公立医院托管精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公立医院托管，期待它们能激发您的灵感。

篇1

2012年2月，第二军医大学附属长海医院（下称“长海医院”）正式托管海宁市人民医院，这是国内少有的军队医院托管地方公立医院的案例。在海宁市人民医院独立法人地位不变、行政隶属关系不变、公益性质不变、现有职工隶属关系不变的情况下，长海医院委派我带着管理团队和技术团队，进驻海宁市人民医院。

为了使此次托管双方能够获得最大的利益，海宁市人民医院由长海医院和海宁市人民以及海宁市政府实行管委会管理，三方共同治理。为此，三方出台了配套政策和措施予以支持，并保持无障碍沟通。

托管思路：融合创新

“融合式发展，继承性创新”是双方经过了解后提出的托管思路。作为外来团队管理医院，首先要融入医院，才能谈发展和创新。托管团队有8个学科的专家来到海宁市人民医院担任科主任，医院原来的科主任担任副主任，8个学科实现全面对接，并平稳过渡。

长海医院的专家进入海宁市人民医院，在当地引起了比较强烈的社会反响。我们积极参与当地电视台的健康大讲堂，以及各种大型咨询活动，让老百姓感受到他们能够在海宁享受到上海专家的医疗服务，从而赢得老百姓的信任。

2012年，通过一年的发展，我们完成了四大战役。第一是平稳实施了托管交接，另外成功通过了浙江省三级乙等医院的检查，还顺利推开了以药品零差率为主要内容的公立医院改革，最后在2012年底完成新医院搬迁。

通过四大战役的胜利结束，医院凝聚了人心，提升了员工的斗志。在托管期间，海宁市人民医院完成了五大突破，成功创建三级乙等医院，获得全国中医工作示范单位称号，获得嘉兴市科技进步二等奖，获得嘉兴市级文明单位称号，还承办了国家继续教育项目。

海宁市人民医院在托管团队下实现融合创新，首先需要更新观念，强化管理，比如进行零基预算、成本核算、医疗管理工作上的目标管理、优化绩效考核等。

同时，托管团队融入海宁市人民医院也需要进步和变化，这需要我们在对的时间做对的事情。这需要一个从了解、融合到引导、更新的过程，而不能因为自己看不惯，就要去改变。

比如，在我刚去不到两个月的时间，组织医院召开了一次大会。当时到会人员非常整齐，会议室共坐了1000多人。看到这一情形，我非常有信心，认为医院的凝聚力非常强。

但是开会结束后有人问我，今天开会发不发钱？我觉得非常奇怪，为什么要发钱呢？他们说历来如此。当时我并不认为有这个必要，但是后来随着对医院情况了解的深入，我开始愿意更多适当地给予回应和融入。虽然不像以往每次开会都发钱，但是逢年过节，还是给大家发过节费。这也算是对医院员工的福利。

在上海时，给员工发钱只需要打到银行卡里。但是通过了解和融入海宁市人民医院，我认为大家说的也很有道理——在医院里，员工喜欢收到实物。因为发钱大家的感受并不是很深，而发实物却能起到更好的激励作用。既然同样等额，那我就做大家更愿意接受的事情。

另外一件让我妥协的事情是家属探视患者的时间。海宁市人民医院患者家属的探视时间是上午。这让我很吃惊，因为上午要进行医疗活动，并不适合探视。但是后来通过了解，原来当地的民俗认为下午太阳落山探望患者不吉利，于是要在上午探望。既然民风是如此，我还是充分尊重大家的习惯，允许家属上午探视。

除了该做的事情，适当的时机也非常重要。如果在不恰当的时机去做该做的事情，可能会造成欲速则不达的反效果。

在医院托管过程中，要注意恰当应用柔性管理和必要妥协的管理方式。医疗质量改进是循序渐进的过程，应该允许变化的过程。所以即便有问题和需要优化的地方，托管双方应给予彼此更多的宽容，要多理解少指责，多支持少抱怨，多沟通少独断。

