项目知识管理体系精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇项目知识管理体系，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：企业；项目管理；知识管理；途径

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

知识经济是当前时展潮流，项目在知识经济中处于重要地位。企业在项目管理中不断加大知识管理力度，是企业项目能够成功的保障，也是有效培养企业核心竞争能力的重要途径。知识管理与项目管理相对来讲是互相独立的，然而，知识管理始终贯穿在项目管理过程中，其能够在项目管理中发挥积极的作用。项目管理作为管理模式，其取得成功的关键是项目团队运用企业所具备相关知识的反应，这些经验也是企业重要的知识。[1]

一、企业项目管理中引入知识管理的必要性

1.知识管理能适应企业发展变化

知识作为资源逐渐受到众人的重视，其在竞争中的地位使企业管理模式发生了很大的改变。对企业内部的职工、企业内部组织以及企业知识资源管理是企业需要面对的挑战。企业发展的前提是知识的不断积累、创造与利用。所以，从知识管理层面来寻求其未来发展之路已经显得非常重要。所以，不断加强知识管理以便能适应当前企业发展变化。

此外，知识管理能有效打破企业原本存在的等级制度，使得企业领导与员工之间能够创造平等沟通的平台，实现知识共享和交流。知识管理能够让企业中的项目管理人员充分意识到知识才是项目推进中的重要核心资源，认清自身属于知识管理中的重要组成部分，并注意将知识自觉运用到实际工作当中。[2]

2.企业项目管理需要强化知识管理

项目具有一次性的特点，这使得项目具备其本身的特点。项目实施的整个过程，实际上是不断进行知识创造的过程，因此，每一个项目都会给企业带来经验的积累。另外，企业项目在具体开展的过程中，也需要企业经验的支持，使得企业项目能够顺利开展。项目在实践过程中所获得的经验与教训，对企业来讲也是重要的知识，对其加以有效的归纳与整理，是不断发挥企业优势与解决项目问题的关键，项目高效、快速的完成，为企业提升自身的核心竞争力，产生好的社会效益等都有着十分重要的现实意义。

二、企业项目管理中建立知识管理体系的途径

在企业项目管理中引入知识管理能够对知识进行有效的整理与收集，并能将其进行有效的传播，并在提升企业项目管理水平的同时，大大提升企业的项目成果的质量以及工作效率。企业项目属于知识密集型的任务，其需要企业整个项目团队在多变的环境中，不断进行知识积累，并将知识加以转化与创造。对企业具体项目来讲，构建项目管理知识体系，发掘项目中的知识具备重要的现实意义。企业应该通过项目挂历来不断充实与发展自己，构建完善的企业项目知识管理体系，提升企业未来发展的战略水平。[3]

1.构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程

企业运行与发展的重要基础是其组织结构，在企业组织结构中采用知识创新与知识共享，能够大大提升项目的整体运作效率，从知识管理的角度来设计相关的项目管理结构，构建相关的各个职能部门和项目间知识沟通、项目共享，从原先的注重指挥和控制开始转向强调沟通与服务，采用扁平组织、柔性化的管理以及高素质的员工参与为基本特征，开展切实有效的交流与形式多样的激励创新体制，将潜在的知识进一步的显性化，让知识更好的加以应用。

另外，还应该充分结合企业相关项目目标，将企业内部、外部所关联到的知识结构，打造成完整的知识链，并且对其加以有效管理，便于促进企业知识能够实现不断的增值。知识管理的具体流程能够运用到项目管理的各个阶段当中，是知识经过一段时间的积累之后显现出的成果。在知识管理的成果形成之后，不仅可以提交企业知识库，还可以建立知识档案，采用文件的形式来对企业已经获得的知识管理经验加以归类存档，使知识能够成为企业进行知识积累与创新的源泉。

2.创建知识管理平台

企业项目管理中的知识管理需要信息技术的大力支持，信息技术能够让企业内部知识不断进行积累之时，还可以从外界获得更多相关的知识与信息，来有效掌握市场方面的变化，正确的把握好时机。创建企业的知识管理平台，能够为企业项目管理提供各个方面协作的场所，能够让企业的实现全方位的信息管理，便于开展信息的交流、与信息共享，使企业各个部门能够更方便展开交流与协作，使项目基本成员、管理人员与协作的各个部门之间彼此相互了解对方的情况，对新的理念能及时保存。此外，创建知识管理平台，还需要建立知识库，对相关的知识进行评估、分类与开发，确保知识库的不断更新。

从当前的发展情况来看，企业当中的许多项目是同时开展的，其项目所使用的新工艺与方法在项目团队内部能进行有效传播，对其余项目产生的影响较小。作为企业中的其余成员来讲，并不能掌握全部项目所需要的相关知识。为了能够有效解决这方面存在的问题，可以在知识管理平台之下建立相关的数据库检索系统。当企业中的人们在遇到项目管理方面的难题时，完全可以通过该系统进入到企业项目管理中的知识管理知识库，来对解决这一问题。假如在知识管理库中不存在这一方面的问题解决办法，则可以将其提交企业的知识库，经专业人员对难题进行解决。[4]

3.建立适合知识管理的环境氛围

企业项目管理中的各个组的成员之间进行交流是特别重要的，这对项目成员的知识与经验来说也需要认真对待。在组建企业项目管理团队时，需要构建和谐互动的交流氛围，使成员的知识不断得到共享与创新。尤其是应该在项目内部构建适合交流的和谐环境，使得项目管理成员之间能进行交流，能够提升项目管理团队知识管理水平。

总之，在知识经济时代，项目管理也应该敢于创新，采取构建与知识管理相匹配的项目组织基本结构、知识管理流程、创建知识管理平台、建立适合知识管理的环境氛围等途径，加强项目管理中的知识管理，提升企业项目管理的整体水平。

参考文献：

[1]王众托.项目管理中的知识管理问题[J].土木工程学报,2003(03).

[2]李家庆,杨遂发.项目管理中的知识管理[J].石油科技论坛,2008(01).

篇2

摘 要 面对复杂的国际形势,在国际项目中,必须通过不断更新知识库来适应越来越多的新情况,团队建设特别是学习型团队的建设显得尤为重要。作者通过自身国际项目建设的经验,从知识型团队的打造以及知识管理体系的建设入手,以期对中国对外项目的开展提供参考。

关键词知识型团队 首席学习官 知识管理

作者一直在国有大型外贸企业工作,从基层业务做起,在数年的业务发展中,深深地感到由于我国对外贸易平台的全面开放,普通商品的出口竞争压力越来越大。在成本、渠道以及机制等因素的层层压力下,开发业务的难度越来越大。随着笔者在不同大型国有外贸型企业工作以及职务的变化,越来越体会到开展团队合作、打造学习型团队的重要性。只有建立起一支坚强团队,我们才能够避开小商品、小摊贩似的竞争,以平台,以资源,以团队来打造高端的国际贸易业务。在笔者最近任职的企业中,正是依靠这些能力,开展了差异化竞争,逐步从一般商品、一般设备的出口升级为国际项目类产品的出口,单笔合同的金额也从几万、十几万美元迅速增加到几百甚至上千万美金。下面笔者将就某海外电厂成套设备供应项目为例,将项目类贸易中的学习型管理经验与大家分享。

一、创建学习型组织的重要性

长期业务实践使我感到,在人类社会前进过程中,总是习惯于将问题加以分解,把世界拆成片断来理解,而组织也很容易缺乏一种系统思考以及提高的能力,这种特点在中国的组织中尤为突出。长期来讲,笔者认为没有顽强的学习能力,系统思考能力,对商业组织,对于项目管理来说是致命的。要使企业与企业下的项目茁壮成长,必须将其变成一种学习型的组织,以此来克服组织智障。

根据笔者多年来的经验,以及项目运营团队(一般为单项目部架构)核心骨干的集思广益,我们在团队中建立起学习型组织架构。以此来加强项目部各级团队在在项目开展过程中的自学能力,管理能力,过程资产积累能力等,同时也为今后各新项目的开展打好基础。

二、设立首席学习官:PCLO(总教头―Project Chief learning officer)

没有任何的组织可以做到完美,每一个组织都要学会学习。而项目管理者或是企业管理者的重要任务之一就是学习如何学习。孔子在《论语》中开口说的第一句话,“学而时习之,不亦说乎”,讲的就是学习。为什么?因为孔子当老师的目的,就是为社会培养管理者,而管理者最重要的能力就是学习力。

结合项目管理实践,只有把这种学习力贯彻下去,项目团队才能在实践中尽快地成长,项目以及团队管理本身才能更好推进下去。基于上述原因并经本人的研究,决定从源头首先设立学教头一职,基本职责为从初始就建立一套较为完善,并适合广东省机械进出口股份有限公司(笔者当时所在公司,以下简称GMG)项目管理的各项规章,制度等。此外,还设立了项目知识管理中心,统一开展项目中的各项学习组织工作。

另一方面,运用总教头自身多年的项目实操经验,国际贸易经验等,使其成为学习型组织建立的带头人,为各细分业务的开展把好脉,梳理好流程与系统,并且在项目发展的过程中不断与时俱进,拓展职责范围。

三、学习管理的使命建设

针对GMG历史悠久、享有一定声誉,但在国际工程设备类项目开发较迟,起步较晚,人员较新的特点,笔者与学教头深入探讨后,进一步为项目知识管理中心设立了使命:

1.项目的发展愿景分享与分解(结合GMG层面上的发展战略),为广大员工提供清晰的发展目标以及希望。

2.学习在实践中创新。从组织形式到组织安排与内容都要求知识管理中心在总教官的带领下,拿出更好的方案,提供好指导工作。在报告前述的关于设立扁平化项目管理框架上也有知识管理中心提供信息以及帮助决策等上面的贡献。

3.注重过程资产积累。要求中心要负责收集,整理,归档,分析好在项目进程中积累的各种文件,档案,合同等资料,并建立小的信息档案查询系统,适时做好分析工作。中心定期会提出分析报告,为今后的项目开展工作做好纠偏指正。

4.注重培训,提高员工项目管理能力层级。这被认为是学习型组织最根本的工作要求之一。我们也不曾忽视。知识管理中心组织了多层次的培训,请到了诸如商学院老师、国家进出口行专家、国家信保公司专家、律师以及兄弟单位海外工程项目专家、技术专家等进行从项目到子项目所涉及的各个层次、各种知识类型的培训。整体被培训人数达到200多人次,被培训场次达到16场次(仅在1年内对于本项目)。

5.在学习与知识管理的最高使命下,使项目部下掌握4W知识:即知事(Know-What,又称事实知识);知因(Know-Why,又称原理知识);知窍(Know-How,又称技能知识);知人(Know-who,又称人力知识)。并尽量促成其所代表的“显性知识”与“隐性知识”之间的相互合理转化,以使尽可能多的正确信息转化为项目过程知识资产,为今后的项目管理所用。

以上各种措施使得项目部团队整体的自我学习,提高意识等达到了相当高的层次,较好配合到项目的层次与深度发展要求。

四、学习管理升级――真正的知识管理

在笔者负责该电力设备供应项目的后期,根据项目学习管理的实践以及进一步自身的学习,发现实际上在项目管理的深入研究领域,已经有项目管理知识体系的深入理论来补充PMBOK中经典的9大知识领域。其定义为:项目知识管理是指把知识作为项目团队最重要的资源,对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行计划、组织、测评、控制和领导,以期达成增强项目团队和项目所在组织的核心竞争力,以更好地实现项目目标的过程。

