经营绩效的评价方法精选(五篇)
发布时间：2023-10-08 10:03:47
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇经营绩效的评价方法，期待它们能激发您的灵感。
篇1
对于企业经营状况的评价所涉及的方面是很多的。企业的绩效评价体系主要是要实现企业内部的战略管理。一般情况下，企业是通过一些职能指标来实现这一目标的。比如营销方面的管理方法，财务管理，会计核算，法律管理等。在企业的财务管理方面，主要是通过企业的财务分析来实现企业的绩效评价。通过财务分析来评价企业的偿债能力，营运能力，获利能力以及发展趋势。传统的企业绩效中财务分析法主要的财务分析基础就是三大报表：资产负债表，利润表，现金流量表。根据这对象的不同对三个报表进行分析，从而生成内部的报告及对外的报告。由于财务分析的目的不同，一般情况下，企业的经营者大部分都是追求的是企业利润的最大化，并且企业偿还债务的重要来源便是企业的获利状况。因此对于企业的偿债能力，营运能力以及获利能力，无论是企业管理者还是企业的债权人，所有者都更加注重于获利能力的分析。传统的绩效评价体系中，评价企业的获利能力的财务比率主要包括资产报酬率、股东权益报酬率、销售毛利率及销售净利率，对于一些股份有限公司而言，还要分析每股利润与每股现金流量、每股股利以及市盈率等。传统的绩效评价方法有诸多缺陷：如未考虑资本成本的要素、对现金流量指标的重视不够、缺乏动态性、固定权重设计的不合理性、过于偏重财务评价、缺乏无形资产和人力资源方面的评价指标、缺乏时效性等等。
二、BSC评价方法
BSC即平衡计分卡，其主要是从四个角度来分析公司的经营绩效。
第一，从财务角度来看，其指标包括：总成本；费用降低率，例如在销售、行政或物流方面的费用。为了改善公司对资产的利用率，公司可以关注诸如投资回报率；资产回报率；资产负债率；库存周期；应付账款及应收账款的周转周期；在现金流方面，公司可以使用现金周转期这一指标进行考核。
第二，从市场的角度来看，最重要的是明确公司的目标市场及其市场的价值定位。一般的结果性指标主要包括：目标市场中各个客户所带来的收入；目标市场中新客户开发的比例；客户的保留率；客户利润率；目标市场的利润率；客户的服务费用占销售收入的比例；客户投诉等；此外，公司的管理层还应当分析公司本身的产品和服务的价格和质量，功能，创新方面的特点；公司的品牌形象和信誉，以及客户关系。在完成了对财务指标和客户指标的设想后，管理层就会想到关键的执行环节，如何改善生产流程从而来体现战略重点的财务目标和客户目标。
第三，在流程方面，公司根据制定的战略，从不同的流程进行改造，最终来实现目标。具体的流程方面的问题，一般情况下，企业的高级管理层不需要对所有流程上的问题面面俱到，反而哪些部门经理更具有职能方面的知识和相关的工作经验。不同部门的管理者可以提出部门的意见，作为高层管理的参考依据，从而来决定改善哪些流程才能够帮助企业实施商业战略，实现企业所定下的关键的财务目标和客户目标。
第四，企业的创新、提高与学习能力直接与企业的绩效相联系，是保证企业竞争获胜的关键。其主要体现在三个方面：培养核心能力；提高获取和使用信息的能力；改善公司文化促进战略实施；为实现这些目标，公司应当分析需求的能力与现有能力的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。可以通过对员工的培训与开发、技术的改造、以及产品的服务加以弥补。对一些可以量化的考核指标进行考核，比如，新产品的销售比率，流程改进的效率等等。
三、EVA评价方法
EVA分析方法在国外已得到广泛的应用，并逐渐成为一种全球通用的企业绩效衡量的标准，但是它在中国的运用却略显得冷清。EVA又称为经济增加值。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
EVA是种较新的经营绩效评价方法在我国的实施遇到许多的问题。它在我国实行的成功案例屈指可数。既然是新的评价体系，它为什么不能够在中国得以广泛的使用呢？那是因为：EVA使用需要使用到财务报表，如果无法确保使用的财务报表数据的真实性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中楼阁；EVA对非财务指标不够重视，存在着对企业绩效评价的片面性。EVA只能揭示影响企业经营业绩的财务动因，无法反映非财务指标 （譬如创新能力、顾客满意度、人力资本等信息） 的变动。而这些非财务指标恰恰是评估企业长期发展的重要因素；我国的市场经济尚未成熟，治理结构尚未完善，此时管理层往往注重短期行为，造成EVA与企业价值出现较大差异；各部门和各员工对EVA的认识有限。虽然EVA分析法也是财务分析法，但是管理者往往会忽视对权益成本的分析，只是注重于一般的会计利润，那就是税后的净利润减去债务资本的成本。如果从管理层就没有重视起来，那么更何况是基层的人员呢。
四、结束语
平衡计分卡相对于传统的绩效考核体系而言，可以说是有了进一步的提高，在前瞻性和滞后性这两方面，传统分析方法和平衡计分卡可以进行互补。在众多的股份制公司中，EVA的使用可以实现股东权益的最大化，虽然其不尽完美，但从企业长久的利益来看，如果能够考虑更多的利益相关者，对企业的长久发展或许更有利。
参考文献：
[1]周自强，黄新春，薛献华.国有资产管理[M].天津：南开大学出版社，2005
篇2
一、价值链理论简析
