施工企业管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇施工企业管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：施工企业 管理 创新 效益

施工企业管理，就是为保证施工企业任务的完成，对施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励。按照经济学家的观点，管理就是利润、管理是资源，管理是起飞的翅膀，管理是企业时刻面临的繁杂的具体活动。

1 强化过程管理，施工企业要以工程项目管理为重点

1.1 制定项目管理规划，实施项目经理责任制。通过公开招标组建项目经理部，针对工程项目开展内部招标，主动接受企业业务部门指导、监督、检查和考核，实行经理负责、集体承包、全员管理、风险抵押的体制。项目经理部应参照施工管理要求制定项目管理实施细则，加强施工过程的管控，以便为后续的绩效考核提供有价值的参考依据。

1.2 强调过程管理，兑现合同工期。过程管理是提高工程质量和项目管理成效的主要途径，过程好了，才能有好的结果。施工企业要大力实施过程管理，按照施工管理操作规程，结合现场条件，将工程项目细化为不同的模块，实施精益化管理，同时按照办公、施工、生活等功能要求将工地划分成不同的功能区。施工现场一律用围栏围护，并且要在醒目位置张贴或悬挂警示牌，在入场道路两侧设置安全操作警示牌，所有进场员工一律穿戴安全防护用具，以防控安全风险。

施工前组织各部门技术人员开展图纸会审工作，及时发现并修正图纸本身的缺陷点。严格俺操作规程作业，认真贯彻落实施工质量控制要求。施工技术交底严格细致认真，资料签字齐全。基建部派专人对每个环节留有图片资料，用实际的图片来记录和反映每个环节是否控制到位，反应工程的实际情况，加强过程控制的有效性，保证了施工各阶段的施工质量。

1.3 实施项目质量控制、安全控制目标。一是坚持“质量第一，预防为主”的方针和PDCA循环工作方法，采取“解剖麻雀”、重点督查“不见一斑”的安全监管方式，深入一线开展安全大检查。二是坚持创新的工作思路，注重从实践中探索安全管理的新思路和新办法，以点带面，解决施工安全生产中存在的突出问题。三是注重长效机制建设，基于安全生产目标摸索安全管理规律，促进监管责任和主体责任落到实处，实现“探路子、立规矩、出成果”的目的，形成施工现场监管规范和标准，确保项目安全施工，不出安全事故这是施工企业的头等大事。

1.4 主抓成本控制，实现最佳效益。建筑企业原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。

企业应该基于项目成本的管控，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，从而指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。

1.5 实现文明施工和标准化工地，抓项目现场管理，树立企业良好形象。针对个别施工人员自由散漫的作风，难以适应标准化作业的要求，企业提出，就是生产任务再紧张，工作再压头，必须坚持培训，主抓现场管理，以逐步提升施工队伍标准化作业水平。施工队定期开展培训、召开安全例会，培训施工人员，总结安全工作，布置安全施工防范工作重点，对公司及相关部门提出的问题立即填写问题隐患整改单，按实际情况列出整改计划，落实责任人、整改时间、整改后复查人，并申报监管部门对整改结果复检，存留整改前和整改后照片，形成闭环管理。现在，基建现场施工人员都严格按照安全操作规程实施标准化作业，实现了从“要我安全到我要安全”的根本转变，进而树立企业和工程项目的良好形象，从整体上提高文明施工水平。

2 施工企业管理具体的创新措施

2.1 施工企业管理机制的创新。施工企业管理机制的创新是其管理创新的重要基础。为确保施工管理时时有目标，步步有管控，各项目高效有序推进，建筑企业应该通过建立推进机制、融入计划管控、指标公开晾晒、营造工作氛围等手段，建立周通报、月协调、考评、晾晒、销号等五项推进机制；制定管理创新提升工程二十四节气表，将各项目标任务分解纳入企业月度综合计划；采取达标树、指标墙、绩效看板、曝光栏等多种形式，对指标进行公开晾晒；建立专题网站和展室，通过图板、视频、资料、实物等多种形式，及时总结工程管理动态、突出展示推进成果，营造人人关注、支持和参与提升的生动局面。

2.2 施工企业管理意识的创新。在现在的经济体制下，施工企业管理成本过高，管理粗放，严重影响企业竞争力。施工企业应注重管理意识的创新，将管理看成投入企业的一项资源，坚持以夯实基础为落脚点，抓基层、抓基础、抓基本功，以管理创新提升为契机，全面梳理管理制度，落实长效机制，理顺业务流程，全省范围内率先完成综合治理方案整改；以持续改进为根本点，认真组织开展“回头看”工作，重新分析审视提升效果，深度研究问题不足，对照上级调研意见，借鉴兄弟单位先进经验，研究制定持续改进措施计划，有序实施；以典型提炼为关键点，全面完成工程管理经验的提炼和应用；同时开展内部评审，使所有参建人员产生紧迫感，提高其质量意识。

各个施工现场按照公司统一部署，及时组织实施了标准化施工作业，将标准化分解落实到每一步施工程序，保证了这项工作稳步推进。各个施工现场在开工初期就树立了标准化管理的理念，将标准化管理工作实施到安全管理及质量管控的全过程，同时加强对企业各层管理者的考核、选拔和培养工作，最大限度的降低管理者的时间机会成本。

2.3 施工企业管理内容的创新。施工企业的管理创新包含着丰富的内容，既涉及人力、知识（信息）资源的管理，还涉及物力、财力资源的管理；既涉及企业的战略制订、目标、规划、组织构架、管理体制，又涉及到企业的管理制度、管理方法、管理手段。建筑工地招用的工人中，70%是农民工，普遍文化层次较低，他们的知识水平、安全意识等，还无法很快适应建筑行业的工作条件和环境，不了解工程的建设规程，普遍未经过基本培训和安全教育，缺乏基本的安全知识和安全防范意识，在项目实施过程中安全应变能力较弱，为自己和他人增加了安全隐患。施工企业应该积极运用先进的科技成果，减少人为的操作失误。由于当前水利工程施工中，许多施工机械较为传统，施工方法比较落后，难免发生很多人为的错误。通过采用高科技含量的新工艺、新方法、新材料，改进传统落后的施工工艺，减少手工操作，增加机械作业，这样在提高劳动生产率的同时，最大限度地减少了不安全因素，同时有效的避免了人的不安全行为，最大限度降低质量成本，使施工企业逐步实现从全面质量管理向质量营销阶段的转变。

3 提高企业效益，强化财务管理

施工企业普遍技术装备陈旧，限于资本金有限，设备更新改造缓慢。建筑市场竞争激烈，企业为了取得竞争优势，需要不断更新设备，增加技术储备。设备的筹措实质上是设备资金的筹措。资金短缺一直是制约我国企业更新改造设备的重要因素，主要表现为专项资金不足。

另外，随着宏观经济形势的变化和行业成员战略升级的推进，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业有时承接工程，需要投入大量的资金，导致流动资金紧张。具体而言，一般的施工总承包模式下，业主随着项目进度支付工程款，项目投资的财务费用由业主自身承担。但在工程建设中，业主在项目移交后根据合同约定分段付款。

鉴于此，施工企业自身需要具备较为充沛的经营活动现金流，还需存在多方融资渠道，做好项目预算管理，对于各项资金的回笼、周转，可以有一个明晰的计划。预算管理的好处是实现专款专用。合理利用合同条款，获取在建工程权益最大化。

4 结束语

要用创新的精神和新思维方式，强化施工企业的管理工作，结合企业自身特点，加大改革力度，合理定位，建立符合国情的市场运作机制和管理机制。吸收国外成熟的管理经验，适应市场经济发展的需要，使企业管理工作科学化、规范化和法制化，与国际惯例接轨，使施工企业的管理工作不断升华，为施工企业创造更大的经济效益。

参考文献：

[1]曾华波.国有建筑企业创新发展的探索与实践[J].建筑经济，2008.

篇2

    企业战略和企业文化之间的关系,就好像是人的行为与观念的关系。人先有了观念,对事物有了初步或成熟的看法与认识以后,才产生在观念支撑下的行为,而行为又反过来影响人的观念。一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化,就会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达到愿景,企业战略反映着企业宗旨和核心价值观,有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面,企业文化应该服务于企业的战略,企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时,又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来导航和支撑,用文化打造企业品牌,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化提升企业竞争力。那么,如何以企业文化引领企业战略?一是通过构筑企业的共同理想目标,告诉员工“企业将成为什么”。它不同于战略目标那样能够明确告诉成员,什么时间能达到什么样的具体目标;但必须是一种宏观的承诺,能够想象到达标后的收益,让员工激情澎湃,觉得虽然高远但可以达到,愿意全力为之奋斗。二是塑造核心价值观,告诉员工:什么事至关重要、什么事很重要、我们信奉什么、我们该怎样行动?一个企业的价值观,是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观,是进行决策,确定政策、策略和方法,以及选择行为方式的指导方针。企业价值观分为核心价值观、目标价值观、本价值观、附属价值观四个层次,因此,企业文化对建设企业战略支持渗透,关健是要把着力点放在塑造最高层次的企业核心价值观上,确立人的价值高于资产价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。总之,企业要想树立自己的文化,就必须有坚实的物质基础作保证,企业文化和企业战略绝对不能分割开来,只有两者紧密地结合,才能构成实现双赢的先决条件。

    二、企业文化对施工管理的作用

    美国着名管理学家彼得?德鲁克认为:管理不只是一门学科,还应是一种文化,文化对施工管理和发展具有十分重要的作用。首先,它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段,可以统一员工的思想,增强企业的凝聚力,加强员工的自我控制;其次,它能激励员工奋发进取,提高士气,重视职业道德,形成创业的原动力;第三,它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础,有助于提高企业对环境的适应能力;第四,它有利于改善人际关系,使组织产生极大的协同力:第五,它有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业的影响。有效的管理,是提高施工生产效率的重要环节,重视对作业层的现场管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化的好坏对企业管理的高效性同样至关重要的影响,如果企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识与内心认同,企业有优秀的企业文化氛围,从企业新员工参加工作起,就进行岗前培训与企业文化培训,让员工统一对企业发展前景、发展目标、发展战略、价值观的认识,明确员工的责权利的关系,为企业规范管理奠定良好的基础。用先进企业文化提升企业管理是企业可持续发展的选择,企业管理的关键还是促进企业的发展,只有发展才是硬道理。常言道:企业大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难,只有发展才能战胜困难。先进文化对企业先进管理的形成及发展具有强大的推动作用。因此,随着社会主义市场经济的发展,企业文化作为一种新的管理科学理论,不仅促进了现代企业管理的发展,而且还通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。

