资金集团化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇资金集团化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词] 集团化 资金 管理 特点

一、现代企业集团资金集中管理的方式

目前，企业集团根据其内部管理体制的不同，对资金有不同的管理方法，主要分为以下五种：

（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。

（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。

以上可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。

“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。

二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点

（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。

（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。

（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。

由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。

（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。

三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题

（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业-银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。

（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。

（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。

（四）要实现“收支两条线”及实施有效的全面预算管理对财会人员的要求相应较高，不仅要熟练掌握财会核算知识和技能，还必须能够熟练应用计算机及网络等高科技手段进行操作，尤其是成本和管理会计的有关理论和方法在资金集中管理中更为重要，另外各种制度和纪律的严格执行是整个体系得以维持和运行的保证。所以企业必须建立财会和管理人员的定期培训制度，强化会计人员的职业道德和技能。

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随着一个企业生产经营规模的不断扩张，参股、控股企业的不断增多，给资金使用方面带来了一定的分散后果。怎样同时保证正常的生产经营活动的资金需要，又要确保资金使用安全、降低资金运营成本、发挥资金的规模效应，已经成为企业资金管理的重要内容。

一、企业资金集中管理的内涵

资金集中管理，是指企业通过借助网络通讯系统、银行资金管理平台或一些专业的财务软件，公司及所属企业的资金集中到总部，形成一个资金池，资金池的资金由总部根据实际经营活动统一管理、统一调度和统一运用。它是目前财务管理方面的细化和延伸，特别是目前面临比较严峻的金融政策形势，加强资金集中管理是资金链条的剂和调节剂。目前很多企业都是由于资金链条的断裂，濒临破产。

世界500强企业目前基本上有三分之二的企业，都是采取了资金集中管理模式。

二、目前集团化公司资金管理中普遍面临的问题

（一）集团公司和所属各企业两者间融资矛盾需要资金集中管理

集团企业下属公司一般很多都是新建企业或者在建企业，财务指标很难达到金融机构信用评级要求，银行信用等级较低，融资渠道就比较窄，从而融资难 并且资金成本也较高。集团层面的公司财务指标较好，资金链条较短，有富余资金，且银行信用评级等级较高，融资可取得优惠条件，融资成本相对较低。集团公司与所属企业在融资方面的差异对于以经营有色金属为主的凉山矿业来说同样存在。凉山矿业自2001年成立以来，经过13年的发展，目前旗下已拥有10余家控股、参股公司，但基本都是新建企业，公司信用等级低，融资对这些公司来说很困难且成本高，很多金融机构都要求担保、资产抵押才能贷款，利率基本都是基准利率上浮20%-30%。相反，凉山矿业本部财务指标好，银行信用等级高，连续6年被银行授予AAA级信用企业，企业贷款可以获得比较好的优惠条件，以目前来融资利率可以达到基准利率不上浮。很多家金融机构都积极与凉山矿业合作，相对所属企业融资渠道宽且成本较低。

（二）集团公司内部所属企业之间资金结存量的矛盾需要资金集中管理

集团各所属企业资金分散占用，使用效率较低，高存款和高贷款的“双高”现象严重，无形增加合并层面的财务费用。所属各企业由于处于不同的地区、行业，从而面临的发展机遇和竞争形势也是不同的。存在集团内部一些企业生产经营平稳增长，现金及时回来，出现大量资金结余，而另外一部分企业由需要流动资金借款，用于日常的生产经营活动。凉山矿业范围内的公司同样存在这样的问题，有些所属企业生产流程顺畅，经营正常资金富余；而有些所属企业因资金回笼慢，导致资金短缺。

（三）确保整个集团企业经济利益最大化需要资金集中管理

集团公司层面的融资事务都是站在一个全局的角度来决策，而所属各企业仅站在单体企业的局部层面来决，这样难免会出现两者决策矛盾的时候。这就需要集体公司制定相应的资金集中管理办法，来规避日常资金管理中存在的问题，综合降低整个集团企业的资金占用成本，实现集团企业经济利益最大化。

三、实行资金全面集中管理的优势

（一）资金集中管理可以解决所属企业融资难的问题

金融机构可以把与集团公司有投资关系的所有分公司、控股公司视为一个公司进行综合评估，以确定一个贷款规模的贷款方式，即集团授信贷款。通过统借分贷的方式，来解决所属企业资金需求的问题。凉山矿业正是借助统借分贷的运作模式成功解决了长期以来所属子公司融资困难而母公司资金富余之间的矛盾

