资金集团化管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇资金集团化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词] 集团化 资金 管理 特点

一、现代企业集团资金集中管理的方式

目前，企业集团根据其内部管理体制的不同，对资金有不同的管理方法，主要分为以下五种：

（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。

（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。

以上可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。

“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。

二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点

（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。

（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。

（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。

由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。

（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。

三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题

（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业-银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。

（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。

（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。

（四）要实现“收支两条线”及实施有效的全面预算管理对财会人员的要求相应较高，不仅要熟练掌握财会核算知识和技能，还必须能够熟练应用计算机及网络等高科技手段进行操作，尤其是成本和管理会计的有关理论和方法在资金集中管理中更为重要，另外各种制度和纪律的严格执行是整个体系得以维持和运行的保证。所以企业必须建立财会和管理人员的定期培训制度，强化会计人员的职业道德和技能。

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随着一个企业生产经营规模的不断扩张，参股、控股企业的不断增多，给资金使用方面带来了一定的分散后果。怎样同时保证正常的生产经营活动的资金需要，又要确保资金使用安全、降低资金运营成本、发挥资金的规模效应，已经成为企业资金管理的重要内容。

一、企业资金集中管理的内涵

资金集中管理，是指企业通过借助网络通讯系统、银行资金管理平台或一些专业的财务软件，公司及所属企业的资金集中到总部，形成一个资金池，资金池的资金由总部根据实际经营活动统一管理、统一调度和统一运用。它是目前财务管理方面的细化和延伸，特别是目前面临比较严峻的金融政策形势，加强资金集中管理是资金链条的剂和调节剂。目前很多企业都是由于资金链条的断裂，濒临破产。

世界500强企业目前基本上有三分之二的企业，都是采取了资金集中管理模式。

二、目前集团化公司资金管理中普遍面临的问题

（一）集团公司和所属各企业两者间融资矛盾需要资金集中管理

集团企业下属公司一般很多都是新建企业或者在建企业，财务指标很难达到金融机构信用评级要求，银行信用等级较低，融资渠道就比较窄，从而融资难 并且资金成本也较高。集团层面的公司财务指标较好，资金链条较短，有富余资金，且银行信用评级等级较高，融资可取得优惠条件，融资成本相对较低。集团公司与所属企业在融资方面的差异对于以经营有色金属为主的凉山矿业来说同样存在。凉山矿业自2001年成立以来，经过13年的发展，目前旗下已拥有10余家控股、参股公司，但基本都是新建企业，公司信用等级低，融资对这些公司来说很困难且成本高，很多金融机构都要求担保、资产抵押才能贷款，利率基本都是基准利率上浮20%-30%。相反，凉山矿业本部财务指标好，银行信用等级高，连续6年被银行授予AAA级信用企业，企业贷款可以获得比较好的优惠条件，以目前来融资利率可以达到基准利率不上浮。很多家金融机构都积极与凉山矿业合作，相对所属企业融资渠道宽且成本较低。

（二）集团公司内部所属企业之间资金结存量的矛盾需要资金集中管理

集团各所属企业资金分散占用，使用效率较低，高存款和高贷款的“双高”现象严重，无形增加合并层面的财务费用。所属各企业由于处于不同的地区、行业，从而面临的发展机遇和竞争形势也是不同的。存在集团内部一些企业生产经营平稳增长，现金及时回来，出现大量资金结余，而另外一部分企业由需要流动资金借款，用于日常的生产经营活动。凉山矿业范围内的公司同样存在这样的问题，有些所属企业生产流程顺畅，经营正常资金富余；而有些所属企业因资金回笼慢，导致资金短缺。

（三）确保整个集团企业经济利益最大化需要资金集中管理

集团公司层面的融资事务都是站在一个全局的角度来决策，而所属各企业仅站在单体企业的局部层面来决，这样难免会出现两者决策矛盾的时候。这就需要集体公司制定相应的资金集中管理办法，来规避日常资金管理中存在的问题，综合降低整个集团企业的资金占用成本，实现集团企业经济利益最大化。

三、实行资金全面集中管理的优势

（一）资金集中管理可以解决所属企业融资难的问题

金融机构可以把与集团公司有投资关系的所有分公司、控股公司视为一个公司进行综合评估，以确定一个贷款规模的贷款方式，即集团授信贷款。通过统借分贷的方式，来解决所属企业资金需求的问题。凉山矿业正是借助统借分贷的运作模式成功解决了长期以来所属子公司融资困难而母公司资金富余之间的矛盾

（二）资金集中管理可以规避集团公司“双高”现象

集团公司将所属企业的资金全部归集起来，形成一个资金池后，由公司总部统一归集、集中调拨支付。资金富余的所属企业可以借钱给资金紧张的所属企业，资源共享，减少资金的沉淀，提供资金使用效率，降低资金成本。一方面可以减少整个集团层面合并的融资规模，另一面公司可以将富余资金归还金融机构借款，降低财务费用。对于凉山矿业来说，公司实行资金集中管理后，2010年以后公司银行存款明显减少，富余的资金用于解决所属企业的资金缺口问题，减少了所属企业对外融资的规模，对于整个集团合并报表来说，是降低了公司财务费用。

（三）资金集中管理能加速资金周转，提高资金使用效率，节约财务费用开支

实行集团资金集中管理可以运用先进信息技术平台，通过系统归集划转资金，基本都是实时到账，能有效提高整个集团公司资金周转速度，同时能够节约大笔银行手续费。目前凉山矿业就是借助中国农业银行的现金管理平台系统，对所属9家企业的资金进行集中归集。每天实时将所属企业资金归集到固定的账户上，各所属企业每日下午5点之前上报次日的资金预算，凉山矿业资金小组按其报送的预算审核后，于次日9点之前下拨资金。资金实时到账，不存在时间差，提高了资金的周转效率。

（四）通过资金集中管理可以进一步加强财务监管，规范资金使用，保障资金使用安全

对纳入资金集中管理范围的公司需要通过付款流程审核，可以有效监控所属企业资金支付行为，防范财务风险；对于不纳入资金集中管理的所属企业，公司总部实时监控他们的资金流向，避免违规行为的产生，造成不必要的损失。凉山矿业所属9家企业，其中有7家公司是纳入了资金集中管理范围，所属7家企业全部资金每天实时归集到指定账户下，公司总部资金管理小组可以实时掌握公司的财务收支情况。对于暂时未纳入资金集中管理的2家公司，资金小组随时监控公司的收付款情况，加强了资金监管力度，保障公司资金的安全性。

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一、加强集团化企业的资金预算管理，保证企业资金使用的有效性

资金预算管理是企业财务管理的重要内容，针对企业的实际进行全面预算，是企业管理的有效手段，是企业实现近期目标的指导思想，对企业经济效益和社会效益的提高有着促进作用。因此，我们必须进行科学的资金预算管理，保证企业的收支平衡，为企业的发展提供资金支持。在实际的工作中，集团内部要设立专门的资金预算管理机构，对资金预算管理的各项内容进行监督，建立完善的资金预算管理体系，对企业的投资、筹资、经营进行全面资金预算，包括多种经营、费用支出等在内的全面资金预算。同时，扩大全面资金预算的范围，将生产、技术、物资供应、营销、经营管理等内容融入到全面资金预算中。这样的资金预算管理是现代化企业管理的主要方法，可以实现以利润目标为导向，以资金的使用为主线全员参与的覆盖面广的全面资金预算管理。在资金预算管理中，要紧紧围绕着集团的生产经营目标进行，将各单位的财务收支融入预算管理中进行集中管理，促使分单位进行有效的资金管理，减少资金占有率，保证企业的收支平衡，提高资金的使用效率。

二、加强集团化企业的资金控制，建立资金集中管理模式，促进集团化企业的发展

随着经济全球化程度的进一步加深，我国与世界各国的联系更加紧密，尤其是进入WTO以来，面对竞争激烈的国际市场，我国的大型集团化企业只有进行集约化、规模化经营管理，才能在竞争中生存并发展。在这样的环境下，建立资金集中管理模式就显得尤为重要。资金的集中管理模式是市场经济环境下集团化企业发展的必然趋势，也是提高企业经济效益和社会效益的有效手段。通过建立资金集中管理模式可以发挥资金的集中优势，提高企业的财务管理水平；可以增强企业的竞争力，促进市场占有率的提高；可以提高企业的资金管理能力，增强企业的融资能力，促进企业的可持续发展。（1）建立资金集中管理模式。资金集中管理模式是由其行业特点和企业集团资金运行决定的。 高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用资金集中管理模式。这样就可以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。集团根据自己的实际情况，采取资金集中管理模式，可以有效的使用集团资金，提高资金的使用效率，促进集团的可持续发展。（2）建立集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。

三、强化资金管理，建立专门的资金结算中心，提高自己的使用效率

成立资金结算中心是企业资金有效管理的必然趋势，也是提高集团资金使用效率的重要手段。资金结算中心主要由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，引入银行机制，对集团的经营资金实行统一结算，集中融资的资金集中管理模式。通过资金结算中心，对资金的使用进行统一管理，可以掌握属单位的经济行为，监控其营运情况，在保证正常经营的情况下，提高资金的使用效率，保证现金流量的动态平衡，促进企业经济效益和社会效益的提高。同时，在企业资金管理的过程中要加强对信息技术的应用。随着我国科技经济的发展，信息技术已经普遍应用到生活、工作的多个领域，并发挥着积极的作用。信息技术在企业资金管理中的应用已经成为了一种必然的趋势。在实际的工作中，以财务管理为主要依据，采用先进的信息技术对资金管理的各项内容进行统一管理，保证其质量和效率。

参考文献：

[1]袁继红,刘坤会.带有负债和交易费用的股份有限公司最佳融资策略.北京交通大学学报.2006(06).

[2]王雪丽,魏建梅.企业资金管理现状分析及对策探讨.财会月刊. 2005(15).

[3]任斐.对我国企业集团财务公司资金集中管理的思考.广西金融研究. 2003(05).

[4]王加胜,唐绍欣.企业内部资本市场理论及其借鉴意义.福建论坛(经济社会版).2001(04).

