银行网点发展趋势精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇银行网点发展趋势，期待它们能激发您的灵感。

篇1

银行渠道未来怎么发展的确值得思考。首先看物理网点的发展趋势。到2013年年中为止，全国已有3322家银行，营业网点超过21万个。五大国有银行的营业网点有6.6万个左右，占其中的三分之一。这么多银行网点，未来将打破网点营业服务模式固定、同质的模式，将会根据网点所处区域，结合网点本身的市场定位和服务特点，对客户加以区分，提供更多样、更有层次的服务。例如，中高端客户集中的网点，会由“业务处理型”转向“营销服务型”，进而发展为“展示体验型”；中低端客户集中的网点，将从单纯金融服务转向综合服务，兼供资讯、生活、商务等综合内容；便民网点则向自助银行模式转变，社区服务站、金融服务亭、商贸金融服务区等形式将成为银行渠道向外延伸的新方式。

未来金融渠道随着技术的发展，会更加智能化、集约化。金融机具的功能、智能提升，一些服务集成类自助设备将代替部分人工柜面，客户可自助办理。并且，大数据服务模式推动现场业务需求向非现场业务模式转移。VTM（远程柜员终端）、多媒体中心、在线客服、业务集中处理中心等新服务渠道，使金融渠道集约化趋势更明显。金融服务如此方便快捷，渗透到个人日常生活中，金融服务的渠道重心也由此从物理网点向“线上线下”结合、“营业网点+自助银行”组合转变。银行人员“走出去”服务、“上门”营销将成为常态，很快以个人客户为主体、家庭为单位的金融服务模式将要出现。

银行为了应对巨变时代的竞争，打好渠道保卫战应提升至其发展战略的高度。在渠道建设中，先要把目标设好。围绕目标的设立，需要关注几个重要方面。

一是渠道“硬件”。包括营业物理网点布局的调配，能否使渠道服务能力与市场资源需求相匹配。自助银行的建设情况，能否形成“核心网点+自助银行”的组合式覆盖，推动区域内渠道服务模式转型。网点功能分区的设置能否优化服务流程，提高网点服务品质和效率。

二是渠道“软件”。对各物理网点的客户结构与服务特点的分析情况，是否有助于提高网点客户识别、引导分流和营销服务水平。对“大堂制胜”的现场管理理念的认识，对营销服务人员与业务处理人员的配备，对网点人员业务技能的培训，对绩效考核机制的制订，对运营管理制度的优化等，这些条件能否得到满足是渠道软件建设成功的关键。

篇2

关键词 营业网点 经营转型 思考

近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。

一、网点转型中存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差

存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。

（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差

不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。

（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

（四）优化网点考核体系

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摘 要 客户基础是银行发展的根基，各家银行都在加大力度营销拓展客户，尤其是对公客户的竞争异常激烈。本文认为要加快对公客户发展，核心是建立以客户为中心的流程银行管理模式，针对不同类型的客户明确管理职责划分、激励约束机制、营销服务方式和渠道产品运用。

关键词 对公业务 客户基础 银行发展

在建总行2011年夏季工作座谈会上，董事长、行长、监事长都将客户基础薄弱作为经营管理中的突出问题进行了强调，认为当前的客户基础难以支撑对公业务的持续快速发展，难以巩固建行行业第二的市场地位。

要改变对公客户基础薄弱的现状，夯实和壮大对公客户群体，提升当前和长远的市场竞争力与价值创造力，核心是要建立以客户为中心的流程银行管理模式，针对不同类型的客户明确管理职责划分、激励约束机制、营销服务方式和渠道产品运用。

根据对公客户的特点和需求，结合银行经营的现状和趋势，本文将对公客户分为四大类（特大型、大型和中型信贷客户，中小型、小型和微小型信贷客户，大额无贷客户，小额无贷客户），并从职责划分、激励约束、服务策略、产品运用和渠道选择五个方面阐述银行如何拓展与维护不同类型的客户。

一、健全体制，理顺流程

客户管理体制是客户经营的基础，只有责、权、利划分清晰，才能为客户的拓展维护奠定根基、开辟通道。目前亟待规范的是大额无贷户的管理职责，鉴于大额无贷户对存款的贡献较为可观，在结算和投行等产品方面大有可为，是信贷及相关业务的潜力军，建议按客户属性明确由公司、机构和国际等对公业务部门主管，会计结算部门仅负责小额无贷户的管理。

健全体制另一个很重要的方面是建立以客户为中心的业务办理流程，简化繁琐和不必要的环节，提供高效优质的服务，改善客户体验，涉及银行经营管理体系的各个流程和环节。

二、完善机制，有效激励

激励约束机制是指挥棒，是实现客户拓展目标和服务策略的助推器。建议从以下三个方面完善对公客户的激励考核机制：第一，加大对客户的激励考核力度，继续增加客户在资源配置和绩效考核中所占的比重。第二，对规模越大、发展越成熟的客户，激励考核主要与客户的价值贡献挂钩，同时兼顾产品覆盖和发展潜力；对规模较小、处于发展期的客户，激励考核主要与客户的产品覆盖和发展潜力挂钩，同时兼顾价值创造。第三，建立对客户激励考核政策的检查通报制度，避免相关政策在传导过程中出现歪曲或偏差，使基层机构充分认识客户基础的重要性，准确理解管理意图，确保激励考核机制有效运转、落实到位。

三、分类服务，保质保效

不同类型的客户有其各自的特点和需求。银行既要为客户提供优质高效的服务，又要考虑成本投入、产出效率和可持续发展，因而需要对不同类型的客户采取差异化、有针对性的服务策略，分为以下几个方面：

对特大型、大型和中型信贷客户采取“一户一策”的服务方式。为每个大中型客户量身定制符合其需求、包括多种产品的一揽子金融服务方案，提高客户的满意度、产品覆盖度和综合贡献度。

对中小型、小型和微小型信贷客户采取批量发展的服务方式。为产业集群、经济园区、集贸市场和龙头企业的上下游企业提供批量化链条式的服务，提高服务效率。

对大额无贷户采取挖潜关注的服务方式。关注客户的业务特点和资金流向，挖掘客户发展潜力，着力提高大额无贷户的产品覆盖和价值贡献。

对小额无贷户采取培育发展的服务方式。了解客户的经营状况和金融需求，为客户提供适宜的产品和理财建议，培育客户成长壮大，提升产品覆盖和发展潜力。

四、优选产品，实现双赢

产品是银行营销维护客户的手段和工具，“工欲善其事，必先利其器”，只有拥有具有竞争力又能实现双赢的产品，才能永远留住客户并持续创造价值。因而产品的设计、创新和运用尤为重要。

对四大类对公客户的产品运用主要考虑以下三个方面：第一，在市场竞争越发充分，利差不断缩小，利率市场化渐行渐近的形势下，银行要优先发展低资本消耗和高投资回报的产品。因而除了存款和结算两项基础产品外，对大中型、小型信贷客户以及大额无贷户都应安排投资银行、供应链融资等作为重点发展产品。这类产品是既能降低银行资本消耗，又能提高客户收益的双赢产品。第二，应充分利用优质对公客户资源，积极拓展公私联动类产品，如工资、企业年金、联名卡、公务卡等。这类产品对银行而言能扩大客户群、增加收入、提高产品覆盖；对客户而言能方便员工、降低财务成本，双方受益。第三，应大力营销电子银行，占领未来发展的制高点，对各类对公客户都安排现金管理或企业网银作为重点发展产品。对客户而言，电子银行方便快捷并且能节约大量财务成本；对银行而言，电子银行不仅节约投入、提高效率，而且大大延伸了银行业务的触角和外延，是真正的双赢和发展趋势。

五、组合渠道，提升效率

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【关键词】邮政储蓄银行 个人金融服务 现状 对策

在我国邮政储蓄银行的发展过程中，必须要充分发挥其自身的个人金融服务的优势，在竞争激烈的市场中占据比较大的优势和特色，充分利用这一点大力发展我国邮政储蓄银行的个人金融服务业务体系，提升其自身的经济效益和竞争力。而如何构建和发展，正是当前我国邮政储蓄银行在发展道路中迫切解决的问题。

一、邮政储蓄银行发展个人金融服务现状

随着我国邮政储蓄银行的规模不断扩大，银行内部控制相关制度的不断完善，我国金融领域的改革步伐不断加快，在邮政储蓄银行中开展个人金融服务是在当前激烈竞争中想要获得胜利的必然选择。首先，邮政储蓄银行先后开办了整存整取定期储蓄、存本取息定期储蓄、定活两便、活期储蓄、零存整取定期储蓄、整存零取定期储蓄、通知存款储蓄等相关的储蓄业务。近些年的储蓄规模不断扩大，呈迅速增长的趋势，并且逐渐成为了银行储蓄当中的重要角色。其次，在个人业务上也获得了很好的发展，2005年邮政储蓄转变自身的开办业务，办理小额的抵押贷款相关业务，逐渐成为了商业银行中的一员。最后，邮政储蓄银行已经开办了邮政汇兑、保险、代收代付、发行和兑付国债、销售基金和托管等多项中间业务，并且在努力开展网上汇款、电子汇款等相关的金融业务。

二、邮政储蓄银行发展个人金融服务中存在的问题

（一）当前金融产品技术含量较低

总的来说，邮储的个人金融服务业务主要可以分为两方面，一方面是高技术含量、高层次的服务业务，另一方面就是简单操作、低层次的服务业务。低层次的服务业务具有劳动相对密集、获取利益的能力相对较弱等特征，高层次的服务业务具有获取利益能力强和技术相对比较密集的特点。目前邮储的代收、代付以及业务都是简单操作型的。但是目前国内其他的商业银行都已经在开发技术含量高、高层次的个人金融服务业务，虽然是未来的发展趋势，但是邮储当前的状况明显不适应这样的趋势。

（二）未形成完整的规模和品牌

随着我国社会经济的快速发展，邮政储蓄银行虽然获得了发展，但是与同行业的其他商业银行相比还具有一定的差距，并且未形成完整的规模和品牌。根据相关的数据统计，发展个人金融服务业务比较好的地区的收入比重可以占总收入的百分之二十以上，而发展相比较较差的地区收入比重还不到百分之一，这中间的差距是很明显的。这与未形成完整的规模和品牌有较大的关系。

（三）服务质量不高，缺乏创新能力

当前我国的个人金融服务业务领域之间的竞争主要体现在服务和网点两个方面。虽然邮政储蓄银行在网店上具有较强的优势，但是在服务上还是明显体现出不足。主要体现在一方面业务人员的素质较低、学历不高、没有专业的专业水平；另一方面，行政色彩相对较浓，服务质量不高。并且这些在一定的程度上阻碍了其创新能力的发展，导致邮储很难在行业中树立良好的形象。

三、邮政储蓄银行发展个人金融服务的相应对策

（一）对市场进行细分，明确自身的定位

在邮政储蓄银行发展个人金融服务的过程中，一定要明确优先发展的战略和个人金融服务业务在市场当中的主导地位，这过程最关键的就是要对市场进行细分。邮政储蓄银行大部分的网点都在农村，因此，应该重点发展中小城市中的市场和农村中的市场，密切中时农村个人客户的真正需求，特别是劳务输出的农民工需求，应该抢占商机，占领农村中最重要的市场，并且能够发挥自身的亲民特性，通过低成本、高标准等相关服务手段满足客户的需求，实现利益的最大化。

（二）努力拓展多项业务和品牌

第一，邮政银行应该充分发挥自身的优势，开拓支付保险金融业务的市场，重点发展其他类的相关中间业务。在条件允许的基础上，有效实现系统联网通用业务，将客户的资源能够达到共享的目的，拓展类相关的中间业务。第二，邮政储蓄银行应该充分发挥自身的优势，开发相关自身特色的产品，例如：绿卡集邮、自动缴付、信件通知等，以“邮政+金融”的形式拓展邮政储蓄银行的特色产品。第三，邮政储蓄银行在与其他商业银行进行激烈竞争的过程可能会有效实现合作的现实需求。对此，邮政储蓄银行可以利用这点优势，与其他商业银行进行长期的委托业务。第四，应该根据市场的发展原则，邮政储蓄银行应该制定相应的发展战略措施，以社区为中心，开展个人金融服务业务，努力实现双赢的最终结果。

（三）优化服务质量，创新服务理念

邮政储蓄银行应该将高效、优质、满意作为服务目标，优化服务质量，提升服务水平，在不断的探索中创新邮政储蓄银行的服务李妮娜，完善产品的售后服务，建立方便快捷的业务处理程序。

综上所述，邮政储蓄银行以其自身的巨大优势和后天的不断努力，在开展个人金融服务业务的同时还建立了个人金融服务业体系的框架。虽然在这过程中存在这一些问题，但是通过对市场进行细分，明确自身的定位，努力拓展多项业务和品牌，优化服务质量，创新服务理念等对策不断提升自身的竞争实力，在众多竞争者中独占鳌头。

参考文献：

[1]高曙东.邮储行金融服务外包的策略与实践――专访中国邮政储蓄银行科技发展部总经理刘玉成[J].中国金融电脑，2015.