在对海宁市人民医院进行托管的过程中，由于医院其他的领导比我更了解医院的时机，所以对于他们提出的意见我都充分听取。只有这样，我们才能够更好地融合，才能够实作出正确的决策，促进医院的发展。

提升服务能力，加强医院建设

在多年管理医疗的过程中，有两点让我深有感触。对于医疗质量管理，最难的是持之以恒，而最可怕的是不能发现问题。

2012年是海宁市人民医院进行三级乙等医院评审的关键一年。为了通过评审，我到了海宁市人民医院以后，第一件事就是规范医疗行为，狠抓医疗质量和安全管理。首先便通过落实主干医疗制度，加强医疗风险的管控。放在平常，这是一件非常难做到的事情，因为需要改变习惯，但是因为有创三乙的抓手，大家还是愿意顾全大局，做好医疗风险管控工作。

在此基础上，我要求医院落实经常i生管理工作，加强绩效考核，对于经常性的医疗质量问题要通过多种形式，向大家通报，强化质量要求。而作为规范医疗行为的正面抓手，医院表彰先进科室，树立身边榜样，运用正向激励固化大家的行为，使之形成良好的习惯。

医疗行为得以规范，学科建设能力和医疗服务能力相对而言更容易管理。一直以来，医院非常关注医疗服务能力，这也是医院最需要提高的能力。

2013年是医院的学科建设年，我们要求全院树立加强学科建设的意识，加强“三名”（名院、名科、名家）创建工作，同时坚持突出重点，发挥优势形成特色，关注成长学科建设的原则，努力做到院有重点、科有特色、人有专长、全面发展。

医院根据自身特点，提出以微创技术为牵引，打造学科建设平台。长海医院派去海宁市人民医院的专家团队主要以微创方面的专家为主，并在海宁市人民医院成立了腔镜沙龙，建立内镜培训中心，推动普外科、泌尿外科、妇产科、消化内科，以及麻醉手术室的学科能力建设，实现以点带面，整体提升。2013年，海宁市人民医院还将在相关科室中挑出两名重点培养人才向长海医院的专家拜师学艺，明确迅速提升重点人才、重点病种与重点技术，打造一支走不了的专家队伍。

医疗人才缺乏是当下医院共同面临的难题，县医院尤其如此，很难招到优秀的人才。

为了加强人才培养，保证医院可持续发展，县级医院需要加强现有人员的培训，抓好专业技术队伍，将海宁市人民医院的学科带头人派到长海医院学习，让青年医师到长海医院参加主干学科规范化培训，对青年学术骨干培养进行研究生教育、进修、开设临床骨干培训班、专项学习。这都是海宁市人民医院建设专业人才队伍的有力措施。

除了专业人才队伍，管理干部队伍的建设也非常重要。医院组织中层干部赴台考察，开阔眼界增长见识。优化医院内部组织架构，实行竞争上岗，调整充实中层干部的队伍。另外医院还需加强对管理干部的岗位培训，提高他们的管理能力，同时加强对管理干部特别是职能部门的岗位绩效考核。

篇2

[关键词] 公立医院；托管模式；发展变化；分析

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2013）03（c）-0162-03

新医改的目标是解决群众看病难、看病贵的现状，最大限度地减轻患者的经济负担，满足其基本医疗服务需求。自医改政策出台以来，我国公立医院相继出现了多元化的改革探索模式，医院整体托管是其中应用模式之一。潍坊市是国务院确定的全国17个公立医院改革试点城市之一，自2010年5月以来，以“托管模式”在山东潍坊滨海经济开发区人民医院进行试点，积极推进公立医院改革，托管模式运行近三年来取得了一定的成效，现就其发展变化分析如下：

1托管背景

山东潍坊滨海经济开发区人民医院由山东羊口盐场职工医院和山东潍坊纯碱厂职工医院合并后转型而来，由于转型时间短和管理经营不善，导致人才流失，医疗服务水平相对滞后，不能满足当地老百姓日益增长的医疗保健需求，为了积极探索公立医院改革新模式，潍坊滨海经济开发区管委会与潍坊市卫生局签署协议，将山东潍坊滨海经济开发区人民医院（以下简称滨海分院）整体托管给潍坊市人民医院（以下简称总院）经营管理。