（二）资金集中管理可以规避集团公司“双高”现象

集团公司将所属企业的资金全部归集起来，形成一个资金池后，由公司总部统一归集、集中调拨支付。资金富余的所属企业可以借钱给资金紧张的所属企业，资源共享，减少资金的沉淀，提供资金使用效率，降低资金成本。一方面可以减少整个集团层面合并的融资规模，另一面公司可以将富余资金归还金融机构借款，降低财务费用。对于凉山矿业来说，公司实行资金集中管理后，2010年以后公司银行存款明显减少，富余的资金用于解决所属企业的资金缺口问题，减少了所属企业对外融资的规模，对于整个集团合并报表来说，是降低了公司财务费用。

（三）资金集中管理能加速资金周转，提高资金使用效率，节约财务费用开支

实行集团资金集中管理可以运用先进信息技术平台，通过系统归集划转资金，基本都是实时到账，能有效提高整个集团公司资金周转速度，同时能够节约大笔银行手续费。目前凉山矿业就是借助中国农业银行的现金管理平台系统，对所属9家企业的资金进行集中归集。每天实时将所属企业资金归集到固定的账户上，各所属企业每日下午5点之前上报次日的资金预算，凉山矿业资金小组按其报送的预算审核后，于次日9点之前下拨资金。资金实时到账，不存在时间差，提高了资金的周转效率。

（四）通过资金集中管理可以进一步加强财务监管，规范资金使用，保障资金使用安全

对纳入资金集中管理范围的公司需要通过付款流程审核，可以有效监控所属企业资金支付行为，防范财务风险；对于不纳入资金集中管理的所属企业，公司总部实时监控他们的资金流向，避免违规行为的产生，造成不必要的损失。凉山矿业所属9家企业，其中有7家公司是纳入了资金集中管理范围，所属7家企业全部资金每天实时归集到指定账户下，公司总部资金管理小组可以实时掌握公司的财务收支情况。对于暂时未纳入资金集中管理的2家公司，资金小组随时监控公司的收付款情况，加强了资金监管力度，保障公司资金的安全性。

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一、加强集团化企业的资金预算管理，保证企业资金使用的有效性

资金预算管理是企业财务管理的重要内容，针对企业的实际进行全面预算，是企业管理的有效手段，是企业实现近期目标的指导思想，对企业经济效益和社会效益的提高有着促进作用。因此，我们必须进行科学的资金预算管理，保证企业的收支平衡，为企业的发展提供资金支持。在实际的工作中，集团内部要设立专门的资金预算管理机构，对资金预算管理的各项内容进行监督，建立完善的资金预算管理体系，对企业的投资、筹资、经营进行全面资金预算，包括多种经营、费用支出等在内的全面资金预算。同时，扩大全面资金预算的范围，将生产、技术、物资供应、营销、经营管理等内容融入到全面资金预算中。这样的资金预算管理是现代化企业管理的主要方法，可以实现以利润目标为导向，以资金的使用为主线全员参与的覆盖面广的全面资金预算管理。在资金预算管理中，要紧紧围绕着集团的生产经营目标进行，将各单位的财务收支融入预算管理中进行集中管理，促使分单位进行有效的资金管理，减少资金占有率，保证企业的收支平衡，提高资金的使用效率。

二、加强集团化企业的资金控制，建立资金集中管理模式，促进集团化企业的发展

随着经济全球化程度的进一步加深，我国与世界各国的联系更加紧密，尤其是进入WTO以来，面对竞争激烈的国际市场，我国的大型集团化企业只有进行集约化、规模化经营管理，才能在竞争中生存并发展。在这样的环境下，建立资金集中管理模式就显得尤为重要。资金的集中管理模式是市场经济环境下集团化企业发展的必然趋势，也是提高企业经济效益和社会效益的有效手段。通过建立资金集中管理模式可以发挥资金的集中优势，提高企业的财务管理水平；可以增强企业的竞争力，促进市场占有率的提高；可以提高企业的资金管理能力，增强企业的融资能力，促进企业的可持续发展。（1）建立资金集中管理模式。资金集中管理模式是由其行业特点和企业集团资金运行决定的。 高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用资金集中管理模式。这样就可以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。集团根据自己的实际情况，采取资金集中管理模式，可以有效的使用集团资金，提高资金的使用效率，促进集团的可持续发展。（2）建立集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。