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【关键词】国有企业；内部控制；资金管理

一、前言

现如今，国有企业取得了良好的发展效果，国有企业进步的同时，离不开内部资金的优化管理和合理分配。科学、合理管理资金，能够促进国有企业健康、有序发展，能够增强国有企业的竞争实力。由此可见，本文探究国有企业集团基于资金管理内控体系，具有必要性和重要性。

二、国有企业集团资金管理内控体系中存在的问题

1.内部控制意识淡薄

国有企业的部分资金管理者认为内部控制，就是各部门间相互约束、彼此牵制，还有一些管理者将其与企业发展效益相对立，将工作重心全部投放到企业经济效益中来，对内部控制置之不管，还有管理者视内部控制即零散、片面制度的简单整合，尚未对资金管理内控体系制定健全的制度，导致该体系迟迟不能落实，部分管理者还将其单一的视为内部监督。

2.内部控制不完善

根据调查结果显示，国有企业内拥有完善的资金管理内控体系数量少于59%，并且仅有的完善内部控制的国有企业集中分布在经济发展水平较高的地区。内控体系之所以尚未完善，主要原因是管理者在此方面的意识淡薄、关注度较低、行动力较弱。相关管理者互相推卸责任，坚持事不关己的工作态度，个别管理者认为完善内部控制后，会对工作产生束缚。

3.内控管理不合理

首先，内控体制下资金管理存在缺陷。国有企业下设的分公司数量较多、业务形式多样、款项往来复杂这在一定程度上加大了总部的内控管理难度，并经常出现票据信息虚假、账目不符等现象。其次，内控管理下资金使用价值较低。国有企业集团内部资金重组后，部分企业的资金实力会相应减弱，企业发展机遇也会相应流失，严重的会导致企业亏损。最后，内控管理过程中资金开销大。企业个体数量增多的同时，专业人员素质以及业务活动却未能相应提高和扩展，因此资金支出会大幅度增加。

4.公司内部控制目标不一致

总公司和分公司之间只有互相认同，才能在集中资金的基础上，共同发展、共同进步。现如今，总公司对分公司的支持较少，分公司对总公司在资金管理内控体系方面的认同感较弱，长此以往，公司发展目标会渐渐失去一致性，进而资金集中管理的难度也会逐渐加大。

三、解决国有企业集团资金管理内控体系问题的措施

1.健全内部控制流程

国有企业要想健全资金管理内控体系，首先应对企业各级领导进行流程性控制，在合理控制的基础上全面监督。同时，适当的给予激励性支持，正确定位资本人的角色。根据国有企业发展情况，制定合理的激励制度，通过该制度的具体应用，激发各级领导者的工作潜力，发挥领导者的工作能力，促进企业经济实现效益最大化。发挥监事会等相关部门的职能，全面监督各级领导者，实现对领导者的有效控制，提高领导决策的科学性。除此之外，针对企业总经理以下的业务部门与岗位工作进行流程性控制，制定合理的工作程序、岗位设置、员工任务等，能够有效减少机会主义现象发生。

2.科学化引导内部控制管理

国有企业为了激发分公司员工的工作热情以及积极性，应科学化引导资金管理内控体系管理，管理中一旦发现内控体系应用不合理现象时，应及时制止，并给予相应处罚，提高对内控体系的监督，确保内控体系应用的合理性。例如，公司预算之外的资金进行对外支付时，应持有完整的报批手续，手续审批合格后，允许对外支付工作开展。与此同时，分公司具有一定范围内的资金管理权限，像采购权、资金日常配置全、小额投资权等，这会激发分公司的工作积极性，在规定的相P制度内，分公司能够合理配置、使用资金。

3.制定规范的内控计划

国有企业对内控体系优化是永无止境的，但是企业内部可供支配的资金数量是一定的，为此企业应合理配置有限资金，充分发挥资金的使用价值，提高资金的利用率。但是，上述工作的顺利开展应基于传统的内控体系管理的制定，通过对资金详细分析，实现有效资金的合理配置，优化资金配置结构。尤其是国有企业的固定资金以及非固定资金，存储资金以及流动资金等。与此同时，还应明确资金的使用额度，即规定最低额度和最高额度，避免资金过度使用、超额使用，只有制定规范的资金计划，才能提高资金的使用价值。

4.创新内控体系管理方式

传统的资金管理内控体系管理方式已经不能更好的满足国有企业发展需要，传统的内控体系管理下资金使用过于绝对化和宽泛化，一定程度上造成了资金的不合理使用，削弱了资金使用价值。现如今，资金管理可以实行采购资金式，即针对所购买的材料，既要保证材料质地优质，又要降低材料支付成本，避免采购费用的浪费；还可以实行生产资金式，通过提高生产效率、减少资源消耗、合理控制费用为出发点，减少生产资金的过度使用。合理控制资金的日常支出，对于节约意识较强、节约行为优良的企业员工，应给予及时的奖励和表扬，减少企业员工奢侈浪费的工作意识和工作行为。

四、结论

综上所述，国有企业集团化内部进行内部控制――资金管理时，可以通过健全内部控制流程、科学化引导内部控制管理、制定规范的内控计划、创新内控体系管理方式等措施实现资金有效管理。这有利于促进国有企业提高经营管理水平，有利于激发员工的工作热情。同时，能够提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 任卓华. 浅谈国有企业资金管理的内部控制[J]. 现代商业，2013，（30）：199.

[2] 张俊峰. 浅谈国有企业资金管理与内部控制[J]. 财经界（学术版），2012，（08）：70-71.

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一、资金集中管理概念和模式

资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统―调度、统一管理和统一运用。但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础。企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。

资金集中管理主要是指现金收支两条线：各子公司销售回笼资金由网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在财务公司账户；各子公司所有预算内资金支出经集团公司财务会计部审核批准后，从子公司财务公司账户划入其商业银行账户，并实现即时支付。

统收统支模式：企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子企业不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。有利于企业集团全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金模式：集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或子企业备其使用的一定数额的现金。等各分支机构或子企业持有关支出凭证到集团财务部门报销已补足备用金。

结算中心模式：由企业集团内部设立的，办理内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构。

内部银行模式：将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是结算、融资信贷和监督控制。

财务公司模式：经营部分银行业务的非银行金融机构。其主要职责是开展集团内部资金集中结算，同时为集团成员企业提供包括存贷款、融资租赁、担保、信用鉴证、债券承销、财务顾问等在内的全方位金融服务。

二、中国远洋运输集团资金集中管理案例分析

中远集团由于其业务的多元化，地区分布广，组织层次与产权结构较复杂，加大了集团资金管理的控制难度。集团化企业正常生产经营过程中产生大量的资金流入和流出，构成集团内外部复杂的现金流关系。集团公司及其内部子公司需根据资金情况安排相应的投融资。从中远集团的发展趋势看，资金从分散到集中，由松散到统一管理已然成为趋势。对于资金集中，中远集团采取统一银行开户的方式进行管理。即结算中心在商业银行（中国银行和招商银行等）统一开设外部银行结算总账户，同时集团各所属子公司在结算中心设立内部银行账户，通过在一个统一账户下分设多个子账户的办法，区分各所属子公司的资金。这样集团将所属子公司所有资金收入都集中到集团结算中心，一切资金支出都由集团结算中心来执行，从而实现集团资金的高度集中。

中远集团资金管理存在这样的特点

1.资本密集，投资额大，投资回收期长

中远集团作为航运企业在船舶购置、修理等往往需要大量的资金投入

在业务范围上除了船队经营外还涉及到物流、船舶、船舶工业、码头等与航运相关的其他配套业务。行业特点决定了中远集团资本密集型的企业特性，投资多元化、规模大投资回收期较长是其资金运行的突出特点。

2.资金较分散，集中管理难度大

中远集团业务流动分散、地域分布广，加上集团内部单 位多，这使得中远集团内部资金运动涉及到多个法人和理财主体；资金分散在集 团内各个不同层级的成员企业中，各成员资金集中管理难度相对较大。

3.资金结算往来频繁，结算量大

中远集团的业务涉及国际航运、物流、 仓储、码头和船舶修造、酒店旅游等众多领域，单单集团内成员公司之间的内部 往来结算量就很大并且涉及不同行业、不同公司难以集中全部的资金管理和集中业务结算。实行资金集中管理后结算难度就可想而知了。

中远资金集中存在的问题：

中远集团在资金结算管理的过程中，经历了从传统的统借统还、统收统支 拨付备用金的管理方式发展到结算中心和财务公司并存模式。不同阶段采取不 模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。结算中专注于结算业务，作为非法人实体，只具有结算服务和财务监督功能。因此，结算中心的运作风险小，但在集团内部资金挖潜、调节内部资金方面还做得不够，而财务公司作为法人实体，它的成立正好弥补了结算中心的缺陷，但也增加了风险。

4.集团资金管理机构定位不准，职能划分不明确

中远集?F对资金集中管理后，由于企业的管理体制，公司法人治理结构等机制还不够完善，集团对负责资金集中管理的机构职能定位不准，没能真正发挥其资金集中管理和监督的作用。资金结算中心与财务公司并存的模式，虽然可以提升资金集中管理的权威，但反而容易造成部门木位主义滋生，增加了两者协调的难度，造成集团总体利益的流失

5.集团资金融通管理运作过于集权，影响资金使用效率

中远集团对资金的集中管理，从整体上来说还是比较严格有序的，对资金集中结算的业务范围，资金结算，账户管理等建立了管理制度和实施细则，但是在集团资金通融管理运作方面还存在干预较多，过于集权的问题，在某些方面控制过细，缺乏灵活性，造成下属公司主动能动性和积极性不高，过分依赖集团总公司，自身的风险防范意识薄弱。在公司决策方面，效率较低，难以独立应付复杂多变的竞争环境。按照中远资金集中管理办法，中远集团母公司，所属全资子公司均在集团结算中心开设账户，由集团结算中心代表其与所有客户，供应商和银行进行资金结算。过于集中的资金管理方式，切断了集团各成员公司与外部客户，供应商和银行的资金结算关系。

6.缺乏完整的资金预算体制，资金预算不够细化

中远集团目前只是达到了资金的集中存放和相对的集中调配，没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，资金集中管理没有将资金的筹集和投放有机结合起来，资金的时间价值也没有得到充分利用。集团预算资金在具体预算项目和预算支出的管理上不够细化，对预算支出的执行缺少实质性的监督管理。在资金统一集中下，资金预算在编制，审批和执行方面还缺乏合理的体制，一些预算项目不能真实反映各成员公司的预算支出情况。就中远集团而言，针对一些重点资金预算项目，如造船工程项目，船坞建造，船舶修理等这些预算项目往往受项目时间长，金额大等因素的影响，造成对预算项目支出缺乏实质和持续性的监督和跟踪管理，从而导致不必要的资金沉淀和浪费，给集团资金预算管理带来极大的影响。

7.资金管理信息平台系统功能单一，网络支持手段滞后

中远集团所属成员公司财务核算软件基本已经统一采用了SAP财务系统，并利用现代计算机网络技术在集团内部实现了财务核算软件的联网运行。同?r，中远集团财务公司和成员单位在协议银行开设的账户均开通了网上银行，集团公司可以通过集团财务公司，利用网上银行技术实现集团内方便快捷的资金汇划，加强了对成员单位银行账户资金结算账户的实时监控。上述举措为集团所属公司的财务信息的有效管理，提高财务管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中远集团的财务信息化管理一直只围绕会计核算工作开展，导致包括资金预算管理，资金分析，资金决策管理以及资金风险管理等在内的其他财务管理信息化的进程发展缓慢，从而制约了中远集团整体财务管理水平的有效提高。

由于目前中远集团财务信息化的单一模式，虽然实现了统一的联网财务核算系统，但集团总公司只能掌握各下属公司的一些基础的会计核算数据，各航运公司的财务状况分析等管理信息相对独立和分散，使得集团总公司无法及时了解和掌握各单位的具体财务状况，对实施有效的资金管理带来了一定的难度。

8.财务公司业务品种单一，不能满足集团发展的金融需求

中远财务公司开展的业务还是较为单一，主要业务仍然是传统的融资信贷业务及结算业务，所运用的金融工具也很有限。只是融通了集团内部资金，未能充分发挥出一类企业法人所应具备的获利意识，开展的业务种类少，未能将投资活动充分展开，金融服务性项目也开展较少，其思想意识仍简单停留在资金结算中心上，未能过渡到财务公司上来，因而利润率较低，盈利少。中远财务公司只在调剂集团内各企业之间的资金余缺方面发挥一定的作用，却不能加大对集团内企业的投入。目前在中远财务公司运营中，主要是依靠资本金来运作，负债业务受政策限制而品种单一，局限于集团成员三个月以上的存款和委托存款，活期存款，结算存款和债券融资业务量太少，严重制约了财务公司资产负债结构的优化和资产规模的增长。