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关键词：城市商业银行；异地经营；战略定位

一、城市商业银行的发展历程

伴随我国经济的飞速发展，经济增长与金融改革滞后的矛盾日益明显，尤其是中小企业无法从体制内获取金融资源，这时，主要为地方经济和中小企业服务的城市信用社应运而生，并进一步发展成为城市商业银行。进入21世纪，伴随资金实力的不断壮大，城市商业银行开始出现区域联合的发展趋势。

城市商业银行的改革基本围绕资本扩充和业务扩张进行,大批城市商业银行进行变革,寻求新的融资渠道,掀起了银行业上市的第三次浪潮，借此便拥有持续性的资本金补充通道，城市商业银行不仅在资本来源上日益突出“去区域化”,在业务上也呈现“去区域化”现象。走向全国,正成为众多城市商业银行新的发展定位,抛弃“区域化”银行的传统定位,积极跨区域发展业务，重塑全国性银行新形象。

二、城市商业银行发展面临的形势

（一）跨区经营的跨度过大。随着国家政策逐渐变得宽松,少数城市商业银行想“一步到位”成为全国性的商行，第一步便直接跨出本省或本经济区域，管理半径跨越大过大,对其现有的科技支撑、风险管控能力构成严峻的挑战。

（二）盲目追求大客户。城市商业银行的市场定位本是服务中小企业和市民,但异地分行设立之后，受网点因素制约,零售业务和小企业的业务短时间内难以起步,出于利润压力,盲目追求大客户,出现风险积聚的现象。

（三）网点优势的丧失。城市商业银行是由城市信用社组建而来的，其最大的一个优势就是同一城市的网点众多。但是在异地，城市商业银行网点通常仅有一两个，网点劣势不利于其进行基本的存贷款和中间业务。

（四）“市民银行”优势丧失。作为“市民银行”的城市商业银行在本地拥有巨大的人气和人脉,但是跨区域之后，城市商业银行的这种支持不复存在。

（五）信息优势的丧失。在本地，城市商业银行既可通过正规的渠道，查看企业财务报表来了解企业的经营状况，又可通过非正规渠道，实地观察企业的经营状况，“近水楼台先得月”之信息优势在异地不复存在。

三、对城市商业银行的发展建议

（一）城市商业银行的初级战略定位

按照SWOT方法，充分发挥城市商业银行的地缘优势和快速决策能力，扬长避短，建立其核心发展战略，在市场定位上应侧重于以地方经济为依托，定位为为中小企业服务、为社区发展服务、重点发展个人零售业务等。

1.定位于为地方经济服务。城市商业银行要保持历史上形成的独特地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切等优势，只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能进一步在地方经济的快速发展和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围。

2.定位于为中小企业服务。中小企业由于经营规模小、抵御市场风险的能力较弱、发展前景不确定性突出等原因，很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力，大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。

3.对产品的最优选择。跨区域经营的异地分支机构，在建立初期由于网点数量不多，所以在产品选择上，首先要考虑与网点相关性较小的产品，其次通过网上银行、电话银行等全天电子化业务渠道，配套提供资金结算等金融服务。

4.流程的调整或重塑。城市商业银行业务流程本地色彩浓厚，跨区域经营后，业务流程面临诸多的调整，例如贷款、信用卡申请资料的传递和保管、重要空白凭证的领用和管理、贷款的审批权限和风险控制的方法，以及银行卡的跨行转接是采取总-分模式，还是采取总-总模式等，都需要进行重新的设计和决策。

（二）城市商业银行的高级战略定位

1.风险防范体系科学搭建

首先，完善公司治理结构。从组织架构上理清各机构的职能，将监管层与执行层的功能进行区分，以确保监管者的独立性和客观性。系统化和规范化内部审计方法。其次，制定明确的中长期信息科技发展规划，逐步完善内部审计操作系统和信息科技系统，构建先进的信息科技平台，实现从管理层到操作层面、由一线业务部门到后台职能部门的全方位风险管理。再次，加强内部人力资源培训的配套，因为高效的信息系统、有效的风险管理体制，需要高素质的人才来执行。

2.系统搭建与运行调试

城市商业银行的综合业务系统的架构原来是两级结构，中间环节少、决策链条短。跨区域经营后，不可避免地要增加一个“分行”的系统层次，一方面要将综合业务系统进行全面调整，变两级的业务处理架构为三级架构，另一方面从业务受理、业务授权等方面进行重新设计，同时调试异地分支机构系统的主机设备、前置终端、通讯网络等。

3.差异化的竞争战略

差异化竞争的重点和关键是塑造特色产品和服务，为客户创造价值，从而建立起相对于竞争对手的产品差异化优势。要坚持特色化战略定位，创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务，特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，来寻求不同于别人的金融服务之道。

参考文献：

[1]戴芸.圈地的风险与盲区[J].中国商界,2009，(9).

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[关键词]交易银行；线上线下；渠道；考核；电子商务

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.070

[中图分类号]F832.33；F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）02-0-02

1 交易银行渠道业务发展的背景

交易银行渠道平台主要作用在于坚持以客户为中心，通过创新渠道产品、优化渠道功能、提高风险控制等方面更好的满足客户需求，吸引、留住客户，增加资金沉淀，促进客户资金在农行体系内的循h。在发展公司类交易客户时，通过发挥网点、农行掌上银行、POS、智付通、ATM、商e付（B2C）、e商e农管家等线上线下渠道作用，解决企业在交易过程中的金融问题，提高客户的忠诚度，降低成本，并从每一个账户持有人处获得更多的收入和利润。

2 交易银行渠道业务发展瓶颈的分析

当前交易银行渠道业务发展当前面临的主要问题是渠道产品顶层设计缺乏统一规划，部分渠道产品功能同质化；渠道管理部门分散，缺乏统一规划和协调；自助设备投放欠科学；三农渠道市场渠道覆盖模式需要创新；移动渠道发展力度不够。

2.1 渠道产品顶层设计缺乏统一规划，部分渠道产品功能同质化

对于中国农业银行湖南省分行提供的交易银行产品，在某些方面缺乏统一的顶层规划，使产品设计和创新带有部门痕迹。渠道集成发展机制尚未建立，各渠道之间各自为政的现象突出，渠道间信息共享、业务转接、协同服务、交叉营销等难度较大。一是渠道定位不清晰。渠道产品为各部门分割把持，非但未能实现功能。

2.2 渠道管理部门分散，缺乏统一规划和协调

各渠道分别属于零售、运营、电银、卡中心与农户等部门管理，各渠道间利益协调机制不畅，客户、产品、渠道部门利益协调困难，还无法适应渠道定制化和产品、渠道融合发展的趋势。一是由于考核指标设置不合理，利益分成、成本分摊不到位，渠道部门与客户、产品部门利益不一致，在产品定价和收入考核上矛盾较多。二是线上线下渠道多头管理，信息集成、资源整合、规则一致与顺畅转接的一体化运营服务缺乏统筹。三是渠道部门对客户需求和体验考虑较少，导致渠道差异化服务和客户需求响应较差。四是线上运营体系建设滞后，相应的业务流程、制度办法、交互方式和规则引擎急需梳理。五是电子渠道风险防控体系有待进一步完善，电子银行反欺诈系统、风险案件快速认定和小额资金损失协商赔偿机制尚未建立。

2.3 自助设备投放欠科学

一是自助设备布局欠科学。离行式自助银行选址由支行各自为政，缺乏统一规划和科学论证，繁华地段布设率和网点自助设备配备数量较同业偏低。二是自助设备结构不合理。以自动存取款、查询、缴费机为主，高速存款机、票据设备、业务预处理机等智能机和多功能机的配备数量不足，相应的引导服务及远程协同人员亟待配齐。

2.4 三农渠道市场渠道覆盖模式需要创新

中国农业银行“金穗惠农通”工程等三农电子渠道建设的先发优势，正在逐步被其他银行新设网点、新布机具和新兴的三农移动服务所蚕食，对农村市场渠道覆盖模式需要创新。一是渠道投入产出效率不高。惠农卡放和电子机具布放盲目追求数量和位次排名，无效卡、睡眠机具不断增多。缺乏高品质的“精品服务点”和“星级服务区”，低质低效服务店也没有及时退出，资源浪费严重。二是渠道服务功能有待提升。惠农通仅具备小额取现功能，现金缴存、跨行应用、商业应用等功能尚未开通。三是代表未来发展方向的三农移动金融服务未提上议事日程，掌上消费、投资、理财等三农专属移动产品尚待开发。

2.5 移动渠道发展力度不够

移动渠道创新发展步伐，明显慢于同业，特别是掌上银行市场份额与领先的建行有较大差距。一是产品创新能力不强。掌上银行开发性、通用性不足，支持二维码扫码等形态的移动支付产品缺乏。二是增值服务体系不健全。掌上生活、社交、移动办公等增值服务仍是空白，移动商圈建设步伐缓慢，短信客服等咨询互动功能不强。三是宣传推广力度不够。掌上银行系列产品市场知名度不高，掌上质押、掌上理财、网点定位等功能虽然已经开通，但客户无从获悉。四是微信银行发展滞后。微营销、微查询、微客服及微支付等微信银行建设刚刚起步，界面缺乏引导性标识和功能介绍，主动及营销功能欠缺。

3 发展渠道交易银行业务的主要模式和路径

3.1 创新渠道考核机制

把渠道交易银行业务作为一项战略性安排，纳入二级分行综合绩效考核和班子考核，以及省分行相关部门和个人的平衡计分卡考核，发挥绩效考核的“指挥棒“作用。把网点转型、金穗惠农通工程、掌银业务等作为渠道交易银行业务发展转型的重点；同时，还要从网点建设规划、设备选型采购、人员配备、营销费用等方面科学配置渠道交易银行建设所需的资源，确保工作有效推动实施，落到实处。

3.2 加快移动渠道建设

随着移动互联网的快速普及、人类生产生活方式的转变，要以优化客户体验和交互方式为核心，实施移动主渠道战略，积极拓展互联网金融业务。4G时代的来临、智能终端的普及，迫使银行必须把移动渠道作为突破口，开展移动金融“掌赢行动”。

3.2.1 创新移动金融产品功能，为客户提供方便快捷的交易银行业务

随着掌上银行系统改版优化和软Token免介质支付功能的投产上线，在个人支付业务领域取得了重大突破与进步，为交易银行个人业务发展创造了有利条件。但是，与第三方支付移动支付体验相比，掌上银行产品功能有待创新。一是要将扫码支付功能加载至农行掌银APP，可以采取自主营销商户和与银联合作的形式，将线下商户变成线上商户，满易银行客户的需求，创造新的利润增长点。二是丰富掌上银行金融功能。除了传统的理财结算业务外，要通过开发贷款申请和放贷查询功能，特别是小额贷款功能，提升客户办理贷款业务的便利性，提升相应融资方式的竞争能力；三是要加大移动金融缴费项目的拓展。重点推动掌银端电力、话费代缴，“两险一补”项目，以购买机票、旅游景点门票为突破口，拓展黄花机场机票购买、张家界景区植入农行掌上银行系统。三是上线对私业务的各种线上资产质押自助融资产品，将客户自己的存定期单、理财产品、按揭已还款额等作为质押品或用信额，由客户操作在电子渠道上自助办理抵押贷款，并且在一定额度内免人工审批，做到客户随时申请，平台自动审批，允许随借随还。四是研发对公移动互联网金融业务。移动金融在零售业务领域已经得到应用，并且取得了一定成绩，而在银行对公服务领域，受到企业账户管理复杂性的约束，尚未发挥作用。要布局移动金融的交易银行系统，基于智能手机、平板电脑、移动POS终端，研发对公掌上银行、移动端进行整合创新，为客户提供各类查询、交易、审核等便捷、安全的移动金融服务。

3.2.2 加大营销宣传力度，抢占移动金融市场份额

一是加大掌上银行新功能的宣传推广，实现掌上银行在全行客户的全面渗透。新版掌银上线以来，逐月都在更新功能，用户体验很好，要借此契机，大力推广12306掌银快e付购票、掌银端无卡取款、理财、贵金属交易、质押贷与网捷贷等。二是全年开展掌银专项营销活动。开展“周六掌上银行9.9元观影”、本地化生活缴费抽奖、掌银金融易抽奖活动、新功能缴费体验等。通过掌上银行等发起线下活动，发放产品体验、活动邀请、商户优惠券等，将线上客户流量转化为线下流量，实现客户营销服务线上线下全渠道整合，最终通过产品服务销售来实现流量变现。三是加大资源投入和宣传力度，各行向重点金融易倾斜营销资源，支持掌银全年缴费返话费营销活动、支持创新营销手段，加强互联网H5、社区电梯广告位、高铁、地铁掌银广告的投入。

3.3 保持自助业务的稳步发展

3.3.1 拓宽渠道，挖潜创收

一是试点高速大额存取款一体机。高速大额存取款一体机是一款具备大额存款、取款、兑零等功能，并支持存折交易的高速自助现金终端，可以支持不同面额人民币纸币混合高速存款、取款及现金循环功能，存款可连续不间断入钞。深圳分行于2016年5月在系统内率先推出了该产品，取得了良好效果，基层行及客户均反响极佳。

