和设计成果共享、沟通与交流不足。设计文件不够严谨规范，质量不高，重定性轻定量，重个人意志轻集体智慧，重经验轻理论等，致使工程设计水平和质量难有大的提升。

3现代建筑设计项目管理模式

3.1强化现代建筑设计管理理念

实行现代建筑设计项目管理首先应从观念上进行转变。设计人员不仅仅需要有技术,还需要有一定的管理知识和市场经验。要及时掌握招标文件、工程原始资料和业主的需求变化，在满足业主需求的基础上，追求工程建设最优，达到整体效益最大化。设计工作充满动态性和不确定性，设计工作的动态管理过程中应贯穿主动的应变意识、快速适应客观条件和业主需求变化。现代建筑设计管理的实施需要决策层和管理层的支持，需提高全员的管理意识,从根本上认识其重要性,适应时展的需要。

全体人员应充分认识工程设计工作的动态性和不确定性，采用先进适用技术，为业主提供可筛选的富有建设性的多个方案，适应客观条件和业主需求的变化，提供最优质服务。

3.2人员素质管理

加强设计队伍管理，提升设计水平。编制项目设计大纲、建立质量保证体系，划分各级技术管理的权限，充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性，并加强专业技术人员后续人才的培养，不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，把工程设计项目管理落到实处。

发挥团队协同作用。在协调中不可缺少的是进行多方面的沟通,不仅包括设计与业主的沟通,还包括设计团队内的沟通、设计团队与设计所内领导和所内其他项目间的协调沟通。要充分调动设计成员的积极性,引导完成指定的目标，加强协同设计的能力, 让设计团队的人员感到在我为人人的同时,也为自己提供了方便。

项目经理负责制。建筑工程设计项目经理在项目管理中起着十分重要的作用,是决定项目成败的关键性角色。目前国际工程公司普遍采用项目经理负责制，项目经理对项目进行日常管理、对项目人员和资金进行管理和调配。持以项目经理为核心，明确项目管理的责任主体，最大限度地实现工程设计项目管理责、权、利的高度统一，以保证工程设计项目的质量总体得到控制，有效完成项目的目标。

3.3 设计项目质量管理

建筑设计项目质量控制就是使项目能更好地满足建设单位所需要的功能和使用价值,充分发挥项目投资的最佳经济效益。明确工程设计项目的质量目标是搞好质量管理的第一步。设计工序阶段按照工程设计程序和专业设计程序, 选准抓住指导、检查和校审三个环节的质量管理点；设计过程中以技术标准和规范、设计委托书和技术条件为依据,严格设计，统一管理监督，进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。为顾客提供高质量的设计文件。同时积极促进新材料和新技术在建筑工程设计中的使用，提高建筑工程设计的技术含量。

3.4设计项目动态管理

建筑工程设计项目管理过程包括方案、扩初、施工图、施工配合等多个阶段，现代设计项目管理有明确的时间和目标, 项目具有临时性、时效性和独特性,其涉及面广、变化因素多，同时建筑个体存在差异,实施过程中难免会出现目标偏离及一些新情况。应充分认识工程设计工作的动态性和不确定性，健全工程设计管理系统的功能，使之能适应客观条件和业主需求的变化，实现业主期望。设计计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划，使设计始终处于受控状态,做到忙而不乱,进展有序，确保项目总目标的最优实现。

4结束语

综上所述，建筑工程设计项目的人员素质管理、团队协作及质量、成本、进度之间的动态管理等环节，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。因此，建筑工程设计项目管理须贯穿整个设计项目的全过程，有效地进行动态统筹控制，才能实现建筑工程设计项目的质量最优管理和控制

参考文献：

参考文献：

[1]袁成斌,由淑艳.施工阶段的过程管理方法及实施[J].黑龙江科技信息，2009(13):18-19.

篇5

通信工程设计是影响通信工程的建设质量和服务水平的关键因素，针对通信工程设计，需要采取适宜的管理方式，推动通信工程的整体质量提升。而且，由于通信工程设计具有技术复杂、成本投入大和专业化要求高等需要，无疑加大了管理的难度。以下该文就的项目管理在通信工程设计中的应用展开探讨，对传统通信工程设计管理的问题进行阐述，再详细的解析项目管理的具体应用，旨在为相关技术人员提供参考，提升项目管理在通信工程设计中的应用水平，扩大管理效果，保障通信工程的设计质量提升，进一步推动通信工程的服务水平提升。

关键词：

项目管理；通信工程；设计；应用

项目管理是一种高效的管理模，对相关管理工具和管理方法等进行应用，保障管理质量。项目管理在通信工程设计中的应用，消除通信工程设计中的不稳定因素，促使通信工程的设计质量得到提升，达到巩固通信工程的设计应用的可持续发展。鉴于项目管理对通信工程设计的重要性，需要分析的现阶段，通信工程设计存在的主要问题，并借由项目管理的应用，完成对这些主要问题的处理，保障通信工程的整体质量，为通信工程的改善提供基础。

1项目管理分析

项目管理是现代企业常用的管理方式，站在系统的角度，合理对企业资源进行应用，对项目的全部内容展开管理，并贯彻项目的全过程管理，运用适宜的方法和理论，促使项目可以达到预期的目标。对于通信工程设计项目管理同样适用，可以全面推动通信工程设计的质量。项目管理在通信工程设计中的应用，可以被视为一种优秀的管理模式，建立在网络的基础上，完成对通信工程设计的优化和改善，促使通信工程设计中的诸多内容得到合理的控制，发挥项目管理的作用，进一步推动的通信工程设计的水平和效果提升。通信工程中借由的项目管理，每一个环节都可以得到管控，避免通信工程中的细节问题对工程造成不利影响。项目管理时，根据企业对通信工程看中的要点，着重对其进行规划和设计，强化项目的操作性和实践性，推动通信企业的通信工程设计水平提升，保障通信工程的服务水平。

2通信工程设计中项目管理的主要问题

通信工程设计中项目管理的应用对推动通信工程的质量和服务水平具有直接影响，分析其存在的一些主要问题，为强化项目管理的有效应用提供基础。

2.1项目管理手段需要强化

通信工程设计中，项目管理的手段是决定管理措施的有效实施，传统的项目管理仅仅停留在的网络计划和初步实施上，这样的管理手段逐渐不能，满足现代通信工程设计的需求。部分通信企业在对项目管理的研究上，部分信息出现偏差，导致设计不够合理，甚至可能会出现相反效果的情况，严重影响通信工程设计的有效性。

2.2项目管理的整体发展较为缓慢

项目管理的整体发展存在劣势，逐渐不能满足现代通信工程设计的基本需，甚至会出现的一些的脱节的现象，缺乏更新和完善的项目管理效果不够理想。而且，项目管理的对通信工程设计的相关制度不够完善，使得相关人员和职能的配置不够理想，也就导致通信工程设计的效果不佳，严重时可能会导致安全隐患的发生。

2.3项目管理理念需要革新

随着通信工程的相关技术不断优化和改进，工程设计管理需要具备符合现代通信工程设计的管理理念。但是，部分企业对项目管理的思想较为陈旧，可也就导致管理的效果不够理想，通信工程设计的风险不能得到合理的控制，导致安全隐患的发生。此外，设计思路的过于陈旧，三维模型的塑造更新不够迅速，均与通信工程设计存在脱节的情况，制约通信工程设计的质量。

3强化项目管理在通信工程设计中的应用

针对项目管理的基本情况，需要合理的展开对通信工程设计中项目管理的应用，保障通信工程设计的整体质量提升。

3.1优化项目管理手段

项目管理在通信工程设计中的应用，可以采用工作分解结构的方式，详细地对项目的组成进行定义，并实现对项目的综合控制。责任矩阵的应用，根据通信工程设计的基本内容，对参与人员的责任用表格的形式表示，完成对项目责任的明确划分，进一步推动通信工程设计的质量。此外，强化对信息技术的应用，合理的对先进的管理工具进行应用，进一步推动的项目管理的有效性。