2托管模式和方法

根据托管协议，在实行资产归属不变、独立法人不变、医院事业性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变等五不变的原则下，实行所有权与经营权分离，即滨海分院仍隶属于潍坊滨海经济开发区卫生局，总院派出以院长、书记、人事科长、财务科长为主的高端管理层十余人，全面掌握医院的经营管理，二十多位主任医师、副主任医师担任各临床医技科室行政主任、全面参与科室的医疗、护理技术指导及管理。滨海分院则每年按比例提取费用作为管理费，上交给总院。托管以5年为期限，期满后，若滨海分院仍选择托管形式，则总院有优先托管权，以此避免对方因短期行为而导致忽视基础建设的缺陷[1]。

3托管后的医院改变

3.1科室设置更加合理

按照“医生服从专业、疾病分类诊治”的原则，进行科室调整和专业重组，内科系统划分为心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、内分泌专业组、血液肿瘤专业组6个科室，将外科系统划分为普外科、骨科、神经外科、心胸外科专业组、泌尿外科专业组5个科室，新成立了保健查体中心，从而使临床科室更加专业化、精细化。

3.2人事制度建设扎实推进

在确定组织架构的基础上，对职能科室、临床科室、医技科室定岗、定编、定责，制定竞争上岗实施方案，所有人员竞聘上岗，能力优先，形成了能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制。医院托管后调整中层干部39名，有5名年富力强、工作表现突出的同志走上领导岗位，为各项工作的顺利开展奠定了坚实的组织保障。

3.3医疗服务质量、综合竞争力明显提高

托管后由于专家的到来，使患者在离家较近的二级医院就能享受到三级医院的医疗水平，得到了更加优质的服务，从而更加吸引患者，提高了医院的运作效率。同时借助总院的品牌优势，依靠名医名家的效应，通过托管这种形式实现了医疗资源共享，使医院人才队伍、技术水平、设备水平、管理水平得以充实和提升，整体实力明显提高。

3.4医疗业务变化明显

滨海分院被总院托管以来，业务发展迅速，年门急诊人次、年出院人次等医疗服务数量较托管前有了较大幅度提高。开放床位数托管前192张，托管后增加至313张。医院托管后周边百姓的信任度得到了提高，疾病谱也产生了变化，危重患者明显增多，也因为疾病谱的变化，门急诊医疗费用和住院医疗费用均有所提高，医院的医疗收入上升明显（表1）。

3.5硬件设施及设备使用率得到了加强

医院托管后整体改造和装修了内科大楼，购置和更换了新式病床210余张，为广大患者提供了整洁舒适的就医环境，同时投资2500多万元新添置患者监护仪、无线蓝牙常规脑电图、呼吸机、自动血液分析仪、中央监护系统、西门子16层螺旋CT机、磁共振等设备300多台件，并充分配置和优化原有设备，既提升了设备的使用率，又提升了滨海分院的诊断、治疗水平。

3.6 科研体系明显加强

科研一直是滨海分院的软肋。托管前，多年未进行过科研课题研究，数量少且档次低，托管后科研情况及情况有了很大改观（表2）。

3.7加大人才培养和招聘力度

托管后总院派专家对所有医护人员采取分专业、多层次、多渠道、多形式进行培训，将学科带头人和骨干力量选送到国内一流医院进修，其他医疗人员分期分批到总院进修轮训。制定严格的动态、量化评价考核体系，并以此作为定岗、竞争上岗的重要依据。托管近三年来，引进硕士研究生8名，本科毕业生30名，有工作经验的医疗人员1名，招聘护理人员49名，打造出了一支结构合理、梯次配备的医疗专业队伍。