9.资金集中管理机构人力资源管理不到位

中远集团的财务公司起步较晚，资金集中管理机构的人才交流与培训工作尚不到位，从业人员缺乏专业金融经验和技能。中远结算中心的工作人员90%都是由原集团内财务部门人员抽调所组成，大多只熟悉财务方面的业务知识，而对金融业务相关知识缺乏了解和掌握，复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才则更少，远远达不到财务公司人员应具备的基本素质频，关键职能部门备用人员储备不足等，一定程度上制约了集团结算中心和财务公司的发展。

三、资金集中化优化的目标和原则

基于对中远资金集中管理的分析，我国大型企业集团在资金集中管理方面还需加强优化。建立完善的资金集中管理体系，加强对集团所属企业资金的宏观调控；盘活集团存量资金调剂资金余缺，保证资金畅通加速资金周转，提高资金利用率；降低财务费用，促进资源的优化配置；全面提升集团预算管理水平，优化业务流程，发挥好规模和协同效应；综合运用现代化的管理技术，信息及网络技术，保证资金过程控制信息完全，将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，实现对子公司的投资和融资的统一监管，加强风险控制。

优化的原则：

1.合法可行性原则

企业集团资金集中管理作为一个涉及各方经济利益的内部财务管理活动，必然要求资金管理活动应该在符合国家有关的经济法律，法规和制度的前提下，在保障各方平等经济地位和各自经济利益的基础上进行。集团公司在建立有关资金集中管理制度和采取加强资金管理措施，办法时，必须严格遵守国家的法律，法规和制度，自觉接受国家宏观政策的指导和法律的约束。

2.局部利益服从整体利益的原则

由于集团总部与子公司所有权与经营权的分离，其各自的经营目标自然不同。对于集团总部而言，侧重于关注子公司资产的保值增值与潜在收益，子公司与母公司的战略协同效应以及资源聚合效应等因素。集团总公司在实施资金集中管理时，应从集团整体利益的角度出发，本着集团利益高于一切的原则，集团各所属成员企业必须服从集团资金管理机构的资金管理战略上的统一规划，集中管理，避免盲目投资，重复建设，从而充分发挥集团的整体优势。

3.成本效益原则

在资金集中的基础上，降低资金成本，最大限度提高集团公司资金整体使用效率，使资金得到最高回报和创造最大价值。从而实现整合优势，是结算中心运作的最高层次要求。

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在传统的财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面共同作用下，资金管理中存在使用分散、效率低下、体外循环等诸多问题，此外还存在库存现金超限、超范围使用现金、坐支现金等不良现象。如何加强盐业集团的资金集中管理成为亟需解决的问题。经过广泛调研，集团将资金集中管理的定义概括为企业集团按照“增强资源保障能力，提高资金使用效率和有效防范财务风险”的总体原则，通过合法合规的方式将全部资金资源集中到集团总部，并由总部来统一管理和统筹运作。其主要内容包括帐户管理、资金预算、信贷管理、内部结算和保险管理等。

二、盐业集团资金集中管理案例

湖北盐业集团有限公司（以下简称“集团公司”）作为食盐专营主体的国有独资公司，主要负责全省食盐专营工作。集团公司在全省县级以上行政区域设有93家分公司、两个10万吨的现代化食盐分装基地及8家全资、控股子公司，实行人、财、物垂直管理，形成了比较完备的生产、经营和遍布全省城乡的营销网络体系。集团公司食盐专营实行计划管理，购销价格由国家制定，由于销售点多面广，实行分级管理三级核算的财务管理体制。集团公司除保障国家食用盐调拨计划的完成外，还兼有激光防伪标识、螺旋藻、包装、印刷、化工等相关产品的生产和经营。自2011年起，集团公司开始运用先进的信息化手段强化管理，全面实行财务集中核算和资金集中管控。寄望项目的实施对于加强集团公司资金收支的管理和监督，提高资金使用效益，规范财务管理和会计行为，建立公开、高效、廉洁、务实的集团财务管理运行机制能产生重大深远的意义和影响。

（一）湖北盐业集团公司资金集中实施方案 集团公司资金集中管理的总体框架是建立集团公司资金管理中心，实施“收支两条线”和“资金集中监控”两种管理模式。“收支两条线”即集团公司的资金收入和支出均通过集团资金中心统一归集和拨付。“资金集中监控”即集团公司的资金收入和支出暂不通过资金中心办理的，资金中心要对其资金收支情况进行监控管理。这样的目的是为了提高集团公司资金整体使用效率，降低集团公司整体资金成本，防范成员单位资金风险，增强集团公司资源配置能力和财务监控能力，促进深化全面预算管理。集团公司资金集中管理集中在银行账户管理、信贷管理、计划管理、综合管理四个环节方面。

（1）银行账户管理。经过多方对比，集团公司选择两家实力雄厚、结算便利的商业银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。成员单位只能在这两家合作银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。集团为此制定了时间表，按期考核各成员单位的清理进度。

（2）信贷管理。集团公司原则上只对实行“收支两条线”管理的单位发放内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。集团公司所属各单位之间禁止自行拆借资金或变相拆借资金，集团通过资金中心对所有成员单位的资金状况进行监控。由集团公司综合授信额度的办理、分解和使用，办理所需银行保函、资信证明和其他信贷文件等。

（3）计划管理。集团公司对资金收支实行计划控制，成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础，在资金管理系统平台上实现。资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容，也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司负责资金收支计划的审核和汇总，并对计划执行进行监督和分析，每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。

（4）综合管理。集团公司负责资金管理制度和信息系统平台的建设、维护及日常管理并对资金使用情况进行监督、控制、保证资金安全，防范资金风险。并对资金集中管理辅之以经济奖罚措施及适当的行政手段。

（二）湖北盐业集团公司资金集中管理存在的问题 主要包括：

（1）监控管理存在阶段不足。目前，集团公司实行资金集中管理，第一步将资金结算功能与会计核算有机结合在一个软件平台，局限于财务管理部门，而没有将影响资金流的销售开票业务、物流业务购销系统纳入监控管理平台，财务与业务部门不能形成数据之间相互核对与共享，各自为政难以形成有效的监控管理。集团公司在多元化经营中对非盐商品销售实行市场化运作，购进商品数量由市场销售情况决定，成员单位利用非盐商品购销难以监控管理漏洞，采取推迟销售开票等手段打时间差，形成坐收坐支及将辅业资金用于主业开支等不良现象，逃避资金集中管理限制。

（2）财务信息化运用欠缺。盐业产业由于食盐专营计划管理的特性与所面临市场经济需求差异，集团化发展产业链延伸与面临投资控股、参股导致其市场需求具有多样化和多变性的特点，因此如何获取大量准确的基础数据和相关信息对于资金集中管理是至关重要的。当前，集团公司由于管理链过长，管理层次过多和业务环节多等诸多因素，导致缺乏规范的资金调控制度和统一的信息平台，从而处理数据的方式还不够全面和科学，因此直接导致财务信息的获取速度慢，难以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制实施监督管理。

（3）融资管理不完善。集团公司实行统一融资，银行贷款由集团公司统借统还。各成员单位在每年度的正式预算批复后，以文件形式上报全年的信贷业务需求，资金中心进行汇总平衡后，编制《年度集团融资方案》，经集团公司总经理办公会批准后，作为控制各成员单位年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。成员单位出现资金缺口时，应首先向集团公司提报申请，未经集团公司许可不得自行对外融资。虽然集团公司引入外部银行运作模式，按银行运作规范操作可以办理定期存款，一年内的内部贷款，但这样的操作，只针对实行收支两条线管理模式单位，而对监控管理模式单位则难以管理，因而从集团整体上仍无法实现由集团公司统一筹资所带来的成本节约的意义。

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资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。

现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

将最终目标系统化为管理理念

集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。

最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。

科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。

深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。

将理念量化为中介目标

实现资金归集、资金使用、资金监控等管理理念，需将其量化为可以宏观掌控的中介目标。

在资金归集和使用方面，收支两条线现金池管理模式下的几个主要数据：货币资金、归集资金、未归集资金、可放贷资金、母户总资金、母收入户资金、子支出户资金，这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据，成为日常资金管理工作的出发点和落脚点，并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作，尽可能提高可运用资金的规模和利用率，从而提高综合效益。

“三个降低”分别是：

降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；

降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；

降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金池资金备付量”，防范流动性风险。

在资金监控方面，中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等，也应该成为指导资金监控工作的核心数据。以“中心资金头寸／成员单位存款量”作为“简单备付率”和“内部贷款量／成员单位存款量”作为“简单存贷比”为两个代表性的重要指标，尽可能降低集中资金后集团层面的的流动性风险。

将中介目标精细化为机制

实现资金归集、资金使用、资金监控等方面的相关中介指标，需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。

首先要建立一个系统化的资金管理体系，并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统，将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台，再通过制定～系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议，实现业务标准化和流程化，从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。

第二，构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和成员单位的银行账户原始数据，只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来，挖掘出其中的业务意义，并形成资金数据体系，是把数据转化为信息的过程，需要在一定的业务需要和业务理念下才能有针对性地构建。

所以除了基本的资金使用统计报表，多银行集团资金管理系统应支持按实际需要定制各种分析报表，对集团的整体资金运营状况进一步的分析，通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员，从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。

在以上的资金管理体系和资金数据体系中，通过以下一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标，实现对资金管理的精细化。

强化日常监控，维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。通过年度评比、每日通报及日常提醒和督促，杜绝未经报批开立账户、未经资金管理平台自行付款、收入户直接对外付款、支出户直接对外收款等违规现象，实行特殊情况书面说明请示报备制。

同时密切监控成员单位资金风险，如通过将业务数据和“成员单位报送的根据合同等资料建立的大额付款白名单”匹配，实现对成员单位大额对外付款信息的确认和甄别。通过成员单位的资金计划，发现并统计其资金缺口，或依据成员单位的贷款依赖度和提款率，对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试，计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口，凸显并防范间接风险。

从账户管理的源头把控，想方设法扩

大资金归集成果。集团应要求成员单位清理历史银行账户，除了特殊原因外，包括贷款资金在内，所有货币资金都应最大限度纳入现金池，并且应将统计资金人存情况工作日常化，加强现金池外资金的监督和管理。

集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接，以便随时获取成员单位账务上货币资金信息，甚至应寻求通过相关银行直接获取所有成员单位账户上的实时货币资金，从而锁定未归集的单位、账户和资金，对其进行排名并抓大放小，发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍，有针对性的开展资金归集工作，有效提高资金归集率。

要合理地使用归集资金，应科学构建头寸管理模型和内部放贷管理模型，先头寸后放贷，在数额和期限上确保安全性和效益性的平衡。

中心头寸管理和流动性管理相关，涉及面较广，首先从备付率的角度长期看，根本上由成员单位存款总量决定；其次既直接关系到成员单位报送的资金计划的质量，又关系到中心层面的资金安排；再次也和历史因素密切相关，需要参考历史上备付率的经验数据，特别是考虑季节性因素和关注活跃性成员单位账户的存款情况(即“缩小版”备付率)；最后应该将外部因素纳入头寸管理的体系中来，如利率、准备金率、信贷规模、财政资金预算等，可将其转为一定的权重，以体现资金面的松紧程度对资金头寸高低的微调。

内部贷款管理和资产负债管理相关，主要考虑存贷比的控制，以及和成员单位存款在数量结构和期限结构的合理匹配。内部贷款本身的行业结构和单位结构，也与资金运用和风险管理密切相关。

资金计划是资金管理工作的重中之重，全面、及时、准确和前瞻的资金计划对于指导资金管理并形成正确决策有着不可替代的作用，相反质量低下的资金计划对资金管理起误导作用，甚至会带来无法弥补的资金风险。