3.2以三维模式为基础，推动项目管理的整体发展

鉴于现阶段项目管理与通信通常设计脱节的情况，可以的建立在生命周期理论的基础上，明确项目的具体起点和终点，在生命周期的各个阶段完成评估和管理，进而保障通信工程设计中的资源可以得到合理配置。项目全过程的管理，针对项目的基本情况，需要展开全过程的项目管理，及时发现项目中的不合理情况，推动项目的整体质量全面提升。

3.3更新项目管理理念

针对项目管理理念落后的情况，站在整体和全局的角度，对管理理念进行更新，重视对项目中的风险解读，尽可能的完成对项目的风险控制，减少风险因素对通信工程设计造成不利影响。另外，根据通信工程的基本内容，重视通信工程的基本过程，保障通信工程的整体设计质量。在更新项目管理理念的过程中，通信企业需要采取适宜活动。可以采用采用企业座谈会的方式，对企业的领导成进行项目管理的教育活动，从而完成对项目管理理念的更新。另外，对于企业内部员工，展开大范围的知识普及的方式，进而使得全员能够参与到项目管理中。

3.4完善项目管理的制度建设

针对项目管理的基本情况，需要建设符合项目管理的基本情况，制定完善的质量控制制度，进一步推动设计的整体质量。再制定合理的成本控制制度，尽可能地降低通信工程设计的成本消耗。进度计划的制定，按照通信工程的基本需求，完成对计划的设计和优化，促使设计能够在规定的时间内完成。在项目管理制度的制定时，需要根据企业的基本情况，制定完善的绩效考核制度，建立在项目实施的基础上，将通信工程设计的完成情况纳入到绩效考核体系中，从而推动通信工程设计的效率和质量全面提升。另外，建立完善的风险识别制度，针对通信工程设计中风险因素进行识别，并采取适宜的应对措施，尽可能地降低通信工程设计的风险。

3.5优化项目中的资源配置

针对通信工程设计的基本情况，需要重视对项目资源的有效配置，以人力资源和财务资源为主，按照通信工程的实际内容，获得准确的信息反馈情况，并完成对人员综合素质的提升。使得财务资源和设备资源可以得到全面配置，减少资源的损失和浪费，保障通信工程设计的质量和安全，全面提升通信工程的服务水平。

4结束语

通信工程设计中合理的对项目管理进行应用，可以完成对通信工程的全过程控制，减少通信工程设计中的风险和各类不合理的因素。针对项目管理在通信工程设计中应用的问题进行解读，并制定有效的强化措施，完善对项目管理制度建设、更新管理理念和管理工具，进而全面发挥项目管理的作用，推动项目管理的有效实施，进而保障通信工程设计的质量和进度，提升通信工程的服务水平。

作者：刘壮 单位：江苏省阜宁县人力资源和社会保障局

参考文献：

[1]周愉.项目管理在通信工程设计中的主要应用[J].赤峰学院学报:自然科学版,2014(10):161-162.

[2]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界,2013(9):19-20.

[3]曾惠斌.项目管理关键路径法在通信工程项目管理中的应用[J].通讯世界,2016(2):34-35.

篇6

摘要：近几年房地产市场由于土地价格飞涨，建筑施工用钢筋、水泥、混凝土等建材价格涨幅惊人，使得房地产开发成本不断增加。如何能有效地控制建安成本，降低工程造价，成为当前开发商亟待解决的重要问题。开发商通过引入工程项目管理公司的设计阶段项目管理业务，在设计阶段对设计方案和施工图进行设计管理和优化，降低工程造价，可节约5%~10%工程建设投资，使开发商获得更大的投资效益。

Abstract: the real estate market in recent years because of land prices, building construction with steel, cement, concrete building materials price rise and amazing, make real estate development costs continue to increase. How to effectively control the fabrication cost, reduce the construction cost, become the developers an important problem to be resolved. Developers by introducing project management company the design phase of the project management business, in the design stage of the design scheme and construction drawing design management and optimization and cut down engineering cost, can save 5% ~ 10% engineering construction investment, the developers get more benefit of investment.

中图分类号：[TU761.6] 文献标识码：A 文章编号

一、建筑工程设计阶段项目管理介绍

（一）什么是建筑工程设计阶段项目管理

建筑工程设计阶段项目管理（简称设计管理）是建筑工程全过程项目管理的一部分，由建筑工程项目管理公司依据国家规范及有关的技术标准，代表项目开发商对建筑工程设计活动的全过程实施监督和管理，以保证建筑工程设计质量、设计进度和有效控制工程造价。

设计管理的突出作用是极大地提高建设单位或开发商的投资效益，在设计阶段为开发商控制项目工程造价，实现降低项目总投资的目的。设计管理的主要作用是，尽量在设计阶段及时发现问题、解决问题，避免在施工阶段出现更多设计变更，防止在施工阶段影响建筑工程的质量、进度和工程造价。

（二）开发商为何要引入建筑工程设计项目管理

1. 目前建筑工程勘察设计市场的状况和存在的问题

当前，工程勘察设计单位和设计人员普遍存在重技术、轻经济，设计保守浪费，只求安全保险，不问造价高低的问题。"安全、美观"的设计准则使得大部分设计人员经济观念淡薄，通常认为技术上可行，安全可靠，就算完成任务。由于从经济的角度考虑不足，施工图设计深度不够，"碰、缺、少、漏"，"肥梁、胖柱、深基础、超筋"等多有发生，长此以往，势必会造

（1）重视主楼设计、轻视附属工程或室外工程设计。对主楼设计一般都很重视，在功能、结构等方面都注意优化，设计也较完整、细致；但对附属工程或室外工程设计往往重视不够，设计粗糙，相应出现的问题较多。比如有一工程，虽然对主楼设计较为仔细，但对室外工程，如总图、竖向设计协调不好，加之建设场地狭小，各种管道纵横交叉(上水、下水、雨水、蒸气、煤气、供电、电信、消防、电视等)，有的互相碰撞，有的间距不符规范，有的坡度小，形成了滞流，稍有堵塞就形成倒灌水而造成污染等。为此给施工带来很多麻烦和不应有的损失。

（2）总体方案及专业方案优化设计不够。有些工程设计按规定要求需按程序分阶段进行，但是有的设计方案一经确定便直接进行施工图设计。优化设计是应该贯穿于从可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计的整个过程之中的，整个过程都需反复比较，反复优化。当然可行性研究、方案设计的重点是总体方案的优化和确定。而初步设计到施工图设计阶段的重点是专业方案的优化和确定。但有些施工图设计由于各种原因，很少进行总体方案和专业方案的优化工作。

（3）设计单位内部缺乏统一的技术措施或统一作法。有的设计单位内部缺乏统一的技术措施。例如某住宅小区有多栋楼是同一个设计单位设计的，但各栋号的设计人的做法不同。举个例子，阳台悬挑长度是1米，退进房间内的现浇板最小长度应为1.2米(在悬挑方向上的长度)。仅此一项，各栋号设计尺寸就各不相同，有的从轴线算起，有的从墙的里皮起算，有的从外墙皮算起等，最小比率仅为1.1。可见该设计单位就没有规范做法，图纸校审时也没有统一起来，或根本未作认真校审。

（4）其它问题。现实中不少工程设计该计算的不计算，为了图快或是怕麻烦，只凭经验确定，宁大勿小；有的问题该商量的不商量，凭主观想像行事；有的校对审核也是形同虚设，只签字不看图；有的设计深度不够，施工中出现了问题再补图等等。

2. 设计对工程造价、工程质量、工程进度的影响

（1）设计对工程造价的影响

设计阶段乃是影响投资程度的最大阶段。按照德国专家墨尔的研究结果，工程项目各个阶段对投资的影响程度是不同的。总的影响趋势是随着项目的开展，各项工作对投资影响程度逐步下降，方案设计阶段对投资的影响程度可高达95%，到施工阶段至多10%左右。具统计资料表明：设计阶段节约投资的可能性约为88%，而施工中节约投资的可能性仅为12%。所以，一定要加强设计阶段管理，做好设计工作，从而有效地控制工程的投资。而我国目前的实际情况是，很多工程设计人员缺乏经济观念，设计思想保守，在设计过程中存在着技术与经济脱节的问题，往往造成投资上的浪费。我这几年的工作经验表明，一项经过设计优化的合理设计有可能使工程造价降低5-10%，甚至更高。