项目是知识密集型的活动,包括知识、知识员工、知识活动各项要素,为了使之协调发挥作用,项目需要知识管理;项目是临时性、一次性的活动,资源容易流失,为了减少损失,保留“前车之鉴”,笔者意识到项目在学习管理基础上需要提升为知识管理。项目知识管理的目标就是努力将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便使他们能够做出最好的决策和应用,取得最好的成效。

篇3

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

项目成本或投资估算

成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

（1）财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

（3）投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。

篇4

关键词：项目部 质量管理体系控制

中图分类号：O213文献标识码： A

质量是企业的生命线，质量管理是企业追求的永恒目标，而贯彻ISO9001：2000标准，有助于企业增强质量意识，有助于企业转变粗放型管理模式，实施有序的生产过程控制，确保并不断提高工程质量。深入开展贯标工作、建立健全管理体系是企业持续发展的必由之路。本人在公路工程项目贯标工作方面积累了一点经验，根据几次的实际参与现总结以下几点。

一、建立项目管理机构及各部门管理体系

项目部要建立组织机构图，制定各岗位的管理职责，定岗定员，让每个管理人员知道自己的管理职责，各司其职，各负其责，在管理工作中出现问题时，就能够马上发现是那个环节出现了问题，具有很强的可追溯性。只有每个管理人员在具体的工作中，切实执行工作程序，工作做好、做实，使每项工作达到标准，才能真正把管理体系落实到项目管理工作中去。

为确保管理体系有效运行，项目部应做好体系运行及施工生产过程中各种记录的建立与管理。怎样做好项目部文件和资料的控制，我认为至少从以下几个方面开展工作：

（一）、项目部文件和资料的控制

项目部要明确文件和资料的类型及受控范围，文件是指管理体系实施中所涉及的要素和部门以及形成的在一定行政范围内有一定法规和权威性的管理文件，以及与产品管理有关的文件和资料，其中包括内部文件和外来文件，并确保文件的有效性，这里要提一下有效文件的概念：就是与质量管理体系控制有关的所有文件，现在正在使用的有效版本。

1、项目部有关文件和资料的分类：

（1）管理体系文件，如本企业《管理手册》《程序文件》等；

（2)技术性文件，如施工图纸、技术规范、验收标准、试验规程、施工图纸、工程设计变更、施工组织设计、施工方案、作业指导书等；

（3）管理类文件，如与项目部施工生产管理等有关的规章制度、要求、办法、规定等；

（4）合同协议书、目标责任书及与管理体系有关的法律、法规，如国家制定的有关质量管理的法律、法规、规章、上级颁发的有关质量管理的红头文件、企业与质量管理有关的红头文件等。

2、项目部文件和资料的受控范围

项目部所有文件资料应明确控制范围，相当部分文件对质量体系的运行有着重要或现实的指导作用，施工现场必须执行该文件。为此，文件和资料的受控范围应根据施工活动的实际情况或需要而定，也就是说凡是和管理体系运行相关的文件和资料均应受控，并编制受控文件清单。

（二）、从工程项目的实际出发，选择有效的控制办法

项目部应该采取清单控制的办法，即分部门建立文件资料控制清单和受控文件目录总清单。

1、项目部纳入体系的部门针对本部门的要素分配和管理职责，建立本项目部所使用的受控文件清单。从这个清单上，能看到项目部正在使用的管理体系文件和管理有关的各种法律、法规、标准、规范、规定等，以及上级来文和内部发文等所有与工程施工管理有关的各类文件。

2、工程开始之初项目部要建立与工程施工和管理有关的文件控制清单，主要包括：本工程项目的投标文件、合同、图纸、图纸会审、设计变更、以及本工程项目施工必须遵守的规范、规程、标准、技术交底、施工组织设计、作业指导书等。

（三）、做好文件传递，完善管理记录

由于施工企业工地流动、分散等客观因素，往往文件不能及时收发、传递。因此要规定各部门有专人收发、登记、传递。项目部对记录应从严管理，首先将各种管理文件分门别类，主要以三大类为主。第一收集前期资料，妥善保管；第二施工过程中的资料，必须是完整，合格的管理记录，如果发生缺项，资料员督促现场施工管理人员及时补齐；第三试验资料，这是相当重要的一份资料，出现试验资料要及时得到，资料员把各种资料编目、归档、做备份。把所有的管理记录都要保管好，以便质检部门或业主查阅，通过这些文件能真实、有效地反映工程完成情况。

二、发挥要素主控部门的职能，搞好物资采购控制

项目部的材料员必须清楚物资的质量直接决定着工程的质量，因而在对材料采购这个关键环节必须严格控制。采购的主要材料，事前必须收集供货商的有关信息，收集生产厂家的生产许可证及相关的验证记录，然后报本企业组织评审，经企业分管领导签字，列入合格供方名册，以文件形式发至各所属单位。材料员采购物资时按合格供方名册中确认的单位进行采购，及时做好验收记录。

三、机械设备控制

随着施工技术的高速发展，工程中机械设备的作用与日俱增，因此机械设备的管理也成为施工现场质量管理的一个重要方面。首先要加强对机械设备操作人员的技能培训，坚持持证上岗。其次，加强对机械设备定期进行检查、保养，一方面是保证机械设备的正常运行以保证工作质量，另一方面也可以有效地提高机械设备的使用寿命，节约施工成本。项目部的设备管理人员在思想上要重视设备的管理工作，要按生产设备管理程序进行管理。现在项目部使用的机械设备大多数是外租赁，租赁设备时，应核查设备的检验合格证，签订租赁协议，明确环保和安全责任，设备管理人员一定要对进场的机械施工设备填写《项目部进场机械登记表》。对进场的设备进行验证，填写记录，保存验证记录；建立各自的设备台帐，严格执行本企业的设备管理制度，根据设备操作规程或设备使用说明书对在用设备进行正常有效的维修保养，以保证设备完好。

四、施工过程的控制

项目部要建立具体的质量管理规程，工程技术措施是质量防控体系的重要基础，良好的质量需要技术作为保障。如针对工程项目的施工难点事先进行技术攻关，对容易出现的质量通病制定针对性的技术方案。只要能够坚持技术措施先行的质量控制方法，然后辅以良好的质量管理制度，施工现场质量管理必能够取得良好的效果。工程项目的开工之日前，项目部就要积极参与《施工组织设计》的编写，参加图纸会审，对各工种进行技术交底，针对具体项目制定相关的质量管理规定和作业指导书，由总工进行审核，项目经理批准实施，由具体分管人员落实到位。

五、监视和测量装置的管理

测量员要把本部门使用的检验、测量和试验设备（包括自有的、外借的或顾客提供的检验、测量设备）进行登记，建立本部门《仪器设备一览表》，并在校准的有效期内，制定本部门的《检验、测量和试验设备送检计划》，未经检定合格的计量器具，坚决不使用。

六、预防、纠正措施的控制

在施工前，为了防止实际的或潜在的不合格因素产生，项目部要吃透方案，勘察现场，收集信息，制定一套预防措施和质量事故处理措施。对人员、机具、物料、施工方法、环境等可能影响工程质量的因素进行有效的控制。特殊操作人员在作业时要保持清醒的头脑，机械设备定期检查，不能带“病”出车；原材料要使用鉴定合格的产品；每道工序按方案、规范操作，避免在恶劣的条件下进行危险作业。平时项目部成员注意收集潜在的不合格信息，虚心听取业主意见，对以往出现的不合格项，加以跟踪验证，定期开展质量分析会，总结经验教训，对今后工作加强预防，一旦出现不合格，项目经理会同总工、质检员、各技术人员分析原因，采取相应的纠正措施，立即给予整改，确保管理体系正常运行，并得到不断的完善。

篇5

【关键词】地基处理；施工项目；管理体制

引言：地基处理就是要按建筑上部的结构对地基的要求，对地基进行一定的处理，加固或者完善等，用来提高地基的承载能力，并且减少建筑物的变形然后采用的人工的处理办法。一般工程施工和地基处理项目施工有所不同，是因为地基处理项目其独有的特点，所以有必要深入的研究地基处理项目中的施工问题，从而给以后的施工提供一定的借鉴。

1、地基处理前的准备

对地基进行处理，最开始要认真的研究和审查图纸，了解建筑的、布局、结构和形式，这是地基处理所需要的前提，同时也是地基处理项目施工必要的准备工作。然后，地基处理方案有很多种，要综合国内外建筑的例子，选取最为稳妥的施工方案，综合考虑经济、美观和合理等等因素。再次，地基处理前需要认真的考察建筑的地质条件，搜集该地质的需要的资料，勘察地下管道的埋设情况，防止地基处理时损坏地下管道。做好该周围建筑与建筑地基处理的关系，做好施工前的必要的准备工作，包括电、水等的使用。调查噪音是否影响周围的居民的生活，会不会存在其他的阻碍问题。最后，可以了解相似建筑的处理的经验，施工经验的总结总是能够体现施工的效果，可以学习借鉴。

2、地基处理项目施工方法

地基处理方法的确定要综合考虑很多因素，结合地基的承载力大小与建筑物的结构类型，考虑地质地貌等等因素，然后再决定地基的处理的办法。在对地基进行处理时要注意考虑各个方面的条件，根据建筑物的和特点设计要求以及和周边建筑物的联系来选取最好的施工方案。

2.1 强夯法

将具有一定重量的钢或混凝土重锤从高度自由落下来加固土地就是强强夯，利用能量的转换，接地时产生的一定的振动波并影响到周围，在地表和重锤接触的范围之内，让附近的土地发生变化，土地被压缩，孔隙间的气体被排出，土地颗粒的间隙变小，重新排列，土地的密度变大，从而使得土地的抗压力和承载力更加好。强夯速度快、节省材料，地基处理效果比较好，受到很多人员的青睐。但是它也有缺点，噪声较大会影响居民生活，并且对附近的建筑物也有较大影响。振动和噪音会影响到人们的正常活动，对身心也会有一定的影响。生理组织的神经系统和消化系统也会因为噪音和振动而发生不良的变化，使得人们的工作效率变低，甚至对人体的器官有损害。噪音对人们的心理也会产生不好的影响，会使的人产生烦躁等不好的情绪。

2.2 碾压法

建筑物地基表面的土质比较疏松，往往会需要压实之后才能够更加的牢固，加大地基的承载力。碾压法采用压路机，推土机等等机械碾压的方式对地基的土层进行压实，让土层之间的间隙减小，分子之间的联系更加的紧密，让地面更结实和牢靠。常用于大面积的土地以及地基处理，不适用于粘土层的地基。

2.3 打桩法

打桩法同强夯法比较相似，也就是利用振动对土地来进行加固。打桩除了受到地质的影响，还会受到打桩方式和的桩的种类影响。打桩等地基处理活动都会使周围环境产生不同程度的振动，振动给人们生活及身心健康带来的影响都是我们不可忽视的，同时振动对设备仪器的损害也是需要考虑的因素。桩的种类对地基处理的影响主要取决于桩的横截面形状和地质因素，相对来说，圆形的横截面的桩与地面接触时，动量转换为冲量，振动范围影响较大，由此产生的地面振动最显著。

