加强成本控制管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇加强成本控制管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：成本控制 成本预算 监督考核体系

随着酒店业的日益发展，酒店业竞争也日趋激烈。如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特别重要的课题，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何加强酒店的成本控制进行了探讨。

1.酒店行业在成本控制方面存在的问题

1.1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理

目前大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，而只是作部门经理，这样不利于财务总监在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监管理，财务总监就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，根本起不到控制和监督的作用。

1.2缺乏完善、严谨的成本控制体系

从“部门申请―采购―入库―挂账―付款―部门领料―使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

1.3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分，成本管理粗放。

1.4设备维保支出高，能源消耗大

酒店大型设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、配电设施、消防设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。能源开支也是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。

2.酒店加强成本控制的有效对策

2.1树立全员成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念，建立勤俭节约的企业文化。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础，企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，使成本控制制度深入人心。因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

2.2制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，也可以用绝对数进行考核。

2.3制定完善的成本监督体系，加大监督考核力度

2.3.1采购成本控制。酒店应制定严格规范的采购制度和监督机制，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工、规范的采购流程、询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序、严格的验收入库管理办法等等。在采购制度中，充分运用信息化手段，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，及时掌握采购物品的价格，更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，并定期进行市场调查，掌握第一手的市场信息，根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

2.3.2餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由成本控制经理作为总负责。成本控制经理由财务总监领导，这样便于管理监督。但具体责任人是行政总厨，行政总厨要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。成本控制经理一方面要及时提交成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本经理要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。

2.3.3能源费用控制。能源费开支是酒店非常大的一个支出项目，而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组要担负寻求节能的新方法，制定节能措施和检查节能措施的执行情况的职责。

2.3.4设备维保费用控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。

2.3.5其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

酒店成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店财务管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店行业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

篇2

关键词：隧道施工；成本控制；管理

成本控制是隧道施工管理的一项重要内容，隧道施工成本控制管理并不是一味的降低成本，而是在保障隧道施工质量、进度、安全等前提下，通过科学的管理手段，来合理降低成本的一种方法，可以提高施工的利润空间，对施工企业生存发展有着重要作用。

1隧道施工成本控制管理的基本原则

（1）效益性原则。

隧道施工成本控制的根本目标是在不对工程产生不良影响的前提下，通过对同等资源的优化配置，最大程度的提高资源的利用效益，扩大企业的利润空间，保障企业的经济效益。但是，在此过程中，由于工程质量、工期都有着严格要求，经常会遇到施工成本与工期、质量有冲突的情况。因此，在隧道施工过程中，要遵循效益性原则，做好成本、工期与质量三者间的协调，避免出现顾此失彼的情况，保障企业经济效益不受损害。

（2）全面性原则。

隧道施工成本控制是一项十分复杂的工作，贯穿于整个施工过程，在各个环节之间成本存在着密切关系，在成本控制时，要本着全面性原则，从全局的角度入手，因此，关键的就是在上场前，要集中组织力量优化施工组织方案的设计，即在满足施工条件的基础上尽量减少大、小临的设施的建设，同时又要布局合理减少各种材料的倒运费用，避免考虑不周造成重复建设的浪费，成本的控制，既不能因小失大，也不能只顾重点忽略全局。全面性原则具体包括两方面内容：一是施工成本控制要有全员参与，所有与施工成本有关的施工管理人员以及财务人员，都需要在其职责范围内，对施工成本加以控制；二是要全过程进行施工成本控制，包括准备阶段、施工阶段以及后期的竣工验收等。

（3）权责结合原则。

在隧道施工成本控制管理中，需要多个部门的共同参与，如果职责、权利划分不够明确，就会造成管理的混乱，影响成本控制的结果。因此，必须遵循权责结合的原则，确保成本控制管理的

