项目知识管理体系精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇项目知识管理体系，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：企业；项目管理；知识管理；途径

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

知识经济是当前时展潮流，项目在知识经济中处于重要地位。企业在项目管理中不断加大知识管理力度，是企业项目能够成功的保障，也是有效培养企业核心竞争能力的重要途径。知识管理与项目管理相对来讲是互相独立的，然而，知识管理始终贯穿在项目管理过程中，其能够在项目管理中发挥积极的作用。项目管理作为管理模式，其取得成功的关键是项目团队运用企业所具备相关知识的反应，这些经验也是企业重要的知识。[1]

一、企业项目管理中引入知识管理的必要性

1.知识管理能适应企业发展变化

知识作为资源逐渐受到众人的重视，其在竞争中的地位使企业管理模式发生了很大的改变。对企业内部的职工、企业内部组织以及企业知识资源管理是企业需要面对的挑战。企业发展的前提是知识的不断积累、创造与利用。所以，从知识管理层面来寻求其未来发展之路已经显得非常重要。所以，不断加强知识管理以便能适应当前企业发展变化。

此外，知识管理能有效打破企业原本存在的等级制度，使得企业领导与员工之间能够创造平等沟通的平台，实现知识共享和交流。知识管理能够让企业中的项目管理人员充分意识到知识才是项目推进中的重要核心资源，认清自身属于知识管理中的重要组成部分，并注意将知识自觉运用到实际工作当中。[2]

2.企业项目管理需要强化知识管理

项目具有一次性的特点，这使得项目具备其本身的特点。项目实施的整个过程，实际上是不断进行知识创造的过程，因此，每一个项目都会给企业带来经验的积累。另外，企业项目在具体开展的过程中，也需要企业经验的支持，使得企业项目能够顺利开展。项目在实践过程中所获得的经验与教训，对企业来讲也是重要的知识，对其加以有效的归纳与整理，是不断发挥企业优势与解决项目问题的关键，项目高效、快速的完成，为企业提升自身的核心竞争力，产生好的社会效益等都有着十分重要的现实意义。

二、企业项目管理中建立知识管理体系的途径

在企业项目管理中引入知识管理能够对知识进行有效的整理与收集，并能将其进行有效的传播，并在提升企业项目管理水平的同时，大大提升企业的项目成果的质量以及工作效率。企业项目属于知识密集型的任务，其需要企业整个项目团队在多变的环境中，不断进行知识积累，并将知识加以转化与创造。对企业具体项目来讲，构建项目管理知识体系，发掘项目中的知识具备重要的现实意义。企业应该通过项目挂历来不断充实与发展自己，构建完善的企业项目知识管理体系，提升企业未来发展的战略水平。[3]

1.构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程

企业运行与发展的重要基础是其组织结构，在企业组织结构中采用知识创新与知识共享，能够大大提升项目的整体运作效率，从知识管理的角度来设计相关的项目管理结构，构建相关的各个职能部门和项目间知识沟通、项目共享，从原先的注重指挥和控制开始转向强调沟通与服务，采用扁平组织、柔性化的管理以及高素质的员工参与为基本特征，开展切实有效的交流与形式多样的激励创新体制，将潜在的知识进一步的显性化，让知识更好的加以应用。

另外，还应该充分结合企业相关项目目标，将企业内部、外部所关联到的知识结构，打造成完整的知识链，并且对其加以有效管理，便于促进企业知识能够实现不断的增值。知识管理的具体流程能够运用到项目管理的各个阶段当中，是知识经过一段时间的积累之后显现出的成果。在知识管理的成果形成之后，不仅可以提交企业知识库，还可以建立知识档案，采用文件的形式来对企业已经获得的知识管理经验加以归类存档，使知识能够成为企业进行知识积累与创新的源泉。

