医药企业战略精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇医药企业战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一战略成本管理理论模型及其特点

战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。目前国际上战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾•库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管理学界的推崇。

笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

二价值链的相关概念以及应用

价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。

国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）总结前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。

三战略成本管理在DS公司的实施

通过回顾文献，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。

DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。

企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。

（一）DS公司外部价值链分析

（1）DS公司与原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

（2）DS公司与药品研发

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。

（3）DS公司与下游销售商

在医药企业的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向医院、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。

（4）DS公司与其终端市场

药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。

近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。

（二）DS公司内部价值链分析

（1）DS企业集团内部研发

好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。

（2）内部产品设计

①面向不同需求的产品设计

不同群体对头医药品的满意程度是不同的，目前DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。

②企业对现有产品和未来产品的成本管理

企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。

（3）产品生产作业工序

在产品生产作业方面，可以运用价值工程方法，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工业工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。

（4）产品包装

精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。

篇2

关键词：价值链 医药企业 战略选择

一、行业价值链的概念及构成

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔・波特波特在专业领域内最先比较准确地提出了价值链的概念。在他的价值链理念里，他把企业的创造价值的过程分解为设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的众多互不相同且又互相关联的经济活动，而这些经济活动的总和恰好构成了行业价值链。波特的价值链理论认为企业在一系列经济活动中所具有的某个或者某些优势就是企业在发展过程中所具有的核心竞争力，而企业的核心竞争力将为企业创造新的机遇和发展机会。

正是因为医药产品的高度复杂性和综合性，同时又关系到广大人民根本利益，所以相关部门对医药产业的管理更为严格，有着严格的准入机制和准出机制。根据现实情况可以发现，相当多的医药企业在最开始上市的时候都是在制药领域发展，在日后的发展过程中，一部分企业逐渐面向医药行业价值链的两端进行延伸，一些拥有核心竞争力的企业甚至进行超前的技术研发，并在企业内部设有专业的研发机构和研发团队。当然，在这个过程中，也有一部分制药企业面向行业价值链的后端进行延伸，逐渐向医药产品的流通领域扩展，在药品的大量批发和零售经营等方面均有涉及。综上所述，可以大致把医药价值链分解为主要四个阶段，即药物发现、开发、制造和销售，其中，上述的每一个阶段都包含着诸多环节，这种环节呈现出专业化的特点，而正是因为这些诸多的专业环节，共同形成了一条严格意义上的完整价值链。

二、医药企业战略选择与产业整合模式

（一）并购

著名管理学家德鲁克曾提出过相关的管理理论，他认为全球的工商业经历着一场革命性的变化，这种变化体现在以合作伙伴关系为基础的企业关系的快速增加。西方相关学者理解的企业合并和购置行为实际上就是笔者所要阐述的并购。事实上，企业在发展的过程中有三种最重要的战略方式，分别是企业的内部扩张、共同的战略联盟和合理的并购。由此可以看到，并购作为企业最基本的战略之一，应当受到重视。通过企业产权的交易，并购方可以实现对相关对象的有效控制。相对而言，在实行并购的过程中，其效率是比较高的，同时前期投入的成本和遇到的风险可能性也较低。通过对一些医药企业并购的研究可以发现，企业实行并购的动机大致有三种。第一种是为了协同经营，希望通过并购实现资源的互补，另一方面也是为了扩大企业经济规模。第二种便是扩大企业的市场份额，提升企业的市场竞争力。第三种是为了调整企业的经营战略，寻求企业的长期健康发展。一般而言，企业的并购主要有三种类型，即横向、纵向与混合并购。通过横向并购使得企业的产品和服务产生规模效应，从而进一步垄断市场，通过纵向并购使得市场上的交易费用降低，实现对市场的进一步控制，而通过混合并购则便于企业实现多种方式的的经营战略，寻求达到减少企业风险的目标。如，2004年8月，现代制药股份有限公司对河南商丘哈森药业有限公司实施了控股，并将企业重新更名为“上海现代哈森（商丘）药业有限公司”，对原企业水针剂产品生产能力实现了大幅度的扩大与补充。2008年5月，又全资收购了上海医工院医药股份有限公司，进而成立起了研发、生产与营销一体的全新的制药企业。现如今，现代制药已经拥有了完备的产业链结构，竞争优势凸显，业务覆盖面广，拥有较强的研发基础与研发实力，但是在企业盈利上主要是通过药品销售来实现的。因此企业还需要对科研体系的组织结构、管理架构进行创新，释放更多的研发红利，并实现销售模式的创新，将这种红利转化为利润的来源。