（2）设计对工程质量的影响

工程项目的质量目标与水平，是通过设计使其具体化的。设计质量的优劣，直接影响工程项目的使用价值和功能，是工程质量的决定性环节。我国工程质量事故统计资料表明，40.1%的工程质量事故是由于设计原因引起的，居工程质量事故原因之首。因此，对设计质量严加控制，是顺利实现工程建设三大目标控制的有力措施。

设计队伍的整体素质高低、设计人员的设计经验多少、设计人员对设计任务的熟悉程度以及设计各专业的协调配合程度如何等等都会影响设计质量的好坏。还有所选设计方案不甚合理，设计违反正常设计程序，为赶设计进度，节省设计费用等也都会严重影响设计产品的质量。由于设计阶段失误所造成的质量问题，常常是施工阶段难以弥补的，甚至有可能会带来全局性或整体性的影响，以致影响到整个工程项目目标的实现。

（3）设计对工程进度的影响

工程项目的进度，不仅受施工进度的影响，而且设计阶段的工作，往往会直接影响着整个工程的进度。如土建与设备各专业之间因缺乏协调而出现矛盾时，施工单位很难按图施工，只得催业主找设计单位几经周折才能解决，影响了工程进度和工序的正常开展。还有设计变更，设计质量的好坏也对工程进度有重要影响。此外，由于业主没有足够的工程经验积累，在设计初期不能提出高质量的设计任务书，影响设计质量，在施工过程还需经常修改设计，给工程项目的进度控制带来困难，从而影响工程进度目标的实现。

3.开发商引入设计阶段项目管理的迫切性和必要性

设计管理是目前建筑工程项目管理的一个空白，现在一味的强调施工管理的质量、进度等等，往往缺少了对设计阶段的管理，设计阶段的管理是整个项目成败的关键！

工程设计是技术和经济上对拟建工程项目的实施进行全面的布置安排，它是工程组织实施的主要依据，是工程建设成败的关键之一。一项设计，除了自身的种种耗费外，还影响到整个工程造价、工期和质量。因此，设计阶段的项目管理就具有重要的意义，其目的在于预先控制。通过对设计过程的质量、进度和投资目标的有效控制，达到既要符合建设规范，

设计管理的引入是对施工项目管理工作的补充。目前施工项目管理在人员综合素质和能力上都存在着严重不足，引入设计管理能够弥补施工项目管理工作的不足。

4.项目管理公司设计管理与一般设计咨询单位及开发商管理的比较分析

（1）设计管理与设计咨询有本质的差别

目前某些开发商的设计咨询仅是请几位专家或设计院的设计人员针对已出的图纸或一些技术问题进行咨询，对于整个设计的全过程来说仅是局部的、片面的，解决的问题很有限，达不到对设计阶段全过程的工程造价、设计质量和设计进度的有效控制。一些设计单位开始从事设计监理业务，多数是一个单位两块牌子，即接到项目后，从设计人员中抽出部分力量兼职监理工作。由于设计人员不是全职做此工作，本身还有很多设计工作，在时间和精力方面对项目跟踪和投入不够，另一方面设计人员由于仅做过设计，没有在房地产公司或项目管理公司做过，考虑问题的思维方式偏重于技术，处理问题相对于比较保守，所以设计咨询的效果并不理想。

而项目管理公司设计管理则是由更加专业的、具有丰富项目管理经验的工程项目管理公司来完成，是建设单位工程项目管理的延伸，在工作内容、深度和职责上更加全面。设计管理人员都是设计出身，并在房地产公司或项目管理公司从事多年设计管理工作，具有丰富的工程项目管理经验，设计管理人员由于有房地产公司的从业经验，处理问题能站在开发商的角度和立场上，

有利于对工程造价、设计质量和设计进度进行有效的控制。

（2）开发商自己进行设计管理的弊端

如果开发商建立自己的设计管理队伍，至少需要招聘7~8名技术管理人员，每一家开发商都建立自己的设计管理队伍，全社会就需要大量的技术管理人员，而目前优秀的设计管理人员相对较少，滥鱼充数的较多。优秀的技术管理人员的工资水平相对较高，如果用较低的工资水平招聘技术管理人员，管理人员的综合素质和专业技术能力又达不到设计管理的要求。另外置办办公用品，租用办公场地，人员的福利待遇都需要投入较大的资金。如果引入项目管理公司进行设计管理，开发商只花费自己建立设计管理团队所需投入的成本的三分之一甚至更底的费用，就能达到目的。开发商只有借助外力，充分利用项目管理公司的各种专业资源，才能达到用最少的投入获得最大的收益。

二、引入设计管理给开发商带来的经济效益

1. 为开发商节约工程建设投资

最重要的是通过设计管理能为开发商节约大量工程建设投资，降低工程造价。投入1~2元钱能带来50~100元的回报，这是其它阶段工程管理所做不到的。详见附录设计优化的实际案例分析。

2. 为开发商降低工程开发成本

如果开发商建立自己的设计管理队伍，至少需要招聘7~8名技术管理人员，技术管理人员的工资水平相当高，如果用较低的工资水平招聘技术管理人员，管理人员的综合素质又达不到要求，开发商达不到设计管理的目的。另外置办办公用品，租用办公场地，人员的福利待遇都需要投入较大的资金。如果引入项目管理公司进行设计管理，开发商只花费自己建立设计管理团队所需投入的成本的三分之一甚至更底的费用，就能达到目的。

3. 使开发商的工程管理由被动变为主动控制

哪个开发商首先将设计管理引入到工程项目管理中来，工程项目管理就会由被动变为主动。工程的造价才能得到有效的控制。如果一个工程项目的设计管理没有做好，在施工现场天天有一大堆的设计变更和洽商，哪能谈得上什么造价控制？什么质量、进度控制？

4. 提高开发商的工作效率，降低投资风险

开发商把设计管理职责交给更专业的项目管理公司负责，自己只是利用各种资源为项目的策划，设计，施工，销售和物业管理的各个单位做一个整合。这样可以有效的分散自己的风险，提高工作效率，降低投资成本。

三、设计管理的主要工作内容

1. 工程造价、设计质量、设计进度控制是设计管理的主要控制内容

设计管理工作的基本任务是保障工程项目的合理性、适用性和经济性。重点放在优化设计方案，提高设计质量，使其符合使用要求，加强对设计经济性的审查，提高建设工程项目的投资效益。

2. 项目管理公司代表建设单位实施对项目设计阶段的组织、协调和监督工作，设计管理的工作内容如下：

(1) 接受业主对设计管理任务的委托。领会业主投资意图；制定设计管理工作计划，经业主审核批准后执行。

(2) 编制设计招标文件，经业主审查批准后协助甲方进行设计招标并优选设计单位。

(3) 拟订和商谈设计委托合同。

(4) 编制设计任务书，用工程语言把建设单位的项目要求表达出来。

(5) 对整个设计流程的规划制定。

(6) 制定设计进度计划及限额设计要求，参与设计单位对本工程按甲方使用功能要求所进行的优选设计方案工作，及设计评审等工作。并且必须满足各专业限额设计的投资控制范围之内。

(7) 对设计进行质量跟踪与监控，主要体现在以下几个方面：

① 图纸的规范性。

② 图纸设计是否满足甲方功能使用要求。

③ 建筑造型与立面设计、平面设计、空间设计、装修设计是否按照城市规划、建筑管理等部门的有关批文执行；是否符合有关设计规范和技术标准要求；是否满足业主的有关合理要求等。