3、地基处理项目施工管理体制存在的问题

3.1 施工管理成分复杂

地基处理的项目部门组成相对复杂，有设计院，水文地质和建筑公司等等多个部门，施工过程中遇到的问题分别属于不同的部门管理，但是各部门对施工的要求不相同，会让施工过程中遇到一些麻烦，各部门之不能有协调一致，整个施工队伍缺少统一的步伐，难以确定最后的施工方案，延误工期，甚至会影响到施工的质量。

3.2 施工管理制度不完善

管理部门的领导频繁的更换，每个领导都有自己的管理制度所以此，管理的制度随着领导的变更随着变化，没有延续性，也就会很难在一个企业中形成统一的要求。有些单位干脆不去制定管理的制度，或就算制定了制度，它的内容也是不完整且不完善的，有的条款相互矛盾、重叠，缺乏协调性和整体性，甚至一些单位根本不按照管理的制度执行，只听从领导一人的，管理制度只是流于表面的形式，起不到有效的作用。

3.3 施工管理企业观念陈旧

地基处理项目施工管理理念是与时俱进、不断更新的，但有些企业缺乏变革的信心，不能够及时的更新战略规划和经营理念，只注重企业的盈利，但不重视内部的管理，从而让公司的管理变得混乱，出现了有制度但是不依制度办事的现象，是地基处理项目中出现问题的主要的原因之一。

4、地基处理项目施工管理体制的影响因素

4.1 领导体制

我国现行的企业实行管理实行集权制，领导任命制，这种集权制和任命制的结合是管理体制中存在的主要问题。在影响地基处理施工管理体制的大多数因素中，领导体制是最突出的因素之一。领导的观念决定了管理体制的方向和理论，管理制度的制定需要按照领导的命令来实施，领导的专业思想、个人素质以及知识水平都会间接或者直接的影响到管理体制的实施和制定。领导对管理体制的重视程度不够高，以为管理制度可有可无，按照自己过去的经验来要求制定新的制度，这都是项目施工管理体制出现问题的主要原因之一。

4.2 人员素质

各个项目施工管理普遍存在的问题就是人员素质问题，相关的人员只追求利润，不重视管理的制度，得过且过的思想阻碍了管理制度的很好的实施。员工的积极配合才能成为管理制度真正落到实处的决定性的因素，员工的积极性和素质影响企业的效益以及效率，所以怎样采取正确的措施来调动员工的积极性以及热情是制定管理体制的时候需要考虑的问题，同时也是不可忽视的因素之一。

4.3 人才危机

当今社会的人才经济，企业间的竞争更多的是人才的竞争，人力资源的重要性日益的显现出来。众多企业在面临人才危机的时候，缺乏对人才的重用以及重视，没有能够真正地尊重员工的人格尊严，企业人才来源渠道狭窄，用人观念落后以及没有发现人才的眼光。地基处理项目施工企业缺乏吸引人才的竞争力，优秀的高校毕业生还有技术人员通常不会把地基处理项目当做就业的首选，这也就在一定程度上影响人才的及时补给和来源。

5、地基处理项目施工管理体制的应对策略

加强人员素质的培训以及提高，企业能够为员工开设不一样内容的培训课程。来帮助员工形成统一的理念，建立良好的公司凝聚力和氛围，制定科学合理的管理制度，让管理体制能够真正落到实处，实现有制必依，有制可依。企业需要尊重员工的利益，尊重员工人格尊严，以人为本，设立相对应的奖惩制度或者是提高福利的措施来吸引和留住人才，善于发现人才以及雇用人才。

结语：有一个好的管理体制是地基处理项目施工管理的关键，利用体制来管理项目，约束项目，才能够让项目能正常的运转，才能够赢得利益，提升企业的市场竞争力以及地位。管理体制是一种手段，体制的施行需要根据项目的实施来施行，要与项目的发展和目标相适应。制定科学合理的管理体制对地基处理项目的施工具有很重要的意义，是地基处理施工需要遵循的的规范以及要求。

参考文献：

[1]龚梅.地基处理施工质量管理分析[J].现代商贸工业，2010，7

[2]喻颖瑞.地基处理项目施工质量管理的研究[J].管理实践，2009，6

篇6

【关键词】施工；质量；安全；进度

一、路桥项目施工质量管理

1.编制施工计划。首先，检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计，检查设计方案是否合理，设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调，在技术上以及经费预算上是否可行，工艺是否先进，结构是否可靠安全，是否对施工单位有适当的技术要求等等。然后，根据合理的设计方案，结合业主给定的现场条件和地方的要求及设计人员对设计理念在宏观以及微观上的意见建议编制施工计划，合理布置施工现场，明确项目部和施工队的布置，临时工程系统的布置，各重点工程现场的布置。最后，为保证工程在合同工期内竣工，施工计划中的工作阶段应精确到旬，分部工程精确到周，分项工程精确到日，必要时须对进度计划进行调整和补充。

2.加强重要环节施工工艺管理。施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节，因此，项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理，充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产、科学决策，有效地组织好科技项目的实施，使科学技术尽快应用于生产，解决施工难题，完成向生产力的转化。

3.公路桥梁过渡段施工工艺管理。一是合理设置桥涵构造物，设置桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题，选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程，尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理，处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施。（1）采用灰土垫层处理地基。灰土垫层是用素土或灰土自下而上分层回填分层夯实而成，形成局部灰土垫层和整片灰土垫层的地基处理方法。灰土具有一定的胶凝强度和水稳性，质量合格的灰土垫层本身承载力标准值可达到300～600Pa，变形模量或压缩模量可达20～40Mpa。（2）采用排水固结法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固结法包括袋装砂井、塑料排水板、超载预压和真空堆载预压等方法。

4.控制桥梁裂缝施工工艺管理。一是选择优质混凝土修补材料，修补混凝土面板。二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比，严格控制水和水泥用量，选择级配良好的石子，减小空隙率和砂率以减少收缩量，提高混凝土抗裂强度。

5.加强工程施工质量监督。在公路桥梁建设工程施工建设过程中，桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下，由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查，督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后，针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，制定监理监控目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，制定出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。最后，仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

二、路桥项目施工安全管理

1.加强现场员工的安全教育及培训。项目经理要定期、不定期地对全体员工进行现场施工安全教育、班前教育、跟踪教育手段，普及安全知识，增强防范意识，敲响安全警钟。并通过突击教育、强化教育、版画教育等灵活多样的方式，把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位，提高全员对施工安全管理重要性的认识。同时，企业和项目两个层次都应把安全培训纳入项目管理规划，聘请专家授课，采取不同的方法，行之有效的措施，达到安全培训的目的和要求。未经培训的人员一律不得上岗，真正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏、安全行为欠规范、安全措施乏力”等问题。

2.机械设备的正确选用与保养。随着施工任务的增长，机械设备使用时间的增多，机械设备的使用寿命越来越短，这时就要及时的引进新设备，淘汰旧设备。同时，对于机械设备的保养，机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息，安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作，解决好使用与保养的矛盾冲突。

3.要有针对性和预见性的制定有效防范措施。项目管理者应通过定期和不定期安全检查，将施工现场能滋生事故的隐患，多发性部位经过加工整理抽查出来，发现隐患及时整改，不断完善施工技术方案，有效地把安全生产事故消灭在萌芽状态。如施工中，对高空作业、交叉施工、施工用电、机械吊装、洞口临边等空间部位要进行重点防护。对高空坠落、触电伤害、物体打击、机械伤害等多发性事故，要有预见性地进行专项治理。

三、路桥项目施工进度管理

公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月（或旬）、季度、年度进行分解，通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测，并纳入总体运筹网络。事先预测分析各分项生产要素的需求产量、需求结构及时间要求。分别绘出需求曲线进行优化。通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡地总需求曲线。从而对管理和人、财、物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。

四、结语

结合以上所述，项目管理顺理成章地成为了建设工程项目规划、可行性研究、选址、勘察设计以及施工过程中的重要组成部分，同时也是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素。为了确保建设项目的顺利进行，我们要做好项目施工质量管理、安全管理、进度管理及成本管理等各方面的管理工作，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。

参考文献

[1]刘爱萍.加强企业成本管理的探讨.矿业快报，2006（11）：3

[2]吴慎全，周兵.加强企业成本管理提高核心竞争力.山东煤炭科技，2006（12）：30

篇7

关键词：路桥施工 质量管理 问题 对策

中图分类号：U415.12 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）011-153-02

1 引言

为适应市场经济发展的需要，大多数施工企业将现代质量管理理论与实际相结合展开一系列质量管理活动。这些企业按照标准的要求，建立了企业的质量管理体系，与整个企业的施工过程相联系，对各个层次管理环环相扣，贯穿了整个企业的管理环节。在整个管理体系运行的过程中，为了满足市场的供求关系，工程质量对企业开始进行质量策划和控制，并且加以改进。因此，在质量管理领域，其获取了超前的成绩，从而提高了市场的竞争力和企业盈利能力，加强企业内部管理制度。但是，依我国现代的经济体制来看，目前还是处于未成熟阶段，存在着运行周期相对较短，在质量管理上还有众多问题有待提高，需要我们进行深入探讨和分析，才能有效认清问题以及问题的根源，采取相应的措施来积极推动我国建筑业的质量管理的发展，扩大规模，进一步完善我国建筑工程质量建设的管理水平。可是，路桥施工环境相当的复杂，影响质量的因素还是千头万绪。因此，本文主要针对路桥施工项目的质量管理的重要性、分析在实施过程中存在的质量管理问题以及提出相关的对策等方面作出深入的探讨和分析，以此来提高路桥施工项目质量管理，加强施工质量管理意识。

2 全面质量管理的重要性

在建筑施工项目中，全面质量管理有着重要地位。全面质量管理是为了企业提供质量管理整个管理体系，召集企业全体职工进行研究质量管理的过程，综合运用现代科学和管理技术的成果，为客户的需求进行系统性管理。它不仅仅是贯彻质量管理理论，还与实际相结合的科学方法体系。总的来说，主要是依据质量管理理论和先进的管理方法，为了达到更好的效果和经济利益，以质量保证作为主要特征的质量检验和质量控制，以客户需求为中心，明确客户的需求，运用合适的方法建立一个可持续发展和执行的管理体系，有利于质量管理系统的有效进行，运用思维和实际情况相结合制定令客户需求满意的管理体系，使质量管理人员全身心投入到质量管理体系中去，促进整个企业的发展。在建筑施工项目中，运用全面质量管理体系有着举足轻重的作用，路桥施工质量关系到交通安全与人身安全，某些施工企业往往在质量管理方面欠缺系统的质量管理模式，往往存在着某些安全隐患问题，不仅仅造成路桥坍塌，还会造成国家财产上的经济损失，甚至危及到公民的生命。因此，实施全面质量管理在路桥施工项目中的重要性是显而易见的，更是相关工作人员和行业专家不容忽视的重要问题。