    三、企业文化对施工质量的作用

    一个优秀的企业,必定有优秀的企业文化渗透在质量管理之中。在具体工作中发挥企业文化对施工质量的作用,应从以下五个方面做好。是建立质量管理保证体系,因为施工项目的质量控制,是从工序质量到分项工程质量—分部工程质量—单位工程质量的系统控制过程。二是加强施工过程中的质量管理,要明确项目的组织机构和责任,加强对项目工程施工质量检查、分析和验收,实施文明施工。三是开展QC小组活动,运用科学管理方法,提高工作质量,以保证工序质量,实现工程项目总目标。四是树立精品意识突出“优”和“新”,“优”就是在工程的各级验收和各类评审中均应达到优良,“新”就是有意识采用新技术、使用新材料、体现新工艺、投人新设备,并将规划、措施和责任层层分解到班组和个人。五是营造浓烈的创优气氛。创一个精品,可以做到一箭多雕,管理、技术、质量、安全、思想政治工作,都以此为载体,利用报纸、电视、广播、简报、表彰会等各种形式的宣传手段和工具,鼓舞士气,教育员工,让员工知道精晶是什么,应该怎么做,与自己有什么关系,使企业和员工都能明白“质量是企业的生命”的道理。

    四、企业文化对施工成本管理的作用

    施工企业如果成本控制得不好,不仅导致企业微薄利润的流失,更重要的是将失去信誉和整个市场。因此,企业文化对施工企业在成本管理的导人,主要是以降低成本为核心,在实际施工中应从以下五个方面{采取措施。一是选择科学合理的施工方案。要根据工程项目的性质、规模、工艺特点、复杂程度和现场条件、设备情况、人员素质等等,制定经济合理、切实可行,又能够保证工程质量和工程合同工期要求的施工方案,做到合理地安排施工流程,采用先进施工方法和劳动组织,有计划地组织好技术和物资供应,保持均衡施工。二是提高劳动生产率。一方面,要认真学习国内外施工管理先进经验,开展技术革新和技术改造,采用先进技术,提高员工的技能和综合素质;另一方面,加强劳动纪律和完善施工组织,实行员工劳动与经济效益紧密结合,充分调动员工的积极性,发挥员工的智能和潜力。三是节约材料消耗。首先要加强施工材料采购计划性,尽量选择质优价廉的材料,做到就地取材,在加强材料管理的同时,在广大员工中倡导节约,创造每个员工从自身做起的“我要节约”的良好氛围。四是提高机械设备利用率。要合理组织施工机械的配套使用,充分发挥机械设备的使用效能,要求员工管好施工机械设备,提高其完好率与利用率,尽量减少操作、修理费用。五是减少非生产性开支。遵循“精简、节约、效能”的原则,通过这种文化的导向作用,要求员工按照企业的行为规范准则从事工作,引导员工为企业的节约的目标上来,自觉自愿地为企业生产经营挖潜增效、精打细算,推动企业的生产发展。

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关键词:建筑施工企业 管理 研究

一、以工程项目管理为重点,强化过程管理

由于建筑物的生产具有流动性、单件性、生产周期长、露天作业多、建筑物与地质环境关系密切等特点,因此工程项目管理在整个施工过程中比一般产品的生产管理具有更大的风险性,也成为施工企业管理的重要内容之一。项目管理的对象是工程项目,管理的内容主要包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调,也就是用系统的科学的观点和方法把项目建成施工企业参与市场竞争的核心、企业管理的重心、成本核算的中心。

1、制定项目管理规划,实施项目经理责任制

企业对所有工程项目都应实施内部招标,通过招标竞争形式建立项目经理部。项目经理部实行项目经理责任制,项目经理应通过招聘、指派、自荐等竞争方式,持证择优上岗。项目经理部实行经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押的体制,接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。企业应组织认真编制项目管理规划大纲,项目经理部应编制项目管理实施规划,其编制内容应符合GB/T50326-2001国家标准规定。

2、抓项目进度控制,兑现合同工期,树立企业信誉

工期是业主关注的重要事项之一。项目进度控制应以实现合同的约定竣工日期为最终目标,对总目标按单位工程、分部分项工程或施工阶段进行科学合理的分解,既要确保总目标实现,又要达到优化资源的目的。对施工进度计划的编制、实施、检查与调整都是为了兑现合同工期,取得业主信任,实现企业重合同守信用的承诺。

3、实施项目质量控制、安全控制目标,争创优质工程

工程项目的质量、安全控制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行,坚持“质量第一,预防为主”的方针和PDCA循环工作方法,不断改进过程控制,坚持按规范、标准施工,把创优质工程视为企业生存发展的重要前提。项目要制定创优质工程计划,分解创优目标,严格控制影响质量的主要因素:“人、机、料、法、环”,严格质量责任制和追究制度,奖罚分明,充分调动全体员工的创优积极性。要坚持“安全第一,预防为主”的安全方针,建立健全项目经理部的安全管理体系和安全生产责任制,确保项目安全施工,不出伤亡事故这是施工企业的头等大事,应认真进行定期安全检查,彻底消除安全隐患。

4、抓项目成本控制,努力挖潜增收,实现最佳效益

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分解、考核、整理成本资料与编制成本报告。企业应与项目签订项目承包责任合同,强化责任风险,确保上交。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制,并为项目成本控制配置优化的生产要素。项目部应使目标成本有据可依,层层分解,编制“目标成本措施控制表”,防止效益流失。切实强化项目成本核算、分析和考核,千方百计挖掘内部潜力,开源节流、降低物耗,减少非生产性开支;加强施工定额管理,控制活劳动和物化劳动的消耗;加强施工调度,避免窝工损失和机械利用率低的现象;加大工程款回收力度,及时清理项目部债权债务;做到竣工决算到位,防止资金流失,账外循环等不良现象。应认真做好项目的竣工审计工作,确保效益的真实可靠,使企业真正增效益,个人得实惠。

5、抓项目现场管理,实现文明施工和标准化工地,树立企业良好形象

项目部应认真搞好现场施工管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益。现场要按照标准化工地的要求,因地制宜、合理布局、安全卫生、保护环境、防火防盗,从整体上提高文明施工水平,树立企业和工程项目的良好形象。

二、扩大经营范围,推进经营方式创新,提升企业规模

施工企业要以主业为主,开展多种经营,拓宽经营领域。如以房地产开发为契机,带动建筑施工、建筑材料、混凝土构配件、建筑机械等,形成产业链来发展。以经营为龙头,扩大承揽工程项目。加强充实经营力量,实行经营责任制和激励制度,提高经营人员的业务能力和积极性,调动全体员工和方方面面的力量,利用亲朋好友,多方收集信息,实施有效的信息网络,进行高效自如的操作机制,建立一个高水平的投标队伍,努力提高中标率,要适应经济全球化的要求,使企业走出国界,实行跨国经营,不断拓展市场空间,争取国内外市场更多的份额。企业有了任务,其经营规模才能不断扩大,达到发展的目的。

三、强化财务管理,提高企业效益

企业财务管理是一项全面系统的管理过程,企业决策层和管理层应考虑利润目标及其实现途径和对策,成为盈利计划中心。企业要按照会计法规定制定严密的财务管理制度,严格财经纪律,以资金管理为中心,加强企业各个环节资金的预算编制,防止预算外资金支出。企业财务管理应实施动态管理,定期进行财务分析,严格控制直接费和间接费计划支出,确保企业利润目标实现,提高企业效益,壮大企业实力,以达到持续发展的目的。

四、结语

强化建筑施工企业的管理工作,要用创新的精神和新思维方式,结合企业自身特点,合理定位,加大改革力度,建立符合国情的市场运作机制和管理机制。吸收国外成熟的管理经验,使企业管理工作科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,使施工企业的管理工作不断升华。

参考文献:

[1] 戴兆华.建筑施工企业项目管理机制系统研究.南京林业大学.2006

[2] 李振源.建筑施工企业管理策略浅谈.西安建筑科技大学.2006

[3] 李洪涛.对我国建筑施工企业战略联盟的探讨.先建筑科技大学.2007

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关键词：施工企业管理；管理理念；措施；企业文化

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0124-01

前言

随着社会经济的发展，要全面正确地实施公司的发展战略，实现企业的可持续发展，企业的管理者首先要站在公司发展战略的高度去思考问题，制定企业的工作目标和计划，并采取得力措施保证计划的实施与目标的实现。下文主要通过对如何加强施工企业的管理，以增加企业的核心竞争力进行研究探讨，以供大家交流。

一、树立“以人为本”的管理理念

企业或组织唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好各项经营管理工作。

1.重视员工，以人为本。

现代施工企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须树立起“以人为本”的管理理念，考虑如何与自己的员工共同发展。

2.有效激励，加强沟通。

为了鼓励员工创造佳绩并建立起对企业的忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工工作积极性的人才激励机制，如：提供公平的职业上升空间，建立合理的薪酬分配体制，满足员工的情感需求等。同时要实施民主管理，建立起企业与员工间反映问题的有效沟通渠道，强化员工对企业的归属感。

3.提供空间，激励创新。

现代施工企业要实现可持续发展，要保持在行业上的相对竞争优势，在管理上、技术上都需要有不断的创新。而创新主体是员工，企业一方面要提供一个民主、公平，鼓励员工创新的工作空间与环境，广纳人才，爱惜人才；另一方面建立一套科学的创新激励机制与人才评价机制，在鼓励员工创新的同时宽容失败，给人才创造宽松的新环境，充分发挥人才的作用。

二、优化施工企业现场管理措施

现场管理实际上是现代施工企业生产经营活动的基础。施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。

1.优化施工现场管理的主要内容。

施工现场管理的主要内容可分为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的工程精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础管理工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。

2.优化现场管理的主要措施。

一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发施工现场全体员工的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主人翁作用。

二是以班组为重点，优化现场管理组织。班组是施工现场管理的保证。组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设与管理就是抓住了现场管理的核心内容。

三、应有沟通意识及高效的沟通渠道

沟通是管理者的天职。对于现代化企业来说，一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好沟通工作，提升沟通效率，对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。畅通而有效的组织沟通渠道，有利于信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。有效的企业文化沟通，利于全员了解组织目标、价值观、管理制度等，统一全员思想和行动，做到矢量一致。

四、加强制度建设和企业文化建设

制度和文化建设是公司发展的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程等有形的制度建设和追求卓越、鼓励创新、重视人、培养人等无形的企业文化建设。

企业文化是长期安全生产经营、科学管理实践精华的提炼，是宝贵的企业经营管理优势和精神财富。靠个人的威信可以管理几个人，靠制度的管理可以约束一批人，靠文化的力量可以凝聚企业所有的员工。企业管理水平的提升一定是有形的流程和制度，以及无形的企业文化影响力共同作用的结果。