三、强化资金管理，建立专门的资金结算中心，提高自己的使用效率

成立资金结算中心是企业资金有效管理的必然趋势，也是提高集团资金使用效率的重要手段。资金结算中心主要由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，引入银行机制，对集团的经营资金实行统一结算，集中融资的资金集中管理模式。通过资金结算中心，对资金的使用进行统一管理，可以掌握属单位的经济行为，监控其营运情况，在保证正常经营的情况下，提高资金的使用效率，保证现金流量的动态平衡，促进企业经济效益和社会效益的提高。同时，在企业资金管理的过程中要加强对信息技术的应用。随着我国科技经济的发展，信息技术已经普遍应用到生活、工作的多个领域，并发挥着积极的作用。信息技术在企业资金管理中的应用已经成为了一种必然的趋势。在实际的工作中，以财务管理为主要依据，采用先进的信息技术对资金管理的各项内容进行统一管理，保证其质量和效率。

参考文献：

[1]袁继红,刘坤会.带有负债和交易费用的股份有限公司最佳融资策略.北京交通大学学报.2006(06).

[2]王雪丽,魏建梅.企业资金管理现状分析及对策探讨.财会月刊. 2005(15).

[3]任斐.对我国企业集团财务公司资金集中管理的思考.广西金融研究. 2003(05).

[4]王加胜,唐绍欣.企业内部资本市场理论及其借鉴意义.福建论坛(经济社会版).2001(04).

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【关键词】国有企业；内部控制；资金管理

一、前言

现如今，国有企业取得了良好的发展效果，国有企业进步的同时，离不开内部资金的优化管理和合理分配。科学、合理管理资金，能够促进国有企业健康、有序发展，能够增强国有企业的竞争实力。由此可见，本文探究国有企业集团基于资金管理内控体系，具有必要性和重要性。

二、国有企业集团资金管理内控体系中存在的问题

1.内部控制意识淡薄

国有企业的部分资金管理者认为内部控制，就是各部门间相互约束、彼此牵制，还有一些管理者将其与企业发展效益相对立，将工作重心全部投放到企业经济效益中来，对内部控制置之不管，还有管理者视内部控制即零散、片面制度的简单整合，尚未对资金管理内控体系制定健全的制度，导致该体系迟迟不能落实，部分管理者还将其单一的视为内部监督。

2.内部控制不完善

根据调查结果显示，国有企业内拥有完善的资金管理内控体系数量少于59%，并且仅有的完善内部控制的国有企业集中分布在经济发展水平较高的地区。内控体系之所以尚未完善，主要原因是管理者在此方面的意识淡薄、关注度较低、行动力较弱。相关管理者互相推卸责任，坚持事不关己的工作态度，个别管理者认为完善内部控制后，会对工作产生束缚。

3.内控管理不合理

首先，内控体制下资金管理存在缺陷。国有企业下设的分公司数量较多、业务形式多样、款项往来复杂这在一定程度上加大了总部的内控管理难度，并经常出现票据信息虚假、账目不符等现象。其次，内控管理下资金使用价值较低。国有企业集团内部资金重组后，部分企业的资金实力会相应减弱，企业发展机遇也会相应流失，严重的会导致企业亏损。最后，内控管理过程中资金开销大。企业个体数量增多的同时，专业人员素质以及业务活动却未能相应提高和扩展，因此资金支出会大幅度增加。

4.公司内部控制目标不一致

总公司和分公司之间只有互相认同，才能在集中资金的基础上，共同发展、共同进步。现如今，总公司对分公司的支持较少，分公司对总公司在资金管理内控体系方面的认同感较弱，长此以往，公司发展目标会渐渐失去一致性，进而资金集中管理的难度也会逐渐加大。