④ 核查结构设计的可靠性、经济性及配筋情况。如：地基基础采用的形式、现浇楼板厚度、柱梁尺寸与配筋情况等，必要时审查计算书。

⑤ 核查给水、排水、强电、弱电、消防、自控专业设计的合理性、可行性。

⑥ 协调各专业设计的一致性等。

(8) 督促设计单位按实际工程要求的设计进度，按时完成施工图文件的设计任务。达到相应的设计深度，符合国家有关规范、标准及强制性条文要求。同时提交满足于限额设计条件下的设计概算书。对阶段性投资控制等方面提供参考意见，供甲方在实施阶段前进一步决策。

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项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。

设计管理模式的变化

在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。

水电设计项目管理

在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。

项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。

（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。

（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。

（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。 转贴于

项目管理实施效果实行项目经理负责制

（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。

（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。

（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。

实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段

核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。

（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。

（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。

（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。

（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。

根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。

（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。

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关键词：设计改进项策划管理

0 引言

中国核电工业正处在快速发展的阶段，随着国家和民众对核电厂安全问题越来越关注，对核安全的要求也日益提高，因此与核安全相关的设计改进被不断的加入到已有的核电技术方案中去；同时为了提高核电厂的经济性和可用率，在各个项目上也提出了大量的设计优化项目。这些项目有部分对整个工程影响很大，甚至会对关键路径构成影响，因此各核电工程中改进项目和优化项目的策划与管理就成了一个需项目层面关注的重大问题。

本文结合某核电项目设计改进项管理的实践，就设计改进项的策划与管理问题进行一些探讨。

1 核电设计改进项的定义

设计改进项：特指在工程设计中某一项目对比参考技术方案所提出的核安全相关的设计差异项目。设计改进项与核与辐射安全有关。

设计优化项：在工程设计中对比参考技术方案的设计所提出的核安全无关的设计差异项目。设计优化项与核与辐射安全无关。

设计优化与设计改进的差别仅在于是否涉及核与辐射安全，但我国核工业界有时仍沿袭过去习惯，均称为设计改进。

2 设计改进项来源

设计改进项的来源途径：

（1）核安全法规和导则的要求；

（2）科技进步；

（3）工程项目综合文件及执照申请文件审批意见；

（4）国内外同类型核电机组的经验反馈；

（5）工程及运行经验反馈产生的改进要求；

（6）概率安全分析（PSA）提出的薄弱环节改进要求；

（7）满足用户要求；

3设计改进项的设计工作流程

设计改进项工作流程与设计项目的阶段相似，也分为可研阶段，初设阶段，施工图阶段。对应于各阶段的任务如下：

可研阶段：

提出项目的改进建议或要求，确定拟改进项管理责任，完成方案设计，提出投资估算。

初设阶段：

开展相关设计改进项论证、编制论证报告、进行设计评审、设计验证、提出初设概算。

施工图阶段：

根据业主及监管当局的审查意见，进一步细化论证报告，进行相应的施工图设计。

设计改进项的确定：

设计改进项的确定并不是完全由设计方来决定，在一般的工程项目中，业主和监管部门主导着设计改进项的确定过程。

核电项目设计改进项的管理实践

由于本项目设计改进项众多，且有大量新研发项目的情况，项目管理者在设计改进项的组织、策划和设计管理上做了很多尝试。

4.1 改进项专项组

为了顺利推进改进项的设计实施，成立了技术改进专项组，组长由设计项目经理担任，组员包括：项目工程师、改进项负责人。

4.2 设计组织管理措施

全新的改进项，因不同翻版设计，专业配合要求高、技术难度大，日常管理采用“子项”负责制，子项负责人由牵头专业设计人员担任；

编制各改进项专项设计进度，专业严格按照工程设计进度推进；

编制各改进项专项的技术组织措施，做好设计改进项的策划工作。

各改进项定期出版“进展汇报”，主要汇报进展以及需关注的困难和问题；项目管理者定期组织召开改进项会议，协调专业配合存在的问题及检查进展；

对改进项实施“分级管理、重点跟踪”，不定期召开专题会，邀请相应的专家给予指导；

对专业配合要求高、技术难度大的改进项施工图技措进行了集中评审，从策划的源头抓起，开展设计过程控制；

组织各改进项专项小组梳理确定了各改进项关键进度节点、关键提资、阶段成果的评审计划，重点跟踪管理。

设计改进项策划和管理需关注的问题的探讨

为了后续项目更好的对设计改进项进行管理，根据实际项目的切身体会，笔者对设计改进项的策划和管理做如下的研究和分析：

设计改进项的筛选和可研阶段要做实

设计改进项的筛选和可研是设计改进项策划的关键工作，这决定了设计改进项的盘子有多大，内容有多复杂，对项目的影响有多少。一个确实可行的改进项清单对工程项目和工程设计的有序开展是非常重要的。否则到最后发现人也投入了，钱也花了，最终没有任何人认可。项目管理者要在这个过程中起到把关的作用，对于每个拟改进项都应该与工程方、业主做好充分的沟通，要确认其工程方案可行、业主有意愿接受。

设计改进项初步设计必须达到足够的深度

设计改进项在初步设计阶段需落实总体技术方案，完成总平面布置；完成主要工艺系统设计和厂房布置；提出设备技术规格书或技术条件，编制设备和主要材料清单；编制工程概算；编制设计改进项专项进度计划；

对于新研发的技术，没有成熟的设计方案可供参考，时间紧迫，很难按时到达初步设计深度，是否可以根据进度要求先行验收呢？个人认为不能为了进度而进度，还是需要尊重设计规律，没有达到初步设计深度就不能让他们通过初步设计验收。这样也有利于管理者和设计人员更好的明白该项工作所处的状态，可以更好的去推动工作开展。

设计改进项需建立有效的运作组织并编制技措

设计改进项，特别是重大的设计改进项，由于涉及多个专业，对工程影响较大，应该由项目经理出面建立改进项设计管理的组织，来负责对改进项进行管理，同时对重大改进项，应编制技术组织措施，对改进项的目标、任务、分工、进度、设计控制等方面进行了详细的要求。

需强调的是，由于重大改进项涉及多专业，很多改进项负责人（“子项负责人”）还是停留在本专业的范围管理，对外专业的工作很少过问，对改进项的顺利开展和进度带来了不少负面影响。从工程设计的实践来看，改进项负责人真正起到全面管理的作用的，该改进项的开展就很顺利，反正，则总是磕磕碰碰，需要项目办来不断介入调整方向。

设计改进项应该建立有效技术控制和风险控制体系

设计改进项在设计过程中可能存在一定技术风险，需通过技术控制体系和风险控制体系来对这些风险进行控制。

一般来说技术控制，都是依托设计方既有的技术控制体系，在改进项的组织策划，设计评审，日常重大技术问题的跟踪和决策等方面进行管控。

风险控制的目的是避免改进项的引入对整个工程构成不可控的影响。技术问题可通过技术控制体系来解决。工程风险不完全是设计方一方来判断的，需由设计方提出，并由项目部结合工程项目的实施进度来落实。

5）设计改进项要重视日常的管理和督促

项目管理者对设计改进项要重视日常的管理和督促，需建立日常的进展汇报机制，和进度控制体系，使得设计项目经理能实时有效的了解各重大改进项的进展和困难。

6）要重视技经在设计改进项开发设计中的作用

设计改进项对原设计方案进行调整，必然涉及工程费用的变化，因此需技经在设计阶段，参与技术专业技术方案比选，协助技术专业开展不同设计方案的经济比较；结合设计深度，提出投资估算和初设概算，对设计变更的费用进行核算，为设计改进项的工程费用谈判提供技术支持。

7）需关注设计改进项与下游单位的影响。

设计改进项对原设计进行调整，对下游的采购、施工、调试、运行、维修等单位都会有一定的影响。因此，向下游进行交底，让所有人了解变化的内容及对他们的影响，让各方都参与改进，是改进项管理者的一项重要工作。

8）需思考设计改进项的验证。

设计改进项有很多都不是成熟的技术方案，在完成这些项目的设计后，无论是监管当局、业主、还是我们自己的设计人员，都这些设计方案是否能真正起到作用是存在疑问的，因此需对设计改进项进行验证。