篇3

[关键词] 医药企业；发展战略；SWOT模型；对策

[中图分类号] F740 [文献标识码] B

从世界贸易增长来看，医药业已经成为世界性的朝阳产业之一，医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今，我国的医药事业取得辉煌成就，医药企业蓬勃发展，为我国社会主义的经济建设做出突出贡献，据相关部门统计，1978-2012年间，我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长，是国民经济中增长最快的产业之一。但是，跟国外发达国家相比，我国的医药企业在发展中还存在很多问题，尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此，深入剖析我国医药企业存在的主要问题，利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战，并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议，无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。

一、我国医药企业发展存在的主要问题

（一）医药企业规模普遍偏小，医药产品技术含量不高

近些年来，我国医药企业虽然有了较快的发展，但是总体规模却普遍偏小，如表1所示，我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大，我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元，仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。

另外，我国医药企业不仅规模过小，而且医药的产品技术含量也不高，我国对医药产品的科技含量投入较小，相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。

（二）医药企业融资渠道不完善，市场竞争力严重不足

目前，我国医药企业的融资渠道还很不完善，导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点：一是向商业银行贷款；二是筹备自由资金，这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面，我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿，这样就缺乏原创性医药产品，导致市场的竞争力明显不足，利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入，形成恶性循环。

（三）医药市场竞争混乱，严重损害患者的合法利益

我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润，在市场经济中不断挤压患者的合法利益，把大部分精力投放于市场的竞争中，而更少地顾忌对医药产品的更新，不断减少对医药产品的研究开发，企业生产效率低下，产品的科技含量低，医药企业只能靠提高医药价格来获取利益，使广大患者的利益受到严重侵害。

二、我国医药企业发展的SWOT模型分析

（一）我国医药企业发展的优势

我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点：一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索，医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面，通过后向整合，分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心，为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步；二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾；三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展，我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力，并且企业的信誉良好，为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富，医药服务也比较完善，医药企业的发展可以把资源和服务有效整合，发挥其优势；五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来，我国政府非常重视医药产品的生产和销售，也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售；六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。

（二）我国医药企业发展的劣势

我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点：一是我国医药企业转型速度过慢，转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢，转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展；二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约；三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象；四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差，形成瓶颈，阻碍医药公司业务的全面发展；五是我国医药公司生产和销售较为分散，地缘优势不明显。

（三）我国医药企业发展面临的机会

我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点：一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会，为我国医药企业发展提供巨大的市场；二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响，有利于进口业务的增加；三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展；三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。

（四）我国医药企业发展面临的挑战

我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点：一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战，尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击；二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长，减轻人民币升值的压力，稳定国际收支平衡；三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失，这就使得医药企业要不断提高产品的附加值，将产业链由中低端逐步向中高端迁移。

三、完善医药企业发展战略的对策建议

（一）完善医药企业组织架构

一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构，也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式，为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源，协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系，使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任，有效地保证企业日常管理工作的运转。

1.优化资金审批程序，提高工作效率

医药企业对外付款的金额普遍较高，但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序，如果有一两个人不在公司，那么就会耽误付款，影响工作效率。所以，企业应该在保证资金审批安全的情况下，减少审批环节，提高工作效率。

2.整合部门资源，适应市场需要

近年来，我国的医药企业实力越来越强，已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要，我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门，使组织架构更加的合理、有序、高效。

（二）注重医药企业人力资源管理

全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天，如何招聘到适合的员工，如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。

1.设计符合企业战略发展的人力资源规划

人力资源规划与企业战略发展息息相关，二者要保持高度一致。例如，一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场，那么人力资源规划就要制定相应的措施，在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模，那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才，提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。