2.创建知识管理平台

企业项目管理中的知识管理需要信息技术的大力支持，信息技术能够让企业内部知识不断进行积累之时，还可以从外界获得更多相关的知识与信息，来有效掌握市场方面的变化，正确的把握好时机。创建企业的知识管理平台，能够为企业项目管理提供各个方面协作的场所，能够让企业的实现全方位的信息管理，便于开展信息的交流、与信息共享，使企业各个部门能够更方便展开交流与协作，使项目基本成员、管理人员与协作的各个部门之间彼此相互了解对方的情况，对新的理念能及时保存。此外，创建知识管理平台，还需要建立知识库，对相关的知识进行评估、分类与开发，确保知识库的不断更新。

从当前的发展情况来看，企业当中的许多项目是同时开展的，其项目所使用的新工艺与方法在项目团队内部能进行有效传播，对其余项目产生的影响较小。作为企业中的其余成员来讲，并不能掌握全部项目所需要的相关知识。为了能够有效解决这方面存在的问题，可以在知识管理平台之下建立相关的数据库检索系统。当企业中的人们在遇到项目管理方面的难题时，完全可以通过该系统进入到企业项目管理中的知识管理知识库，来对解决这一问题。假如在知识管理库中不存在这一方面的问题解决办法，则可以将其提交企业的知识库，经专业人员对难题进行解决。[4]

3.建立适合知识管理的环境氛围

企业项目管理中的各个组的成员之间进行交流是特别重要的，这对项目成员的知识与经验来说也需要认真对待。在组建企业项目管理团队时，需要构建和谐互动的交流氛围，使成员的知识不断得到共享与创新。尤其是应该在项目内部构建适合交流的和谐环境，使得项目管理成员之间能进行交流，能够提升项目管理团队知识管理水平。

总之，在知识经济时代，项目管理也应该敢于创新，采取构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程、创建知识管理平台、建立适合知识管理的环境氛围等途径，加强项目管理中的知识管理，提升企业项目管理的整体水平。

参考文献：

[1]王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报,2003(03).

[2]李家庆,杨遂发.项目管理中的知识管理[J].石油科技论坛,2008(01).

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摘 要 面对复杂的国际形势,在国际项目中,必须通过不断更新知识库来适应越来越多的新情况,团队建设特别是学习型团队的建设显得尤为重要。作者通过自身国际项目建设的经验,从知识型团队的打造以及知识管理体系的建设入手,以期对中国对外项目的开展提供参考。

关键词知识型团队 首席学习官 知识管理

作者一直在国有大型外贸企业工作,从基层业务做起,在数年的业务发展中,深深地感到由于我国对外贸易平台的全面开放,普通商品的出口竞争压力越来越大。在成本、渠道以及机制等因素的层层压力下,开发业务的难度越来越大。随着笔者在不同大型国有外贸型企业工作以及职务的变化,越来越体会到开展团队合作、打造学习型团队的重要性。只有建立起一支坚强团队,我们才能够避开小商品、小摊贩似的竞争,以平台,以资源,以团队来打造高端的国际贸易业务。在笔者最近任职的企业中,正是依靠这些能力,开展了差异化竞争,逐步从一般商品、一般设备的出口升级为国际项目类产品的出口,单笔合同的金额也从几万、十几万美元迅速增加到几百甚至上千万美金。下面笔者将就某海外电厂成套设备供应项目为例,将项目类贸易中的学习型管理经验与大家分享。

一、创建学习型组织的重要性

长期业务实践使我感到,在人类社会前进过程中,总是习惯于将问题加以分解,把世界拆成片断来理解,而组织也很容易缺乏一种系统思考以及提高的能力,这种特点在中国的组织中尤为突出。长期来讲,笔者认为没有顽强的学习能力,系统思考能力,对商业组织,对于项目管理来说是致命的。要使企业与企业下的项目茁壮成长,必须将其变成一种学习型的组织,以此来克服组织智障。