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关键词：公路工程 设计施工 总承包 项目管理

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

前言

工程项目是一个复杂的系统，包含许多相互关联又相互矛盾的要素，受到许多因素的影响和干扰，需要通过许多相关方的共同努力和协作才能完成．需要经历许多优化和协调过程与环节。

一、工程项目管理的内涵

工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的生命周期：“项目策划”指的是目标控制前的一系列策划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

采用设计施工总承包建设模式的目的项目管理模式的优点是：可以避免设计、施工脱节及相互制约的问题，有利于整体方案的优化；在施工过程中，通过动态设计、动态施工，有利于设计、施工合理交叉、动态连接，缩短建设工期，综合控制工程全过程的进度、费用和质量，优化资源配置，有效控制工程造价；有利于减少工程建设招投标环节，节约社会成本；业主的管理相对简单，协调工作减少。与此同时，设计施工总承包模式还可以提高管理水平，创造更好的社会效益。

1控制投资

按传统的建设体制，设计与施工分离，设计在并不科学合理的周期内完成，设计者做出完全与现场吻合的设计。因此，施工过程中变更屡见不鲜，几乎每一个项目都要因变更而调整概算。在设计施工总承包模式中，承包商是设计与施工互相结合的联合体，施工专业权责早于设计阶段导入，在设计中可以充分利用现有资源、考虑单位的施工能力，较早考虑施工可行性，将施工可行性纳入设计中，进而达成降低工程造价的目标。

2保证质量

从设计角度考虑，设计施工一体化使得设计与现场实际吻合性加强，确保了边坡、地基、桩基、排水、防护等道路设施的设计与实际相符合，进而保证设计的质量；设计施工总承包模式可以利用联合体的规模优势，投入最优的资源，在保证质量的同时获取良好的回报。

3保证合理工期

按照传统模式，设计完成之后才能进行施工招投标，由于设计工作自身需要一个合理的周期，加之审查批复环节的延误，对复杂工程项目工期十分不利；而设计施工总承包模式，可以促使承包商提前介入并投入相应的资源进行实施准备，有利于项目的工期保证。

4业主自身的管理力量不足

采用设计施工总承包模式，业主的职责将大大弱化，管理相对简单、协调工作减少，业主将项目管理职能大部分移交给设计施工总承包商，可以缓解业主在建设高峰期工程管理人员不足的现状，有效地解决业主在建设高峰期缺乏项目管理和工程技术人才与在建设高峰期过后人员分流的矛盾，同时也可以将管理风险予以转移。设计施工总承包模式充分利用了社会资源(设计与施工监理)，从长远来看，依然是最佳选择。

二、设计施工总承包的实施阶段

常用的设计一建造合同中的设计指初步设计。从施工图开始则属于单纯的建造合同，其设计由承包商完成，并且伴随着工程实施的全过程。下面分别对从初步设计开始的设计施工总承包和从施工图设计开始的设计施工总承包这两种模式进行探讨。

1 从初步设计开始的设计施工总承包

从初步设计开始的设计施工总承包模式有利于工程的顺利实施，设计施工联合体可以较早地介入工程，由于联合体担心设计深度不足承担亏损的风险，因此初步设计阶段的设计深度尤其是勘察深度会深化。同时，初步设计和施工图由一家单位完成将会减少甚至避免重大设计变更，从而可有效地控制投资。此外，联合体投入早，对工期保证也具有积极意义。初步设计由联合体完成，业主在设计施工总承包招投标时对合同总额的把握只能以批复的工可估算为依据，因为初步设计还需要履行交通主管部门的审批程序。如果工可阶段的深度不够，而联合体完成的初步设计与其差别较大时，则存在承担一定风险以及程序是否符合审批结果两方面问题。

(1)不利于招投标竞争机制的优势发挥。实施招投标主要目的之一是在满足其他条件的前提下，选择合理低价者中标。

(2)中标的联合体在初步设计阶段人为地放大工程规模。业主必须聘请有实力的咨询公司对初步设计方案、工程规模及造价等进行有效地监控。为了避免出现上述问题，建议采用以批复工可估算为依据的招标方案，同时考虑到因工可深度不足可能产生的风险，合同文件中明确待初步设计审批后，双方可以进行合同调价，签订补充合同。

2从施工图设计开始的设计施工总承包，从施工图设计开始的设计施工总承包是在批准的初步设计概算的基础上进行的，表面上看投资可控。如果初步设计深度不足，可能会引起较大的设计变更，尤其在地基处理、地质灾害处治等方面。从施工图设计开始的设计施工总承包模式，各相关单位应认真履行自己的职责，确保工程质量。

3倾向意见

对建设条件简单、技术难度小的项目，考虑到初步设计周期短，技术方案、工程规模、造价容易控制，且不会产生较大的设计变更，施工工期因实施难度小也容易保证，因此可以考虑采用从施工图开始的设计施工总承包建设模式。

三、设计施工联合体的内部协作机制

我国设计咨询企业和施工企业都存在着短期内无法克服的弱点。设计咨询企业资本较少，融资垫资能力弱，尤其是履约担保能力相对不足，加之长期以来设计与施工分离的体制造成大多数设计人员不懂施工；施工企业管理人员绝大多数不懂设计，无法控制设计。在采用设计施工总承包模式中，设计施工企业均难以摆脱传统体制的影响，双方共同组建的项目管理团队，在项目实施过程中必定要经历一个磨合阶段。

1设计的定位和作用

设计对项目的标准、方案、工程规模及投资的影响是显而易见的，对材料采购、施工组织、施工方案等涉及承包商利益的许多方面也起着举足轻重的作用。从施工图开始实施设计施工总承包可以以施工企业牵头组建联合体。为了充分调动设计的积极性，联合体应充分尊重设计智力劳动，除给予设计单位相应的设计费外，应计列设计单位参与项目管理的费用。对于优化节约双方的分配方案亦应充分考虑设计单位及设计人员的付出。通过双方测算和谈判形成共识，达到共赢的目的。

2联合体及施工方对设计的协同作用

对于设计施工总承包项目，设计不仅仅是设计单位一方的事情，而是需要各方协同工作，通过对设计源头的控制达到利益最大化的目的。施工方应主动配合设计单位进行动态勘察，提供准确可靠的基础资料，以确保设计的精度和质量。此外，施工方尚应根据自身的资源配置，向设计方提前提交施工组织计划和施工工艺、施工方案设计，使得设计和施工能够无缝对接。

四、质量监控

对于设计施工总承包项目，由于设计的服务对象发生了变化，施工及监理在项目中的职责也因业主的职能弱化产生了变化，因此质量监控的重点和管理流程必须随之进行相应的调整。

1设计控制

设计施工总承包这种模式，使得设计的服务对象发生了根本性的改变。设计肯定会以联合体利益最大化作为首要目标，其次才会考虑如何使得设计尽快得到业主(或业主聘请的设计监理)审批。业主采用双院制审查，加深审查内容，采取激励措施，鼓励承担设计审查的单位优化方案，控制投资规模；对于施工图设计，建议采用设计监理制，根据设计进度计划，全过程对施工图设计进行审查，包括重大结构物、构造物的平行结构分析。

此外，由于设计施工一体化，施工图设计应按施工单元划分，分期分批提交，各施工单元施工图设计文件组成、内容和深度和传统模式的要求相差较大，需要在现行文件编制办法的基础上，借鉴国际工程项目的经验，总结一套适用的编制办法。

2监理控制

由于业主的管理职能弱化，监理在项目执行过程中被赋予了更大的权利，总监代表处承担了更多的项目管理职能。和传统模式相比，原来的设计一施工一监理三方相互制衡的状态发生了变化，监理需要投入更多的资源。这样不仅能够吸收业内水平高、能力强、信誉好的监理单位，鼓励他们投入优质资源，通过规模效应，统一协调，资源共享，从而有效地节约成本。

3管理流程

简化流程，设计施工联合体可以根据现场情况和自身资源配置条件，相对自主地按照施工计划，组织工程实施，有利于项目的推进速度。过于繁杂的管理流程而影响工期恐怕主管领导也不乐意接受。对如何在有限的工期条件下，制定相对科学、合理的质量管理流程，提出以下几点建议。