五、加强员工培训，建立健全员工思想工作体系。

一是要加强对员工的专业技能培训。现代施工行业的施工技术、施工材料发展日新月异，要保证员工的专业技能站在行业前列，哪么企业要高度重视员工的再教育工作，经常性组织员工参加不同专业的专业技能培训。

二是要加强对企业员工的思想教育。加强员工的思想教育非常重要，其对提高员工的思想觉悟，充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力具有重要的意义。通过强有力的职业道德教育、企业文化教育、使命感教育以及国家的有关政策教育，培养员工热爱本职工作、艰苦奋斗、积极奉献、遵纪守法、尽职尽责、自我约束的职业道德素质。还可以通过体育、娱乐、劳动竞赛等活动形式宣传企业文化，使企业文化深入每位员工心中，以激发广大员工工作热情，关心企业发展。

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无论是工业企业还是建筑企业，企业管理的职能是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等。但是建筑企业的产品具有与工业产品不同的特点，即产品的多样性和固定性。建筑企业的产品在具体的工程项目上，是固定的，与现代工业企业产品的批量生产不同，新建的工程项目不仅类型各异，而且规模大小不一，所处的地点、季节、条件不尽相同，受外界制约因素多，•…这些特点直接影响企业生产和管理，表现在:建筑市场的需求是以具体工程项目一一特定的产品来体现的，建筑市场交易也是以某个工程项目为对象进行招标投标，建筑企业围绕工程项目与建设单位签订承包合同，按承包合同规定的要求来组织生产，工程项目是建筑企业生产的特定场所，也是最基层和基本的生产单位.总之，建筑施工企业的经营生产活动，须臾都离不开工程项目，企业成败的关键取决于对众多所承包的工程项目的经营管理，从一定意义上说，项目管理水平的高低，是建筑企业经营管理状况和素质的写照。因此，建筑施工企业管理的重心移向项目，这是建筑施工企业的产品特点所决定的，反映了建筑施工生产管理的客观规律性。长期来，我国建筑施工企业管理沿用一般工业企业的管理方法，采取公司、工程处(工区)、施工队(工程队)分级管理的形式，虽然把现场管理列为施工管理的重要内容，规定了对施工过程中的进度、质量、节约、安全以及协作配合进行指挥、协调和控制，是施工现场管理的主要任务，但是并没有把工程项目作为独立的管理对象加以重视和展开。迄今相当多的建筑企业一般将企业经营管理目标分解、落实、考核到工程处(工区)或施工队，很少落到项目上，工程项目的综合性调节和控制职能一般都由工程处或施工队来担当，而工程处、施工队的经营管理目标只是对上级负责而不是对工程项目或建设单位负责。在这样的情况下，工程项目一一建筑产品的施工(生产)全过程，自始至终缺乏专人负责，造成管理职责不明，工程多头指挥、相互扯皮、效率低下.就企业而言，为了满足社会的需要，在固定资产投资规模膨胀的情况下，主要靠扩大任务量(施工面)，扩大队伍规模，靠高投人、低收益、过多的人力物力消耗来适应工程建设的需要，注重于外延扩大，忽视了内涵提高，处于粗放经营的阶段。因此.要真正从粗放型向集约型经营转变，改“广种薄收”为“精耕细作”，就得遵循建筑施工生产自身的规律，把施工管理的重心移到工程项目管理上，运用系统原理进行全方位的管理，实施全过程的综合性的调节和控制。

二、重心移向项目管理，有利于促进建筑施工企业内部经营机制的不断调整完善

项目管理就一个工程施工项目来说，是一次性的事业，因此项目管理组织机构的设立应该是一次性事业部模拟型的以成本为中心的经济核算单位，而不再是固定的，有一定级别的行政性单位。这种项目管理体制是以实现工期、质量、成本的完全统一，提高综合效益为目标，为此必须建立项目核算体系，变原来的二级核算或三级核算为项目成本核算，保证工程在承包合同或协议范围内产生相应的效益。项目管理是施工全过程的综合管理，要求项目主管或项目管理班子具备包括计划、合同、预算、技术、质量、安全、成本核算、施工组织、内外协调等比较全面的业务知识.项目主管作为生产要素的全权组织者，可以根据基本素质要求，或委派或引人竞争机制进行选聘，项目经理部的管理人员一般由企业各相关业务部门派出，受项目主管和业务部门双重领导，这就要求建筑施工企业由习惯采用的直线职能制改为矩阵职能制，并相应建立新的人事管理序列和机制。总之，推行项目管理是企业内部经营机制和管理方式的重大改革，通过推动企业内部组织机构的重新调整组合，完善经营机制，形成以项目经理为责任主体的新的企业管理体制，更好地适应建筑企业生产力发展的要求。

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关键词：施工班组；管理制度；领头人；台账；原始记录

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：做好班组基础工作是施工企业管理的基本要求

收录日期：2014年8月19日

施工班组是建筑施工企业的细胞，是最基层的组织，是一切工作的落脚点。我国已经进入市场经济体制改革的攻坚阶段，建筑市场竞争更加激烈。在激烈的市场竞争下，施工班组所做各项工作的情况直接影响到建筑业企业及建筑产品。班组管理的好坏直接关系到整个工程施工的安全、质量和效率，体现着建筑业企业的管理水平。因此，加强施工班组管理，做好班组基础工作是非常重要的。本文就适应改革发展要求新形势，对做好施工班组的基础工作做一些探讨。

一、建立、执行班组管理规章制度

建设项目是需要一定量的投资，经过决策和实施的一系列的程序，在一定的约束条件下形成固定资产为明确目标的一次性事业。通过新建、扩建、改建和重建等形式来完成。建筑业企业承接的施工项目，是建筑业企业自施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目，是整个项目投资、建设与管理的重要实施阶段。

建筑业企业是生产建筑产品的企业，由于建筑产品的固定性、多样性和庞大性，产生了建筑业企业生产活动的流动性、单件性（一次性）和长期性，并且消耗巨大资源和资金，大量露天作业。施工班组及人员需要长期在外地（项目上）组织施工，甚至有时一个班组或部分人员独立作战。管理好出外施工的班组和人员，规范其行为是非常重要的，也就需要制定一套行之有效的施工班组管理规章制度。

规章制度一般讲是要求大家共同遵守的办事规则、程序或行动准则。施工班组管理规章制度是为了加强施工班组的管理，提高班组的操作水平，保证施工任务的圆满完成，希望全体人员严格遵守的各项管理规定。以责任制为核心的规章制度既在管理中具有标准和准则的作用，也具有现代化施工不能缺少的特殊功能，即保证活动有秩序、调动员工积极性、协调企业内部关系、依法治理企业。作为施工班组需要制定的制度应根据现行法律、法规和技术规范，工程建设项目业主、设计、监理等各方管理要求，本建筑业企业及施工班组现有人员素质、班组管理水平等综合考虑。制定的施工班组管理制度可以包括管理目标与奖惩原则两大方面。管理目标主要有工程进度、施工质量、成本管理、安全第一、成品保护、绿色和文明施工等内容。奖惩主要有项目对班组的综合管理、分项工程检查与评定、施工过程检查、相关各方的检查与评价等内容。

制定出一套完善的制度后关键在落实。施工班组全面执行本建筑业企业诸如劳动用工、考勤、操作规程等等各项规章制度，同时，施工班组也要严格执行班组管理制度。制度执行中做到奖惩分明，做得好的人员受表彰奖励，违反者受处罚。处罚应该就事不就人，不讲情面，达到违反者个人和班组成员受教育的目的。

二、选好领头人

施工班组作为工程项目的具体实施者，是施工企业管理、项目管理的基础。俗话说得好：“火车跑得快全靠车头带”。施工班组的领头人主要是班组长和每项工作的具体负责人。

施工班组长作为最基层的“指挥员”，既是技术骨干，也是具体施工的组织者和实施者。项目的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。一个项目首先要慎重地选择班组长。由于工程建设项目的露天、野外等特殊性，施工班组长面临的问题一般会远远大于生产企业的班组长，在选择班组长时应着重从政治思想、吃苦耐劳、技术理论、业务操作水平、协调与管理能力等方面考察。在确定班组长后也应对其进行培训和指导，使其明确自己的责任，了解班组管理的一些方式、方法。施工班组长作为技术骨干，在班前必须向工人们讲明当日的工作内容，及当日工作中应该注意的安全事项和技术事项。施工班组长有较大的一部分精力是与人打交道的，既有同班组内部员工的交往，比如了解员工的性格、思想动态、情绪、生活、家庭、工作技能等，也要同外部人员（甲方、监理等各方）协调工作。因此，施工班组长需要掌握一些必要的工作技巧和管理的艺术性。

施工班组长应确定每项工作的具体负责人。施工中，每项工作都应有具体的负责人，他对班组长负责，承担每项工作的具体实施，解决出现的问题。工程项目施工管理是个复杂的系统工程，在工程施工过程中，各道工序、各工种之间所有的环节都必须相互配合，如果没有一个具体的负责人，各自为政，不仅效率低下，而且因为缺乏相互配合，极易造成安全事故，一旦出现质量问题，也会出现相互推诿责任现象。

施工班组长和每项工作的具体负责人应相互配合开展工作，他们共同带领着班组成员去完成施工任务。优秀的领头人是干好工程项目，做好班组管理的基础和保证。

三、健全班组原始记录和基本台账

班组基本台账建设是施工企业班组建设的一项重要基础工作，它能够反映出一个施工班组的工作情况，也是考核班组及班组成员业绩的依据，体现出班组管理的水平。班组台账的设置应该根据企业经营活动目标和管理体系要求，并结合所承接的工程项目各方面在项目管理上的特殊要求而考虑。施工企业班组台账有两类：一类是反映班组常规活动的；另一类是反映特殊过程（活动）或满足相关方要求的。

施工中的原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是企业统计和成本管理的基础。施工中的原始记录主要来自于施工班组，因此，班组对原始记录的管理就显得尤为重要。建筑业企业在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理的要求，力求简便易行、讲求实效，有利于开展班组经济核算。记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传送、保管等制度要健全并有专人负责。

施工企业班组原始记录和台账既有记录班组活动而设立的基本账簿（台账）和记录，也有施工过程中活动所涉及的各种表、图、笺等，其中施工任务单和限额领料单是项目管理中落实到班组的最基本、最扎实的基础管理。班组原始记录和台账包括能反映安排班组施工任务方面的施工任务单、施工日志、现场任务变更单（便笺）、内部派工单等；反映班组技术质量方面的技术交底资料、施工图纸、标准规范、施工中的各种检测、检验、评定记录包括对供货方提供的材料验收记录等；反映施工机械使用、维修、保养方面的现有设备及完好账簿、使用记录、维护保养记录、故障发生记录等；反映材料领用、保管方面的材料领用记录账簿（单）、废旧材料回收记录、特种材料领用保管记录等；反映安全文明绿色施工方面的诸如安全教育记录、安全措施落实记录、现场保洁记录等；以及反映班组精神文明建设方面的班组开展各种学习、培训和竞赛等活动记录。

