加强成本控制管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇加强成本控制管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：成本控制 成本预算 监督考核体系

随着酒店业的日益发展，酒店业竞争也日趋激烈。如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特别重要的课题，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何加强酒店的成本控制进行了探讨。

1.酒店行业在成本控制方面存在的问题

1.1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理

目前大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，而只是作部门经理，这样不利于财务总监在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监管理，财务总监就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，根本起不到控制和监督的作用。

1.2缺乏完善、严谨的成本控制体系

从“部门申请―采购―入库―挂账―付款―部门领料―使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

1.3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分，成本管理粗放。

1.4设备维保支出高，能源消耗大

酒店大型设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、配电设施、消防设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。能源开支也是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。

2.酒店加强成本控制的有效对策

2.1树立全员成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念，建立勤俭节约的企业文化。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础，企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，使成本控制制度深入人心。因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

2.2制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，也可以用绝对数进行考核。

2.3制定完善的成本监督体系，加大监督考核力度

2.3.1采购成本控制。酒店应制定严格规范的采购制度和监督机制，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工、规范的采购流程、询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序、严格的验收入库管理办法等等。在采购制度中，充分运用信息化手段，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，及时掌握采购物品的价格，更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，并定期进行市场调查，掌握第一手的市场信息，根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

2.3.2餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由成本控制经理作为总负责。成本控制经理由财务总监领导，这样便于管理监督。但具体责任人是行政总厨，行政总厨要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。成本控制经理一方面要及时提交成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本经理要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。

2.3.3能源费用控制。能源费开支是酒店非常大的一个支出项目，而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组要担负寻求节能的新方法，制定节能措施和检查节能措施的执行情况的职责。

2.3.4设备维保费用控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。

2.3.5其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

酒店成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店财务管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店行业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

篇2

关键词：隧道施工；成本控制；管理

成本控制是隧道施工管理的一项重要内容，隧道施工成本控制管理并不是一味的降低成本，而是在保障隧道施工质量、进度、安全等前提下，通过科学的管理手段，来合理降低成本的一种方法，可以提高施工的利润空间，对施工企业生存发展有着重要作用。

1隧道施工成本控制管理的基本原则

（1）效益性原则。

隧道施工成本控制的根本目标是在不对工程产生不良影响的前提下，通过对同等资源的优化配置，最大程度的提高资源的利用效益，扩大企业的利润空间，保障企业的经济效益。但是，在此过程中，由于工程质量、工期都有着严格要求，经常会遇到施工成本与工期、质量有冲突的情况。因此，在隧道施工过程中，要遵循效益性原则，做好成本、工期与质量三者间的协调，避免出现顾此失彼的情况，保障企业经济效益不受损害。

（2）全面性原则。

隧道施工成本控制是一项十分复杂的工作，贯穿于整个施工过程，在各个环节之间成本存在着密切关系，在成本控制时，要本着全面性原则，从全局的角度入手，因此，关键的就是在上场前，要集中组织力量优化施工组织方案的设计，即在满足施工条件的基础上尽量减少大、小临的设施的建设，同时又要布局合理减少各种材料的倒运费用，避免考虑不周造成重复建设的浪费，成本的控制，既不能因小失大，也不能只顾重点忽略全局。全面性原则具体包括两方面内容：一是施工成本控制要有全员参与，所有与施工成本有关的施工管理人员以及财务人员，都需要在其职责范围内，对施工成本加以控制；二是要全过程进行施工成本控制，包括准备阶段、施工阶段以及后期的竣工验收等。

（3）权责结合原则。

在隧道施工成本控制管理中，需要多个部门的共同参与，如果职责、权利划分不够明确，就会造成管理的混乱，影响成本控制的结果。因此，必须遵循权责结合的原则，确保成本控制管理的

2加强隧道施工成本控制管理的有效措施

（1）材料成本的控制管理。

在隧道施工成本中，材料成本约占总成本的60%左右，做好材料成本控制管理十分重要。在传统材料成本管理中，其管理效率较低、浪费相对严重、材料核销不准确，材料成本相对偏高。对此，在材料成本控制管理中，需要加强材料管理人员的配置，结合工程的实际情况，制定合理、科学的材料采购计划，并根据工程进展对计划进行及时调整，保证材料供应的及时，且不会出现材料长期闲置的情况。同时，还要对材料的收、发、用、管环节加以细化，采取责任人签字制度，严格材料使用，最大程度避免材料的浪费，加强现场材料的控制，从而实现降低材料成本的目标。

（2）人工成本的控制管理。

人工成本在隧道施工成本中占据的比例约为15%，人工成本控制管理也是必要的，其管理措施有：首先，做好施工队伍的选择，要优先选择信誉好、资质优、经验丰富的劳务队伍，保证施工工作效率，在不影响工程质量前提下，尽量缩短工期，从而降低施工成本。其次，严格劳务承包合同的签订，劳务承包合同是施工方与劳务方权利、责任以及工程款结算的重要依据，在合同签订时，要明确劳动单价，保证单价的合理，符合市场规律，所有的合同条目都需要完整、清晰、无歧义，约定索赔内容，避免非必要损失造成成本上涨。第三，加强现场施工的组织管理，施工组织对施工效率、质量等都有着极大影响，在现场施工过程中，加强现场管控，合理安排施工人员的施工顺序，做好不同工序间施工人员的协调配合，避免施工环节冲突的发生，保证各个环节之间的有效衔接，有效缩短工序的耗时，提高整体施工效率，从而降低施工成本。

（3）机械成本的控制管理。

在隧道施工中，需要依靠大量的机械设备，机械成本也占据着相当大的比重，需要对机械成本进行严格控制管理，具体措施有：首先，做好机械的使用维护。在隧道施工中，要根据施工方案，制定完善的设备使用计划，合理调度各种设备，避免设备的闲置或者不足问题发生，保证施工过程的顺利，避免机械短缺引起施工延误，导致成本增加。同时，还要对机械进行定期的检查、维护与保养，及时更换磨损的元件，保证机械设备工作状态良好，延长机械设备使用寿命，降低维修成本。其次，加强油、电的资源管理。在隧道施工的各种机械设备中，其能源主要有电能、油料两种，且需求量十分之大，对此，需要做好油、电的管理，建立专门的封闭式油库，采取统一采购、分配使用的方式，并辅以严格的核算，避免油料的浪费，控制机械成本；电能设备主要是通风机、空压机，其功率较大，合理安排开关顺序，提高机械使用效率，可以避免非必要运行或者拉合闸过多造成的电费损失，减少电费，降低施工成本。

（4）间接成本的控制管理。

间接成本主要是管理人员、技术人员以及各个部门行政、办公等发生的成本，其比重相对较低，但也是成本容易失控的部分，需要加强控制管理，具体措施有：首先，合理配置管理、技术、行政人员，根据工程项目实际情况，配置数量合理人员，并加强成本控制的宣传，提高所有人员的成本意识，在工作中尽量避免浪费，从而有效降低间接成本。其次，加强对各部门间接成本审批控制，在各部门费用支出上，要本着精细管理的原则，结合工程实际需求，对各种费用的开支标准、范围以及审批流程加以明确规定，并做好内部成本控制，避免非必要间接成本支出。

（5）施工技术的优化管理。

在隧道施工过程中，其成本高低与施工技术水平有着密切联系，优化施工技术，对施工成本降低起着重要作用，因此，对施工技术进行优化管理也十分必要，具体的技术优化措施有：首先，隧道爆破施工方案的优化。在隧道施工中，超欠挖是一个十分普遍的问题，不论是超挖还是欠挖，都需对其进行复杂后续处理，增加施工成本。因此，对隧道爆破施工方案进行优化，在每次爆破前，都对围岩变化情况、爆破效果等数据，来调整钻孔的位置、角度以及炸药用量等参数，可以有效减少超欠挖量，从而降低隧道施工成本。其次，做好测量放线的精度控制。开挖轮廓的测量放线精度是控制超欠挖的重要手段，因此，在测量放线前，需要对设计文件进行充分阅读、熟悉，掌握隧道各断面的详细尺寸、部位，做好预留沉降量、变形量的控制，最大程度提高测量放线的精度，从而避免超挖问题发生。再次，喷射混凝土施工技术优化。喷射混凝土施工是隧道施工中的主要技术，对其进行优化，采取湿式喷射混凝土施工技术，做好混凝土原材料和配合比以及水压、风压、喷射距离、喷射角度等的控制，可以有效降低回弹量，从而减少混凝土用量，起到降低施工成本的作用。