3.8职工及患者满意度明显提高

职工满意度每提高3个百分点，患者满意度就会提高5个百分点[2-3]，医院托管是否成功，关键在于职工及患者是否满意。为此，托管后在薪酬分配方面进行了大胆的改革，职工薪酬同比增长23.37%，并发放午餐补助费7元/天。积极为职工提供良好的成长空间，结合个人发展需求，针对不同对象，采取分层次、多渠道、多形式的培训方式，为职工能力提升、个人发展及特长发挥提供良好的平台和空间，同时建立了公平、公开、公正的职务职称晋升制度和途径，为职工提供了更多晋升机会。这些方面的变化，极大地提高了职工的满意度，医院的托管得到了绝大多数职工的认可。

医院托管后由于专家团队的到来，医疗设备的引进及更新，职工满意度的提高，医疗服务质量的改善，群众满意度有了较大改善，在全潍坊市卫生工作群众满意度调查中，满意度由83.2%提高到87.8%。

4托管的体会

4.1托管促使医院呈良性发展

托管后从业务数据可以看出，医院的医疗服务数量，质量和效率均有明显提高，这与总院的管理理念和医疗技术输入密切相关。托管前，许多疑难杂症及病情危重患者由于对滨海分院的医疗质量缺乏信任，大多到三级医院就诊，造成了直接医疗费用和间接医疗费用的超额支出。托管后，由于专家的到来，医疗技术得到了提高，医疗业务明显拓宽，服务水平不断改善，使患者能安心在滨海分院治疗。因此，医院的托管，在一定程度上缓解了开发区老百姓的看病难、看病不放心、看病不方便的问题[4]。

4.2医院发展潜力明显增强

托管后，滨海分院变化最显著的是科研，这是三级医院的先进管理理念和管理方式带给二级医院的宝贵财富，使医院后续发展力量厚积薄发，另外托管后加大了人才培养力度，这也为滨海分院的后续发展奠定了人才基础。

4.3注意职工思想波动问题

对于医院托管多数职工持赞成态度，但有少数职工对新的工作方式、方法有一定的不适应，由于他们长期处于“宽松”和“松散”的环境，医疗质量和服务水平也相对较弱[5]。面对新的管理模式、工作方式、服务理念等情况会有一些情绪。同时由于原来两家医院有不同的医院文化，导致不同医院职工在价值观念等方面存在着冲突，因此，托管需要一个磨合过程，在磨合期内双方要尊重对方文化，加强思想沟通。作为医院管理层也要注意职工的思想动态，做好思想工作，积极为职工排忧解难。

4.4应加强医疗费用的控制

从医疗业务数据中可以看到，门诊均次费用、住院均次费用较托管前均有明显的提高。我们分析：托管后，医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也大量开展，所用药品规格档次有所提高，这些变化均可导致医疗费用的上涨。医疗费用是群众关注的焦点，政府监管的重点，也是医院经济管理的难点[6]，因此，医院管理层应高度重视医疗费用的控制，切实解决看病贵问题，目前医院管理层已经看到了这一点，正在采取措施控制医疗费用的增长，真正做到老百姓看病放心满意。

滨海分院托管后的变化与发展，证明公立医院托管经营是有效的发展方向，能为人民群众提供更加优质高效的医疗服务，满足人民群众日益提高的医疗需求。

[参考文献]

[1] 唐智柳，薛迪，陈红玲，等. 上海市4所医院托管方式及其文化调整分析[J]. 中华医院管理杂志，2007，23（3）：152-155.

[2] Hass JS，Cook EF，Puopolo RL，et al. Is the professional satisfaction of general internists associated to patients satisfaction？[J]. Geninter Med，2000，（15）：122-128.

[3] Grogan S，Connoe M，Willits D，et al. Development of a questionnaire to measure patient，satisfaction with general practitioners，services[J].British Joural Practice，1995，（45）：526-529.

[4] 戴青梅. 托管模式在潍坊市公立医院改革中的实践与思考[J]. 医院院长论坛，2012，1：28-31.

[5] 许立新. 医院托管模式及人才队伍建设的探析[J]. 南京医科大学学报（社会科学版），2007，29（4）：232-325.