3 路桥施工项目质量管理存在的问题

3.1 团队建设与协作问题

根据系统的调查发现，目前的路桥施工项目中的质量管理体系缺乏团队协作共同管理意识。建立合适的团队机制，是解决成员之间产生矛盾的桥梁，同时也是管理层与施工人员之间的沟通渠道，这样可以利用人际间的沟通来提高工作效率，渲染工作氛围，只要团队间关系和谐，在同种工作环境条件下相互管理和监督，团队之间凝聚成整体的力量，填对意识不断加强，减少了管理者身心的压力，能够使本职工作更能突出效率性，使大家心怀喜悦全身心投入到事业中去，让员工意识到个人在团队中是不可缺少的一份子，以团队、企业的利益出发，共同努力完成目标，实现自身的社会价值。

3.2 信息在传递过程中出现偏差

在路桥项目实施过程中，需要对有效信息进行纵向和横向的传递和沟通，例如：横向：上级管理部门对质量要求和进度有何指示，对目前质量问题有何见解、对当时施工状况预算合同方案等等。纵向：因个人的理解偏差、在信息传递的同时失去了真实性，存在很多的偏差，导致人理解错误问题。

3.3 执行效率问题

人们在公平的世界里，当劳动取得了优异的成绩后，我们不仅会关注自己的报酬的相对成果，而且要适当的关心自己劳动所获得的价值和相对报酬。所以，通过比较来分析自己报酬上是否合理，劳动程度和工作效率是否成正比，这些因素都会影响到工作效率的积极性。在人情关系和党派矛盾间存在很多纠纷，绩效管理工作制留在表面形式罢了，就是因为这样，降低了组织管理方面共同协作和管理效果，引导到项目部每天设定的计划目标和进度。

3.4 工程质量管理与进度、效益的辨证关系施工单位存在问题

大多数施工企业认为要搞好工程质量，就会降低企业的工程进度，增加企业的成本，减少了企业的经济利益。实际上，质量管理工作不是个体，但也以独立形式存在，与工程进度相辅相成，同时在经济利益方面不冲突，他们之间是互相制约、共同发展的矛盾结合体。当然，企业家可能只看到物质的表面或者只是对某一方面比较了解，而非深入研究，在实施上缺乏科学性。只要提高工程质量，所谓的返工和周期将会充分利用，在成本控制与施工进度方面也逐步提升了，同时降低了人力和物力以及财力，经济效益也呈现上升趋势。

4 提高路桥施工项目质量管理的措施

4.1 建立一系列完善的施工质量保证体系

在企业内部指定内部质量管理和监督制度，如果施工人员未按照设计单位的图纸正常施工，施工的外形尺寸不符合设计要求；在监管下使用不符合项目的原材料和外购器件的；未进行工序交接检查的工程和未经驻地工程师签证的隐蔽工程，这些都可实行否定权。同时还制订企业工法，保证合同有效。合同规范一般都规定了对原材料、半成品和竣工工程的技术要求和质量标准。

4.2 建立和完善覆盖整个工程进度的控制网络系统

企业关系相当复杂，不管是上层领导还是下层阶级成员，都必须树立强烈的工期意识，领导起领先作用。在工程项目的筹备阶段，必须要建立工程进度的控制网络系统，并且加以完善。按照建设单位的竣工时间，合理安排时间，一般采用倒计时计划安排，以便于正常进行工作效率。通过对进度图纸的分析，将时间分期划分，抓住项目的关键，根据工作进度和人员离职情况预测在某一时间范围内达成指标，完成整个项目。

4.3 建立适应项目法施工特点的运行机制

主要针对工程队和承包作业队的管理和推行项目承包，加强项目核算。项目部把整个任务的完成工期和总质量、安全和效益方面，交给下级工程管理团队，使双方关系从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系。同时，项目部控制着个项目的经费，在投入和产出方面实行了管理和服务，监督和核算，减少不必要的损耗，提高了经济效益。

4.4 加强科技管理，推动技术进步

充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产、科学决策，使质量管理有效进行，在路桥施工项目中，解决施工质量管理方面的难题，达成整个项目的目标。在施工技术中实行“科技人员负责制”，充分发挥高级技术人员的作用，有组织、分层次地开展技术攻关。同时，科技人员应当发挥自己的智慧为社会做贡献，将精力投入质量管理，有效推动技术的进步。

5 结束语

路桥施工管理内容比较广泛，质量管理问题日趋严峻，在项目质量管理探索和转变中，它直接影响整个路面的质量和安全，在路桥实施中一旦出现问题就会存在某些隐患，影响路桥的使用或寿命和使用安全。总之，及时发现路桥存在的问题，根据实际情况、结合科学理论知识对相关问题进行解决，加强施工全面管理至关重要。

参考文献：

[1] 王占成，王军.关于路桥施工若干问题的研究[J].科技信息，2009（7）.

[2] 郑树荣.路桥施工项目质量管理问题分析与对策研究[J].公路与汽运，2003（6）.

[3] 许收之，颜陈红.浅谈路桥项目施工管理[J].城市建设理论研究（电子版），2011（23）.

篇8

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的工作,是在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。开展项目管理的根本目的有两个:①在项目开始之初很好地界定一个项目的范围;②在项目实施过程中能够很好地控制项目的范围,最终通过项目范围管理确保一个项目的成功。项目范围管理的主要对象有两个:①项目产出物范围的管理;②项目工作范围的管理。这一项目管理工作的主要内容包括:项目起始和项目的界定、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围实施的监督与控制。

项目时间管理是在整个项目管理过程中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。项目时间管理既包括对项目时点性指标的管理(即进度管理),也包括对项目时期性指标的管理(即工期管理)。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作,确保项目在时间管理方面的成功。这一项目专项管理的主要内容包括:项目活动的分解与界定、项目各项活动的排序、项目活动的时间估算、项目时间计划的编制、项目时间的监督与控制以及项目时间的变更控制等。

项目成本管理是在整个项目管理中为确保项目在成本和价值方面的成功而开展的一种项目的专项管理工作。现代项目管理理论认为,项目成本管理应该既包括对项目花费的管理,也包括对项目价值的管理。因为根据价值工程关于V(项目价值)=F(项目功能)/C(项目成本)的原理,项目成本管理应该涉及V和C两方面管理,它是一种关于项目价值最大化的专项管理。所以开展项目成本管理的根本目的是科学正确地确定项目成本和价值,及时有效地控制项目的成本与价值,从而在成本和价值上确保项目的成功。这一项目专项管理的主要内容包括:项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更与索赔。

项目质量管理是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所开展的一种项目专项管理的工作。现代项目管理理论认为,项目质量管理就是一种关于项目产出物的具体功能好坏方面的管理。因为根据价值工程关于V=F/C的原理,项目质量管理就是对于F方面的管理。项目质量管理既包括在既定项目成本的情况下如何实现项目功能最大化的问题,又包括如何通过少量增加项目成本而实现项目功能大大增加的问题,以及如何在项目功能不变的情况下降低项目成本的问题。由于项目的一次性和独特性等特性,在开展项目质量管理中人们必须通过对项目工作质量的管理实现对项目产出物质量的有效管理。项目质量管理的主要内容包括:项目产出物和项目根本任务质量的计划与确定、项目根本任务和产出物质量的保障、项目根本任务和产出物质量的控制以及项目产出物质量的变更控制等。

篇9

【关键词】课题制 科研管理 项目管理 潜力

一个国家的科技实力水平是衡量其软实力高低的重要指标，与该国未来的发展潜力息息相关，因此当今世界各国都提高了科研经费在国家财政支出中的比例。但是，与世界上科技发达的国家相比，我国对于科技计划项目的资金支持程度还比较低，导致科技领域对我国经济的贡献率还不够高。因此，改进科研管理手段、完善科研管理体制、提高我国的科技实力，已成为亟待解决的问题。

1 课题制管理模式内涵

根据国家相关文件，从“十五”计划实施开始，我国开始大力推广科研项目管理的课题制模式。所谓课题制管理，即以公平竞争为导向、以择优支持为原则、以课题组为基本活动单位进行课题组织，从而实现对科研项目管理高效化、科学化、精简化的目的的一种科研管理制度。各类以国家财政拨款资助为主的科研单位，均可采用课题制的科研项目管理模式对科研计划的课题以及相关活动进行管理。该管理模式顺应时代和科技发展规律，打破了传统管理模式在人员、编制、专业等方面的限制，为立项理念、项目选择、项目管理手段的转变提供了理论支持。课题制有利于科研人员的流动，有利于统筹规划人力、物力、财力，最大限度地集中各方力量，实现对科研项目的重点突破。

2 课题制管理模式下科研项目管理的特点

（1）责任到人，各有分工；实施课题制管理模式后，各科研单位申请的每一个项目都划归专门部门管理，有了明确的责任人，从上到下形成了一条垂直的管理体系。进而构建了一个流畅的信息渠道，增强了各责任人之间的沟通力度。（2）科研预算透明化；相比传统科研项目管理模式来说，课题制管理模式更加侧重对项目经费的管理。全程实行全额预算管理，在预算申请、经费使用、结余处理等方面更为透明化，形式上也更趋统一化。（3）科研项目管理规范化和严格化；课题制管理模式要求在科研项目的全程开展过程中，实时报告重大事项进度和阶段成果，并且要整理成文字形式，以便日后归档和查验。在科研项目完结后，要对该次科研项目进行技术成果验收、项目资金验算等方面对项目进行评价，同样要形成书面文档，为将来对科研项目进行绩效考评做准备。

3 传统的科研管理在课题制模式下面临的问题

3.1 管理程序及组织结构不符合实际

我国过去的科研项目管理模式受限于传统管理观念的影响，在诸多方面都不能满足新形势下的课题制管理需要。例如，在对科研项目实行日常管理、绩效考评、组织架构、风险防范、经费处理等方面问题的处理方式、手段、流程都较为复杂，极大降低了科研项目的管理效率和管理水平。

3.2 缺乏合理培训制度

在传统的科研项目管理过程中，管理人员并没有为科研人员提供相应的科研培训活动，同样没有确立合理的日常工作制度和管理模式，直接阻碍了科研人员科研素质的提高，影响了科研项目的进展速度。为了适应科研发展的要求，科研项目管理人员必然要从实际出发，科学合理地提升科研人员的科研能力和科研水平，进而保证项目正常开展。

3.3 科研成果推广制度缺乏

一方面，我国缺乏与科研管理相配套的激励措施；另一方面，一些科研人员缺乏对成果推广转化的主观能动性，单纯重视文章的发表数量、项目进展程度、是否完成自己的任务等，这均使得科学研究停留在低水平、重复性阶段。

3.4 缺乏科学的科研绩效评价考核制度

在科研项目立项、开展、获取成果、推广的一系列过程中，缺乏有效的绩效评价制度，不能够科学确定项目整个过程中各人员的贡献程度，不利于调动各人员参与项目的积极性。有效绩效评价考核制度的缺乏，不仅无法量化工作考核指标，而且将科研人员带入了一个误区，即参与科研项目的质量没有参与科研项目的数量重要，使得同一科研人员同时参与众多的科研项目，不能很好的集中个人精力，不利于科研项目的顺利开展。