2加强隧道施工成本控制管理的有效措施

（1）材料成本的控制管理。

在隧道施工成本中，材料成本约占总成本的60%左右，做好材料成本控制管理十分重要。在传统材料成本管理中，其管理效率较低、浪费相对严重、材料核销不准确，材料成本相对偏高。对此，在材料成本控制管理中，需要加强材料管理人员的配置，结合工程的实际情况，制定合理、科学的材料采购计划，并根据工程进展对计划进行及时调整，保证材料供应的及时，且不会出现材料长期闲置的情况。同时，还要对材料的收、发、用、管环节加以细化，采取责任人签字制度，严格材料使用，最大程度避免材料的浪费，加强现场材料的控制，从而实现降低材料成本的目标。

（2）人工成本的控制管理。

人工成本在隧道施工成本中占据的比例约为15%，人工成本控制管理也是必要的，其管理措施有：首先，做好施工队伍的选择，要优先选择信誉好、资质优、经验丰富的劳务队伍，保证施工工作效率，在不影响工程质量前提下，尽量缩短工期，从而降低施工成本。其次，严格劳务承包合同的签订，劳务承包合同是施工方与劳务方权利、责任以及工程款结算的重要依据，在合同签订时，要明确劳动单价，保证单价的合理，符合市场规律，所有的合同条目都需要完整、清晰、无歧义，约定索赔内容，避免非必要损失造成成本上涨。第三，加强现场施工的组织管理，施工组织对施工效率、质量等都有着极大影响，在现场施工过程中，加强现场管控，合理安排施工人员的施工顺序，做好不同工序间施工人员的协调配合，避免施工环节冲突的发生，保证各个环节之间的有效衔接，有效缩短工序的耗时，提高整体施工效率，从而降低施工成本。

（3）机械成本的控制管理。

在隧道施工中，需要依靠大量的机械设备，机械成本也占据着相当大的比重，需要对机械成本进行严格控制管理，具体措施有：首先，做好机械的使用维护。在隧道施工中，要根据施工方案，制定完善的设备使用计划，合理调度各种设备，避免设备的闲置或者不足问题发生，保证施工过程的顺利，避免机械短缺引起施工延误，导致成本增加。同时，还要对机械进行定期的检查、维护与保养，及时更换磨损的元件，保证机械设备工作状态良好，延长机械设备使用寿命，降低维修成本。其次，加强油、电的资源管理。在隧道施工的各种机械设备中，其能源主要有电能、油料两种，且需求量十分之大，对此，需要做好油、电的管理，建立专门的封闭式油库，采取统一采购、分配使用的方式，并辅以严格的核算，避免油料的浪费，控制机械成本；电能设备主要是通风机、空压机，其功率较大，合理安排开关顺序，提高机械使用效率，可以避免非必要运行或者拉合闸过多造成的电费损失，减少电费，降低施工成本。

（4）间接成本的控制管理。

间接成本主要是管理人员、技术人员以及各个部门行政、办公等发生的成本，其比重相对较低，但也是成本容易失控的部分，需要加强控制管理，具体措施有：首先，合理配置管理、技术、行政人员，根据工程项目实际情况，配置数量合理人员，并加强成本控制的宣传，提高所有人员的成本意识，在工作中尽量避免浪费，从而有效降低间接成本。其次，加强对各部门间接成本审批控制，在各部门费用支出上，要本着精细管理的原则，结合工程实际需求，对各种费用的开支标准、范围以及审批流程加以明确规定，并做好内部成本控制，避免非必要间接成本支出。