结语

综上所述，在现代隧道施工中，加强施工成本的控制管理是其市场竞争下的必然选择，对施工企业的持续、健康发展有着重要作用。所以，加强对隧道施工成本控制管理的研究，严格遵循基本原则，通过对现场材料、人工、机械以及间接费用的控制管理，做好施工技术的优化设计，可以有效降低与施工有关的各种成本，实现隧道施工成本整体水平的控制，促进隧道施工工作的良好开展。

参考文献

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一、财务管理与成本控制管理的机理

(一)财务管理

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据我国财经的法律法规，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代，我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标，而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革，特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善，企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系，能迅速反映企业生产经营状况，是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域，因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为，应从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策，同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事，为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。

(二)成本控制管理

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，因此相对应的成本控制管理比较简单。但是，现代企业都面临竞争，传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制，因此，需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），也包括产品的开发设计成本(上游)，同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

二、财务管理与成本控制管理中存在的问题

随着企业改革的加深，财务管理在企业竞争中的地位越来越明显，但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处，现代成本管理的思想没有得到创新。

(一)企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念

企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备，这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合，可以现代的手段避免部分成本的发生，比如，“零库存”的形式可以有效避免存货成本“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的环节，达到成本控制的目的，而多数企业管理者缺乏这样的思想。

(二)高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果

企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视，但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够，造成财务人员学历不高，只是满负荷地被动处理企业的日常事务，很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员，造成企业缺乏严谨的科学管理制度，不能很好地将经营利润达到最大化，也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控，其行为得不到规范，就有可能在员工中产生消极怠工现象，严重影响员工的积极性和创造性。同时，企业财务管理与会计核算往往不能正确处理，导致重核算轻管理，重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。

(三)现代企业制度尚未建立，部门间信息传递不规范

由于没有完全建立现代企业制度，大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，因此未能形成良好的监督体系，财务部门只是一个为企业领导服务的部门，未发挥应有的监督作用，有时财务信息还会按领导的意思变化，其管理职能和成本控制职能受到限制。同时，由于企业未形成现代企业的管理形式，部门间信息传递也存在不规范的问题，也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链，各个部门衔接不够规范和紧密，这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。

三、加强财务管理和成本控制管理的措施

为使财务管理成为企业管理的核心，使之真正发挥核心作用，有效控制企业成本，就必须做好企业财务管理工作。

(一)更新观念，建立科学合理的财务制度

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法，用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。

同时，为了加强企业的成本控制和管理，设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是，根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位；确定合理的费用标准，企业实际发生的每笔成本费用，结算时先经过该部门的审查，达到成本控制的要求再进行财务结算；每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况，以保证成本控制的实现。

(二)提高财务管理人员的素质，加强监督和控制

财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键，提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。以会计核算为基础，开展全面的经济核算，以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。同时，完善企业的深化改革，建立现代企业制度，使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。

(三)加强财务管理和成本控制管理的宣传工作

成本是企业在生产过程中发生的，企业的每个环节都在形成成本。成本控制具有全员性、整体性和全面性。控制成本是每个部门、每名职工的职责，仅凭财务部门是很难做好此项工作的。因此企业的宣传部门、工会组织等相关部门还应加大成本控制的宣传力度，将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。营造全员参与成本管理的氛围，使每位职工有成本控制的意识，才能真正把成本管理好，提高企业经济效益。当然做好成本控制工作仅着眼于年度、月度成本费用的管理是不够的，企业还必须用发展的战略眼光从更大的市场范围和更长远的生存发展角度来考虑企业面临的成本费用管理问题。但是根本上还是让财务管理和成本控制管理的意识深入人心，提升企业的整体实力和管理水平。

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材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重,要控制好施工项目责任成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。要做好材料管理,就必须在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫,达到节约成本、提高经济效益的目的。

一、材料管理中存在的问题及原因

1、计划不准确,造成大量积压或供应不足的原因是在技术管理方面不严、施工预算不够准确。

2、材料采购透明度不高,暗箱操作,市场不规范。由于无序、恶性竞争回扣成风,加上个别采购人员责任心不强或受某种利益驱动,贪图小便宜,采购的材料质量差、价格高,虚开发票,高报价格现象普遍。

3、材料计量不足。由于价格竞争激烈,低价竞卖,无利可图,一些不良材料供应商,就在数量上做文章,手段各式各样,五花八门,不断翻新。

4、材料在施工使用过程中浪费严重。由于现场平面布置不合理,材料堆放不规矩,产生二次倒运,提高工程费用,影响文明施工。

5、材料管理账目不规范,管理规章不落到实处,形成摆设。

6、现场保卫不力。易导致部分材料被盗窃丢失,如钢筋、小设备、电缆、周转材料等。

二、现场材料质量出现问题的原因

现场材料入库验收把关不严。按照物资材料管理有关规定,所有材料必须严格验收入库。市政道路现场堆料点比较分散,更增加了验收管理的难度。由于项目部对于材料验收重视不够,验收把关不严,导致材料数量不足,假冒伪劣材料混入现场,质量差的材料在施工使用中增加了损耗率及返工率,从而增加成本开支。材料出库无具体规定,无定额参照,无标准,只是根据现场管理人员的要求,需要多少就领多少,领多少就用多少,节余部分也不退回。

三、材料采购成本居高不下的原因

1、企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值,认为无论什么原因都不能影响生产,生产是第一位的,自然而然忽视了材料价格管理,没有把材料采购管理提到企业的议事日程上来加以研究和部署,出现“真空”。

2、对材料市场缺乏研究。在目前买方市场条件下,未能把握好市场动态,部分材料的价格仍然居高不下。其原因是企业没有建立自己的价格信息系统,对市场了解不够,企业的供应商单一,制约了企业的材料供应。

3、材料采购管理的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门,承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验,审计部门负责材料采购的监督,财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理,但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格,计划、采购、价格决策没有相互独立,由一个部门说了算。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下,也只能进行事后审计甚至抽查,起不到真正的监督作用。

四、做好材料管理,提高企业效益

企业材料部门的材料管理范围,不仅包括原料、材料、燃料,还包括生产工具、劳保用品、机电产品,有的还扩大到机械配件。所以“材料”一词,对企业来说,是指材料部门管理所有物资,材料管理是艰巨复杂而又繁重的工作。材料的供应与管理是为企业生产服务的,又是相互制约的。因此,与企业的技术经济管理尤为密切,需要互创条件,互相促进,互相协作,只有在企业全面管理的指导下,才能充分发挥材料供应与管理生产服务的效果,提高企业经济效益。

五、严格执行施工材料管理程序

要控制好施工项目成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节,具体落实到项目经理部,就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面做到精打细算,达到节约成本,提高经济效益的目的。为此,从施工材料管理程序入手,应着重把握以下几个要点:

1、推行单线图施工估料方法

施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或施工图为基础,根据平面、剖面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例,在单线图上标出根据平、剖面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。由于单线图直观、易懂,能准确地计算出所需的材料,已安装施工的各专业广泛采用。不单主材,所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所做的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。

2、运用材料ABC分类法进行估料审核

材料ABC分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到企业,作为对工程项目现场施工估料的审核,对施工所使用的各种材料按其需用量大小、占用资金多少,结合重要程序分成ABC三类,审核估料时应采取不同办法。

根据工程材料的特点,对需用量大,占用资金多,占用材料或备料难度大的A类材料,必须严格按照设计施工图,逐项进行认真仔细的审核,做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少,需用量小,比较次要的C类材料,可采用较为简便的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的通用主材,资金占用属中等的辅材等B类材料,估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。

3、做好单项图用料交底由于工程建设的性质、用途不同,对于施工项目的技术质量要求,材料的使用也有所区别。因此,施工技术管理人员除了熟读施工图纸,明确设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外,还必须将自己的施工估料意图让施工的班组掌握,以单线图排版图的形式做好用料交底,防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。

4、执行限额领料周密安排月、旬要料计划

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关键词：煤炭企业；成本控制；管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

成本的精细化管理成为成本控制的要求，它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节。用精细化、细微化、定量化的成本分析理念，分析各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、有明细结构的成本分析信息，帮助管理者进行各种决策，实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，是精细化管理的一项复杂而细致的工作。

一、强化思想认识，树立成本管理理念

在市场经济条件下，煤炭企业要想生存和发展下去，必须提高市场占有率，适应市场经济发展的客观规律，树立内部成本控制的理念。只有切实加强经营管理，努力降低生产成本，提高企业竞争力，才能促进企业可持续发展。

（一）增强成本观念意识，实行全员成本控制管理。煤炭企业内部成本控制应以现代企业成本效益理念作为指导思想，要充分认识到成本优势的取得不仅在成本本身，而应从管理的高度去挖掘成本控制和获取效益的潜力。“人”的因素在成本发生控制的各个阶段占主导地位，人的思想、素质、技能是煤炭企业成本控制的非常重要的因素，其中对企业成本控制影响最大的，是职工的成本控制意识与降低成本的观念。