四、加强基础教育，提高班组成员素质

建筑业企业经营活动及所有的工作都是落实在班组，班组的一切工作是要依靠员工来完成，班组成员的素质的高低对施工任务的完成和树立企业形象有着至关重要的影响。

在建筑业施工企业承揽的工程项目（建筑产品）建造中，它是一个复杂的系统工程，既是建设方所需要的固定资产投资建造形成过程，也是劳动力价值的转移过程。建筑产品位置是固定不变，施工企业要组织劳动力、机械设备等在其位置上连续不断地进行施工作业，积累而成。施工任务量决定了集聚队伍、机械的多少，以及可能需要施工队、班组和多工种之间的配合程度。有时候是大队伍、多工种的配合作战，也有时是少数人甚至一个人在外工作。建筑业企业要有效地组织施工，就必须有一支高素质的员工队伍和高水平的管理。

由于建筑产品建造过程的特殊性，建筑业企业的员工素质要求是多方面的，特别是综合素质尤为重要。一是员工思想素质，表现为热爱国家、热爱本企业、敬业爱岗和依法做事。树立为业主（客户）服务，上道工序为下道工序服务的思想，干好本环节（本职）工作，才能创造出优质精品工程。二是员工技术操作（业务）素质，表现为各类人员的应该掌握的岗位知识、工人的操作技能、技术人员业务能力、管理人员服务水平。建筑业企业对员工技术操作（业务）素质在独立性方面的要求往往会高于一般的生产企业。三是员工进一步发展提升素质，表现为员工的文化程度，接受新事物能力，提升（提高）空间等。

提高施工班组成员素质需要建筑业企业加强基础教育，特别是培训工作，这是一个长期的工作。教育培训内容可以是多方面，包括组织员工学习时事政治、法律法规、政策，提高员工政治觉悟；继续教育，学习有关标准、规范和新技术成果，不断更新技术（业务）知识；开展质量、安全和文明绿色施工教育，进行操作技能练兵活动和劳动竞赛，提高操作能力；组织员工特别是班组长学习管理知识，提高班组管理水平。基础教育培训形式可以多种多样。班组可以利用班前会、下雨日、工程间歇期等空闲时间组织员工学习和培训，也可以由企业统一安排把员工集中开班培训，或者送出本企业到外单位进行培训。

总之，管理基础工作做的好坏直接影响着施工班组承担的施工生产任务完成情况，涉及到整个工程项目的施工进度、质量、安全、成本等目标的完成，体现出班组的综合素质和管理水平，同时也代表着所在的施工企业的管理水平。因此，建筑业企业必须高度重视班组建设，尤其是班组基础工作建设。把加强施工班组基础工作作为一件长期的工作来抓，扎扎实实做好各项工作。

主要参考文献：

[1]江苏省建筑工程管理局建筑职工教育培训教材编辑委员会编.施工项目管理.

篇7

【关键词】：公路施工；企业管理

前言

随着同质竞争的加剧，企业的精细化管理要求越来越高。公路施工企业在激烈的市场竞争中，优化战略，调整结构，开拓市场，强化管理，理顺体制，创新机制，落实人才战略，推进自主创新，保持了持续平衡快速发展。由于近年来工程施工规模扩张较快，而社会条件发生了深刻的变化，由于工程流动分散、工作环境条件差、业余生活单调，年轻劳动力不愿意从事施工行业，技术工人大量减少，部分工种到了紧缺的地步；设计的桥型不断创新、新材料新工艺也不断运用，项目管理人员缺乏施工经验；对劳务合作队伍的培训管控不到位，客观上造成管理、施工水平难以提高的局面。而业主的要求不仅规范，而且愈来愈精细化，这也是行业发展的必然趋势，因此必须推进精细化管理。

一、实施精细化管理的总体思路

为了不断提高公司整体管理水平和市场竞争力，有效促进公司又好又快可持续发展，不断加强项目安全、质量、进度等方面的有效管控，不断推进项目从粗放型到精细化根本转变，我公司从2009年全面提出精细化管理工作，实行公司上下服务、管理、施工精细化。

（一）以精细化管理思想为指导，全方位、全过程、全员系统地实施精细化，各方面、各环节、各岗位的工作和管理以“精、准、细、严”为要求。始终以“最优”为目标，以明确任务、明确职责、明确流程方法标准、明确奖罚制度、周密计划、准确及时执行、严格检查考核激励路径，以工作质量保操作质量，以操作质量保产品质量，以日计划保旬计划，以旬保月，以月保年，循环推进，完成好公司各项经营管理施工任务，高质量实现公司经营管理目标，以考核激励和更新、创新为动力，不断提高人才水平，及时提升企业发展战略、经营管理目标，保持公司持续健康稳定发展。

（二）着眼未来市场发展趋势，立足公司实际情况，强力推行精细化管理，范围覆盖全公司，涉及经营管理全过程和全员各岗位。公司紧紧围绕市场开发和项目施工管理两大中心工作，按照精细化要求和方式，细化领导分管工作和任务，细化公司和项目部对项目施工管理的各自职责，明确管理流程方法要求。项目部是施工管理责任主体，负责项目全过程施工管理，严格执行公司制度和程序。公司侧重服务、风险控制和考核激励，项目施工前公司侧重事前培训服务和总体规划把关，施工过程中公司侧重检查预警、风险控制，工程施工尾期公司执行考核考评的职能。在公司整体运行中，公司领导侧重各种管理体系建设，充分发挥部门和项目部的执行职能，并从日常繁琐事务中跳出来，加快市场开发，加快人才队伍建设，加强创新工作，加强考核激励。

二、推进精细化管理的具体措施

（一）公司成立精细化管理领导小组，负责对职能部门行使培训、检查和考核考评职能，负责组织各部门和协调各分管领导对项目施工行使培训指导、检查、风险控制、考核考评职能，推进和保持管理精细化。按照对项目部服务到位、及时预警、控制有效的要求，细分任务，明确职责、流程、方法、要求，严肃机关办公纪律，推进部门办公精细化，把部门办公打造成精细化办公的样板。

（二）重点推进项目施工管理精细化。为规范项目施工管理，推进项目施工管理精细化，公司出台《项目管理办法》，规范项目部在总体规划、进度、质量、安全管理、成本等施工管理十二大项工作，对项目部管理任务、组织机构设置、岗位职责安排、工作流程方法标准、内部管理、公司管理衔接、公司对项目部管控都做了明确细致的规定，通过运行不断完善，并按照时代的要求持续更新。

（三）强化考核，以考核为基本动力，来推动精细化管理达标和保持正常运转。通过日常检查、月度考核、年度或完工考评的机制严肃运行，保证精细化管理持续健康运行。

（四）建立人才和队伍培训培养机制，使人才培训培养使用规范化，加快人才升级和后续人才培养速度。从公司层面为所有的管理、技术人员制定人才规划并列入年度计划实施，每年集中培训，通过导师带徒，先岗位成才，再岗位交流，通过严格考核，持续培养各级各类人才，满足公司发展需要。对劳务队伍负责人和骨干进行培训指导，完善劳务队伍的选择、建设、考核考评机制，培养稳定一批综合素质较好的劳务队伍。

（五）加强技术和机制创新，为精细化管理提供技术和机制支撑。技术是管理的基础，是施工的依据，必须提高全员的技术素养，为实施精细化夯实基础；采用新的管理技术，更新管理工具，使管理更加简单有效期；创新机制，使精细化管理变成全员的自觉行动。

三、用高效的精细化管理推动各项工作开展

（一）集中优势，着力市场开拓，在承接工程业务方面形成新格局国内经营方面，针对我国东部地区项目小、BT项目多、西部地区项目大、建设期短等市场行情，有效发挥公司区域经营开发优势，建立稳健的开发团队，健全完善的开发网络，发挥专业优势、地域带动作用，实现市场信息、营销渠道资源共享。

（二）夯实基础，推进转型升级，在增强核心能力方面再上新台阶公司通过分析市场和企业实际，确定了公路、桥梁、船闸工程施工仍为公司主导性业务；市政、港口与航道、水利水电工程、钢结构、隧道工程、砼预制构件、管道工程作为公司拓展性业务；在“十二五”期间通过努力将工程总承包与项目管理、道路养护维修、设计、监理、咨询以及相关服务业作为取向性业务。公司采取一体化的发展战略，把有限的资源用在主营业务的市场开发和核心竞争能力的提升上来。为企业的持续快速发展开拓新的领域，使加快国际业务为重点的企业转型与经济发展方式转变奠定良好的基础，创造有利条件。

篇8

关键词：市政工程 企业管理 管理改革

我国现有市政施工企业绝大多数还是国企或是改制过来的企业，有的还仍然保留着事业单位的身份，多半都还隶属于政府部门，尚未建立起真正的现代企业管理制度，企业自身存在着很多问题，企业机构臃肿、管理粗放、项目管理模式落后等等，这些问题日益成为企业改革和发展的绊脚石，使得市政施工企业难以适应竞争日益激烈的市场，因此企业转变思路、改革创新迫在眉睫。

1市政工程施工企业管理现状及存在的问题

企业的经营管理机制不但体现企业的管理水平，而且还影响着企业的利润，目前我国市政施工企业管理粗放、机制不够健全，造成企业管理水平低、经营成本高、使得企业出现只见工程不见效益，大锅饭式的管理方式很难调动职工的积极性、更难以留住人才、人才的匮乏导致企业的发展后劲不足。因此，建立现代化的管理制度，“向管理要效益”这成为摆在市政施工企业面前的首要问题。

2转变企业经营管理思路

国有市政施工企业要想解决自身存在的弊病、改变的面貌、进而发展，首要的是要改变企业经营管理的思路。

（1）实行承包经营。借鉴建筑行业和同行民营企业先进的管理经验，结合国有企业的现实情况，我认为实行承包经营的管理方式还是比较可行的。

①分公司经营的模式已经形成很多年，而且这是在原事业单位的基础上发展而来，这个过渡很有必要，直接实行项目经理负责制这种管理方式，企业在组织上、职工在心理上可能还没有做好充分的准备，如果冒险激进，可能会适得其反，造成企业经营下滑，收入差距拉开过大造成不稳定等一些列的问题，甚至更严重的问题。

②经营管理权下放。为了调动下属分公司积极性，鼓励其向外发展，走出去闯市场，不单单是等总公司分配的工程，总公司只保留人事管理权和财务监督权，下放经营权，主要是给各分公司做好服务工作，并对分公司的财务状况和工程管理状况进行监督和考核；分公司可以在总公司允许的业务范围内自主经营，完成需上缴的利润后，自主支配剩余利润用于职工的奖励的发放、设备的购置以及分公司的发展等。