3.3.2 优化布局，提质增效

一是科学选址，确保新投放设备的有效性。一方面指导各行在交通枢纽、商业中心、高档社区、各大高校等黄金码头及城郊结合部，大力营销，抢先设立离行式自助银行或银亭；在星级酒店、高档社区及高校有人24小时值守区营销安装离行大堂式自助设备，以方便客户存取款、转账、缴费等；紧随服务三农的农行使命，做到社保卡发到哪里，自助设备服务配套到哪里。在网点服务空白的乡镇，设立以自助服务为主、人工咨询服务为辅的惠农综合服务站。另一方面指导存量高效设备的自助银行增加自助机具，无法增加的要想方设法在附近新增离行式自助银行或自助银亭；对台月均收入较高、点均设备偏低或设备市场占有率偏低的地区，要重点发展，扩大市场份额。在自助银行具体选址时考虑发展趋势，选择方便停车的地域，同时留足机位，方便以后逐步增加机具。

3.3.3 科学引导，提高分流

一是加强自助设备分流引导。要求各行落实人员责任，加大考核力度，逐旬下载分析辖内支行、网点来行业务自助设备分流率情况并进行通报，督促各支行、网点加强大堂分流引导，将2万元以内取款、10万元以内存款、5万元以内转账业务，话费、电费等缴费业务尽可能分流引导至自助设备办理。二是优化网点智能服务区。整合原来的咨询引导区、电子银行体验区为智能服务区，设置在大堂入口的显著位置，与自助服务区相连，便于大堂人员集中管理、引导分流、辅导授权。

3.4 发展新型智能支付终端

3.4.1 加快机具功能创新

打造金穗惠r通 4.0升级版，增加惠农信贷服务功能。通过创新农户贷款“批量准入、批量授信、自助放贷、资金封闭”模式，积极稳妥地将农民养老贷、烟农订单贷、农民光富贷、精准扶贫富农贷、财政直补贷与经销商供应链等特色农户贷款产品，嫁接到惠农通线上线下渠道上，叠加惠农信贷服务功能内涵，通过互联网金融实现农户贷款高效申请和快捷发放，为51个国家级、省级贫困县1.5万个惠农通服务点承接金融扶贫工作奠定基础。

篇7

关键词:商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

一、我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

二、我国商业银行零售业务发展趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

篇8

Abstract： Commercial bank outlets are the basis for bank operation. In market economy， the optimization and function transformation of bank outlets has important influence on financial service and its promotion of economy.

关键词： 商业银行；发展转型；银行营业网点；营销服务

Key words： commercial bank；development transformation；bank outlets；marketing service

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）34-0157-02

0 引言

商业银行实现营业网点由传统交易核算型向营销服务型转变，便于有效提升营业营业网点的综合服务及营销能力。银行营业网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。目前银行业的竞争趋于白热化，营业网点布局的合理性、营业网点功能定位的准确性，都非常重要，否则就会与现实市场需求形成一定违背。从资源配置的角度讲，也会造成很大程度上的浪费，甚至直接影响到整体金融大环境的健康发展。在这一转变过程中，需要各方因素的配合，包括加强团队建设与销售管理、对客户进行分层管理、销售适应客户需求的产品、做好客户转介、资源上向销售倾斜、解决大堂经理、高柜、低柜以及客户经理四者彼此职能分割问题等。笔者试从以下几个方面谈几点粗浅看法：

1 强化营业网点建造格局

营业网点内部物理格局建设是实现营业网点转型再造的基础设施，应按照“客户分层，营业网点分类，功能分区，业务分流”的要求，划分出营业区、理财区和自助区等。各营业机构结合自身实际，对现行业务进行整合，有效区分不同业务，分类设置窗口，缩短柜台办理时间，提高柜面服务效率。营业网点内部格局转变其方式主要要围绕有利于差异化服务和交叉营销的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，提高目标客户的满意度和金融业务需求“回头率”。并且优化大堂陈设，需将大堂经理位置变换至方便大堂经理观察客户、及时招引客户的方位。在客户视线关注点中增加产品宣传栏，在低柜后增设产品墙，在大堂向外侧增设产品栏，加快LED产品信息更新频率。增加大堂内产品宣传折页的布设，利用产品陈设的重复增加客户对产品的

关注。

2 优化营业网点劳动组合

营业网点作为银行最基础的经营细胞，是服务广大客户的主阵地和竞争市场的桥头堡。加强营业网点功能的转变，优化营业网点劳动组合，一是提升自助设备使用率，使大堂经理等客服人员有效分流客户到相应区域办理业务，解决营业网点服务设施不足、功能老化问题。二是通过优化劳动岗位组合，配齐大堂经理和客户经理及理财经理，实行弹性窗口工作制，通过配置对讲机或畅通手机，使营业网点负责人、大堂经理、客户经理、理财经理和柜员实现无缝对接，有效缓解客户排长队问题。三是优化营业网点内部业务流程。将大堂经理作为营业网点管理的核心角色，充分发挥营业网点现场管理“中心”人物的作用，利用网银、流程优化、低柜办小额现金业务等手段，及时进行客户引导分流、推荐分层服务、提供指导咨询和维护营业现场，满足不同层次客户需求。四是强化营业网点规范服务，提高综合服务功能。柜员在营业前必须保证充足的办公用品、凭证，杜绝中途寻找所需用品或凭证，增加业务处理时间。并且加强营业网点业务流程再造的调研工作，密切关注日常营业过程中客户流量的变化，根据高峰低谷时间，实行“弹性工作时间”、“弹性窗口设置”，最大限度地利用柜台资源，减少客户的排队时间。同时，各部门强化服务工作，完善考核机制，优化营业网点绩效考核办法，推动促进营业网点全面转型。

3 整合销售人员队伍

为进一步开展客户分层维护、客户转介工作，需改变部门分割，并对各类销售人员的职责进行再调整、再明确。如将销售人员的职责从以产品划分逐步过渡到以客户群划分，根据客户性质和级别将维护职责明确至管理层、业务发展部负责人、客户经理等岗位；调整高柜人员工作职能，将高柜人员职能从单纯的现金业务调整为综合柜员，体现差异化服务；将低柜人员的职能从单纯的非现金业务调整为以理财服务为主；将大堂经理的非销售性工作转移到后台，增加大堂经理的大堂销售时间等。同时量化销售管理，不能对每名工作人员的工作状态只停留在感性认识的阶段，为了掌握每名员工真正的工作量和负载情况，需要加强基础数据的收集整理工作，对每名销售人员的工作量予以量化，并将其作为决策的参考数据之一。

4 加强营业网点人员业务培训

营业网点转型作为一项系统性、战略性工程，转型发展人为先。人是营业网点发展的主体，让每一位员工成为团队前行的助力源，就要完善教育培训机制。加强培训、提高素质，促进营业网点转型，一方面组织一线柜员对信用卡、电子银行、远程授权系统等在内的多项业务培训，从而全面提高柜员的业务能力，充分满足客户需求。另一方面对一些中间业务、新业务的操作流程要求柜员熟练掌握，勤学苦练，提高服务本领，从而尽可能缩短每笔业务的办理时间。与此同时，建立健全业务考核机制，完善激励约束机制，激发一线柜员的工作潜能。将业务量纳入绩效工资考核，真正体现收入靠贡献，形成了“让”为“我要干”、“抢着干”的良好工作氛围，使工作效率进一步提高。同时引导基层员工自学成才，为充实营业网点专业队伍、加快营业网点转型步伐创造条件。

5 营业网点营销方式多样化

充分激发营业网点人员营销积极性，引导营业网点做大做强。一是加强公私联动、交叉销售等指标的考核，完善客户互荐、产品捆绑和分润机制，促进客户整体营销和全产品线销售。二是整合经营性机构专业技术序列，提高从事客户关系维护的营销类员工的等级和薪酬标准。对客户经理和营业网点从事客户关系维护的营销类员工，实行统一资格准入、绩效考核和薪酬等级动态管理。三是完善业务品种，扩大经营范围。要求具备条件风险防控措施到位的营业网点全面开办各类业务，使营业网点真正成为产品与服务的展示窗口和销售渠道。

6 营业网点经营多元化

银行营业营业网点要经营多元化、个性化，提高为客户提供一站式金融服务的能力，为客户提供多样化的金融解决方案，提高对客户需求的响应速度和效率；在产品创新上，通过融资渠道创新、产品创新等方式，开辟新的利润增长点，继续灵活运用“信托+理财、理财委托贷款”等创新模式，强化信贷资产流量管理，做大做强表外业务，实现资产业务转型。同时，继续发展特色产品。重点抓好保险、信用卡分期付款、法人理财、贵金属等市场基础较好、即期成效明显的业务。重点加强电子票据推广应用，选择重点客户针对电子票据的亮点开展重点营销，以高效率和高质量的服务获得客户的信赖；在优化结构上，进一步优化信贷资源配置，将新增贷款优先投向符合未来经济发展方向、产业发展趋势的领域和客户，满足行业龙头企业、优质中小企业、个人和贸易融资等需求。积极拓展先进制造业、战略性新兴产业、现代服务业和医疗卫生等新兴信贷市场，逐步提高融资份额和比重。重点围绕专业市场、产业集群供应链、产业链、大型商品集散地、核心客户上下游等客户群体，设计个性化的融资方案，争取优质客户群。

参考文献：

[1]焦量，郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横，2009（01）.

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《》：建行作为四大国有商业银行之一，最早是以大公司业务为主，这些年在国内外经济环境发生深刻变动的情况下，零售业务开始崭露头角，首先请您介绍一下建行零售业务部门的组织架构。

康义：这些年来，建行一直将零售业务视作一项很重要的战略性业务。郭树清董事长于2006年就提出要将建行建设成国际一流的零售银行。在此战略目标下，建行率先提出了“大零售”概念，并对组织架构进行了创新，成立了由分管副行长担任主任、零售业务总监及相关部门负责人作为副主任的个人业务委员会，在其下面包括六个业务部门，分别是：个人存款与投资部、财富管理与私人银行部、住房金融与个人信贷部、小企业业务部、信用卡中心和产品与质量管理部。2009年，个人金融部改名为个人存款与投资部，其业务不仅包括吸收个人存款，还有个人投资。现在回头来看，特别是在2011年理财市场大爆发的背景下看，建行具有很强的前瞻性和预见性。我们的住房金融与个人信贷部专门做个人零售贷款，包括个人消费类贷款和个人房贷（住房按揭贷款、二手房贷款、转按揭贷款）。小企业业务部主要负责小企业信贷，这样建行做零售贷款主要有三个部门：住房金融与个人信贷部、小企业业务部和信用卡中心。作为中后台的产品与质量管理部主要是做业务流程和产品的创新，还有整个服务质量的管控。

《》：目前建行零售银行业务已经在金融同业中处于领先位置，请您介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划。

康义：自1986年开办储蓄业务以来，建设银行零售业务已走过25年的历史。建行始终坚持“以客户为中心”、不断提高服务质量，多项工作开创同业先河，主要业绩指标快速增长，正朝着“建设国际一流零售银行”的目标奋斗。

目前，建行零售银行条线中间业务产品种类较为齐全，市场竞争力强，能够较好地涵盖满足客户各类金融需要。主要的产品有：银行卡支付、结算，如龙卡通、理财卡和各类信用卡等；基金、保险等投资理财产品代销；自主设计销售的投资理财产品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，还有网银、手机银行等电子银行支付结算产品。

截至2011年6月末，建行个人存款余额达4.42万亿元，五年时间翻了一番。个人住房贷款1.32万亿元、不良率0.23%，规模和资产质量均同业领先。累计发行银行卡3.60亿张，上半年消费交易额突破1万亿元。高端客户快速增长，金融资产300万元以上客户上半年增长17%。小企业贷款余额8259亿元，上半年增长13%，比公司贷款增速高5.8个百分点，服务客户近7万户。

2010年以来，结合国民经济和社会发展“十二五规划”，建行开始制订自身业务发展的“五年规划”。建行零售业务将紧扣规划主题，“以客户为中心、以市场为导向”，改革创新、加快转型，着力打造零售业务可持续发展能力。具体而言，一是要以客户为中心提升服务水平，增强建行差别化服务和综合金融解决能力；二是要加强产品创新和组合营销，大力发展小企业贷款、消费金融等重点业务；三是要优化布局，加强专业化机构和电子渠道建设，促进各类渠道协调发展。总体而言，要从客户、产品和渠道等多维度多策并举，推动建行零售银行业务健康、可持续发展。

《》：资产业务在零售银行业务中一直是优质业务，尤其“龙卡汽车卡”业务发展迅速，请问贵行在目前宏观经济紧缩下如何开展零售资产业务？如何进行资产结构的合理调整以实现业务效益的最大化？

康义：“龙卡汽车卡”是建设银行为私家车主量身定制的、国内首张Life Style（生活概念）卡，为客户提供多项专属礼遇服务。目前，已有近300万客户成为汽车卡的忠实拥有者，被VISA国际组织授予“最佳生活概念奖”。

在当前形势下，建行零售资产业务发展将重点关注以下几个方面：首先是积极响应国家有关支持中小企业金融服务的相关要求，加大信贷资源投入；资源要向重点行倾斜，保持贷款定价的合理水平。第二是重点支持居民购买自住房的贷款需求，加快二手房贷款业务发展。第三是以“优质客户+有效个人资产抵押”为主，加快推进个人助业贷款的发展。第四是稳健发展个人消费类贷款，满足客户真实消费融资需求。