根据笔者多年来的经验,以及项目运营团队(一般为单项目部架构)核心骨干的集思广益,我们在团队中建立起学习型组织架构。以此来加强项目部各级团队在在项目开展过程中的自学能力,管理能力,过程资产积累能力等,同时也为今后各新项目的开展打好基础。

二、设立首席学习官:PCLO(总教头―Project Chief learning officer)

没有任何的组织可以做到完美,每一个组织都要学会学习。而项目管理者或是企业管理者的重要任务之一就是学习如何学习。孔子在《论语》中开口说的第一句话,“学而时习之,不亦说乎”,讲的就是学习。为什么?因为孔子当老师的目的,就是为社会培养管理者,而管理者最重要的能力就是学习力。

结合项目管理实践,只有把这种学习力贯彻下去,项目团队才能在实践中尽快地成长,项目以及团队管理本身才能更好推进下去。基于上述原因并经本人的研究,决定从源头首先设立学教头一职,基本职责为从初始就建立一套较为完善,并适合广东省机械进出口股份有限公司(笔者当时所在公司,以下简称GMG)项目管理的各项规章,制度等。此外,还设立了项目知识管理中心,统一开展项目中的各项学习组织工作。

另一方面,运用总教头自身多年的项目实操经验,国际贸易经验等,使其成为学习型组织建立的带头人,为各细分业务的开展把好脉,梳理好流程与系统,并且在项目发展的过程中不断与时俱进,拓展职责范围。

三、学习管理的使命建设

针对GMG历史悠久、享有一定声誉,但在国际工程设备类项目开发较迟,起步较晚,人员较新的特点,笔者与学教头深入探讨后,进一步为项目知识管理中心设立了使命:

1.项目的发展愿景分享与分解(结合GMG层面上的发展战略),为广大员工提供清晰的发展目标以及希望。

2.学习在实践中创新。从组织形式到组织安排与内容都要求知识管理中心在总教官的带领下,拿出更好的方案,提供好指导工作。在报告前述的关于设立扁平化项目管理框架上也有知识管理中心提供信息以及帮助决策等上面的贡献。

3.注重过程资产积累。要求中心要负责收集,整理,归档,分析好在项目进程中积累的各种文件,档案,合同等资料,并建立小的信息档案查询系统,适时做好分析工作。中心定期会提出分析报告,为今后的项目开展工作做好纠偏指正。

4.注重培训,提高员工项目管理能力层级。这被认为是学习型组织最根本的工作要求之一。我们也不曾忽视。知识管理中心组织了多层次的培训,请到了诸如商学院老师、国家进出口行专家、国家信保公司专家、律师以及兄弟单位海外工程项目专家、技术专家等进行从项目到子项目所涉及的各个层次、各种知识类型的培训。整体被培训人数达到200多人次,被培训场次达到16场次(仅在1年内对于本项目)。

5.在学习与知识管理的最高使命下,使项目部下掌握4W知识:即知事(Know-What,又称事实知识);知因(Know-Why,又称原理知识);知窍(Know-How,又称技能知识);知人(Know-who,又称人力知识)。并尽量促成其所代表的“显性知识”与“隐性知识”之间的相互合理转化,以使尽可能多的正确信息转化为项目过程知识资产,为今后的项目管理所用。

以上各种措施使得项目部团队整体的自我学习,提高意识等达到了相当高的层次,较好配合到项目的层次与深度发展要求。

四、学习管理升级――真正的知识管理

在笔者负责该电力设备供应项目的后期,根据项目学习管理的实践以及进一步自身的学习,发现实际上在项目管理的深入研究领域,已经有项目管理知识体系的深入理论来补充PMBOK中经典的9大知识领域。其定义为:项目知识管理是指把知识作为项目团队最重要的资源,对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行计划、组织、测评、控制和领导,以期达成增强项目团队和项目所在组织的核心竞争力,以更好地实现项目目标的过程。