三、解决国有企业集团资金管理内控体系问题的措施

1.健全内部控制流程

国有企业要想健全资金管理内控体系，首先应对企业各级领导进行流程性控制，在合理控制的基础上全面监督。同时，适当的给予激励性支持，正确定位资本人的角色。根据国有企业发展情况，制定合理的激励制度，通过该制度的具体应用，激发各级领导者的工作潜力，发挥领导者的工作能力，促进企业经济实现效益最大化。发挥监事会等相关部门的职能，全面监督各级领导者，实现对领导者的有效控制，提高领导决策的科学性。除此之外，针对企业总经理以下的业务部门与岗位工作进行流程性控制，制定合理的工作程序、岗位设置、员工任务等，能够有效减少机会主义现象发生。

2.科学化引导内部控制管理

国有企业为了激发分公司员工的工作热情以及积极性，应科学化引导资金管理内控体系管理，管理中一旦发现内控体系应用不合理现象时，应及时制止，并给予相应处罚，提高对内控体系的监督，确保内控体系应用的合理性。例如，公司预算之外的资金进行对外支付时，应持有完整的报批手续，手续审批合格后，允许对外支付工作开展。与此同时，分公司具有一定范围内的资金管理权限，像采购权、资金日常配置全、小额投资权等，这会激发分公司的工作积极性，在规定的相P制度内，分公司能够合理配置、使用资金。

3.制定规范的内控计划

国有企业对内控体系优化是永无止境的，但是企业内部可供支配的资金数量是一定的，为此企业应合理配置有限资金，充分发挥资金的使用价值，提高资金的利用率。但是，上述工作的顺利开展应基于传统的内控体系管理的制定，通过对资金详细分析，实现有效资金的合理配置，优化资金配置结构。尤其是国有企业的固定资金以及非固定资金，存储资金以及流动资金等。与此同时，还应明确资金的使用额度，即规定最低额度和最高额度，避免资金过度使用、超额使用，只有制定规范的资金计划，才能提高资金的使用价值。

4.创新内控体系管理方式

传统的资金管理内控体系管理方式已经不能更好的满足国有企业发展需要，传统的内控体系管理下资金使用过于绝对化和宽泛化，一定程度上造成了资金的不合理使用，削弱了资金使用价值。现如今，资金管理可以实行采购资金式，即针对所购买的材料，既要保证材料质地优质，又要降低材料支付成本，避免采购费用的浪费；还可以实行生产资金式，通过提高生产效率、减少资源消耗、合理控制费用为出发点，减少生产资金的过度使用。合理控制资金的日常支出，对于节约意识较强、节约行为优良的企业员工，应给予及时的奖励和表扬，减少企业员工奢侈浪费的工作意识和工作行为。

四、结论

综上所述，国有企业集团化内部进行内部控制――资金管理时，可以通过健全内部控制流程、科学化引导内部控制管理、制定规范的内控计划、创新内控体系管理方式等措施实现资金有效管理。这有利于促进国有企业提高经营管理水平，有利于激发员工的工作热情。同时，能够提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 任卓华. 浅谈国有企业资金管理的内部控制[J]. 现代商业，2013，（30）：199.

[2] 张俊峰. 浅谈国有企业资金管理与内部控制[J]. 财经界（学术版），2012，（08）：70-71.

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一、资金集中管理概念和模式

资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统―调度、统一管理和统一运用。但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础。企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。

资金集中管理主要是指现金收支两条线：各子公司销售回笼资金由网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在财务公司账户；各子公司所有预算内资金支出经集团公司财务会计部审核批准后，从子公司财务公司账户划入其商业银行账户，并实现即时支付。

统收统支模式：企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子企业不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。有利于企业集团全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金模式：集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或子企业备其使用的一定数额的现金。等各分支机构或子企业持有关支出凭证到集团财务部门报销已补足备用金。

结算中心模式：由企业集团内部设立的，办理内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构。

内部银行模式：将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是结算、融资信贷和监督控制。

财务公司模式：经营部分银行业务的非银行金融机构。其主要职责是开展集团内部资金集中结算，同时为集团成员企业提供包括存贷款、融资租赁、担保、信用鉴证、债券承销、财务顾问等在内的全方位金融服务。