4 提升科研管理潜力的有效手段

4.1 建立科学培训制度，提升科研人员业务素质

在科研项目的立项之初，需要及时建立科学培训制度，以便在吸纳人员参与科研项目后。同时，针对科研人员进行切实可行的业务培训，促进科研项目相关人员业务能力的提高。

4.2 建立科研成果推广制度，实现科研人员自身价值

科研成果推广转化是科研项目的必要组成部分，是实现科研人员自身价值的重要手段，对科研项目的可持续发展具有深远的意义。只有通过对科研成果转化和推广，科研人员才能及时获得群众反馈，吸收经验和不足，找准未来努力方向，转变科研方法，为科学研究再生产创造条件，才能使科研水平不断提高。

4.3 建立合理的绩效考评体系

有效的绩效评价制度能够对科研人员产生导向作用，有利于提高科研人员积极性提高。通过定期合理的绩效考评，能够帮助项目科研人员发现自身不足和与他人之间的差距，从而调整自身科研手段。

4.4 细化奖励机制，提升科研人员积极性

科学有效地激励是推动科研工作大力发展的重要手段之一，是科研长期可持续发展的重要依托，对集体自身定位和整体目标的实现具有重要意义。各科研项目的管理人员可以通过表彰科研先进个人、先进集体、管理先进个人等多种手段来激励项目科研人员，提升他们的工作积极性和团结性，进而形成良好的工作氛围，利于科研项目的正常进行。

5 结语

伴随着我国对科研项目重视程度的提升，科学有效的管理模式在科研项目管理中作用日趋增加，本文在分析课题制管理模式内涵和特点的基础上，探讨了传统的科研管理在课题制模式下的问题，并给出了具体的提升科研管理潜力的建议，希望能为科研项目的管理者提供有益的借鉴。

参考文献：

[1] 张芝慧.课题制管理模式下科研计划项目档案规范化管理初探[J].上海档案，2011（7）：13-15.

篇10

 

1 背景

 

制造业直接为社会提供生活、生产的物质资料，为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富、满足人民生活需求的基础与来源，其发展关系到国计民生。制造业的发展很大程度上体现了一个国家的国际竞争力，其技术水平和管理水平是评价一个国家科技与工业实力、反映一国综合国力的重要指标。近年来，我国制造业技术水平飞速提升，但管理水平与国际先进国家和企业尚有很大差距，同等装备水平条件下，我国制造业的产品质量、交货周期、服务水平、劳动生产率、非人工成本等方面均落后于发达国家、先进国外同类企业，限制了我国制造业在全球化经济背景下的影响力和竞争水平。

 

随着社会生产生活水平的提高，工业产品的客户需求逐渐由通用标准型为主向高端定制型过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的占比逐年增加，其产品实现过程项目管理特征愈发明显，传统的批产模式和项目管理方法的简单套用都不能很好的满足ETO的管理需求，需要进行针对性的探索与实践，找到适合ETO的管理模式。

 

2 分析

 

制造业价值链主要包括需求分析与确认、产品/方案设计开发、工程验证、生产制造、交付、售后服务等阶段。传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。生产制造阶段是制造企业价值创造和利润产生的主要载体，与研发、售后之间边界明显，一般由不同部门负责，需要进行充分的工程化验证后将成熟的工艺技术、生产流程传递至生产单位进行制造，生产单位多采取批量生产或多品种小批量的混合排产，通过运用工业工程理论与技术以达到质量稳定、交付及时、成本优化等目的。按照对市场需求的响应方式，生产制造一般可以分为备货式生产(MTS)、面向订单装配(ATS)、面向订单生产(MTO)。随着社会生产力的提高、技术的进步，尤其是市场需求逐渐从通用标准型的供不应求向供大于求的高端定制过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的运营管理中的占比逐年增加，并逐渐受到关注与重视。

 

ETO是按照某一个或一类客户的需求来设计并组织生产的一种生产管理类型，其产品实现过程将研发、生产与售后之间的边界模糊，往往是具有特定目标和范围的非常规一次性任务，产品具有相对唯一性，制造过程重复次数少，项目管理的特点明显，可以利用项目管理动态化、目标开放和管控柔性的特点进行从订单接受到产品输出地全线管理;在多数制造企业中，ETO与MTS、ATO、MTO共用生产资源，需要与运营管理相结合，同时运用工业工程的技术与技巧，针对性的探索与实践，找到更为契合、高效的管理模式与方法。

 

3 建议与措施

 

项目企业管理是基于临时性资源的管理模式，经过几十年的应用与不断完善，已形成一套较为完整、成熟的管理知识体系，具有相对完善的理念、概念、管理体系、操作流程、方法、工具等，基本实现了专业化和规范化。项目管理模式在针对临时性独特任务的管理中，具有目标开放、管理动态化、柔性规划与管控的特点，是基于战略布局、保障战略落地的有效的管理模式。

 

现代项目管理在理念上注重柔性与开放，在体系上注重模块化与专业化，流程上注重动态化与标准化，在方法上注重实用化与可视化，广泛应用于社会生产与消费活动的各个领域[1]。美国项目管理学会(PMI)推出的项目管理五大过程和十个模块” [2]推动了项目管理在实践中的应用，见表1。

 

ETO 模式可以视为研发+制造+售后全线打通的项目，因为与生产管理交叉，较一般项目管理在利润实现、需求分析、项目策划、成本控制等方面都有着较大的区别;由于在多数制造企业，ETO管理模式与传统批产的生产模式MTS、ATO、MTO存在软硬件资源上的共用，甚至混线运行，对项目计划的制定与项目执行的监控也有着不同于一般项目管理的更高要求，需要从项目管理各知识领域分析，梳理其对项目管理知识体系运用的方法、技巧和注意事项。

 

3.1 范围管理

 

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术，会因项目而异[3]。ETO项目策划的重要内容是订单合同条件与企业设计生产能力的匹配;项目实施的内容则是由变更产生的新工作(产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、设备添置、人员调整等)和原有生产系统可利用的资源两部分组合而成。需要系统梳理重复性过程的生产基础和需求变化导致的变更，以此作为评价项目可行性、确定项目范围的依据。

 

3.2 成本控制

 

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更的过程，主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。ETO的产品实现是企业营业收入与利润的直接获得途径，区别于研发项目的投资属性。因此，ETO的管理对成本控制比一般研发项目有着更为苛刻的要求，不仅需要考虑预算的合理利用，还应将成本控制与压缩作为衡量项目完成质量的重要指标。在成本控制中，可以借鉴适用于批产管理的精益思想，针对制造过程的浪费进行梳理，找出可与批产共享的模块进行成组化管理，充分利用已有资源降低制造成本和管理成本。

 

3.3 风险管理

 

项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。

 

要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。但ETO较一般研发项目的风险小，因为ETO的客户和订单是确定的，只要符合订单要求就可以产生利润，因此在充分评价合同约束后对风险的控制水平可以适当降低，减少风险控制成本。

 

3.4 沟通管理

 

项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，影响项目的执行或结果。ETO之所以能够比传统MTS模式更易于满足市场需求，很大程度上取决于顾客参与设计的程度。在其产品实现过程中，顾客对产品的设计进行裁切、选择甚至对某些指标提出个性化要求，这都对范围、实践、成本的约束性提出了更为苛刻的要求，需要持续、高效与客户沟通才能及时监控以保证对客户需求的更合理响应;同时，沟通还利于降低项目的执行难度，某些客户在合同中设置的条件高于其心理预期，沟通存在使其放宽约束的可能性(如对产品的交付时间可能早于客户的齐套时间，可以借助沟通技巧了解其真实节点)，以便在项目执行中获得更大的灵活性。

 

3.5 生产计划与生产线排程

 

生产计划管理的核心目标是通过对资源的合理配置和对生产进度的详细安排，以快速响应、满足客户需求。生产线排程是生产现场最复杂、最核心的管理活动，也是企业实现效益和效率最基础的工作之一。多数制造企业MTS模式与ETO模式并存，在生产组织和现场管理中两类生产线实行混线管理，批产的重复性和ETO制造部分的临时性给生产线的排程带来了新的挑战。可利用成组技术和资源预留两种方式进行有效管理。

 

成组技术是建立在以相似性院里基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程。制造企业的生产管理人员首先要利用成组化技术对现有的产品生产工艺过程、资源配置进行模块划分，划分的依据可以包括工艺模块、设备、人力资源等多方面的因素，其原则是模块内部的节拍一致、具有流动性，以及模块之间的管理方便和衔接顺畅。当有新的订单插入时，按相同规则对其进行模块划分，分析与固有模块的相似程度进行匹配，并比较差异进行资源的调整，直接排入下一排产周期，并在排程时适度加入一定比例的预留工期。对于成组化实施难度较大的产品订单，则需要统计和预测其对生产线能力的占用比例和客户的重要程度，同时计算批产订单的重要程度和交付水平，通过综合比较后在批产计划中预留出相应比例的时间以实施制造加工。

 

3.6 采购管理

 

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。理论上来说，ETO应该是接到客户订单后才进行采购、外协等活动，但在实际运行中会使交付周期拉长，不利于客户体验的提升。为了更好地提高项目执行效率，应尽量压缩采购周期。可以通过对需求的合理预测提前购置相应材料，还可以充分利用与批产混线的特点，通过提高零部件的标准化和通用水平，借用批产的原材料进行先期投产，从企业整体角度调配资源，达到生产准备速度与生产资料成本、库存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。

 

4 效果与结论

 

某制造企业依据订单形式、交付要求等对现有产品进行了分级分类管理，系统梳理了ETO类产品与MTS、ATO、MTO类产品从订单到交付的管理流程，明确了针对资源占用的优先级和计划变更标准，有效改善了ETO类产品对生产线的影响，产品质量、成本、交付周期均获得了有效提升，如ETO类产品的交付周期在研发难度无较大变化情况下，由平均91天且不稳定(2012年度最长订单交付时间为143天)缩短为50天(2014年度最长订单交付期为 63天)，缩短达45%;客户抱怨降低80%(2012年共收到客户抱怨26次，2014年收到客户抱怨5次);其他类产品的交付进度也提升20%以上(2012年批产类产品交付周期平均29天，2014年批产类产品交付周期平均23天)，极大增加了企业的市场竞争能力。

 

制造企业的运营管理模式需要不断适应市场与客户需求的变化，追求价值导向的管理提升，才能在日新月异的竞争中立于不败之地。ETO模式是制造业发展的新趋势，需要有效结合传统的生产管理方式和标准的项目管理模式，寻找最佳结合点：

 

①利用项目管理对项目范围的动态、精确管理，运用项目沟通管理的技巧及时调整执行方式，可以充分提升客户体验。②通过成组技术的应用，系统、细致梳理生产工艺流程、制造管理流程，充分合理利用现有资源和传统生产管理工具、方法，提高项目采购管理效率、保证生产计划执行，从而提高交付能力、降低成本，整体提升企业绩效水平。③风险管理阀值的适当调低也有助于降低成本、提高效率。通过针对性发挥先进经营管理模式的特点与优点，在基础管理与管理文化之上进行充分的研究与实践，才是制造企业跻身世界强手之林的基础与途径。