（2）实行项目经理负责制。借助某几项工程作为平台，实行项目经理负责制，完全按照项目管理模式进行管理，积累经验。如果成功，可以将积累的经验进行推广，并把实行项目负责制的成果进行宣传，这样以点带面，将会在基层引起反响，然后再全面推行项目负责制，推动企业的改革进程；如果不成功，因为是试点运行，也不会给企业造成太大损失和影响，但过后一定要总结经验和教训，然后再进行试验，不断寻找企业改革的突破口，最终找到一条适合国企的规范科学的管理模式。

实行企业内部经营管理改革，是企业进行成本控制改革的第一步，只有政策才能调动分公司、项目部以及职工们的积极性和主人翁意识，才能将各项管理制度真正落实下去，因此企业经营管理模式的转变对于企业摆脱管理落后的现状、提高经济效益意义重大。

3建立健全各项规章制度、工作程序及标准体系

企业管理靠制度，“用制度管人”，先进的企业管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企业管理制度体系极为重要。制定明晰的管理工作运行程序，主要包括管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序应当以管理文件的形式表达，表述控制的方法与过程，使其制度化、规范化、用以指导企业各项工作的开展。程序的设计应当简洁、明晰、确保流程的连续性、程序的可操作性。信息的载体及传递尽可能利用计算机和网络，以便传递更加规范、准确和及时。标准体系是衡量企业各项工作成果的尺度，企业标准化体系如技术标准、管理标准和工作标准等等应当覆盖企业所有工作，企业的各项工作都应当以此为标杆。

4完善组织机构

只有依靠完整的组织机构，才能保证管理活动的有效运行，企业应当建立健全公司职能部门，并在工程中标后及时成立项目经理部，负责施工项目管理体系的构建，明确企业职能部门和项目部人员的职责范围、隶属关系和工作接口等项工作，确保目标控制程序的正常运行，各项工作能够衔接、运行通畅，各个部门之间能够相互监督、制约和辅助。

5完善工程项目管理制度

工程是施工单位的主要业务和收入来源，因此工程管理水平的高低决定了施工企业能否正常运转以及工程项目目标能否如期实现。我国市政企业大多工程项目管理粗放，工程来了就干，事前基本不定指标或目标，干完由公司统一核算利润，属于“事后算账”，这样的工程管理很容易造成各个阶段的施工管理目标不明、难以反馈和及时纠偏，造成工程管理失控的状况。所以应当依据企业管理模式改革项目管理办法，完善工程项目管理制度。

（1）实行工程项目目标管理制度

工程承揽后由企业确定工程施工管理目标（包括质量目标、进度目标、成本目标、安全文明施工等），下属分公司或项目部负责实施完成，双方签订《工程项目目标管理责任书》，项目部根据目标按照项目部岗位和人员组成进行层层分解，将目标落实到每个岗位、每个人员的身上，实现人人有目标。

（2）实行工程项目责任管理制度

①实行工程项目内部竞标制度。总公司承揽的工程，并不像以往直接分配给下属分公司施工，而是采用内部招投标的方式进行分配，合理的低价中标承包给下属分公司或项目部，并签订《工程项目目标管理责任书》，这样在工程施工前就确保了工程项目的部分利润通过竞争的手段留在了总公司。

②实行工程项目风险抵押制度。分公司或项目部在与总公司签订《工程项目管理目标责任书》后须根据工程的特点和规模缴纳一定数额的风险抵押金或签订抵押合同（项目经理根据项目部岗位责任目标分摊风险抵押金）来确保工程项目管理目标的完成，将目标与责任、利益相挂钩，确保工程项目目标的实现。

（3）实行工程项目责任目标考核制度

工程完工后，总公司对工程项目目标完成情况进行考核，并将考核结果与经济利益挂钩。对于完成情况好甚至超标完成的分公司（厂）或项目部进行奖励，奖励的数额根据工程的特点、规模以及项目目标完成的情况确定，奖金直接下发到项目部，项目经理根据风险抵押金的配额比例进行项目部内部奖励；若完不成指标，则对分公司或项目部进行惩罚，罚金来源为风险抵押金。通过项目的考核和奖惩，将责权利统一起来，在做到人人有考核、人人有奖惩的同时将职工的工作积极性和责任感也调动起来了。

通过工程项目目标的制定、内部竞标的分配方式、风险抵押制度等保证措施以及责任目标考核奖惩机制等一系列工程项目管理办法的实施，从根本上改变了以往工程项目的粗放管理模式，确保工程项目目标的实现，同时也提高了工程项目的利润率，增加了企业的收入，增强了企业的竞争能力。

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关键词：公路；企业管理；财务管理

前 言

随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的发展完善，公路施工企业面临的市场竞争越来越激烈，作为公路施工企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大就必须建立以“财务管理”为核心的管理体系，不断加强企业管理，提高企业经济效益。

财务管理在公路施工企业中的地位和作用也越来越重要，甚至成为公路施工企业生存和发展的关键所在。因此，不能把财务管理从属于公路施工企业其他管理，企业管理应以财务管理为中心，要想抓好企业管理，必须首先抓好财务管理。

一、财务管理在公路施工企业中发挥核心作用的必然性

(一)财务管理的实质决定了它在公路施工企业的核心地位

财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作；财务管理的对象是企业资金及其运动的全过程。资金对企业来说，如同人体的血液。资金循环和周转好坏一方面取决于财务管理工作；另一方面也直接影响着企业效益的高低；财务管理的目标是：保障资产安全完整、控制财务风险，谋求企业价值最大化。企业是营利性组织，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。因此，企业管理的目标概况为生存、发展和获利，这是企业目标对财务管理的要求。财务管理的环节包括：财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等环节，财务预测是对企业未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算；财务决策是利用专门方法对各种备选方案进行比较分析，从中选出最佳方案；财务控制是利用有关信息和特定手段，对企业财务活动所施加的影响或进行的调节；通过财务分析，可以掌握各项财务计划的完成情况，评价财务状况，研究和掌握企业财务活动的规律性，改善财务预测、决策、预算和控制，改善企业管理水平，提高企业经济效益。

综上所述，公路施工企业的各项生产经营活动大都可以通过资金运动综合地反映出来，因为财务部门时刻把握着企业活动的脉络，财务活动贯穿于公路施工企业经营管理的全过程，而企业经营业绩最终全部体现为财务状况和企业经营情况的变化。所以，公路施工企业要以“财务管理”为核心。

(二)公路施工企业以“财务管理”为核心是社会主义市场经济发展的要求

在社会主义市场经济的建立和完善过程中，由于所有制结构的变化，投资主体呈现多元化趋势，资本市场逐渐建立和发展，公路施工企业也不可能从事单一的公路施工，也会向着多元化的方向发展，有的企业可能成为上市公司，财务管理工作显得越发重要。会计信息已成为管理者、投资者、债权人、社会公众和政府部门了解企业业绩、生存发展能力和获利能力的主要依据，也是作出投资决策加强宏观管理的主要依据，只有加强公路施工企业财务管理，才能不断提高企业的经济效益。

(三)公路施工企业的经营管理依靠财务管理

企业生存的“土壤”是市场，要在市场中生存下去的基本条件是以收抵支。因此，企业的生命力在于它能不断创新，以独特的产品和服务取得收入，并且不断降低成本，减少货币的流出。公路施工企业不同于一般性的工业生产企业，它的产品是公路，必须达到业主的满意，从而实现其价值。公路施工企业从投标、开工、施工、主体完工整个过程实际上就是财务管理的过程，而公路施工企业财务管理的目标是，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用公司各项资产，不断降低施工成本，努力提高经济效益。

(四)以“财务管理”为核心是公路施工企业目标和发展的要求

企业的生存、发展目标是追求企业价值最大化，公路施工企业也不例外。只有通过加强完善企业管理包括财务管理在内的基础管理工作，公路施工企业才能增强竞争力，提高经济效益，实现企业价值最大化的目标。

财务管理目标可以具体化为：在满足生产经营需要的前提下，不断降低资本和财务风险；认真进行投资项目的可行性研究，力求提高投资报酬，降低投资风险；合理使用资本，加速资本周转，不断提高资本的利用效果。采取各种措施，努力提高利润水乎；合理分配利润。说白了，财务管理的本质，就是研究如何赚钱，即以最少的资本投放获取最多的效益。因此，在现代财务管理理论上，公路施工企业财富最大化就是财务管理的最优目标。

二、如何使财务管理成为公路施工企业管理的核心

(一)首先必须在公路施工企业内部树立全员财务管理的经营理念

财务管理的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它不是靠一个部门的工作所能解决的。因此，财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作。长期以来公路施工企业形成的“重工程，轻财务管理”的观念要彻底改变。许多公路施工企业比较重视施工任务的承揽、重视抓工程任务的完成和工程质量的提高，认为经济效益是干出来的，不是算出来的，没有意识到财务管理在市场经济中的“节流”作用即控制把关作用。所以要转变观念，树立全员参与“财务管理”的新观念，使上至领导，下至企业职工，尤其是企业领导更要懂得财务管理的重要性。只有树立以财务管理为核心的经营理念，把价值管理的观念落实到企业管理的每一个人、每个过程和每个环节，这就需要各方面集思广益，群策群力，以实现企业价值最大化，创造更大财富。

(二)注重高素质财务管理人才的培养，建立合理、高效的用人机制

财务管理人员是财务工作的主体，是公路施工企业内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，财务人员要协调好单位内部各方面的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策，只有高素质财务管理人才，才能真正实现财务管理的目标，实现现代企业管理的终极目标。

(三)加强会计基础工作，完善公路施工企业的内部财务管理制度，为财务管理和企业决策奠定良好的基础

财务管理是以会计信息为基础的，会计管理为财务管理服务，会计工作的质量如何将很大程度地影响财务管理的准确性，影响公路施工企业决策的正确性。因此，公路施工企业应该在原有会计核算的基础上，进一步加强会计基础工作，提高会计信息质量，为财务管理和企业决策奠定良好的基础。公路施工企业应按《会计法》的要求和《会计基础工作规范》的规定建立企业的内部管理制度，建立会计核算、内部稽核、内部牵制、财产清查、内部审计、原始记录管理、岗位交接、会计档案管理、会计组织等一系列的财务制度，通过建立企业内部的财务管理制度，使企业财务人员有章可循，能更好的为管理服务。