2.做好人才招聘与配置工作

人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工，而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈，尤其药品研制方面的人才，所以人力资源部门应该做好人才贮备工作，在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展，还要主要人才配置工作，首先保证人事相宜这一原则，其次还要建立公平的人员升职制度，以保证员工的工作积极性。

3.建立合理的绩效考核制度

医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标，好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性，实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后，企业要严格执行绩效考核制度，做到一视同仁、公平公正。

（三）创建积极的医药企业的文化

企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性，帮助企业更好的发展。

1.诚信是金，勇于担当

对于医药企业来说，诚信是立足之本，企业要把药品质量当做是企业的生命，对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误，这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误，积极改正，承担责任。

2.团结合作，友爱互助

企业文化应该倡导团结和友爱，在工作中上级应该关爱下级，同事之间要相互关爱，相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广，用积极地企业文化使企业更好的发展。

[参 考 文 献]

[1]于江.中国医药企业发展战略研究[J].中国高新技术企业，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孙国君，单伟光.国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[J].现代物业（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.浅谈加入世界贸易组织后我国医药企业发展战略[J].中国高新技术企业，2007（4）

[4]刘玉红，杨艳，王鹏.我国医药企业发展战略选择[J].中华中医药学刊，2007（3）

篇4

作为一名从事医药管理咨询的专业人士，笔者不想过多谈论医改方案中的具体细节，只想分析一下新医改对医药行业发展和市场营销环境带来哪些影响，以及在新形势下医药企业如何进行战略调整与营销创新，更好地利用自身资源和能力，在医改进程中获得更多的市场先机。

一、 当前医药市场现状及存在的主要问题

医药行业经历了短期的阵痛和调整之后，2007年以来再次迎来了高速增长，在国际金融危机到来和全球股市持续低迷的背景下，唯有我国的医药行业一支独秀，发展强劲，吸引了众多投资者的目光。

推动医药市场高速成长的原因有很多，除了居民收入水平提高、人口老龄化和疾病谱变化等因素以外，最重要的莫过于医保扩容带来的药品需求增加。然而这种市场增量并非均等地分配到每家医药企业，外资企业稳步成长，国内医药企业两极分化明显加大，具备规模优势和品牌效应的医药企业明显提速，而一些没有特色的中小型医药企业表现平平，或出现业绩下滑。

从营销角度来看，医药企业的营销模式可谓五花八门，透过现象看本质，其中处方药利益驱动，品牌药广告拉动，普药深度分销构成了推动药品销售成长的三大动力。

首先是处方药利益驱动。尽管有医保招标、药品限价和一品两规等政策限制，但从市场数据来看，医院仍然是近年来药品销售份额最大，成长性最好的市场，面向医院销售的制药企业普遍以贿赂营销和临床挂金销售为主要手段，所谓的专业化推广只是漂亮的外衣，随着行业告一段落，这种趋势似乎有增无减。

其次是品牌药广告拉动。同质化竞争时代更能体现品牌价值，一些尝到甜头的制药企业仍然以广告拉动和提升品牌作为主要营销手段，不但培育出利润丰富的OTC大品牌产品，还带动了公司其他产品的普遍增长，进一步巩固了自己在分销渠道和零售终端的强势地位。

第三就是普药深度分销。拥有普药规模优势和品牌效应的制药企业，抓住新农合市场的成长机遇，与有实力的区域分销商和纯销商密切配合形成战略同盟，进行市场深度分销，大力开发农村第三终端，同样取得了不俗的销售业绩。

然而，我们也要清醒地看到，虽然医药市场快速成长，医药行业仍然存在重大的结构和效率问题，这些问题不解决，将严重影响医药行业的健康持续发展。

首先是结构问题。从医药流通价值链纵向来看，药品流通环节多，秩序混乱，分销效率低，医院终端处于强势垄断地位，连锁药店的市场地位也在逐步增强。从医药流通价值链横向来看，医药工商领域仍然表现为多、小、散、乱、差的局面，同质化竞争严重，产业集中度和市场集中度偏低。

