银行网点发展趋势精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇银行网点发展趋势，期待它们能激发您的灵感。

篇1

银行渠道未来怎么发展的确值得思考。首先看物理网点的发展趋势。到2013年年中为止，全国已有3322家银行，营业网点超过21万个。五大国有银行的营业网点有6.6万个左右，占其中的三分之一。这么多银行网点，未来将打破网点营业服务模式固定、同质的模式，将会根据网点所处区域，结合网点本身的市场定位和服务特点，对客户加以区分，提供更多样、更有层次的服务。例如，中高端客户集中的网点，会由“业务处理型”转向“营销服务型”，进而发展为“展示体验型”；中低端客户集中的网点，将从单纯金融服务转向综合服务，兼供资讯、生活、商务等综合内容；便民网点则向自助银行模式转变，社区服务站、金融服务亭、商贸金融服务区等形式将成为银行渠道向外延伸的新方式。

未来金融渠道随着技术的发展，会更加智能化、集约化。金融机具的功能、智能提升，一些服务集成类自助设备将代替部分人工柜面，客户可自助办理。并且，大数据服务模式推动现场业务需求向非现场业务模式转移。VTM（远程柜员终端）、多媒体中心、在线客服、业务集中处理中心等新服务渠道，使金融渠道集约化趋势更明显。金融服务如此方便快捷，渗透到个人日常生活中，金融服务的渠道重心也由此从物理网点向“线上线下”结合、“营业网点+自助银行”组合转变。银行人员“走出去”服务、“上门”营销将成为常态，很快以个人客户为主体、家庭为单位的金融服务模式将要出现。

银行为了应对巨变时代的竞争，打好渠道保卫战应提升至其发展战略的高度。在渠道建设中，先要把目标设好。围绕目标的设立，需要关注几个重要方面。

一是渠道“硬件”。包括营业物理网点布局的调配，能否使渠道服务能力与市场资源需求相匹配。自助银行的建设情况，能否形成“核心网点+自助银行”的组合式覆盖，推动区域内渠道服务模式转型。网点功能分区的设置能否优化服务流程，提高网点服务品质和效率。

二是渠道“软件”。对各物理网点的客户结构与服务特点的分析情况，是否有助于提高网点客户识别、引导分流和营销服务水平。对“大堂制胜”的现场管理理念的认识，对营销服务人员与业务处理人员的配备，对网点人员业务技能的培训，对绩效考核机制的制订，对运营管理制度的优化等，这些条件能否得到满足是渠道软件建设成功的关键。

篇2

关键词 营业网点 经营转型 思考

近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。

一、网点转型中存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差

存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。

（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差

不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。

（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

（四）优化网点考核体系

篇3

摘 要 客户基础是银行发展的根基，各家银行都在加大力度营销拓展客户，尤其是对公客户的竞争异常激烈。本文认为要加快对公客户发展，核心是建立以客户为中心的流程银行管理模式，针对不同类型的客户明确管理职责划分、激励约束机制、营销服务方式和渠道产品运用。

关键词 对公业务 客户基础 银行发展

在建总行2011年夏季工作座谈会上，董事长、行长、监事长都将客户基础薄弱作为经营管理中的突出问题进行了强调，认为当前的客户基础难以支撑对公业务的持续快速发展，难以巩固建行行业第二的市场地位。

要改变对公客户基础薄弱的现状，夯实和壮大对公客户群体，提升当前和长远的市场竞争力与价值创造力，核心是要建立以客户为中心的流程银行管理模式，针对不同类型的客户明确管理职责划分、激励约束机制、营销服务方式和渠道产品运用。

根据对公客户的特点和需求，结合银行经营的现状和趋势，本文将对公客户分为四大类（特大型、大型和中型信贷客户，中小型、小型和微小型信贷客户，大额无贷客户，小额无贷客户），并从职责划分、激励约束、服务策略、产品运用和渠道选择五个方面阐述银行如何拓展与维护不同类型的客户。

一、健全体制，理顺流程

客户管理体制是客户经营的基础，只有责、权、利划分清晰，才能为客户的拓展维护奠定根基、开辟通道。目前亟待规范的是大额无贷户的管理职责，鉴于大额无贷户对存款的贡献较为可观，在结算和投行等产品方面大有可为，是信贷及相关业务的潜力军，建议按客户属性明确由公司、机构和国际等对公业务部门主管，会计结算部门仅负责小额无贷户的管理。

