经营绩效的评价方法精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇经营绩效的评价方法，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：企业经营绩效 平衡计分卡方法 EVA分析方法

一、传统评价方法

对于企业经营状况的评价所涉及的方面是很多的。企业的绩效评价体系主要是要实现企业内部的战略管理。一般情况下，企业是通过一些职能指标来实现这一目标的。比如营销方面的管理方法，财务管理，会计核算，法律管理等。在企业的财务管理方面，主要是通过企业的财务分析来实现企业的绩效评价。通过财务分析来评价企业的偿债能力，营运能力，获利能力以及发展趋势。传统的企业绩效中财务分析法主要的财务分析基础就是三大报表：资产负债表，利润表，现金流量表。根据这对象的不同对三个报表进行分析，从而生成内部的报告及对外的报告。由于财务分析的目的不同，一般情况下，企业的经营者大部分都是追求的是企业利润的最大化，并且企业偿还债务的重要来源便是企业的获利状况。因此对于企业的偿债能力，营运能力以及获利能力，无论是企业管理者还是企业的债权人，所有者都更加注重于获利能力的分析。传统的绩效评价体系中，评价企业的获利能力的财务比率主要包括资产报酬率、股东权益报酬率、销售毛利率及销售净利率，对于一些股份有限公司而言，还要分析每股利润与每股现金流量、每股股利以及市盈率等。传统的绩效评价方法有诸多缺陷：如未考虑资本成本的要素、对现金流量指标的重视不够、缺乏动态性、固定权重设计的不合理性、过于偏重财务评价、缺乏无形资产和人力资源方面的评价指标、缺乏时效性等等。

二、BSC评价方法

BSC即平衡计分卡，其主要是从四个角度来分析公司的经营绩效。

第一，从财务角度来看，其指标包括：总成本；费用降低率，例如在销售、行政或物流方面的费用。为了改善公司对资产的利用率，公司可以关注诸如投资回报率；资产回报率；资产负债率；库存周期；应付账款及应收账款的周转周期；在现金流方面，公司可以使用现金周转期这一指标进行考核。

第二，从市场的角度来看，最重要的是明确公司的目标市场及其市场的价值定位。一般的结果性指标主要包括：目标市场中各个客户所带来的收入；目标市场中新客户开发的比例；客户的保留率；客户利润率；目标市场的利润率；客户的服务费用占销售收入的比例；客户投诉等；此外，公司的管理层还应当分析公司本身的产品和服务的价格和质量，功能，创新方面的特点；公司的品牌形象和信誉，以及客户关系。在完成了对财务指标和客户指标的设想后，管理层就会想到关键的执行环节，如何改善生产流程从而来体现战略重点的财务目标和客户目标。

第三，在流程方面，公司根据制定的战略，从不同的流程进行改造，最终来实现目标。具体的流程方面的问题，一般情况下，企业的高级管理层不需要对所有流程上的问题面面俱到，反而哪些部门经理更具有职能方面的知识和相关的工作经验。不同部门的管理者可以提出部门的意见，作为高层管理的参考依据，从而来决定改善哪些流程才能够帮助企业实施商业战略，实现企业所定下的关键的财务目标和客户目标。

第四，企业的创新、提高与学习能力直接与企业的绩效相联系，是保证企业竞争获胜的关键。其主要体现在三个方面：培养核心能力；提高获取和使用信息的能力；改善公司文化促进战略实施；为实现这些目标，公司应当分析需求的能力与现有能力的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。可以通过对员工的培训与开发、技术的改造、以及产品的服务加以弥补。对一些可以量化的考核指标进行考核，比如，新产品的销售比率，流程改进的效率等等。

三、EVA评价方法

EVA分析方法在国外已得到广泛的应用，并逐渐成为一种全球通用的企业绩效衡量的标准，但是它在中国的运用却略显得冷清。EVA又称为经济增加值。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

EVA是种较新的经营绩效评价方法在我国的实施遇到许多的问题。它在我国实行的成功案例屈指可数。既然是新的评价体系，它为什么不能够在中国得以广泛的使用呢？那是因为：EVA使用需要使用到财务报表，如果无法确保使用的财务报表数据的真实性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中楼阁；EVA对非财务指标不够重视，存在着对企业绩效评价的片面性。EVA只能揭示影响企业经营业绩的财务动因，无法反映非财务指标 （譬如创新能力、顾客满意度、人力资本等信息） 的变动。而这些非财务指标恰恰是评估企业长期发展的重要因素；我国的市场经济尚未成熟，治理结构尚未完善，此时管理层往往注重短期行为，造成EVA与企业价值出现较大差异；各部门和各员工对EVA的认识有限。虽然EVA分析法也是财务分析法，但是管理者往往会忽视对权益成本的分析，只是注重于一般的会计利润，那就是税后的净利润减去债务资本的成本。如果从管理层就没有重视起来，那么更何况是基层的人员呢。

四、结束语

平衡计分卡相对于传统的绩效考核体系而言，可以说是有了进一步的提高，在前瞻性和滞后性这两方面，传统分析方法和平衡计分卡可以进行互补。在众多的股份制公司中，EVA的使用可以实现股东权益的最大化，虽然其不尽完美，但从企业长久的利益来看，如果能够考虑更多的利益相关者，对企业的长久发展或许更有利。

参考文献：

[1]周自强，黄新春，薛献华.国有资产管理[M].天津：南开大学出版社，2005

篇2

    一、价值链理论简析

    价值链理论最早由美国学者迈克尔·波特提出。价值链理论认为:每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中,企业的价值链通常认为有三条,即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本,或考察其反面影响来识别这种相互依存关系;横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况,是企业确定主要竞争对手底数的基本工具,其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异,扬长避短,选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移,最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动,这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。波特认为,企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动,价值链“无处不在”。

    二、我国现行企业经营者绩效评价方法的局限性

    近年来,随着我国现代企业制度的建立,对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而,传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的,这种评价无论在理论上,还是在实践中,都存在着许多不足之处,主要体现在如下方面:

    (一)侧重于对经营者基本素质的评价,考评缺乏可操作性

    对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评,考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多,可衡量的标准太过空泛,实际操作时缺乏统一的尺度,也没能确切地反映出经营者的努力程度,另外考评过程看似严谨,但评价者一般由同级或下级组成,经营者绩效评价很容易流于形式。

    (二)侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价

    传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效,没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。

    (三)经营者绩效评价缺乏对经营者努力程度的反映

    一方面,传统的绩效评价方法基于利润指标,一般没有考虑资本成本,不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益,使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标,容易导致其短期行为。另一方面,传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力,企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较,也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作,企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。

    (四)经营者绩效评价结果没有完全与经营者薪酬结合

    绩效评价是确定薪酬标准的依据,薪酬必须与绩效挂钩,这是市场规则,也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况,在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩,使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节,缺乏相配套的薪酬体系,也缺乏与之相适应的长期激励措施。

    三、基于价值链的经营者绩效评价特点

    (一)从绩效评价角度引导管理者进行经营目标管理,以实现企业价值最大化

    基于价值链的经营者绩效评价,可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上,以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足,即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况,以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合,以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为,并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程,以实现企业战略经营目标,体现企业的长期发展能力。

    (二)体现经营者绩效评价是整个企业价值链过程中的一个重要环节

    基于价值链的经营者绩效评价,可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力,把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求,建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系,以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足,把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。

    四、价值链视角下的企业经营者绩效评价指标体系设计

    随着对价值链理论认同度的增加,企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标,虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析,但是其存在的问题也是值得思考的。为此,应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统,真实地反映企业经营者的绩效,反映企业经营者的努力程度。

    (一)财务评价指标

    企业经营者绩效是多层面的,评价绩效的指标既可以是财务性的,也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标,原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的,经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下,为了有效反映企业经营者的综合绩效,财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效:赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同,后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

    (二)非财务评价指标

    在价值链视角下,各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求,员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价,也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。

    (三)将绩效评价与激励机制相结合

    绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系,对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比,如果低于行业平均水平,则经营者仅仅得到工资报酬,企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平,则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献,按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式,把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。

    【参考文献】

篇3

关键词：平衡计分卡；网络层次分析法；精益生产；绩效评价；指标权重

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：

Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation

Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian

（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）

Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.

Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight

引言

目前，我国中小制造企业实施精益生产的成功率较低，原因是对精益生产的认识存在偏差，认为精益生产是由一系列的生产管理技术工具整合在一起的综合系统。但实际上，大部分企业缺乏对精益生产实施长期性及战略性的思考，没有将精益生产提高到企业战略的地位，而仅仅将精益生产当作战术性的项目进行实施[1]。企业目前在盈利能力的提升或生产成本的降低方面取得了短期改善效果，但难以实现深入持久的改善。因此，高层需要选择合适的方法从战略角度对其精益生产的推进程度进行评价。基于平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企业绩效评价体系已经成为当前研究的热点，但企业外部环境较为复杂，四个维度的平衡计分卡已经不能充分评价精益生产过程的实施情况。本文先对BSC的维度进行扩展，再采用网络层次分析法分析各维度之间的因果关系链和指标之间的相关性。

1 精益生产过程中建立增强型BSC

精益生产是日本丰田汽车公司将工业工程（IE）理论与实践应用于企业管理的一种创新模式，其核心理念是企业通过持续改善形成一种具有高度适应性和竞争力的学习型组织，从而构成丰田的企业文化，其核心原则是通过生产高质量的产品和提供优质的服务为社会做贡献。

平衡计分卡方法是一套能使高层管理者全面考察企业的绩效评价系统，该方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来评价分析，将企业的战略目标转化为员工的日程行动，并促使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。

信息化时代下，战略与竞争环境越来越复杂，企业高层应更多从战略角度来考虑精益变革的持续推进。精益变革推进过程中高层在企业战略制定中应从命令与控制走向战略学习流程，提高团队解决问题的能力，分析业绩资料从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。

基于此，构建BSC绩效评价系统时，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后需要结合企业精益生产实施过程的实际情况，将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。高层应从战略出发对BSC方法的维度进行扩展建立增强型BSC有利于精益变革的持续改善。

针对精益变革过程的实施效果，高层为了能够较为全面评价企业推进精益的情况，需从6个方面提出精益生产绩效评价的指标：①财务指标；②客户（顾客/市场）；③内部流程绩效；④学习与成长；⑤战略规划与发展；⑥其他利益相关者。其增强型平衡计分卡框架如图1所示：

2.精益生产绩效评价指标的分析

BSC是对战略绩效的有力执行，增强型BSC主要从六个方面来建立中小制造业精益变革绩效评价的指标体系。现将增强型平衡计分卡的具体指标说明如下：

（1）财务衡量指标：平衡计分卡将财务指标作为所有目标考核的焦点，财务衡量指标主要包括盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力四个方面。

（2）内部流程指标：为了不断满足顾客变化的需求，企业必须在流程中开发符合顾客要求的新产品，包括计划控制、库存控制、售后服务、内部管理等多方面。

（3）客户角度：客户层面可把企业使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标并将这些目标传达给整个企业。