（5）施工技术的优化管理。

在隧道施工过程中，其成本高低与施工技术水平有着密切联系，优化施工技术，对施工成本降低起着重要作用，因此，对施工技术进行优化管理也十分必要，具体的技术优化措施有：首先，隧道爆破施工方案的优化。在隧道施工中，超欠挖是一个十分普遍的问题，不论是超挖还是欠挖，都需对其进行复杂后续处理，增加施工成本。因此，对隧道爆破施工方案进行优化，在每次爆破前，都对围岩变化情况、爆破效果等数据，来调整钻孔的位置、角度以及炸药用量等参数，可以有效减少超欠挖量，从而降低隧道施工成本。其次，做好测量放线的精度控制。开挖轮廓的测量放线精度是控制超欠挖的重要手段，因此，在测量放线前，需要对设计文件进行充分阅读、熟悉，掌握隧道各断面的详细尺寸、部位，做好预留沉降量、变形量的控制，最大程度提高测量放线的精度，从而避免超挖问题发生。再次，喷射混凝土施工技术优化。喷射混凝土施工是隧道施工中的主要技术，对其进行优化，采取湿式喷射混凝土施工技术，做好混凝土原材料和配合比以及水压、风压、喷射距离、喷射角度等的控制，可以有效降低回弹量，从而减少混凝土用量，起到降低施工成本的作用。

结语

综上所述，在现代隧道施工中，加强施工成本的控制管理是其市场竞争下的必然选择，对施工企业的持续、健康发展有着重要作用。所以，加强对隧道施工成本控制管理的研究，严格遵循基本原则，通过对现场材料、人工、机械以及间接费用的控制管理，做好施工技术的优化设计，可以有效降低与施工有关的各种成本，实现隧道施工成本整体水平的控制，促进隧道施工工作的良好开展。

参考文献

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一、财务管理与成本控制管理的机理

(一)财务管理

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据我国财经的法律法规，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代，我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标，而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革，特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善，企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系，能迅速反映企业生产经营状况，是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域，因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为，应从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策，同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事，为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。

(二)成本控制管理

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，因此相对应的成本控制管理比较简单。但是，现代企业都面临竞争，传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制，因此，需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），也包括产品的开发设计成本(上游)，同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

二、财务管理与成本控制管理中存在的问题

随着企业改革的加深，财务管理在企业竞争中的地位越来越明显，但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处，现代成本管理的思想没有得到创新。

(一)企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念

企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备，这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合，可以现代的手段避免部分成本的发生，比如，“零库存”的形式可以有效避免存货成本“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的环节，达到成本控制的目的，而多数企业管理者缺乏这样的思想。

(二)高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果

企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视，但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够，造成财务人员学历不高，只是满负荷地被动处理企业的日常事务，很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员，造成企业缺乏严谨的科学管理制度，不能很好地将经营利润达到最大化，也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控，其行为得不到规范，就有可能在员工中产生消极怠工现象，严重影响员工的积极性和创造性。同时，企业财务管理与会计核算往往不能正确处理，导致重核算轻管理，重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。

(三)现代企业制度尚未建立，部门间信息传递不规范

由于没有完全建立现代企业制度，大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，因此未能形成良好的监督体系，财务部门只是一个为企业领导服务的部门，未发挥应有的监督作用，有时财务信息还会按领导的意思变化，其管理职能和成本控制职能受到限制。同时，由于企业未形成现代企业的管理形式，部门间信息传递也存在不规范的问题，也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链，各个部门衔接不够规范和紧密，这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。

三、加强财务管理和成本控制管理的措施

为使财务管理成为企业管理的核心，使之真正发挥核心作用，有效控制企业成本，就必须做好企业财务管理工作。

(一)更新观念，建立科学合理的财务制度

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法，用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。

同时，为了加强企业的成本控制和管理，设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是，根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位；确定合理的费用标准，企业实际发生的每笔成本费用，结算时先经过该部门的审查，达到成本控制的要求再进行财务结算；每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况，以保证成本控制的实现。

(二)提高财务管理人员的素质，加强监督和控制

财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键，提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。以会计核算为基础，开展全面的经济核算，以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。同时，完善企业的深化改革，建立现代企业制度，使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。