篇3

关键词：公立医院；改革；财务管理；发展

县级公立医院是公立医院体系的网底，是县域医疗卫生服务网络的龙头，是连接城乡医疗卫生服务体系的枢纽，承担者区域内近70%人口的医疗服务任务。近年来，我县公立医院有了长足发展，服务能力有了明显提高，但面临着医疗费用高，医疗人才匮乏，队伍不稳等问题，亟待采取综合措施予以破解。推进县级公立医院综合改革是在深化医药卫生体制改革新形势下提出的一项重大决策。按照上级有关部门的统一安排，我县即将拉开县级公立医院综合改革的帷幕。

公立医院改革内涵体现了强化医院财务管理的要求，同时公立医院改革无疑对医院财务管理提出了更高的要求。

一、县级公立医院改革的基本思路及主要内容

《浙江省县级公立医院综合改革试点指导意见》确定了以推进“四项改革”、建立“四大机制”、促进“四个提升”为主要内容的县级公立医院综合改革思路。

1.以破除“以药补医”机制为切入点，同步推进四项改革

（1）改革药品加成政策。所有药品（中药饮片除外）实行零差率销售，严格控制药品收入占业务总收入的比重。这是整个综合改革的基础和核心。

（2）改革医疗服务价格政策。实行药品零差率销售后，按照医药费用“总量控制、结构调整”的原则，通过医院内部适当消化后，调整手术费、治疗费、护理费、诊查费、床位费。医疗服务价格调整与医保、卫生、财政政策同步调整，调价总量不超过药品差价总量，不得增加患者实际医药费用负担。

（3）改革医疗保险结算和支付方式。实行总额控制下的多种结算方式，包括总额预付、按病种付费、按服务单元付费或按人头付费。发挥医疗保险政策调节作用，引导病人合理就医。建立医疗保险机构与医疗机构“超支分担、结余奖励”的制约与激励机制，发挥医疗保险对医药费用尤其是过度用药的制约作用。

（4）改革财政投入政策。加大医保资金财政保障力度，对于因政策调整造成基本医疗保险基金赤字的，由财政予以“兜底”；完善县级公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、事业单位养老保险缴费补助、公共卫生任务补助、符合规定的离退休人员费用等方面的财政补助政策；加大对精神病、皮肤病等专科医院因改革导致政策性亏损的财政补助力度。

2.以改革运行机制为着力点，同步创新四大机制

（1）建立医院经济运行新机制。通过改革“以药补医”机制、调整收入结构、增加财政投入，优化县级公立医院经济运行，促进医院健康可持续发展。

（2）建立医院内部管理新机制。提高县级公立医院管理水平，加强精细化管理，提高运行效率，严格预算管理和收支管理，强化成本核算，提高县级公立医院竞争力。

（3）建立上下联动协作新机制。在省内全面建立城市医院与县级医院长期稳定的对口协作机制，不断深化县乡医疗机构上下联动、分工协作机制。推进县域内医疗资源共享，落实基层首诊和分级诊疗制度。

（4）建立医院人事管理激励新机制。建立健全院长负责制和院长任期目标管理责任制，完善以岗位管理和绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，体现医务人员劳务价值。

3.以提高综合实力和服务能力为出发点，同步实现四个提升

（1）提升医务人员积极性。通过提高体现医务人员技术和劳务价值的医疗服务价格，改革医院人事和分配制度，稳步提高医务人员尤其是一线医生、护士及技术骨干的工资收入，有效调动医务人员积极性。

（2）提升管理水平。通过院长职业化管理培训，提高院长的管理能力，完善对院长的分配激励机制和约束机制，严格医疗技术、医疗行为管理，全面提升县级医院综合管理能力。

（3）提升服务能力。通过加强县级医院基本科室建设、院前急救体系建设、县级医学龙头学科和区域专病中心建设、人才队伍建设、中医药服务能力建设，全面提升县级医院综合服务能力。