（4）学习与成长角度[2]：学习与成长是企业长期不断发展和进步的基础，主要包括员工技能水平、员工职业发展、员工的激励、组织的信息系统。

（5）其他利益相关者：其他利益相关者包括经营者、竞争者、供应商、政府、社会公众等，其中以供应商为主，衡量供应商相关的指标包括双方有效的信息反馈、JIT供应率、主要供应商的长期合作率。

（6）战略规划与发展：战略规划与发展要求企业必须具有长远的眼光，以便在能长期创造价值。主要指高层领导是否能够制定合理、具有挑战性的长期、中期、近期目标与年度计划。

分析增强型平衡计分卡并结合影响精益生产实施过程的因素，考虑到企业、部门、员工三级指标体系的考核中信息量和工作量极大，本文以生产系统部门级考核指标为代表[3]，基于BSC增强型的精益生产绩效评价指标体系如下表1所示：

表1 精益生产绩效评价指标体系

3 精益生产绩效评价指标权重的确定

3.1 基于增强型BSC和ANP的绩效评价指标体系模型建立

从高层角度看，企业要想长期发展就需要持续不断地为顾客、股东、员工、其他利益相关者带来利润、创造价值。本文以利润最大化为总目标，其下属有6个因素，即财务角度、内部流程角度、客户角度、学习与成长角度、其他利益相关者角度、战略规划与发展角度，各因素下逐层分解出多个下级指标，它们之间存在着相关性[4]，其指标体系框架如图2所示：

图2 基于ANP的企业综合绩效评价框架

根据指标体系框架图，为了能够科学地反映出各指标之间的相关性，采用具有反馈特征的网络层次分析法来对其进行评价。其指标之间的关联度如下图3所示：

图3 部门绩效评价在SD中建立ANP模型

3.2运用ANP确定评价指标权重

基于ANP理论的超级决策Super Decision（SD）软件解决了超矩阵的复杂计算问题，它可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度。其运用ANP确定指标权重的具体步骤如下：

（1）构建两两判断矩阵。基于ANP理论的超级决策SD软件解决了ANP方法在决策中的实际应用。SD软件可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度；在确定元素组之间和元素之间的关系，针对某一目标，对元素组之间和元素之间进行逐一比较，构成两两对比矩阵[5]。

（2）计算加权超矩阵W，列归一化。加权超矩阵反映了主因子对次因子的控制作用与次因子的反馈作用。为了计算方便,需要将超矩阵的每列归一化用加权矩阵实现(即加权矩阵aij ×超矩阵wij )[6]。

（3）计算极限超矩阵。计算极限超矩阵。设加权超矩阵W的元素为Wij，则Wij的大小反映了元素i对元素j 的一步优势度[7]。

（4）各指标权重计算。通过SD软件来计算各精益生产评价指标以及影响相关各个指标因素的权重结果的排序分析，可以更全面的掌握影响精益变革中各个因素的重要性程度[8]。

为了帮助企业了解自身管理方面存在的缺陷，并有针对性地提出改善。本文以生产系统为例，运用ANP和SD软件进行了实证分析。通过SD软件得出各个指标的权重其指标极限矩阵的权重大小如下表2所示：

表2：极限超矩阵权重大小

由指标权重可得出结论：

1）其他利益相关者中指标的重要性排序为：E1>E2>E3;

2）内部流程中指标的重要性排序为：B1>B5>B4>B3>B2;

3）学习与成长中指标的重要性排序为： D1>D4>D5>D2>D3;

4）客户中指标的重要性排序为：C4>C2>C3>C1;

5）战略规划与发展中指标的重要性排序为：F2>F1;

6）财务中指标的重要性排序为：A4>A1>A2>A3。

3.3 合成排序结果

合成排序结果如下图5所示。图中“Raw”列可以直接从极限超矩阵中的数据得出。而“Normals”列以优先级的形式显示了评价结果，从图中的数据得知各个指标权重的重要性排序为：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列则是通过以“Normals”列中的最大值划分每一个实体而得到的。

图5 指标合成排序结果

运用ANP评价方法客观地反应了精益变革过程中关键指标间的相关性，由排序结果得出影响精益变革的六大因素中，客户、战略规划与发展在精益变革过程中的重要性较大，从高层来讲，战略规划与发展在实施精益变革过程中容易被忽略，此结论为推行精益生产减少浪费、持续改善的决策方向起着有效的指导作用，保证精益生产稳步推进不断走向成功。

3.4 指标权重结果分析

基于以上结果，得出影响精益变革推行效果六因素的重要性程度为：C>F>B>D>A>E，客户因素对精益变革的影响程度最大，因此，高层管理者在利用平衡计分卡构筑战略发展的过程中，应深入市场调查揭示不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系、响应和服务的偏好，然后针对自己选择的客户和细分市场而制定企业战略。此外，战略规划与发展对推行精益变革的效果起着重要的作用，即高层应把企业的长期目标、中期目标、短期目标严格落实，引导并鼓励企业全员积极参与到精益变革推进过程中。

参考文献：

[1] 张洪亮.离散型制造企业精益生产实施能力研究[D].天津：天津大学,2010.

[2] 钟良,赵国杰. 基于ANP&BSC建构企业绩效评价体系[J].西北农林科技大学学报.2006,4(06):69-72.

[3] 黎会.BSC在制造业企业物流绩效评估中的绩效研究[D].广西：广西大学,2008.

[4] 王举颖,汪波,赵全超.基于BSC和ANP的企业综合绩效评价应用研究[J].工业工程.2006,7(9):60-64.

[5] 赵美琳.基于IT BSC-ANP的信息系统应用绩效评价研究[D].北京：北京交通大学,2010.

[6] 宋哲,王树恩.基于ANP的企业绩效管理能力评价研究[J].科技管理研究,2010,(4):160-165.

[7] 刘睿，余建星.基于ANP的超级决策软件介绍及其应用[J].系统工程理论和实践，2003,21(8):141.

篇4

【关键词】 价值链； 经营者； 绩效评价

随着知识经济和经济全球化的挑战加剧，企业经营者在现代企业中发挥着越来越重要的作用。企业经营者是企业的核心和灵魂，是经济发展中的一种重要的人力资本。对企业经营者基于价值链的绩效评价体系的研究，将有利于完善企业绩效评价与激励机制，有利于对经营者的选拔、评价和成长，有利于实现企业的战略发展目标。

一、价值链理论简析

价值链理论最早由美国学者迈克尔・波特提出。价值链理论认为：每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中，企业的价值链通常认为有三条，即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本，或考察其反面影响来识别这种相互依存关系；横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移，最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动，这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。波特认为，企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动，价值链“无处不在”。

二、我国现行企业经营者绩效评价方法的局限性

近年来，随着我国现代企业制度的建立，对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而，传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的，这种评价无论在理论上，还是在实践中，都存在着许多不足之处，主要体现在如下方面：

（一）侧重于对经营者基本素质的评价，考评缺乏可操作性

对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评，考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多，可衡量的标准太过空泛，实际操作时缺乏统一的尺度，也没能确切地反映出经营者的努力程度，另外考评过程看似严谨，但评价者一般由同级或下级组成，经营者绩效评价很容易流于形式。

（二）侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价

传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效，没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。

（三）经营者绩效评价缺乏对经营者努力程度的反映

一方面，传统的绩效评价方法基于利润指标，一般没有考虑资本成本，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益，使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标，容易导致其短期行为。另一方面，传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力，企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较，也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作，企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。

（四）经营者绩效评价结果没有完全与经营者薪酬结合

绩效评价是确定薪酬标准的依据，薪酬必须与绩效挂钩，这是市场规则，也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况，在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩，使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节，缺乏相配套的薪酬体系，也缺乏与之相适应的长期激励措施。

三、基于价值链的经营者绩效评价特点

（一）从绩效评价角度引导管理者进行经营目标管理，以实现企业价值最大化

基于价值链的经营者绩效评价，可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上，以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足，即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为，并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程，以实现企业战略经营目标，体现企业的长期发展能力。

（二）体现经营者绩效评价是整个企业价值链过程中的一个重要环节

基于价值链的经营者绩效评价，可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力，把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求，建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系，以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足，把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。

四、价值链视角下的企业经营者绩效评价指标体系设计

随着对价值链理论认同度的增加，企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标，虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析，但是其存在的问题也是值得思考的。为此，应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统，真实地反映企业经营者的绩效，反映企业经营者的努力程度。

（一）财务评价指标

企业经营者绩效是多层面的，评价绩效的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标，原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的，经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下，为了有效反映企业经营者的综合绩效，财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效：赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

（二）非财务评价指标

在价值链视角下，各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求，员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价，也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。

（三）将绩效评价与激励机制相结合

绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系，对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比，如果低于行业平均水平，则经营者仅仅得到工资报酬，企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平，则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献，按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式，把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。

【参考文献】

[1] 阎达五.价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究，2004，（2）.

[2] 王化成.企业业绩评价与激励机制研究 [J].时代财会，2001，（3）.

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Key words： commercial bank；operating performance；value engineering

中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）14-0081-03

0 前言

当前，中国经济正处于从“旧常态”到“新常态”的过渡期，银行业面临前所未有的挑战。对于商业银行来说，必须深入推进改革转型，只有合理运用自身资源、使资源投入产出比达到最优的银行才可以在这一轮经济转换中立于不败之地。因此，进一步深化我国商业银行经营绩效评价的研究显得尤为重要。

国内目前关于商业银行经营绩效评价和竞争力评价的文献非常多，诸如：郭?q梅（2012）应用数据包络分析方法对现阶段我国16家上市商业银行的经营绩效进行分析，根据对评价结果的分析挖掘我国上市商业银行经营绩效差距的原因并结合实际情况给出政策建议。王海涛（2012）基于商业银行的卓越绩效，分别运用因子分析法和二元语义方法对其进行绩效评价。朱运敏（2013）运用灰色关联分析法对我国16家上市商业银行经营绩效进行综合评价，并得出排名。彭勃，叶春明（2013）研究了基于纯语言混合算术平均（PLHAA）算子的商业银行经营绩效评价问题，并且应用该方法对某商业银行下属6个支行的经营绩效进行评价并排序。张乾，夏芸（2014）结合大型商业银行甘肃省分支机构经营发展实际，运用时序全局主成分分析的方法，从规模效应、经营管理、风险控制等六个方面，对大型商业银行经营绩效进行动态综合评价。盛九元，吴信坤，朱辉（2015）选取台湾地区27家本土银行作为研究对象，利用2009-2013共5年数据，使用因子分析法对其经营绩效做出评价并排名。

从目前关于我国商业银行经营绩效评价的研究情况来看，主要集中运用了数据包络分析法、灰色关联度法、因子分析法、平衡记分卡等评价方法和工具，但运用价值工程理论进行商业银行经营绩效评价的文献非常鲜见。仅有的一些文献，只是从价值工程角度对商业银行某项业务进行定性分析。诸如：刘宏（2004）认为价值分析方法能够对商业银行的经营投入产出效益做全面的考核，进而能够有效综合评价商业银行的经营绩效和运营价值。李爱军，陈国伟（2008）从价值工程角度分析了商业银行中间业务的发展。本文在前人研究的基础上，将广泛运用于产品的功能与成本分析的价值工程理论进行延伸和扩大，进而研究我国商业银行经营绩效的评价问题。最后以四大国有商业银行为例进行了实证研究。