要确保全面和及时，应实行“名单制”、“零报告”和“定期催”，首先对于集团所属大大小小成员单位进行分类，抓大放小，确定管理重点单位的名单并根据需要更新；其次在每个规定的计划报送日期，根据名单定期自动通过如手机短信等方式进行有效提醒，没有资金计划的单位也必须填报0计划，以避免遗忘、漏报或漏审核；最后根据系统自动反馈的未填报单位名单进行针对性的通报和催收。

要确保准确和前瞻，应实行“定机制”、“体系化”和“滚动报”，首先集团应要求成员单位针对资金计划建立有效的工作计划，安排专人负责，并在填报计划时与相关领导、部门、岗位取得有效沟通，确保计划的完整性和权威性；其次应构建一个年、半年、季、月、周、目的全覆盖资金计划体系，以前瞻、系统、准确地了解成员单位的资金收支情况，其中月计划应每月填报未来三个月的计划，并于下个月更新滚动报送新的未来三个月的计划；最后计戈0模块应构成多级互动的动态层次报表体系，甚至应和集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而环环相扣，并包含足够的收付账户和业务类型的信息，资金管理系统由计划金额直接限制付款金额，也可通过周计划中的日计划直接生成付款单位，既避免重复录入，也便于进行资金计划与实际执行的考评。

出于安全可控的考虑，现金池可采取收支两条线的模式，一方面可确保成员单位对外支付之前必须通过集团资金管理平台从子收入户转到子支出户，这个过程需要经过结算中心审核，以降低资金支付的无计划性；另一方面由成员单位自行通过银行途径从子支出户对外付款，避免因道德风险、工作失误、系统出错或外部入侵等原因，导致发生由于资金风险集中到集团层面的事故。在这种情况下，体现为集团母支出户余额的成员单位，即子支出户总余额，可以视同为将随时对外支付的资金而不能使用。但实践中往往由于方便直接对外付款心态养成的习惯，成员单位的支出户易于存放着较多的资金闲置待用，所以需要对此部分沉淀资金进行干预。

一方面可通过经济杠杆间接调节，如规定只有子收入户才能办理协定存款和定期存款业务，则子支出户存放资金越多，成员单位损失越大；另一方面可每日监控成员单位支出户余额情况和持续时间，对超过一定金额且沉淀一定时间的单位进行提醒督促，以减少成员单位滞留在支出户而集团无法使用的沉淀资金。

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关键词：资金集中管理；集团企业；应用

某集团企业是一家地方国有企业，主要业务分为港口、产业、城镇、资本四大板块。由于该集团业务的多元化发展，并且随着集团业务的不断扩张，拥有子公司的数量就会不断增多，集团的组织体系就会呈现多层次和复杂化。因此，集团资金分散于各成员企业，从而出现资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为了发挥资源配置优势，提高资金的时间价值和经济效益，确保资金的安全与完整、树立企业集团“一盘棋”的思想，该集团2013年开始实行资金集中管理。

一、根据资金集中管理要求设置相应组织机构

该集团公司的组织结构为树型网络状结构，在集团公司的领导下，公司所属和控股单位10余个，子公司的法人代表均由集团公司派出，子公司的高层管理人员均由集团公司统一任命、考察、考核及调配。完善、成熟的紧密型组织结构，成为集团公司实现资金集中管理的前提条件和坚实基础。

集团公司根据实际情况，在集团公司财务部设立“资金结算中心”，是一个相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督的职能部门，中心负责人由集团公司财务部负责人担任，配备2-3名财务人员负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作，账户须开通网上银行功能。

二、设立资金集中管理账户

对于纳入资金集中管理的下属单位，由集团统一设定资金集中管理专户。除融资、纳税等特殊情况外，不再保留其他银行账户。如需保留其它银行的账户，必须经集团公司批准。一般情况下，除资金集中管理专户以外的银行账户不保留余额。具体操作如下：

1、直接选择开户银行：该方式适用于合作银行初次提供融资提款、授信或合作承诺。采用该方式开设银行账户需按照规定程序在OA系统审批。

2、除上述适用直接选择开户银行以外，其他银行开户应选择招投标方式，并按以下要求和程序办理：

（1）选择开户银行的基本要求：具有良好的信誉和能提供良好的服务；具有良好的合作关系或合作承诺（主要指对集团的融资支持）；不因自身原因而影响正常资金拨付的承诺；同等条件下银行存款利率高于其他银行。

（2）集团公司根据资金情况确定选择开户银行的工作方案。工作方案的主要内容包括：资金性质及额度；银行开户的基本条件；三家以上参与谈判的银行提名（市级行）；谈判日期；参与谈判人员名单等。

集团公司采用招投标方式，在所在地商业银行选择资金集中管理承办银行，开设集团资金管理专户。下属公司因融资需要开设账户时，集团公司也开设同家银行账户。集团资金管理专户用于实时归集各成员单位资金和向各成员单位拨付资金。

三、资金集中管理操作流程

1、申报资金计划和账户资金余额

月底前，各成员单位财务部根据本单位实际情况，向集团资金结算中心申报下月资金计划及下月账户需保留的最低资金余额。

2、汇总资金计划，确定各账户资金余额

集团资金结算中心根据各成员单位申报情况进行汇总，确定各账户应保留资金余额。

3、编制资金调度表

集团资金结算中心根据资金收支计划表及各账户资金留存余额情况，编制资金调度表。

4、资金上划、下拨处理

集团资金结算中心根据资金调度表，将各成员单位账户多余资金上划至集团指定账户。集团资金结算中心按照资金需求计划，从集团账户及时下拨资金到相关单位账户。如果下属单位发生计划外资金支出，并确定账户资金不足支付，应事先向集团资金结算中心申报资金支出计划。集团资金结算中心复核后，完成资金调度报批及资金下拨。

四、内部资金结算的利息计算

1、上划资金利息计算

集团资金结算中心定期根据融资成本、市场资金理财收益等情况确定集团存款利率，下属公司的上划资金按照集团存款利率计算利息。

2、下拨资金利息计算

下拨资金在该单位上划款余额以内，按照原上划款利率计算利息，超过原上划款部分按照集团统一贷款利率计算利息。集团定期根据集团融资成本确定集团统一贷款利率。

五、资金集中管理取得的成效

1、统一账户管理，促进资金集中使用

一方面，集团的资金结算中心将各个单位的资金集中到了一起，这样便消除了资金使用上的时间差异，也避免了资金的过分沉淀，最终保证资金能够通用调配。在另外的一个方面，通过各种信贷方式展开内部的信贷业务，让资金能够在内部得到优化调整，达到资金平衡和拆余补缺的需求。

2、有效控制了资金流向，强化了资金的内部监控

资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强集团资金的规范有序运作，避免分散管理。集团对内对外的货币资金支付，通过资金结算中心审核确认后给予办理，有效加强了资金使用的监控，有效掌握和控制了各成员企业的资金流向。

3、加强集团资本纽带的连接，促进集团内部一体化

资金结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理，实现了集团对下属公司运营的有效管理和调控，使下属企业紧密结合、互相支持，在一定程度上可以避免内部单位各自为政，促进了企业集团的一体化发展。

六、资金集中管理运行中利息结算可能存在的税务风险

资金集中管理运行过程中，集团调度各成员企业账户资金，将导致集团与各成员企业产生资金占用。由于资金来源各不相同，资金占用利息结算的利率也有差异。

1、资金来源是自有资金。

根据营业税的规定和条例，不论是金融单位还是其它单位，只要有将资金贷给他人的行为，都是被视为贷款行为的，按“金融保险业”税目征收营业税。此外，我们应该注意到，即便是没有与下属公司产生直接的利息来往，但是涉及到了资金的转让和定价，税务机关也是有权视为一般贷款行为并计算利息收入，作为营业税的计税基础。

2、资金来源是从银行等金融机构借入。

根据《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位，并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。

因此，集团调度成员企业资金占用利息结算时，需要权衡考虑结算利率。

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［关键词］ 企业集团资金集约化管理方式

从1992年党的十四大报告确立我国市场经济体制至今已有近18年，随着经济体制改革的持续深化，越来越多的大中型企业集团不断涌现，资金分配和资金管理在这些集团公司内部暴露出一系列问题，并由此被学术界广泛研究。从目前来看，国内外许多企业集团把实施资金集约化管理作为解决资金管理难题的一个重要方法，这就说明，加强企业集团资金的集约化管理已被越来越多企业集团达成共识，并纷纷采取相应行动，下文对这一问题做出具体研究。

一、资金集约化管理的涵义

对于企业集团而言，资金集约化管理是指把整个企业集团的资金归集到集团总部,通过总部对资金的统一调度、管理和运用来实现资金的有效利用。从功能方面来看，通过有效的资金集约化管理, 企业集团能够在实现整个集团内资金资源宏观调配和有效整合的前提下降低金融风险，从而提高资金利用效率。

二、企业集团实施资金集约化管理的主要策略

1.建立合理的规章制度

企业集团建立的规章制度体系一般包括管理制度、岗位制度以及岗位分工制度这三个层次。

第一，管理制度层面。管理制度主要涵盖企业集团行政管理制度、财务管理制度和会计制度三个方面的内容。其中，会计制度又细分为基本规定、会计事务处理说明及会计分录（含会计报表编制说明）三部分。如果有些已经实施了ERP，就应该编制相应的《ERP会计制度》，并以此作为财务人员开展会计事务处理工作的重要依据。其他管理制度还可以包括原始凭证审核制度、电算化管理制度、资金收支管理制度、财务会计报告编制制度等相关规定。

第二，岗位制度层面。岗位制度层面可以看做是企业根据内部诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求制定出的岗位操作手册，并通过建立相应的记录来明确各个岗位的职责、权限和工作程序。

第三，岗位分工制度。岗位分工制度的重点在于每一位财务人员的工作内容和工作要求做出明确规定，同时还要建议相应的记录，主要目的是为了避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性。

2.建立实时监控体系

第一，对于物资采购环节可做好如下思想工作，其一，财务部门要参与供货商信息调查工作，同时积极参与合格供货商的资格认定；其二，财务部门要通过详细深入的市场调查工作来实时监控资源的供应渠道、资源分布状况以及资源的采购价格；其三，财务部门要制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标；其四，财务部门要对大宗原料和燃料的招议标工作进行积极参与和密切监控。

第二，对于生产环节可做好如下两项工作，其一，财务部门要对中间产品和产成品等的标准成本进行积极组织制定，并及时反馈资源消耗的相关信息，以此为生产工艺的调整提供依据；其二，财务部门可以对超预算的费用严格实行“跳闸控制”，从而有效避免费用的超额。

第三，对于销售环节可做好如下三项工作，其一，财务部门为了预判客户资信等级，就要对客户的财务状况等基本情况随时了解；其二，针对本行业产品的市场整体价格变动情况，财务部门要积极要做出市场调查，并实时监控销售部在价格执行和调整方面是否与市场价格变化保持一致；其三，财务部门要对驻外经营部的核算工作要进行定期检查和监控，从而判断对驻外经营部定价的合理性，。

第四，对于资金管理环节，财务部门应充分利用网络技术，由此在企业财务部和开户银行之间建立信息接口，从而保证各项资金支出的安全性和合理性，从而便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控。