项目是知识密集型的活动,包括知识、知识员工、知识活动各项要素,为了使之协调发挥作用,项目需要知识管理;项目是临时性、一次性的活动,资源容易流失,为了减少损失,保留“前车之鉴”,笔者意识到项目在学习管理基础上需要提升为知识管理。项目知识管理的目标就是努力将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便使他们能够做出最好的决策和应用,取得最好的成效。

篇3

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

项目成本或投资估算

成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

（1）财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

（3）投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。

篇4

关键词：项目部 质量管理体系控制

中图分类号：O213文献标识码： A

质量是企业的生命线，质量管理是企业追求的永恒目标，而贯彻ISO9001：2000标准，有助于企业增强质量意识，有助于企业转变粗放型管理模式，实施有序的生产过程控制，确保并不断提高工程质量。深入开展贯标工作、建立健全管理体系是企业持续发展的必由之路。本人在公路工程项目贯标工作方面积累了一点经验，根据几次的实际参与现总结以下几点。

一、建立项目管理机构及各部门管理体系

项目部要建立组织机构图，制定各岗位的管理职责，定岗定员，让每个管理人员知道自己的管理职责，各司其职，各负其责，在管理工作中出现问题时，就能够马上发现是那个环节出现了问题，具有很强的可追溯性。只有每个管理人员在具体的工作中，切实执行工作程序，工作做好、做实，使每项工作达到标准，才能真正把管理体系落实到项目管理工作中去。

为确保管理体系有效运行，项目部应做好体系运行及施工生产过程中各种记录的建立与管理。怎样做好项目部文件和资料的控制，我认为至少从以下几个方面开展工作：

（一）、项目部文件和资料的控制

项目部要明确文件和资料的类型及受控范围，文件是指管理体系实施中所涉及的要素和部门以及形成的在一定行政范围内有一定法规和权威性的管理文件，以及与产品管理有关的文件和资料，其中包括内部文件和外来文件，并确保文件的有效性，这里要提一下有效文件的概念：就是与质量管理体系控制有关的所有文件，现在正在使用的有效版本。

1、项目部有关文件和资料的分类：

（1）管理体系文件，如本企业《管理手册》《程序文件》等；

（2)技术性文件，如施工图纸、技术规范、验收标准、试验规程、施工图纸、工程设计变更、施工组织设计、施工方案、作业指导书等；

（3）管理类文件，如与项目部施工生产管理等有关的规章制度、要求、办法、规定等；

（4）合同协议书、目标责任书及与管理体系有关的法律、法规，如国家制定的有关质量管理的法律、法规、规章、上级颁发的有关质量管理的红头文件、企业与质量管理有关的红头文件等。

2、项目部文件和资料的受控范围

项目部所有文件资料应明确控制范围，相当部分文件对质量体系的运行有着重要或现实的指导作用，施工现场必须执行该文件。为此，文件和资料的受控范围应根据施工活动的实际情况或需要而定，也就是说凡是和管理体系运行相关的文件和资料均应受控，并编制受控文件清单。

（二）、从工程项目的实际出发，选择有效的控制办法

项目部应该采取清单控制的办法，即分部门建立文件资料控制清单和受控文件目录总清单。

1、项目部纳入体系的部门针对本部门的要素分配和管理职责，建立本项目部所使用的受控文件清单。从这个清单上，能看到项目部正在使用的管理体系文件和管理有关的各种法律、法规、标准、规范、规定等，以及上级来文和内部发文等所有与工程施工管理有关的各类文件。

2、工程开始之初项目部要建立与工程施工和管理有关的文件控制清单，主要包括：本工程项目的投标文件、合同、图纸、图纸会审、设计变更、以及本工程项目施工必须遵守的规范、规程、标准、技术交底、施工组织设计、作业指导书等。