1 价值工程理论及方法简介

价值工程是一种旨在提高分析对象价值的思想方法和管理技术。是通过价值工程理论和方法体系，对研究对象的功能与成本费用进行系统的分析，通过创新思维和手段，改进对象的功能和成本关系，从而提高研究对象的价值。价值工程理论和方法体系最初应用于产品设计和材料代用等方面，取得了巨大的效果。由于价值工程应用效果非常明显，因而它也被推广应用于各个领域。商业银行经营绩效，作为一个价值体系，完全符合价值工程对象的特点和要求。因而，我们可以采用价值工程的理论和方法，研究商业银行的经营绩效问题，为商业银行经营绩效管理提供科学的手段和依据。

价值工程的基本思路具有很强的系统性和科学性，它首先要求明确对象的合理功能，进而分析和确定实现各项功能的费用成本，根据功能及其消耗的成本量之比，评价对象的合理性。价值可用表达式V=F/C表示，（其中：F表示对象的功能值，C表示对象实现功能的成本值，V表示对象的价值）。V的大小取决于功能值与获得该功能的全部费用成本之比。V越大，则价值越高；反之，则说明对象消耗资源量与实现功能的量不匹配，应该实施必要的改进和提高。

价值工程理论和方法应用于商业银行经营绩效评价，就是把商业银行经营绩效作为分析对象，经营产出为功能，经营投入费用额作为成本，经营绩效评价结果作为对象的价值评价结果。令商业银行经营绩效即价值为V，商业银行经营投入费用额为C，经营产出为F。价值工程应用于经营绩效评价的目的就是要以合理的经营投入，获得满意的经营产出，从而实现对象绩效（价值）的最大化。以下是商业银行经营绩效评价价值工程方法的基本原理：

商业银行经营绩效表示为：

公式中：F――经营产出；C――经营投入；Fi――各经营产出指标的转换值；Cj――各经营投入指标的转换值；Wi――各经营产出指标的总权重；Wj――各经营投入指标的总权重。

以上商业银行经营投入产出指标的转换值源于为了消除各指标原始值之间计算单位的影响，对量纲不同、大小不一的指标进行归一化处理，从而转化为可以直接相加、相乘的相对值。处理公式如下：

2 基于价值工程理论的商业银行经营绩效评价指标体系

按照科学性、可比性、可行性的原则和价值工程分析框架，在充分考虑指标与评价对象针对性的基础上，建立商业银行经营绩效评价指标体系。其中，经营投入指标主要由支付利息、手续费及佣金，支付职工薪酬福利，对外投资支付，购建固定资产、无形资产，分配股利、利润及利息等构成；经营产出指标主要由净利润，三大资产增加额，基本每股收益，净利润现金含量，股东权益比率，应收帐款周转率，资本充足率，正常贷款率，客户存款增加额，佣金等中间业务收入以及股东户数等构成。指标数据可从上市商业银行公开的财务报表中直接或者间接计算获得，各层次指标相对重要性系数可通过专家填写咨询表并利用AHP法计算获得，以保证评价的准确性。商业银行绩效评价指标体系细化如图1所示。

3 实证研究

3.1 四大国有商业银行经营绩效评价指标原始值

根据四大国有商业银行2014年的公开数据，经过分析统计后的原始数据如表1和表2所示。

3.2 四大国有商业银行经营投入产出相对重要性系数

经由多位业内专家填写咨询表，并运用层次分析法计算四大国有商业银行经营投入产出相对重要性系数如表3和表4所示。

3.3 四大国有商业银行经营绩效评价指标转化值

3.4 计算结果

由价值工程的原理可知，V=的比值越大，价值越高，说明商业银行合理、有效利用企业资源的程度和经营绩效水平越高，反之，则说明资源没有得到有效利用，就应该改进和提高。从以上价值工程分析结果可以看出，V值依次为D>C>A>B，就是说2014年的经营投入中，D银行价值即经营绩效最高，C银行次之，也即说明D银行资源投入相对其他银行来说得到更为合理、有效的利用。

从公式V=来看，要提高商业银行经营绩效V，一方面在保持经营投入成本C不变的情况下，必须增加经营产出F，另一方面在以一定比率提高投入成本C的情况下，必须以更大的比率增加经营产出，因此，如何提高商业银行经营绩效，如何把有限的人力和财力资源用在刀刃上，以求得最大的收益，关键问题是如何加快创新转型，千方百计增加产出，以适应互联网金融时代激烈的竞争格局，而无助于提高效率的投入则应尽量减少。

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绩效评价（Performance Evaluation）工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。绩效评价工作历史久远，人类将劳动成果与劳动耗费的最初比较可以被视为绩效评价工作的雏形，而绩效评价工作的真正发展是在16世纪以后。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强式的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。企业绩效评价主要经历了三个发展阶段，即成本绩效评价阶段、财务绩效评价阶段和企业绩效评价指标创新阶段。（注：张蕊。企业经营绩效评价理论与方法的变革[J].会计研究，2001，（12）。）

成本绩效评价阶段（19世纪初—20世纪初）。19世纪资本主义制度的确立以及资本主义革命的进行，使得机器大生产代替了手工工场，资本雇佣劳动的制度也随之确立。经营规模的扩大，对管理提出新的要求，过去的经验管理已经不能满足新经济形式生产管理的需要。该时期管理的主要特点就是解决劳动分工与生产协作问题，管理者不仅要解决企业内部的分工协作还应协调企业与外部的分工协作，通过社会化的分工协作实现社会化的大工业生产。在资本主义工业化大生产的初期阶段，产品市场竞争不够激烈，产品销售量基本不受限制，成本指标成为绩效评价的主要内容。随着资本主义经济的发展和第二次工业革命的进行，电气时代逐步取代了蒸汽时代；海外市场的开拓，企业的生产规模进一步的扩大，生产更加专业化，劳动生产率亟需提高。该时期的管理思想家主要有泰勒（F·W·Taylor）、法约尔（H·Fayo1）和韦伯（M·Weber）。这些思想家对管理理论的研究主要侧重于管理职能、组织方式等，关注的主要是效率问题，而对人的心理因素及行为特征研究甚少。与泰勒提出科学管理的思想相呼应，美国人哈瑞设计了最早的标准成本会计制度，实现了对成本会计制度的革新。以标准成本为依据来进行经营业绩的评价逐步取代了传统的成本会计评价方法。标准成本制度的建立从根本上改变了人们对经营绩效评价的传统观念，从事后评价转变为事前预算、事中控制和事后控制相结合的三位一体的评价控制模式。财务绩效评价阶段（20世纪初—20世纪90年代）。20世纪初，资本主义经济的快速发展推进了公司组织形式的变化，单一的以成本为依据进行的绩效考评已经不能满足实际需要，1903年，杜邦公司发明了以股权收益率（ROE）为考核中心的杜邦分析法。该方法通过对股权收益率的分解，即将股权收益率分解为资产回报率（ROA）和利润率（PM），总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作用。股权收益率反映企业给股东的回报率；而资产收益率主要反映管理的效率，该指标表示管理人员将资产转化为净收益的能力。三个指标从不同角度对企业获利情况进行分析，股权收益率（ROE）从所有者角度衡量企业的获利情况，但这一指标在股权资本不足的情况下会产生股权收益率过高的错觉。将股权收益率分解为资产收益率和股权乘数解决了这一问题，资产收益率（ROA）成为衡量业绩的首选指标，它表明企业运用资产的获利能力。通过将资产收益率分解为资产使用率与利润率，则出现了衡量业绩的第三个标准，利润率（PM）。当资产使用率衡量的单位资产获利能力已定，降低经营成本、提高利润率就成为绩效评价的一个主要方面。企业绩效评价指标的创新阶段（20世纪80年代至今）。进入80年代以后，对企业的绩效评价进入到创新阶段，形成了以财务指标为主，非财务指标为辅的绩效评价指标体系。80年代美国管理会计委员会从财务效益的角度了“计量企业业绩说明书”，提出净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标；也有学者提出了“权变业绩计量”，将定量评价与定性分析结合起来，将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围，更综合、全面地反映企业生存能力。80年代末，现金流量表作为第三张财务主要报表列入会计准则，现金流量的相对不可操作性也使得成为绩效评价的首选。现金流量在绩效评价中的地位得到空前的提高。（注：孟建民。企业经营绩效评估问题研究[M].中国财政经济出版社，2002.）

90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）及由思腾思特公司提出的EVA评价法。综合平衡计分卡主要由四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习和成长指标四个部分构成，该方法是将绩效评价与公司长期发展战略相联系。EVA等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入，该方法彻底摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中财务扭曲现象。将综合平衡计分卡与EVA评价法相结合，可以多侧面、多角度地对企业经营的绩效进行综合评价。

二、我国商业银行绩效评价的现状

在改革开放以前，我国金融市场始终是中国人民银行一家银行一统金融业发展的局面。中国人民银行既担负商业银行的职责，又发挥着中央银行的作用。在计划经济条件下，对银行的考核主要以计划的完成情况为主，银行绩效完成得好坏与直接责任人没有直接经济联系。改革开放以后商业银行逐步从人民银行独立出来，1984年中国工商银行的成立标志着我国银行体制改革的初步完成。对于作为金融企业运行的商业银行的经营绩效的评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成完整、科学的绩效考评体系。1993年财政部出台的《企业财务通则》设计的指标考核体系、1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系、1999年四部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》指标体系及2002年由四部委联合颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》的指标体系，由于商业银行不同与企业的经营特点，对于我国现存的国有商业银行及股份制商业银行在绩效评价上都只能在设计指标体系时，起到参考作用。2002年颁布的操作细则中明确指出不适用于金融企业。我国商业银行绩效评价体系一直以来存在以下主要问题：

（一）评价目标定位模糊

绩效考核的定位实质就是通过绩效考核工作确定管理目标是什么、要解决什么问题。考核的定位直接影，向到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。我国商业银行按资本金构成不同主要有国有商业银行和股份制商业银行。无论是国有商业银行还是股份制商业银行在绩效评价体系的设计上不同程度存在评价目标设计定位模糊的问题。不同的信息使用者关心银行的绩效评价出于不同的目的，银行的股东及投资者关注银行的经营绩效是出于实现股东价值最大化和取得较高的投资回报率的目的；存款人关心银行的经营绩效是出于保证自己存款安全的目的；监管机构关注银行的经营绩效是出于保证银行经营安全，维护社会稳定，保持公众对银行充满信心的目的；银行的高层管理者关注银行的经营绩效一方面是对自己管理银行工作的肯定，另一方面是对银行雇员进行奖惩的重要依据。评价目标的定位，是绩效考核的核心问题。银行应将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和银行管理的改善。我国商业银行对绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，如很多银行将考核定位在确定利益分配的依据和工具，使得考核目标的定位过于狭窄。不正确的绩效评价定位将直接影响银行绩效考核的成效。

（二）评价方法落后、评价结果失真状况大量存在

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摘要：绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。管理会计绩效鉴定工具方法的运用要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，以使这类工具方法能够嵌入企业的管理系统。