《》：消费信贷业务是未来零售业务发展的重要板块，各家银行也在这一领域进行了不少尝试，请问贵行有什么先进做法和战略部署？

康义：“十二五规划”提出，未来五年要提升服务业GDP占比，不断扩大内需，保持居民收入较快增长，持续提升消费率。因此，消费信贷业务将迎来黄金发展时期，建设银行也在大力推动这项业务发展。

第一是创新信用卡消费信贷功能，发展的重点是分期业务，比如购车、家装、商场、邮购和账单的分期。2011年上半年，全国每1000辆家用车中就有近30辆由建行购车分期业务提供支持。下一步还要加快在互联网、手机支付等新技术平台的应用，打造信用卡汽车金融和个人消费信贷平台。

第二是稳步发展个人消费类贷款，要加大信贷资源投入，围绕优质客户、重点产品和质量高、效益好区域发展业务。个人助业贷款要依托专业市场、产业集群和行业协会，探索、完善联保联贷等担保模式。要发展个人支农贷款积极支持“三农”事业，选择农业大省和特色区域，实现经济效益和社会效益“双丰收”。

《》：我们注意到贵行最近陆续推出了一系列理财产品，例如“利得盈”、“汇得盈”、“大丰收”、“乾元―日鑫月溢”等。请您谈谈贵行零售业务的理财产品创新经验。

康义：零售银行业务金融需求种类繁多，变化非常快，新技术和经济趋势变化很容易延伸出新的产品和服务需求，产品创新的机遇广阔，难度也很大。

首先要深入研究客户需求，比如上述理财产品就是建行在不同时期针对不同热点需求推出的产品，2006年银行理财开始起步，建行发行“利得盈”满足客户固定期限理财需求；“大丰收”有效满足了2009年以来客户高流动性理财需求；2010年以来，建行推出“乾元”系列产品满足客户不同收益和期限的综合理财需求。

其次要紧密把握政策导向，比如金融IC卡、消费信贷等产品就要深入研究、大力投入，积极响应国家相关政策，抢抓市场先机，承担国企社会责任。

最后是要充分借助“外脑”，银行的客户和渠道优势是证券、保险等行业无法比拟的，可以积极引入基金、保险、信托等行外产品，通过代销满足客户需求。

《》：贵行在对私客户关系管理方面，如何制定战略措施以培养客户的忠诚度，如何贯彻差异化策略来提高客户满意度？

康义：客户关系管理，对于零售银行业务有着重要意义。首先是银行经营特性决定的，零售银行提供的产品种类多、风险程度不同，产品选择对客户意义重大。与客户保持密切、稳定、相互信任的关系，将有效推动精细化营销和客户维护。其次是零售业务特性决定的，建设银行个人客户超过2亿人，必须改变过往粗放、被动的关系管理模式，依托先进理念和技术，实施科学、精细管理。最后是市场竞争决定的，当前各家银行对客户的竞争日趋白热化，“同质化”和“价格战”现象普遍，要提升客户关系管理水平，打造零售业务可持续竞争力。

通过客户关系管理培养客户忠诚度，在战略上应关注以下三方面：

一是要牢固树立“以客户为中心”的理念。要将客户满意、客户放心作为各项工作的出发点和落脚点，客户服务、产品推出、渠道布放等都要围绕客户开展工作。这一理念的树立不仅要在制度和流程上贯彻、体现，更要在企业文化和员工教育上形成共识。二是要与客户建立长期、稳定的业务关系。客户的认可、满意直至忠诚，必须以一系列产品和服务的有效提供为“载体”。建立长期、稳定的业务关系，一方面，要重视老客户的维护，将好的产品、优质的服务和优惠的价格优先提供给现有客户，提高其对银行的价值贡献；另一方面，要重视产品交叉组合销售，为客户提供综合解决方案，满足其结算、理财等个人金融需求。三是要建立强大的科技平台，零售银行与批发银行的一个显著区别，就是面对海量的个人客户。要高度重视各类管理、营销系统的建设，培育客户数据搜集、挖掘和分析能力，提高精细化和差别化营销水平，以此提升客户满意度和忠诚度。

“贯彻差异化策略提高客户满意度”中的“差异化”，应有两个概念：

与同业相比有独特、领先的客户服务能力。所谓与同业相比有独特、领先的客户服务能力，就是要摆脱当前银行服务“同质化”的问题，形成特有的竞争力。就零售银行业务而言，可以从品牌、产品组合和员工能力等几个方面入手。品牌是银行给客户的“第一印象”，打造有自身特点的品牌十分重要。比如“要买房，找建行”就是建行住房金融业务一个很好的品牌，向广大老百姓简单、准确地传递了建行住房金融服务的特质。产品组合就是要根据客户需求，将现有的产品进行有机组合，为客户提供综合金融解决方案。把需求从“一个个产品的需求”发展为“不同类型客户的需求”，并着力满足。员工能力是银行服务能力和竞争力的根本基础，是差异化竞争力的来源。有“独特”的员工，才会有“独特”的服务。要加大人员培训力度，当前重点是要增加具有理财规划资质的客户经理和专家等。

为不同客户群体提供差别化服务。所谓为不同客户群体提供差别化的服务，就是要根据客户不同的金融需求，有针对性的提品和服务。比如以结算支付为主要需求的客户，要重点向他们推广电子渠道，提高业务办理效率，为客户节省时间和交易费用；有投资理财需求的客户，要运用理财中心、私人银行等专业渠道，提供满足其收益风险需求的产品，以及投资理财规划服务。要在产品和渠道等各方面形成一个全覆盖、有差别和有阶梯的体系，不同需求的客户都能从中找到适合自己的服务。

《》：新时期发展零售银行业务对传统营销渠道提出了很高的要求，贵行如何处理不同渠道之间的协同发展关系，有何先进经验？

康义：近年来，建行的物理网点、自助设备和电子银行三大渠道呈现良好发展势头，物理网点传统渠道实现了由“交易核算型”向“服务销售型”的转变，服务效率显著提升。自助和电子渠道的交易分流效果显著，2011年上半年全行75.3%的账务易是通过上述新兴渠道完成的，大部分产品均实现了电子渠道的同步布放。

处理不同渠道的协同发展，关键是把握信息化、居民理财观念日趋成熟等新趋势：

信息化是推动电子渠道快速发展的强大动力。上世纪90年代以来，互联网、计算机和各类移动设备的发展“一日千里”，其对银行经营特别是零售业务经营的影响日趋明显。通过网络、手机等媒介提供结算、支付等个人金融服务的成本大大降低、效率则几何式提高。商业银行要顺应并引领这一趋势，加大电子渠道建设力度，运用电子渠道为客户提供结算、支付和产品销售等高效、低价服务，实现银行与客户的“共赢”。

居民理财观念成熟是实现传统渠道转型的必然要求。随着居民收入的快速增长、其投资理财观念日趋成熟，金融需求已不仅局限于传统产品。因此，传统的零售网点要改变过往“存、贷、汇”为主的业务模式，丰富品种、提高附加值，满足广大客户的金融需求，同时也有效控制不断上升的经营成本。2007年以来，建行零售网点先后实现了两次转型。“一代转型”实现了网点服务的标准化，网点服务效率大为提升。“二代转型”通过建设理财中心和培养客户经理，为客户提供全面理财服务，有效满足了居民日益增长的理财需求。

《》：贵行如何处理零售产品的贡献度与资源配置之间的关系，请介绍宝贵经验。

康义：银行业经营与经济社会发展趋势密切相关，资源配置方式要符合社会经济资源的流动方向。随着服务业在GDP中占比的提升，居民收入的稳定增长以及消费业的快速发展，我国社会经济资源将不断向零售银行领域集聚。因此，商业银行应加大零售银行的资源配置力度。此外，提升零售业务对银行经营的利润和价值贡献，是树立零售业务支柱地位的前提。只有业务贡献提升了，社会各界、银行经营者才会更加重视、发展零售业务。近年来，建行在零售产品资源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信贷资源在零售业务的倾斜力度。2011年上半年，建行零售贷款（含小企业）新增2671亿元，占全行客户贷款新增总额的56.7%，比余额占比高18.1个百分点。小企业、消费金融等业务风险权重低、资本占用少、收益水平稳定，符合当前经济转型和银行监管趋势，对商业银行未来经营的贡献将愈发显著，应加大资源配置力度。

二是不断优化销售激励模式。2007年以来，建行加大了重点产品销售的激励力度，一方面“按劳分配”，为广大辛苦工作、业务贡献大的一线员工适当提高了收入；另一方面，有效推动了银行卡、代销基金等收入贡献大的零售产品销售，全行收入贡献稳步提升。2010年以来，建行根据新形势对这一资源配置方式进行优化，加大客户和账户发展等基础工作的激励力度，促进业务可持续发展。

三是重视未来贡献潜力大的战略性业务。资源投入不仅应着眼于当前贡献水平，还要树立战略眼光，保持对未来贡献潜力大的产品的资源投入。例如信用卡、网上银行、手机银行客户，建行近年来的资源投入力度都在不断加大。

《》：我们知道贵行已推出“中小企业助保金贷款”创新业务，而银监会不久前了推动商业银行支持和改进小企业金融服务的有关文件，允许满足条件的银行将单户500万元以下的小企业贷款视为零售贷款。请问该文件对于贵行发展小企业零售业务有何启示？

康义：2011年5月，银监会了《关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》，提出将单户500万元(含)以下的小企业贷款视同零售贷款处理，这一创新举措还原了小企业零售业务的特征。

建设银行十分重视小企业业务的发展，积极落实监管部门的各项要求。2011年年初，将小企业业务纳入零售业务条线管理，从战略上进一步明确管理模式和经营定位，确立了其零售化和社区化的发展策略，具体的举措有：

首先，积极服务微小企业客户。逐步建立、完善适应零售业务特征的管理机制，建立以城市为中心的经营体系，将营销终端落脚到网点。重点发展500万元以下的小额贷款和期限一年以内的短期贷款。小企业经营要实现“六个转变”：从各区域同步发展向重点地区优先发展转变，从单一经营信贷向综合经营客户转变，从单户分散营销向围绕“社区”批量营销转变，从主要服务中小型客户向小型、微小型客户转变，从传统渠道向电子渠道转变，从注重增量和有贷户向“增量与存量并重、有贷户与无贷户并举”转变。

其次，优化资源配置。加大增量资源配置，对公贷款新增规模的40%用于小企业业务；优化存量资源管理，主动释放存量贷款资源，从中长期贷款存量中拿出一部分规模用于支持小企业业务发展；新增资源的70%～80%投向重点行，确保小企业贷款增速不低于各项贷款平均增速。

第三，推广“社区金融”理念。运用产业集群、工业园区、专业市场等社区营销服务平台，制定“社区金融服务方案”。深入推进与工信部、工商联等部门合作，联合第三方进行批量服务。创新、推进小额贷款产品，积极研发信用贷款、债权类集合型理财等小企业产品，大力推进信贷电子化，提高服务效率，为小企业提供全方位综合化金融服务。

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关键词：商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。

1 我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

2 我国商业银行零售业务发展趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

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[关键词] 零售银行业务 创新 个人理财业务

随着我国经济多年来持续稳定的高速增长，人均收入在近20年已翻了两番，居民财富持续积累，居民储蓄存款占各项存款比重从2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民储蓄突破100000亿，2006年达到160000亿。居民财富的快速增长，为零售银行业务市场的发展提供了充分的空间，再加上商行银行存贷业务获利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我国商业银行业务的战略重心由一贯重视的批发业务转向了零售业务。零售银行业务的发展成为必然趋势，其巨大的发展潜力正日益突显。

零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。

在国外，零售银行业务的发展较早，它已成为商业银行的主要利润来源。以美国为例，在美国银行的五大业务――全球消费信贷与中小公司业务、全球公司与金融服务业务、全球资本市场与投资银行业务、全球财富管理与投资管理业务及全球其他业务中，全球消费信贷与中小公司业务主要是经营对个人、企业的存放款、消费信贷、租赁、抵押放款和消费信贷保险的业务，仅仅这一项部门的零售业务总收入和净收入就占整个美国银行收入的50%以上，如果再加上其他部门交叉销售的零售银行业务收入，美国银行的零售银行业务收入占总收入的比重将超过80%。另外，在花旗银行、德意志银行和汇丰银行的总利润中，零售业务创造的利润分别达到了69%、54.4%和46%。美国银行的零售银行业务支撑了它丰厚的利润回报和业务扩张。

与国外发展较成熟的零售银行业务相比，我国的零售银行业务刚刚兴起，处于迅速发展阶段。

一、我国零售银行业务发展现状

1.重点发展零售银行业务的经营管理理念尚待树立。由于我国开展零售银行业务时间相对较短，对零售银行业务的认识不够到位。银行管理层对于企业资产业务能够给银行带来更多存款利润和更大贷款利差的观念早已根深蒂，这极易导致管理层对发展潜力巨大的零售银行业务的忽视，将阻碍零售业务发展战略的顺利实施。

2.零售银行业务产品种类少，缺乏创新。近几年，商业银行对传统业务进行了革新,研究开发了很多新的产品和服务项目, 但总体来说，各家银行推出的金融产品大多局限于传统的存、贷、汇业务，开发盲目性大、雷同性强。与国外银行零售业务的产品相比，国内开发的多数金融产品仍然是初级产品，形式单调、技术含量不高、产品的品牌化、个性化不够突出，不能很好得满足客户多样化的服务要求，竞争优势不够明显。