（三）、做好文件传递，完善管理记录

由于施工企业工地流动、分散等客观因素，往往文件不能及时收发、传递。因此要规定各部门有专人收发、登记、传递。项目部对记录应从严管理，首先将各种管理文件分门别类，主要以三大类为主。第一收集前期资料，妥善保管；第二施工过程中的资料，必须是完整，合格的管理记录，如果发生缺项，资料员督促现场施工管理人员及时补齐；第三试验资料，这是相当重要的一份资料，出现试验资料要及时得到，资料员把各种资料编目、归档、做备份。把所有的管理记录都要保管好，以便质检部门或业主查阅，通过这些文件能真实、有效地反映工程完成情况。

二、发挥要素主控部门的职能，搞好物资采购控制

项目部的材料员必须清楚物资的质量直接决定着工程的质量，因而在对材料采购这个关键环节必须严格控制。采购的主要材料，事前必须收集供货商的有关信息，收集生产厂家的生产许可证及相关的验证记录，然后报本企业组织评审，经企业分管领导签字，列入合格供方名册，以文件形式发至各所属单位。材料员采购物资时按合格供方名册中确认的单位进行采购，及时做好验收记录。

三、机械设备控制

随着施工技术的高速发展，工程中机械设备的作用与日俱增，因此机械设备的管理也成为施工现场质量管理的一个重要方面。首先要加强对机械设备操作人员的技能培训，坚持持证上岗。其次，加强对机械设备定期进行检查、保养，一方面是保证机械设备的正常运行以保证工作质量，另一方面也可以有效地提高机械设备的使用寿命，节约施工成本。项目部的设备管理人员在思想上要重视设备的管理工作，要按生产设备管理程序进行管理。现在项目部使用的机械设备大多数是外租赁，租赁设备时，应核查设备的检验合格证，签订租赁协议，明确环保和安全责任，设备管理人员一定要对进场的机械施工设备填写《项目部进场机械登记表》。对进场的设备进行验证，填写记录，保存验证记录；建立各自的设备台帐，严格执行本企业的设备管理制度，根据设备操作规程或设备使用说明书对在用设备进行正常有效的维修保养，以保证设备完好。

四、施工过程的控制

项目部要建立具体的质量管理规程，工程技术措施是质量防控体系的重要基础，良好的质量需要技术作为保障。如针对工程项目的施工难点事先进行技术攻关，对容易出现的质量通病制定针对性的技术方案。只要能够坚持技术措施先行的质量控制方法，然后辅以良好的质量管理制度，施工现场质量管理必能够取得良好的效果。工程项目的开工之日前，项目部就要积极参与《施工组织设计》的编写，参加图纸会审，对各工种进行技术交底，针对具体项目制定相关的质量管理规定和作业指导书，由总工进行审核，项目经理批准实施，由具体分管人员落实到位。

五、监视和测量装置的管理

测量员要把本部门使用的检验、测量和试验设备（包括自有的、外借的或顾客提供的检验、测量设备）进行登记，建立本部门《仪器设备一览表》，并在校准的有效期内，制定本部门的《检验、测量和试验设备送检计划》，未经检定合格的计量器具，坚决不使用。

六、预防、纠正措施的控制

在施工前，为了防止实际的或潜在的不合格因素产生，项目部要吃透方案，勘察现场，收集信息，制定一套预防措施和质量事故处理措施。对人员、机具、物料、施工方法、环境等可能影响工程质量的因素进行有效的控制。特殊操作人员在作业时要保持清醒的头脑，机械设备定期检查，不能带“病”出车；原材料要使用鉴定合格的产品；每道工序按方案、规范操作，避免在恶劣的条件下进行危险作业。平时项目部成员注意收集潜在的不合格信息，虚心听取业主意见，对以往出现的不合格项，加以跟踪验证，定期开展质量分析会，总结经验教训，对今后工作加强预防，一旦出现不合格，项目经理会同总工、质检员、各技术人员分析原因，采取相应的纠正措施，立即给予整改，确保管理体系正常运行，并得到不断的完善。