（二）建立健全内部管理机制，实行民主管理。成本控制需要自上而下脚踏实地的务实作风，不能搞“形式主义”和“一阵风”的做法，要职工心理上感觉到做好成本控制的细节工作是必要的，要杜绝目标与实际脱节，管理落后于生产的现象，贯彻技术与经济相结合，生产与管理工作并重的原则。要实行全员参与管理的原则，内部建立成本控制责任制，层层分解，落实到人。建立以职工群众为基础的广泛体系，健全和完善煤炭企业内部考核奖惩机制，使成本控制管理工作制度化、规范化、科学化。

（三）适应市场变化，改变“人”的战略战术。任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着经济发展和社会环境的变化而不断变化。所以，要以发展的眼光去看待成本控制管理的方式，不断创新成本控制管理方式，以适应形势发展的需要，确保成本控制信息的有效性。只有正确分析和判断所处环境，才能预测和控制风险，驾驭适应外界环境，取得竞争主动权，实现可持续发展的美好前景。

二、抓住重要环节，切实降低成本

（一）科学合理确定安全设施的成本投入。安全生产对煤炭企业来说那是头等大事，只有在安全投入有保证的前提下，才能有序促进生产发展。过多的、不科学的、不合理的、重复的安全设施投入会给煤炭企业带来成本的增加，形成浪费，造成损失。安全设施的投入一定要在科学、合理的前提下实施，如果安全设施投入力度不够，发生安全生产事故，不仅不能够保证生产有序进行，而且会给煤炭企业带来更大的损失，增加更多的成本，减少更多的经济效益。也不能因为煤炭企业实行内部成本控制，对于关系安全生产的设施不投入，或投入比例很少，那样会存在着潜在的成本，发生事故会直接影响到企业的经济效益。对安全设施制定科学合理的投入计划是有必要的，也是成本控制所必须的，只有确定合理的成本计划才能有效控制成本管理。

（二）煤炭企业的自然因素对成本控制的影响。

1.矿井的自然储存条件。主要表现在煤层的薄厚、埋藏的深浅、倾角的大小、煤层的稳定程度等，这些因素都决定了矿井生产的机械化程度、开采方式和支护方式，因而在很大程度上影响劳动效率的发挥和材料、物资的利用效率，进而影响煤炭企业成本。主要表现在两个方面：一是掘进工作面的条件、掘进方式、支护方式决定掘进成本的高低；二是回采工作面的条件和回采方式决定回采成本的高低。

2.煤矿开采年限及开采深度。随着矿井开采年限的增长，一方面矿井的开采范围由近而远，运输和通风的距离越来越长，需要维护维修的巷道也越来越长，防水、排水的能力也随之加大，成本会增加；另一方面，开采由浅到深，提升段数和高度增加，也会导致成本的增加。

3.煤矿的井型规模。矿井的井型规模直接影响煤炭生产的单位固定成本，如折旧费、大修理费用等。无论矿井井型规模是大还是小，矿井都要有地面设施，都要有采、掘、机、运的修理，都要有通风、排水、供电、提升和运输等设备。尽管井型大的矿井固定成本总支出多，但就其单位成本负担的固定成本费用来看，井型越小，吨煤负担的固定成本费用却越高；井型大的，负担吨煤的固定成本费用却越低。

（三）煤炭企业技术因素对成本控制的影响。

1.采煤工艺。随着煤矿开采机械化程度的不断提高，原煤生产在一定程度上受到的影响：一是机械化程度的提高，有利于提高劳动生产率，增加原煤产量，降低产品成本；另一方面是机械化程度的提高，机电设备日益增多，使得折旧费、电费、材料消耗等呈现逐渐增长的趋势，这又对原煤成本的降低产生着不利的影响。

2.矿井合理集中生产水平。合理集中生产是煤炭生产发展的方向，要求矿井巷道集中布置，减少同时生产的采区数目，合理加大采区的生产能力。因此，矿井的集中化程度是影响煤炭企业成本的重要因素，提高矿井生产集中化水平，降低吨煤掘进成本，有利于降低原煤生产成本。

（四）煤炭企业管理因素对成本控制的影响。

1.人工效率的高低。企业管理水平越高，全员工作及采掘效率就越高，单位成本负担的人工费用就越低，相反，则单位成本费用越高。

2.采掘关系的协调水平。企业的管理水平越高，采掘关系衔接越协调，采掘设备、巷道等生产因素的利用效率就越高，单位成本费用也就越低，相反，采掘关系失调，则造成大批采掘设备闲置，巷道无效占用，从而导致吨煤成本的上升。

3.采区回采率。采区回采率对原煤成本的影响主要通过三个途径来实现：一是产量。企业管理水平的提高可以提高采煤回采率，这意味着同等的工作面、同等的设备、同样的巷道，煤炭产量的提高，可以使单位成本降低。二是回采率与掘进巷道间的关系。全矿井回采率提高时，意味着万吨掘进率减少，从而导致吨煤掘进费用减少；相反，则导致吨煤掘进费用增加。如果采掘比例失调，将影响产量和其他经济技术指标，进而影响煤炭总成本。三是折旧费。矿井回采率的变动影响到矿井的服务年限，从而直接影响到矿井的年折旧费。

（五）社会因素对煤炭企业成本控制的影响。煤炭企业是社会经济系统中的一个子系统，是整个经济体系中的分子，因此，煤炭企业成本的控制不仅要受到矿井自身条件因素的影响，还受到社会环境诸因素的影响和制约，主要表现在价格因素、政策因素、安全因素、市场供求因素、国民经济发展情况等的影响。

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关键词： 建筑工程项目成本控制成本目标

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

1工程项目成本控制的对象和内容

工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

1.1成本形成过程为对象主要包括：一是把好工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。

1.2以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。

1.3以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。

2 建筑工程项目成本控制存在的问题

2．1 成本控制的意识性

有些工程项目中的管理人员和施工人员缺少对成本控制的意识。由于现在建筑工程是每个项目独立施工，对于管理人员来说他们只是跟利润挂钩，而无法参与成本控制。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，能否取得良好的商业信誉，关键在于建筑企业能否按期完成合同内所要求的工程期限，每个工程项目都有所相应的工程期限要求，如果保证了在期限内完成工程，这样总会对成本造成变化，如果只是一味的追赶工程进度，则会增加不必要的工程成本，生产效益就会低于生产。

2．2成本控制的机制性

现在有很多建筑工程的成本控制缺少统一的机制体系。大都数的项目经理总是认为自己主要负责工程的质量，是否按期完成任务，而最应该关心的是工程的资金是否已经到位，技术人员则认为自己主要负责工程在施工当中遇到的作业难题，怎么样才能保证工程的质量水平，这样在交接的时候不会出现差错，建筑人员认为自己最应该关心的是会不会拖欠工资，要是有奖金，金额的数目是多少。

2．3成本控制的手段性

我国历经长期时间的理论与实践，已经在理论上行程了一套有效的体系。但是在运用这一套体系的时候，有很多建筑企业还是习惯于运用之前的模式，这样一来就起到了反效果。这些建筑企业应该更加快速的去适应和融入进新的体系。

3 加强建筑工程项目成本控制的对策建议 3.1制定科学的施工计划

制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益，比如某建筑企业的某框架工程中，建筑项目部将所有钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，仅此一项措施就解决钢筋用料近50吨，共节约钢材20万元，而普通焊接改为电渣压力焊只增加几万元的成本。 3.2实施机械租赁 工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能；有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。3.3加强对零星分包的成本控制 在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加，另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。

4 目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。

4.2加强项目成本预算工作

由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。

4.3 加强过程控制

项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。

4.4加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

参考文献：

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关键词：成本控制成本管理战略管理

一、引言

企业要想在激烈的市场竞争中生存并不断谋求发展壮大，不仅要拥有先进的技术、雄厚的资本，而且对企业的管理也是很重要的。成本控制是企业管理活动中主要内容，企业成本控制的直接优势是：降低成本、增加了强企业的利润、提高了企业的管理水平、增强了企业的核心竞争力。现在的市场经济中，每个市场都有众多的企业在激烈竞争，而各企业生产的产品优势差异不大，所以，这就要看企业是否具有成本优势，是否能提供优质的服务，是否拥有品牌的美誉度，其中成本控制则是最基本、最关键性的因素。

二、成本控制的基本概念

成本控制主要是指：企业根据在一定时期预先建立起的成本管理目标，由成本的控制主体在它的职权范围内，在生产的耗费发生前和成本控制的过程中，对于影响企业成本的因素和各种条件而采取的一系列预防和调节措施，主要是保障成本管理目标最终得以实现的一种管理行为。