其次是效率问题。结构不合理，必然导致行业的整体低效率。许多制药企业的销售业绩在增长，但由于生产成本和销售成本的快速上升，致使企业的盈利能力逐步下降。大部分中小企业虽然有好产品，但缺乏市场开拓和队伍管控能力，被迫采取底价招商方式销售，大幅让度利润后，企业已无力进行市场投入和品牌建设，产品的命运在商们追逐短期利益的竞争和选择中风雨飘曳，难以掌控。医药市场充斥着大量的自然人身份的商，药品销售过程中货、款、票分离的现象十分普遍，大大扰乱了市场流通秩序。终端市场处于超同质化竞争状态，公关战，价格战和促销战硝烟四起，许多企业体力透支，难以为继。

笔者对医药市场现状与未来发展的基本判断是大势萧条，逆势而上；风平浪静，危机潜伏；医改前夜，最后疯狂；前途光明，道路曲折；弱肉强食，剩者为王。

二、 医改对医药行业发展和市场环境的影响

新医改方案可以基本概括为一个目标，四大体系和八项支柱。

一个目标：建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。四大体系：建立覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系四位一体的基本医疗卫生制度，四大体系相辅相成，配套建设，协调发展。八项支柱：完善医药卫生的管理、运行、投入、价格、监管体制机制，加强科技与人才、信息、法制建设，保障医药卫生体系有效规范运转。

医改是一个关系到国运民生的复杂工程，涉及到医疗服务、共公卫生、药品供应和医疗保障等多个领域的体系建设和系统协调，需要各部门协同作战、密切配合、稳步推进，更需要社会各界和广大群众的理解、支持和参与。深化医药卫生体制改革要立足当前，从着力解决人民群众反映强烈的“看病难、看病贵”问题入手，让老百姓得到实惠，让医务人员受到鼓舞，让监管人员易于掌握。到2010年，在全国初步建立基本医疗卫生制度框架。

医改正快速向我们走来，医药工商企业必须高度重视，认真研究、积极参与、主动进行企业战略调整和营销模式转型，只有这样才能抓机遇，快速发展，否则将有可能成为医改的牺牲品。那么医改到底会对医药行业的发展和市场环境的变化带来哪些影响？我们站在医药人的角度进行分析和预测。

首先是药品需求总量上升。随着覆盖城乡居民基本医疗保障体系，以及农村医疗服务体系和城市社区医疗服务体系的建立和完善，老百姓“看病难、看病贵”的问题将会得到基本解决，被压抑的医疗服务和药品需求逐步释放出来。据初步测算，到2010年，医改带来的药品增量至少在1000亿以上，加上行业自然增长部分，预计未来3－5年医药行业的年增长率不会低于20%。需要说明的是，医改增量并非全行业平均受益，大部分会消化在医疗服务市场，受益最多的还是面向医院以处方药销售见长的外资企业和部分国内企业。

其次是市场结构发生变化。通过深化公立医院改革，大力发展农村三级医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务体系，医疗市场的结构效率和资源配置效率得到明显提升，最终形成结构合理、分工明确、防治结合、技术适宜、运转有序，包括覆盖城乡的基层医疗卫生服务网络和各类医院在内的医疗服务体系。通过改善医疗服务能力、降低收费标准、提高报销比例等综合措施，引导一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊。可以预测医改将会推动医疗市场（包括城市医院、社区和农村医疗）和零售市场（药店）逐步走向规范，社区和农村基层医疗市场快速发展，而城市医院的市场垄断地位将会逐步下降，零售药店可能会以社区为中心进行结构调整与资源优化，市场总量短期内变化不大，连锁、平价和服务代表其未来发展方向。

第三是产品结构发生变化。通过对建立国家基本药物制度、改革药品价格形成机制和推进医药科技进步三部分内容的研读，可以预测进入国家基本药物目录的药品、原研新药和专利药品将会获得更大的市场空间，而仿制药品将会受到价格因素的极大限制，难有作为。未来医药市场将会形成普药、新药（专利药品）和OTC品牌药共掌天下的基本格局，其中进入国家基本药物目录的产品进入绿色通道，得以快速成长。