(四)正确理解以财务管理为核心，不是忽视其他管理部门工作的作用

以财务管理为核心所强调的是财务管理的中心地位，而不是以财务部门为中心，更不是忽视和否定企业的其他部门管理工作的作用。企业为实现其生存、发展和盈利的目标而实施各种各样的管理，财务管理是其中的一项。只是由于社会经济发展的要求及财务管理本身的特点，它是以价值管理的观念指导各项管理工作的深入开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映，这才决定了它在各项管理工作中的地位。但财务计划指标的完成、财务管理目标及其企业目标的实现仍然依赖于企业各项具体管理工作的配套如公路工程投标管理、施工进度管理、施工质量管理、实验技术管理等等。公路施工企业的其他管理工作和财务管理之间不是相互独立和分离的，而是相互渗透的，是以财务管理的思想来指导和实现施工企业经营的总目标。离开了其他部门管理工作的协调配合，财务管理是一句空谈，但是没有财务管理的指导，其它管理工作也是盲目的。因此，以财务管理为核心不能错误地理解成财务管理部门管理其他职能部门。

(五)建立适应公路施工企业管理体制的财务管理体系

财务管理体系是企业实现经营战略目标，对企业经营活动、投资活动、融资活动实施价值化管理的体系。其职能是使经营过程中的现金流量最大化、投资收益最大化以及融资过程中的成本最小化，以实现企业价值最大化的目标。为了保证财务管理职能的实现，作为公路施工企业应根据企业的规模、发展战略设置自己的财务管理体系。该体系应具有有效实现预算体系、报告体系、收入管理、成本和支出管理、资金管理的功能，具有有效的防范财务管理风险的能力，以适应社会主义市场经济和现代企业制度经营管理的需要。

三、结束语

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人力资源是所有从事生产和经营活动的企业拥有的三大资本（财力、物力和人力）中最关键、最核心的资源，对于施工企业管理而言这种资源的作用则有过之而无不及。

首先，在马克思政治经济学说中明确指出“人”是生产力中最重要的构成要素，由此我们可以推断出企业竞争其实质是人力资源的竞争，完备的人员管理机制是施工企业进行科学管理的关键，是其能否最终实现企业管理目标和证明企业价值的核心；在工程项目管理中，要做好成本控制、进度控制、质量控制和安全控制，也必须以人为本做好人员管理，这样才能使得工程项目高质、高效和高速完成。

其次，人员管理是构成施工企业管理战略的一个重要部分，其战略的制定必须以施工企业管理战略指导为依据；这也就是说人员管理是施工企业管理的依附，其被安排并贯穿于企业整体战略管理、财务管理、技术开发管理、生产制造管理、供应管理、市场营销管理等环节之中，并将各个环节紧紧联系在一起，构成成个企业管理体系。总之，人员管理是实现施工企业工程管理战略的核心，对企业经营管理战略的实现起着巨大的促进和支撑作用。

人员管理对施工企业管理的促进作用分析

人员管理对施工企业管理的促进作用主要来自于有利于鼓舞士气、充分调动员工积极性，有利于激发员工创新、促进技术发展，有利于形成完整、良好的企业文化和有利于吸引外部优秀人才这四个方面。

一、人员管理中优秀的、健全的员工激励机制能够激发员工的斗志和工作热情，使其将自己全部的精力投予于工程施工中，并朝着企业工程目标而不懈努力，换句话来说，激励机制无论对企业的生产效率的提高还是对工人自身自我价值的实现都有着非常重要的作用。

二、其次根据心理学研究显示：人在最高兴的时候正是最有可能发挥超常才智的时候，企业人员管理中，如果管理者能够充分给予技术人员以肯定和尊重，在施工中，他们必将竭尽所能，加快技术开发和创新；并且在施工企业管理中建立这种以“人格”为主的人员管理，使得员工有了一种主人翁精神，这样也能激励员工同甘共苦，为企业利益努力工作。

三、以“人格”为核心的人员管理模式，有利于施工企业形成一种自由、民主、宽松及能够自我管理的工作环境，在这样一种氛围的影响下，企业也将形成一种团结、和谐和融洽的企业管理文化，这对于整个企业的发展有着举足轻重的作用。

四、拥有科学、合理的人员管理机制的企业往往能够吸纳到优秀的人才，优秀人才是施工企业发展的根本保证，高深的工程技术不仅有利于施工企业工程能够得到圆满完成，而且还能够更加节省原材料，从而使得企业经济效益大大增加。

总之，科学和合理的人员管理对施工企业管理有着十分重要的促进作用。

基于提高施工企业管理水平的人员管理对策

要想提高施工企业的管理水平，其根本就是要提高人员管理水平，要想提高企业人员管理水平，我们可以从努力培育优秀的人力资源管理者、健全员工培育机制及构建以人为本的企业文化三个方面入手。

一、要有高水准的人员管理，优秀的管理者是必不可少的，企业应该认识到人力资源部门的重要性，加强专业人力资源管理者队伍的建设，着重培训当前拥有的人员管理者，人力资源管理者也必须切身落实好各方面的工作。

二、企业还应该建立和完善员工培训机制，员工素质的高低直接决定其工作效率，这也间接的影响整个企业的效益，企业应该制定切实可行的员工培训方案，方案制定应该做到因人而异，不同层面的企业员工受到的培训内容也应该有所不同，再就是在培训之后，企业一定要对员工进行严格的考核，只有当员工达到企业要求的标准后才能使其参与企业工程建设。

三、企业文化是企业的精神核心，它是企业员工的追求与理想与企业发展融合下的一种文化形式，只有当员工正在全身心的融入到了这种文化之中，他们才会积极投身于企业建设，自觉的维护企业利益，构建以人为本的企业文化，尊重每个员工的人格，正是为到达这种员工与企业契合而做出的努力，它对企业管理有着巨大的促进作用。

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【关键词】企业文化 施工企业管理 现代化管理理念

随着全球知识化、信息化日益深入企业建设，传统的企业管理理念已经不能适应现代管理需求，施工企业之间的竞争已经从单纯的价格竞争、质量竞争和服务竞争转向更高层次的文化竞争，借助于文化建设加强施工企业的管理，已经被被越来越多的企业管理者所认可，并且达成共识。

一、企业文化的认识

企业文化是指在现代化大生产和市场经济发展的过程中逐渐产生的一种现代科学管理为基础的新型的管理理论和管理思想。这种管理思想是在企业全体员工在创业和发展的过程中欧冠逐渐培养和建立的，大家共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。从更高一个角度看，企业文化是社会文化体系中的一个重要的组成部分，可以说是民族文化和现代意识等在企业内部的总和反映和表现，对于企业来说，是民族文化和现代意识影响下形成的特点和这种意识产生的行为规范。

二、企业文化建设对于施工企业的重要意义

企业文化作为一个重要的核心理念对于施工企业的工作指导有着重要的意义，是企业长期发展过程中自然形成积累的维护企业生存乃至企业繁荣发展的宝贵的精神财富。如果一个企业没有厚重的历程进行历练，没有企业文化管理思想的渗透浸润，无论是软实力还是硬实力都无法真正的强大起来，企业形象和企业品牌也无从树立。面对如今严峻的市场竞争形势，企业必须把文化发展建设纳入企业发展战略部署和计划管理之中，才能有力的加快企业发展的进程，对于施工企业尤为重要。

三、企业文化在施工企业管理中的重要作用

（一）企业文化在企业管理中的推动作用

对于企业管理来说，管理不只是一门学科，更应该是一种文化，文化在施工企业中的管理和发展具有及其重要的作用。有人说：企业大发展就会有中困难，小发展就会有大困难，而不发展最困难。市场经济下，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅表现在现代企业的管理发展中，还表现在丰富的企业文化内涵里。

1、企业文化是培养员工共同价值观的一种手段。

施工企业工作环境较差，工期较长，而激昂的斗志是施工过程中必不可少的一个重要因素。企业文化可以统一员工的思想，不断的增加企业的凝聚力和约束力，加强企业员工的自我控制能力，从而激发员工的士气，形成一股强大的工作动力，培养良好的职业道德，将企业打造成一支无坚不摧的力量。

2、企业文化是提高员工创新能力的基础

施工企业面对纷繁的市场竞争，创新水平尤为重要，一个企业良好的文化建设可以促进员工创新能力的发展，不断提高技术水平，不断提高创新能力，对企业提高环境适应能力打下坚实的基础。施工企业的管理中，文化建设的注入，可以提高对作业层的现场管理的重视，是企业经营管理中的重要根基。

3、企业文化建设有利于改善人际关系

施工企业作业的时候，最需要的就是员工之间协同作战，共同完成某项工作任务，而企业文化的凝聚力可以让员工之间关系融洽，和谐相处，极大的发挥协同作业的能力。

4、企业文化建设利于树立企业形象

优秀的企业文化，可以树立企业形象，提高企业的声誉，进而扩大企业的影响力，因此，在企业管理中，企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识之后，就会形成优秀的企业文化氛围，让新员工从参加工作开始就进行岗前培训和企业文化培训，员工对企业发展前景、发展目标、发展战略及其员工的责任权利都有明确的认识，这样可以为企业的良好形象的树立，可持续性发展奠定良好的基础。

（二）企业文化在施工企业成本管理中的作用

在施工企业中日益严峻的竞争形势，成本管理是企业优胜劣汰的关键所在。成本管理不当势必导致企业利润微薄，更加严重的可能失去整个市场的信誉，对企业造成恶劣的影响。因此，企业文化在施工企业成本管理的导入中起着重要的作用。

1、科学合理的施工方案是基础

在企业施工之前，根据施工项目的性质、规模和现场条件，选择更加合理的施工方案，施工方案要做到经济合理，操作性强，而且能够保证工程质量和按照工期完成，这就需要合理的安排施工流程，现场布置的格局，采用先进的工作方法和劳动组织，对于人力和物力进行合理的分配。

2、提高劳动生产率是关键

在施工项目中，成本的高低主要取决于项目施工生产率的高低，而生产率的高低又取决于员工的素质。因此，加强企业文化建设，给员工提供更加广阔的机会，认真学习国内外一些先进的施工经验，开展新的技术和革新和改造，提高员工的总和素质，同时，通过企业文化的建设，加强劳动纪律和施工要求，员工的经济效益与施工劳动紧密结合，充分发挥员工的积极主动性，挖掘员工自身的潜力。

3、节约施工材料是前提

在施工过程中，材料采购要有计划，要科学合理，尽量选择优质廉价的材料，同时在企业文化中渗透节约意识，倡导广大员工从自身做起，从“要我节约”变成“我要节约”，全体动员，全方位改善，控制材料成本的投资，进而提高企业的利润。同时，对于机械的使用，要通过培训提高使用技术水平，要求合理使用，充分发挥机械设备的使用效果，减少错误操作，减少修理费用。全体员工遵循“精简、节约、高效”的施工原则，通过文化的倡导，要求员工规范作业，自觉为企业的经营管理注入自己的贡献。