二、中国远洋运输集团资金集中管理案例分析

中远集团由于其业务的多元化，地区分布广，组织层次与产权结构较复杂，加大了集团资金管理的控制难度。集团化企业正常生产经营过程中产生大量的资金流入和流出，构成集团内外部复杂的现金流关系。集团公司及其内部子公司需根据资金情况安排相应的投融资。从中远集团的发展趋势看，资金从分散到集中，由松散到统一管理已然成为趋势。对于资金集中，中远集团采取统一银行开户的方式进行管理。即结算中心在商业银行（中国银行和招商银行等）统一开设外部银行结算总账户，同时集团各所属子公司在结算中心设立内部银行账户，通过在一个统一账户下分设多个子账户的办法，区分各所属子公司的资金。这样集团将所属子公司所有资金收入都集中到集团结算中心，一切资金支出都由集团结算中心来执行，从而实现集团资金的高度集中。

中远集团资金管理存在这样的特点

1.资本密集，投资额大，投资回收期长

中远集团作为航运企业在船舶购置、修理等往往需要大量的资金投入

在业务范围上除了船队经营外还涉及到物流、船舶、船舶工业、码头等与航运相关的其他配套业务。行业特点决定了中远集团资本密集型的企业特性，投资多元化、规模大投资回收期较长是其资金运行的突出特点。

2.资金较分散，集中管理难度大

中远集团业务流动分散、地域分布广，加上集团内部单 位多，这使得中远集团内部资金运动涉及到多个法人和理财主体；资金分散在集 团内各个不同层级的成员企业中，各成员资金集中管理难度相对较大。

3.资金结算往来频繁，结算量大

中远集团的业务涉及国际航运、物流、 仓储、码头和船舶修造、酒店旅游等众多领域，单单集团内成员公司之间的内部 往来结算量就很大并且涉及不同行业、不同公司难以集中全部的资金管理和集中业务结算。实行资金集中管理后结算难度就可想而知了。

中远资金集中存在的问题：

中远集团在资金结算管理的过程中，经历了从传统的统借统还、统收统支 拨付备用金的管理方式发展到结算中心和财务公司并存模式。不同阶段采取不 模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。结算中专注于结算业务，作为非法人实体，只具有结算服务和财务监督功能。因此，结算中心的运作风险小，但在集团内部资金挖潜、调节内部资金方面还做得不够，而财务公司作为法人实体，它的成立正好弥补了结算中心的缺陷，但也增加了风险。

4.集团资金管理机构定位不准，职能划分不明确

中远集?F对资金集中管理后，由于企业的管理体制，公司法人治理结构等机制还不够完善，集团对负责资金集中管理的机构职能定位不准，没能真正发挥其资金集中管理和监督的作用。资金结算中心与财务公司并存的模式，虽然可以提升资金集中管理的权威，但反而容易造成部门木位主义滋生，增加了两者协调的难度，造成集团总体利益的流失

5.集团资金融通管理运作过于集权，影响资金使用效率

中远集团对资金的集中管理，从整体上来说还是比较严格有序的，对资金集中结算的业务范围，资金结算，账户管理等建立了管理制度和实施细则，但是在集团资金通融管理运作方面还存在干预较多，过于集权的问题，在某些方面控制过细，缺乏灵活性，造成下属公司主动能动性和积极性不高，过分依赖集团总公司，自身的风险防范意识薄弱。在公司决策方面，效率较低，难以独立应付复杂多变的竞争环境。按照中远资金集中管理办法，中远集团母公司，所属全资子公司均在集团结算中心开设账户，由集团结算中心代表其与所有客户，供应商和银行进行资金结算。过于集中的资金管理方式，切断了集团各成员公司与外部客户，供应商和银行的资金结算关系。

6.缺乏完整的资金预算体制，资金预算不够细化

中远集团目前只是达到了资金的集中存放和相对的集中调配，没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，资金集中管理没有将资金的筹集和投放有机结合起来，资金的时间价值也没有得到充分利用。集团预算资金在具体预算项目和预算支出的管理上不够细化，对预算支出的执行缺少实质性的监督管理。在资金统一集中下，资金预算在编制，审批和执行方面还缺乏合理的体制，一些预算项目不能真实反映各成员公司的预算支出情况。就中远集团而言，针对一些重点资金预算项目，如造船工程项目，船坞建造，船舶修理等这些预算项目往往受项目时间长，金额大等因素的影响，造成对预算项目支出缺乏实质和持续性的监督和跟踪管理，从而导致不必要的资金沉淀和浪费，给集团资金预算管理带来极大的影响。