第四是产业结构发生变化。建立健全药品供应保障体系以建立国家基本药物制度为基础，以培育具有国际竞争力的医药产业、提高药品生产流通企业集中度、规范药品生产流通秩序、完善药品价格形成机制、加强政府监管为主要内容，建设规范化、集约化的药品供应保障体系，不断完善执业药师制度，保障人民群众安全用药。显然医改会对医药工商企业构筑更多更高的政策门槛，企业如同鲤鱼跳龙门，生死两重天，加之政府监管、市场竞争和资本并购等因素将会加速优胜劣汰，推动产业集中和竞争升级。

第五是规范药品市场秩序。深化公立医院改革，解决“以药补医”是关键，其中补医的概念应当更深刻地理解为补医院和补医生。虽然目前还没有提出详细的解决办法，但就其结果来看，它会有效遏制药品价格上升，打击贿赂营销行为，促进医药行业在阳光下健康发展，各个企业在公平竞争的环境中提高质量、降低价格，规范营销行为，净化市场环境，药品生产流通秩序得以好转。

综上所述，医改带给医药行业的影响是重大而深远的，即有机会，也有挑战，医药工商业企业只有高度关注、积极应对，及时作出战略调整和营销模式转型，才有可能在医改进程中抓住机遇，规避风险，推动企业健康快速发展。

三、 新形势下医药企业战略选择与营销创新的策略性思考

面对医改新形势，医药工商企业都应当全面审视自身的战略定位与营销模式，充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势，抓住机遇、规避风险，快速发展。笔者拟从企业战略选择和营销创新的角度谈几点看法和建议，供医药界同仁们参考。

（一） 医药企业的战略选择

正确理解企业战略的三个公式：（1）战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会，聚焦资源，形成核心竞争力，确立市场领者地位。（2）战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述，进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。（3）战略=策略+行动。战略必须付诸成行才有实际意义，只有始终保持战略状态的企业才能做到策略领先，行动致胜。医药企业要研判产业大势和市场变迁，于结构变化中寻找机会，同时要致力管理改进与效率提升，于修炼内功中提升能力。在新一轮产业重组和市场集中的进程中，找准自己的定位，并做出正确的战略选择。

中小型医药企业应当立足专业化和特色化发展，聚焦某个细分市场或产业链的某些特殊环节，通过产权改革、转变机制、管理改进、营销创新等自身努力，建立和培植自己的核心竞争力，或主动寻求与大企业合作，形成战略联盟。而拥有资本实力和管理输出能力的大型医药企业应当抓住历史机遇，进行资本运作、并购重组和产业整合，力争成为区域市场或医药行业的领导者。

（二） 医药企业的营销创新

目前的医药市场竞争现状是高端医院市场门槛高，成本大，许多制药企业望而却步。零售药店密度大，竞争惨烈，药店连锁化经营以后，与上游客户的博弈能力明显增强，底价，终端拦截十分普遍。渠道分销领域更是鱼龙混杂，盈利模式各异，商业与终端之间多点交叉覆盖和采购，市场秩序乱，分销效率低。农村市场点多、面广，单笔交易量低，市场开发难度大，投入产出不合理。在这种市场竞争的红海里，医药企业只能采取回扣战、价格战和促销战，陷入恶性循环，难以自拔。

医改必将改变医药市场的竞争格局和游戏规则，传统的营销模式面临严峻挑战。未来医药市场竞争取决于市场细分、品牌塑造、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，医药企业的营销创新必须在以下三方面重点突破。

焦点决定战场。市场细分和目标市场选择是企业从事任何营销活动的基础。医药企业首先要认真分析自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。其次要对目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。最后是要主动应对时局变化，及时转变营销模式，调整通路结构，优化资源配置，采取积极行动。

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关键词： 医药营销；经营战略；市场竞争

一、 前言

随着我国的医疗改革的进一步深入，多家对于医疗的政策相继出台，国家加强对医疗器械、药品的价格管控。同时对于药品和医疗器械实行集中采购，统一招标管理，这就促使了医药企业对于以往的营销和市场经营战略的改变。企业选择正确的营销方式，提升自身的形象，加强研发，能够为医药企业带来持久的竞争优势。