三、企业传统的成本控制管理的发展

企业传统的成本控制管理最初只是利用成本信息进行时候的分析，这个过程非常漫长。在工业大革命之后，大规模的生产经营已经非常普遍，各企业为了降低单位产品耗费的资源，开始注重企业成本信息，出现了将成本记录与会计记录融合在一起的成本会计，并且利用企业的成本信息对内部的各管理层及生产工人的工作业绩进行考评，主要是以事中控制成本。直到1911年，美国会计师卡特·哈里逊设计出一整套完整的、标准的成本会计制度。随着科技的进步、企业的规模也在不断扩大，而市场的竞争也越来越激烈，企业为了适应市场经济穿线的新情况，成本控制管理也必须跟上时代的步伐，进入现代化的管理中。成本管理的核心内容已经转变为如何预测、决策和规划成本。

四、企业成本控制的意义和作用

成本控制的起点、成本控制的过程是企业成本控制的基础工作。企业的成本控制必须从定额制定、标准化工作、制度的建设等方面来完成。其中，定额的制定是企业在一定的生产技术和生产水平的条件下，组织人力、物力、财力等各方面的资源消耗的数量界限。而标准化的工作则是现代企业管理中的基本要求，是保证企业正常运行的基本条件，能促进企业的生产经营活动及企业的各项管理活动达到合理化、高效化、规范化。

（一）企业的成本控制是现代化成本管理的重要环节

伴随着企业管理不断的现代化，成本管理也必须实现现代化。这主要包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查。这几个环节之间是密切相关的，并且互相促进，是企业现代化成本管理的全部内容。

（二）企业要想提高经济效益增强竞争力，就必须提高对成本的控制

企业的成本在一定程度上反应的是企业对于人力、物力、财力的占用和消耗情况的综合指标。所以，企业在控制好成本的同时也是控制了企业的人力、物力、财力的占用和消耗。

（三）企业成本控制可以促进企业生产经营管理的不断改变

产品的成本主要是反映企业的各项工作质量的综合性指标，如：企业的投资和生产经营决策是否正确，产品设计的水平是高是低，是否科学的组织生产计划，企业的人事安排和物资管理是否适当等内容。企业生产设备的好坏、生产技术是否先进直接影响到企业成本水平的高低，同时，企业的成本控制也对企业的各项管理工作具有相反的作用。企业通过对成本的控制，可以及时找到企业在平时的经营管理中存在的各种弊端，发现企业在生产经营中的各项浪费因素，对这些弊端及时作出补救，减少企业的浪费、降低成本，提高企业的管理水平。因此，成本控制是企业管理的重要依据。

五、企业加强成本控制的具体措施

（一）建立健全企业的内部控制制度

企业在管理中应建立起成本管理控制的岗位责任制，对企业内部相关部门的岗位分工、职责和权限必须明确，来保证企业成本管理的相互制约和监督。同时还要做好岗位的轮换工作，一定要尽量避免同一人员长时间负责一项业务。另外，成本管理人员必须具备良好的业务素质和较高的职业道德水平，做到遵纪守法，客观公正。

（二）建立健全企业的成本核算制度

企业要想加强成本的控制和管理，必须要建立其合法有效的成本核算制度，该制度必须符合国家统一的会计制度的规定。同时，不得随意更改成本的确认标准和计量方法，不能出现多记、少记甚至不计入成本的项目，弄虚作假。

（三）制定出企业成本的内部控制目标

企业的成本内部控制目标是企业进行成本核算和管理的重要方向，企业只有制定出正确的成本内部控制目标，就能最终实现成本的最小化。最后总是企业的竞争力增强。

总之，成本控制贯穿于企业的整个生产经营活动，不论是哪个阶段都不排斥降低成本的要求。所以，企业必须要从战略的高度考虑，你努力降低企业成本，提高企业生产力，在企业实现战略性的成本管理，提高企业的竞争力。

参考文献：

[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J].企业导报,2010,07。

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关键词：工程项目成本控制管理

工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为使项目必赢不亏，成本控制管理不仅必要，而且必须做好。

一、成本控制的组织形式及其职责范围

（一）成本控制的组织形式

1、若实行公司、项目部二级成本核算。项目部根据公司下达的成本费用指标，结合工程施工过程的特点和经济责任制的要求，核算本项目部所承担的工程、作业的制造成本和发生的管理费用、财务费用等，按月向公司结转实际成本。公司汇总核算全部工程、产品、作业的制造成本和期间费用，确定经营成果。

2、若实行公司一级成本核算，公司负责核算该工程、作业的制造成本和期间费用，汇总核算全部工程、产品、作业的制造成本和期间费用，并确定企业经营成果。

（二）成本费用核算的职责范围

1、公司一级的成本费用核算职责

（1）公司为独立的经济核算单位，负责全面领导所属项目部的成本费用核算和管理工作，认真贯彻执行国家的财政方针政策，指导所属项目部建立和健全成本费用管理制度和贯彻执行成本费用核算办法。

（2）负责制定企业成本费用核算组织程序，成本费用核算办法，下达利润和成本费用指标，组织编制降低成本技术组织措施，检查指导成本费用核算工作，组织公司机关期间费用的核算，汇总所属项目部的成本费用报表，为企业领导提供有关成本费用资料。

（3）全面进行企业成本分析，总结成本核算的先进经验。

2、项目经理部的成本费用核算职责及范围

（1）项目经理部是以一个工程项目为成本核算对象，向公司全面负责其各项技术经济指标的相对独立的基层施工管理组织。负责一个项目的全部制造成本和期间费用的核算工作。

（2）预测本项目的目标成本，编制降低成本费用计划和施工技术组织措施计划，办理工程价款结算。

（3）按月分析工程成本费用的升降情况，并编制各种成本费用报表，及时向公司报送。二、成本控制管理的对象

企业应根据承包工程的实际情况，从本企业组织施工控制的特点出发，合理确定成本控制管理的对象。

工程成本控制管理对象确定的原则是：

(一)一般以独立编制施工图概算的单位工程为成本核算对象。

(二)一个单位工程由几个施工队共同施工时，各施工队都应以同一个单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。

(三)零星工程，可将开竣工时间相近的一批工程，合并为一个成本核算对象。

(四)规模很大、工期很长的工程，可按工程的分阶段或分部位，作为成本核算对象。

(五)土石方，可根据实际情况和管理需要，以一个单位工程或合并若干单位工程为成本核算对象。

(六)专业分包施工队应与主体施工队确定的成本核算对象保持一致。

3．成本核算对象一经确定，不得任意变更。各项目部必须在各项业务工作中按统一确定的成本核算对象提供原始记录和核算资料，以保证成本核算的一致性和准确性。

三、成本费用控制管理的出发点

根据本单位实际情况，采用全员控制、全过程控制的方法，把成本目标落实到每个项目部乃至个人，真正树立起全员控制的观念，在项目形成的全过程（从投标开始至中标后到实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好始终成本；在竣工验收阶段，要办理竣工结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。遵循目标管理和开源与节流相结合的原则建立责、权、利相结合的成本管理体制从质量成本管理上要效益，从工期成本控制上要效益，制定先进的、经济合理的施工方案，落实技术组织措施，组织均衡施工，加快施工进度，完善成本管理办法。

四、成本费用控制管理的方法

成本费用计划中确定的成本费用降低任务能否实现，主要决定于成本费用日常控制工作，所以，各项目部在施工过程中，必须对成本形成的每项经营活动进行监督和调整，使成本费用被限制在降低成本费用计划的范围内。

(一)企业成本费用控制的基本依据是计划成本。随着投标、招标制度的进一步推行，企业必须根据本身的能力、水平，科学地制定工程的标准成本，并据此进行成本费用控制。进行成本控制还应当以预算成本、降低成本费用计划、各种费用总定额、费用开支标准、成本费用开支范围，以及有关的财经法规、政策为准绳。

(二)施工生产经营过程的成本费用控制包括：事前的技术组织措施计划，材料供应，劳动力配备，施工机械使用，能源的消耗，各种期间费用的开支等全过程、全方位的控制。

1．技术组织措施计划必须以降低成本计划为目标，制定出具体实施细则，在施工过程中，严格施工技术操作规程和安全生产，实行每道工序完成后由施工员当天开据作业证，经技术负责人对其工程量审核、确认、签字并对其负责。确保其目标成本的实现。