(1)合同文件应对工程关键部位及重要节点予以明确。对每一个重要节点上报、监控、审批的程序以及期限给予合理的要求并作为联合体、设计和施工监理和业主共同遵循的依据。

(2)联合体应在报批的设计、施工计划中明确主要质量控制点，前后工序衔接应充分考虑审批及修正的时间。

(3)设计监理、施工监理应根据联合体上报的设计、施工计划及时组织设计、审查、质量检测，并及时反馈明确的意见。

(4)对于地基、桩基、边坡、基坑开挖、排水、防护及隧道工程等和现场自然环境结合紧密的子项，设计应根据现场情况动态进行，设计审查及施工监理也应动态配合。

总之质量管理流程“度”的把握应该以不降低工程质量，尤其是关键部位和隐蔽工程的质量为前提，对设计施工总承包合同模式应充分考虑其特点进行流程再造。如要求承包商自费聘请业主批准的独立第三方尽心搞设计与施工监督、对安全问题要求突出的重大构造物要求承包商购买工程质量责任险等。

结束语

随着改革经验的不断积累和制度的不断完善，公路工程项目管理的科学化将使我国公路建设进入一个更加健康、有序、蓬勃的新阶段。

参考文献

[1] 陈振荣. 浅谈公路桥梁施工过程的风险识别和风险评价[J]. 今日科苑. 2008(11)

[2] 夏立明,崔民婧,赵春雪,陈树平.高速公路项目施工进度风险评价指标体系构建研究[J]. 沈阳建筑大学学报(社会科学版). 2011(02)

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作为工程设计咨询企业，立足于项目知识管理的优势，切实加强对基于知识管理下项目管理现状的分析，从而探索出进一步改进和完善的策略与措施，不断提高企业项目管理水平，切实推进转型业务战略的实现，从而更加有力地推动企业发展。

1 主要问题分析

我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：

1.1 组织机制有待完善

有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。

1.2 控制机制有待完善

在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。

1.3 薪酬分配机制有待完善

有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。

2 对策与建议

针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。

2.1 完善知识价值链，强化学习型组织

2.1.1 加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。

2.1.2 加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。

2.2 完善激励体系建设，充分激发工作活力

2.2.1 加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。

2.2.2 加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。

2.2.3 核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。

2.3 完善知识管理风险防范机制

2.3.1 加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。

2.3.2 加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。

2.3.3 加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。最后，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。

2.3.4 加强知识技术风险控制。首先，完善知识管理体系。要紧紧抓住组织知识特征，来实现知识管理体系的重新构建和完善。例如，可以根据工程系统资料来建立以文档和元数据管理为主要内容的方法体系。对于一些比较隐性的知识，则可以构建以知识地图、角色管理等为主要内容的方法体系。其次，选择适合企业知识特征的知识技术。如在知识存储技术方面，组织的所有显性知识、专家地图集等可以用数据库和知识库技术进行有效管理，降低知识冗余和知识混乱的程度。最后，建立知识门户。知识门户可以集成组织的各种数据、信息和知识资源，为员工提供多种形式的知识共享手段。

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【摘 要】本文就我国目前通信工程领域设计阶段管理的职能方向，阐述设计到的范围管理时间管理、费用管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理九大内容。

【关键词】项目管理;设计;时间;范围

1. 引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

2. 通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。

(1)在通信工程设计的开发阶段，对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定，将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书)，并经过通信运营商确认，这是通信设计阶段管理的依据。

(2)有了通信工程设计项目计划书，就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书，这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

3. 时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据，来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

(2)根据活动清单，分析各工作间的逻辑关系，并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后，进行工作排序，形成项目工作的列表。

(3)在通信工程设计列表的基础上，将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

4. 费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况，从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲，费用管理的含义只指工程的费用。

(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上，屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中，描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时，可用同类工程进行类比，分析该目标是否可行。可行的造价目标，时费用管理的依据;否则要进行调整。

(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书，进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时，说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析，提出调整的建议，进行限额设计。

5. 质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量，是项目管理的原则。

(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时，则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等，制定质量计划书。

(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中，以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商，以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动，并留有痕迹(批文或会议纪要)。

(3)在设计各阶段的质量审核中，对不符合强制性条文和设计标准的，要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处，如何改，不同意理由。

6. 人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

(1)在接受委托的起初，需架构和设计管理的组织形式，常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式，一般小项目常采用矩阵式组主形式。

(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系，并向运营商报告。

(3)设计阶段工程要经常组织学习活动，如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

7. 沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

(1)工程设计环境中参与各方众多，参与人员的地位和角度不同，冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计，图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低，操作不规范。

(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径，是保证设计顺利进展的剂。

8. 采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本，是设计执行过程中的关键环节。

(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。

(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。

(4)根据运营商的委托，设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量，控制变更要求，对合同的索赔提供第一手资料。

9. 风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

(1)运营商没有设计任务书，项目目标不确定，操作有很大的随意性，是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书，从而引出设计任务书，是减少该分险的最有效的措施。

(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量)，但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位，明确一个适合市场需求的，建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

10. 结语

本文用职能领域项目管理模块，具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上，为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。

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关键词：工程设计项目 文件控制体系 建立 运作

文控工作是工程公司和工程项目管理的重要工作，因此，应该建立一整套文控管理体系，对工程项目进行动态的、全过程的、信息化管理。在工程项目的整个过程中，要保证工程项目文件管理质量，必须建立工程项目文件控制体系。将高效的文件控制贯穿于事前介入、事中控制和事后验收的全过程，严格按照规范操作流程进行运作，建立档案管理系统，实现档案材料保存，提高档案管理效率。

一、工程项目管理中文控体系的建设

1.理念建设

1.1要充分认识到文件的重要性

文件控制是工程项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别，设计内容随意变更，会使工程陷入一片混乱。因此，工程项目的每一个参与者都应该重视文件建设，任何事情都要求有文字记载。只有这样，才能更好的维护项目各参与方的利益，保证项目正常推进。

1.2要树立贯穿与全过程的完整、及时、准确的文控责任意识

文件控制并非只存在于档案验收阶段，要树立贯穿于整个工程项目全过程的文件控制观念，形成责任意识。首先，要树立文控完整意识：要在项目之初建立项目文控中心，确保所有项目正式文件均通过文控中心进行控制。结合项目的特点编制并文件控制程序、内、外部协调程序、项目编号系统等，利用这些程序文件来加强控制项目所产生的文件，直至工程项目结束，真正做到统一、完整；其次，要树立及时意识。在管理程序上，针对各种类文件的控制规定，结合项目的要求和实际执行情况，编制各类文件控制流程图。使文件从产生，到中间各环节，到最后达成的结果，均能脉络清晰地传输；最后，要树立文控准确意识。在文件控制中，相关人员应按公司及项目要求明确文件正常传递的相关审批、流程进行严格控制，文控工程师还参照文件编号系统将项目所产生的所有正式文件进行编号管理，并按照版次规定中的要求进行文件版次描述，用编号及版次的唯一性准确地控制项目文件。

2.制度建设

由于我国文件控制尚不成熟，和国外工程公司比起来，我国文件控制工作的标准规范、规章制度、操作手册等几乎是一片空白。因此，要有选择地吸取国外先进经验，结合实际，形成自己的文控制度。一套完善的文控制度主要包括：

2.1规章制度建设

主要包括文件控制人员任职条件等级标准、考核办法及配备原则及管理办法等，形成包括人员任用、人员配备、人员提升、人员考核的一整套规章制度。

2.2操作手册建设

集中骨干人员，从文件控制专业的实际工作着手，提炼体系文件、标准规范中的内容编制成操作手册，方便文件控制人员快速学习和掌握。

3.组织建设

3.1组建项目文控中心

在工程建设项目中组建文控中心，统一管理项目全部介质的文件、资料，保证项目文件、资料的流转渠道的唯一性及确定性，配备专业文控人员进行文件管理，既能保证项目文件的完整和安全，又能提高项目文件和资料的利用效率。