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【关键词】地基处理；施工项目；管理体制

引言：地基处理就是要按建筑上部的结构对地基的要求，对地基进行一定的处理，加固或者完善等，用来提高地基的承载能力，并且减少建筑物的变形然后采用的人工的处理办法。一般工程施工和地基处理项目施工有所不同，是因为地基处理项目其独有的特点，所以有必要深入的研究地基处理项目中的施工问题，从而给以后的施工提供一定的借鉴。

1、地基处理前的准备

对地基进行处理，最开始要认真的研究和审查图纸，了解建筑的、布局、结构和形式，这是地基处理所需要的前提，同时也是地基处理项目施工必要的准备工作。然后，地基处理方案有很多种，要综合国内外建筑的例子，选取最为稳妥的施工方案，综合考虑经济、美观和合理等等因素。再次，地基处理前需要认真的考察建筑的地质条件，搜集该地质的需要的资料，勘察地下管道的埋设情况，防止地基处理时损坏地下管道。做好该周围建筑与建筑地基处理的关系，做好施工前的必要的准备工作，包括电、水等的使用。调查噪音是否影响周围的居民的生活，会不会存在其他的阻碍问题。最后，可以了解相似建筑的处理的经验，施工经验的总结总是能够体现施工的效果，可以学习借鉴。

2、地基处理项目施工方法

地基处理方法的确定要综合考虑很多因素，结合地基的承载力大小与建筑物的结构类型，考虑地质地貌等等因素，然后再决定地基的处理的办法。在对地基进行处理时要注意考虑各个方面的条件，根据建筑物的和特点设计要求以及和周边建筑物的联系来选取最好的施工方案。

2.1 强夯法

将具有一定重量的钢或混凝土重锤从高度自由落下来加固土地就是强强夯，利用能量的转换，接地时产生的一定的振动波并影响到周围，在地表和重锤接触的范围之内，让附近的土地发生变化，土地被压缩，孔隙间的气体被排出，土地颗粒的间隙变小，重新排列，土地的密度变大，从而使得土地的抗压力和承载力更加好。强夯速度快、节省材料，地基处理效果比较好，受到很多人员的青睐。但是它也有缺点，噪声较大会影响居民生活，并且对附近的建筑物也有较大影响。振动和噪音会影响到人们的正常活动，对身心也会有一定的影响。生理组织的神经系统和消化系统也会因为噪音和振动而发生不良的变化，使得人们的工作效率变低，甚至对人体的器官有损害。噪音对人们的心理也会产生不好的影响，会使的人产生烦躁等不好的情绪。

2.2 碾压法

建筑物地基表面的土质比较疏松，往往会需要压实之后才能够更加的牢固，加大地基的承载力。碾压法采用压路机，推土机等等机械碾压的方式对地基的土层进行压实，让土层之间的间隙减小，分子之间的联系更加的紧密，让地面更结实和牢靠。常用于大面积的土地以及地基处理，不适用于粘土层的地基。

2.3 打桩法

打桩法同强夯法比较相似，也就是利用振动对土地来进行加固。打桩除了受到地质的影响，还会受到打桩方式和的桩的种类影响。打桩等地基处理活动都会使周围环境产生不同程度的振动，振动给人们生活及身心健康带来的影响都是我们不可忽视的，同时振动对设备仪器的损害也是需要考虑的因素。桩的种类对地基处理的影响主要取决于桩的横截面形状和地质因素，相对来说，圆形的横截面的桩与地面接触时，动量转换为冲量，振动范围影响较大，由此产生的地面振动最显著。

3、地基处理项目施工管理体制存在的问题

3.1 施工管理成分复杂

地基处理的项目部门组成相对复杂，有设计院，水文地质和建筑公司等等多个部门，施工过程中遇到的问题分别属于不同的部门管理，但是各部门对施工的要求不相同，会让施工过程中遇到一些麻烦，各部门之不能有协调一致，整个施工队伍缺少统一的步伐，难以确定最后的施工方案，延误工期，甚至会影响到施工的质量。