价值链理论最早由美国学者迈克尔·波特提出。价值链理论认为:每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中,企业的价值链通常认为有三条,即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本,或考察其反面影响来识别这种相互依存关系;横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况,是企业确定主要竞争对手底数的基本工具,其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异,扬长避短,选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移,最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动,这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。波特认为,企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动,价值链“无处不在”。
二、我国现行企业经营者绩效评价方法的局限性
近年来,随着我国现代企业制度的建立,对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而,传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的,这种评价无论在理论上,还是在实践中,都存在着许多不足之处,主要体现在如下方面:
(一)侧重于对经营者基本素质的评价,考评缺乏可操作性
对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评,考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多,可衡量的标准太过空泛,实际操作时缺乏统一的尺度,也没能确切地反映出经营者的努力程度,另外考评过程看似严谨,但评价者一般由同级或下级组成,经营者绩效评价很容易流于形式。
(二)侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价
传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效,没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。
(三)经营者绩效评价缺乏对经营者努力程度的反映
一方面,传统的绩效评价方法基于利润指标,一般没有考虑资本成本,不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益,使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标,容易导致其短期行为。另一方面,传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力,企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较,也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作,企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。
(四)经营者绩效评价结果没有完全与经营者薪酬结合
绩效评价是确定薪酬标准的依据,薪酬必须与绩效挂钩,这是市场规则,也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况,在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩,使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节,缺乏相配套的薪酬体系,也缺乏与之相适应的长期激励措施。
三、基于价值链的经营者绩效评价特点
(一)从绩效评价角度引导管理者进行经营目标管理,以实现企业价值最大化
基于价值链的经营者绩效评价,可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上,以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足,即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况,以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合,以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为,并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程,以实现企业战略经营目标,体现企业的长期发展能力。
(二)体现经营者绩效评价是整个企业价值链过程中的一个重要环节
基于价值链的经营者绩效评价,可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力,把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求,建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系,以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足,把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。
四、价值链视角下的企业经营者绩效评价指标体系设计