（4）提升群众满意度。通过实施惠民便民措施，加强医德医风建设、加快信息化建设，围绕降低就医费用、优化诊疗流程、改善就医感受等，提高群众对医疗服务的满意度。

二、切实强化公立医院财务管理，为公立医院改革保驾护航

1.规范财务预算管理，强化预算对公立医院经济运行的约束力

（1）预算管理是财务管理的重要内容，预算管理要排除人为因素，用制度去管人和事，必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。但现在有的医院预算管理大多流于形式，预算执行主观随意性很大，资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是：预算管理还仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为，财务预算编制的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排。

（2）强化预算对医院经济运行的约束力。首先经过规划、分析并通过量化数字编制预算，使预算具有较强的操作性和可控性。二是在预算执行过程中，任何人都不能背离预算安排，不得无故追加预算，也不得突破预算的限额，要保持预算的严肃性。必须追加的预算要经过领导小组研究后按规定的程序追加。三是经过全员参与预算编制，使部门之间、各部门与财务部门之间相互协调，以达成共识，减少预算执行的障碍。四是预算要促使资源有效地运用，避免资源浪费与无效率的开支，预算是以量化方式来表明管理工作的标准，其本身具有考核性，根据预算执行情况跟踪问效，使工作绩效的考评真实可靠。最后，通过制度去实现全面预算管理，使每个员工都认识到：预算指标是刚性的，应不折不扣地认真贯彻执行。这样从制度上保证了预算的指导性、保障性、权威性和制约性，确保医院财务安全，使财务管理贯穿医院经营的每个环节。

2.强化资金管理，确保资金管理有效性

在公立医院经济活动中，重大投资、采购等活动因其资金需求量大、周期长而成为财务管理的重要控制点。医院财务部门对基建工程、医疗设备购置、大修理等项目的资金支出，从立项着手，参与事前论证、预算编制、费用审核等，进行全过程监督管理。财务部门参与重大财务经济事项活动运作，不仅使各项资金支出都掌控在预算范围内，还进一步确保了资金运作的规范、安全和有效。

3.完善成本核算，实行全成本管理，提高财务管理水平

实行成本核算是医院财务管理发展的必然趋势。医院财务管理应加强以成本预算、成本控制、成本核算和绩效评价为主要内容的成本管理。医院成本核算不仅仅是为了核算资金，更重要的是利用这一经济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各个部门全方位的成本信息，并预测和掌握未来成本水平及其变动趋势，把医院管理中的未知因素变为已知因素，减少盲目性。要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络；建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。

医院成本管理是指以医疗行业的战略规划为最高准则，以医院战略目标为具体依据，科学制定医院成本目标；通过成本策划、成本控制、成本核算、成本分析以真实、全面反映医院成本信息；运用成本评价与考核、成本改进、责任成本管理、作业成本管理、价值链分析等手段，全面实现医院成本目标。

所谓全成本管理是指医院的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。全成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本。首先，成本核算通过成本分析评价和成本控制，优化医疗服务流程，构建低成本运营优势。其次，成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、公用支出、人员支出及设备购置等进行超前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的，并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院价格竞争和价格决策提供支持。另外，全成本管理还是提高医院内部管理效率的有效办法，对重新定义医院财务管理职能，制定行之有效的成本核算方法和成本管理办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算单位的收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标，开展成本效益分析评价工作都具有较强的促进作用。

实施医院全成本管理应加强以下几个方面的工作：（1）医院领导要改变“重收入，轻成本”的旧观念，把全成本管理纳入医院重要议事日程，树立成本效益原则，改变粗放型经营方针，建立成本核算所需的各项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持全面成本管理工作深入开展，真正把增收节支、勤俭办事的方针落到实处。（2）开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使医院管理都能够选择最佳方案，做出科学决策，对大型设备购置、大型基建项目建设及引进新的诊治手段等进行可行性分析，并将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行分析比较，评估投资效益。（3）建立和完善各项费用的开支标准和审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效控制不必要的开支。