关键词：绩效管理 业绩评价 激励管理

效管理产生于人们对经济效益的追求。无论是个人，还是组织，绩效管理都是与生俱来的。在文字出现之前，作为会计起源的“结绳记事”既是对生产和分配过程的记录，也是对绩效的管理。就企业组织而言，不存在着是否需要绩效管理，而是如何进行绩效管理。

一、绩效管理的核心问题

绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。

（一）业绩评价

业绩评价是通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，运用定量分析与定性分析相结合的方法，对企业一定经营期间的绩效进行综合评判。业绩评价既包括目标达成状况的业绩评价，也包括经营过程管控状况的业绩评价，通常涉及盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面。业绩评价主要服务于三个方面：目标达成、目标修正和激励管理。促进企业目标实现是绩效管理的最普适性目的。业绩评价通过业绩指标的设计、指标值的确定，明确企业的奋斗方向和期望达成的愿景。任何经济组织，无论其所有制形式、治理结构、企业规模（大到跨国公司还是小到家庭作坊），都需要在战略导向下的经营过程中通过持续性的业绩评价帮助和激励员工以最大的努力取得最优异的成绩，从而实现企业目标。业绩评价对下期战略目标和业绩指标的确定还能够起到提供反馈信息、提升目标可行性与指标准确度的作用。科学的业绩评价要以全面性和匹配性为基础。所谓全面性，指的是业绩评价必须涵盖企业经营的各个层次、部门和单位，评价的要点要涵盖经营管理的各个关键环节；所谓匹配性，指的是评价的方式和内容，要与战略目标与路径、与企业的发展阶段、与企业文化相适应，而不是单纯追求技术上的完美。

（二）激励管理

激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理产生于委托下的委托人与人的目标差异，所采用的工具方法包括精神激励、经济激励、职业发展激励等。在所有权与经营权完全一致的情况下，由于不存在问题，最终经营结果以及由于产生的影响全部归所有者兼经营者，这本身就是一种激励。但是，无论是两权分离的企业还是两权合一的企业，激励管理都是必须面对的问题。两权分离状态下，激励包含以下两个类型：

1.所有者对经营者的激励。两权分离状态下，债务契约的签订与履行监管虽然也需要以业绩评价为基础，但债务契约的刚性使激励管理不会以薪酬激励为核心。但是，由于权益资本出资者（所有者）与经营者之间利益追求以及对企业损益分担机制存在的差别，为了使经营者站在所有者的角度思考问题，必须在约束、监督的基础上，通过激励机制调动经营者为实现出资者的利益而努力。

2.不同经营层之间的激励。企业经营是由不同层级的经营者共同完成的，但不同层级的经营者之间也是委托P系，“大棒加胡萝卜”不仅运用于治理层面，还必须延伸到各经营层。因此，上一层级经营者对下一层级经营者进行约束、监督的同时，同样需要激励。两权合一的企业虽然不存在两权分离而产生的治理层面的激励，但企业规模大到多级经营、多级管理时，同样存在不同层级经营者间的激励管理。就目前的管理理论与实践而言，采取约束加激励这种的方式是解决委托出现的利益诉求不一致问题相对有效的方式。

二、绩效管理中的管理会计工具方法及其应用程序

绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。

（一）关键业绩指标法

关键业绩指标法是指基于企业战略目标与战略路径，通过建立关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系来进行业绩评价。关键业绩指标应涵盖结果指标和动因指标，结果指标与动因指标的选择要与企业战略目标与战略路径相匹配。企业的战略目标是由下属各层级经营单位、管理部门协作努力完成的，关键业绩指标也必须贯彻到各层级经营单位和部门。运用关键业绩指标法进行业绩评价，财会人员应把握好以下三个方面：

1.指标内容，即设哪些指标。企业层面的关键业绩指标必须按照目标以及建立在价值创造模式基础之上的因果关系建立指标体系，并将这种因果关系通过绩效计划逐层分解落实至下属各单位和部门，从而构建下属各层级的关键业绩指标体系。

2.指标的计量口径。对关键业绩指标体系中的每一项指标必须有明确无误的计量口径，尤其对下属单位、部门下达的有些业绩指标没有统一的计量模式或者与通用财务指标计量口径不一致的情况下更应该对指标计量做出明确、详细的说明。

3.指标的衡量标准。指标衡量标准可以依据国家有关部门或权威机构的行业标准或参考竞争对手标准确定，或参照企业内部标准、历年实际业绩或以往经验确定，并做到与企业战略规划目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标保持一致。

（二）平衡计分卡

平衡计分卡是指基于企业战略规划，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。该工具方法能够将战略地图绘制与业绩管理有效地结合在一起。平衡计分卡作为落实战略规划、综合评价业绩的工具方法，其全面性、综合性以及良好的运用效果主要体现在把握好以下五方面的“平衡”：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡，以及短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益之间的平衡，从而使业绩评价更为全面完整。运用平衡计分卡进行绩效评价同样需要做好指标内容、指标计量、衡量指标、层层分解、层层落实等方面的工作。对于管理基础工作扎实、管理制度完善的大中型企业，平衡计分卡不失为行之有效的绩效评价工具方法。

（三）薪酬激励

实践中行之有效的激励手段通常包括职业培训与发展、职务晋升、表彰、薪酬等方式，但薪酬激励这一经济激励手段在任何企业都是不可或缺的。薪酬激励包括绩效工资、奖金、股权激励等手段。薪酬激励手段的选择必须符合企业各岗位的特征以及在完成企业战略目标中的角色定位，做到有效减少成本。对于工作过程和工作成果具有高度可测性的岗位（如生产线上的工人），绩效工资或奖金应该是恰当的薪酬激励手段，而对于工作过程可测性低、工作过程与工作成果对应性较低的岗位（如高管层），除采取绩效工资、奖金外，有条件的企业可以尝试股权激励。

企业可以单独采用关键业绩指标法或平衡计分卡进行业绩评价，也可将两个方法结合使用。基本思路是，在运用平衡计分卡过程中，运用关键业绩指标法确定四个维度的业绩指标，从而使四个维度的指标简明清晰，重点突出。为了使业绩评价客观、公正、全面，企业可以采用360度绩效评价，将上评、下评、互评、自评相结合。

实施绩效管理，首先需要制定业绩计划和薪酬计划，按照业绩计划进行日常业绩管理和定期业绩评价，依据业绩评价结果和薪酬计划的约定兑现薪酬。业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩指标计量口径和目标值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一系列管理活动。制定业绩计划通常从企业层面开始，层层分解到下级单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。

三、绩效管理保障机制

从财会人员的角度看，管理会计工具方法要在企业中得到有效使用，要求财会人员充分掌握每一工具方法的原理、运用条件、若干工具方法的组合运用。但是，管理会计工具方法的运用还必须要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，才能使这类工具方法嵌入企业的管理系统。

（一）绩效管理的组织机构

绩效管理与薪酬激励是为了最大限度地减少成本，保障权益资本出资者获取期望的剩余收益。应用业绩评价与薪酬激励方式解决所有者与经营层之间的委托问题需要在董事会层面设立薪酬与考核委员会或类似机构，负责评估经营层绩效，审核绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励管理报告等，为董事会的业绩评价与薪酬决策提供技术支持。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，负责制定绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划，组织业绩计划与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题，服务于董事会对经理层的绩效管理以及经理层对下属各部门、单位的绩效管理。

（二）绩效管理的审计

大中型企业，尤其是上市公司大都已健全了审计机构，在审查和评价企业经营活动以及内部控制和风险管控的适当性、合法性和有效性，提高企业经营效率，促进企业目标实现方面取得了显著成效。绩效管理中的风险控制、合规性和效益性也是企业内部审计机构必须承担的重要职责。绩效管理中，企业内部审计机构应该事前参与业绩计划与激励计划的评估和审核，从合规性和效益性角度提出完善建议；业绩计划与激励计划实施与考核过程中，应该进行业绩评价与激励管理报告的审核，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。Z

参考文献：

[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.

[2]财政部.管理会计应用指引第600号――绩效管理[S].财办会[2016]47号.

[3]政部.管理会计应用指引第601号――关键业绩指标法[S].财办会[2016]47号.

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    关键词:企业绩效评价;平衡记分卡;经济增加值

    随着市场经济的发展,经营权与所有权的分离,导致了委托理论的产生,正是因为信息的不对称,可能引发经营者的道德风险和逆向选择,从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场,股价没能成为反映经营业绩的晴雨表,在这样的证券市场中,投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。

    一、传统的绩效评价方法及其存在的问题

    传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率(ROI)、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI(Return on Investment)是19世纪初Dupont Powder公司发明的,用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比较营业收入和投资资本,来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是:ROI= 营业收入/资产投资=(营业收入/销售额)×(销售额/资产投资)

    从中企业可以通过两种途径提高其ROI:提高销售利润率或提高资产周转率,一般来说,企业所属部门的收入水平与各自的规模(投入额和资产的投入量)成正比,这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响,衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是,如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者,有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发,做出投资决策。比如,如果公司进行一项投资,WACC 同时,其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先,这些指标多采用会计收益和会计收益率方法,认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增加值,而忽略了权益资本成本。因此不能客观地确定经营者的经营业绩。其次,这些方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果,使公司不愿进行可能降低当前盈利目标的资本投资,弱化了追求长期战略目标的动力。再次,由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础,财务基础数据往往难以反映企业的真实价值,同时又容易产生利润操纵问题,从而得出财务指标容易扭曲,以此为依据进行业绩评价往往有失公允。最后,传统财务评价方法过分看重财务业绩的可直接计价因素,从而忽略了像市场占有率、创新、质量和服务以及雇员培训这类不可直接计价的非财务因素,而这些因素对企业来说是至关重要的。

    二、引入战略性经营业绩评价模型——EVA和BSC

    1.斯特恩。斯图尔特咨询公司的EVA评价方法EVA(Economic Value Added)即经济增加值,是税后营业净利润扣除所有资本成本(包括股权和债务资本成本)后的经济利润。据此定义,EVA的计算公式可以表示如下:EVA=税后营业净利润-资本成本=调整后税后营业净利润-资本投入额×加权平均资本成本(WACC)

    计算经济增加值要对部分会计报表、资本和经营利润作出相应的调整,以消除会计方法的一些不能真实反应企业经营业绩的部分,并纠正会计报表信息对真实业绩的扭曲,促使企业更关注其长期价值创造能力。虽然对税后营业净利润的调整内容达到200多项,通常包括研发费用、商誉、初始投资、资产清理等,企业具体运用时要根据实际情况进行调整。在大多数情况下,最多采用5到10种调整就能达到比较准确的程度。