(三)加强财务管理和成本控制管理的宣传工作

成本是企业在生产过程中发生的，企业的每个环节都在形成成本。成本控制具有全员性、整体性和全面性。控制成本是每个部门、每名职工的职责，仅凭财务部门是很难做好此项工作的。因此企业的宣传部门、工会组织等相关部门还应加大成本控制的宣传力度，将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。营造全员参与成本管理的氛围，使每位职工有成本控制的意识，才能真正把成本管理好，提高企业经济效益。当然做好成本控制工作仅着眼于年度、月度成本费用的管理是不够的，企业还必须用发展的战略眼光从更大的市场范围和更长远的生存发展角度来考虑企业面临的成本费用管理问题。但是根本上还是让财务管理和成本控制管理的意识深入人心，提升企业的整体实力和管理水平。

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材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重,要控制好施工项目责任成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。要做好材料管理,就必须在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫,达到节约成本、提高经济效益的目的。

一、材料管理中存在的问题及原因

1、计划不准确,造成大量积压或供应不足的原因是在技术管理方面不严、施工预算不够准确。

2、材料采购透明度不高,暗箱操作,市场不规范。由于无序、恶性竞争回扣成风,加上个别采购人员责任心不强或受某种利益驱动,贪图小便宜,采购的材料质量差、价格高,虚开发票,高报价格现象普遍。

3、材料计量不足。由于价格竞争激烈,低价竞卖,无利可图,一些不良材料供应商,就在数量上做文章,手段各式各样,五花八门,不断翻新。

4、材料在施工使用过程中浪费严重。由于现场平面布置不合理,材料堆放不规矩,产生二次倒运,提高工程费用,影响文明施工。

5、材料管理账目不规范,管理规章不落到实处,形成摆设。

6、现场保卫不力。易导致部分材料被盗窃丢失,如钢筋、小设备、电缆、周转材料等。

二、现场材料质量出现问题的原因

现场材料入库验收把关不严。按照物资材料管理有关规定,所有材料必须严格验收入库。市政道路现场堆料点比较分散,更增加了验收管理的难度。由于项目部对于材料验收重视不够,验收把关不严,导致材料数量不足,假冒伪劣材料混入现场,质量差的材料在施工使用中增加了损耗率及返工率,从而增加成本开支。材料出库无具体规定,无定额参照,无标准,只是根据现场管理人员的要求,需要多少就领多少,领多少就用多少,节余部分也不退回。

三、材料采购成本居高不下的原因

1、企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值,认为无论什么原因都不能影响生产,生产是第一位的,自然而然忽视了材料价格管理,没有把材料采购管理提到企业的议事日程上来加以研究和部署,出现“真空”。

2、对材料市场缺乏研究。在目前买方市场条件下,未能把握好市场动态,部分材料的价格仍然居高不下。其原因是企业没有建立自己的价格信息系统,对市场了解不够,企业的供应商单一,制约了企业的材料供应。

3、材料采购管理的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门,承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验,审计部门负责材料采购的监督,财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理,但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格,计划、采购、价格决策没有相互独立,由一个部门说了算。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下,也只能进行事后审计甚至抽查,起不到真正的监督作用。

四、做好材料管理,提高企业效益

企业材料部门的材料管理范围,不仅包括原料、材料、燃料,还包括生产工具、劳保用品、机电产品,有的还扩大到机械配件。所以“材料”一词,对企业来说,是指材料部门管理所有物资,材料管理是艰巨复杂而又繁重的工作。材料的供应与管理是为企业生产服务的,又是相互制约的。因此,与企业的技术经济管理尤为密切,需要互创条件,互相促进,互相协作,只有在企业全面管理的指导下,才能充分发挥材料供应与管理生产服务的效果,提高企业经济效益。

五、严格执行施工材料管理程序

要控制好施工项目成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节,具体落实到项目经理部,就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面做到精打细算,达到节约成本,提高经济效益的目的。为此,从施工材料管理程序入手,应着重把握以下几个要点:

1、推行单线图施工估料方法

施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或施工图为基础,根据平面、剖面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例,在单线图上标出根据平、剖面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。由于单线图直观、易懂,能准确地计算出所需的材料,已安装施工的各专业广泛采用。不单主材,所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所做的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。

2、运用材料ABC分类法进行估料审核

材料ABC分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到企业,作为对工程项目现场施工估料的审核,对施工所使用的各种材料按其需用量大小、占用资金多少,结合重要程序分成ABC三类,审核估料时应采取不同办法。

根据工程材料的特点,对需用量大,占用资金多,占用材料或备料难度大的A类材料,必须严格按照设计施工图,逐项进行认真仔细的审核,做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少,需用量小,比较次要的C类材料,可采用较为简便的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的通用主材,资金占用属中等的辅材等B类材料,估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。

3、做好单项图用料交底由于工程建设的性质、用途不同,对于施工项目的技术质量要求,材料的使用也有所区别。因此,施工技术管理人员除了熟读施工图纸,明确设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外,还必须将自己的施工估料意图让施工的班组掌握,以单线图排版图的形式做好用料交底,防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。

4、执行限额领料周密安排月、旬要料计划

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关键词：煤炭企业；成本控制；管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

成本的精细化管理成为成本控制的要求，它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节。用精细化、细微化、定量化的成本分析理念，分析各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、有明细结构的成本分析信息，帮助管理者进行各种决策，实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，是精细化管理的一项复杂而细致的工作。

一、强化思想认识，树立成本管理理念

在市场经济条件下，煤炭企业要想生存和发展下去，必须提高市场占有率，适应市场经济发展的客观规律，树立内部成本控制的理念。只有切实加强经营管理，努力降低生产成本，提高企业竞争力，才能促进企业可持续发展。

（一）增强成本观念意识，实行全员成本控制管理。煤炭企业内部成本控制应以现代企业成本效益理念作为指导思想，要充分认识到成本优势的取得不仅在成本本身，而应从管理的高度去挖掘成本控制和获取效益的潜力。“人”的因素在成本发生控制的各个阶段占主导地位，人的思想、素质、技能是煤炭企业成本控制的非常重要的因素，其中对企业成本控制影响最大的，是职工的成本控制意识与降低成本的观念。

（二）建立健全内部管理机制，实行民主管理。成本控制需要自上而下脚踏实地的务实作风，不能搞“形式主义”和“一阵风”的做法，要职工心理上感觉到做好成本控制的细节工作是必要的，要杜绝目标与实际脱节，管理落后于生产的现象，贯彻技术与经济相结合，生产与管理工作并重的原则。要实行全员参与管理的原则，内部建立成本控制责任制，层层分解，落实到人。建立以职工群众为基础的广泛体系，健全和完善煤炭企业内部考核奖惩机制，使成本控制管理工作制度化、规范化、科学化。

（三）适应市场变化，改变“人”的战略战术。任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着经济发展和社会环境的变化而不断变化。所以，要以发展的眼光去看待成本控制管理的方式，不断创新成本控制管理方式，以适应形势发展的需要，确保成本控制信息的有效性。只有正确分析和判断所处环境，才能预测和控制风险，驾驭适应外界环境，取得竞争主动权，实现可持续发展的美好前景。

二、抓住重要环节，切实降低成本

（一）科学合理确定安全设施的成本投入。安全生产对煤炭企业来说那是头等大事，只有在安全投入有保证的前提下，才能有序促进生产发展。过多的、不科学的、不合理的、重复的安全设施投入会给煤炭企业带来成本的增加，形成浪费，造成损失。安全设施的投入一定要在科学、合理的前提下实施，如果安全设施投入力度不够，发生安全生产事故，不仅不能够保证生产有序进行，而且会给煤炭企业带来更大的损失，增加更多的成本，减少更多的经济效益。也不能因为煤炭企业实行内部成本控制，对于关系安全生产的设施不投入，或投入比例很少，那样会存在着潜在的成本，发生事故会直接影响到企业的经济效益。对安全设施制定科学合理的投入计划是有必要的，也是成本控制所必须的，只有确定合理的成本计划才能有效控制成本管理。