篇11

[论文关键词]知识管理 工程项目 项目博客 支撑系统

[论文摘要]知识管理作为一种管理模式，已经得到普遍的重视，知识资源是企业资源的重要组成部分。工程项目中的知识是建筑企业知识的重要来源，由于项目一次性的特征，使得项目中的知识随着项目竣工、项目团队的解散而流失，造成资源的极大浪费。文章通过分析知识管理的功能目标，分析工程项目中知识流失的现状，阐述工程项目中知识管理的困难，构建工程项目中知识管理的支撑体系。

知识流失在建设领域经常发生，项目中知识的流失主要是由项目的特征决定的，比如组成项目团队的临时性，以及工程项目中的知识对经验工程师的严重依赖性(Khalfan M.M.A.等，2003)。目前，工程项目中的知识管理没有得到普遍的重视，只有少数的建筑企业对工程项目中的知识加以管理，而且管理手段单一，多数集中在工程项目资料文档管理。有关工程项目中知识管理的研究层出不穷，研究成果主要集中在工程项目中的知识获取(Serkan Kivrak， Gokhan Arslan，2008)、工程项目中知识集成(钟波涛、丁烈云等，2005)等方面。工程项目的临时性导致工程项目中的知识管理相对复杂，工程项目中知识的获取、传递和共享需要依赖一定的信息技术、文化制度等。本文从支撑条件的角度研究工程项目中的知识管理，构建工程项目知识管理的支撑体系。

一、工程项目知识管理的功能目标

目前，关于知识管理没有统一的概念。卡尔·费拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径(卡尔·费拉保罗，2003)。Bassi认为，知识管理是为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程(Bassi，1997)。知识管理实际上就是寻求知识获取的有效途径，实现知识在个体之间的传递，最终达到知识在群体范围内共享的过程，其功能目标是减少知识的流失，促进个体间知识的交流，促使知识在传递的过程中得到创新，充分利用知识资源，提高企业效益，保证企业的核心竞争力。而工程项目知识管理则是指在对项目进行管理时，将知识作为管理的对象，充分利用现有技术，将工程项目的外部知识和内部知识加以整合，促进知识的交流和分享，进一步提高员工的知识创新能力，实现项目的有效管理，其功能目标是从项目中获取知识，实现知识在组织内的传递和共享，最终实现知识的创新。

二、工程项目中知识流失的现状

在工程项目建设中，各参与方(业主、设计、监理、总包和分包)之间协同工作的效率在很大程度上影响工程项目的进度和质量。工程项目中的知识贯穿于整个项目生命期，随着项目的进行，知识不断地流向项目参与者。工程项目的临时团队中，各参与方是单独的个体，团队成员之间缺少默契，缺少信任，形成沟通障碍，不利于知识的交流，使得建设效率低下。随着项目的结束，项目临时性的组织机构随之解散，在一个项目生命周期内所产生的知识和经验随着项目的结束而丢失，在后续项目或其他项目中，当面对同样的问题时，人们只能重新从零开始，重复其他人员已经进行过的活动，造成知识浪费现象。

三、工程项目知识管理的难点

(一)显性知识难以共享

目前，工程项目中的知识管理普遍没有得到重视，只有少数的建筑企业实行项目中的知识管理，这些企业对知识管理实施的手段比较单一，大多数是对文件进行存档。这些存档的文件，例如可行性研究、总结、技术报告或用户手册等等，在编写上常常是很肤浅的，仅集中在把握标准的业务数据或是对项目结果进行描述，对失败的原因或如何解决某个特殊问题的记载常常被省略了，并且只有少数人知道文件的存放地点，要花费很长的时间才能找到，因此，这些文件很少会被利用。鉴于文档管理的方式只重视知识的存储，而忽视了知识的整合和共享，基本上都是建筑企业为了要实行知识管理而做出的一个形式，没有实现知识管理的真正目标。

(二)隐性知识难以管理

除了显性知识和已交付的项目所包含的知识外，项目知识还包括专门技术和经验这样的内隐知识。项目经验与参与相应的问题解决的个体联系在一起，但是它常常不是项目文件的一部分，在项目实施期间它也很少转移到其他人身上，这些知识难以编码、保存在项目成员的记忆之中，在完成项目任务后，项目成员回到原来的职能部门或转到了其他项目中，他们也将新的经验带走了。项目结束就是集体学习的结束，项目参与人员转向了新的项目或回到原来的职能部门中。如果他们所掌握的关于项目的特殊知识不是直接需要的，就会产生“组织健忘”，造成项目知识的丢失。从建筑企业的员工来看，由于缺乏对知识贡献、知识创新的激励措施，很多员工不愿意将知识拿出来供大家分享，缺乏集体学习的动力。由于学习文化氛围的缺失，建筑企业部门的员工之间缺乏知识的流动与共享意识，造成企业内部人与人之间、部门与部门之间的知识垄断，甚至对一些毫无价值的知识保密，这严重阻碍了知识管理的实施。

四、工程项目知识管理的支撑体系

工程项目中知识管理存在一系列的问题，知识管理手段单一、知识传播障碍等严重影响了工程项目知识管理的实施效果。为了更好地实现工程项目知识管理的目标，需要构建工程项目知识管理支撑体系。

(一)技术支撑

基于项目的组织是按项目生命周期来运作的，它的生命周期往往很长、不重复，而且是围绕特定项目团队而建立的，项目团队的多职业化导致了知识的细分，使知识管理困难。尽管现在有了一些管理项目知识的方法，如项目事后总结、将具有专有知识的个体派到项目中、最佳实践指导、局域网等，但是它们的有效性不高。工程项目规模较大，管理过程复杂，如果将项目中所有的知识都以文档的形式管理，不仅加大了管理者的工作量，而且当员工要使用这部分文件的时候，需要花费大量的时间来寻找，降低了员工利用知识的积极性，造成知识利用率低下。此外，仅仅通过文档管理，员工之间的知识难以交流，不利于知识的共享。因此，知识管理需要依赖一种更方便简捷的技术系统，即网络系统，以加速知识的传播速度，促进知识共享。本文介绍一种知识的共享平台——项目博客。

博客是用户用来表达个人思想而自己生成的网站，其内容按时间顺序显示。博客一直被认为是私人的媒介，由于其具有知识管理潜力，能够及时捕获和收集组织内部分散于各个角落的技能知识，近年来已经被认为是知识管理的有效工具之一。博客作为知识管理的一种工具，在很多领域已经得到应用，比如IBM公司允许其分散在30多个分公司的员工在博客中讨论软件的开发过程和业务战略(Lee J.， Kang H.， Jung T.， Seo J.， 2005)。

博客作为一个以人为中心的工具，通过用户推动社会网络，是一种民主的、自下而上的知识管理方法，有助于消除建筑企业内部由上而下严格控制而导致的障碍。建筑企业作为一个劳动密集型企业，为了取得成功必须通过正式或非正式的网络手段来实现知识的共享(Mills，2007)。项目博客，是以项目知识为基础，员工将项目中的知识写入自己的博客当中，以此作为个人知识库。不同的博客之间可以通过网络相互链接，员工可以互相访问博客，可以就博客中的知识加以探讨和评论，有利于不同部门员工之间的相互学习。基于项目的知识博客相互链接。

项目博客最基本的构成单元是不同的员工博客，员工是项目和博客之间的联系者，项目博客的内容来自于员工对项目中知识的整理和加工。管理部门的员工可以通过内部网直接访问，而分布于各地工程项目部的员工则可以通过Internet访问。这样可以使知识在建筑企业内部最大范围内得到共享，从而避免了由于建筑企业分散生产所带来的知识管理障碍。同时，为了加强工程项目内部的沟通，可以将属于同一个工程项目的成员的博客群集在一起，形成项目博客群，以实现快速沟通和交流，促进知识创新。

博客作为员工个体知识的基本载体，可以满足员工对于知识管理的个性化需求。员工可以以工程项目中的现有知识为基础，同时结合个人的经验和想法在自己的博客上发表个人的思想和知识，储存自己认为有价值的知识，并按照自己的思维方式对其进行分类，以方便将来调用及查看。员工之间可以相互访问博客，并且对对方博客中的知识加以分析和研究，提出自己的观点供参考，员工之间形成团队学习效应。通过这种形式，工程技术和管理人员的隐性知识可以适当地表达出来，而这种方式储存的知识超越了项目、地域的限制，实现了在整个建筑企业内部的知识共享。

(二)文化支撑

工程项目知识管理的目标是实现知识的共享，在项目知识管理的初期，知识共享还没有成为一种自觉、自然的行为，许多项目成员往往不愿将自己掌握的特别是自己的专有知识与别人分享。要促进项目成员的知识交流，实现知识共享，必须培养一种学习的理念，通过一些制度和政策来促使员工分享自己的知识。

1.培养组织学习文化。组织学习的概念是从个人学习借鉴引申而来，指的是组织为了形成其核心竞争力，围绕信息和知识所采取的各种行动，它是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程，是一个创新过程，它包括个人学习、团队学习、全组织学习和组织之间的学习(黄健，2003)。组织学习与日常生活中的学习不同，它不仅仅是补充丰富知识理论，还使知识化碎为整并且系统化，实现知识的积累过程。在工程项目团队中，经验工程师组成学习骨干，带领全体员工进行组织学习，可以提高经验工程师和员工的知识水平以及学习能力，更重要的是可以加强团队的合作精神，促使组成工程项目组织的各部门之间相互合作。

2.创建基于信任的项目文化。工程项目组织中的所有参与方把整个项目的利益作为最高的共同目标，并在此基础上进一步考虑参与各方的自身利益。项目参与方能跨越组织边界进行紧密的沟通和协作，为了共同的项目利益在项目组织中积极地共享知识，进行组织学习、知识创新，建立一个学习型项目组织，创建一种基于信任的项目文化(张立军、苏萍，2005)。基于信任的组织文化与传统文化相比。

从表-1中可以看出，基于信任的项目文化与传统文化相比起来更有利于知识的共享。在基于项目的文化中，员工之间相互信任，彼此在相互竞争中取得共同进步，员工拥有共同的心智模式，拥有共同的愿景，具有与组织相一致的目标，员工的学习方式由传统的各自学习转化为团队学习的方式，员工的生存价值在于实现自我超越。

3.建立激励制度。激励制度是实现知识共享、建立基于信任的项目文化的重要保证。工程项目具有工作周期长、任务量大、内容繁杂的特点，长时间的持续工作难免会搓减员工的工作热情，这就需要项目组织制定合理的物质和心理性质的奖励措施。如每一个项目完成后可根据员工的工作表现给予额外的物质和精神奖励以肯定员工的工作能力，同时增加员工的自信心和热情，激励员工自愿乐意地奉献出本属于自己的那种隐性知识。通过奖励对知识共享起推动作用的人员，增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性，增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来，并且不断增强这种知识共享和创新的意识，形成学习型组织的思维模式和企业文化。

(三)组织结构支撑

传统的工程项目组织结构(见图-2)，限制了部门之间的信息交流，阻碍了各部门之间的知识共享。在这种组织结构中，各参与方都以自己的利益为目标，参与方只需实现自己的目标，即完成工程项目，而忽视了团队之间的交流合作，使得不同部门总会重复一些同样的工作，造成资源的浪费。

要改变这种知识垄断的现状，就要对原来的组织结构进行改革，将原有的组织结构变革成一个集散式的组织结构，使得组织结构呈现出扁平化、横向型、动态性的特征，促进部门之间信息的交流，从而实现知识的共享，比如网络型结构。