    目前我国存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊,更谈不上资本成本的概念,EVA作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高,能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势。其一,它考虑了资本成本,将其从税后利润中扣除,能真实的反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二,通过剖析EVA的计算公式,得出提升公司价值的3条途径:①更有效的经营现有的业务②投资预期回报业务③放弃对公司价值的毁损业务。可见,深入的理解该方法的内涵,可以指导公司决策的制定和运营管理,使战略规划、资本分配、并购和出售等公司行为更符合股东利益。其三,建立在EVA评价方法基础上的激励制度的基本原则是:把EVA增加的部分按不同比例回报给投资者,而且奖金不封顶。这样,EVA激励制度就把股东和管理者的利益在同一目标下很好的结合起来,防止部门经理决策与公司财富最大化决策的不一致,导致资本的低效率使用,从而在很大程度上防止短期行为,缓解因委托关系而产生的道德风险和逆向选择。其四,以往的很多绩效评价方法都与资本市场上的股价挂钩,使用对象只是上市公司,而对于非上市公司无能为力,但是EVA克服这一弊端,使上市公司与非上市公司有进行业绩比较的共同基础。

    虽然EVA有诸多优点,相比以前的方法有很大改进,在我国有很好的适用性,但是还是存在一些缺点:只注重财务方面的评价,而忽视了非财务方面的评价;不能充分反映工厂不同部门之间的规模差异;EVA是一个计算数字,它依赖于收入实现和费用确认的财务会计方法,为提高部门的EVA,部门经理可以通过设计决策顺序,来操纵这些数字。在今天以知识竞争和全球竞争为主的环境中,即使最好的财务评价方法也难以涵盖绩效的全部动态特点,由此引入BSC评价指标。

    2.卡普兰和诺顿的BSC

    由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡记分卡作为一种绩效考核体系,对公司战略的实施具有重要的作用,提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系,它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心,从财务,顾客,内部运作流程,学习和成长四个不同方面,提供了一种考察企业价值创造的战略方法。在平衡记分卡中,“创新与学习”是核心,“内部业务程序”是基础,“客户”是关键因素,而“财务”仍是最终目标,四个方面的综合评价全面的反映了企业的业绩。在保持对财务业绩关注的同时,BSC清楚的表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系。应该说,BSC不仅是从财务的角度,而且从战略的角度体现了公司价值最大化的思想,它是一种典型的综合业绩评价系统,把财务目标和非财务目标变成具体的目标和衡量内容。

    但是,平衡记分卡在具体运用的过程中,会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料,因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的,事实上,即使是在某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成,此外,信息系统的建设本身也需要经历一个长期和复杂的过程,对信息系统的过高要求就给BSC在实践过程中的应用带来了很大的制约和不便。同时,给财务指标在使用过程中最大的缺陷与难点在于它的量化比较困难,有些甚至不可能,但是量化对其使用至关重要,可增强其客观性和可理解性。这也增加了BSC的使用难度。

    三、有效的绩效评价方法应考虑的问题

    绩效评价经历了由单一的财务指标到财务与非财务指标相结合的过程,随着企业所处行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的变化,企业的目标也随之发生变化,进而企业业绩评价系统中评价目的、评价指标、评价标准都会发生变化。无论是出于实践还是理论需要,一个合适的绩效评价系统是易于被企业掌握并运用的,可以比较全面的记录企业过去的经营状况、控制企业当前的经营过程并指导企业的未来发展与变革。

    这种绩效评价方法应具备以下特征:

    1、绩效评价的过程导向和结果导向并重。 在以往的绩效评价过程中,对于经营过程的绩效评价往往得不到应有的重视。过程导向的绩效评价,可以有效的对于企业当前的经营状况给予有利的监督和控制,从而直接影响到未来的产出结果——远期的经营绩效。另外,以往绩效评价均以经营战略为起点,即在假设企业经营战略已经明确的前提下实施绩效管理和评价工作。实际上,战略的制定往往与企业自身能力、周边环境等多种因素密切相关,因此起始于战略制定之后的绩效评价工作并不能给予企业经营全过程的充分支持,由此可以得出绩效评价方法应该把企业的目标和愿景包括在内。

    2、财务与非财务指标的充分结合运用。财务指标和非财务指标的综合运用,是企业经营发展过程对于信息利用最大化要求的必然结果。二者中的任何一个都无法单独提供企业经营管理活动所需的更为全面的参考信息。然而,在非财务指标的具体运用方面,仍存在着许多问题难以解决。关键绩效指标评价模式是比较早的引入非财务指标评价的绩效评价方法,然而它并没能解决财务与非财务指标如何能够匹配的问题,在指导实践方面,也没有能够提出具体实施办法。

    3、强调可操作性,具有较广的适用范围。一套有效的绩效评价方法应当在管理实践过程中易于操作,并能为大、中、小企业广泛适用——这些企业可以依据自身的资源与能力、企业经营状况、行业特征等因素灵活运用这一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理实践,在结果与过程导向、财务与非财务指标的结合方面都有独到之处,然而却由于对信息系统的过高要求而无法为多数企业采用和实施。

篇9

营绩效的各种因素，运用平衡积分卡和EVA相结合的方法能更有效地评价公司经营绩效。

一、平衡计分卡和EVA的含义及主要内容

平衡积分卡是在1990年诺顿研究所课题研究成果基础上，由美国著名管理会计学家罗伯特.S.卡普兰和美国复兴方案公司戴维.P.诺顿提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。简单地说，平衡积分卡是一套用于衡量、评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系。平衡积分卡是从财务、顾客、内部经营及学习与成长四个相互关联的维度来考核企业绩效的。具体为，顾客角度：顾客如何看我们；内部角度：我们必须擅长什么；创新和学习角度：我们能否继续提高并创造价值；财务角度：我们怎样满足股东。平衡积分卡的四部分内容之间以及内部各指标之间均存在着一定的联系：在四个指标体系中，以财务指标体系为根本，其他三方面的指标体系最终是为财务指标服务的。只有企业内部经营过程不断得到改善，创新能力不断提高，全体管理人员、员工的素质和服务质量不断提高，才能使客户满意程度不断提高，从而增加企业在市场竞争中的实力、扩大市场份额、实现财务目标，最终使股东满意。因此，平衡积分卡这四个方面存在着一定的因果关系，平衡积分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统。

EVA（经济增加值）是一种以公司市场价值的增值作为其衡量标准的绩效评价方法，消除了传统绩效评价体系存在的诸多弊端，能够比较准确地反映公司在一定时期内为股东创造的价值。基于对EVA指标的认识，进而对EVA的优越性进行分析，探讨如何结合平衡计分卡以有效运用EVA评价公司的经营绩效。20世纪九十年代中期以后，作为一种有效的管理工具，EVA绩效评价方法在美英等国家备受关注，并逐渐获得了广泛应用。EVA的理论基础根源于剩余收益思想，是Stern&Stewant咨询公司开发出来的，目的在于准确反映公司为股东创造的价值，促使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。EVA指标被定义为：公司经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额，用公式表示：

EVA=NOPAT-Kw×NA

其中，Kw表示公司的加权平均资本成本率，NA表示公司资产期初的经济价值，NOPAT表示公司经调整的营业净利润。计算EVA的第一步是确定NOPAT。NOPAT以对外报告的营业净利润为基础，是经过对存货、商誉、研发费用等项目调整后的真实经济收益。公司的加权平均资本成本Kw通过以下公式得出：

KW=（1-T）K+K

其中，DM表示公司负债总额的市场价值，EM表示公司所有者权益的市场价值，KD表示公司负债的税前成本，T表示公司的边际税率，KE表示公司所有者权益的成本。

EVA的核心思想是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。由此，运用EVA指标评价公司绩效和投资者价值是否增加的思路可以这样描述：由于投资者可以自由地将投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产，他们至少应从公司获得投资的机会成本。这意味着从经营利润中扣除资本（按权益的经济价值计算）的机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。

二、传统企业绩效评价制度的不足

我国企业绩效评价制度的特点是重短期绩效评价、重过去财务成果评价、重财务指标体系、重结果，没有把财务结果和形成这些结果的原因很好地结合起来考虑。制度的缺陷主要体现在：

（一）传统绩效考核指标片面强调企业的经营战略，不能全面反映企业的战略，因而就不能对企业进行很好的评价。

（二）对非财务因素作用不够重视。现有的企业绩效评价制度过于依赖财务指标的作用，导致管理者只注重短期财务层面绩效的改善，而忽视长期财务绩效的提高，他们所采取的所有措施和做法仅使企业的短期财务绩效得到改观。虽然财务指标是评价企业经营绩效好坏的一个重要方面，但它不能涵盖企业全面评价的内容。因此，绩效的评价除了要关注财务因素外，更应该充分考虑非财务因素。如，市场份额、客户保持率、客户取得率、客户满意程度、客户盈利率、技术创新能力、可持续发展能力等方面的影响因素。

（三）缺乏企业创新能力方面的评价内容。在市场经济环境下，任何企业的经营活动都必须以市场为导向，在充满竞争的环境中生存和发展。企业经营活动实际上就是企业内部能力与外部环境的交流与博弈。根据新经济时期经济发展的特点，具有不断创新能力的企业更具有竞争优势，更易形成和保持自己的核心竞争力。我们不能在真空中单独评价一个企业的绩效。因此，在市场经济环境下，企业业绩评价制度的改进必须考虑企业的创新能力。

（四）传统绩效考核只设置了一些财务指标，很多企业根本不设置非财务指标。其实，企业竞争力不但反映在资金上，更多地反映在制度、人才、技术、客服，以及企业内部学习能力等上面。因此，对以上这些非财务要素，理应设置相应的考核指标。

（五）没有把财务指标与一些重要非财务指标结合起来考虑公司发展需要。正如前面所述，财务、顾客、内部经营及学习与成长四个相互关联的方面对企业来说是非常重要的，只有把这四个方面与财务指标结合起来考核的绩效，才是企业真正所需要的，对企业的长期发展有至关重要的作用。

三、平衡计分卡和EVA相结合综合评价公司经营绩效，并进行战略监督和组织学习

通过分析表明，EVA绩效评价方法具有一定的优越性，有利于管理者决策与股东目标协调一致，能够较好地衡量公司实现的价值增量。但是应当看到，EVA就其性质而言仍属财务业绩评价指标，单纯的EVA绩效评价方法具有一定的局限性。主要表现在：（1）只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价，是一种综合性的事后财务业绩指标，不能揭示业绩变动的具体非财务动因以及解决问题的方向，从而不利于指导具体的管理行为；（2）侧重财务战略，忽视影响公司成长的其他方面，不利于公司的长远发展；（3）没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其绩效评价。因此，使用以单一EVA财务指标为核心的业绩评价方法，可能会给公司决策带来误导性信息。理想的业绩评价体系应是将公司长短期目标、内部评价与外部环境分析、财务与非财务指标相结合的评价体系。1992年卡普兰与诺顿提出的内部管理绩效评价方法――平衡计分卡为我们提供了一个借鉴框架。平衡计分卡从公司战略与业绩评价相结合的角度出发，认为影响企业经营成败的关键因素有顾客、内部经营、学习与成长和财务四个方面，因此绩效评价也应以上述四个方面为基础，在公司内部建立类似平衡计分卡的经营绩效评价体系，综合考虑影响经营业绩的各个方面，同时以EVA指标作为财务方面评价的核心，这有利于对公司经营绩效做出全面评价的同时，更好地发挥EVA在财务业绩评价中的优越性。Robert Kaplan教授同时认识到平衡积分卡、作业管理、经济增加值（EVA）三者的作用是互补的，企业可从三者的综合使用中获得最大的效益。