随着对价值链理论认同度的增加,企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标,虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析,但是其存在的问题也是值得思考的。为此,应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统,真实地反映企业经营者的绩效,反映企业经营者的努力程度。
(一)财务评价指标
企业经营者绩效是多层面的,评价绩效的指标既可以是财务性的,也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标,原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的,经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下,为了有效反映企业经营者的综合绩效,财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效:赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同,后两个是根据上市企业的特点而考虑的。
(二)非财务评价指标
在价值链视角下,各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求,员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价,也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。
(三)将绩效评价与激励机制相结合
绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系,对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比,如果低于行业平均水平,则经营者仅仅得到工资报酬,企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平,则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献,按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式,把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。
【参考文献】
篇3
关键词：平衡计分卡；网络层次分析法；精益生产；绩效评价；指标权重
中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我国中小制造企业实施精益生产的成功率较低，原因是对精益生产的认识存在偏差，认为精益生产是由一系列的生产管理技术工具整合在一起的综合系统。但实际上，大部分企业缺乏对精益生产实施长期性及战略性的思考，没有将精益生产提高到企业战略的地位，而仅仅将精益生产当作战术性的项目进行实施[1]。企业目前在盈利能力的提升或生产成本的降低方面取得了短期改善效果，但难以实现深入持久的改善。因此，高层需要选择合适的方法从战略角度对其精益生产的推进程度进行评价。基于平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企业绩效评价体系已经成为当前研究的热点，但企业外部环境较为复杂，四个维度的平衡计分卡已经不能充分评价精益生产过程的实施情况。本文先对BSC的维度进行扩展，再采用网络层次分析法分析各维度之间的因果关系链和指标之间的相关性。
1 精益生产过程中建立增强型BSC
精益生产是日本丰田汽车公司将工业工程（IE）理论与实践应用于企业管理的一种创新模式，其核心理念是企业通过持续改善形成一种具有高度适应性和竞争力的学习型组织，从而构成丰田的企业文化，其核心原则是通过生产高质量的产品和提供优质的服务为社会做贡献。
平衡计分卡方法是一套能使高层管理者全面考察企业的绩效评价系统，该方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来评价分析，将企业的战略目标转化为员工的日程行动，并促使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。
信息化时代下，战略与竞争环境越来越复杂，企业高层应更多从战略角度来考虑精益变革的持续推进。精益变革推进过程中高层在企业战略制定中应从命令与控制走向战略学习流程，提高团队解决问题的能力，分析业绩资料从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。
基于此，构建BSC绩效评价系统时，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后需要结合企业精益生产实施过程的实际情况，将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。高层应从战略出发对BSC方法的维度进行扩展建立增强型BSC有利于精益变革的持续改善。
针对精益变革过程的实施效果，高层为了能够较为全面评价企业推进精益的情况，需从6个方面提出精益生产绩效评价的指标：①财务指标；②客户（顾客/市场）；③内部流程绩效；④学习与成长；⑤战略规划与发展；⑥其他利益相关者。其增强型平衡计分卡框架如图1所示：
2.精益生产绩效评价指标的分析
BSC是对战略绩效的有力执行，增强型BSC主要从六个方面来建立中小制造业精益变革绩效评价的指标体系。现将增强型平衡计分卡的具体指标说明如下：
（1）财务衡量指标：平衡计分卡将财务指标作为所有目标考核的焦点，财务衡量指标主要包括盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力四个方面。