（三）企业文化对于施工项目质量上的作用

质量是一个企业发展的生命所在，是一个企业企业形象的命脉，企业文化的建设对于质量管理有着积极的推动作用。在施工过程中，作出明确的目标，实施正确的规划管理，制定有效的奖励制度，切实的提高员工的工作的积极性，为确保高质量工程打下了坚实的基础。

1、建立完善的质量保障体系

确保工程质量，施工项目开始，从工序质量入手，到分工程质量，再到分部工程质量，到单位工程质量等系统的过程中，都要细化程序，不能有丝毫的懈怠。

2、加强施工过程中质量管理

在施工过程中，对于施工项目要加强进度、质量、成本和安全等方面的管理力度。当工程完成后要对施工质量进行检验、分析、实施等有效工作。确保文明施工，质量保证的企业文化。

3、提倡精品施工意识

在施工过程中，确定重点，突出“创新”和“优化”，“创新”是指采用什么新的技术，使用了怎样的新的材料，进行了什么新的工艺，加入了什么新的设备，通过检查验收，对于表现突出的个人和班组进行奖励。“优化”是指在工程的各个阶段的验收和评审进行达到优良。

4、营造浓厚的奖励氛围

优秀的企业文化必然有浓厚的文化氛围，为此企业可以充分的利用报纸、电视、广播、表彰大会等各种媒体手段和宣传方式，为企业员工营造浓厚的奖励氛围，只要得奖人人知道，可以鼓舞员工士气，对其他员工起到良好的教育作用。从而带领员工不断打造精品工程，树立企业形象，增加企业魅力。

四、 总结语

总之，一个企业的文化渗透在施工企业的管理中起着多种作用，以人为本的企业文化不仅可以激发员工作业的积极性，而且还能保证企业工程质量硬，品牌硬，信誉硬，成为众多市场竞争者中的佼佼者，大大促进企业管理水平的提高。

【参考文献】

[1]李洁.论建筑企业文化建设[J].武汉科技大学学报（社会科学版），2002（3）：96-98.

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关键词：信息化建设；企业管理；发展对策

中图分类号： C93 文献标识码： A

引言：信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择，是我国 21 世纪头 20 年经济建设和改革的主要任务。当前，随着我国信息化产业的飞速发展，许多行业的信息化水平已经提高，但是大多数建筑施工企业的管理信息化水平还相当落后，信息化的概念还没有真正融入到企业管理的业务范围之中去，信息管理的组织，方法和手段还停留在传统的方式和较低的水平上，从而严重制约了实现信息化管理的进程。

一、建筑施工企业管理信息化的内容与发展

现阶段建筑施工企业管理信息化，是指对信息的收集，加工整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。信息管理的目的，就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时，准确的获得相应的信息。建筑施工企业管理信息化的主要内容包括：围绕企业核心业务和主导流程做好战略数据规划；调查分析信息要求和数据流，建立主题数据库；制定信息资源管理基础性规范、标准及编码体系；建立企业信息系统框架―功能模型；开发应用适合本企业的软件系统。建筑施工企业信息技术的应用，大体上经历了以下几个阶段：

1.1单项业务应用

上世纪 70―80 年代，由施工图预算，工程进度网络计划时间参数的计算等单项程序的应用，逐步扩展到工程造价计算、钢筋计算、物资台账管理、建筑CAD 设计、区域规划等，以及企业管理与办公自动化、招投标、施工技术、质量与安全管理以及经营管理程序系统的应用。

1.2自动控制技术

上世纪 90 年代，又扩展到在产品生产及施工中推广应用，以信息技术为主要特征的自动控制技术，如大体积混凝土测温养护、深基坑工程监测与控制、地下工程自动导向测量、钢结构安装施工等。

1.3基于网络平台的工程管理。进入新世纪以来，随着信息技术的飞跃，特别是 INTERNET网络通信技术的发展，为网上虚拟协同施工、部分业务采用电子商务提供了条件。信息资源的综合开发利用、基础编码体系以及标准化建设、电子商务三个方面是我国“十一五”期间建筑企业信息化建设的主攻方向。

二、建筑施工企业管理信息化存在的问题

1、企业缺乏高级级的信息管理与信息系统人才

当前，多数建筑施工企业的信息管理与信息系统人才缺乏，尤其缺乏掌握深厚理论基础与实践技能的高级人才。很多企业的信息部门只有几个计算机专业的毕业生，而学计算机专业出身的职工也许对计算机软硬件本身比较熟悉，能够承担起维护单位的计算机软硬件系统的任务，但他们往往对管理知识比较欠缺，不能协助企业深人分析企业面临的管理问题以及应该建立怎样的信息系统来解决企亚管理问题。而我国近年培养的信息管理与信息系统人才很少，实践经验匾乏，不能满足企业的需要。真正的该领域的高级人才应该是深人掌握管理理论，同时深人掌握计算机技术的复合型人才，他们能够深刻理解企业的管理模型，能够运用自己的专业知识与经验帮助企业分析与设计适合特定企业的信息系统模型。

2、计算机在重复计算、机械记忆、快速通讯、标准化过程控制等方面有着人脑不可比拟的优势，但对于非标准化过程控制, 模糊判断, 自然语言处理及含有文化、艺术成分的管理问题，计算机还不是理想的工具。市场上有些行业如金融、电讯、运输等具有规范化、标准化、程序化、数字化、紧耦合的特点，这些行业的核心业务信息化面临的挑战主要来自纯技术、纯逻辑层面,很少夹杂非技术因素，在核心业务与计算机结合上有得天独厚的优势，建筑施工行业难以与其相提并论，更不能盲目照搬这类行业的信息化建设模式。

3、企业没有认识到实施管理信息系统的复杂性

要成功的建立建筑企业的管理信息系统，还需要了解信息系统的复杂性。企业信息化建设不是买软件安装，然后学习使用这么简单的过程。首先信息系统是一个大而复杂的系统，涉及企业很多部门、人员的工作，甚至涉及企业业务流程的改造和管理模式的变革，而企业这种管理模式的变革本身就蕴涵一定的风险。另外，信息系统的建立周期长，短则数月，大的系统往往长达数年.企业管理层不了解信息化建设的复杂性，容易贸然实施而导致失败，给企业带来巨大的财务风险和经营风险。

三、建筑施工企业信息化建设的发展对策

1、转变观念，全面做好宣传普及工作

信息化建设是一个渐进的过程，需要企业全体员工的理解和积极参与，需要各业务系统的协调配合。只有转变传统的思想观念和管理理念，引进并消化吸收当代先进的管理思想，先进的管理模式和管理手段，使大家形成广泛的共识，树立起克服困难的决心，企业的信息化建设才能得以顺利推进。

2、领导重视，全面做好各种资源投入

企业的信息化建设，需要一定的人力、物力、财力等资源投入，需要协调理顺各方面的工作关系和业务流程，而且这种投入和协调在短期内不可能达到完善，不可能马上收到立竿见影的效果。因此，领导必须给予高度重视，为信息化建设提供合适的资源，创造适宜的工作条件和环境，促进高层次之间的协调，将问题减至最少。

3、统一规划，严格按目标逐项落实实施

企业信息化建设，首先，应该确立一个明确、适中、而且可行的企业信息目标，对规划进行反复优化和全面评价，将其分解成年度计划来分步实施；其次，认真做好实施的过程控制，加强对执行情况的检查，发现问题及时加以纠正，以求更高效地取得期望的结果。建筑施工企业的信息化建设，原则上可以按以下四个方面逐步落实实施。①推广普及工具类技术普及单机版应用软件。通过广泛采用单机版工具软件和计算软件，解决工程施工工艺等具体问题。譬如：钢筋优化下料、模板及脚手架 CAD 设计、依据工程量清单快速报价等。运用生产控制系统。通过采用以信息化为特征的自动化控制技术，控制施工生产活动。譬如：混凝土搅拌站的自动控制、建筑材料试验检测数据采集统计、大体积混凝土施工总量控制等。②建立健全的管理信息化技术项目级管理信息化技术。工程项目管理信息系统涵盖了项目管理全部管理单元。建筑企业管理信息系统，主要是根据法人管理项目的管理模式开发的应用软件系统，以及配套的编码和制度。该系统侧重于公司相关业务的处理以及所属项目的管理监控、审批审核、指令下达作业指导和工作协调等。③着力推进信息化标准技术建筑施工企业的信息化分类编码就是企业根据自己的工作、组织、资源条件按照国家现行标准建立编码系统。统一的编码系统是企业内、外部进行交流的基础，是进行信息交换和实现信息资源共享的重要前提，是实现管理工作现代化的必要条件。④全面构建商务层面的互联网系统电子商务是工程项目协同建设的主要组成部分，通过电子商务可连结到建筑部件、产品、材料的供应商，实现网络集中采购，以降低采购成本，确保材料质量。

结束语：

建筑施工企业信息化建设的根本目的是提高自身经营管理水平，把蛋糕做大，把企业做强。在推动信息化的同时，企业要把信息化建设列为技术进步的首要内容，特别是在企业进行技术改造时，要充分考虑信息化的要求，以提高企业的整体管理水平。

参考文献：

[1] 张玉胜，李涛。 建筑施工行业管理信息化的难点及对策[J]. 中华民居. 2011(06)

[2] 李良松。 对建筑施工企业信息化发展的思考[J]. 萍乡高等专科学校学报. 2007(03)

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一、对财务计划方面的审查

财务计划是个过程，它通过调整施工生产的进度，使企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务计划又可分为财务规划和财务预算两部分：财务规划的主要工具是财务预测和本量利分析；财务预算是以货币表示的预期结果。

本量利分析以成本性态研究为基础，也就是成本总额对业务量的依存关系。工程项目开始之初，项目部领导就要组织相关业务人员对本工程的情况进行本量利分析，通过分析，确定盈亏临界点，即在合同规定的工程量（收入）水平下，发生多少成本能保持本项目在完成对公司上交款和各项指标的情况下不盈不亏。进行这项分析是非常必要的，它是生产经营保本的底线，能使工程项目领导层及全体管理人员在工程开工伊始就做到心中有数，也是进行财务预算和财务控制的必要基础。在决定任何生产经营问题时，都应事先分析拟采取的行动对利润有何影响，如果该行动产生的收益大于它所引起的支出，可以增加企业的利润，那么这项行动在经济上是可取的。

项目部根据盈亏临界点的分析及上级部门下达的项目预期的利润指标，编制包括施工进度预算、资本支出预算、资金筹措预算、责任成本预算、直接材料预算、间接费用预算等基本的财务预算，对生产经营活动提供控制的依据。

管理审计在审查项目部管理职能时，首先要从以下方面入手，看其是否编制过财务预算、编制的财务预算是否合理；是否切合生产经营的实际；是否建立在对历史资料准确分析的基础之上。通过预算将项目部的成本从固定成本和变动成本两个方面进行综合分析，将项目部的生产经营总体目标表现出来，使项目部内部各部门协调工作，使经营目标能够得到最大限度的实现。