4.增强公立医院财务风险的防范意识

科学合理的财务管理制度是医院搞好经济管理工作和防范财务风险的前提。财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。在医院财务管理中尽管制定了比较系统的财务会计规章制度，但是在运作的过程中还存在不尽完善的地方，存在着一定的财务风险。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对各个财务会计业务风险点的控制，可以明确责任，加强自律，提高 核算质量。强化流程管理可以更好使内部控制制度互相衔接又互相制约，使整个业务管理系统达到点面结合。加强风险预警，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经济业务顺利开展的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

5.加强医院财务活动的分析和评价

医院进行财务分析既是对自己的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。在市场经济条件下，与医院有经济关系的各方，都迫切地需要获得医院的财务信息，以便做出科学的决策。因此，坚持每季度召开一次由班子成员及职能科室负责人参加的财务分析会，对预算执行情况、收支变化情况、每人次收费情况、百元收费成本情况、工作量变化情况、百元固定资产收入情况、固定资产收入情况等进行全面分析，对医院的经济运行质量进行系统评价，对存在的问题进行研究、分析，拿出解决方案。以便更好地改进医院财务管理工作，提高医院财务管理水平，为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据。

6.强化医院财务管理网络化的建设

随着科学技术的发展，电子计算机已被广泛应用于医院会计核算和财务管理的各个方面，发挥着越来越大的作用。医院财务管理网络系统一般由药品管理系统、收费管理系统、后勤供应及计划财务管理系统等组成。各系统既独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。

7.全面提高公立医院财务人员素质

随着市场经济体制的不断完善，财会专业知识也在不断更新变化。财务队伍素质的高低直接决定着财务管理工作质量的优劣，医院财务工作千头万绪，量大而具体，专业性极强。因此，建设一支素质高、业务精、责任心强的财务干部队伍尤为重要。要全面提升财务人员综合素质，首先要抓好财务人员政治教育，把牢思想根基，并结合医院财务工作特点和人员思想实际进行“遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律”等方面教育，紧紧围绕当好参谋、出好点子，勤俭节约、科学理财上下功夫。二是医院要加大财务人员培训，全面提高财务人员的专业判断能力和职业道德水准。不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。

县级公立医院综合改革只有兼顾好各方面关系，既要维护公立医院的公益性，使患者的医药费用得到有效控制，又要调动医院和医务人员的积极性，才能使公立医院改革取得真正实效。衡量成功的标准有三条：群众能否得实惠，医院能否得发展，政府能否得民心。群众能否得实惠，一方面体现在较低的门诊均次费用和住院均次费用，另一方面，体现在群众是否获得较高水平的服务。医院能否得发展，既体现在硬件方面的发展，也体现在软件方面的发展。医院发展了，服务改善了，群众满意了，医院及员工也满意了，而政府在仅仅增加有限的财政投入后，又获得了民心，自然是满意的。从县级公立医院改革的主要内容可以看出，无论是要实现群众得实惠，医院得发展，还是要实现政府得民心。都离不开公立医院切实而有效的财务管理。

篇4

为提高园区污水处理能力和效率，保护水资源环境，经沟通商谈，xxxxxxx成为了xx工业园污水预处理的建设托管运营项目合作商。

为明确双方在该项目中承担的权利、责任和义务，根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，甲乙双方本着友好协商、诚实互信的原则，就污水处理厂建设托管运营事宜达成协议如下：