（二）煤炭企业的自然因素对成本控制的影响。

1.矿井的自然储存条件。主要表现在煤层的薄厚、埋藏的深浅、倾角的大小、煤层的稳定程度等，这些因素都决定了矿井生产的机械化程度、开采方式和支护方式，因而在很大程度上影响劳动效率的发挥和材料、物资的利用效率，进而影响煤炭企业成本。主要表现在两个方面：一是掘进工作面的条件、掘进方式、支护方式决定掘进成本的高低；二是回采工作面的条件和回采方式决定回采成本的高低。

2.煤矿开采年限及开采深度。随着矿井开采年限的增长，一方面矿井的开采范围由近而远，运输和通风的距离越来越长，需要维护维修的巷道也越来越长，防水、排水的能力也随之加大，成本会增加；另一方面，开采由浅到深，提升段数和高度增加，也会导致成本的增加。

3.煤矿的井型规模。矿井的井型规模直接影响煤炭生产的单位固定成本，如折旧费、大修理费用等。无论矿井井型规模是大还是小，矿井都要有地面设施，都要有采、掘、机、运的修理，都要有通风、排水、供电、提升和运输等设备。尽管井型大的矿井固定成本总支出多，但就其单位成本负担的固定成本费用来看，井型越小，吨煤负担的固定成本费用却越高；井型大的，负担吨煤的固定成本费用却越低。

（三）煤炭企业技术因素对成本控制的影响。

1.采煤工艺。随着煤矿开采机械化程度的不断提高，原煤生产在一定程度上受到的影响：一是机械化程度的提高，有利于提高劳动生产率，增加原煤产量，降低产品成本；另一方面是机械化程度的提高，机电设备日益增多，使得折旧费、电费、材料消耗等呈现逐渐增长的趋势，这又对原煤成本的降低产生着不利的影响。

2.矿井合理集中生产水平。合理集中生产是煤炭生产发展的方向，要求矿井巷道集中布置，减少同时生产的采区数目，合理加大采区的生产能力。因此，矿井的集中化程度是影响煤炭企业成本的重要因素，提高矿井生产集中化水平，降低吨煤掘进成本，有利于降低原煤生产成本。

（四）煤炭企业管理因素对成本控制的影响。

1.人工效率的高低。企业管理水平越高，全员工作及采掘效率就越高，单位成本负担的人工费用就越低，相反，则单位成本费用越高。

2.采掘关系的协调水平。企业的管理水平越高，采掘关系衔接越协调，采掘设备、巷道等生产因素的利用效率就越高，单位成本费用也就越低，相反，采掘关系失调，则造成大批采掘设备闲置，巷道无效占用，从而导致吨煤成本的上升。

3.采区回采率。采区回采率对原煤成本的影响主要通过三个途径来实现：一是产量。企业管理水平的提高可以提高采煤回采率，这意味着同等的工作面、同等的设备、同样的巷道，煤炭产量的提高，可以使单位成本降低。二是回采率与掘进巷道间的关系。全矿井回采率提高时，意味着万吨掘进率减少，从而导致吨煤掘进费用减少；相反，则导致吨煤掘进费用增加。如果采掘比例失调，将影响产量和其他经济技术指标，进而影响煤炭总成本。三是折旧费。矿井回采率的变动影响到矿井的服务年限，从而直接影响到矿井的年折旧费。

（五）社会因素对煤炭企业成本控制的影响。煤炭企业是社会经济系统中的一个子系统，是整个经济体系中的分子，因此，煤炭企业成本的控制不仅要受到矿井自身条件因素的影响，还受到社会环境诸因素的影响和制约，主要表现在价格因素、政策因素、安全因素、市场供求因素、国民经济发展情况等的影响。