3.搭建网络信息平台

如何有效实现信息充分共享是企业集团财务集约化管理的另一项基础性工作。具体来说，为了使会计核算过程以及其他管理手段能够实现网络化运行，企业集团要充分利用现代信息技术来搭建完善的集约化财务管理网络信息平台。第一步要做好内部局域网络的搭建工作，企业要积极引进和大力开展ERP，并建立Oracle数据库（或其它类型的数据库）来建立企业内部局域网络，从而在局域网内实现实现物资流、资金流和信息流的信息共享。第二步是实现企业集团对外互联，企业可以通过网络协议，使企业内部局域网络与外部连接，从而使信息共享能够延伸到企业集团外部。

4.搭建现金池

现金池”(Cash Pooling)被认为是目前世界上最有效率，技术水平最高的一种现金管理方式，由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成，目前很多跨国集团公司也纷纷采取这一方式对资金进行管理。

企业集团在现金池模式下的账户可分为外部账户和内部账户两类。其一，外部账户包括两部分，一是企业集团在银行中开设的银行总账户，二是集团成员单位在当地所在地银行开设的分账户。企业集团的资金在开立的总、分两级结算账户之间，由协作商业银行根据结算中心的需要或约定进行上收和下拨运作。还需注意的是，总账户和分账户的开户银行应该尽可能选择相同的银行。其二，内部账户体系的功能较为复杂，一是实现企业集团为记录、清算总账户和子公司分账户，二是激励和清算集团子公司分账户之间的债权债务关系。各子公司在银行开设的账户的方式很多，既可收支合一，又可收支分开的形式。

集团现金池不仅是企业集团资金集中管理的高级形式，同时也是商业银行帮助集团公司实现系统内资金共享的一项服务。总体来看，集团现金池可使集团实现以下三个主要目标：一是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提，实现自动化额度控制处理。二是通过资金额度控制的个性化和多样化来适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率，并降低风险。可见，企业集团搭建现金池不仅能统筹配置资金，而且还有利于降低集团外部融资成本和集团内部交易成本，从而更好地体现了企业集团资金集约化管理程度。

参考文献:

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关键词：企业集团；资金管理；风险防范；集中管理

做好企业集团的资金管理工作，有助于提高企业集团的资金运作能力，对维护企业的经济及社会效益产生了积极的影响。因此，做好企业集团资金管理强化方法的研究，有助于企业的健康发展。

一、强化企业集团资金管理的主要原因

企业集团在激烈的社会竞争环境中，要想生存、发展，就只有做好企业集团资金强化管理工作，才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金，它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标，企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标，通过强化资金管理，将实现优化资金配置的目标，同时还能提高企业的社会竞争力。鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点，只有不断地强化企业集团资金管理水平，才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。

二、企业集团资金管理过程中的问题

（一）未能集中企业集团资金管理职权

通过分析国内企业集团管理模式发现，诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权，比如财务等部门总是片面的追求利益最大化，忘却了企业集团整体管理的重要性，使企业战略目标的实现成了空谈；同时，在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策，损害了企业集团自身的利益。另外，企业集团的投资结构、范围存在问题，容易引发投资失控等风险，影响了企业预期的投资经济收益，提高了企业集团在发展中承担的风险；比如不断增加投资期间的利息支出，堵塞了企业内部资金流的有效运作。

（二）缺乏防范风险的意识

首先，企业集团管理资金时，财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过，诸多管理人员忽视了这个重点；同时在组织、管理经济活动时，未能引入先进的综合管理理念，还缺乏整体财务管理意识，影响了资金管理效果。其次，工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题，在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象，从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。

（三）企业集团缺乏高效的资金运营率

中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定，促使资金利用效率得以提升。但是，国内利率化市场依旧有待健全，同时，部分企业集团未能建立科学的资金结构，产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象，引发了资金短缺现象，使资金运营效率不断下降。另外，一些企业集团在资金管理流程方面存在问题，影响了目标的达成效果，增加了资本消耗。

三、企业集团资金管理强化的具体方法

（一）优化健全企业集团资金管理授权体制

企业集团应对资金进行集中管理，要优化企业集团的资金管控水平，提高运作资金期间的安全性，使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象；另一方面，企业集团要创新、引入先进的管理方法，优化整理内部资金管理业务，通过改变资金运作、强化资金管理等方式，使资金利用效率提升。

（二）利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统

企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如，企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换，达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外，企业应改善健全资金信息系统，提高自身防范风险的能力，保证投资与融资活动的顺利进行。

（三）企业集团的资金应实施集中管理

资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分，只有建立健全管理体制，才能提高资金管理的效果。因此，企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是，由于体制在制度影响下会发生变化，从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响，另外也会影响企业集团员工的积极性。因此，要合理构建专业协作机制，推广资金集中管理体制，才能提高企业集团整体的资金管理水平。

（四）优化企业集团内部管理制度

企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性，要做好财务制度的建立健全工作，从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续，这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督，使得企业集团要认真执行。

（五）健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度

企业集团在发展的过程中，要想不断地强化资金管理的能力，还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此，健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外，该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况，使实现预期发展目标的目的得到了保障。

四、结语

资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用，因此，企业集团要提高对资金管理工作的重视程度，要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法，从而才可以提高企业集团对资金的利用效率，实现可持续健康发展。

参考文献

［1］张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化［J］.财政监督,2017（1）.

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关键词：企业集团 资金管理模式 持续优化

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-102-03

在市场经济环境下，企业发展领域或快或慢地出现了资本及其管控的集中化趋势，尤其是资本市场的快速发展带动了企业资金管理的新挑战、新机会。可以说，资金管理模式的差异所带来的资金流动性、使用效率、风险管控等都有所不同，重视资金管理对于企业集团来说变得越来越重要。本文以浙江省国有NF集团在资金管理方面的实践探索为蓝本，解析前期的落后原因、探索技术改进的路径，进一步优化可改进的思路和对策。

一、原有资金管理模式存在的主要问题

问题来源于实践，每一种资金管理模式都是伴随着不同问题的出现而形成的。在企业集团处于初步阶段时，资金分散和效率低下是主要问题，从而出现了统收统支和拨付备用金等方式，重在强调资金监管功能。随着企业集团向大中型规模发展，集团下属成员变多，业务范围变广，区域布局分散，衍生出的交易成本高企、融资成本高企、流动性降低、规模经济效益低则渐渐成为新的困惑与问题，相应地，集团结算中心等半集权化结算模式出现了，体现出对“规模经济效应”的追求，强调资金融通和结算功能。NF集团作为一家中大型企业集团，近几年业务范围拓展快，在原有主导产业的基础上，进入了金融、地产等领域，集团规模发展快速，资产已破百亿大关。随着集团的快速发展，融资成本抬高、流动性逐渐紧缩、盈利质量下降等难题渐渐明显了。凡此种种，经过综合分析，笔者认为病因在于集团范畴的资金管理存在着需要改进的诸多问题，具体表现为三个方面的病情。

（一）资金预算执行不到位

虽然NF集团实行了全面预算管理制度与资金预算管理制度，形成了完善的预算体系，但对于预算的科学性、前瞻性以及合理性可圈可点，有效的预算管理不仅要考虑企业可以控制的预算，还应考虑到一些不可控、意外风险可能发生的因素。如2011年，集团没有考虑到可能的宏观经济风险，只是根据集团近几年良好的市场状况和经营业绩推算未来的增长空间，从而加大了预付款力度，预付款从2010年的12.4亿元，增长至了2012年的24.08亿元，占用大量的资金流，不仅造成流动性压力，而且损失了资金的时间价值。NF集团的资金预算不仅在科学性及前瞻性存在问题，在执行力度方面也不及预期，一些与经营活动有关的支出远超出预算之外，如差旅费、保险费、招待费等，从2010年的1870万元，增长至了4360万元，导致资金预算的可参考性不高。而且由于下属成员自主经营决策权较大，集团对预算的执行约束力度有限，这也是导致资金预算效果不佳的原因。

（二）结算功能不到位

“交易成本理论”和“内部市场理论”所提示我们的成本降低、资源有效配置功能毋庸置疑，被企业集团和跨国企业组织广泛采用，这也是企业实行资金集中管理的理论基础。在NF集团，实行内部资金融通、调剂功能确实有效改善了集团的对外负债和成本，但这一功能还不完善，关键在于缺乏“统筹结算”功能，离一个完善的集中资金管理模式所具有的功能还有一定距离。无论是主流的“结算中心”模式、“内部银行”模式，还是“财务公司”模式，实现统筹结算的功能是必不可少的。目前，NF集团财务部还未突出其“结算功能”，未设置专门的资金结算中心，以统筹内部资金融通及内部交易。如下图左所示，在NF集团未实现资金集中管理时，作为内部资金融通和调剂中心，下属成员之间的资金往来（除内部交易）需通过集团账户调剂。NF集团下属3成员之间的资金调剂与结算需通过6个资金结算过程，总共需要的备付金为m1+m2+m3，涉及财务审批、操作及审核人员较多，随着下属成员资金往来关系数量的增多，结算流程和需准备的备付金也将相应增加，同时交易成本也相应增加。而在实行资金集中管理、统筹结算的模式下（如下图右），下属成员的资金由集团统一管理，银行账户与内部账户关联，实现资金自由调配，发生内部资金关系时，由集团统一划拨。在这种模式下，成员账户与集团账户之间没有发生实质的往来结算，在同时涉及三方或多方（N个）结算时，需要准备的备付金为所有净支出头寸，即大大减少了企业结算占用资金和交易成本，提高资金使用效率，减少涉及的财务人员，提高资金流动效率，而且这种结算模式不仅用于内部资金融通，而且用于内部交易。

（三）资金监控不到位

NF集团在资金监控方面，主要通过事后财务会计报告和定期内部查账验资，这都是事后的，对于事前和事中的资金活动监管缺失，从而导致对资金预算的约束力度差和上报的财务会计报告的真实性难以保障。

二、资金管理模式存在问题的原因剖析

通过理论结合实践，总结成功经验，反思失败教训，可以得出该集团资金管理模式存在问题的病因集中表现为个方面：

（一）制度完善、手段缺失

从NF集团的财务管理制度、资金管理制度以及实际资金管控方法来看，集团从预算、执行、监控到风险管理建立了一套较为完善的财务管理制度，实施了集团及下属财务部门职能清晰、财务人员分工明_、财务岗位职责不相容、资金统筹管理、定时定期查账验资、上报银行账户及重点事项变动、定期上报财务报告的财务管理制度。但由于集团下属成员在行政和业务上都有很大的自，且集团缺乏相应的监控、反馈及控制手段，面临了“有制度无手段、有体制无机制”的问题。“制度”要求“应该怎么做”，而“手段”要求“必须这么做，不这么做的成本”。就像“依法治国与以德治国”，法律规定了必须这么做，不这么做是要付出成本的，而以德治国规定了你应该这么做，不这么做无成本或成本可以忽略不计。对于企业集团这种大规模的组织体，决策层与经营层关系错综复杂，不仅存在集团公司内决策层与经营层的“道德风险”问题，而且存在集团公司与下属成员之间的决策层与经营层的“道德风险”问题，随着企业集团规模的扩大，出现三级、四级甚至五级层次的下属成员，这种“委托――”导致的“道德风险”会越来越大，如果无手段，无机制，那么这种风险发生的概率会很大。

根据NF集团的实际情况，NF集团下属成员在经营决策方面有很大的自，主要表现在：一是财务自主。NF集团下属成员各设置财务部门，相互独立，所得资金均各自留存，具有使用权，除集团规定了“大额资金运作”外，不需经过集团批准。二是账户独立。NF集团下属成员可以自主开立银行账户，只需蠹团备案，不需要在集团财务部建立内部结算账户。三是业务独立。NF集团目前的财务操作通过各自的财务软件，并无形成统一的操作平台，无法共享、监控。可以看出，NF集团目前的财务体系侧重点过于宏观，集团对下属成员行为的事前控制主要在于“大额资金运作”及“内部资金调剂”，集团下属成员在经营决策方面有很大的自，集权管理程度较低，这种松散的管理体系，只通过完善的制度约束是远远不够的，只有通过有效的手段加强对权限的审核和行为的监督，才能做到资金的有效事前控制、事中信息反馈及事后风险防范。