2．对物资采购供应消耗过程的成本控制。要进行比质、比价、比运距的"三比较"活动，控制采购成本，加强计划管理，实行定额储备；采用限额进料，严格把好进料关，收料是必须做到材料员收料，经施工员复核、确认数量、质量后开据收料单，把好领料关，领料时填写领料单，领料人和发货人双方签字。控制材料消耗量，要积极回收和利用废料，边角余料、下脚料等，做到变废为宝，物尽其用。

3．对劳动力消耗的控制。要科学配备劳动力，改善劳动组织；要加强劳动定额的管理，减少估工定额；要减少非生产用工和无产值用工；要严格外包队工资结算制度；加强任务书的下达、验收制度；要认真执行各种工期定额。

4．对施工机械费用控制，要提高施工机械的完好率、利用率；要合理的配置，防止功能过剩，空转率过高。

5．对施工过程中的能源消耗控制，要将生活用和生产用能源区分开来，燃料及其低值易耗品的消耗要严格按照规定的标准执行，杜绝长明灯、长流水现象。

6．要加强对工具、用具的管理，减少材料的二次倒运。要强化现场管理，做到文明施工。

7．要控制期间费用，严格按计划开支，按定额承包，包干使用；严格控制开支范围和开支标准，定期分析计划执行情况。

8．要与本企业的承包责任制相结合，开展责任成本核算。有条件的项目部可以开展质量成本核算，使企业的成本管理水平不断提高。

9．要建立健全成本检查制度，分季或半年进行。但每年十二月底以前必须进行一次全面的成本核实工作。对工作量、预算增减帐、材料以及财务帐面的债权债务，待摊预提费用等，进行彻底的核实盘点，以确保本年度内成本的真实性。

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【关键词】加强；工程项目；施工成本；管理；控制

工程项目施工成本管理和控制，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。成本作为项目管理的一个关键性目标，贯穿于项目实施的全过程。当前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平偏低等问题。造成成本支出较大、效益低下的不良局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

1　工程项目的成本控制管理的概念、成本分类及特点

1.1　首先要明确工程项目成本控制管理的概念，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出及影响项目成本的各种可能因素，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析与考核等一系列科学管理。并采取有效的措施和办法，在达到预定工程质量和工期要求的同时，优化成本开支，将施工组织过程中各种费用和支出严格地控制在成本计划范围之内。跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理，最终将总成本控制在计划范围内。项目的成本控制不仅是项目管理的主要工作之一，而且在整个企业管理中都占据着十分重要的地位。

1.2　其次我们必须清楚一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本：是根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第二、实际支出成本：是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第三、目标成本：是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。

工程项目施工成本包括施工中支付的直接成本和间接成本。直接成本主要是直接用于工程并可以统计其消耗量的人工、材料和机械台班等费用，以及用于冬季施工、雨季施工及加班施工等所增加的费用。间接成本主要是施工管理费，以及临时设施费、劳保支出、流动资金贷款利息和施工队伍调遣费等。上述成本项目都是成本管理的对象，明确对象并了解对象的特点及其各成本项目在成本结构中的比重是开展成本管理的前提。比如，我们知道一般工程材料费一项就约占建安费的60%，甚至更高，而利润一般只有5%左右，材料费若出现10%的亏损就可能导致项目的亏损。因此材料成本管理是施工项目成本管理的重中之重，材料成本管理的好坏直接关系着项目成本的多少，进而直接影响项目的利润情况。

1.3　另外我们还应该明确工程项目成本管理和控制的特点：工程项目成本目标不是孤立的，不能片面强调成本目标，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率和和消耗等相结合才有价值。即成本目标必须与工作范围、工程量、技术质量、工程进度要求等一起落实到责任承担者，才能形成完整的责任体系。工程项目施工管理中的质量管理、工期管理、资源管理、安全管理等一切管理的内容，　无不与成本管理息息相关，　在每一项管理内容的每一过程中，　成本如同一双无形的手，　在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动，　并且与管理的结果产生直接的关系。

2　一些建筑施工企业在项目成本管理中存在的问题

当前，尽管国外一些比较先进的成本控制理念已经运用于工程项目的成本控制实践，但是我国一些建筑施工企业在项目成本管理中还存在着许多亟待解决的问题。

2.1　没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。可操作性差，起不到控制作用。

2.2　忽视工程项目质量成本和工期成本的管理和控制。片面追求经济效益。忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”等的管理和控制，既增加了成本支出，又对企业信誉造成非常坏的影响。

2.3　管理人员的成本控制意识很差，责任心不强。提到施工的成本问题，大家错误认为那是财务部门应该考虑的事情，与自己毫无关系。

2.4　在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩，因此，不少管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。

基于以上问题，难免造成有些工程项目竣工结算后，效益差甚至亏损。因此加强建设工程项目施工成本的管理和控制的重要性不言而喻。

3　努力加强建设工程项目施工成本的管理和控制的措施研究

根据工程项目成本管理的特点，工程项目部必须坚持全面成本管理、全员成本管理、全方位成本管理和全过程成本管理的原则。其中全员参与是工程项目成本控制的根本，建章建制是工程项目成本控制的保证。具体可从以下几方面做好工程项目施工成本的管理和控制：

3.1　建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，包括规定的成本批准、核算、审核和变更等程序，明确相关的责权利，并形成书面文件。

3.2　在成本计划的基础上，按职责划分成本责任并落实到人。

3.3　提高施工组织设计的科学性和有效性，施工组织设计是决定项目施工成本高低的关键因素。从成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期和进度的综合优化。

3.4　做好成本监督、跟踪、分析和考核控制工作。且这一工作要着眼于成本开支之前和开支过程中，并贯穿于工程项目全过程。这也是工程项目施工成本控制的核心，其主要目的在于找出产生施工成本计划值与实际值偏差的原因，从而采取有针对性的措施，避免相同问题的再次发生或减少由此造成的损失。

3.4　加强施工变更索赔工作，强化索赔意识。变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

4　结语

总之，工程项目施工成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强工程项目施工成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善，做大做强的必由之路。

参考文献：

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关键词：成本；管理与控制；现状；途径

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

成本的管理与控制是企业经济管理的重要环节。同时也在企业的全面管理中起着重要作用。它以给企业带来更高的成本效益为最终目标。成本控制主要是把成本和费用统一在预定的标准之内企业组织管理工作。在市场经济大爆炸的形势下，企业成本控制管理的好坏直接影响到企业收益的高低和企业的发展前景。因此，成本的管理与控制永远是企业管理活动中的重中之重。有效加强成本的管理与控制可以直接增加企业利润，提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。

一、成本管理与控制的重要性

在我国社会主义市场经济体制下，企业是独立的商业生产经营者，国家利用宏观调控政策来指导国家所赋予各企业的经营权，使其自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。在我国加入WTO以后，企业在这方面的表现就更为明显。这就要求企业自主创新，努力增加产量，提高质量，巩固市场地位。众所周知，利润的有无和大小从很大程度上都关系着一个企业的生存和发展。因此，很多企业都加强合理、节约地使用人力、物力、财力，努力降低经济成本，节约资金，为企业发展创造出更多的利润。在一个企业的产品决策正确，有市场可接受的条件下，利润的大小就主要靠成本来控制。当售价不变的情况下，降低成本就意味着利润的相对增加，经济效益的提高，抗风险和竞争能力的提高，资金占用减少，资源消耗降低。从企业的价格、资金、成本、利润等几大经济要素来看，成本在企业的控制程度稍大一些，它可由企业通过运用科学方法来加强管理对成本进行管理与控制。成本控制最明显的结果是可以降低企业生产损耗和经营成本，它是现代企业降低成本、增加利润的最有效手段。可以这样说，企业成本管理工作最主要就是进行成本控制，它是企业经营管理的重中之重。成本的管理与控制工作对一个企业的生存与发展是至关重要的。

二、现阶段企业成本管理与控制存在的问题

1.成本管理观念落后，忽视成本和费用的消耗

在有形资本无法增加的情况下，节流是提高企业收益最常用的方法，有些企业只一味的强调减少支出，节约原材料的方法是很片面的。应该根据企业的具体发展情况，该减则减，该加则加，加减有度。现今很多企业成本管理的范围依然很局限，甚至只体现在生产过程中，而忽视了对其他相关领域的管理。成本管理的目标也过于局限，仅仅是强调降低成本，则很少从长远收益角度来分析成本的作用，降低成本的手段也总是局限于节约原材料上，缺少应用成本效益原则，这些落后的成本管理观念显然已经不能再适应当今市场竞争日益激烈的经济环境了。

2.缺少对成本的提前预测，成本管理略显滞后

成本管理应当根据市场信息来提前进行科学预测、分析，尽快拿出决策，而不仅仅是在生产过程中根据发展情况进行成本控制。而目前我国很多的企业都着重于事后算账，缺少经营成本的全方位控制。忽略了成本的提前预测和管理决策。这样就很容易出现成本报表，成本控制流于形式等现象。另外，企业缺少成本动态掌控，信息把握不及时，缺少市场调研和生产经营分析等必要流程。企业难以实现生产经营科学化管理。