3.对银行客户细分有待细化，分销渠道失衡，银行经营成本偏高。目前，我国各大国有商业银行对客户进行了等级划分――贵宾级客户、私人银行级客户和一般客户，但贵宾级客户与私人银行级客户的服务待遇并没有明显区别。银行客户市场有待于根据客户贡献度进一步细化和优化。同时，ATM机、网上银行等高科技产品较低的利用率导致了柜面资源的超负荷使用，这不利于对贵宾级客户、私人银行级客户这些优质客户提供更加便利的服务，分销渠道失衡。此外，由于银行对客户的深层次服务项目还没有得到有效的开发，加之银行对数据集中后的开发应用、信息处理和挖掘方面的能力比较薄弱，致使银行的经营成本偏高。

4.柜台业务仍是服务的主要渠道，信息化、网络化发展滞后， 服务质量不尽人意。随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设。但应指出的是，商业银行硬件设施的加强并不能弥补其在服务质量和服务效率的弱势。营业网点的实体模式已不能满足客户的需求，网络银行、电话银行等虚拟银行模式的完善和加强迫在眉捷。而就目前我国商业银行各种软硬件设施配备的自动化水平、技术水平来说，功能比较单一，信息化、网络化发展滞后，服务能力不强。

二、零售银行业务的发展战略

1.建设创新性营销管理体系。转变管理观念，从原来以“产品管理”为主转变为以“客户管理”为主的新理念，明确零售银行业务的重要地位。创新管理体制，首先要以市场目标为导向，优化内部机构设置，完善开发、营销、管理三个环节相统一管理模式，协调各环节的整体配合。同时，要建立专业的零售队伍，从规模和质量上提高零售银行业务水平。这就要求大力培养复合型人才，对员工进行业务素质训练、理论知识培训，增强员工业务及服务能力，培养通晓金融、会计、财管、法律等知识的综合性人才。此外，拓展营销管理理念，突破传统柜台服务的约束，把非现金业务扩大到柜台外，通过客户经理上门服务、开办个人理财业务中心、完善网络银行、电话银行等虚拟银行的功能，使客户足不出户即可完成全方位、分层次、差异化、人性化的“一站式”金融服务。

2.创造决定命运，要重视产品创新，打造个性化产品品牌。首先，国有商业银行要致力于金融产品的创新，重点将客户需求与市场紧密结合，开发符合客户需求的新产品，促进零售银行业务的长远发展。在具体的产品开发上，要凭借自身优势和所掌握的资源，开发一揽子金融产品，提高新产品的吸引力；注意开发与仿制并重，在借鉴国外零售银行业务产品的同时，取其可适应国内零售业务的精华部分，进行整合创新；强化产品的品牌设计，通过富有特色的产品设计及服务模式突出产品的个性特色，打造品牌效应，提高产品竞争力。

3.将个人理财业务打造成为商业银行零售业务的增长点。《巴塞尔协议》中对资本充足率的要求制约了我国商业的发展，传统的银行零售业务中，资产类的住房抵押贷款、汽车抵押贷款等因我国宏观经济政策影响及信用体系的不建全而发展受挫，两者都面临着“资本充足率”的限制。而个人理财业务的发展是零售银行业务打开“资本充足率”限制的一个有效突破口，成为银行零售业务的“新宠儿”。一方面，个人理财业务具有银行资金占用较少、呆账损失风险较低、对银行的资本充足压力较低等优势;另一方面，个人理财业务以客户为核心，围绕客户需求为其提供融资方案及产品、财务咨询等综合，为其提供量身定做的解决方案，成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。此外，个人理财业务的盈利能力一般高于贷款类零售业务，这也使它成为商业银行将业务重心转向零售业务，改善经营状况的关键所在。

4.依托现代化科技，建立健全完善的综合网络。如今，随着IT技术的迅速发展，传统金融企业的机构网点逐步被网络取代，虚拟化、自动化和电子化已成为金融业发展的大势所趋。而网络金融时代的零售银行产品只有具备了信息技术、金融技术的支持，才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。所以，要加大科技投入，完善网络银行、电话银行、手机银行等虚拟银行的网络体系。同时增强对虚拟银行业务的宣传，打破客户对柜台服务的依赖性，鼓励客户走入虚拟银行服务体系中，以此分流巨大的柜台服务压力，提高服务质量和效率。此外，要完善网点布局，对人流量多的地段增设ATM机，并定期进行检查维修，保证其正常使用，促进银行零售业务盈利水平的大幅增长。

三、发展零售银行业务的战略意义

发展零售银行业务是资本市场和批发市场双重“挤压”下我国银行业调整发展战略的必然选择。它是推动我国金融深化的有效途径，是优化我国金融结构的必由之路。一方面，发展零售银行业务，可以进一步强化商业银行业务经营的市场导向，推动金融产品和服务的创新，形成系列化、人性化、电子化、综合化的金融产品和服务体系，从而促进我国金融深化的进程。另一方面，发展零售银行业务可以推动地方中小金融机构的发展与繁荣，推动金融产品和服务的分化，促进投资银行、信托等非银行金融机构的专业化发展，进一步优化金融结构。银行零售业务在商业银行业务中具有重要的战略意义，它必将为我国银行业带来更广阔的机遇和发展前景。

参考文献:

[1]张晋生:商业银行零售业务[M].中国经济出版社，2001(1)

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【关键词】现金 统计 构建路径

自1999年对现金收支统计制度进行修订和执行，到2011年《现金收支统计制度》的停止执行，运行了12年的现金收支统计制度及金融机构报送的现金收支统计指标全部终止。为满足新形势下现金统计需要，建立新的现金统计制度提上了重要日程。

一、建立现金统计制度的重要性

（一）现金统计可以反映在某一时点上的现金库存情况

这包括两个方面，一是流通中的现金，即某一时点满足社会现金需求而流通中现金总量；另一个就是金融机构业务库现金库存及人民银行发行库发行基金库存。主要是为满足潜在的现金需求和应急需求等而库存的现金。

（二）现金统计可以反映某一段时期内的现金运行动态

即在一段时期内，为满足经济金融发展需求而产生的现金交易量，反映现金流通量与经济金融的相关性。通过现金运行动态还可预测未来现金需求。

（三）现金统计可以反映现金券别结构及整洁度

现金统计不仅反映现金的流通总量，还反映流通总量中的券别结构，体现现金持有者对各种券别的需求偏好及券别结构发展趋势。同时根据各券别的流入和流出量来反映流通中现金的整洁度。

（四）建立现金统计制度能反映现金使用流通规律

现金交易和非现金交易是对立的，此消彼长，通过现金统计反映现金的使用流通现状，结合非现金交易的统计，分析现金使用规律和非现金替代趋势。

二、现行现金统计制度的现状及不足

（一）现行现金统计制度现状

1.《现金收支统计制度》的终止。为进一步优化金融统计指标，减轻金融机构报数压力，自2011年，停止《现金收支统计制度》的执行，金融机构目前报送的现金收支统计指标全部终止。

2.反映金融机构现金收入和支出总额。为提高现金收支统计的科学性，满足有关方面对现金统计数据的需求，2011年在“全科目”统计指标资产方的“现金”指标下增设“当月借方发生额”、“当月贷方发生额”指标。

3.建立了金融机构库存现金券别统计制度。2013年，为准确反映现金流通的总量及结构情况，加强统计信息监测与分析能力，建立了金融机构库存现金券别统计制度，报送报告期末余额。金融机构业务库库存现金指金融机构金库中存放的人民币现钞和硬币，不包括运送途中现金、柜员现金箱中现金、自助设备中现金以及经费现金。如有机构自身不设业务库，现金寄存于其他机构金库，寄存的现金分券别数据由寄存机构报送。

4.发行基金统计制度。人民银行通过货币金银管理信息系统建立对发行基金的统计制度：一是能反映任何时点发行基金各种券别的库存，是确保现金供应的根本保障；二是能反映一段时期内发行基金的投放回笼，揭示因经济发展而带来的现金流入流出。

5.“流通中货币”统计指标。“流通中货币”统计指标反映某一时点上现金的流通总量，反映“货币发行（调整后）”的现金，由人民银行总行专用。

（二）现行现金统计制度不足

1.重总量不重结构。虽然金融机构建立了业务库现金库存券别统计，人民银行建立了发行基金各种券别统计，但金融机构在对现金的管理上，更多的是重视现金总量，而忽视券别的统计。如某金融机构，对于营业网点上缴的没有分券别的钱款，由于难以做到及时分券别统计，在进行金融机构库存现金券别统计时，全部列入贰元以下券别，造成该券别统计数据的大幅增加和失真。

2.统计不全，不成体系。目前的现金统计即有对某一时点的现金总量和结构统计，如金融机构库存现金券别统计和人民银行发行基金库存券别统计及流通中的现金统计，也有对一段时期内现金流量的统计，如在“全科目”统计指标资产方的“现金”指标下设立的“当月借方发生额”和“当月贷方发生额”指标，并且这些统计及指标都发挥着各自不同的作用。但这些现金统计及指标比较分散，内部对应关系不强，验证性差，不成体系。

3.难以反映现金与经济金融发展的相关性。目前现金统计能对一段时期内现金总量和券别结构的流入和流出进行及时反映，但现金总量和券别结构流入和流出的原因及其与经济金融发展的相关性，这个内部的“黑匣子”难以得到及时的反映和验证，尤其是区域性的现金与经济金融的关系。

三、新现金统计制度的构建路径

（一）新现金统计制度构建目标

对现金进行统计及建立制度的目标就是为了满足现金统计需求方的需求，并易于现金统计供应方进行统计。

1.满足现金统计需求方各项需求。现金统计需求方主要指金融机构的现金出纳部门和人民银行货币发行部门。金融机构现金出纳部门对现金统计的需求包括各个营业网点的现金库存、业务库现金库存和一段时间内现金流入和流出量及金融机构经营特点对现金流入和流出的影响程度等。人民银行货币发行部门对现金统计的需求主要是为了确保现金正常供应及券别结构合理，反映现金收支变化特点及影响因素，揭示现金流通规律等而产生的现金统计指标及信息。综合两方对现金的统计需求，概括为三方面：一是能及时反映某一时点、某一区域和某一单位的现金券别库存量和一段时期内、某一区域和某一单位的现金券别流入和流出量；二是能反映某一时点、某一区域内社会上流通的现金总量和券别结构；三是能揭示经济金融发展与现金券别收支的相关性、现金使用偏好和现金流通规律等。

2.易于现金统计供给方进行统计。现金统计数据的获得完全依赖现金统计供给方的汇总、统计和提供。以目前现有的经济金融统计现状，现金统计供给方主要是金融机构，人民银行为辅，因为金融机构所有的营业网点就像无数个水龙头开关，为社会增加或回收现金，确保现金总量和券别结构能满足经济金融发展需要。统计效益和统计成本决定了现金统计工作必须易于操作执行。现金统计制度的设计上要紧密联系金融机构及营业网点的日常现金业务，结合现金收入和现金支出特点，依托现有的信息管理系统，便于现金统计供给方进行统计。

（二）新现金统计制度的构建路径

1.第一层现金统计制度设计：人民银行-金融机构。目前运行的货币金银管理信息系统基本涵盖了人民银行与金融机构之间的现金统计，能做到及时了解和掌握辖区各发行库内发行基金各种券别库存、金融机构每天上缴和提取各种券别现金情况等，为掌握金融机构现金业务基本运行情况提供依据。

2.第二层现金统计制度设计：金融机构营业网点-社会。这一层的设计是现金统计制度的重点，也是难点所在，要求能做到揭示社会上现金增加或减少的原因。可以比照政府融资平台统计、涉农贷款专项统计、中间业务统计，房地产贷款统计，设立现金专项统计。

一是建立金融机构营业网点及业务库现金券别库存统计。对金融机构营业网点配送款券别及每天营业终了营业网点和业务库现金券别库存情况进行统计，掌握金融机构某一时点各个营业网点及各种券别库存情况。

二是建立不同行业现金券别收支统计。根据不同行业经营特点与现金使用多少的关系，分行业分券别对现金收支进行分类统计，反映不同行业对券别偏好、现金收支增减的影响。如将企事业单位分为机关事业、工业、建筑业、交通运输、仓储业、邮电业、批发及零散业、房地产、社会服务等。

三是建立不同类别个人现金券别收支统计。个人在现金使用上占有很大的比重，考虑到现金用途不明确，只能按照个人缴存或提取现金的总量来对个人进行分类，如将个人分为八类：缴存/提取现金20万元以上，缴存/提取现金5万元-20万元，缴存/提取现金1万元-5万元，缴存/提取1万元以下。通过不同类别个人现金券别收支统计，反映金融机构现金业务服务的主要对象及其各自占比，督促非现金业务结算方式和券别结构的改进。

3.建立内部对应关系。将金融机构缴存/提取人民银行发行库现金券别总量、业务库和营业网点现金券别库存、企事业单位现金券别收支总量和个人现金券别收支总量结合起来，建立内部对应关系，加强内部统计数据的核对和验证。