3.2 施工管理制度不完善

管理部门的领导频繁的更换，每个领导都有自己的管理制度所以此，管理的制度随着领导的变更随着变化，没有延续性，也就会很难在一个企业中形成统一的要求。有些单位干脆不去制定管理的制度，或就算制定了制度，它的内容也是不完整且不完善的，有的条款相互矛盾、重叠，缺乏协调性和整体性，甚至一些单位根本不按照管理的制度执行，只听从领导一人的，管理制度只是流于表面的形式，起不到有效的作用。

3.3 施工管理企业观念陈旧

地基处理项目施工管理理念是与时俱进、不断更新的，但有些企业缺乏变革的信心，不能够及时的更新战略规划和经营理念，只注重企业的盈利，但不重视内部的管理，从而让公司的管理变得混乱，出现了有制度但是不依制度办事的现象，是地基处理项目中出现问题的主要的原因之一。

4、地基处理项目施工管理体制的影响因素

4.1 领导体制

我国现行的企业实行管理实行集权制，领导任命制，这种集权制和任命制的结合是管理体制中存在的主要问题。在影响地基处理施工管理体制的大多数因素中，领导体制是最突出的因素之一。领导的观念决定了管理体制的方向和理论，管理制度的制定需要按照领导的命令来实施，领导的专业思想、个人素质以及知识水平都会间接或者直接的影响到管理体制的实施和制定。领导对管理体制的重视程度不够高，以为管理制度可有可无，按照自己过去的经验来要求制定新的制度，这都是项目施工管理体制出现问题的主要原因之一。

4.2 人员素质

各个项目施工管理普遍存在的问题就是人员素质问题，相关的人员只追求利润，不重视管理的制度，得过且过的思想阻碍了管理制度的很好的实施。员工的积极配合才能成为管理制度真正落到实处的决定性的因素，员工的积极性和素质影响企业的效益以及效率，所以怎样采取正确的措施来调动员工的积极性以及热情是制定管理体制的时候需要考虑的问题，同时也是不可忽视的因素之一。

4.3 人才危机

当今社会的人才经济，企业间的竞争更多的是人才的竞争，人力资源的重要性日益的显现出来。众多企业在面临人才危机的时候，缺乏对人才的重用以及重视，没有能够真正地尊重员工的人格尊严，企业人才来源渠道狭窄，用人观念落后以及没有发现人才的眼光。地基处理项目施工企业缺乏吸引人才的竞争力，优秀的高校毕业生还有技术人员通常不会把地基处理项目当做就业的首选，这也就在一定程度上影响人才的及时补给和来源。

5、地基处理项目施工管理体制的应对策略

加强人员素质的培训以及提高，企业能够为员工开设不一样内容的培训课程。来帮助员工形成统一的理念，建立良好的公司凝聚力和氛围，制定科学合理的管理制度，让管理体制能够真正落到实处，实现有制必依，有制可依。企业需要尊重员工的利益，尊重员工人格尊严，以人为本，设立相对应的奖惩制度或者是提高福利的措施来吸引和留住人才，善于发现人才以及雇用人才。

结语：有一个好的管理体制是地基处理项目施工管理的关键，利用体制来管理项目，约束项目，才能够让项目能正常的运转，才能够赢得利益，提升企业的市场竞争力以及地位。管理体制是一种手段，体制的施行需要根据项目的实施来施行，要与项目的发展和目标相适应。制定科学合理的管理体制对地基处理项目的施工具有很重要的意义，是地基处理施工需要遵循的的规范以及要求。

参考文献：

[1]龚梅.地基处理施工质量管理分析[J].现代商贸工业，2010，7

[2]喻颖瑞.地基处理项目施工质量管理的研究[J].管理实践，2009，6