(一)顾客。顾客的需求反映了外界对公司产品需求的变化。只有了解顾客，不断满足顾客需求，产品的价值才能得以实现，公司才能获得持续增长的经济源泉。从顾客角度反映公司是否成功的典型指标有新顾客的获得、老顾客的保持、交货时间、顾客的满意度和市场占有率等。

(二)内部经营。内部经营是公司从投入各种原材料到创造出对顾客有价值的产品（或服务）的一系列活动。它是公司改善经营业绩的重点，顾客满意度和股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。只有重视内部经营的每个环节，设法分析公司的优势在哪里，应向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势。评价内部经营可使用的主要指标有周转时间、产出率和返工率等。

(三)学习与成长。学习与成长主要考评公司长期持续具有竞争和发展能力的情况，这方面的评价指标有培训支出、雇员满意度和员工受激励程度等。

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关键词：主成分分析 绩效评价 实证分析

现代企业制度中，企业所有权与经营权相分离，因此所有者（委托人）和委托经营者（人）从事经营管理活动中，两者之间存在信息不对称问题，因而经营者报酬制定方面存在一个非常棘手的问题就是如何对经营者的经营绩效做出评价，如何合理地度量经营者绩效，将经营者绩效与公司真实绩效挂钩，有效地激励和约束经营者，降低成本，成为企业管理亟待解决的问题。经营绩效评价的最终目的在于全方位地了解企业经营理财的状况，并对企业经济效益的优劣做出系统、合理评价。本文应用主成分分析对我国上市公司的经营绩效进行综合分析，以便为信息使用者提供决策信息，为经营者的绩效评价提供一定的依据。

主成分分析法的基本原理

目前国内外关于多指标综合评价的方法很多，根据权重确定方法的不同，大致可分为两大类：一类是主观赋权法，如综合评分法、层次分析法、德尔菲法等，多是采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，致使排序的结果不能完全真实地反映事物间的现实关系；另一类是客观赋权法，即根据各指标间的相关关系或各项指标值的变异程度来确定权数，避免人为因素的影响，如主成分分析、因子分析法等。我国目前的绩效评价体系都是人为地赋予指标一定的权数，这具有一定的主观性。鉴于主观赋权法专家选择的困难，加上人为赋权的主观性，本文将采用主成分分析。其优点是不仅赋权客观，而且相对简单，容易掌握。

主成分分析，Principal Components Analysis（PCA），也称为主分量分析，是利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标的多元统计分析方法。主成分分析研究的目的是如何将多指标进行最佳综合简化，最终转化为较少的综合指标。也就是说，要在力保数据丢失最少的原则下，对高维变量空间进行降维处理。主成分分析法的特点是在评价指标的相关性比较高时，能消除指标间信息的重叠，而且根据指标所提供的原始信息生成非人为的权重系数。其缺陷是没有考虑指标（ 类）间存在的重要度。而将AHP和PCA相结合的AHP/PCA评价模型最显著的优点，其一是实现了主观分析（AHP）与客观分析（PCA）相结合，评价结果更合理；其二是对指标的二次加权，体现了决策者的偏好程度，更加符合客观实际。具体步骤如下：

假设我们观测了n 个对象。以矩阵形式记这些观测对象p 个指标的观测值。

对原始数据进行标准化处理，标准化处理后，变量或指标的方差为1，均值为0。

设观测值构成的相关系数矩阵为R，求其特征方程的P 个非负的特征值。

求特征向量组成的P 个主成分。各主成分之间相互无关，且它们的方差是递减的。

选择m （m＜p＝个主分量使其方差之和占全部总方差的比例接近于1 （一般来说，只要达到85%就行），这样指标数目由p 个减少到m 个，从而起到了筛选指标的作用。

上市公司绩效综合评价指标选择

评价企业绩效是一项复杂的工作，一个完整的绩效评价指标体系应包括财务指标和非财务指标。应该说，非财务指标与财务指标均可以反映企业绩效，不可褒此贬彼。本文的绩效评价指标体系主要是依据以下原则建立：

科学性原则。企业绩效是一个综合性的概念。要反映一个企业真实的经营绩效，必须根据企业绩效的内涵，从多个方面加以衡量。为此指标的选择必须要注意其科学性，所选指标要能真正反映企业的绩效。

战略性原则。在用财务指标衡量企业绩效时，注重盈利能力、偿债能力、资产管理能力和发展能力指标间的均衡，不能只看到盈利性，还必须充分了解资产的质量及其流动性。也就是说，应当从战略角度考虑企业绩效问题。

一致性原则。企业绩效是经营者工作绩效的核心表现，只有经营者目标与企业目标一致时，才能使为个人利益最大化而工作的经营者做出有助于达到企业目标的决策。同时只有指标的含义、计算方法前后一致才能使评价的结果具有可比性。

客观性原则。企业绩效评价本身是主观行为，但主观行为必须以客观事实为依据，只有这样，才能公平、公正。为了保证一定的客观性，我们以可验证的数据及资料作为评价数据来源。

可行性原则。指标的设计不仅要求科学，而且在实际评价中指标的数值要容易取得。就我国上市公司而言，目前反映年报中列出的多半是财务指标，而财务指标和一些定性指标很少或几乎没有，因此指标的选择应充分注意这一特点。

综合考虑以上原则及目前我国上市公司特点，结合我国现有企业绩效综合评价体系，我们认为要从上市公司的盈利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和现金能力六个方面来反映上市公司绩效。综合评价指标的具体内容见表1。其中，适度指标资产负债率和流动比率的适度值一般认为分别是50%和2。

样本选择、数据来源及其预处理

上市公司作为企业制度创新的典范，在公司治理、信息披露、用人制度等方面较其他类型企业更为规范。上市公司经营者激励的现实效果，可以为建立我国企业经营者激励机制提供较有说服力的证据。而且，1999年开始证监会要求所有的上市公司必须披露其高级管理人员的年度报酬及持有本公司股票的情况。因此，经验数据相对容易获得。基于这些原因，选择上市公司作为实证研究对象具有现实性和可行性。鉴于本文的研究目的，选择了2003年公布年报的1211家样本公司，考虑到同时发行B股和H股的公司，ST和*ST类公司以及有异常值的公司对总体的影响，研究中把这些公司从样本总体中剔除，最终得到2003年样本容量为921家。本文基础数据均来自于我国上市公司在上海证券交易所、深圳证券交易所、证券之星、巨潮资讯网以及天同证券网上披露的财务数据与财务报告。

来自上市公司年报的数据往往都存在这样和那样的缺陷，并不能直接采用，必须对其进行预处理，剔除行业因素对指标值的影响，变适度指标和逆指标为正指标，同时消除极端值和量纲的影响，才能使综合评价结果趋于合理。

数据处理的步骤和方法如下：

首先剔除行业因素对指标值的影响。假定有某项受到行业不可比因素影响的指标，计算其行业适度值（这里的适度值是指所研究样本中各行业所有公司该项指标的平均值）。然后用各公司的该项指标所对应的值减去其行业适度值，通过如此处理可以剔除行业不可比因素对主营业务利润率、净资产收益率、资产负债率、流动比率以及对总资产周转率、存货周转率和应收帐款周转率、主营业务收入增长率、净资产增长率、总资产增长率的影响。

其次还要对适度指标和逆指标进行正向化处理。在本文建立的上市公司综合评价指标体系中的13个指标除资产负债率、流动比率两个指标是适度指标外，其它的11个指标都是正指标。对适度指标Xi ，可以采用以下的公式进行正向化处理：

（其中A 是该适度指标的适度值）

实证分析结果

本文的数据处理采用国际上权威的SAS统计分析软件进行。经过运算，首先得到标准化后指标间相关系数矩阵的特征值、方差贡献率和累计方差贡献率。由于前9个特征值的累计贡献率已达88.07%，这说明前9个主成分提供了原始数据的足够信息，故我们提取9个主成分。其次，我们可以将第一主成分、第二主成分、第三主成分、第四主成分、第五主成分、第六主成分、第七主成分、第八主成分、第九主成分与原始指标之间的关系用线性组合表示，从这些表达式可以看出，第一主成分是由X2、X3和X10决定的，因为它们前面的系数远远大于其他的系数，因此PRIN1是这三个指标的综合反映，即第一主成分主要反映企业的盈利能力和成长能力。同样，第二主成分是由X8、X9和X11决定的，是反映企业的偿债能力和成长能力；第三主成分是由X1、X4和X6决定的，说明主营业务利润率较大、应收帐款周转率和总资产周转率较小时，才能取得较大数值；第四主成分是由X5、X7和X12决定的，说明存货周转率和流动比率较大、每股净资产较小时，才能取得较大数值；第五主成分是由X5和X7决定的，说明存货周转率较大、流动比率较小时，才能取得较大数值；第六主成分是由X4和X7决定的，说明应收帐款周转率和流动比率较大时，才能取得较大数值；第七主成分是由X4、X12和X13决定的，说明每股净资产和每股经营现金流量较大、应收帐款周转率较小时，才能取得较大数值；第八主成分是由X8和X13决定的，说明资产负债率和每股经营现金流量较大时，才能取得较大数值；第九主成分是由X8和X9决定的，说明资产负债率较大、主营业务收入增长率较小时，才能取得较大数值。这九个主成分以92.24%的可靠性对上市公司的经营绩效进行了评价。

我们进一步构建上市公司的综合评价函数如下：

Y=0.226995xprin1+0.139610xprin2+

0.105372xprin3+ 0.078217xprin4+

0.077099xprin5+0.073227xprin6+

0.069324xprin7+0.061731xprin8+

0.049269xprin9

根据此综合评价函数计算各上市公司的综合得分，基本可以反映公司的经营绩效。

理论和经验研究表明，基于主成分分析的公司绩效评价方法较为全面、客观，该方法具有如下优点：主成分分析方法基于原始数据本身，评价结果符合客观实际；将多指标进行降维处理降低了评价的复杂度，削弱了指标间的多重相关性；易于发现影响企业绩效的关键因素，有利于促进企业改善经营管理，提升核心竞争力；有利于客观反映企业的真实经营绩效，该综合评价结果为经营者的绩效评价提供依据，便于管理层制定有效的企业经营者激励约束机制，同时可根据各评价结果进一步分析影响综合经营绩效的因素和环节，以便对症下药，制定改进措施，改善财务状况，提高经营绩效。

参考文献

1.梅国平.论上市公司绩效评价体系[J].企业经济，2003（10）

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【论文摘要】文章从绩效评估与我国银行业绩效评估的特点入手，着重分析了我国银行业绩效评估现阶段存在的主要问题，并在此基础上提出了解决措施。 

商业银行的绩效评估是指银行通过建立一整套科学、客观、易操作的指标考核体系，对经营者和员工的工作作出系统的评价，进而公平地决定他们的地位、待遇和发展。它可以促进银行的人才开发和合理利用，是人力资源的监督、反馈系统，起着最终提高组织绩效的作用。 

 

一、绩效评估与我国银行业绩效评估的特点 

 

（一）绩效评估的基本内涵 

绩效评价工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强势的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。 

（二）我国银行业绩效评估的特点 

90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由思腾思特公司提出的eva评价法。 

 