参考文献

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关键词：银行；社会责任；意义；策略

履行社会责任是当代企业管理的发展趋势，也是银行业转变经营方式和增长方式，促进银行业发展与经济社会发展相协调的必然选择。

一、正确理解银行业履行企业社会责任的意义

（一）履行的企业社会责任是落实科学发展观的需要

党的十七大报告指出：“要完善有利于节约能源资源和保护生态环境的法律和政策，加快形成可持续发展体制机制。”同时，还指出，坚持走中国特色社会主义道路，实现和谐社会，需要全社会共同努力，付诸行动，承担社会责任。

金融作为经济社会发展中渗透最广泛、最有效的推动力量，是与土地、劳动力同样重要的经济增长因素。金融是社会经济增长的助推器，对社会经济有着支撑带动作用。银行业切实履行社会责任，发挥引导资源配置的功能和对社会的保障功能，推动我国产业结构优化升级和人民安居乐业工程的建设，努力构建社会主义和谐社会，既是银行业响应党和国家对企业的要求，贯彻落实科学发展观，又是构建和谐企业、顺应国际潮流的迫切需要。

（二）履行企业社会责任是构建和谐社会的需要

构建和谐社会是全面落实科学发展观、建设小康社会的重要保证。社会主义和谐社会的内涵十分丰富，总书记将社会主义和谐社会的基本特征概括为六个方面：民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处。构建社会主义和谐社会是一项系统工程，需要社会各方面齐心协力，共同努力。

银行业发展停滞将影响地方经济的协调发展。回顾中山近20年来银行业，在迅速发展的过程中也走过一些弯路，例如90年代初期中山各银行机构粗放经营，资产质量不断下降，制约了本地银行业的改革、发展和稳定，也影响经济和社会的协调发展。从九十年代中期，经过几年的整顿治理和改革，今天的中山银行业已面貌一新，蓬勃发展。

银行业发展能为地方构建和谐社会带来良好的服务和支持。银行业发展快，则城市聚集资源和产业的能力就强，还能吸引更多的人才、技术和资源的流入，为地方带来经济、社会、文化、观念等多方面更广泛深刻的变革，提高当地对外开放力，对于城市文化、制度、秩序及管理等软环境的改善也起到一定的促进作用。近年来中山银行业的稳健、持续发展为中山市综合竞争力的提高提供有效的支持，中山经济得到了高速的发展。

（三）履行社会责任是银行自身发展的要求

只有按照社会主义科学发展观和构建社会主义和谐社会的原则要求，把履行社会责任转变为银行的经营理念贯穿于生产经营的全过程、全方面，成为全体员工的自觉行为的银行才能获得更加广阔的发展空间和舞台。

社会是银行的依托，客户是银行的衣食父母。恪守社会责任是银行经营管理的题中之义，也是银行树立社会形象、打造文化品牌的一条重要途径。只有自觉履行社会责任，才能使银行和社会形成良性互动的关系，提高企业美誉度，使银行的市场开拓具备坚实的物质基础和群众基础，增强企业竞争力，加快促进业务发展和利润增长，不断促进自身的发展壮大。

二、银行基层行履行社会责任面临的几个问题

（一）银行发展目标与地方政府的极少部分施政目的不一致

从总的来看，银行与地方政府的发展目标通常是一致的，例如在发展基础产业，促进大城市、大工业的发展，支持地方的支柱行业，调整产业经济结构等方面，银行服从宏观调控，尽力支持地方建设。但有些时候，地方政府从扶持本地经济的目标出发，要求银行对技术新、风险大的项目进行支持，而银行从控制风险，稳健经营的角度出发，不能一一满足地方的要求，或是地方经济发展对资金的需求量较大，而银行从自身存贷比例或受总行控制的影响，在某一时段内没办法满足地方的需求。

（二）社会各界对银行差别化服务认识不一致

多年来，银行业特别是四大国有商业银行，一贯执行对客户“金额大小一样办理，生人熟人照样接待，存款期长短同样对待”的原则，随着对金融意识的增强和对中外银行业务知识了解的增多，不论是个人客户还是企业客户，对金融服务的要求也越来越高，但商业银行在当前服务资源非常有限的情况下，只能采取差别化服务，集中资源为优质客户提供优质服务，优先满足大客户，而对中小客户提供普通的标准化服务。我国的大小客户对银行的免费服务享受惯了，此类改革引起了部分客户不满，社会各界，甚至是部分的政府部门都提出了质疑。

产生这类矛盾的原因有两个，一个是由于部分银行在实行差别化服务的过程中采取措施不当而引起，如有的擅自提高起存额度，拒绝小额存取或汇款服务，有的银行网点员工服务态度较差等，造成群众办业务排队时间过长、意见较大。第二个原因是因为服务目的不同而产生的。政府是人民的“公仆”，是构建和谐社会的主体，同时也是财政转移支付的执行者，其服务对象是全体公民，特别是要扶持中低收入层，故部分政府人员希望银行能照顾到社会的方方面面。而银行作为股份制公司，是以效益最大化为目标，银行80%的利润是由20%的优质客户所带来的，国外银行业对客户实施“差别化服务”，同台竞技的国内商业银行如不进行差别化服务，现有的黄金客户绝大部分都会跑到外资银行去，银行要获得更高利润，就必须采取措施争取这有限的20%的客户。

（三）支持中小企业、弱势群体与银行控制风险存在着矛盾

中小企业的固有特性是规模小、实力弱和抗风险能力较弱，部分中小企业财务不规范，企业报表不能完整、真实地反映生产经营状况。目前尽管人民银行、各国有商业银行总行就如何加大对中小企业的金融支持，已陆续出台了一系列的政策和办法，各行纷纷加大了对中小企业信贷投放力度，但银行从自身控制风险要求出发，设置了较高的准入门槛。现有贷款条件对中小企业融资限制较严，相当一部分中小企业在信用等级评估、授信、担保等方面难以符合国有商业银行的要求，银行分支机构难以理直气壮地予以支持。中小企业企盼及时到位的金融服务还难以得到满足。

三、银行基层行履行社会责任的主要领域及策略

履行企业社会责任，关键是如何解决表层问题，协调发展。本人从某行中山市分行在加快自身发展的过程中，如何协调各方利益，化解矛盾，主动履行社会责任和企业公民的义务，不断扩大服务经济社会发展的领域的案例中得到启发，对银行业基层行履行社会责任的主要领域和策略作了简单的归纳。

（一）促进经济发展

1.保增长促发展，支持地方重点项目和民生工程的建设

创建和谐社会，离不开创建和谐的金融环境。银行业要准确把握国家的产业政策，充分发挥信贷杠杆作用，支持技术高、效益好、能耗低、污染低的优质项目建设，退出国家重点调控或日益衰退的行业，促进当地产业结构优化、升级；加大对教育、医疗、环保等与人民群众息息相关的民生工程的贷款投入，改善社会基本生活质量。

该分行紧密结合近年来中山市创建经济社会协调发展的主要任务，一是加大对高端、高效产业的扶持力度，着力扶持一大批具有中山特点、竞争优势、发展前景看好的高新技术骨干企业，推进中山市产业结构调整和增长方式转变，并在支持当地经济结构优化升级中，实现自身的结构调整和快速发展。二是加大对城市民生工程的支持力度，支持中山市的环境治理、公共交通、供水供电等城市基本建设项目。三是支持中山市产业升级建设工业聚集区，促进工业项目进园入区的发展战略实施，全力支持中山民营科技园区、火炬经济技术开发区、中山市临海工业园基地等重点发展区域。

2.破解中小企业融资难瓶颈，促进民营企业发展，为政府分忧

一直以来，中小企业的融资困难重重，在一定程度上影响和制约着中山中小企业的发展，困扰着政界和商界。银行业必须认真研究影响中小企业融资的制约因素和深层次矛盾及亟待解决的问题，充分有效地发挥银行业在推动地方经济结构调整、增强发展后劲方面的作用。

以该行为例，为推动地方经济发展，破解中小企业贷款难问题，他们近年来有意识地加大对当地中小企业的支持力度。注意扶持一批有市场、有效益、讲信用的优秀中小企业和民营企业，适当放低准入门槛，完善整体信用体系建设，根据中小企业特点开发金融产品，成立小企业贷款中心，梳理流程，降低贷款门槛，缓解中小企业和民营企业融资难问题。该行还加强与政府的沟通联系，以推进当地中小企业发展壮大为共同目的，近年分别与多家乡镇政府签订共同推进中小企业发展合作协议，极大地促进了中山民营企业的发展，也取得了当地政府对该行业务的大力支持，换来银企、银政“三赢”的效果。

（二）保护客户和利益相关者权益

为社会公众提供良好的服务，是商业银行赢得客户、实现业务持续发展的基础，也是银行应承担的最基本的社会责任。因此，银行基层行必须根据所在地社会经济发展的特点，创新产品和服务，满足地方人民群众、政府、社团对便利、高效、优质金融服务的需求，促进社会经济的良性和谐运转。

服务民生改善方面，该行组建个贷中心，进一步理顺个贷业务流程，提高服务营销效率，得到市场的充分认可；独家建设领域农民工工资保证金业务，有效解决了中山市建设领域拖欠农民工工资这道难题；开办自助终端代收中山市交通罚款业务，月均代收业务量10700笔，金额达250万元以上，有效缓解了市民缴纳交通罚款须到银行柜台排长龙的现象，得到了社会各界一致肯定。

服务客户方面，银行要正确处理好高端客户与低端客户的关系，注意避免因实行差异化服务可能带来的服务矛盾。如该行2007年6月在业内率先实施网点转型，再造流程、塑造网点精神、改善网点环境，关注大众客户需求，在网点设立物理分区和制定差别化服务措施，在不降低对小客户服务标准的基础上为大客户提供个性化优质服务。转型成功后，网点面貌焕然一新，客户等候时间大大缩短，极大地方便了中山客户，满足中山市人民日常的金融需求。

（三）保护自然环境与经济生态环境

银行基层行在履行社会责任时，一方面必须完全按照市场化原则开展经营活动，一方面需义不容辞地贯彻国家宏观调控政策，承担起保护自然环境和促进国家经济健康、稳定、快速发展的历史责任。

例如该行倡导“绿色贷款”，近年来严格执行《大中型客户授信审批五项基本原则》，把环保达标作为对大中型客户授信准入和审批的重要依据，要求贷款项目必须符合国家有关环境保护政策的要求，对不符合节能环保要求、不履行企业社会责任的企业和项目不给予授信支持。对国家明令禁止、不符合环境保护规定的项目和企业，坚持从严审核，不发放一分钱贷款。另一方面，银行还要认真履行反洗钱职责，配合相关监管部门打击贩毒、走私、恐怖活动、和偷税漏税等犯罪行为，共同营造健康的经济生态环境。

（四）支持当地公益和文化事业的建设

履行社会责任，银行基层行还要参与到当地公益和文化事业的建设，塑造和展现了本行有益于公众、有益于环境、有益于社会发展的良好形象，融入到当地的社会，与当地的经济社会同频共振，协调发展。

如该行一丝不苟地履行着自己的社会责任。包括遵守商业道德，诚信经营，多年被评为中山市“诚信单位”；多次举办大型音乐会繁荣中山文化市场；积极参与中山市的保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益等活动，连续18年参与中山市“救死扶伤、扶危济困”主题的慈善万人行活动；“5・12”特大地震后迅速行动起来，组织员工和青年志愿者投身抗震救灾之中，捐款、献血、当义工、为救灾工作开辟绿色通道、减免手续费……

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关键词：金融新常态；商业银行；渠道转型；互联网金融

中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2015）09-0059-08

中国经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，作为金融发展新常态的重要组成部分，金融结构新常态对国内商业银行的经营发展产生了深远影响。渠道是商业银行营销的平台和途径，渠道的多寡、完善程度以及运营效率，体现了商业银行的市场竞争、渠道建设及其运营能力，构成了商业银行核心竞争力的重要内容。国内商业银行渠道可分为物理网点渠道、自助渠道和电子渠道三类，它们相互融合、互为补充，共同为客户提供更加多样化的金融服务。各类渠道是在不同时期以独立的、无统一标准的方式陆续建立起来的，业务系统各自为政，渠道冲突较为明显，增大了商业银行的经营管理成本。随着利率市场化步伐的加快，商业银行传统盈利空间收窄，物理网点渠道固定运营成本提高，金融脱媒态势显现，互联网金融迅速崛起对传统商业银行形成冲击，在新常态下如何加强渠道建设管理，优化服务流程，改进服务效率，提高客户满意度，是国内商业银行面临的一项重大现实课题。

一、厘清国内商业银行渠道建设的几个问题

近年来，有关商业银行渠道建设管理的研究，成为行业内外研讨的热点之一，各种观点层出不穷。例如，随着互联网金融的异军突起，客户消费习惯正在发生显著的变化，传统银行渠道在变革中发展，“物理网点无用论”成为一个焦点话题。做好商业银行渠道管理，首先要厘清渠道建设中涉及的几个问题，总结渠道建设的趋势与规律，这样有利于提升商业银行渠道建设管理的效率。

（一）如何看待互联网金融对商业银行的渗透

银行业本身就具有IT属性。从实践来看，商业银行利用互联网技术开展业务，主要经历了三个阶段：一是利用互联网技术致力于金融电子化的探索阶段，在这一阶段中，电子渠道得到了快速发展；二是利用互联网技术致力于金融创新阶段，在这一阶段中，商业银行不再简单地将互联网看成是一种渠道，而是围绕互联网不断地尝试创新金融业务，发现和发展新型客户；三是利用大数据致力于市场营销模式创新阶段，在这一阶段中，国内主要商业银行开始涉足电商领域，迅速搭建电商平台，呈现出多元化的电商平台发展格局。