在网络结构中，以团队、工作小组为网络的节点，大多数节点相互间是平等的、非刚性的，工程项目的各参与方之间形成一个网络状，促进了组织内全方位的知识信息的交流、共享，促进了组织各种知识的融合，提高了组织学识以及组织对环境的应变能力和创新能力。

篇12

工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架

集团公司 OBS 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 子分公司 项目部

WBS 市 场 开 发 项 目 前 期 资 源 配 置 过 程 控 制 收 尾 与 评 价 信息收集与评审 投标报价 合同签订 项目部组建 项目策划 进场准备 分包管理 物资设备管理 资金管理 进度质量管理 安全环保管理 成本合约管理 项目评价 维护与保修

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

合同签订

2

工程项目管理咨询技能研讨

WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理

建设方价值链/基础设施项目生命周期

建造前期 建造实施 运营 移交

企 业 业 务 类 流 程

项 流 目 程 运 营 项 流 目 程 管 控 类

策划与 投融资 管理

项目设 计管理

施工准 备管理

施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术

竣工保 修管理

资产运 资产移 营管理 交管理

施工运行控制与考核 合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核

企业管控类 流程

战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 投资方价值链

用 户 价 值

最 终 目 标 ：

用户方价值链

3

工程项目管理咨询技能研讨

OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求 ，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系

集团公司 职能部门 职能部门 职能部门

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

子分公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门

子分公司 职能部门 职能部门

企业管理层 项目管理层

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

岗 岗 岗 位 位 位

项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位

项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位

项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位

项目部 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位 职能部门 岗 岗 岗 位 位 位

4

工程项目管理咨询技能研讨 一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目 进行监督、控制、服务，咨询项目中

一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业 管理相关流程（职能管理）权责分配问题

工程处/地产公司 战略规划管理 集团总部 董事会 办公室 三总办 主持 主持 相关职能部门 参与 参与

战略规划管理

集团战略规划制定 集团整体经营计划编制

行政部门

相关职能部门

负责人 参与 参与

财务资金管理

1 工程处 总体战略规划制定 参与 主持 参与 参与 审核 审核 主持 参与 主持 主持 参与 参与 参与 参与 审核 审核 审核 主持 主持 主持 主持 审核 审核 主持 参与 参与 参与 参与 参与

职 能 管 控

人力资源管理

业务战略制定 战略实施与调整 战略实施评估

审计监查管理

年度经营计划制定 年度经营计划调整

技术开发管理

年度经营计划评估 2 地产公司 总体战略规划制定 业务战略制定

主持 主持 参与

参与 参与 参与

审核 审批 主持 参与

审批

审核 备案

业 务 管 控

市场开发管理

战略实施与调整 战略实施评估 年度经营计划制定

审批 审批 审批 审批 审批 备案 备案 主持

备案 主持 参与

主持 主持 参与

参与 参与 参与

审核 审核 审核

工程项目管理

年度经营计划调整 年度经营计划评估

5

工程项目管理咨询技能研讨

在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）

阶段

项目 策划

企业层面项目管理职责

企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本 、质量、安全、环保等管理目标，明确项目部组建 及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。

企业负责评价下属单位及分支机构的项目管理能力 ，组建项目部及批准项目组织机构，配备必要资源 ，保证项目部职能有效发挥。 项目 策划

项目层面项目管理职责

项目部负责参与项目策划，参与项目工程进度、成本、质量、 安全、环保等管理目标的确定，按企业确定的项目部组织管理 模式及授权范围执行项目策划内容。

项目部负责提高项目管理团队效率，明确各岗位管理人员职责 与任务，实施有效目标管理与绩效管理机制，激发项目部管理 人员积极性。

项目 前期 管理

组织 管理

组织 管理

合同 管理

企业负责工程项目合同谈判及签署，识别合同风险 ，确定项目的目标成本，合同履约过程信息控制， 合同变更及索赔管理，客户关系管理，工程结算控 制。

合同 管理

项目部负责充分了解项目投标及合同谈判过程，掌握业主及施 工现场情况，理解企业投标策略；掌握合同履行策略，降低合 同风险，负责履约过程的文档管理、变更、索赔、客户关系管 理，负责办理期间结算及工程最终结算

。

项目部负责分包商选择与配置、分包合同管理，负责分包现场 控制，通过对分包机构设置、人员配备、技术能力、进度管理 、质量控制、安全生产的管理、控制与监督，提高分包商管理 效率与效益；负责规范分包结算，防范分包风险。 项目部负责保证采购质量，通过合理选择供应商降低采购成本 ，通过合理进行设备选型，优化设备配置；负责通过加强现场 物资设备管理，控制物资消耗，提高设备利用率与完好率，降 低物资设备采购、使用成本。 项目部负责加强资金管理，减少资金占用，及时回收工程款项 ，合理安排采购、分包资金支付，保证项目资金运行安全。 项目部负责提高深化设计能力，负责施工组织设计、施工方案 研究、技术签证与复核，负责开展技术开发与应用，通过施工 工艺、施工技术的合理实施确保工期进度、质量、安全控制， 降低成本，提高项目效益。

分包 管理

项目 资源 配置 与管 理

支持 与服 务

企业负责通过人员调配、资金调剂、集中采购、分 包招标、设备调拔、方案研究、技术支持、法律咨 询、后勤保障等方式为项目部提供支持与服务。

物资 设备 管理 资金 管理

技术 管理

6

工程项目管理咨询技能研讨

在核心业务流程（工程项目管理）的权责分配上，行业类各企业虽然存在 一定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（2/2）

阶段 企业层面项目管理职责 项目层面项目管理职责

项目部负责根据企业项目策划，制订项目管理实施计划，完善 施工组织设计、项目质量计划、资金计划、成本计划、物资设 备配置计划、劳动力配置计划等内容；负责完善进度计划、资 源配备、施工平面、施工空间、信息处理、成本控制等方面的 协调机制，建立施工情况报告和进度预警机制。 项目部负责定期进行成本预测和成本核算，建立成本预警机制 与成本管理责任体系，对项目成本进行全过程、动态控制。 项目部负责制定质量计划、建立质量管理实施保障体系，负责 施工过程质量控制，防止质量事故，降低项目质量成本。

进度 计划 管理

项目 运行 管理 与控 制

控制 与监 督

企业负责控制项目工程进度、成本、质量、安全、 环保、资金使用等管理目标，通过绩效考核、项目 审计、效能监察对企业职能部门及项目部的经济活 动、日常管理进行监督，促进项目部履行合同义务 ，提高管理绩效。

成本 管理 质量 管理 职业 健康 安全 管理 环保 管理

项目部负责制定职业健康安全管理计划、建立职业健康安全实 施保障体系，负责施工过程安全控制，杜绝安全事故的发生。 项目部负责制定环保管理计划

，识别并控制现场环保管理因素 ，预防环保事故。

项目 收尾 与评 价管 理 项目 管理 体系 建设

回访 保修 管理

企业负责按《合同》、《保修书》及企业质量管理 体系等相关规定，安排工程回访及保修服务，收集 工程使用信息，分析工程性能参数，为业主提供技 术服务，提高业主满意度。

项目 收尾 管理

项目部负责工程资料归档、工程移交、财产清理及维护、设施 转移、占用公共设施恢复、当地通讯及网络报停、人员撤离、 尾款收取、工程总结等，负责工程竣工收尾交付工作。

管理 体系 建设

企业负责优化项目管理体系，改进项目管理制度， 总结项目管理经验，建立健全项目管理数据库。

项目 总结 管理

项目部负责及时总结工程项目实施经验，为企业项目管理体系 建设提供支撑。

7

工程项目管理咨询技能研讨

构建企业统一的项目管理体系，目的为更有效率的为客户提供高质量的服务，达到 进度、质量、安全、环保、成本目标的同时，实现企业的利益最大化

不同行业（公路、铁路、工业建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同规模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、联合经营）

标准工作程序 （WBS）

行业特点 政策规范 业主要求 ……

项目管理体系

重点应转向： 企业级项目管理（多项目管理） 重点控制风险的基础上，保持一 定程度的灵活性 向价值链上下游延伸

企业组织体系 （OBS） 企业历史沿革 专业化、区域化分工要求 企业人力资源现状 行业发展趋势

8

工程项目管理咨询技能研讨

对于工程项目管理体系的构建，应重点以工作程序的标准化为目标，建立 适用于不同组织模式的分级授权体系

流程文件的主要项目 1 介绍/Introduction 2 目的和范围/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure 明确程序的目标和范围 目标明确、范围清晰 作用 编写要点

使项目管理的工作流程操作标准 化、规范化，明确各工作步骤、工 作内容及输入输出要求 明确在不同工作步骤中执行、审 核/审批、参与/合作、备案/告知等 职责权限在组织中的划分 确定流程步骤的关键控制指标 确定工作步骤中的风险点及应对 方案 提供可供使用的工作表单或文档 模板

工作程序及工作内容全 面，步骤具体详实

4 职责与权限/Authority Levels

5 关键控制指标/Process Control 6 风险管理及应变规划/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文档模板/Document and Template

指标设定合理 预防、控制机制切实可 行 简洁、实用，尽量采用 已在项目中获使用的模板

9

工程项目管理咨询技能研讨

构建项目管理体系的挑战

项目管理模式的规范化 – 各项目的组织模式、管理模式，应形成相对统一的几类管理模式 工作程序实现由传统建筑施工环节向投资、运营、维护环节延伸，并实现集成 – 越来越多的建筑施工企业开始涉及BT\BOT项目，投资控制贯穿工程项目始终，但现有 项目管理体系往往并未涵盖上下游环节

组织体系的标准化，保持项目管理体系的广泛适应性，构建集团-子分公司-项目部三个层级的 项目管理体系 – 高层级的项目管理体系应确保工作程序的统一、组织内部与组织之间借口的顺畅，涵盖 不同行业、不同规模、不同管理模式的项目 – 各层级（子分公司、项目部）项目管理制度，应在确保统一工作程序的基础上，重点根 据组织内部结构特点进一步细化

以表单（标准化文档模板）为载体，实现“统一流程、分级授权” – 工作程序重点包括必要的工作内容与工作要求 – 工作程序的接口主要体现在工作表单中，通过规范化的表单实现工作的连续性，避免遗 漏，同时能通过事后检查、反馈检验工作效果，实现工作程序的完善、创新

10

工程项目管理咨询技能研讨

慧朴管理简 介

中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商

主要业务

理培训 公司愿景 为最受 部分客户 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成 行业欢迎的合作伙伴。 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。

Lean Construction Institute

Building knowledge in design and construction

工程项目管理咨询技能研讨

慧朴管理简 介 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局

级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多 家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了 涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程 与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中 国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家 分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修 班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年 服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细

化 管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。

立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房 地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业

工程项目管理咨询技能研讨

【联系方式】

篇13

关键词：铁路项目；精细化管理；成本控制

中图分类号：F530 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

一、铁路项目成本控制实施精细化管理的重要意义

在铁路建设中，铁路项目的经济成本控制在整个项目管理中占据着重要的地位。铁路项目成本控制是指企业对铁路建设过程中的各项管理工作的总结，它是一个完整的体系，由其他若干部分共同组成：项目经济管理考察核准、项目经济成本的预想、项目经济成本管控、项目经济成本管理的规划，项目经济管理的剖析等。