3.2实行矩阵式架构管理

文控人员在接受项目管理的同时，接受来自专业设计室的宏观监督、管理和指导。通过以专业负责人为主的文控团队，为项目提供专业化的文控支持，从技术上为项目文控工作提供来源保证。

二、工程设计项目管理中文件控制体系的运作

要在工程项目过程中实现高效的文件控制，就应该在工程项目全阶段、全过程实行动态控制和信息化管理。

1.项目初始阶段及早准备与着手策划文控体系

在项目执行的初期阶段，文控专业人员就应该依据相关合同条款着手筹划建立文控体系工作。这些工作主要包括：

1.1文控人员在项目初期阶段，严格按照文件控制的相关规定纳执行，使文控相关规定获得法律保障。有利于明确业主、合作方及承包商对文件的要求，使文件控制工作的开展有章可循。

1.2文控人员认真阅读相关标准规范、业主及合作方提供的文件、文件清单等，明确对文件的管理要求，预估项目文件的数量、种类、来源、规格等。同时根据项目的规模及业主的要求，凭借项目文件控制经验，尽可能准确估算出项目文件控制所需服务器的大小，从而更有效地使用资源。

1.3相关负责人员应该根据工程项目的需要明确项目文控的工作划分并确定配备相应人员； 设置项目文件控制软件中关于权限及目录结构方面的内容，依据项目特点建立合适的文控软件平台；根据行业标准、合同要求、公司体系以及项目文件的特点制定和完善文控工作标准规范，为项目标准化运作提供支持。

2.项目实施阶段贯串动态控制和信息化管理

工程项目文件主要包括项目管理文件、外部文件、设计文件、采购文件、厂商文件、施工文件和开车文件等。对项目文件在接受、整理、分发、存储的过程中应进行动态控制。所有的外部文件均放于项目文控中心，相关人员需填写借阅单后方可借阅。在设计文件的管理上，每个阶段的全部版次文件都应保存，以保证工程设计文件的完整性。一些厂商文件应尽量记录并保存厂商文件管理的流通痕迹，确保文件状态与文件实际情况时刻保持一致，以实现文件动态信息化控制。

3.项目验收阶段严格审核把关

文控人员在归档前进行自查，是对不符合要求的的文控工作及时整改，及时修正不合格的图纸和文件；其次，在进行文件归档时，进行逐张逐点的核对检查，做到各种文件材料齐全、图纸名称和编号与目录相符、数据准确、更改到位、版本可靠等，符合标准规范要求。

三、结论

目前，国内的文控工作还处于起步阶段，从事项目管理和文件管理工作的相关人员应继续探索和实践，更大地发挥文控工作的作用，从而提高工程项目实施效率，实现工程项目利润最大化。

参考文献

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【关键词】：工程建设，项目管理， 设计管理，内容， 重要性

【 abstract 】 : in the engineering construction process, design management of the construction project management is an important link, according to the requirements of the construction project, and the engineering technology needed, economic < 省略/Economic/ >, resources, environment and other conditions for the comprehensive analysis, develop a construction project design documents activities. In construction project management, construction project design management, implement the construction project decision-making, achieve project their own value and function, effective cost control, security progress management of the key work, is engineering project management in the implementation stage of the tap. This paper focuses on the analysis of the construction project engineering design management the content of the job and its importance.

【 key words 】 : project construction, project management, design management, content, importance

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

设计是工程建设的灵魂，设计管理工作是建设工程项目管理的重中之重，是保证设计质量，保障工程建设与运营安全的重要环节。近年来，随着我国经济的快速发展，建设工程规模也随着不断扩大，全国各地建筑工程如雨后春笋，建设项目越来越多，新技术、新工艺、新材料、新机具也不断出现，高新技术在许多工程中大量得到推广与应用，取得了很大经济效益和社会效益。但是有的工程建设设计管理工作还存在较多问题，在很大程度上影响了建设工程项目的造价、质量与安全。因此工程建设单位应该加强建设项目管理的设计管理工作，充分认识设计管理工作的重要性。

一、 设计管理工作的重要性

设计管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它的职责范围根据各单位的性质的不同和分工的差异而不同。一般情况下，设计管理工作的范围应该包括设计单位的选定、对设计质量和进度的跟踪管理、设计图纸的审查、设计变更审核和控制等，从而实现对工程项目投资、进度与质量的三大控制。

设计管理工作可以采取直接指定的方式选择设计院。当设计单位选定后，设计管理人员就可以与设计单位针对设计工作内容、标准及费用等的细节进行谈判，签订建设工程设计合同。并按合同约定对设计单位的设计进度进行跟踪和控制。

投资控制始终贯穿于整个项目建设过程，其中影响项目投资最大的阶段就是工程建设的设计阶段。在建设项目作出投资决策后，控制项目的投资关键就在于设计。根据辽阳石化矿区设计管理部门的统计分析，设计费大约只占建设工程全部费用的2～4％左右，正是这不足4％的费用却基本决定了随后的工程造价。由此可见，设计管理工作对整个建设项目的效益是何等重要。

设计管理工作可以对设计单位交付的设计成果进行审查，加强设计变更的管理，对规范所参与单位的行为，确保建设工程的质量与工期，严格控制工程造价等有着很重要的意义。同时设计管理工作部门可以对设计变更进行技术经济比较，可以严格控制设计变更。对于不可避免的变更，则设计变更越早越好，对影响工程造价的重大设计变更，设计管理工作部门可以组织相关人员进行技术经济论证，可以使工程造价得到有效控制。

例如中国石油辽阳石化总医院某扩建工程，建筑面积21550平方米，矿区服务事业部的设计管理工作部门根据建筑工程的特点，采用邀请招标并通过单方谈判的方式选定设计单位和设计费用，最大程度的控制了工程建造成本。在对设计院交付的设计成果审查时，事业部设计管理工作部门的工作人员对其进行严格的审核，对于其中的出现的问题都做出了补充和完善，不仅为后期的工程实施奠定了基础，整个建筑工程造价也得到了控制。该工程建成投用已2年多，各项功能运行完好。

总而言之，项目管理中的设计管理是非常重要的，虽然国际与国内有关项目管理的书籍中还未真正把项目设计管理纳入建设工程项目管理工作的范围内，但是在实际的建设工程项目管理工作中设计管理的重要性体现的越来越明显，所以应该更加重视设计管理工作。

二、设计管理工作的内容

建设工程项目管理中的设计管理工作的内容不同于施工图纸审查，设计管理就是通过其工作达到为建设单位提供一个功能实用美观、造价经济合理的产品的目标。

1、方案阶段的设计管理工作

作为一个建设工程，方案的设计阶段是整个设计过程最重要的一环，方案设计中的总体规划、功能布局等都可能会直接影响到本项目在使用中的效果。在这个阶段，设计管理工作的内容就是严格核查这个阶段咨询工作所依据的文件、工程资料、立项、批文等主管部门批文、外部协作条件及设计任务书等是否齐全。

2、初步设计阶段的设计管理工作

初步设计阶段设计管理就是在已确定的方案设计基础上从设计手段、工程技术、材料选用等方面采取相应措施，进一步落实工程项目设计方案及实施的可能性。这个阶段的设计管理工作内容就是要对初步设计文件进行审核，审核其设计文件是否完整，设计依据是否充实，设计规范选用是否准确适用，是否满足已获批文的要求，是否与国家强制性规范冲突，总图及平面设计是否流畅有序，工程造价取费是否经济等等。

3、施工图设计阶段的设计管理工作

建设项目施工图设计是工程项目从设计方案转化为实施阶段前的最后一道工序。因此，建设项目的实用性、可靠性、经济性都取决于施工图设计质量的优劣。同时这个阶段也是设计管理工作的重点，在这阶段除了要审查建筑设计平面图与结构设计的平面图的尺寸是否一致、标高是否协调、抗震构造的设计是否得当等具体事项外，还要复核安全、环保、节能、消防等强制性条文落实情况。要组织建设单位的内审及对承包商进行施工图的设计交底工作，并将暴露出的设计问题逐一解决。