健全体制另一个很重要的方面是建立以客户为中心的业务办理流程，简化繁琐和不必要的环节，提供高效优质的服务，改善客户体验，涉及银行经营管理体系的各个流程和环节。

二、完善机制，有效激励

激励约束机制是指挥棒，是实现客户拓展目标和服务策略的助推器。建议从以下三个方面完善对公客户的激励考核机制：第一，加大对客户的激励考核力度，继续增加客户在资源配置和绩效考核中所占的比重。第二，对规模越大、发展越成熟的客户，激励考核主要与客户的价值贡献挂钩，同时兼顾产品覆盖和发展潜力；对规模较小、处于发展期的客户，激励考核主要与客户的产品覆盖和发展潜力挂钩，同时兼顾价值创造。第三，建立对客户激励考核政策的检查通报制度，避免相关政策在传导过程中出现歪曲或偏差，使基层机构充分认识客户基础的重要性，准确理解管理意图，确保激励考核机制有效运转、落实到位。

三、分类服务，保质保效

不同类型的客户有其各自的特点和需求。银行既要为客户提供优质高效的服务，又要考虑成本投入、产出效率和可持续发展，因而需要对不同类型的客户采取差异化、有针对性的服务策略，分为以下几个方面：

对特大型、大型和中型信贷客户采取“一户一策”的服务方式。为每个大中型客户量身定制符合其需求、包括多种产品的一揽子金融服务方案，提高客户的满意度、产品覆盖度和综合贡献度。

对中小型、小型和微小型信贷客户采取批量发展的服务方式。为产业集群、经济园区、集贸市场和龙头企业的上下游企业提供批量化链条式的服务，提高服务效率。

对大额无贷户采取挖潜关注的服务方式。关注客户的业务特点和资金流向，挖掘客户发展潜力，着力提高大额无贷户的产品覆盖和价值贡献。

对小额无贷户采取培育发展的服务方式。了解客户的经营状况和金融需求，为客户提供适宜的产品和理财建议，培育客户成长壮大，提升产品覆盖和发展潜力。

四、优选产品，实现双赢

产品是银行营销维护客户的手段和工具，“工欲善其事，必先利其器”，只有拥有具有竞争力又能实现双赢的产品，才能永远留住客户并持续创造价值。因而产品的设计、创新和运用尤为重要。

对四大类对公客户的产品运用主要考虑以下三个方面：第一，在市场竞争越发充分，利差不断缩小，利率市场化渐行渐近的形势下，银行要优先发展低资本消耗和高投资回报的产品。因而除了存款和结算两项基础产品外，对大中型、小型信贷客户以及大额无贷户都应安排投资银行、供应链融资等作为重点发展产品。这类产品是既能降低银行资本消耗，又能提高客户收益的双赢产品。第二，应充分利用优质对公客户资源，积极拓展公私联动类产品，如工资、企业年金、联名卡、公务卡等。这类产品对银行而言能扩大客户群、增加收入、提高产品覆盖；对客户而言能方便员工、降低财务成本，双方受益。第三，应大力营销电子银行，占领未来发展的制高点，对各类对公客户都安排现金管理或企业网银作为重点发展产品。对客户而言，电子银行方便快捷并且能节约大量财务成本；对银行而言，电子银行不仅节约投入、提高效率，而且大大延伸了银行业务的触角和外延，是真正的双赢和发展趋势。

五、组合渠道，提升效率

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【关键词】邮政储蓄银行 个人金融服务 现状 对策

在我国邮政储蓄银行的发展过程中，必须要充分发挥其自身的个人金融服务的优势，在竞争激烈的市场中占据比较大的优势和特色，充分利用这一点大力发展我国邮政储蓄银行的个人金融服务业务体系，提升其自身的经济效益和竞争力。而如何构建和发展，正是当前我国邮政储蓄银行在发展道路中迫切解决的问题。

一、邮政储蓄银行发展个人金融服务现状

随着我国邮政储蓄银行的规模不断扩大，银行内部控制相关制度的不断完善，我国金融领域的改革步伐不断加快，在邮政储蓄银行中开展个人金融服务是在当前激烈竞争中想要获得胜利的必然选择。首先，邮政储蓄银行先后开办了整存整取定期储蓄、存本取息定期储蓄、定活两便、活期储蓄、零存整取定期储蓄、整存零取定期储蓄、通知存款储蓄等相关的储蓄业务。近些年的储蓄规模不断扩大，呈迅速增长的趋势，并且逐渐成为了银行储蓄当中的重要角色。其次，在个人业务上也获得了很好的发展，2005年邮政储蓄转变自身的开办业务，办理小额的抵押贷款相关业务，逐渐成为了商业银行中的一员。最后，邮政储蓄银行已经开办了邮政汇兑、保险、代收代付、发行和兑付国债、销售基金和托管等多项中间业务，并且在努力开展网上汇款、电子汇款等相关的金融业务。