二、对财务控制方面的审查

财务控制主要是对成本的控制，包括组织系统、责任会计系统、考核制度和奖励制度等方面。组织系统包括项目部的内部控制制度的建立和执行情况；对项目部领导本身的要求；项目部各部门的人员依据财务预算进行分工、对现场各项指标进行控制等；责任会计控制是指核算财务预算的执行情况，分析、评价和报告业绩，这方面主要是财务部门的职责；考核制度方面要规定业绩考核的计量方法、标准等，奖励制度要有货币奖励和非货币奖励两种形式。

在组织系统中，如物资控制，不但项目部的物资人员是理所应当的控制人员外，施工技术部门和计划部门的人员也要分配一定的任务，以财务预算为依据，从施工现场、每个工程部位、每个施工队伍的材料型号和用量上对其进行控制，责任到人，包干到人，与考核和奖励制度相结合，调动全员的积极性才是有效控制成本的关键。项目部账账相符（物资账与财务账面材料数字）、账实相符（物资账与实际库存材料）及材料用量方面做到事前控制等是重点要控制的事项。施工企业物资人员是否在平时加强学习，提高职业责任心，与财务部门定期对账，及时盘点库存材料，使账面数字能反映真实的物资购销存情况；是否会同项目部技术人员一起核实各工程部位材料数字，真正起到控制材料用量、节约工程成本的作用，都是管理审计中要关注的事项。

又如分包管理，它也是施工企业财务控制中的重要课题。目前，施工企业所完成工程中相当部分是由分包队施工完成的，如何监督分包队伍优质高效地完成施工任务，从而节约项目部整体成本是值得施工企业管理人员深入思考的。从现状看，分包单位工期拖延、质量不合格、安全问题等是使得项目部增大成本支出的三大主要问题。项目部只有从合同签订时就预先考虑到此三点问题，从条款中尽量约束对方，避免损失；在施工进程中，奖罚并进，加强管理，促进度、重质量、保安全，将无谓的损失降至最低点。

施工企业情况千差万别，但调动干部员工的积极性这一点适用于任何工程，关心员工的日常生活及思想动态、在员工表现优秀时给予物质上和精神上的奖励等均可以起到激励的作用。比如，有的基层领导看到项目部资金紧张，或出于节约成本的考虑，该给员工的福利不给，甚至施工大战后也未兑现承诺过的奖励；或平时只重视工地情况，对员工的个人生活不闻不问，不加以关心等，这些情况在一定程度上制约了员工生产积极性的发挥。使用好“人”的因素，同样是施工企业财务控制的一个重要组成部分，项目部领导班子应集思广益，从上场之初就加强思考，如何将现有人员的优点全部发挥出来。提高人员工作效率就等于降低了工程成本。

另外，对于计价控制、资金控制、所属内部队伍的责任成本控制等方面也要从组织控制中重点处理。对项目部领导的要求是：重视并全力支持成本控制；具有完成成本目标的决心和信心；具有实事求是、脚踏实地的精神；以身作则、严格控制自身的成本。

审计人员在对项目部的财务控制情况进行审查时，重点审查：各项财务预算的执行情况及执行结果，找出其缺陷与不足，为未来的预算编制工作提供有益的帮助；财务预算的完成是否符合成本效益原则，每项具体预算是否具有计量其业绩的标准方法；内部控制制度是否健全，不相容职务的分工是否合理；内部控制制度是否适应本单位的特点和管理需要；内部控制制度的执行情况如何，在执行中存在的问题及改进措施怎样；内部控制制度对偏离正常轨道的差异是否能及时加以纠正等。通过对财务控制的审查，系统分析成本发生的全过程，反映项目部成本降低的效果，是否靠其自身力量持续不断地降低成本，提高盈利水平。

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关键词：建筑工程；施工企业；管理创新

中图分类号： TU198 文献标识码： A

引言：建筑施工企业的管理创新就是指建筑施工企业在日常管理工作中根据新时期市场经济与社会需求的变化，调整以往的管理模式，更新已有的管理理念，或者研究出全新的、高效的科学管理方法，以低成本实现高利润，使企业在实现经济效益的同时又实现社会效益，促进企业的健康持续发展。

一、建筑施工企业项目管理创新的意义

1、项目管理创新是企业的立身之本，应在科学理论的指导下，对传统的管理制度进行根本性的变革，并重新选择和构建新的管理方法和制度。企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。企业在竞争中要想占据优势地位，就要提升企业的管理水平，实现项目管理创新。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得发展。

2、项目管理创新是推进科技进步和创新的重要环节。建筑施工企业处于科技成果转化为现实生产力的关键位置，推进建筑施工企业项目管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。

二、建筑施工企业管理创新的对策分析

1、完善相关的组织机构

建筑施工企业管理的创新,首先体现在组织机构的创新,因此建筑施工企业必须进一步完善其组织机构。建筑施工企业的组织机构,必须具有严格的管理目标,这样才能确保管理目标的实现,提高企业的管理水平。如果在施工过程中,建筑施工企业没有形成一个完善的组织机构,没有进行必要的管理或者监督措施,最终会导致管理目标的无法实现。对此,在项目施工过程中,建筑施工企业应建立相关的HSE管理机构,同时应按照工程项目PDCA管理循环模式,对相关事项进行及时地检查,及时地发现问题并采取有效的措施解决问题,同时依据项目施工的实际情况对企业管理目标进行适当的调整,形成一种良好的循环模式,最终完成企业的管理目标。建筑施工企业组织机构的完善需要结合项目施工的实际情况,由主要的施工管理人员担任组织机构的组长,由组长带领大家设置相关的管理目标,合理、有效的开展各项管理工作。建筑施工企业管理目标的设置也应符合项目施工的实际情况。此外,建筑施工企业组织机构的完善离不开相关制度的保障,因此,在建筑施工企业组织机构内必须设置相应的规章制度,这些规章制可以规范成员的行为,达到管理的目标,是提升建筑施工企业管理水平的重要举措。

2、树立科学的HSE管理理念

HSE管理在建筑施工企业整体管理中处于关键的地位,它对项目工程的施工质量有着非常重要的影响,因此,建筑施工企业必须高度重视HSE管理工作。建筑施工企业相关的管理人员必须充分认识到施工项目HSE管理的重要性,树立科学的HSE管理理念,并且在HSE管理工作中自觉地做好各项工作,使HSE管理工作更好地促进建筑施工企业各项管理工作的顺利进展。对此,建筑施工企业的相关领导可以采取在企业内进行HSE管理重要性的宣传,也可以定期或者不定期的召开HSE管理工作重要性的专题会议或者进行一些与施工项目HSE管理相关的活动。使建筑施工企业中每一个管理人员都树立起科学的HSE管理理念,并将这些理念贯穿到日常的管理工作中,推动建筑施工企业健康、稳定、快速的发展。

3、提高管理人员的综合素质

管理人员是建筑施工企业管理工作最直接的执行者,其在管理工作中的一举一动直接影响着整个建筑施工企业管理工作的效果,管理人员是建筑施工企业管理工作质量的保证,是提升建筑施工企业管理水平的主力军,因此,在建筑施工企业管理工作中,必须努力提高管理人员的综合素质。首先,建筑施工企业管理部门应该加强管理人员相关管理理论知识的学习,确保管理人员掌握专业的理论知识。第二,建筑施工企业管理部门应该加强管理人员实践能力培养,提高管理人员的的实际操作能力。作为一名管理人员,不仅仅要具备专业的理论知识,更重要的是能够在实践工作中熟练并灵活的应用这些专业的知识。对此,建筑施工企业管理部门可以采取学习、培训等方式,确实地提升管理人员的实际操作能力。第三,建筑施工企业管理部门应该加强管理人员的考核制度,执行责任追究制,在制度上规范管理人员的工作,使管理部门作人员自觉地将各项管理工作做好。

4、改善员工的环境

建筑施工企业在日常管理中,在员工管理中,往往只注重对员工实施绩效管理而忽视改善员工的工作环境及居住环境,目前,我国建筑施工企业在员工管理方面缺乏对员工身体健康的制度保障。建筑施工企业的员工尤其是农民工长期以来处于不利的环境中,不仅条件简陋,而且存在着一定的风险,有的甚至处于危险或者有毒的环境中,这些不利环境威胁着员工的身体健康。员工是施工项目最主要的执行者,是整个工程施工质量的重要保障,员工环境不好,会影响到整个项目施工的进展,建筑施工企业在员工管理方面,应注重员工生活水平的提高,为员工提供一个良好的工作环境。对此,建筑施工企业有必要采取有效的措施改善员工的环境。

改善员工的环境首先从改善员工的居住环境做起,建筑施工企业应该为员工提供一个安全、无毒的居住环境,改善员工简陋的居住环境,其次,改善员工的饮食生活,为员工提供一个良好的饮食环境,确保员工饮食的安全、营养搭配的均匀,为员工身体健康提供重要的保障。再次,改善员工施工现场的环境,建筑企业必须采取有效的安全措施确保员工施工现场的安全。对此,建筑施工企业可以实行责任追究制,明确安全管理人员的职责,使安全措施得到有效地落实,确实地保障施工人员的安全。

建筑施工企业只有改善员工的环境,才能更好的管理员工,员工只有在优雅的环境中才能更好的投入到工作,更好地为企业服务。

5、创新企业文化

建筑施工企业的企业文化体现在精神、物质、体制、行为这四个方面。建筑施工企业的精神文化是建筑施工企业在生产经营过程中、在社会意识形态的背景下形成的一种精神文化。它是企业文化的重要组成部分，是企业精神力量的重要源泉，它主要包括企业的经营理念、企业精神等等。建筑施工企业的物质文化是企业文化的一个组成部分，它以建筑项目为载体，表现在企业建筑工程项目的施工质量、建筑设计理念等方面，具有特殊性。建筑施工企业的体系文化主要是有企业的组织形态、管理体制和经营体制构成，它是建筑施工企业工作的原则，它融合了精神文化与物质文化，主要包括建筑施工企业的规章制度、企业的经营体系与企业的管理体系。建筑施工企业的行为文化包括企业在日常生产经营活动、营销宣传活动、员工互动活动和社会交际活动中的文化现象，它产生于企业员工的生产经营工作过程及学习生活过程。

结束语：

对建筑企业管理现状有了充分认识，才能更坚定对建筑企业进行管理创新的决心。通过客观的分析建筑施工企业存在的问题，提出改革企业管理制度的新手段，把这种管理创新进行到底，让它融入到市场经济中。

参考文献：

[1]陈建益.论工程项目施工管理的创新问题[J].广东科技,2011(06):102～104.