三、设计管理工作的作用

设计管理部门可以通过合同约定和工程安排控制设计进度，并根据实际情况，及时合理调整设计进度。可以督促设计单位严格执行已经批准的设计进度计划，以达到进度控制要求。同时通过建立项目设计经理协调制，督促每个设计单元建立设计会签程序，让相关专业间及时互提条件，协调和控制好各个专业之间的对接关系。建立完善的施工图设计审查程序，并且保存审查纪要。良好的设计管理工作能够更好地控制工程的建造成本。

四、结束语

项目管理的关键在于设计管理工作，目前设计管理工在建设工程项目管理中的作用还未得到足够的重视与充分的认识，但是设计管理工作的重要性在实际工程项目管理中已经体现得越来越明显。因此，建设单位应该更加重视建设项目管理中的设计管理工作，为工程建设的顺利进行打下良好基础。

参考文献：

[1]雷小宏.刘斌.设计部门实施CS经营战略势在必行[J].江汉石油学院学报,2000年01期

[3]陈建军.建筑设计过程与设计质量保证体系[J].建筑设计管理,2004年02期

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关键词：建筑工程；项目管理；集成化；管理模式

目前的建筑领域发展态势不可抵挡，相关工程的规模也是越来越大。这就要求对其管理的能力有所提高，这也就是的我们更加清楚一点，我们需要顺应发展趋势，了解建筑工程的发展道路。只有这样，才能强大建筑工程项目行业。

1建筑工程项目中管理集成化的主要内容

2.1项目进展阶段的集成――项目全寿命期管理

全寿命期是指建设工程项目的决策和项目的建设实施以及其维护运行三个过程。一般全寿命期的管理是将这三个在过去相对分离的过程通过集成的思维全方位的角度进行合成。通常是在目标、组织和手段这三个方面进行。构建一个集成化的系统包括建设工程项目策划的决定，它的实施以及运行和维护。这种集成化的思路可以将项目的性能进行提高加强，同时达到全寿命周期目的。

项目全寿命期管理的主要内容：

（1）目标系统。指在建设工程项目全寿命期的目标。包括基本目标和其他目标。基本目标就是建设目标（施工质量、时间、投资）和运行工程项目需要支出部分的目标，比如服务的质量和运行项目的开销等。其他目标有诸多小类，包括建设工程项目的获利方满意度；建设损耗对环境和自然资源的破坏和消耗程度；所在地建设可持续发展性。总而言之，在其全寿命期的目标系统要关注整体，把功能、支出成本、耗时以及整体环境各方面因素相结合。保证全面协调可持续发展。

（ 2 ）组织系统。建设项目全寿命周期管理组织体系，不但包括主要参与方项目全寿命期管理组织的所有融合，同时也还有参与建设工程项目业主和相关方面的关系。前一方面应当考虑的因素有：①项目的规划以及决议，运行维护等不同的过程。以及以上各个过程之间的管理界面是否协调。而后一方面者应考虑从传统意义上的建筑工程单位间合作方式向灵活的合作模式发展。项目负责人作为灵活合作的盟主，与其他合作成员员之间应当相互信任，把以信任作为最基本的原则，而签订的合同作为具有法律效应的依据。以信息技术为基础，从而达到组织集成的目的。建设项目合作成员的共同目标是项目增值，这个目标实现了，各方的利益甚至是最大的利益也就达到了。

（ 3 ）信息系统。这是一个对建设项目工程全寿命期集成化进行管理的系统。信息系统使项目的计划决议、项目的实行以及项目的运行和维护过程中的各成员能够一起了解信息和动态。也就是为成员提供了虚拟的交流平台。信息系统是一个借助计算机并利用信息处理相关技术，项目全寿命期这段时间里处理信息，为建设工程项目成员提供服务，帮助他们进行计划和决议。其中项目主要负责人应该在项目的全寿命期管理集成化信息系统的中流砥柱。

2.2项目管理目标的集成――项目全要素成本管理

（ 1 ）项目工期成本。在建设工程项目中，实施建造的支出包括直接的支出成本以及间接支出成本。前者与工期的长度成反比而后者相反。在分析建设工程项目的总体建设成本期间需要加入其他因素，如工作时间的改变引起的损耗和收益。其中包含效益的增加值和经济的时间价值等。但是建设工程项目实施的进度不同，他们对应的施工时间和投入也就会变化。要想掌控住投入的资金，就需要相关人员设定多种工期安排方案，并从中挑选建设工程项目投入相对最低的那一个。

（ 2 ）工程项目质量成本。工程项目质量成本即在设计工程项目，到施工再到使用着一系列过程中要符合之前拟定的要求需要投入的资金加上再没有完成规定的要求而损失的费用。包含有控制投入、损耗投入和特殊状况下的外部质量投入。

（ 3）项目的社会成本。经济全球化态势已经愈演愈烈，跨国公司也是日益增多。这些对世界的影响也逐渐加大。企业社会责任运动逐渐发展成为一个国际趋势。企业社会责任，是指企业在获得利润，维护他们股东利益时，也要担当起对相关人员如员工业主等更大范围的社会责任。要担起社会责任，那要投入的建设工程项目资金就会增加。虽然这些投入在工程量报表中显示，但是一般在建设工程项目的招标表单中体现一些。提到了社会成本，就要引起项目承包的公司注意，在提供价位时应当要依据其文件加入射虎成本的考虑再给出合理价格。

2.3项目组织管理体系的集成――全面综合管理

全面综合管理是指企业在相关行业领域中重点考虑质量，环境，行业安全和健康，以全面质量管理为基准，参照国际管理标准，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000环境管理体系， OHSMS18000职业健康安全管理体系和卓越绩效管理原则，通过建立综合管理体系，完善综合管理，达到客户满意，使员工以及有关成员获得利益进而实现长期发展的方式。

3企业应对建设工程项目管理集成化的策略

3.1项目管理中实行定量管理

由于项目管理模式趋于信息模式，使得项目管理的方法和发展形成了集成化管理的形式。为了进一步使建设工程项目管理在量上得以确定，并且有科学依据，在其管理中才开始进行定量。并且建立对应的数据库以便管理数据、储备相关的信息。利用这些信息，可以对给管理方式的运行提供相对准确的数据，也能够为工程项目的发展提供参考依据。

3.2规划并统一项目新型管理平台

因为在建设工程项目管理中，集成，信息化等管理形式的产生，为诸多部门提供软件支持，这些部门利用软件对建设工程项目进行管理和工程的安排。要获得最佳效果，就需要将建设工程项目的管理软件综合起来，各部门信息相结合处理，采用统一的接口进出系统。采用这种处理方式，确保信息的整体完整一致。同时也使得负责人和相关人员更加方便快捷的了解建设工程项目进度。

3.3在建筑工程项目管理中实行全寿命期管理方式

在适当的项目管理的条件下，可以考虑重新组合或是相互合作的方式承包建设工程。如果有可能还可以加大承包范围。在中国建筑工程项目管理工程设计中，企业的工程设计在实际实施中已经展现出了成效。有过竞争力更加强的话，能够供给创新建设工程项目更好的途径，在其中对相关单位进行多位一体的方式管控。同时为业主提供帮助，以及解决建设工程上遇到的问题等服务

3.4在项目管理中实行综合管理和整治

传统的管理模式通常是施工项目目标梯度管理，这种方式阻碍了建设工程项目管理方法的改进思维，导致现在中国的相关工作还没有出现一种合乎现状的科学的管理方案。因此，在项目管理工作中应当进行整体管理方式，成立一种能够对企业额度进行确定的系统，将建设工程的投标价与建设组织规划相结合，从而形成全方位的投入管理。这样在管理中各方才能够重视工程质量和安全健康。

总而言之，建设工程项目管理的整合，虽然能够保持不断的发展和创新，但是还是不够的，我们需要不断完善的项目管理和创新管理和新模式并付诸实践为建设项目的综合管理做出更大贡献。

参考文献：

[1]刘伊生.工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化发展趋势 [J]. 建筑. 2012. （03）.