二、邮政储蓄银行发展个人金融服务中存在的问题

（一）当前金融产品技术含量较低

总的来说，邮储的个人金融服务业务主要可以分为两方面，一方面是高技术含量、高层次的服务业务，另一方面就是简单操作、低层次的服务业务。低层次的服务业务具有劳动相对密集、获取利益的能力相对较弱等特征，高层次的服务业务具有获取利益能力强和技术相对比较密集的特点。目前邮储的代收、代付以及业务都是简单操作型的。但是目前国内其他的商业银行都已经在开发技术含量高、高层次的个人金融服务业务，虽然是未来的发展趋势，但是邮储当前的状况明显不适应这样的趋势。

（二）未形成完整的规模和品牌

随着我国社会经济的快速发展，邮政储蓄银行虽然获得了发展，但是与同行业的其他商业银行相比还具有一定的差距，并且未形成完整的规模和品牌。根据相关的数据统计，发展个人金融服务业务比较好的地区的收入比重可以占总收入的百分之二十以上，而发展相比较较差的地区收入比重还不到百分之一，这中间的差距是很明显的。这与未形成完整的规模和品牌有较大的关系。

（三）服务质量不高，缺乏创新能力

当前我国的个人金融服务业务领域之间的竞争主要体现在服务和网点两个方面。虽然邮政储蓄银行在网店上具有较强的优势，但是在服务上还是明显体现出不足。主要体现在一方面业务人员的素质较低、学历不高、没有专业的专业水平；另一方面，行政色彩相对较浓，服务质量不高。并且这些在一定的程度上阻碍了其创新能力的发展，导致邮储很难在行业中树立良好的形象。

三、邮政储蓄银行发展个人金融服务的相应对策

（一）对市场进行细分，明确自身的定位

在邮政储蓄银行发展个人金融服务的过程中，一定要明确优先发展的战略和个人金融服务业务在市场当中的主导地位，这过程最关键的就是要对市场进行细分。邮政储蓄银行大部分的网点都在农村，因此，应该重点发展中小城市中的市场和农村中的市场，密切中时农村个人客户的真正需求，特别是劳务输出的农民工需求，应该抢占商机，占领农村中最重要的市场，并且能够发挥自身的亲民特性，通过低成本、高标准等相关服务手段满足客户的需求，实现利益的最大化。

（二）努力拓展多项业务和品牌

第一，邮政银行应该充分发挥自身的优势，开拓支付保险金融业务的市场，重点发展其他类的相关中间业务。在条件允许的基础上，有效实现系统联网通用业务，将客户的资源能够达到共享的目的，拓展类相关的中间业务。第二，邮政储蓄银行应该充分发挥自身的优势，开发相关自身特色的产品，例如：绿卡集邮、自动缴付、信件通知等，以“邮政+金融”的形式拓展邮政储蓄银行的特色产品。第三，邮政储蓄银行在与其他商业银行进行激烈竞争的过程可能会有效实现合作的现实需求。对此，邮政储蓄银行可以利用这点优势，与其他商业银行进行长期的委托业务。第四，应该根据市场的发展原则，邮政储蓄银行应该制定相应的发展战略措施，以社区为中心，开展个人金融服务业务，努力实现双赢的最终结果。

（三）优化服务质量，创新服务理念

邮政储蓄银行应该将高效、优质、满意作为服务目标，优化服务质量，提升服务水平，在不断的探索中创新邮政储蓄银行的服务李妮娜，完善产品的售后服务，建立方便快捷的业务处理程序。

综上所述，邮政储蓄银行以其自身的巨大优势和后天的不断努力，在开展个人金融服务业务的同时还建立了个人金融服务业体系的框架。虽然在这过程中存在这一些问题，但是通过对市场进行细分，明确自身的定位，努力拓展多项业务和品牌，优化服务质量，创新服务理念等对策不断提升自身的竞争实力，在众多竞争者中独占鳌头。

参考文献：

[1]高曙东.邮储行金融服务外包的策略与实践――专访中国邮政储蓄银行科技发展部总经理刘玉成[J].中国金融电脑，2015.