二、 医药营销的历史回顾与营销转型的阶段性特征

1. 制药行业与医药营销 。目前我国的制药行业的营销手段主要有以下几种：即区域经销商制、制、直销制等。我们会对每种营销方式进行分析。

（1）区域经销商制。所谓的区域经营商制就是制药企业在培养一个或几个医药商作为本企业在该地区的经销商，经销商负责本地区的渠道销售和终端配送，厂商负责生产和广告宣传和研发工作。这也是当前很多的制药企业广泛采用的营销方式。区域经销商制的优点在于制药企业只需要负责药品生产和全国部分地区的药品配送，不需要取得药品经营许可证。减少了企业在流通方面的投入。同时利用企业在营销中的领导地位，可以有效地掌握市场价格，防止假货和串货现象。这有利于提升企业的形象和及时收到市场的反馈。 区域经销商制的缺点在于成本太高，每个区域都需要派驻一定的销售人员，同时一个企业的生产的药品种类没有商的的药品种类多，因此经销商的积极性不高，这样就压缩了企业的利润空间[1]。

（2）制。 制的指的药品生产企业将本公司的产品委托给医药商业公司在一定区域内经销，由被委托医药商业公司承担生产厂家的销售网络建设、下游渠道的开发、市场广告的投入、厂家品牌的建设、售后服务等。制的优点在于可以取得较高的市场占有率，商充分发挥自身的资源优势，企业可以降低成本。 但是代缺点在于一旦某些商出现了诚信危机，会影响企业的形象，失去了市场份额。同时制药企业不能及时收到市场的反馈或者反馈不全面。

（3）直销制。所谓的直销制指的是企业不通过商或者经销商，直接向医院或药店乃至消费者进行销售的方式。目前，直销制这种现象在我国的药品营销领域是极为罕见的。这样给企业带来的成本过高，但是可以及时的市场的反馈信息。这对当前医药企业的来说也是一个负担，意味着进入了一个新的领域――市场零售领域。

（4）其它模式。 随着互联网的快速发展，也出现了一些医疗企业通过互联网进行电子商务，进行药品销售业务。但目前国家对于此类管制较为严格，短期内主要以保健品为主，走上主流模式还需要依赖于国家政策和市场需求。

2.医药营销的发展历程 。 我国在在改革开放以前，我国实行高度集中的计划经济体制，医药管理体制也是集中统一的管理模式，药品实行的是分类分级计划管理，进行统一的调拨供应，价格统一领导，购销方式较为单一。这种形式下，企业没有进行营销的动力。

根据已有的研究，大多把中国医药市场营销的起步与发展分成三个阶段。加上以2006年为起点的新阶段。第一阶段（1988一1993年）这一阶段的主要特征是外资进入中国的药品生产领域，由于政策的限制，尚未进入药品流通领域。第二阶段（1993―1998年）这一时期的特征是国有企业纷纷进行改革，进行市场推广，商制也在这一时期出现。第三阶段（1998―2005年）国家通过强行实施GMP和GSP认证，淘汰了一批落后的药品生产企业和经营企业。同时传统的制药企业的利润受到威胁，迫使企业进行了经营转型。新阶段（2006―），这一极端的主要特征是加强药品价格管制，重点打击药品销售领域的和商业贿赂问题。

三、 营销理论的进展与营销理念的转型

1. 市场营销理论的创新 。 由于市场环境以及消费者的需求的变化，市场营销理论也在不断地变化。其中主要的变化是出现了新的营销理论和传统的营销理论吸收了国外的一些营销理念，并进行了一些探索创新。

市场细分理论的深化理论：进行市场细分就是根据消费者明显不同的需求特征将整体市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望的细分子市场。