（二）财务信息化程度不高

NF集团对集团经营和资金状况的掌握主要来源于定期上报的财务会计报告，财务网络化、信息化程度不高，导致集团无法监督和控制下属成员经营过程中的资金流动，集团财务信息化水平不高主要表现在：一是财务系统独立。由于没有实行平台化的财务系统，各子公司的财务系统相互独立，虽然使用了统一的用友财务软件，但属于本地化办公，无法网络连接和信息共享，这样导致对资金流动的监控力度较弱。二是结算系统传统。NF集团目前没有统一的结算中心和结算系统，在结算方式上仍以现金、支票及网银支付的方式为主，这样导致集团结算涉及的财务人员、票据、凭证复杂，与银行的联系频繁，提高了结算的成本，增加了结算的时间，降低了结算的效率。三是没有实现“银企直连”。“银企直连”是目前大型企业集团、政府机构及事业单位广泛采用的一种资金管理手段，通过与“财务系统”、“ERP”系统的对接，可以实现集团内部资金流动与经营流程及财务操作流程的有机结合，实现资金审核、流向、结算到票据传递、复核的全方面功能。

三、优化资金管理模式的思路与对策

为改进NF集团资金管理模式，首先需要从思路来革新创新，其次需要在创新思路下寻找和选择具体的技术对策。

（一）优化思路

对标管理同样可以在资金管理领域立杆见影，认真研究和分析，科学吸收和学习国内先进案例，是该集团获取资金管理科学良策的最直接有效做法。

1.国内先进企业经验借鉴。与NF集团类似，国内很多大型企业集团都是由国企改制、重组而来，如中海集团、中交集团等，在逐渐向市场化经营转变过程中，很多类似的国有企业集团随着规模的迅速扩大，面临机构庞杂、资金关系复杂、资金使用效率低下等问题，这些企业集团是我国现代资金管理模式运用与完善的先行者，为一些成长中的企业集团提供了借鉴作用。在本章中，笔者主要通过中海集团、中交集团的资金管理经验，理清NF集团资金管理模式的优化思路。

中交集团的经验集中表现在三个方面：一是账户清理，实现资金集中管理，对下属成员的账户实行“收支两条线”的资金集中管理制度，要求专用收款账户、）专用付款账户、一般用途结算账户、其它账户。二是优化财务组织结构，成立分结算中心；三是财务信息化建设，强化资金监管手段。而中海集团的相关经验也集中表现在：一是严格账户管理，加强资金集中管理；二是化财务组织机构，建立“总分结算中心”模式；三是加强财务信息化建设；四是统一债务管理。

2.NF集团资金管理模式优化思路设计。根据国内先进经验，要防范NF本来的“预算控制不到位”、“结算控制不到位”和“资金监控不到位”等弱点，务必降低“制度与手段不匹配”和“财务信息化水平低”的劣势。分析提出了如下图所示的优化思路。即要实现NF集团有效的预算控制、结算控制和资金监控，需从“管理手段”和“财务工具”两方面着手：

第一个关键点是管理手段。要实现既有制度又有手段的资金管理，就要明确“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可选择手段的情况下，完善相关制度，如果制度的建立缺乏手段的约束，则存在很多灰色空间。NF集团在向集中化资金管理模式的调整中，应围绕三个方面的问题，着手建立相关的手段与措施，继而完善相关制度，这五个问题为：如何知道资金动向？如何约束资金流动？如何降低资金成本？如何降低资金风险？关于资金动向？一种有效的资金管理更应该是对事前和事中资金动向的把握，而不是事后的复核和审查过程。资金的流动最终离不开银行，因此要知道资金动向，关键是集团、银行与下属成员三方之间的关系，强调“资金集中管理的前提是账户集中管理”，只有账户集中了，才能追本溯源。关于约束资金流动，约束资金流动主要是约束不合理的、超计划之外的资金流动，那么要加强“资金预算管理的合理性、科学性、可靠性及执行力度”，科学合理的资金预算，既可以方便企业集团未雨绸缪，减少必要的闲置资金，同时可以为企业集团预算资金流动提供可靠的标准。关于降低资金成本，主要可以通过手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的资金成本主要通过约束手段，如非预算内的融资等；可以降低的成本主要靠集约化的手段，如统一结算、统一对外融资、内部资金调剂等。因此要降低资金成本，需依靠预算管理和结算管理。如何降低资金风险？资金风险有很多种，有内部的风险，如流动性风险、偿债风险、操作风险等；有外部的风险，如利率风险等。要降低资金风险，除了加强预算制定的科学合理性和执行的力度外，最关键的是加强“结算管理”。以“结算管理”为资金管理的核心，无论是内部收支还是外部收支，无论是内部融资还是外部融资，都要靠结算来实现，企业集团作为资金监控中心、调剂中心、风险管理中心，结算功能是否强大直接影响这些功能的发挥。

第二是加强财务信息化。从账户管理、预算管理和结算管理三个方面建立手段和完善制度，而这些功能的发挥还得依赖于硬件设施的完善，即财务工具。在强化资金管理手段的同时，辅之以财务信息化工具是必须的，建立高效的财务信息网络和平台，是企业加强资金监控，提高资金使用效率和实现资金统筹管理的关键。形成制度、手段和工具相辅相成，制度解决“应该怎么做”，手段解决“必须怎么做”，工具解决“可以怎么做”。

（二）优化对策

依据上节提出的“NF集团资金管理优化思路”，笔者提出以下具体优化对策。

1.加强银企关系和账户管理。NF集团现有下属成员企业众多，且分布区域广泛，形成的银行账户众多和银企关系复杂，要实现账户管理，可以从以下两个方面着手：一是锁定合作银行。选择硬件设施完善、布局网点广泛、信息化水平高的全国性银行，如四大国有银行、中信招商银行等，通过缩减合作银行，加强单一银行的资金往来，既可以降低结算的复杂成本，同时可以使银行能够提供更好的服务及提高银行的授信额度。二是建立分级账户体系。NF目前集团账户与下属成员的账户是完全无关联的，集团对下属成员闲置资金的调配通过传统借款、转账的方式进行，要经过“填写借款通知单――集团审批――签订协议――下属成员转账”四个流程，集团既无法知晓下属成员具有闲置资金的真实性，下属成员可以推脱，又使程序变得复杂。在账户设置和关联上，建立集团账户――结算中心账户――下属成员账户的分级账户体系。集团账户作为集团集中管理的主账户，通过归集集团所有资金，实现货币资金总额控制，相当于NF集团的“现金池”；结算中心账户作为集团统筹管理资金结算的主账户，实现货币资金头寸控制，相当于“现金池”到下属成员资金中间的管道，调节资金流的大小；虚拟账户是所有下属成员在集团内部开立的虚拟账户，只是作为内部资金核算、统筹资金头寸使用；成员账户是允许企业根据需要以各企业的名义向指定的合作银行开立“经营性收支基本账户”、“用于融资用的资本收支一般账户”及“专用账户”，集团、企业与银行签订协议，实现下属成员自动归集，其中经营性收支实行零余额管理，所有收入归集到集团账户，所有支出通过“集团账户”划拨；“资本性收支一般账户”和“专用账户”根据预算和实际情况实行限额管理，超出部分自动归集到集团账户，保障集团的债务水平。

2.加强资金预算管理。在实现账户集中管理的基础上，对资金来源和使用的控制所考虑的问题不在于“如何来和如何使用”，而在于如何保证“资金是预算内的流入和流出”，非预算内的资金流入和流出，只会使得集团难以掌控资金存量，难以合理调剂资金流动。有效的资金预算不仅要做到资金预算是合理、科学的，还应保证是能够执行的，这需要硬件和软件两方面的支持。特别需要强调：一是提高集团研究分析能力，加强不同部门之间的配合。资金预算不仅仅要考验财务人员业务水平，更是考虑集团全面管理的水平和对经济和市场的了解程度，包括未来生产成本会怎么变、市场景气程度等，因此有必要提高集团的经济和市场研究能力，加强不同部门之间的配合。二是加强预算执行力度的奖惩机制，将预算执行力度纳入下属单位业绩考核指标，对资金预算完全不合理（特别是支出高于预期，流入低于预期）的企业实行惩罚制度。三是建立统一财务操作系统，加强ERP与财务系统的有效对接，实现集团的精细化管理，将成本、收入、税费、债权债务等以货币价值为衡量标准的财务指标融入到人力、采购、生产、管理、销售、存储及投融资等环节，从细节上做好资源的优化配置。四是明确“财务信息系统为主、行政决策为辅”的资金操作与决策流程，突出“财务信息系统不仅仅是业务工具，更是资金信息汇总、分析、决策及预警的手段”，做到资金流动的所有环节，在财务信息化系统中能追本溯源，一方面是为了避免资金违规操作，通过内部关系，绕开部分审批与决策程序，损害部分股东权益；另一方面为了避免资金不入系统导致的信息不全、分析不彻底Ю吹木霾呤误。五是资金结算环节，建立对预算外资金的分析与决策机制。一方面要结合集团的总量控制，根据集团规定的总的偿债率、负债率、利润目标等财务指标，将预算外资金控制在总体财务风险范围内；一方面结合预算外资金下属成员的实际情况，在保证实现年度财务目标和财务风险控制的基础上，对季度、月度资金预算实行“具体情况、具体分析”的方式，进行分析决策。

3.加强财务信息化建设。财务信息化建设是一个系统化的工程，涉及集团内职能部门、财务部门与资金管理部门的三方配合，而不是由某一个软件就能实现。加强财务信息化建设应做到：

一是加强集团内局域网建设，形成统一操作平台。目前，集团的财务操作都是单独的，没有形成统一平台，集团内部之间的信息报送还是以人工跑票和通过内部即时通讯软件完成，形成大量的非统一票据，费时费力，且容易导致操作风险。可以通过引入平台化的财务操作软件和建立局域网，通过网络共享往来信息，传递票据，即减少容错率又提高效率。

二是加强ERP系统与财务系统对接。加强ERP系统与财务系统对接，除了简化职能部门收支到财务部门操作的流程外，同时可以对收支的具体情况进行监控，避免实际与上报的数额不一致。

三是通过银企直连，强化资金监控和调配。完善账户体系的基础上，建立“银企直连”系统，并与集团的财务系统、资金管理系统实现对接，提高账户管理、资金调动及资金结算的效率。

四是以资金管理平台为核心，外接财务系统、银企直连系统。通过建立信息化、程序化的资金结算平台，如用友的NC系统、专门针对资金集中管理的深圳拜特资金管理系统等，并与集团的财务系统、银企直连系统对接，实现集团对资金的网上核算、审批、结算、预测与决策分析、报表传递等工作，提高资金管理的效率和风险管理水平。

参考文献：

[1] 张慧.企业集团资金管理模式研究.北京交通大学硕士论文，2009

（作者单位：浙江润和房产集团有限公司 浙江杭州 310000）

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现在企业集团公司资金管理有三种体制：集权制管理体制、分权制管理体制、集权制和分权制结合的管理体制。每种体制资金管理又包括许多内容：资金集中管理、融资管理、现金预算管理、银行账户管理、资金运作管理、风险管理等。字数所限，不能极尽详细。本文结合集团公司的具体案例，具体分析现有模式的优点和不足，思考分析改进的方法和优化的手段，并将同样的经验推广到其他的集团企业，有助于集团建立优秀的，有效率的，安全的资金管理体制，管理模式和管理方法，利用好集中资源的优势，充分发挥资金管理的作用，实现最大的资金收益，为企业更好的发展服务。