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关键词：城市商业银行；异地经营；战略定位

一、城市商业银行的发展历程

伴随我国经济的飞速发展，经济增长与金融改革滞后的矛盾日益明显，尤其是中小企业无法从体制内获取金融资源，这时，主要为地方经济和中小企业服务的城市信用社应运而生，并进一步发展成为城市商业银行。进入21世纪，伴随资金实力的不断壮大，城市商业银行开始出现区域联合的发展趋势。

城市商业银行的改革基本围绕资本扩充和业务扩张进行,大批城市商业银行进行变革,寻求新的融资渠道,掀起了银行业上市的第三次浪潮，借此便拥有持续性的资本金补充通道，城市商业银行不仅在资本来源上日益突出“去区域化”,在业务上也呈现“去区域化”现象。走向全国,正成为众多城市商业银行新的发展定位,抛弃“区域化”银行的传统定位,积极跨区域发展业务，重塑全国性银行新形象。

二、城市商业银行发展面临的形势

（一）跨区经营的跨度过大。随着国家政策逐渐变得宽松,少数城市商业银行想“一步到位”成为全国性的商行，第一步便直接跨出本省或本经济区域，管理半径跨越大过大,对其现有的科技支撑、风险管控能力构成严峻的挑战。

（二）盲目追求大客户。城市商业银行的市场定位本是服务中小企业和市民,但异地分行设立之后，受网点因素制约,零售业务和小企业的业务短时间内难以起步,出于利润压力,盲目追求大客户,出现风险积聚的现象。

（三）网点优势的丧失。城市商业银行是由城市信用社组建而来的，其最大的一个优势就是同一城市的网点众多。但是在异地，城市商业银行网点通常仅有一两个，网点劣势不利于其进行基本的存贷款和中间业务。

（四）“市民银行”优势丧失。作为“市民银行”的城市商业银行在本地拥有巨大的人气和人脉,但是跨区域之后，城市商业银行的这种支持不复存在。

（五）信息优势的丧失。在本地，城市商业银行既可通过正规的渠道，查看企业财务报表来了解企业的经营状况，又可通过非正规渠道，实地观察企业的经营状况，“近水楼台先得月”之信息优势在异地不复存在。

三、对城市商业银行的发展建议

（一）城市商业银行的初级战略定位

按照SWOT方法，充分发挥城市商业银行的地缘优势和快速决策能力，扬长避短，建立其核心发展战略，在市场定位上应侧重于以地方经济为依托，定位为为中小企业服务、为社区发展服务、重点发展个人零售业务等。

1.定位于为地方经济服务。城市商业银行要保持历史上形成的独特地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切等优势，只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能进一步在地方经济的快速发展和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围。

2.定位于为中小企业服务。中小企业由于经营规模小、抵御市场风险的能力较弱、发展前景不确定性突出等原因，很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力，大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。

3.对产品的最优选择。跨区域经营的异地分支机构，在建立初期由于网点数量不多，所以在产品选择上，首先要考虑与网点相关性较小的产品，其次通过网上银行、电话银行等全天电子化业务渠道，配套提供资金结算等金融服务。

4.流程的调整或重塑。城市商业银行业务流程本地色彩浓厚，跨区域经营后，业务流程面临诸多的调整，例如贷款、信用卡申请资料的传递和保管、重要空白凭证的领用和管理、贷款的审批权限和风险控制的方法，以及银行卡的跨行转接是采取总-分模式，还是采取总-总模式等，都需要进行重新的设计和决策。

（二）城市商业银行的高级战略定位

1.风险防范体系科学搭建

首先，完善公司治理结构。从组织架构上理清各机构的职能，将监管层与执行层的功能进行区分，以确保监管者的独立性和客观性。系统化和规范化内部审计方法。其次，制定明确的中长期信息科技发展规划，逐步完善内部审计操作系统和信息科技系统，构建先进的信息科技平台，实现从管理层到操作层面、由一线业务部门到后台职能部门的全方位风险管理。再次，加强内部人力资源培训的配套，因为高效的信息系统、有效的风险管理体制，需要高素质的人才来执行。

2.系统搭建与运行调试

城市商业银行的综合业务系统的架构原来是两级结构，中间环节少、决策链条短。跨区域经营后，不可避免地要增加一个“分行”的系统层次，一方面要将综合业务系统进行全面调整，变两级的业务处理架构为三级架构，另一方面从业务受理、业务授权等方面进行重新设计，同时调试异地分支机构系统的主机设备、前置终端、通讯网络等。

3.差异化的竞争战略

差异化竞争的重点和关键是塑造特色产品和服务，为客户创造价值，从而建立起相对于竞争对手的产品差异化优势。要坚持特色化战略定位，创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务，特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，来寻求不同于别人的金融服务之道。

参考文献：

[1]戴芸.圈地的风险与盲区[J].中国商界,2009，(9).