3.管理方法落后，无法全方位掌控

事实上很多企业在真正投入生产之前都进行了成本管理方法的试用，并取得了大大小小的成绩，从整体上来讲，很多企业的成本管理方法依然很落后，根本无法适应高速发展的经济环境的要求。在这些企业中，企业成本的管理与控

制还主要是停留在会计的账本和报表上，而那些财务人员对成本的估算和统计都是事后行为，也就是所谓的事后算账，缺乏成本控制前瞻性，无法对企业的生产发展情况进行提前预测，更无法提前准备生产过程中所需要的数据支持。

4.成本管理机制存在缺陷

企业对成本核算结果的要求总是倾向于产量、产值和总体消费几个方面。而在这种情况下成本报表与成本损耗对管理者来说其实并不关心，因此，执行者也就自然而然的将成本管理局限在产值和上交款的完成上，甚至会私自调整成本、胡乱摊派成本，这使得成本控制工作成了虚设，根本就无法真实反映企业的成本耗费情况，造成企业经济严重潜亏、账目混乱、信息失真的不良现象。

三、加强企业成本管理与控制的有效措施

1.及时更新成本管理与控制方法

企业应基于自身实际情况，积极吸收国际上先进的成本管理方法，及时对自己进行更新及方法创新。可以使用国际上先进的信息处理及自动化系统，加强使用电算化管理与控制功能，充分利用电算化技术的可用性，这样不仅能够大大降低成本损耗，而且还可以大大提高对成本信息的把握和及时处理，有利于企业对产品的成本信息和发展前景的实时掌控，企业应及时调整生产模式，开拓经营思路，扩展销售途径，这样有利于提高企业竞争力，使企业长期稳定发展。

2.要提高员工成本控制意识

在现代企业成本管理中，成功与否，很大程度上都取决于人的主观能动性。企业只有重视“以人为本，以人治物”模式发展才能有效地降低成本、提高效益。充分发挥每一个员工的积极性和创造性，有利于改善企业落后的成本管理模式。努力动员员工们积极投身于企业的管理中去，提高全体员工的成本控制意识，才能有效降低成本提高企业竞争力，在众多经济竞争者中脱颖而出。

3.搞好技术创新，实现成本新突破

努力搞好技术开发与创新，是挖潜增效、降低成本的重要途径。成本和效益在一定程度上讲是对立统一的，想获取一定的收益，成本损耗是必须付出的代价，成本越低，经济效益才会越高，这样看来它们是对立的。但企业搞好成本改进技术则会给企业的将来带来更大的效益，因此从这方面看来成本和效益又是统一的。因此一味地节约成本是远远不够的，应按照企业的自身特点来采用适当的成本管理控制方法。在企业可供利用的经费基础上，要尽量将那些影响重大的项目作为重点管理的对象，细化目标、责任到人，加强技术创新，力争取得突破性成效。与此同时，还应该积极引进先进的现代化成本控制系统，对生产过程进行全方位监控，力争做到降低损耗和加强信息流通，为及时进行成本预测、准备生产和利益核算提供最强有力的技术支撑。

参考文献：

[1]吴淑娴.论成本控制目标[J].江苏煤炭，2003（3）.

[2]陈国庆.论成本控制中的基础工作[J].上海企业，2002（1）.

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关键词：房地产企业成本体系 成本管理成本控制

中图分类号： F293.33文献标识码： A

前言：房地产企业成本控制的问题，必须要用系统的思想来对待，要把成本管理看成是企业经营的整体目标管理系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统，它需要专人跟踪项目实施的全过程，以全局控制的思想把项目的各阶段有机联系在一起进行统一控制管理，只有这样才能实现全过程成本管理，真正降低工程成本。

一、建立目标成本体系

目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解，将预算计划落实到实际执行的项目上，把目标变成可执行的行动计划，并通过执行结果与目标的对比，找出差距，分析原因，制定有效的改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1.1制定相对准确的项目目标成本，全面客观的反映项目各项成本信息。

1.2规范成本管理流程，明确各个阶段对目标成本的细化修订办法。

1.3充分积累前期项目的有效数据，实现成本信息的参考与共享。

1.4在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门并落实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准，严加考核。

二、企业的成本控制原则

2.1成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。

2.2成本控制要有科学、全面的内容

从施工企业的角度看成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本（品牌形象）等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

2.3成本控制必须全员参与

成本管理是一个系统性控制问题，全员参与是成本控制实现的关键。成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，需要各环节密切合作，共同合理控制。成本控制贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，全体员工在工作中要树立全局观念、成本观念、效益观念，以成本和收益作为管理的目标方向。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识：另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

三、财务费用的全面控制

首先是建立科学的财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况，投入多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。

3.1安排合理的融资方案：贷款金融机构的选择；融资方式的选择；贷款额度的合理确定，利率的谈判；筹资费用的节约，进度的合理安排等。

3.2贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率实施控制。对贷款额度的控制，通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用；对资金占用期限的控制，主要通过缩短工期，同时加快销售、加速资金的回收来实现。

四、项目开发成本管理

4.1 土地成本管理土地成本，主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。

4.2 前期费用管理

前期费用，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本制的重点为设计费。对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：①严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。②在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容。③在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料对工程造价的影响。 4.3工程成本管理

工程成本，主要由分包工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分包工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。

五、加强企业项目成本控制的具体措施

5.1加强成本的前期控制

一是做好投标工作。提高中标率、节约投标费开支，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行有效管控。二是中标后的价格分解。对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。三是根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

5.2加强成本的事中控制

①工、料、机费用的控制

对人工费的控制，项目部根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排。同时对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。对材料费的控制，主要是加强材料的买价控制、运费控制，材料消耗量控制，同时充分考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。对机械使用费的控制，要根据项目实际配备合理、经济的施工机械，严格机械设备利用定额和油料消耗定额，加强对机械设备的日常性管理，提高设备完好率、利用率，减少维修费用的支出，加强设备及配件的采购与管理，实现企业内部设备资源共享。

②安全事故的预防及措施

牢固树立“安全第一”的思想：建立健全安全生产规章制度，建立安全生产责任制：坚持安全生产检查制度，及时发现问题，堵塞事故漏洞：要坚持安全生产教育制度：建立安全事故处理制度：制订切实可行的安全技术措施。

③加强工程质量管理，控制质量成本

质量成本包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。在施工生产中要严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。财务人员应进行质量成本核算，建立质量成本台帐，最大限度地降低质量成本。

5.3事后的成本控制

核实项目发生的实际成本，进一步做好成本资料的归集，搞好工程项目结算。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中 ，这就需要进一步做好成本资料的归集，确保完整，及时确定工程的总成本，在此基础上要确定各项费用的结算目标，为与建设单位做经济结算奠定基础。

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论文关键词:电力施工　成本控制　管理

论文摘要:电力施工企业面临的严峻形势使其利润空间越来越小，为了保证项目获得预期的效益，施工企业成本管理成为最有效的途径。本文从现阶段电力施工企业成本管理存在的问题着手，提出了适合企业自身发展的成本管理措施，对电力施工企业的发展起到积极的作用。

2002年国家电力体制改革实施以来，“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革思路不断深化，电力行业的垂直垄断模式被打破，电力市场竞争达到了白热化阶段。电力施工企业所面临的竞争空前激烈。同时，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业的内部管理不善，使越来越多的电力施工企业举步维艰，利润空间越来越小。在当前激烈的市场竞争下，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，控制施工成本。如何能够有效控制工程施工成本就成为电力企业能否立于不败之地的根本所在。

一、电力施工企业成本管理存在的问题

电力工程成本是电力系统中进行变电站、输电线路和技术革新改造工程以及用户用电工程的生产、经营管理过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程，从项目最初的规划设计、投标、中标签约到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。但是，纵观电力施工企业的成本管理现状，普遍存在管理混乱、责任推诿、观念不强等问题。具体而言，主要包括以下几方面。

1.传统成本管理认识上的误区

受计划经济时代的影响，半个多世纪以来电力施工项目不需要进行招投标，因此，施工企业没有成本控制的概念，更加没有进行成本预测的动力，但自从国家电力体制改革以来，工程招投标制度进入了电力行业，这就需要施工企业必须做好成本预测，进行竞争报价，防止报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业失去利润空间。