（2）内部流程指标：为了不断满足顾客变化的需求，企业必须在流程中开发符合顾客要求的新产品，包括计划控制、库存控制、售后服务、内部管理等多方面。
（3）客户角度：客户层面可把企业使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标并将这些目标传达给整个企业。
（4）学习与成长角度[2]：学习与成长是企业长期不断发展和进步的基础，主要包括员工技能水平、员工职业发展、员工的激励、组织的信息系统。
（5）其他利益相关者：其他利益相关者包括经营者、竞争者、供应商、政府、社会公众等，其中以供应商为主，衡量供应商相关的指标包括双方有效的信息反馈、JIT供应率、主要供应商的长期合作率。
（6）战略规划与发展：战略规划与发展要求企业必须具有长远的眼光，以便在能长期创造价值。主要指高层领导是否能够制定合理、具有挑战性的长期、中期、近期目标与年度计划。
分析增强型平衡计分卡并结合影响精益生产实施过程的因素，考虑到企业、部门、员工三级指标体系的考核中信息量和工作量极大，本文以生产系统部门级考核指标为代表[3]，基于BSC增强型的精益生产绩效评价指标体系如下表1所示：
表1 精益生产绩效评价指标体系
3 精益生产绩效评价指标权重的确定
3.1 基于增强型BSC和ANP的绩效评价指标体系模型建立
从高层角度看，企业要想长期发展就需要持续不断地为顾客、股东、员工、其他利益相关者带来利润、创造价值。本文以利润最大化为总目标，其下属有6个因素，即财务角度、内部流程角度、客户角度、学习与成长角度、其他利益相关者角度、战略规划与发展角度，各因素下逐层分解出多个下级指标，它们之间存在着相关性[4]，其指标体系框架如图2所示：
图2 基于ANP的企业综合绩效评价框架
根据指标体系框架图，为了能够科学地反映出各指标之间的相关性，采用具有反馈特征的网络层次分析法来对其进行评价。其指标之间的关联度如下图3所示：
图3 部门绩效评价在SD中建立ANP模型
3.2运用ANP确定评价指标权重
基于ANP理论的超级决策Super Decision（SD）软件解决了超矩阵的复杂计算问题，它可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度。其运用ANP确定指标权重的具体步骤如下：
（1）构建两两判断矩阵。基于ANP理论的超级决策SD软件解决了ANP方法在决策中的实际应用。SD软件可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度；在确定元素组之间和元素之间的关系，针对某一目标，对元素组之间和元素之间进行逐一比较，构成两两对比矩阵[5]。
（2）计算加权超矩阵W，列归一化。加权超矩阵反映了主因子对次因子的控制作用与次因子的反馈作用。为了计算方便,需要将超矩阵的每列归一化用加权矩阵实现(即加权矩阵aij ×超矩阵wij )[6]。
（3）计算极限超矩阵。计算极限超矩阵。设加权超矩阵W的元素为Wij，则Wij的大小反映了元素i对元素j 的一步优势度[7]。
（4）各指标权重计算。通过SD软件来计算各精益生产评价指标以及影响相关各个指标因素的权重结果的排序分析，可以更全面的掌握影响精益变革中各个因素的重要性程度[8]。
为了帮助企业了解自身管理方面存在的缺陷，并有针对性地提出改善。本文以生产系统为例，运用ANP和SD软件进行了实证分析。通过SD软件得出各个指标的权重其指标极限矩阵的权重大小如下表2所示：
表2：极限超矩阵权重大小
由指标权重可得出结论：
1）其他利益相关者中指标的重要性排序为：E1>E2>E3;
2）内部流程中指标的重要性排序为：B1>B5>B4>B3>B2;
3）学习与成长中指标的重要性排序为： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客户中指标的重要性排序为：C4>C2>C3>C1;
5）战略规划与发展中指标的重要性排序为：F2>F1;
6）财务中指标的重要性排序为：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序结果
合成排序结果如下图5所示。图中“Raw”列可以直接从极限超矩阵中的数据得出。而“Normals”列以优先级的形式显示了评价结果，从图中的数据得知各个指标权重的重要性排序为：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列则是通过以“Normals”列中的最大值划分每一个实体而得到的。
图5 指标合成排序结果
运用ANP评价方法客观地反应了精益变革过程中关键指标间的相关性，由排序结果得出影响精益变革的六大因素中，客户、战略规划与发展在精益变革过程中的重要性较大，从高层来讲，战略规划与发展在实施精益变革过程中容易被忽略，此结论为推行精益生产减少浪费、持续改善的决策方向起着有效的指导作用，保证精益生产稳步推进不断走向成功。
3.4 指标权重结果分析
基于以上结果，得出影响精益变革推行效果六因素的重要性程度为：C>F>B>D>A>E，客户因素对精益变革的影响程度最大，因此，高层管理者在利用平衡计分卡构筑战略发展的过程中，应深入市场调查揭示不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系、响应和服务的偏好，然后针对自己选择的客户和细分市场而制定企业战略。此外，战略规划与发展对推行精益变革的效果起着重要的作用，即高层应把企业的长期目标、中期目标、短期目标严格落实，引导并鼓励企业全员积极参与到精益变革推进过程中。
参考文献：
[1] 张洪亮.离散型制造企业精益生产实施能力研究[D].天津：天津大学,2010.