7.资金管理信息平台系统功能单一，网络支持手段滞后

中远集团所属成员公司财务核算软件基本已经统一采用了SAP财务系统，并利用现代计算机网络技术在集团内部实现了财务核算软件的联网运行。同?r，中远集团财务公司和成员单位在协议银行开设的账户均开通了网上银行，集团公司可以通过集团财务公司，利用网上银行技术实现集团内方便快捷的资金汇划，加强了对成员单位银行账户资金结算账户的实时监控。上述举措为集团所属公司的财务信息的有效管理，提高财务管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中远集团的财务信息化管理一直只围绕会计核算工作开展，导致包括资金预算管理，资金分析，资金决策管理以及资金风险管理等在内的其他财务管理信息化的进程发展缓慢，从而制约了中远集团整体财务管理水平的有效提高。

由于目前中远集团财务信息化的单一模式，虽然实现了统一的联网财务核算系统，但集团总公司只能掌握各下属公司的一些基础的会计核算数据，各航运公司的财务状况分析等管理信息相对独立和分散，使得集团总公司无法及时了解和掌握各单位的具体财务状况，对实施有效的资金管理带来了一定的难度。

8.财务公司业务品种单一，不能满足集团发展的金融需求

中远财务公司开展的业务还是较为单一，主要业务仍然是传统的融资信贷业务及结算业务，所运用的金融工具也很有限。只是融通了集团内部资金，未能充分发挥出一类企业法人所应具备的获利意识，开展的业务种类少，未能将投资活动充分展开，金融服务性项目也开展较少，其思想意识仍简单停留在资金结算中心上，未能过渡到财务公司上来，因而利润率较低，盈利少。中远财务公司只在调剂集团内各企业之间的资金余缺方面发挥一定的作用，却不能加大对集团内企业的投入。目前在中远财务公司运营中，主要是依靠资本金来运作，负债业务受政策限制而品种单一，局限于集团成员三个月以上的存款和委托存款，活期存款，结算存款和债券融资业务量太少，严重制约了财务公司资产负债结构的优化和资产规模的增长。

9.资金集中管理机构人力资源管理不到位

中远集团的财务公司起步较晚，资金集中管理机构的人才交流与培训工作尚不到位，从业人员缺乏专业金融经验和技能。中远结算中心的工作人员90%都是由原集团内财务部门人员抽调所组成，大多只熟悉财务方面的业务知识，而对金融业务相关知识缺乏了解和掌握，复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才则更少，远远达不到财务公司人员应具备的基本素质频，关键职能部门备用人员储备不足等，一定程度上制约了集团结算中心和财务公司的发展。

三、资金集中化优化的目标和原则

基于对中远资金集中管理的分析，我国大型企业集团在资金集中管理方面还需加强优化。建立完善的资金集中管理体系，加强对集团所属企业资金的宏观调控；盘活集团存量资金调剂资金余缺，保证资金畅通加速资金周转，提高资金利用率；降低财务费用，促进资源的优化配置；全面提升集团预算管理水平，优化业务流程，发挥好规模和协同效应；综合运用现代化的管理技术，信息及网络技术，保证资金过程控制信息完全，将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，实现对子公司的投资和融资的统一监管，加强风险控制。

优化的原则：

1.合法可行性原则

企业集团资金集中管理作为一个涉及各方经济利益的内部财务管理活动，必然要求资金管理活动应该在符合国家有关的经济法律，法规和制度的前提下，在保障各方平等经济地位和各自经济利益的基础上进行。集团公司在建立有关资金集中管理制度和采取加强资金管理措施，办法时，必须严格遵守国家的法律，法规和制度，自觉接受国家宏观政策的指导和法律的约束。

2.局部利益服从整体利益的原则

由于集团总部与子公司所有权与经营权的分离，其各自的经营目标自然不同。对于集团总部而言，侧重于关注子公司资产的保值增值与潜在收益，子公司与母公司的战略协同效应以及资源聚合效应等因素。集团总公司在实施资金集中管理时，应从集团整体利益的角度出发，本着集团利益高于一切的原则，集团各所属成员企业必须服从集团资金管理机构的资金管理战略上的统一规划，集中管理，避免盲目投资，重复建设，从而充分发挥集团的整体优势。

3.成本效益原则

在资金集中的基础上，降低资金成本，最大限度提高集团公司资金整体使用效率，使资金得到最高回报和创造最大价值。从而实现整合优势，是结算中心运作的最高层次要求。