目前，电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域;从内容上看，局限于施工成本;从时效上看，局限于事后成本分析。管理者较重视生产成本，而忽略成本预测以及对设计成本、技术成本和服务成本等的控制，其实，工程成本控制应该是一个全员全过程的管理，要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体不仅仅是财务人员，而应包括施工组织者和直接生产人员，财务人员仅仅是成本管理的组织者，而不是成本管理主体，若不走出这个认识上的误区，传统的成本管理就不是真正意义上的项目成本管理。

2.没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。电力企业从目标的制定、分解、到目标的组织实施、考核都与落实技术经济责任制的权、责、利密切相关，但目前，大多数的电力施工企业各部门责、权、利关系不明确统一，导致工作相互推诿，绩效考核无法实现。

3.忽视“质量、成本、工期”三者之间的辩证统一关系

在项目管理研究领域中，质量、成本、工期三者的协调关系一直是众多管理学界大师们苦心研究的课题。长期以来，企业未能充分认识到这三者的辩证统一关系，习惯于强调工期和质量，而对工程成本的影响关心不够，造成工程质量虽然有了较大的提高，工期也有所缩短，但增加了因为二者所必须付出的质量成本，经济效益不理想。

4.全员成本意识差，综合管理理念不强

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为严重。

二、电力施工企业加强成本管理的措施

电力施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及市场开发、技经、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。因此，成本管理工作应从多方协调、全员参与、全过程入手。

1.树立新的成本管理理念

施工项目从投标开始，经过施工生产到工程竣工，整个运行过程都将影响企业成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，使传统的成本管理模式向事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变;成本管理对象除生产成本外，扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、工期成本、方案设计成本、人才培养成本等。整个成本控制过程既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产领域扩展到企业的各个领域，因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

2.强化责任成本管理，建立工程成本管理责任体系

责任成本管理，就是将目标成本进行细分，纵向分解到项目经理部、各施工班组，横向分解到各职能部门，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把管理人员绩效与成本指标密切挂钩的一种方法体系。具体应包括以下几个方面:首先，工程项目经理要对整个工程项目的成本管理负责、制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系，杜绝由于不负责任造成返工、窝工等现象的发生，并对整个工程成本指标的管理负责。其次，企业各职能部门要加强对工程质量、工程进度、财务指标等进行跟踪监督，定期、不定期地组织有关人员进行抽查，并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降、工期拖延等造成的经济损失负责。第三，工程项目的技术部门要加强对施工人员的培训，指导和解决在施工过程中出现的各种疑难技术问题，要对由于施工组织不当而造成的严重影响工程进度负责，对因技术原因造成的质量和安全问题以及由此增加的各种费用负责。这样层层落实、逐级负责的成本管理制度，使项目成本管理工作做到责、权、利清晰分明、杜绝推诿扯皮，一切有章可循、有据可查，形成一个完整的成本管理责任体系。

3.寻求“质量、工期、成本”三者的动态平衡关系，找到最优平衡点

高质量的产品、最短的工期，势必花费较高的成本。如何处理质量、工期、成本的动态平衡关系，是施工项目成本管理工作中的重大难题。成本管理的目标就是正确处理三者的关系，使成本总和达到最小值。工期成本主要表现在两方面，一是项目部为保证工期而采取的措施费用，二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。质量成本则体现在因偷工减料而引起的故障成本以及应对突发事故做好的预防措施成本等。综合三者关联的各种因素，找到一个工期短、质量好、成本低的最优点，使三者处于一种动态平衡的关系中。

4.强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，统一思想认识，从项目管理人员到施工人员要进行经济教育，灌输节约意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。

三、结论

电力施工企业，对降低工程成本、改善项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。只有加强成本控制，强化成本管理、才能实现企业自身的良性循环，达到项目利益最大化的最终目标。

参考文献:

[1]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊，2009，(5):

201.

[2]王立京.浅谈电力施工企业的成本管理[J].电力标准化与技术经济，2008，(2):42.

[3]刘万文.电力企业工程成本控制研究[J].现代商业，2009，(12):

39.

[4]莫干意.浅谈电力工程项目成本控制[J].沿海企业与科技，2009，

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【关键词】石油企业；成本控制；管理

一、引言

在当前社会经济生活中，石油日益发展为推动国民经济发展的重要产业。但是，油价波动起伏严重影响着石油企业经济效益，对石油企业逐渐发展壮大产生限制。所以，当前石油企业亟待对其成本控制与管理措施展开研究。

二、加强成本控制与管理的重要意义

第一，石油企业实现健康可持续发展的必然举措即为强化成本控制与管理，保证企业良好的开采能力，开展良好的成本补偿必须进行成本控制。第二，石油企业增加利润必须通过强化成本控制与管理这一有效途径，企业成本利润提升的途径有两种，一种是既定成本下提高企业产量，另一种是既定产量下减少成本，第一种受限于企业产能，企业利润提升存在不稳定性，而第二种存在较大的空间，不仅能提升企业利润，还能为创造良好的经济效益。第三，石油企业提升市场竞争力的重要途径之一即为强化成本控制与管理，是适应市场的需要。社会经济的发展必须有能源作为支撑，原油市场不稳定性增加，由于国家不断提高开放化水平，石油企业必须和市场化需求相适应，为提高企业管理水平，必须提高经营管理能力，强化成本控制与管理。

三、石油企业加强成本控制与管理的有效措施

1.强化石油企业成本管理意识

首先企业领导必须高度重视成本管理，强化对成本管理的意识，了解其作用与价值。其次，石油企业的成本管理不仅仅是由财会部门负责，也不仅仅是财务负责人的工作，而是需要依靠项目全体员工来完成。所以，要充分调动员工对成本管理的主动性与积极性，潜移默化影响员工，让成本管理逐渐内化为自身的行为。最后，必须通过合理的奖惩与激励机制，良好地结合成本控制与员工的立意，提高其成本管理的责任感，使员工能在无形之中主动进行该项工作，进而保证提升成本管理的效率，同时提高企业利润水平。

2.实行成本控制责任制度

第一，必须抓住准确的成本控制关键点。确定有效的管理方法，将各个层面的因素逐层分解，将成本责任落实到各基础控制点和责任主体，对设计、工艺、制造等责任主体对物耗量的责任，采购、外包等部门对价格的责任进行有效强化，并精细化分成本管理。第二，对案例进行准确分析，找准问题的症结，树立典型，宣传经验，确定有效的完善方案，将成本管理的问题处理好。第三，为强硬约束成本控制，各石油企业必须构建健全的成本控制绩效考核制度。经过科学合理的奖惩机制，对各部门、员工的成本控制行为进行有效规范，结合责任分配合理制定量化数据，使成本控制与企业管理层业绩、员工薪资紧密结合在一起。

3.全面推行目标成本管理

目标成本管理的依据即为企业的预算，以企业经营发展为目标，基于成本预测、成本决策、测定目标成本等内容，有效开展目标成本的分解、控制、考核、评价等成本管理相关工作。通常来说，制定目标成本必须基于企业的整体目标，逐级分解形成基层的详细目标，这种管理方式对执行人参与和专业人员的辅助较为重视，强调将各级管理人员和所有员工的创造性与积极性激发出来。为实现目标成本管理的全面推动，石油企业必须以企业决策层为主体，预算委员会担任各个职能部门的负责人，经过深入探究与考察，确定各个责任中心的目标。通过合理分解目标，石油企业必须有效结合横向分解与纵向分解，尤其是要重视，要严格按照量力而行的原则分解目标成本，在对客观因素不产生影响的情况下将成本控制的任务下达各单位，企业一味追求利润最大化和价值最大化目标相互排斥，因而会产生不良的发展后果。

4.创新企业成本控制与管理方法

面对市场竞争日益加剧，石油企业应当通过提升自身技术实力与创新能力，进而实现最终发展。第一，石油企业进行成本控制与管理时，应更新管理方式，引进先进生产技术，减少能源消耗，进而有效减少成本。第二，石油企业进行成本控制与管理时，必须以质量成本作为控制的主要目标，从精益生产到批量采购到库存计划等一系列环节实现该目标。第三，利用系统的广泛普及，提高成本控制管理信息化水平，促进其和企业各项系统的有机结合，实现成本预算与产品同时发展的目标。并且针对企业生产、销售及供给等方面，使企业成本减少，为企业利率的提升做出贡献，进而良好地改善企业整体盈利水平。

四、结语

综上所述，石油企业提高自身竞争实力，创造良好的经济效益，推动可持续发展的一个重要途径即为成本控制与管理。所以，石油企业应当通过良好的对策，逐步提升企业成本控制管理的水平，最终实现减少企业成本的目标。

参考文献：

[1]曹斌. 论石油企业加强成本管理的意义和必要性[J]. 财经界（学术版），2012，11：61.