[2] 钟良,赵国杰. 基于ANP&BSC建构企业绩效评价体系[J].西北农林科技大学学报.2006,4(06):69-72.
[3] 黎会.BSC在制造业企业物流绩效评估中的绩效研究[D].广西：广西大学,2008.
[4] 王举颖,汪波,赵全超.基于BSC和ANP的企业综合绩效评价应用研究[J].工业工程.2006,7(9):60-64.
[5] 赵美琳.基于IT BSC-ANP的信息系统应用绩效评价研究[D].北京：北京交通大学,2010.
[6] 宋哲,王树恩.基于ANP的企业绩效管理能力评价研究[J].科技管理研究,2010,(4):160-165.
[7] 刘睿，余建星.基于ANP的超级决策软件介绍及其应用[J].系统工程理论和实践，2003,21(8):141.
篇4
【关键词】 价值链； 经营者； 绩效评价
随着知识经济和经济全球化的挑战加剧，企业经营者在现代企业中发挥着越来越重要的作用。企业经营者是企业的核心和灵魂，是经济发展中的一种重要的人力资本。对企业经营者基于价值链的绩效评价体系的研究，将有利于完善企业绩效评价与激励机制，有利于对经营者的选拔、评价和成长，有利于实现企业的战略发展目标。
一、价值链理论简析
价值链理论最早由美国学者迈克尔・波特提出。价值链理论认为：每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中，企业的价值链通常认为有三条，即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本，或考察其反面影响来识别这种相互依存关系；横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移，最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动，这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。波特认为，企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动，价值链“无处不在”。
二、我国现行企业经营者绩效评价方法的局限性
近年来，随着我国现代企业制度的建立，对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而，传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的，这种评价无论在理论上，还是在实践中，都存在着许多不足之处，主要体现在如下方面：
（一）侧重于对经营者基本素质的评价，考评缺乏可操作性
对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评，考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多，可衡量的标准太过空泛，实际操作时缺乏统一的尺度，也没能确切地反映出经营者的努力程度，另外考评过程看似严谨，但评价者一般由同级或下级组成，经营者绩效评价很容易流于形式。
（二）侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价
传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效，没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。
（三）经营者绩效评价缺乏对经营者努力程度的反映
一方面，传统的绩效评价方法基于利润指标，一般没有考虑资本成本，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益，使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标，容易导致其短期行为。另一方面，传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力，企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较，也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作，企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。
（四）经营者绩效评价结果没有完全与经营者薪酬结合
绩效评价是确定薪酬标准的依据，薪酬必须与绩效挂钩，这是市场规则，也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况，在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩，使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节，缺乏相配套的薪酬体系，也缺乏与之相适应的长期激励措施。
三、基于价值链的经营者绩效评价特点
（一）从绩效评价角度引导管理者进行经营目标管理，以实现企业价值最大化
基于价值链的经营者绩效评价，可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上，以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足，即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为，并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程，以实现企业战略经营目标，体现企业的长期发展能力。
（二）体现经营者绩效评价是整个企业价值链过程中的一个重要环节
基于价值链的经营者绩效评价，可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力，把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求，建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系，以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足，把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。
四、价值链视角下的企业经营者绩效评价指标体系设计
随着对价值链理论认同度的增加，企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标，虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析，但是其存在的问题也是值得思考的。为此，应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统，真实地反映企业经营者的绩效，反映企业经营者的努力程度。
（一）财务评价指标
企业经营者绩效是多层面的，评价绩效的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标，原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的，经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下，为了有效反映企业经营者的综合绩效，财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效：赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。
（二）非财务评价指标
在价值链视角下，各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求，员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价，也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。
（三）将绩效评价与激励机制相结合
绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系，对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比，如果低于行业平均水平，则经营者仅仅得到工资报酬，企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平，则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献，按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式，把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。
【参考文献】
[1] 阎达五.价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究，2004，（2）.