尽管商业银行不断利用互联网技术促进自身的创新发展，但互联网金融的迅猛发展，对商业银行的渗透构成了多方面的挑战。尤其是社交网络的出现，改变了金融信息的传递方式和传播路径，互联网企业通过社交网络，可以汇集大量信息，为金融交易奠定了信息基础；又如，互联网技术改变了传统的支付方式和支付渠道，商业银行作为支付中介的地位受到冲击；再如，存款的流失等对银行负债端、融资的提供等对银行客户端、线下POS的争夺等对银行盈利端，均构成了深层次影响。

用竞合关系来比喻当下互联网金融与传统商业银行的关系，是较为恰当的。虽然互联网金融从各方面对国内商业银行经营带来了前所未有的冲击，但是它们之间可以做到优势互补、共生共荣。互联网金融的主要优势在于服务半径更广、经营成本更低、客户体验更优、信息应用更强。我国银行业有百年发展史，形成了不可替代的优势，例如客户基础、服务网络、资金供给、风险控制、产品组合等多方面。互联网企业与商业银行加强经营管理领域的合作，尤其是数据管理方面的合作，对于双方的业务发展具有重大影响，此前，已有花旗银行和脸谱公司通过数据合作共同开发市场的成功案例。

（二）如何看待物理网点渠道的存在价值

从世界范围看，全球金融危机以来，尽管国际银行业经历了剧烈的调整与变革，但是各国银行并未放缓对渠道建设与优化布局的步伐。在物理网点渠道发展上，后危机时代以来，各国银行业服务密度整体呈现先降后升的态势。除欧洲外，美国、金砖国家、亚太及新兴市场国家和地区，在服务总量上实现增长，金砖国家增速尤为明显，这表明银行渠道服务密度与其人均收入水平、所处经济发展阶段呈显著正相关关系。从国内来看，国民人均收入水平不断提高，国内经济长期向好态势没有改变，物理网点渠道建设力度不断加强，服务密度不断加大，物理网点渠道的主体地位未发生动摇。

客户在获取金融服务、购买金融产品、办理金融业务时，出于对信任和沟通的基本要求，不可避免地需要进行面对面的交互，单从这一角度分析，即便互联网金融极度发展，线下渠道也会继续存在，物理网点渠道仍然保留着存在的价值。加之当前第三方支付机构大举布局线下POS市场、P2P平台开展线下征信审核业务，这些都说明金融属性所决定的面对面沟通的价值所在。

（三）如何看待互联网思维对商业银行渠道建设的影响

互联网思维由体验至上、开放包容、平等普惠三个基本面组成。

就客户体验而言，商业银行同互联网企业相比，存在一定差距，根本原因在于，它们之间在经营逻辑上存在差异。互联网企业通过提升客户体验尽可能地为客户创造价值，而银行则通过规范的制度流程和严密的风险防控，最大化地提高投入产出效率。单从产品设计过程这一点看，国内商业银行要做到客户体验至上，还有很大差距，例如新产品需求提出后，论证、立项、开发、测试再到上线，需要数月甚至一年以上的时间，对市场需求的快速响应能力，远不及互联网企业。

相对于互联网的“开放”，国内商业银行在渠道创新思维上较为封闭。仍以产品为例，通常采用明确分工、高度协同、互相牵制的传统模式，难以满足当下互联网时代产品创新的要求。2012年，发端于美国的“智能网点”进入国内，国内大型商业银行、主要股份制商业银行均建成了“智能网点”，逐渐形成了“注重形式，忽略本质”的误区。一些银行不惜高额投入，拼“智能”、求“数量”、讲“面积”、重“豪华”，却缺少人文关怀、顺畅流程、系统迭代、倾听心声，与互联网企业开放包容的理念相比，仍需进一步改进。

互联网金融具有普惠金融的特征，最好的例子就是推出了“碎片理财”服务，进入门槛为1元人民币。金融产品的平移，并未因技术手段的改变而增加成本，反而大大降低了运营成本和服务价格，同时扩大了服务范围，人人都有平等地享有金融服务的权利。

二、国内商业银行渠道建设现状分析

20世纪90年代末以来，随着信息技术在银行业的广泛应用，国内商业银行陆续推出了自助语音、电话银行、网上银行和手机银行等服务，形成了“物理+虚拟”的OAO（Online And Offline）全渠道服务体系。而国内商业银行各渠道比较见表1。

（一）总体情况

1. 物理网点渠道不断改造升级服务功能。据我国银行业协会《2014年度中国银行业服务改进情况报告》（以下简称“服务改进报告”）披露的数据显示，截至2014年末，我国银行业金融机构网点总量达到21.71万个，新增营业网点6800多个，在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点，50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖，有效形成覆盖城乡、服务多元、方便快捷的网点布局体系。近年来，国内各商业银行大力优化网点环境和功能分区，截至2014年末，实现功能分区的营业网点达11.87万个，装修改造标准化网点1.85万个，已有31家商业银行的全部网点实现了功能分区。

物理网点渠道的运营成本要高于自助银行和电子银行渠道，通过对样本银行效能情况的分析，在某些指标上，各行的差距较为明显。我们选取网均利润、网均存款和网均中收三个经营效益指标和网均费用、成本收入比两个成本费用指标进行分析（见表2）。招商银行以5838万元的网均利润位列样本银行之首，比农业银行高出7.7倍，4家股份制商业银行网均利润均超过3000万元，而5家大型商业银行排名靠后。从其他两项经营效益指标来看，招商银行一枝独秀，其他3家股份制商业银行均有不俗的表现。交通银行三项经营效益指标在5行中遥遥领先。农业银行的网均费用指标在样本银行中最低，为762万元，仅为招商银行的1/7倍，5行整体网均费用低于4家股份制商业银行，但相对于民生银行来说，整体优势并不明显。成本收入比直接反映出各行的投入产出效率，从各行这一指标看来，华夏银行最高，达到了37.57%，中信银行最低，仅为23.42%，均值为30.34%，表明国内商业银行成本控制水平仍有待进一步加强。

2.自助渠道覆盖面不断扩大。服务改进报告显示，截至2014年末，我国银行业金融机构自助设备达到65.4万台，新增2.7万台，同比增长4.33%；交易总量达396.22亿笔，较上一年增加24.7亿笔，同比增加6.65%；交易总额50.53万亿元。自助设备更多投向二、三线城市和乡镇，扩大了金融服务范围。根据9家样本银行2013年和2014年年报披露的信息，各行自助设备投放力度不断加大，自助设备增长率都达到了两位数，大型商业银行和股份制商业银行的增长率大体相当。自助银行的增长却分布不均，例如中国银行自助银行增长率只有5.35%，而中信银行这一指标达到了23.47%。中信银行自助设备增长率在样本银行中也是最高的，该行在自助渠道建设上形成了均衡发展的态势。在这里需要指出的是，2013年民生银行大规模地开展自助设备辅助少量人员的社区银行建设，当年自助银行增量达4343家，2014年民生银行加大对全功能自助银行的改造力度，故自助银行在2014年呈现负增长。

3. 电子渠道给客户带来全新体验。2014年，国内同业加快电子渠道建设，2013年电子渠道业务占比在70%以上，2014年达到80%以上。从样本银行来看，三家股份制商业银行该指标均超过了90%，值得一提的是，2014年民生银行手机银行客户数量同比增长57.41%，业务增长迅猛。交通银行2013年该指标为78%，2014年达到了83%的水平。农业银行在5家大型商业银行中最高，接近90%。这说明，各行电子渠道对柜台业务的替代力度很大。未来几年，个人网银、手机银行等将会成为各行业务发展的重点。

（二）渠道战略选择

近年来，随着国内商业银行对渠道的认识进一步加深，渠道建设工作的重视程度不断提高，对渠道建设资源的投入力度也在不断加大，推动了银行业务处理的电子化、数据化和网络化。工商银行、建设银行、招商银行等，在2014年年报中，专门辟出章节，介绍渠道建设或分销渠道、网点转型情况，明确本行渠道战略。归纳起来为“渠道创新、合理布局、服务延伸、协同互补、资源倾斜”。

在国内大型商业银行中，工商银行于2014年初在国内同业中首家组建了渠道管理部，也是工商银行总行机构改革中唯一的新增部门，统筹该行线上线下渠道建设与管理。中国银行同年也成立了渠道管理部门，其他股份制商业银行也纷纷祭出渠道转型的大旗，一场以渠道建设争夺未来银行发展制高点的竞争高调拉开帷幕。样本银行的具体情况见表3。

（三）探索渠道创新

近年来，各行加强对国外商业银行渠道建设现状与发展趋势的研究，在渠道创新方面进行了诸多探索，对渠道建设管理起到了重要作用。

1. 互联网跨行业渠道。互联网跨行业渠道是部分金融业务在互联网进入便捷性极大提高和数据处理技术极大进步的背景下，依托互联网企业线上接口和创意产品，由线下的面对面交易向互联网快速迁移的结果，是依托新技术和产品的渠道创新。近年来，各行加大电子商务平台建设投入力度，5大行与民生银行等6家银行，自2012年以来，开通电子商城，取得不俗成绩。工商银行电商平台在不到一年的时间里，交易额就突破1000亿元，跻身国内十大电商的行列。为加快推进互联网金融战略，把握前沿信息科技发展成果，打造互联网金融服务新模式，工商银行还于2015年5月在国内同业率先组建互联网金融营销中心，牵头负责融e 购、融e联、融e行三大平台和支付、融资、投资三大产品线的营销推广和运营管理。

2. 社区网点渠道。民生银行在社区金融服务中走在了国内同业前列，近年来，该行坚持推进“小区金融”战略，截至2014年末，民生银行经监管机构批准挂牌的社区支行达到743家，占国内社区金融网点总量的8.8%。但国内社区网点的含金量却不高，除物理环境外，从市场定位、股权结构与组织结构、业务结构、负债结构、信贷审查等方面，目前国内各中小商业银行尚未建立真正意义上的社区银行，当前社区金融网点只是今后我国社区银行的雏形，或者说是我国社区银行发展的第一个阶段（魏鹏，2014）。所以，社区网点渠道到社区银行渠道的探索，还需要国内商业银行对社区银行经营模式定位的再认识。

3.“1+2+N”离行式自助银行渠道。2009年以来，各行积极探索自助设备与服务人员相结合的新型自助银行渠道，“1+2+N”离行式自助银行孕育而生。“1+2+N”是指一家自助银行+2名驻场银行工作人员+N个服务对象。离行式自助银行的设立坚持市场导向，综合考虑当地经济发展水平、金融资源禀赋及潜力，结合地区发展定位、城市发展规划等情况，“1+2+N”离行式自助银行重点在物理营业网点辐射500米外的大型居民区、产业园区、商业园区选址建设。“1+2+N”离行式自助银行渠道打破银行传统网点经营常规，做普通网点没有的业务，普通网点没有的客户，做可以延伸的业务，例如个人贷款、小微企业、POS收单等。目前，5大行均推出“1+2+N”离行式自助银行服务，中国银行和农业银行该业务发展速度较快。

4. 个人信用消费金融渠道。近年来，各商业银行致力于将金融服务深入到消费链条的各个环节。 2015年6月18日，国内银行业首家个人信用消费金融中心在工商银行揭牌，工行个人信用消费金融中心成立后，将整合全行的个人信用消费贷款业务，全面发展无抵押、无担保、纯信用、全线上的消费信贷业务。客户可通过工行网上银行、手机银行、直销银行以及即时通讯平台――融e联等渠道申请贷款，从申请到发放全程线上办理。

三、国内商业银行渠道建设中存在的主要问题

近年来，尽管国内商业银行在渠道建设方面进行了诸多探索和创新，取得了一些成果，但整体仍停留在传统商业银行渠道建设思路上，重交易型为主的运营模式，轻向“以客户为中心”的体验、交流、咨询、销售服务中心的转变。

（一）渠道建设缺乏整体规划

回顾过去15年银行物理渠道和电子渠道的发展轨迹，可以看出，银行业务的交易行为逐渐从网点向网络迁移，大部分线下业务都可以通过电子渠道进行。从网点向网络迁移的过程接近尾声，一个新阶段已经到来，这个新阶段概括起来有三个方面的特征：一是交易路径上，客户从PC端向移动端迁移；二是供求关系上，银行从让客户被动接受向真正以客户为中心转型；三是交互方式上，物理渠道从以柜台服务为主向更好的交互服务迈进。

面对渠道建设新阶段的到来，一些商业银行尚未敏锐地察觉到发展的趋势或无法适应形势发展的变化，还将渠道建设视为一种业务支持的行为，没有从整体上规划各类渠道的功能定位与布局。

国内大部分商业银行未成立统一的渠道管理部门，渠道管理由人力资源及各零售业务条线分散管理，仅作为业务支持的手段，未上升到业务管理领域的高度，渠道管理仍处于各自为政的状态，若更高层面对各渠道定位和发展缺乏统筹，“只见树木不见森林”的情况在所难免。部分银行虽然成立了渠道管理部门，并作为一类部门进行管理，但要真正形成统一规划、统一管理的运行模式，还需要时间和过程。