关键词 企业集团 资金管理 集权分权体制 系统优化

引言：资金管理向来是企业的重中之重，它涉及到企业的供、产、销各个环节，企业生产经营的过程，就是资金形态不断变换的过程。企业应对资金实现全过程的跟踪和控制，通过不断加强资金管理，合理选择融资渠道，灵活调动和安排资金，利用资金时间价值等手段，节约财务费用，提高经济效益，并在有效降低财务费用的基础上保证资金的安全，实现资金的系统优化管理。

但是现在，仍然有很多集团公司，包括大型国有集团企业，还是把利润最大化以及资产的保值和增值作为公司财务管理的目标。没有认识到资金管理的重要性，没有深刻地认识到资金的均衡和稳定运作是公司赖以生存和发展的基础。所以不可避免地存在资金管理中的诸多问题，这些问题不得到解决，将会限制企业的发展。

所以作者本人作为国内集团企业中分公司的财务主管，根据个人工作经历和理论积累，在本文中针对集团企业的现状作出自己的思考，得出的内容具有现实意义和实践意义。

一、企业集团和企业集团资金管理的特点

在我国法律中，“企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体”。

企业集团各成员单位以资本为纽带。企业集团母公司与子公司之间、企业内各成员单位之间往往是持股与被持股的关系，以资本纽带为基础，企业集团内部建立起了以业务、人事、技术、信息等为纽带的稳定的联合体，提高了其抗风险能力，并使企业集团具有庞大的规模性和效益性。

和其他企业相比，企业集团的优势是：单位间的交易例行化，节约交易成本；销一体化，使得管理上无论从市场上获取信息还是内部沟通信息，信息成本都大幅下降；一体化的协调有利于企业财富的增加和社会资源的充分利用。

企业集团的资金运作应该是一个整体，应该有统一的财务目标，而不是各子公司各自为政，各行其是，使得集团企业的优势荡然无存。但同时，各个子公司又应该有其资金管理的独立性，因为母公司无法像子公司对自身的了解那样对事事都有详尽的掌握，而是由于距离的原因，总会存在各种各样的延迟和偏差，所以子公司只有享有部分的自，才能更快地对市场做出反应。

本文在后面会站在集团母公司的角度来分析哪种资金管理模式更加适用于集团企业，现行的集团企业资金管理方法改进的入口在哪里，方法和策略怎么制定。

二、集团企业资金管理的三种模式优劣对比分析

1.集权资金管理模式

在集权模式下，集团公司各子公司的财务权均集中于母公司，母公司集中控制和管理集团的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司都必须执行母公司的决策，各子公司只负责短期的财务规划和日常的经营管理。

母子公司不同层次的管理者对于企业财务目标的理解和认识可能存在差距，母公司与子公司之间的利益总会有一些矛盾和冲突，从而导致各自追求的财务目标有偏差。这种模式有利于保证集团内部财务目标的一致性。但其本身也存在一定的缺陷，因为权力不能下放，会挫伤子公司的积极性，而且因为母公司信息掌握的不完整，没有近距离的参与子公司的实施细节，所以可能会做出错误决策。

所以这种模式财务管理的虽然效率很高，便于实现资源共享，而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效应，但是如果不能充分照顾子公司的感受，做出错误决策，会造成风险的加大，也不利于企业的长期发展。

2.分权资金管理模式

在这种模式下，母公司只保留对于子公司重大财务事项的决策权和审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。这其中，母公司不直接参与子公司的生产经营和财务活动。

和集权模式相对，分权模式能够调动子公司的积极性和创造性。由于财务的分权本身就是一种激励，各自公司在拥有较大的决策自以后，其积极性和创造性必然很高。

而且因为不用实时汇报，减少了沟通成本和决策失误的概率。但缺点也很明显，各子公司之间的资源调动受到一定限制，这不利于集团资源的优化配置，易导致集团内耗行为的发生。集团整体的规模经济效应，范围经济效应，协同效应难于有效发挥，进而使得集团公司整体实力和市场竞争力下降。

如果监控不力，子公司中就可能存在采购人员等上下其手的行为，不利于集团的整体利益。

3.集权与分权结合的资金管理模式

这种模式是在总结集权和分权各自特点的基础上，灵活操作的一种方式。它在强调母公司在评价子公司经营结果重要性的同时，又实行了关键点控制。比如采购资金管理，融资投资管理，等等。

但是，这种方式虽然很好地照顾了我国古典的中庸思想，但也因为中庸，因而分寸力度不好把握，往往是由于集权模式或者分权模式走的过于极端，出现了某些问题而做出的妥协，或者是采取的集权或分权模式和集团发展的阶段不相适应的时候做出的调整。

三、集团企业资金管理的优化

最主要的分量最重的优化层次毋庸赘言，就是集团企业资金管理模式的选择确定和优化，同时还伴随一些实施层次的细节问题改进，创新的优化方法等。

案例：

中国中化集团公司成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司，历史上曾为中国最大的外贸企业。中化集团专门从事资金管理的部门有三个：资金管理部、财务公司和欧洲资本公司。确立了由资金管理部、财务公司和欧洲资本公司所组成的集管理与服务、跨境内与海外的三位体的资金管控体系。其利用国际财务资源平台实施财务控制，主要采用集权制资金管理体制，现在也出现现金集中度较低，结算集中度不高，上市操作有难度，现金流管理薄弱，资金预算、决算、控制不力等问题。

分析优化：

中化集团存在的问题，在很多国有集团企业中也存在，针对中化集团的资金管理的改进建议，很大程度上同理适用于其他企业。

1.把“现金为王”被视为企业资金管理的中心理念，加强对现金流的管理和提高现金流水平，改善现金流管理薄弱的状况

2.做好资金预测，既要保证资金效率又要保证资金安全。

资金预测准确有效，则财务公司可以用于运作的资金量就增加，效益就提高；反之则资金运作量减少，收益降低。因此强化资金预测功能是加强资金管理的重点内容之，可以保证集团公司的资金运作安全，提高资金运作效益。中化集团在这点上不能利用信息化的先进手段进行预测，方法陈旧，效率低下，决策容易失误，亟需改进。

3.做好信息技术开发，使用财务信息系统代替和辅助人工。

作为集团企业，应该不满足于小区域的信息化，可以考虑采用全方位的资源计划ERP系统，ERP源于业务，贯穿于业务、单据、物流各个环节，且具有资金管理模块，应该能够实现资金的实时预测功能，而且能够满足资金预测要求的时效性和准确性。

4.建立集团二级账户联动模式。

为了加大集团公司的对子公司的管控力度，对集团全资和拥有控制权的单位实行二级账户联动资金管理模式。

5.开发财务公司第三方付款功能。

内部结算是财务公司主要功能之一，财务公司与主要结算行网银的联接为成员单位通过财务公司直接向第三方付款打下了基础。

6.拓宽融资渠道，提升集团间接融资能力和资本市场直接融资能力，保证集团战略发展对长短期资金资源需求，保障整体财务结构安全、合理。配合集团公司整体发展战略，建立健全资金预算管理体系，合理配置资金资源，加速资金周转，实现资金效率最大化。加强集团资金集中管理以及对营运资金的监督，控制资金和财务风险，保障集团公司资金安全。

7.适时了解国家宏观经济形势，及时掌握国家经济政策和金融环境，紧密跟踪国际国内利汇率市场，有效防范利率、汇率等金融市场风险。

小结：

虽然不同公司在优化改进中方法会有所差异，但都要遵循以下的重点：

首先加强对下属经营单位的资金和业务监督，保障资金安全。其次提高资金使用效益，降低财务费用。具体来说，可以通过内部资金调剂，弥补资金缺口，减低对银行贷款的依赖和资金沉淀。第三，通过整合内部资源，提升集团整体信用等级，发挥财务协同效应，增强集团整体的融资能力。第四，资金集中管理，通过监控现金流，可以有效地监督、控制下属单位的预算执行情况，实现对下属单位的有效管控。

四、结论

在三种企业集团三种资金管理模式的优化选择中，个人倾向于选择集权与分权相结合的资金管理模式。既保证集团企业资金管理的整体性，服从集团企业整体的财务目标和战略规划，发挥集团企业的资金管理优势，实现公司整体的最大利益，又照顾子公司对自主性和权利下放的需要，使子公司能够快速地对变化做出反应，提高响应速度，提高不同层次的创新，优化和提高。但是每一个集团公司到底选择什么样的控制模式，主要是依据外部市场环境，企业的生产经营和组织结构特点，企业所处的行业，企业多元化的程度等因素来决定，要有区别地选择。

在模式优化之外，还要把“现金为王”被视为企业资金管理的中心理念，做好资金预测，既要保证资金效率又要保证资金安全。做好信息技术开发，使用财务信息系统代替和辅助人工。建立集团二级账户联动机制，开发第三方付款，根据国家产业政策适时调整。

总之，企业集团资金管理要在充分发挥集团内部各子公司经营管理团队在天赋才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，选择适合本企业集团的资金管理模式，合理统筹安排企业资源，实现资金均衡、顺畅地流动，保障企业集团的生存和发展，实现集团公司的管理目标。

参考文献：

[1]王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性.经济研究导报.2007（8）.

[2]王浩明，张翼.企业集团资金管理.清华大学出版社.2006.12.

[3]金素才.加强企业集团资金集中管理的几点认识.对外经贸财会.2005（9）.

[4]管辉.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析.沿海企业与科技.2007（4）.

[5]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析.知识经济.2010（11）.

[6]朱鸿.企业集团资金集中管理相关问题探讨.现代经济信息.2010（16）.