成本控制的终极目标就是用最小的投入换来最大的回报。对于铁路工程施工企业来说，往往涉及到很多层面，如施工人员，财务工作，施工机械，建筑材料等，各个部门和各个环节都需要对其进行控制，因为项目施工企业的盈利的多与少都受其影响，企业的经济效益也受其制约。所以，项目经济成本管理工作的具体落实是施工单位一定要重视的。

项目经济管理中实施成本控制，对整个项目的管理以及企业的发展都具有很大的积极影响。一般对于成本的计划，计算以及控制等多种方式都是建筑产品的成本管理较为综合性的指标概念，从这过程中就可以看出施工单位存在的相关问题，对其规范也可根据成本管理的有关原则，使整个施工单位的管理水平的提升得到有效的保障。其次，有效的资源和成本可以通过对成本的管理和控制达到一个节约的目的，从而经济效益的最大化就可实现，更多优质的效益也会为社会创造出更多的价值，减少了消耗，可以促进城市景观建设以及城市园林建设行业的蓬勃发展，进而促进社会经济的进步。

二、铁路项目的成本控制及精细化管理策略

（一）成本控制管理切实落在项目的各个环节

成本控制就是在一个具体工程项目，其本身是一个繁琐而又复杂的过程，从投标到工程完成又有参与，培养员工的成本管理意识要依靠先进的管理思想，在各个环节严格的成本管理控制要穿插在各个环节中，企业利润的最大化才能实现。

首先，在工程投标环节要对工程项目的投标预算企业的管理层可以依据企业的自身情况来据实制定，一般从两个方面开始，第一是经济手段，二是行政手段。投标部门要按照企业的实际预算来做出具体投标的规划，这样在投标过程中一系列费用都可限制，如招待费，标书费，出差费，业务费等，资源分配要按照企业预算来进行，精华投标方案，节约成本。

其次，在技术管理环节要合理规划施工现场已经对企业内部技术进行管理都是成本控制最为有效的方法，可以避免一些不必要的损失如安全生产的实施。企业的技术状况可以通过自身优势来不断创新，省略一些不需要的环节和程序，这种过程最直接的目的就是可以对成本有一个具体的控制，还可缩短在技术瓶颈上的时间。

第三，在机械设备管理环节要合理的选用设备是成本控制的一项，设备既要在工程中发挥作用，还要对设备做好养护工作，防止设备损坏造成工作的推迟，增加成本。要到一些正规的租赁市场去选择机械设备，争取设备的利用率可以有所提高，控制其在机械设备方面的成本。

（二）对资金运转的责任考核工作要更加精细化

责任考核制度一直在建筑经济管理中扮演着很重要的角色，甚至贯彻整个工程项目，而企业在看待企业问题的时不能单单也看待眼前的几点，如是否按照原定计划施工，施工安全等，其中最先要考虑的问题就是资金运转等。成本控制就简单的语言概括就是控制整个工程项目的流动资金，资金的流向和运转都是要考虑的问题。项目利润的减少不仅因为资金得不到回收，后续项目的计划的资金准备也会因此受到影响。资金的额外输出也是需要查看的，一些导致成本增加的因素有的还是客观原因，如原材料价格上涨或材料质量出现问题等，因此，对资金的运转问题要用全面的眼光去看待，才能避免一些不必要的损失。对于一些资金运转异常等情况，应该切实把握好责任制，以此来对成本进行控制。

（三）建立创新体制，增强员工成本控制观念

有效的成本控制就在于企业员工思想里是否具备成本控制这一概念，培养员工的成本控制意识是建筑经济管理中最为基本的一点。首先要做到对员工在积极的进行成本概念的灌输，企业的员工必须深知自身在成本控制中的作用，相应的责任和义务也要有所了解。其次，成本管理通过体制来保证。项目经济实施或承包经济责任内部考核，是传统国有企业施工项目的经营模式，但不对等的利益与风险等问题不管是那种经营模式都是面对的情况，项目的盈亏由财务成本管理所决定，一些项目经理想从中获取利益来投机取巧，不在乎经济管理中的各项成本，所以在体制上制约着成本管理，做到实时的责任考核，成本管理要鼓励每位员工都参与进来，稳定企业的军心，使企业管理层和员工一起推动企业向前发展，从而实现成本控制的目的。

结语

目前，随着铁路建设的重要性加强，企业只有做好铁路项目的成本控制，才能获得更大的经济效益。在项目实施的各个环节都要进行成本控制，并加强对资金运转的责任考核，构建全新体制，培养员工的成本控制意识。针对企业的成本控制问题以及其中存在的不足之处，积极更新成本控制理念，满足市场发展的新要求，采取成本控制的创新手段，从体制上制约成本控制和成本管理，完善自身的经济成本理念以及具体实践，促进城市景观的建设与发展，具有很大的经济效益和社会效益。做好铁路项目成本控制，实施精细化管理手段，更好地实现企业的经济目标和战略目标，从而推动整个社会经济的进步。

参考文献：

[1]田新华.关于铁路工程项目成本控制的思考[J].城市建设理论研究（电子版），2013（8）.

[2]周文.浅谈铁路工程项目成本控制[J].价值工程，2013，32（2）：61-64.

篇14

关键词：建筑工程；质量管理

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

虽然建筑市场经过治理整顿，目前工程质量下降的状况已基本得到抑制，但是由于房屋建筑工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程，再加上项目建筑位置固定、生产流动、

结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点决定了施工项目的质量比一般工业产品的质量管理难度更大，因此，工程质量问题仍然必须得到全社会的高度重视，从而决定了施工质量管理在建筑工程中的重要地位。

1建筑工程项目施工质量管理的内容

1.1 建筑工程施工方法的管理

方法管理是包含整个工程项目整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的管理。

技术文件是建设项目施工的依据。为了确保这些技术文件的完整性、准确性、系统性、有效性和及时性，工程管理人员应建立技术文件资料目录清单，建立计算机信息管理系统，对文件资料实施动态管理，保证文件的可追溯性。施工图纸是组织建设项目施工的重要技术文件，是进行项目施工管理的依据。每个项目工程开工前建设单位应将施工图报送建设行政主管部门，进行施工图审查，在施工过程中应将图纸会审贯穿在每道工序施工过程之中，建立图纸会审制度图纸会审后必须详细整理及确认，并分发给图纸持有人，让施工图在变成成型产品的过程中处于受控状态，为施工生产提供准确的依据。

施工方案的制定、论证选择，其前提要满足技术的可行性，目的是确保质量目标的实现。施工方案正确与否，是直接影响工程项目建设的进度控制、质量控制、投资控制三大目标能否顺利实现的关键。在制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。施工技术方案交底是工序的技术性指导文件，必须将技术方案交底作为过程管理的

一个重要组成部分进行控制。

1.2 建筑工程施工环境的管理

这里的环境管理是指工程技术环境的监控及现场管理环境的监控。由于环境因素具有多样性，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。所以施工环境对工程质量的影响十分的显著，复杂多变，如临近河边或水源进行人工挖孔桩施工，暴雨、酷暑、严寒都使地下水位发生大的变化，从而直接影响工程进度和质量，前一工序人工挖孔就是后一工序浇筑成桩的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。另外，对环境因素的控制，又与施工方案和技术措施紧密相关，必须综合分析，全面考虑，才能达到有效控制的目的。同时，要不断改善施工现场的环境和作业环境；加强对自然环境和文物的保护；减少生产对环境的污染；健全施工现场管理制度，合理布置，使施工现场秩序化、标准化、实现文明施工，从而达到环境的监控，以保工程质量和施工效率。

2施工质量管理方法

2.1 设计质量的控制

建筑工程结构设计的图表、资料文件因未经施工实践，不合理的地方及遗漏、错误部分往往不易暴露，除开工前通过设计文件会审控制外，在施工过程中发现的问题应要通过以下几种途径解决：（1 ）对设计中不详、漏误及容易引起误解的问题，监理工程师可以书面明确解释或补充规定（2）重大变更应要严格按设

计变更报批手续，按规定程序办理（3）非重大变更由设计、施工、监理三方现场会审处理，也可以由设计单位授权监理工程师审查。（4）加强图纸设计方案的审核。

2.2 施工质量的控制

程质量主要由保证项目、基本项目和允许偏差项目构成。对于基本项目和允许偏差项目，监理及施工确立了力争实现“零误差”的质量目标，并在施工中通过精心组织施工、严格检查验收基本得到了实现，工程所包含的全部分项工程质量全部达到了优良标准。

施工过程中要求做到：

2.2.1 抓好各施工阶段，防患于未然。

2.2.2 对影响质量的关键问题或带普遍性问题，要坚持质量第一。

2.2.3 对虽未发生但根据质量情报信息预测可能发生的问题，要及时采取预防控制措施，避免事故发生。

2.3 严格质量检验，质量检验是评检施工质量能否保证工程质量达到预定目标的重要手段，也标志着质量好坏的程度，严格的质量检验，往往是建筑物完美竣工的保障，同时也在一定程度上节约了维护资金的投入，从而节约了成本。

2.3.1 明确质量检验标准、内容和手段检验标准主要指技术规范、操作规范和质量检验评定标准，即达到规范化、程序化、标准化、管理制度化。检验内容主要针对原材料、半成品或成品、结构整体和部件进行物理、力学性能检验等，使质量事故尽可能地消灭在施工过程中，这样使工程质量符合规定的标准。检验手段主要是通过仪具测试和试验数据结果反映出来的，另外，对技术标准高、工艺较复杂的项目，其检验

标准另有设计规定的要求，并经质量监理人员检查后方可签认。

2.3.2 检验的组织形式

质量检验应坚持专职检验和自检相结合、日常检验和重点抽验相结合、定期和不定期的自检、互检和全面检查相结合。专检人员必须从施工准备、施工过程、竣工交验等各个环节进行严格检验。特别是建筑物结构中的基础等隐蔽工程，须及时进行检验、检查，从而确保关键部分工程质量的合格。

2.3.3 高标准、严要求、把好质量关，工程建设中，无论管理制度、工艺措施、规范、规程、规定要求，还是从平时检查到具体指导，从关键部位到每道工序，都必须强调一个“严”字；对出现的质量问题，更要严肃认真，一丝不苛地进行妥善管理，该返工的一定要返工，该停工的也一定要停工，不能迁就，将一切可能发生的危险及时的消灭。检查和评定，评估和建议，都是为了提高工程质量，各级的技术负责人，对质量管理，要做到指导在事先、检查在中间、成果评审和信息反馈工作，纠正过去偏重事后把关的习惯。

3结论

目前的建筑施工企业面对激烈的市场竞争和日益挑剔的顾客，质量将成为占领市场最有力的武器。建筑工程项目施工管理，要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义，坚持以质取胜市场、赢得市场的经营战略，科学管理，规范施工，以此推动企业拓宽谋求更大发展。这是对我国建筑施工企业自身做大做强，生存和发展的要求，也是建设和谐社会所应承担的历史使命。

参考文献

[1]张子伟.建筑工程质量管理探究[J].硅谷，2009（6）.