[2] 王化成.企业业绩评价与激励机制研究 [J].时代财会，2001，（3）.
篇5
Key words： commercial bank；operating performance；value engineering
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）14-0081-03
0 前言
当前，中国经济正处于从“旧常态”到“新常态”的过渡期，银行业面临前所未有的挑战。对于商业银行来说，必须深入推进改革转型，只有合理运用自身资源、使资源投入产出比达到最优的银行才可以在这一轮经济转换中立于不败之地。因此，进一步深化我国商业银行经营绩效评价的研究显得尤为重要。
国内目前关于商业银行经营绩效评价和竞争力评价的文献非常多，诸如：郭?q梅（2012）应用数据包络分析方法对现阶段我国16家上市商业银行的经营绩效进行分析，根据对评价结果的分析挖掘我国上市商业银行经营绩效差距的原因并结合实际情况给出政策建议。王海涛（2012）基于商业银行的卓越绩效，分别运用因子分析法和二元语义方法对其进行绩效评价。朱运敏（2013）运用灰色关联分析法对我国16家上市商业银行经营绩效进行综合评价，并得出排名。彭勃，叶春明（2013）研究了基于纯语言混合算术平均（PLHAA）算子的商业银行经营绩效评价问题，并且应用该方法对某商业银行下属6个支行的经营绩效进行评价并排序。张乾，夏芸（2014）结合大型商业银行甘肃省分支机构经营发展实际，运用时序全局主成分分析的方法，从规模效应、经营管理、风险控制等六个方面，对大型商业银行经营绩效进行动态综合评价。盛九元，吴信坤，朱辉（2015）选取台湾地区27家本土银行作为研究对象，利用2009-2013共5年数据，使用因子分析法对其经营绩效做出评价并排名。
从目前关于我国商业银行经营绩效评价的研究情况来看，主要集中运用了数据包络分析法、灰色关联度法、因子分析法、平衡记分卡等评价方法和工具，但运用价值工程理论进行商业银行经营绩效评价的文献非常鲜见。仅有的一些文献，只是从价值工程角度对商业银行某项业务进行定性分析。诸如：刘宏（2004）认为价值分析方法能够对商业银行的经营投入产出效益做全面的考核，进而能够有效综合评价商业银行的经营绩效和运营价值。李爱军，陈国伟（2008）从价值工程角度分析了商业银行中间业务的发展。本文在前人研究的基础上，将广泛运用于产品的功能与成本分析的价值工程理论进行延伸和扩大，进而研究我国商业银行经营绩效的评价问题。最后以四大国有商业银行为例进行了实证研究。
1 价值工程理论及方法简介
价值工程是一种旨在提高分析对象价值的思想方法和管理技术。是通过价值工程理论和方法体系，对研究对象的功能与成本费用进行系统的分析，通过创新思维和手段，改进对象的功能和成本关系，从而提高研究对象的价值。价值工程理论和方法体系最初应用于产品设计和材料代用等方面，取得了巨大的效果。由于价值工程应用效果非常明显，因而它也被推广应用于各个领域。商业银行经营绩效，作为一个价值体系，完全符合价值工程对象的特点和要求。因而，我们可以采用价值工程的理论和方法，研究商业银行的经营绩效问题，为商业银行经营绩效管理提供科学的手段和依据。