（二）渠道建设布局仍需优化

就物理网点外部布局来说，一些商业银行在网点建设上，未及时跟上城市发展的步伐，甚至在一些经济相对发达地区，物理网点相对偏少，投放力度不足，新兴战略要地进驻速度缓慢。与此形成鲜明对比的是，一些商业银行的老城区网点占比相对较高，辐射范围大量重叠，即便积极通过迁址新建、原址改建和“自助+理财”模式优化低效网点，但低效网点占比仍然较高。

就物理网点内部布局来说，高低柜设计不够科学，影响客户体验。“高转低”处理，是近年来大多商业银行在柜台服务上的显著变化，把原来大量非现金业务，包括小额现金业务转到低柜去处理，可以增加柜员与客户面对面的交互机会。但现在面临的问题是，方向好，但进展缓慢，究其原因是网点没有定量的标准，每个网点高柜和低柜的比例如何确定，由谁确定；比例划定的依据是什么；比例一旦确定，是否可以根据业务量等的变化随时进行调整，等等。

2014年，某商业银行就网点运营标准化进行试点，测算网点的高低柜营业日正常工作量有多大。该行以7家分行作为试点，对试点分行下全部网点的所有交易量进行折算，测算的结果是，绝大部分分行柜员人数是过多的。7家分行按照测算结果，一举释放出千余名柜员，而在人员优化后，现有网点柜员仍能完成原有的工作量。截至2014年末，该行全行网点高低柜配比为1.63：1，实现转岗柜员1.17万人。

（三）各渠道间难以形成竞争合力

目前，国内商业银行各渠道分头管理、分类考核情况普遍存在，渠道间尚缺乏有序的竞争，难以形成竞争合力。一是人力资源配置不科学，主要表现在高低柜数量设置不合理，中后台和机关人员过多，理财经理和大堂经理未标准化配置，专职大堂经理未能覆盖到全网点，导致营销力量不足、分流压力突出等问题。二是岗位职责不明确，主要表现在低柜柜员职责不清：在处理好非现金业务的同时，未承担起理财经理助理的角色，配合理财经理做好中低端客户营销和维护工作；在没有业务处理时，低柜柜员未能走出柜台，协助大堂经理开展识别引导，在高柜业务繁忙时灵活调度予以支援，由此可以看出，低柜柜员应具备更高的业务技能和职业素养。三是业务考核不合理，主要表现在未将优质客户推荐情况纳入柜员考核中，并在高柜柜员和大堂经理考核中加大权重，不能较好地激励柜员、大堂经理、理财经理之间形成互动。

（四）渠道战略误区制约了转型发展

2013年以来，一些股份制商业银行、城市商业银行正试图通过低成本、更加快捷的大面积铺开社区支行网点，推动物理网点转型，抢占基础客户群体。在这里需要指出的是，社区支行甚至社区银行的发展，涵盖了发展战略、模式选择等多方面，若单纯地将网点下沉，使社区支行等同于“网点进社区”，就形成了渠道转型战略的误区。目前，国内社区支行与物理网点在服务设计、营销规则和业务考核等方面没有实质性差别，纯粹通过抢占社区、铺摊子的方法“推广”社区金融服务的粗放式发展模式值得深思。

（五）渠道发展不平衡影响竞争力和服务效能

客户行为变化、金融资源流动、信息技术发展等三方面内容，成为当下决定银行渠道转型的三个基本方向。可以预计，至少在未来几年中，物理网点的主渠道地位不会发生根本性的改变，这就需要强化物理网点的功能，不断提升其竞争能力。部分单体网点竞争力偏弱的情况在各行中都普遍存在，以某行北京市分行为例，排名前20%的网点存款总额占比超75%。建筑面积200平方米以下的营业网点占比约10%，竞争力亟待增强。此外，渠道选择问题，还导致渠道服务能力不强，对中高端客户服务相对偏弱。

（六）非物理网点渠道交易替代比例有待提高

目前，一些普通中老年客户一时无法接受自助渠道和电子渠道交易方式，偏好传统的柜台服务方式，在金融诈骗手段翻新、对象明确的环境下，认为物理网点渠道交易有安全感，宁可花费更多时间，也要在柜台办理，加之这些客户对自助渠道和电子渠道认识度低、操作相对复杂，致使物理网点仍然承担着很大的业务压力。有些银行为了分流客户，采取加大人员驻点、赠送礼品等方式，减轻柜台压力，但效果并不明显，除ATM机外，网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道利用率偏低，或仅停留在查询等业务办理上，这一情况以大型商业银行尤为突出。

四、对加强国内商业银行渠道建设管理的建议

当前，我国经济发展已进入新常态，面对金融监管新形势、互联网金融发展新趋势、客户消费行为新变化和金融技术发展新方向，国内各商业银行应准确把握转型规律，加强渠道建设管理，提高客户满意度，服务银行经营发展。

（一）建立渠道管理机构，制定渠道战略规划

渠道管理是一个庞大复杂的系统工程，涉及银行内部多个业务条线及信息技术、财务会计、运行管理、产品创新、安全保卫、消费者权益保护等部门。前期，应由总行战略发展研究部门或人力资源部门牵头，主要行领导直接负责，推动本行渠道建设发展。中期，应制定全行各类渠道发展规划，推进渠道创新，明确渠道管理范围，这需要准确把握本行整体发展战略、行业发展趋势和客户服务需求变化，以及各项渠道对各类产品、客户和服务的作用。后期，组建渠道管理部门，全面负责物理网点和自助渠道分类、监测、系统专业评价、总量结构、功能定位和整体布局；负责推进全行网点竞争力提升工作；负责各类电子渠道的规划、管理、创新；负责客户服务体系建设和管理；负责物理网点渠道、自助渠道、电子渠道的建设、服务流程和营销流程的标准化管理；负责制定营业网点的营销服务规范等。

（二）明确银行渠道定位，优化提升现有渠道

渠道建设过程中投入的成本很高，如果渠道定位不准确，将很难找到与之投入相匹配的高附加值客户，一方面银行进行了高投入，但未必获得高产出，另一方面客户感受未达到预期，最终会影响渠道效能。因此，银行对渠道进行准确定位，优化提升现有渠道，是进行更高层面渠道建设管理的前提条件。

1. 物理网点渠道。（1）物理网点总量适度增加，加快对低效网点的优化升级。随着商业银行传统盈利空间的收窄，物理网点渠道固定运营成本的提高，应倾向于将柜台资源留给对银行价值贡献较高的客户和确需进行面对面办理业务的客户。未来几年，各商业银行要综合考虑投入产出效率，坚持总量适度增加和存量结构调整，对于总量相对饱和的大型商业银行和农村合作银行，首要任务是调整存量结构，加快对低效网点的优化升级。（2）调整物理网点功能和经营配置。当前，物理网点整体功能已由交易功能向交易与销售功能并重转变，对于大型物理网点来说，应适当压缩高柜数量，增加低柜数量；对于中型物理网点来说，可尝试保留个别或全部撤去高柜，小额整数现金业务由低柜通过自助机具替代；对于小型物理网点来说，应打造成现代化自助网点，重点做大客户自助区，丰富自助服务区功能，逐步将更多的业务转移至自助端办理。在具体功能区分上，可考虑设置两大功能区：一是区域，由等候活动区和自助设备区组成；二是业务区域，由业务咨询区、业务办理区（有高柜和低柜之分）和理财服务区组成。区域可适当配备1―2人值守，当业务区域人员紧张时，可临时支援。

2. 自助渠道。当前，线上渠道移动化、线下渠道自助化和智能化的趋势愈加明显，自助渠道在各类渠道中的突出作用进一步发挥。各商业银行应针对客户的聚集程度和类别，有的放矢地拓展自助渠道的建设，实施取款机独立布放、存取款机联合布放、存取款机和自助终端组合布放、自助发卡补充布放等多种布放方式，不断提升和细化自助设备的服务功能，满足客户差异化的金融需求。同时，应大力发展离行式自助银行，将自助银行向大型居民区、写字楼、商场、证券机构和综合超市等场所渗透，增设自助银行数量。

3. 电子渠道。个人网上银行和手机银行成为近年来各商业银行较量的重点领域。2014年以来，各行正积极探索和重点发展社交网络银行、短信银行、微信银行和电视银行等新兴的电子渠道，打造开放式、多渠道通用的电子服务平台。

（三）运用互联网思维，推动两线一体化建设

1. 树立“用户至上”理念。当前，互联网金融正在以前所未有的方式和速度影响和改变着客户的交易习惯，国内商业银行对互联网金融市场的应变能力普遍不足。牢固树立“用户至上”的服务理念，需充分学习和运用互联网思维，着眼于以合适渠道覆盖目标客户的金融需求，进而实现全渠道建设和管理，打造线上线下渠道一体化。同时，推进线上线下渠道整合，发挥标准化产品的线上渠道优势与非标准化产品的线下渠道优势，形成合力，提升全渠道服务能力。

2. 建立“互利共赢”思维。国内商业银行还需要保持开放共享心态，以互利共赢思维，科学谋划与互联网企业的深度合作。例如，2015年6月26日，工商银行与百度公司在京签署战略协议，双方计划在O2O平台、在线支付、LBS服务、移动终端开发领域展开深度合作。银行可通过大型互联网公司雄厚的互联网资源及技术优势，获取线上交易的海量客户信息等，为金融与信息技术融合发展奠定基础，而银行也可以为互联网企业提供融资、投行等方面的金融服务。

3. 挖掘网点新功能。通过渠道创新，不断挖掘物理网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效应。例如，提升网点预约服务易用性上，可优化预约流程，丰富预约种类，灵活运用多种渠道和方式向客户提供高效、全面、便捷的预约服务，真正实现对网点复杂业务的分流。再如，通过各种O2O 创新，不断挖掘网点新功能，提高网点利用率与线上线下协同效用，比如对于网上商城的电子商务交易，可根据客户需要，在物理网点进行贵重物品交收等。

（四）聚焦客户需求，实现交互式体验

从“隔着玻璃面对面”到“撤销玻璃肩并肩”，通常用来形容网点智能化的一种服务模式，交互式体验是亮点。智能银行建设，逐渐成为银行渠道建设的新方向。着眼未来，各商业银行渠道建设上，应真正聚焦客户需求和体验，提升营销效果。例如，农业银行2014年9月上线的“超级柜台”，就是一种新型的业务处理模式。它采取“大堂现场引导、客户自主办理、台后专业审核”的新型运营服务模式，实现了绝大部分个人客户非现金业务的快速处理，彻底改变了银行柜面业务填单多、签名多、流程烦琐的现状。“超级柜台”目前已覆盖8大类52项产品，客户经理借此可提供咨询、营销、交付的一站式服务，也改变了以往客户与银行人员彼此隔离而不接触的状态，实现了交互式体验。

（五）推动渠道结构转型调整，提升人力资源配置效能

当前，部分银行员工队伍结构性矛盾较为突出，分支行本部人员偏多、中后台人员偏多、人员区域配置不均衡，仍以计划管理为主，市场化程度不高。由于上述问题或矛盾的存在，导致在推动渠道结构转型调整中进展缓慢。优化人力资源配置，提升人力资源配置效能，做好渠道转型阶段人力资源储备，是推动渠道结构转型调整的有效途径。随着大量重复易业务向非网点渠道的分流和中后台业务处理的集约化，大量从事操作性工作的柜员被释放，压降二级分行本部人员的举措也在同步推进，这些人员不断向销售类岗位流动，为人员优化配置提供了可能。

可探索网点经营效益承包制，围绕效益目标，结合自身实际和当地资源禀赋，自主经营各项业务，由“任务型”向“经营型”转变，由“坐商”向“行商”转变，增强网点的经营活力。实行客户经理对营业贡献承包制，将现有中高端客户按一定的标准进行打包，由客户经理认领并实行动态管理，按包内客户的营业贡献对客户经理进行绩效考核，增强客户经理的经营自。在柜员按销售产品计价考核方式的基础上，增加柜员业务量、准确度、服务态度等维度的考核，促使网点员工各司其职，提高综合服务水平。

（六）健全风险评估机制，加强渠道风险管理

各商业银行应重点加强对电子渠道的风险监督和评估，通过建立具有识别、控制风险的内部系统，不间断地搜集数据，对电子渠道下的交易进行实时监测和风险管理，有效防范和降低内部系统和操作风险。当前，二维码等支付形态，对于安全等级的提升，提出了更高的要求。安全防范技术的升级，既是对客户交易安全的保障，也是对客户信心的支持。

（七）注重渠道政策作用，提供渠道发展新环境

渠道政策是指政府、监管部门、行业协会等颁布、出台的有关加强商业银行渠道建设的指导和管理政策，渠道政策对商业银行渠道建设管理具有决定性作用。2013年12月，我国银监会正式《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，一方面社区金融服务被赋予明确的身份和定位，另一方面社区金融服务模式的创新与变革步入了新的起点。通知后，全国和地方性股份制商业银行大力发展社区支行，以此为契机，优化物理网点渠道结构，打造银行盈利新模式。2014年6月，我国银监会还了《关于推进简政放权改进市场准入工作有关事项的通知》，取消了部分行政审批项目，其中包括自助银行的设立和撤销等。自助银行管理权限下放商业银行后，它的建设管理审批得以简化，给银行业加快渠道创新提供了宽松的发展环境。

参考文献：

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