[2]姚光军，王瑞丽. 石油企业成本控制管理研究[J]. 河南科技，2013，06：224-225.

[3]王英华，武义双. 探究石油企业成本控制管理[J]. 财经界（学术版），2013，19：74+91.

篇14

关键词 医院成本控制管理

市场经济下医院搞好成本控制对提高医院的经营管理水平、经济效益和社会效益都具有重要的意义,成本管理的好坏决定着医院的生存和发展。在市场经济条件下,医院要想参与到医疗服务这个特殊的市场中去竞争,以尽可能少的投入取得尽可能多的社会效益和经济效益,就必须全面推行成本核算。

内蒙古包头市第四医院是包头市的一家三级乙等综合性医院,设置床位600多张,全年业务收入9125.83万元,医疗成本支出8214.21万,可见成本在业务收入中的比例占相当大的一部分,多年来我院一直致力于医院经济效益和社会效益的双增长,经济增长的同时严格执行成本控制管理,将成本控制目标下放到科室,建立科室责任制。笔者在医院长期从事财会工作,根据多年的实践与体会,现针对医院成本核算和管理的现状,就医院的成本核算和管理进行探讨,以进一步完善医院成本管理和核算,提高医院的经济、社会效益。

一、医院成本核算的内容及特点

(一)医院成本核算的内容

医院成本核算是通过记帐、算帐等财务管理手段,对医院的各项消耗与成果进行分析、对比和考核。医院成本核算的内容,归结起来主要有三个方面:第一、核算医院经营成本的数量,对经营所耗费的资金量进行核算;第二、核算医院经营成本的范围。通过核算,可以弄清楚哪些成本属于正常范围、哪些支出是不合理,从而进行控制;第三、核算医院经营成本的构成。即对经营中所发生的各种费用在成本所占的比重进行分析并同其它先进的医院进行比较,找出成本耗费上的差距加以改进。

(二)医院成本核算的特点

1.医院成本核算重技术含量的高低

医院的成本控制不是单纯的经济活动,而是将经济活动同技术含量相结合、技术含量寓于经济活动中,重视技术含量的高低能促进经济效益的提高,可以降低诊疗服务成本。

2.医院成本核算是综合目标管理

医院要全面推行成本核算,做好成本控制,必须制定合理的综合目标责任制方案,将个人的经济效益同医院整体的经济效益结合起来,才能更好地激励职工的工作热情、促进经济效益的提高并最大限度地降低服务成本。

二、医院实施成本控制的必要性

从成本意义上说,成本核算是一项综合性的经济指标,可以直接或间接地反映医院各方面的工作业绩。通过成本核算,可为医院领导提供真实的费用开支依据,为单位正确确定内部各部门的预算指标奠定基础。通过成本核算还可监督医院各项开支的合理性、合法性和有效性,以达到优化支出结构、减少损失浪费的目的。

(一)成本控制是探求医院优质低耗管理模式的需要

这几年卫生系统在如何控制药价虚高、降低药价方面没少下功夫,然而“看病贵”的问题还是没有得到满意的解决。要缓解“看病贵”,必须从降低医院运行成本做起,以提高管理动作水平,开源节流。这也就对医院的经营管理者提出了新的课题和挑战。

(二)成本控制是寻求医疗机构生存经营之道的发展需要

随着改革的深化、财政补助水平的相对下降,政府为了加强医疗保险管理,己从多方面采取措施对医院费用加大控制力度,医院不可能再像医改前那样靠搞检查、多用药等来增加收入了。从药品加成收入方面看,建立医药分开核算、分别管理的制度,调整药品价格、控制药品费比例等改革力度的不断加大,“以药养医”的现象将得到有效遏制。面对上述的新情况、新问题,医院在解决今后的经营管理问题上应该把立足点放在挖掘内部潜力、优化内部资源结构、强化成本管理上,才能适应新的发展需要。

(三)成本控制是医院迫于形势的现实选择的需要

医院经济一方面要依靠市场实现收支平衡,但与此同时医疗费用急剧增长、社会经济的实际支付能力又制约着医院的收入,医院依靠大幅度增加收入来支撑收支平衡的路子必将越走越窄,现实迫使医院的经营者们不得不把维持收支平衡的重点转向医院自身的成本控制,成本控制在医院经营管理中的位置将因此而越来越突出、越来越紧迫。形势的发展决定医院经济管理必须以成本控制为主,以提高经济效益。

(四)成本控制是调动医院人员积极性的需要

通过成本控制管理,经过成本、收入和效益的核算分析和按劳计酬可以把医疗服务的技术管理和经济管理结合起来,使医疗服务质量通过经济效益而量化、成本责任单元的利益与成本降低挂钩、利润单元的利益与医疗质量和经济效益挂钩、劳务价值与分配挂钩,明确各核算单元和个人的权利、责任和义务,增强员工自我约束机制和参与管理的自觉性,激励和调动员工的积极性。

三、强化医院成本控制管理的有效途径

现阶段,医院正面临着前所未有的改革压力。如何强化医院的成本控制管理,是医院管理面临的严峻挑战。我认为,要做好医院的成本控制工作,有以下几条途径:

(一)重视全面预算管理,建立健全成本核算基础管理体制

编制预算的过程是医院规划事业发展的过程、是调整资源配置的过程。预算要求数据十分准确,且对每一个具体项目都有明确的预算,具有较强的可操作性。建立健全成本核算基础管理制度包括三方面:建立健全定额管理制度、健全财产登记盘存制度、建立健全原始记录。

(二)提高会计人员素质,加强人力资源管理,深化人事制度改革

会计人员既是医院钱、财、物的管理者又是会计信息的提供者。提高财务人员的素质是搞好财务管理的重要因素。财务人员要热爱本职工作,在工作中要树立良好的职业品质、严谨的工作作风,严守劳动纪律,努力提高劳动效率和劳动质量。财务人员还应有高度的责任心和崇高的使命感,要以会计法规为后盾,强化法制观念,保证所提供的会计信息合法、准确、及时、完整。另外,医院应建立双向选择用人机制,要从根本上克服人浮于事的现象,努力提高医护人员的劳动生产率。

(三)医院各级领导和员工要更新观念,加强成本控制意识,树立新型的成本控制观念

推行成本控制是一项涉及面广、综合性强的系统工作,需要各部门分工协作、全体人员共同配合。因此要加强广大干部职工的宣传教育工作,培养他们的成本意识、把成本确定的目标变为职工的自学行动。实行成本管理与医院的分配制度相结合,将降低成本与职工利益挂钩,这种内在的激励机制对医疗质量和工作效率的提高更具保障和促进作用,能有效地降低成本,能为顺利推行成本控制做好思想准备。

(四)改善会计核算手段,加强医院计算机网络建设

信息技术和网络时代的发展要求医院运用现代计算机网络来实现成本核算管理的网络化、信息化、科学化,计算机网络化是对医院进行科学化管理与成本控制的重要前提。必须要加快网络信息管理系统建设步伐,建立以医疗为主的信息数据采集、传输、储存信息系统,提高信息网络对成本管理和质量的控制能力,利用信息化手段实现财务与业务一体化,以达到物流、资金流、信息流有效地集成和分享,从而实现财务的集中管理,使成本核算管理质量和效率得到大幅提高。

(五)要处理好各方面的关系

医院实行全成本核算成本控制方法要处理好以下几方面的关系:处理好医院利益和患者利益的关系;处理好医疗服务质量和成本控制的关系;处理好临床医技科室和行政后勤部门的关系;处理好成本控制和成本核算的关系。使之做到相互监督、相互制约、相互配合、相互支持。

通过全面、有效、科学的成本核算和成本控制,有目标地大幅度降低医院经营的耗费,促使医院真正将利润作为其运行水平的基本经济衡量指标,最终实现经营成本的全面降低,最大限度地拓展医院的盈利空间,增强发展后劲,从而推动医院整体经济实力的不断增长,以在日趋激烈的行业竞争中更好地生存和发展。

总之,在市场经济的大环境下,医院要实现自身生存发展,一方面必须要充分挖掘潜力、拓宽医疗市场、创出医院特色;另一方面要做好成本控制,在保证医疗质量的前提下最大限度的降低医疗服务成本,从而取得医院经济效益和社会效益的双丰收。

参考文献:

[1]赵宜珍,周瑞,李春.医院财务管理研究与实践.北京:中国财政经济出版社.2008.

[2]潘文珍,王路.关于医院成本核算的思考.中小企业管理与科技(下旬刊).2009(1).

[3]陈晓玲.浅谈医院开展全成本核算的重要性.现代经济.2008(7).

[4]江晶.医院成本核算工作存在的问题及完善措施.现代医药卫生.2008(24).