价值工程的基本思路具有很强的系统性和科学性，它首先要求明确对象的合理功能，进而分析和确定实现各项功能的费用成本，根据功能及其消耗的成本量之比，评价对象的合理性。价值可用表达式V=F/C表示，（其中：F表示对象的功能值，C表示对象实现功能的成本值，V表示对象的价值）。V的大小取决于功能值与获得该功能的全部费用成本之比。V越大，则价值越高；反之，则说明对象消耗资源量与实现功能的量不匹配，应该实施必要的改进和提高。
价值工程理论和方法应用于商业银行经营绩效评价，就是把商业银行经营绩效作为分析对象，经营产出为功能，经营投入费用额作为成本，经营绩效评价结果作为对象的价值评价结果。令商业银行经营绩效即价值为V，商业银行经营投入费用额为C，经营产出为F。价值工程应用于经营绩效评价的目的就是要以合理的经营投入，获得满意的经营产出，从而实现对象绩效（价值）的最大化。以下是商业银行经营绩效评价价值工程方法的基本原理：
商业银行经营绩效表示为：
公式中：F――经营产出；C――经营投入；Fi――各经营产出指标的转换值；Cj――各经营投入指标的转换值；Wi――各经营产出指标的总权重；Wj――各经营投入指标的总权重。
以上商业银行经营投入产出指标的转换值源于为了消除各指标原始值之间计算单位的影响，对量纲不同、大小不一的指标进行归一化处理，从而转化为可以直接相加、相乘的相对值。处理公式如下：
2 基于价值工程理论的商业银行经营绩效评价指标体系
按照科学性、可比性、可行性的原则和价值工程分析框架，在充分考虑指标与评价对象针对性的基础上，建立商业银行经营绩效评价指标体系。其中，经营投入指标主要由支付利息、手续费及佣金，支付职工薪酬福利，对外投资支付，购建固定资产、无形资产，分配股利、利润及利息等构成；经营产出指标主要由净利润，三大资产增加额，基本每股收益，净利润现金含量，股东权益比率，应收帐款周转率，资本充足率，正常贷款率，客户存款增加额，佣金等中间业务收入以及股东户数等构成。指标数据可从上市商业银行公开的财务报表中直接或者间接计算获得，各层次指标相对重要性系数可通过专家填写咨询表并利用AHP法计算获得，以保证评价的准确性。商业银行绩效评价指标体系细化如图1所示。
3 实证研究
3.1 四大国有商业银行经营绩效评价指标原始值
根据四大国有商业银行2014年的公开数据，经过分析统计后的原始数据如表1和表2所示。
3.2 四大国有商业银行经营投入产出相对重要性系数
经由多位业内专家填写咨询表，并运用层次分析法计算四大国有商业银行经营投入产出相对重要性系数如表3和表4所示。
3.3 四大国有商业银行经营绩效评价指标转化值
3.4 计算结果
由价值工程的原理可知，V=的比值越大，价值越高，说明商业银行合理、有效利用企业资源的程度和经营绩效水平越高，反之，则说明资源没有得到有效利用，就应该改进和提高。从以上价值工程分析结果可以看出，V值依次为D>C>A>B，就是说2014年的经营投入中，D银行价值即经营绩效最高，C银行次之，也即说明D银行资源投入相对其他银行来说得到更为合理、有效的利用。
从公式V=来看，要提高商业银行经营绩效V，一方面在保持经营投入成本C不变的情况下，必须增加经营产出F，另一方面在以一定比率提高投入成本C的情况下，必须以更大的比率增加经营产出，因此，如何提高商业银行经营绩效，如何把有限的人力和财力资源用在刀刃上，以求得最大的收益，关键问题是如何加快创新转型，千方百计增加产出，以适应互联网金融时代激烈的竞争格局，而无助于提高效率的投入则应尽量减少。