二、我国银行业绩效评估的现状与问题 

 

随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题： 

（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性 

我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。 

（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在 

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。 

（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施 

由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

（四）一小部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题 

由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。 

 

三、解决我国银行业绩效评估问题的对策 

 

（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础 

产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。 

对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。 

（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系 

国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用eva法也应该落实到位，具体方法如下： 

1．考核范围可控制：也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。 

2．责任与权利相一致：拟构建的eva 责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此eva中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。 

3．考核业务要完整：在确定eva中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个eva中心，服务或者业务的流程全部实现。 

（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力 

为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以eva为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。 

 （四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系 

对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。 

综上所述，我国银行业绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国银行业绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。 

 

【参考文献】 

[1]贺春临．中国银行业的市场结构与绩效研究[m]．中国金融出版社，2007 ． 

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篇12

关键词：国有企业；绩效；评价

中图分类号：F249.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

目前政府部门要求国有大型企业集团要结合集团内部管理的要求开展对子公司的评价工作，以加强企业集团内部的监督管理，提高经营管理水平。兰石集团经过多年的改革改制，由大一统的计划经济管理模式，转变成为母子公司管理架构。经营业绩考评管理模式与方法随着企业管理构架和企业战略目标的发展变化进行了不断调整，使企业的考核评价办法在不断适应企业管理发展水平的同时，起到促进企业经济不断发展的作用。

一、构建企业绩效评价体系应该与企业的战略规划有机结合

把绩效评价体系与企业的发展战略有机地结合起来，可以促使企业按照长远规划发展。在企业绩效评价体系中，应该随着企业发展战略的不同阶段进行调整。兰石集团从计划经济管理方式走过了“资源重组、分块搞活”，“持续稳定发展”，“产品高端化、经营国际化”三个经营战略阶段，对所属单位经营绩效评价也大致经历了从经济责任考核到经营绩效考评的变化，考评指标从少数几个到成体系，从考核形式单一到内容丰富的发展过程。

1.经济责任制考核的考核

2001-2004年企业经营处于保生存的爬坡阶段，这个阶段的考核主要是为完善企业内部考核，增强激励、约束机制的作用，严格执行“义务必进、贡献必奖、考评必兑”，以充分调动经营者和全体职工的积极性，确保整体战略和经营目标的实现。目的是努力降低成本，提高经济效益。在集团（总厂）所属单位经济运行还是大一统的情况下，考核办法的主要内容是注重二级单位的上缴指标，如工资性费用、管理费、地方税、各种保险等税费。弱化经营指标，除基本指标外，考核办法对下属单位有关节约能源、文明生产、生产调度、安全、质量、固定资产管理、工艺管理等生产经营的方方面面做出了考核规定。

2.持续稳定发展战略阶段的考评

为适应新的母子公司管理体制，集团在完善国有资产管理，定期了解子公司经营管理状况和年度经营成果，引导子公司协调发展，建立内部绩效评价体系，促进集团整体资本运营效益的提高，建立对经营者激励和约束机制等方面，进行了新的探索。适应这个发展阶段的绩效指标考评体系的设置主要体现集团激励企业经营规模快速发展，经济效益稳步提高，管理水平逐步完善的考评意志。考评指标由基本指标、分类指标、管理项目指标及参考指标等构成。基本指标包括主要衡量企业可持续发展能力、获利能力和资本保全能力的销售（营业）收入、利润、资本保值增值率；分类指标包括资产负债率、经营活动产生的现金净流量、流动资金周转次数、不良资产比率、资本性投入等，主要为了保证基本指标的实现，评价资产运营质量和效率，评价经营风险降低程度，评价企业发展后劲等。

3.“产品高端化，经营国际化”战略阶段的考评

随着改革改制工作的完成，集团各子公司不断发展壮大，外商、民营资本、职工入股等多种投资主体的进入，各子公司法人治理结构逐步完善，对集团效绩评价工作提出了新的要求。集团提出并实施“产品高端化，经营国际化”的发展战略。目前阶段的考评体系，一是突出了集团以资本经营责任为核心，以追求最大效益为目标的本质特征。具体办法继续借鉴国家、省上对国有企业绩效考核的方法，依据近几年集团在考评方面的工作经验和目前集团管理实际，力求引导各公司在追求企业效益最大化，提高管理水平上下功夫。二是重点对指标进行了重新设置。对评价指标体系作了较大修订，将追求扩张为主要内容的绝对量指标变为既追求量的扩大，又引导企业关注资产经营质量和效率的提高，兼顾与同类型企业横向比较的绝对量指标与相对量指标结合的指标体系。

二、绩效评价中财务指标与非财务指标相结合

财务指标是考核企业绩效的主要指标，但仅以财务指标来评价还不够，还必须设立有关的非财务指标，财务指标反映的是经营的成果，非财务指标反映的是经营的过程。将财务指标与非财务指标结合起来进行综合评价，才能全面系统地考评一个企业的综合绩效。绩效评价应注意财务指标与非财务指标相结合，选取多元指标而非单一指标，应反映成长性和变化趋势。

财务绩效：财务绩效主要以总产值、净产值、销售收入、产量等财务指标来体现。

非财务绩效：在指标体系中管理项目指标占一定比例，将集团年度推广的重点管理项目纳入考评体系，促进企业在注重当前经济效益提升的同时，注重内在核心竞争力的提高，在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。非财务指标能够更好地反映企业未来财务绩效的变化趋势，因而在衡量绩效时具有重要的价值。

三、绩效评价应短期与长远结合

企业绩效表现为其在一定经营期间内所取得的财务效益以及反映企业未来发展潜力的企业内部能力，前者主要反映企业目前的经营状况，后者反映企业能否获得持续的发展。企业绩效评价工作应当遵循的发展性原则是要求企业综合绩效评价应在综合反映企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平，科学预测企业的未来发展能力。综合绩效评价应进行年度之间绩效变化的比较分析，任期绩效评价运用任期最后年度评价结果与上一任期最后年度评价结果进行对比，年度绩效评价运用当年评价结果与上年评价结果进行比较。

为避免过度追求短期效益，有损企业长期发展潜能，绩效评价指标宜长短期并重，以不断提升企业整体的可持续发展能力。在评价体系中我们加入任期评价内容，根据前三年年度绩效评价结果对子公司进行任期效绩评价。

多年来，国内外经济环境发生巨大变化，集团努力适应复杂多变的国际国内经济形势，积极应对国际金融危机的挑战，强化管理，降本增效，创造了良好的经营业绩，在省国资委考核的国有企业范围内，集团名列前茅。可以肯定的是，为促进企业资源优化配置、加快转变发展方式，我们还将进一步完善集团绩效考核体系，以充分发挥绩效考核的导向作用，引导集团各企业进一步落实责任，更加注重价值创造、创新发展，努力向具有较强国际竞争力的优秀企业方向发展。

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摘要：文章以2015年10家上市家电企业作为研究对象，选取偿债能力、营运能力、盈利能力、增长能力四个方面共12个指标，构建企业经营绩效评价体系，运用熵权法对企业经营绩效进行实证综合评价。结果表明，选取的10家家电企业2015年平均经营绩效处于中等水平，企业间经营绩效差异较大；部分企业分项能力较差，对整体经营绩效有较大影响；企业应针对自身弱势，有针对性地进行经营管理。本研究可为相关企业改善经营绩效指明方向。

关键词：家电企业 经营绩效 熵权法 评价

一、引言

改革开放三十多年来，我国家电企业凭借低制造成本优势迅速发展并日趋走向成熟，创造出一些国际竞争力强、营销水平高的名牌家电企业，为人民生活水平提升和经济飞速发展做出了较大贡献。然而，我国并不是家电制造强国，一方面是核心技术的缺乏，使我国家电企业处于世界家电产业价值链的底端；另一方面是全球化步伐加快，使低制造成本的优势逐渐减弱，高流通成本的劣势则日益凸显。在这种先天不足的条件下，强化我国家电企业经营绩效评价理念，提升家电企业经营绩效水平显得尤为必要。

关于上市公司的整体经营绩效评价，国外学者提出以关联交易为切入点，以企业财务数据为支撑，做出分行业的绩效评价对比。国内学者的研究以企业经营绩效方法测度的实证研究为主流方向，一般认为可采用因子分析法、平衡计分卡、数据包络分析、内含价值分析等方法测度企业的经营绩效，并取得了丰富的成果。然而，学者们采用的绩效评价方法，往往缺乏对基础数据的预处理过程，导致数据无量纲化规范处理环节缺失，使得评价结果可信度受损。为此，本文构建了一套企业经营绩效评价指标体系，并在此基础上，利用熵权法定量评价了我国10家上市家电企业经营绩效情况，为相关企业改善经营绩效指明方向。

二、经营绩效评价指标体系构建与评价方法选取

（一）评价指标体系构建

1.指标体系构建原则。绩效评价是指采用一定的方法，测度职能部门对其绩效目标的实现程度。经营绩效评价旨在反映企业偿债能力、盈利能力、增长能力、经营效率方面的综合状况。为科学合理地评价企业经营绩效，在指标体系构建时一般应遵循以下几项原则：第一，可操作性原则，要实现指标的可操作性，就要关注指标量化涉及的数据是否具有可靠来源，此外，指标数量要合适，在保证全面性的基础上尽可能地简化操作。第二，可比性原则，指标的可比性包括在时间序列上的纵向可比和在同一时期不同主体间的横向可比，确保进行对比分析时口径一致。指标纵向可比便于实现研究对象在不同时期的信息对比，从而掌握该对象在一段时期内的发展趋势；指标横向可比便于实现不同研究对象之间的信息对比。第三，科学性原则，指标体系设计要以评价内容实质为核心，要反映企业主要经营工作的执行效果。第四，全面性原则，企业的经营绩效包含多个方面，在进行指标选取时，要从多个维度综合考虑，建立一套全面、系统的评价体系。

2.具体指标设计。本文在前人的研究基础上，遵循指标体系的构建原则，选取偿债能力、营运能力、盈利能力、增长能力四个方面共12个指标构建企业经营绩效评价指标体系。其中，偿债能力指标包括资产负债率、流动比率、速动比率，营运能力指标包括存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率，盈利能力指标包括净资产收益率、营业利润率、成本费用利润率，增长能力包括资产增长率、净资产增长率、净利润增长率。具体指标见上页表1。

（二）评价方法选取：熵权法

熵是热力学中度量物质状态的一个参量，代表体系的混乱程度。当前人们逐渐将熵引用到多个领域，用以反映某些物质系统状态可能出现的程度。熵权法就是运用熵的特性为评价指标赋权重，进而对相同性质单元的工作绩效进行量化和评价。指标的信息熵越小，代表该指标蕴含的信息量越大，其赋权就应越高。熵权法具有特定的处理公式和流程，能够克服指标权重设置主观性的缺陷，在绩效评估指标权重赋值方面有着巨大的优越性。企业经营绩效评价体系涉及多评价指标，利用熵权法赋权的优越性对企业经营绩效评估问题进行定量研究是实现最终评价目标的关键。