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关键词：集团 资金管理

资金管理是集团工作重点之一，随着集团规模的不断扩大，资金管理的难度也越来越凸显，尤其是中国经济已开始走入挤压泡沫，夯实产业的转型升级，不断提升经营效率的时期，资金管理显得更加重要，其关系到集团日常运转的安全性及持续发展问题。如何管理好集团资金，采用更为合理的方式使集团资金提高收益水平，降低成本，防范流动性风险，实现集团各成员企业的共赢，找到适合企业的资金管理模式成为集团公司亟待解决的问题。

一、集团资金管理的重要意义

（一）有效的集团资金管理能充分发挥集团的管控作用

有效的资金管理能使集团资金发挥枢纽作用，其能从集团整体利益出发，兼顾各成员公司的个体利益，从而推动实现集团管控目标。

（二）有效的集团资金管理利于集团的可持续发展

集团资金管理要充分考虑集团资本规模及组织架构等因素。由于集团融资规模有限，不当的资金政策会影响其经营规模、投资规模，因此应从财务杠杆风险管理的角度出发，将集团的资金投向于效率更高、或者现金流更好的项目，从而有利于集团的可持续发展。

（三）有效的集团资金管理能体现集团的集约化管理

在满足成员公司日常营运所需资金的同时，有效的集团资金管理能避免出现贷款和存款双高的局面，同时能集中融资和归集结算，有利于提高集团的议价能力，有效降低融资成本，提高资金管理效率和效益，在强化的资金监控过程中，确保资金使用的安全性和流动性。

二、集团资金管理存在的问题

（一）集团资金管理存在满足短期目标，忽视长期规划的情况

随着集团公司成员企业的增加，经营规模的扩大，组织结构和产权结构日趋复杂，为满足各成员公司日常经营或投资需求，在资金池归集不充分的状况下，出现了各成员多头与银行联系的状况，其为了短期资金需求，盲目融资，在一定程度上损害了集团的长期利益。

（二）集团资金管理存在与全面预算管理其他要素脱节的情况

资金预算是全面预算管理的重要组成部分，同时也是实现资金统筹管理的重要基础。在年度资金预算过程中，存在部分成员企业孤立考虑资金预算，在执行过程中突发临时性资金安排，不利于资金的统筹管理，也不利于其他预算项目顺利推进。

（三）集团资金管理存在考核激励约束机制不到位，甚至缺位的情况

由于集团考核指标中规模和利润指标权重占比较大，因此容易忽视资金管控的指标，从而出现资金管理的安全性、流动性和效益性等目标难以统筹兼顾实现的情况，不利于加强资金管控。

（四）集团信息管理系统中对资金管理信息存在使用不充分的情况

目前，虽然大部分集团公司已建立了业务财务一体化的信息管理系统，但大量的数据分散于不同的管理模块中，集团没有进一步挖掘这些基础数据，不能使其为资金管理提供更好的帮助，这不利于集团管理的需要。部分集团公司还未能积极挖掘日常经营指标和资金运转数据之间的关系，掌握占用资金的各项资产运行效率等，不能建立综合配套资金指标，向对标企业看齐，有针对性的改善相关指标，这也降低了资金使用效率。

三、集团资金管理优化问题的解决办法及对策

为解决上述资金管理存在的问题，无论是采用结算中心、内部银行管理模式，还是采用财务公司模式，都应理顺以下几组关系，具体为：

（一）正确处理好集团战略管理和集团资金管理的关系

集团公司应立足于长远发展，在制定短期、中长期和长期的发展战略的同时，制定配套服从集团整体战略需要的资金战略，其必须考虑集团在未来的发展战略中是否有纵向延伸产业链或者横向延伸产业链等并购需要；是否有项目建设、业务拓展、发展质量等需要。资金管理应最终实现在增加经营规模、投资规模和筹资规模的规划中，确保集团公司所有成员企业实现资金平衡，从战略的角度突出资金管理的重要意义。研究资金在不同企业、不同产品、不同项目等的配置战略，以服务并推动集团整体战略的实现。

（二）正确处理好集团预算管理和集团资金管理的关系

资金预算管理的目的是优化资源配置。因此，应从预算的角度，使资金战略落实到每一个会计年度，包含日常现金预算、投资资金安排以及融资资金安排，从而测算出现金流量表和投融资计划表，并与资产负债权益及损益等相关预算项目保持合理的勾稽关系。集团全面的资金预算需要各成员企业结合自身计划，对经营、投资和融资所需要的资金进行提前规划，以有利于实现集团资金预算的指导性和资金池的合理安排。

在预算执行的过程中，应高度关注投资日、投资现金流回收日、融资日、融资现金归还日等，做好各项资金的衔接，并通过系统管理，与全面预算管理有效对接，以利于资金预算管理的落实。要在成员企业动态预测月度资金情况的基础上，汇总集团的整体资金预算，合理筹措资金，及时安排各类资金使用，严格监控资金流向，对存在的问题予以提示，并限期整改，确保资金管理安全、高效，避免在资金使用过程中出现满足局部利益，却不利于集团整体发展战略的情况。

（三）正确处理好集团绩效考核管理和集团资金管理的关系

集团应建立健全资金管理的激励约束机制，将资金管理的理念融入绩效考核中，提高资金预算控制效率。逐渐形成每日资金归集的习惯，突出资金管理安全性的重要意义，提高资金使用效率和效益，加强集团资金管控效果。在综合的指标考核体系中，采用增加资金效率和效果的考核指标，例如现金管理指标，营运效率指标，资金报告指标，资金集中度，资金预算偏差率等，建立奖惩机制，动态反馈，引导成员企业实现集团资金管理目标。

（四）正确处理好集团技术进步和集团资金管理的关系

如果缺乏技术支持，则集团公司的资金管理就容易形成信息孤岛。因此，应不断加强技术的研发，在集团实现业务财务一体化的系统管理过程中，设置合理资金管理流程，与生产、营销、采购、投资、融资等环节紧密联系，并通过银企直联，或者网上银行等方式，形成资金在集团和成员企业之间的划拨与流转，加强资金流的监控，从而实现资金管理的动态化。建立完善的资金风险控制系统，将资金风险控制节点程序化，实现资金的全过程动态监控机制、预警机制等。

此外，集团还应在资金流监测管理的基础上，构建与资金有关的全方位的基础数据库，进行以海量资金数据为基础的多维度多层次分析，形成动态的资金管理报表，并使其成为管理层决策的依据，以有利于提高资源整合优势，提高净资产收益率水平，并对关键指标构建资金监控报警体系，以便及早发现资金问题，控制风险。

四、结束语

集团资金管理对推动集团集约化经营、战略性发展具有非常重要的意义，因此为进一步提高集团资金管理的效率和效果，应将正确处理好集团资金管理与战略、预算、绩效考核以及技术管理等四组关系，并落实于工作中，以进一步提高集团资金管理的效果，满足集团不同时期的发展目标，并加强预算管理、绩效考核及信息化全面建设，为集团高效优质发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]刘涛，张丽娟.我国企业集团资金管理存在的问题和对策[J].湖南商学院学报（双月刊），2011，18（2）：27-29

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资金管理是通过价值形态对企业资金运动进行管理的过程,它渗透和贯穿于企业的一切经济活动中,同时也反映在资产负债表、损益表和现金流量表上。企业资金的筹集、使用和分配,与企业的生产、经营、销售、贸易、调度等过程相互交叉,做好资金的筹集、分配、协调、监控工作,必须将资金管理向生产过程延伸,将资金流与业务流联系起来,通过资金管理全面控制各个业务环节。

从资金管理的内涵来看,资金管理就是实现内部财务资金的统一管理,增强资金的安全性、流动性、收益性,有效控制资金运行风险。资金管理主要包括以下六个方面的内容:

账户管理:通过银行账户管理、企业内部账户管理建立集团统一账户,避免多头开户,集中账户信息。

收付款管理:实现集团收付款统一管理,提高业务效率,控制风险。

流动性管理:通过建立多银行互联,建立资金池,进行资金监控、资金调拨,银企对账,实现集团内部资金调剂,降低融资成本。

投融资管理:实现集团融资、投资统一管理,减少融资成本,提高资金收益,控制投融资风险。

预算管理:通过集团资金预算、资金计划、预算和计划调整等功能,实现资金精细化管理。

风险管理:通过权限分配、审批流设置、对账管理等功能,降低企业资金运营风险,防范和控制资金风险。

来自跨国公司的启示

如今,500强中实现资金集中管理的已达80%。跨国公司通过借助先进的通讯手段和金融体系加强资金集中管理,实现了资金管理的流动性、安全性和效益性。国外的资金管理发展现状如下:

在国外企业与银行间的业务组合关系日趋复杂。调查结果显示,38%的企业与16个以上的银行有业务关系,现在大家都在努力降低与之打交道的银行数目。企业与银行最大的业务还是贷款,这也是银行和企业之间业务往来的主要方面。

资金管理的目标发生变化。2004～2005年,越来越多的企业集团把资金管理的目标定义为利润中心,而不是成本中心,集团企业更注重于资金的增值保值功能。这个比例在世界500强企业中2004年为59%,而2005年就猛升到了87%。

投资决策的时间高度压缩。由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效,有2/3的企业可以在下午1点以前完成对现金短期投资的决策(100万美元以下)。在很短时间做一个正确决策是很严峻的挑战,必须有高效的系统做支撑。

国外完备的金融市场,使得国际上领先的资金管理已经开始向更高层次的高附加价值财务管理过渡,其驱动因素主要是企业(尤其是大型企业)所面临的财务风险在增加,主要包括流动性风险、利率风险、汇率风险和评级风险。

跨国公司(如飞利浦、微软等)与国际银行联手开发了现金池资金管理模式,将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合,用于统一调拨全球资金,最大限度降低集团持有的头寸。

为了规避风险,跨国公司根据市场波动随时调整头寸,并运用各种金融衍生工具进行风险对冲和资产保值,在充分控制风险的前提下统一调剂资金。而在融资方面,跨国公司一般由公司总部统一对外筹集资金,充分利用公司整体实力和资源优势降低融资成本。在投资方面,跨国公司注重对投资方向和具体投资项目的选择,以保证投资的高回报率。

本土企业资金管理的主要问题

我国企业集团大多采用多级法人治,地域分布、组织层次复杂,管理链条长。在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的经营活动,尤其是资金运作成为大型企业所面临的重大课题。具体问题主要体现在以下四个方面:

缺乏统一结算标准。我国大型企业集团的业务特点决定了其结算业务中内部往来金额较大、范围广、频率高。虽然将业务集中到主办行,但是由于集团没有统一的资金结算系统以及银企接口,因此结算业务仍由各成员单位分散进行,不仅在资金支出的控制和保证资金的安全性上存在一定的风险,而且银行结算费用较高,跨行结算时在途资金占用大。

融资决策权分散。在融资决策权尚未集中的状态下,集团难以根据整体融资需求统筹安排融资事项,易导致存贷双高,徒增成本与违约风险。

投资管理不集中。各级成员单位分散进行证券投资决策,未经过集团统一审批,使得集团难以在整体上掌控投资风险。而且分散的投资主体无法确保足够的专业人士开展分析和投资的工作,因而加大了整个集团的投资风险。

资金运营风险高。由于资金分散于各成员单位,集团对资金安全缺乏有效控制,无法通过统一结算来加强对资金的支出控制力度,加大了资金的操作风险。

循序渐进的解决之道

通过研究国外跨国公司资金管理发展的轨迹,并结合我国企业的资金管理现状,我们认为大型企业集团资金集中管理不是一蹴而就的,而是分步骤进行实施:

第一阶段主要以效率为导向,以电子化的手段替代原先手工操作方式,加强资金监控,保证资金的安全性和时效性;第二阶段是在第一阶段的基础上以效益为导向,在资金流动性管理基础上,合理安排资金,降低筹资成本,开展投资理财服务,保证资金的流动性和赢利性;第三阶段以管理为重点,加强资金的风险管理,充分利用银行先进的现金管理功能,实现安全性、流动性和盈利性的三性均衡。

在实施资金集中管理策略上,应从五个方面来统筹考虑:定义资金管理的战略定位、成立专业化资金管理机构、规范资金管理制度、实施标准业务流程、搭建可持续改进的IT管理平台。

其中,从技术的角度来看,完善的信息系统是实现资金集中管理、有效识别与控制风险、降低成本并提高效率的基础。结合行业内最佳项目实践,并参考国际先进的资金管理系统设计理念,我们认为资金管理平台的IT应用架构如下:

通过资金管理平台的建设,企业集团可以达到四个方面的管理目标:

提升资金管理能力:通过资金管理系统建设,将分散、零碎的资金集中统一管理,并进行合理分配,降低筹资成本。

防范资金风险:通过资金管理系统固化风险管理体系,及时实现风险预警;通过系统实现资金的实时监控并实现实时预警;通过身份认证/加密传输等IT手段保证资金使用安全。

提高业务处理效率:通过资金管理系统提高信息共享,提高数据传递和业务流转效率,降低业务人员的工作量。

提升管理控制能力:通过资金管理系统使业务流程规范化,业务运作专业化,降低操作风险,提高审计监控能力。