创造需求理论：创造需求的实质就是要求企业把没有需求和潜在需求转化为有效需求，特别是挖掘和满足消费者尚未意识到的那部分潜在需求。

客户满意理论：市场经济的企业实践中发端而起。其实质是以消费者为中心，围绕顾客的价值取向而进行的新型营销理念。客户满意理论的核心理念，就是把顾客需求作为市场开发的源头，在产品功能、外观设计、价格策略、分销渠道、促销环节的建立及完善售后服务系统等方面以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意[2]。

2. 营销策略与方法的转型 。 从本质上看，营销是一系列的概念、工具、 理论、实践、程序以及经验，所以说，营销是一种企业行为，营销理论的目的在于指导营销行为，具体化为营销策略和方法。时代在变化，出现了各种新的营销理论，在这里我们选取其中的几个重要的略作分析。

关系营销：关系营销是指建立与维系企业在市场经营中诸方面关系的行为，是通过巩固和发展企业与消费者、供应商、合作伙伴、政府部门与金融机构等各方的关系，而达到营销经营的目的，其实质是在买卖关系的基础上建立非交易关系，以保证交易关系能够持续不断地确立和发生。

体验营销：体验影响是以商品为道具，以服务为舞台，以提供体验为主要经济提供物的一种经济形态。 与传统营销相比，体验营销关注的焦点，不在于产品的特点、性能及独特价值，而重点在于顾客的体验，重视消费者在购买及消费过程中的感觉、视觉、听觉、味觉等感官体验。站在消费者的角度其理解消费者购买的原始冲动。

差异化营销：差异化营销的解释有很多，有的学者认为是产品差异化、形象差异化、市场差异化或者是产品功能差异化、产品形象差异化、品牌定位差异化、产品促销差异化、分销渠道差异化。总体来说，差异化主要集中在以下三个方面：一是，这种差异是企业及其产品或服务实实在在地具有的；二是，这种差异是竞争对手所不完全具有的；三是，这种差异是消费者能够感知到的。

四、 医药企业的经营转型对策

1. 招标采购下医药企业转型后的市场营销 。医药采购招标制无疑是医药企业营销领域的一个具有重大影响力的政策。它从根本上改变了以往医药流通最终进入医院的方式。新的市场环境要求医药企业改变以往的营销策略，将企业转变为依靠质量、价格、信誉、渠道来获得市场和用户市场化企业。

现阶段，我国的制药企业的同质化竞争现象十分激烈，大量的只要企业处于低利润的状态。另一方面，国内的药品批发企业发展到一家医院就有一家批发商供货，这样导致了药品市场的恶行竞争，药品虚高，医生拿回扣和提成的情况层出不穷。

在进行医疗改革之后，实行集中采购，带来的好处是显而易见的。首先这保障了药品生产企业平等竞争的权利，确保每个企业都能公平竞争。其次纠正了医药购销中的不正之风，杜绝了拿回扣和提成的情况。杜绝了暗箱操作，维护了国家利益、社会公共利益和患者合法权益。最后期集中采购可以降低药品价格，降低患者的经济负担，一定程度上可以缓解“看病贵”问题。

2. 转型后的企业经营对策 。实行集中采购后，企业在需要面临的是直接面向医疗机构的投标，企业在日常的财产与采购竞标时，需要获取准确的投标信息，包括需要的采购单位、截止时间、采购的品种等等。其次企业要制定出合理的竞标计划，制定出合理的竞标价格，不可一味为了获得市场而故意压低价格，甚至低于成本价进行销售，这不利于企业未来的发展[3]。同时企业不断加强自身的知名度建设，实施品牌战略，获得更多的邀请机会。 通过提升自身形象，加强企业的管理，获得品牌效益，最终使得企业在面对激烈的市场竞争时处于不败之地。

小结：

随着我国医疗改革的进一步深入，我国制药企业的以往的营销方式和营销手段已经不能适应新的市场需求。在国家进行药品价格管制、医疗机构的药品和医疗器械进行集中采购后，制药企业的需要进入一个新的竞争领域，制定出符合企业的品牌战略，适时调动手中的资源，依靠良好的质量、出色的市场口碑来获得市场，获的未来的发展空间。 （作者单位：山东医学高等专科学校（济南校区））

参考文献：