本文首先收集整理各评价指标的基础数据，其次对指标数据进行标准化处理，使得各能力指标具有统一的、标准的量纲，然后利用熵值计算公式计算评价指标的熵值和差异系数，最后利用熵权计算公式计算评价指标的熵权。熵权法的运用程序如图1所示。

三、实证检验与分析

（一）样本选取与数据来源

本文选取我国10家上市家电企业2015年财务数据作为研究样本，分别为海信电器、澳柯玛、青岛海尔、美的电器、格力电器、苏泊尔、老板电器、TCL集团、爱仕达、美菱电器，排序不分先后顺序。

运算指标数据主要来源于各上市企业2015年财务报告，通过对财务报表中相关数据的收集、整理，得到评价指标基本数据，并以此用来评价企业经营绩效。2015年10家上市家电企业经营绩效评价指标基础数据见表2。

（二）指标数据标准化

利用图1中的标准化公式，对表2中的基础数据进行标准化处理，结果见表3。

（三）熵权法的运用

运用熵权法对表3中的数据进行处理，得到变量的熵值e、变异系数g、熵权λ。具体结果见表4。

（四）结果分析

首先将表3中的变量值Xj与表4中对应的权重λj相乘，得到Yj；Y1、Y2、Y3求和得到公司偿债能力得分，Y4、Y5、Y6求和得到公司营运能力得分，Y7、Y8、Y9求和得到公司盈利能力得分，Y10、Y11、Y12求和得到公司增长能力得分；Yj为公司综合能力分数。根据分项能力得分为企业的各分项能力排序，根据综合能力得分为企业综合能力排序。2015年10家上市家电企业经营绩效排名比较具体见表5和图2。

四、结论

本文从偿债能力、营运能力、盈利能力、增长能力四个方面，选取12个具体指标构建了企业经营绩效评价体系，并以10家上市家电企业作为研究对象进行了实证分析，经研究得到以下几点结论：（1）选取的10家家电企业经营绩效差异较大，综合绩效得分为0.1383―0.9898，平均得分为0.4655，说明2015年这10家家电企业平均经营绩效处于中等水平。（2）各企业综合经营绩效由高到低排序为：老板、苏泊尔、美的、格力、海信、爱仕达、海尔、TCL、美菱、澳柯玛。（3）企业应根据自身弱势，有针对性地进行经营管理，以美的公司为例，其综合经营绩效较高，但营运能力较差，仅排第9名，该企业今后应更加注重营运能力的提升。X

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篇14

【关键词】 商业银行； 经营绩效； 全局主成分法

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）07-0057-04

一、引言

目前，国内关于上市商业银行经营绩效评价的文献多集中在经营管理效率方面，都偏重于业绩评价中的盈利性方面，而忽略了风险方面（吴晨，2011；芦锋等，2012）；或者孤立地用一些指标来评价某一个方面（李萱，2000）。然而，一方面，商业银行强调的是“流动性、安全性以及盈利性”原则（统称“三性”原则），因此，基于“三性”原则的综合绩效指标是必需的；另一方面，综观商业银行经营绩效评价方法，主要有模糊综合评价法、层次分析法、熵值法、主成分分析法、EVA方法、因子分析法等，但这些方法大都是对某年份的截面数据进行静态分析，描述的只是静态的综合评价问题。银行经营绩效具有动态演化特征，因此单从某一个截面的数据来对银行绩效进行评价，并不能真实地说明银行经营的好坏。随着时间的发展和数据的积累，我国各大商业银行基本都拥有了大量按时间顺序排列的截面数据，为综合比较各个银行在不同时期的经营绩效水平提供了条件。本文将“纵横向拉开档次”的全局主成分法运用于商业银行经营绩效的评价中，通过建立基于“三性”分析的商业银行经营绩效综合评价模型，结合包含时序数列和截面数列的立体数据表，对国内上市商业银行近几年的经营绩效水平及其动态变化做一个实证性的分析。

二、研究方法、指标与数据

（一）全局主成分分析法

（二）指标选取与数据来源

绩效指标的选取是评价工作的第一步。一般认为主成分分析法选取的指标以8至15个为宜，具体至本文的应用中，基于商业银行盈利性、安全性和流动性的经营目标，选取了以下8个指标：（1）存贷比，指商业银行各项贷款余额与各项存款余额的比例；（2）流动性比率，指商业银行流动资产与流动负债的比例；（3）资产利润率，是税后净利润与平均资产总额的比率；（4）资本利润率，是税后净利润与平均净资产的比率；（5）人均利润额，是利润总额与员工总数之比；（6）成本收入比，是业务及管理费用与营业收入之比；（7）不良贷款率，是贷款五级分类中后三类贷款（次级、可疑、损失类贷款）占全部贷款的比重；（8）资本充足率，指商业银行资本与风险加权资产之比。

本文研究的是我国上市商业银行的经营绩效，因此主要选取的样本是截止到2010年底我国上市的商业银行。其中，由于农业银行和光大银行均在2010年上市，数据不具参考性，在此剔除；北京银行、南京银行、宁波银行3家上市商业银行受地域限制，规模较小，不宜比较，也予以剔除。因此，本文的样本仅剩下11家上市商业银行，分别为中国建设银行、中国银行、中国工商银行、交通银行、深圳发展银行、兴业银行、中信银行、上海浦东发展银行、中国民生银行、招商银行和华夏银行。为了满足研究的实效性，选择最近5年（即2007—2011年）作为样本考察期，数据主要来自各银行年报。样本总数为55个，其中国有商业银行15个，股份制商业银行40个。

三、实证分析过程与结果

首先对8个评价指标、11个上市银行和5年的数据，按全局主成分分析的要求进行整理，得到8×11×5个数据构成的时序立体数据表。在全局主成分分析前，首先利用SPSS 20.0社会统计软件，对全局数据矩阵进行样本适度检验，如表1所示。KMO检验值为0.565，大于0.5，这说明样本容量基本上是可行的；Bartlett球形检验近似卡方分布值为169.264，自由度为28，显著性小于0.01（p=0.000），拒绝单位相关的原假设，数据适合全局主成分分析。

对时序立体数据表进行全局主成分分析，得到有关特征值、特征值贡献率和特征值累积贡献率的计算结果，如表2所示。从表2可知，前4个主成分已基本含有了原数据表中85%以上的信息。根据全局精度的概念可知，取前4个主成分形成全局的四维主超平面的全局精度为85.057%，则取前4个主成分作为全局的主超平面。

经软件运行所得到的初始因子载荷矩阵，通过计算可以得到主成分中每个指标所对应的系数。表3为全局主成分解析表达式中各指标的系数。

（一）各银行经营绩效水平变化特征

从2007年到2011年，各商业银行经营绩效综合得分最大差距分别是61.41、84.25、57.83、53.92、54.58，差距在缩小；平均水平综合得分分别是54.61、57.68、51.64、64.75、81.23，呈上升，下降，再上升的波浪发展。2007年为我国商业银行经营体制进一步改革的起始之年，国家取消对外资银行的限制，我国银行业经历更为市场化、更自由的竞争。在竞争的压力下，2007—2008年各大商业银行经营绩效都有了不同程度的提高。2009年全球金融危机的爆发，对各大银行有不小的冲击，其经营绩效水平出现了一个非常明显的谷底。具体而言，国有商业银行中的工商银行和建设银行无论在金融危机冲击下还是后金融危机时期都有很好的表现，经营绩效水平稳步提高，年均增长率都在8%以上，但中国银行波动较大；各股份制商业银行的经营绩效水平变动高低有别，其中民生银行、华夏银行、浦发银行和深圳发展银行的经营绩效增长最为显著，年均增长速度都在10%以上，民生银行和华夏银行甚至达到20%；而招商银行、兴业银行、中信银行等传统股份制银行的经营绩效增长则相对缓慢，年均增长速度在2%～3%之间。

（二）各银行经营绩效综合得分排序特征

2011年同2007相比，除华夏银行外，其余10家银行的排名都发生了明显变化。国有银行中的建设银行、工商银行和股份制银行中的浦发银行、民生银行均有显著的位次前移，特别是浦发银行，由2007年的第8位上升到2011年的第2位，工商银行前移3位，建设银行和民生银行各前移2位；而中国银行、交通银行、深圳发展银行、兴业银行、中信银行和招商银行等则有较明显的位次后移。其中，招商银行从2007年的第3位下降到2011年的第7位，兴业银行后移3位，中国银行、中信银行各后移2位，交通银行、深圳发展银行各后移1位。从排序变化上表现了各商业银行之间激烈的竞争态势。

（三）各银行经营绩效之间的差距在缩小，但仍存在显著差异

由以上全局主成分分析方法的测度结果可以看出，近5年来，我国各商业银行经营绩效之间的差距已经有了显著缩小，截至2011年底，国有商业银行已经和股份制商业银行的经营绩效水平相当。但这是否意味着我国国有商业银行与股份制商业银行经营绩效之间已经不存在显著差异？下面本文借助非参数统计检验方法——Mann-Whitney排序检验从统计上予以证明。建立研究假设：

H0：股份制银行与国有银行经营绩效没有显著差异；

H1：股份制银行与国有银行经营绩效有显著差异。

四、结语

本文采用3大国有商业银行和7家股份制商业银行2007—2011年共55个样本数据，利用全局主成分法对11家银行的经营绩效进行了测算，并对国有商业银行和股份制商业银行的经营绩效差异进行鉴定，得出如下结论：

第一，在2007—2011年期间，我国国有商业银行和股份制商业银行的经营绩效都呈现先上升，后下降，再上升的波动攀升趋势。工商银行、建设银行近5年来排名不断上升，经营绩效年均增长率都在8%以上，但中国银行波动较大，排名也较靠后；各股份制商业银行的经营绩效水平变动高低有别，其中民生银行、华夏银行、浦发银行和深圳发展银行的经营绩效年均增长速度都在10%以上，而招商银行、兴业银行、中信银行等传统股份制银行的经营绩效增长则相对缓慢。

第二，从排名变化情况来看，建设银行、工商银行、浦发银行、民生银行均有显著的位次前移，而中国银行、交通银行、深圳发展银行、兴业银行、中信银行和招商银行则有较明显的位次后移。总体来看，在11家上市商业银行中，工商银行的经营绩效水平始终保持着领先的地位，浦发银行排名上升迅速，建设银行、交通银行、兴业银行、中信银行位次波动非常频繁，而华夏银行、民生银行和深圳发展银行的排名则始终相对较靠后。

第三，从Mann-Whitney排序检验的结果来看，尽管近5年来中国商业银行整体的经营绩效水平都得到了提高，但国有商业银行与股份制商业银行二者的经营绩效仍然存在显著差异，股份制商业银行表现要优于国有商业银行。

商业银行的经营绩效本身就是一个不断变化的动态过程。研究表明，采用全局主成分法，结合近5年来的时间立体数据对我国商业银行的经营绩效进行量化评价，不仅可以充分体现商业银行在空间和时间上的总体发展水平和动态变化特征，而且能够更好地帮助我们认清将来的发展趋势。未来的研究可以集中在商业银行经营绩效的评价体系完善方面，通过综合盈利性、流动性和安全性等多个方面的财务、非财务指标进行数据的降维处理，以进一步增强研究结论的可信度和解释力。

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