一、委托内容

甲方将废水处理设施的建设、运营管理委托于乙方，主要内容为：

1.将污水预设备进行规范安装、调试

2.指导污水排放单位对污水的计量设施的安装、调试

3.确保环保设施、设备的规范操作、运行；

4.确保污水企业的正常生产经营不受影响；

5.要保证废水预处理可排放至污水处理厂。

三、甲方责任   

l.甲方提供符合处理要求的环保处理设施交于乙方。

2.甲方负责建设排污管道到达工业园污水处理厂。

3.甲方要为环保设施安放地提供足够的场地。

4.甲方应保证提供满足污水处理时需要的水电供应。

5.甲方督促排污单位污水的排放应根据COD高低进行分类排放。

四、乙方的责任

1.      乙方负责将甲方的环保设施进行规范的安装及调试。

2.      乙方要严格按操作规范操作，确保环保设施的有效运行防止出现环保事故问题。

3.      乙方应爱护设备、仪表、设施，保证其每日正常运转，因设施设备检修需暂停服务时，须报知甲方和排污单位。

4.      乙方承包期间，负责设备的日常小型保养（单次300内），保养易损易耗配件乙方自购，小型保养所发生的费用由乙方承担。

5.      乙方有权对污水排放单位进行污水排放的抽查，避免乱排，如有发现乙方有权根据与污水排放单位的约定进行罚款。

6.      废水处理工作区域环境卫生维持由乙方负责，需与甲方保持一致，所需的卫生用品乙方自备。

五、        资产管理与项目合作

1.  托管运营期间，污水预处理所有设施、设备的所有权归甲方所有。

2.  托管运营期间，因污水处理需要并经甲方同意后乙方新增的设施、设备，新增设备的 所有权归乙方所有；

3.  托管运营期满后，如甲方要求留置，在甲方支付给乙方相应的购置、安装费用后，所有权归可以归甲方所有。

六、运营费用的计算与说明

1.   废水处理量统计：处理水量以各污水处理单位两种污水水量总和作为核算标准，排污分为：

a)  COD≤500时，为低污染水。

b)  500﹤COD≤30000时，为高污染水。

2.  运营费用：废水处理单价为      元/ m³（ 乙方每月提供相关收据），运营费用(元) =单价(元／m³) × 废水处理量(m³)。

3.  当水表出现卡表或计量有误时，以正常时段的平均数来计算。

4.  计算说明：

（1）废水处理量：各车间污水流量表总和，分出高、低污染水各自计量。

（2）国家或环保部门对排放水水质要求提升、处理工艺升级等因素所造成的处理成本升高，需双方协商另行计价。

（3）每月处理水量小于       m³时，按      m³计算当月水量。

（4）（5）小型保养费：所有设备保养时所使用的易损易耗配件其费用超过2仟元以上均有乙方书面申请甲方同意再更换， 2仟元以下的设备乙方自行处理，但全年维修和更换总额不得超出2万元，超出部分由甲方承担（见附件1）。

（6）污泥外运处置的相关费用由乙方负责承担不另行计价。

（7）废水处理设施所需要的药剂由乙方自行购买，其中所需的硫酸、盐酸等易制毒化学品备案事项由甲方负责。

4.付款方案

（1）对账：每月 5日前乙方向甲方财务提交的付款对账单，甲方应在收到乙方付款通知账单日后的五个工作日内对乙方送交的付款对账单和相关资料的计算结果进行复核确认，在核准确认无争议后，应及时签字回传给乙方。

（2）付款：排污方每月 15 日前将上月应付款支付给乙方，不得以物品抵押支付，如排污费发生迟交情况，甲方有义务帮助催收。

（3）支付账户：

收款人：xxxxxx公司

开户行：[                  ]

账号：[                  ]

付款方式:[电汇或银行转账]

（4）逾款期：甲方运营款逾期七个工作日，乙方将停止处理废水直至运营费用到账为止，并书面通知甲方，期间所产生的所有合同责任乙方均不承担。

5.乙方在获得运营费时，应按照排污单位要求提交相关票据。

七、人员安排

1.运营期间，乙方自行合法聘用合格的水处理操作员，人员岗位自行确定。

2.乙方派出的工作人员由甲方提供办公场地及住宿，其他由乙方自行承担。

3.乙方工作人员在甲方厂区内必须遵守甲方相关管理制度。

八、托管运营期限

1.  甲方授予乙方的托管运营期限为10周年，协议签订后正式运营之日起生效。

2.  运营期计算为正式交接日起至次年该日期止为一年度运营周期。

3.  协议期满前一个月,双方可协商是否续签下一年度托管运行事宜，甲方有权确定下一 年度的其他运营方案，同等条件下乙方享有优先权。 

九、违约处理

1.在合同期限内，乙方须对甲方的环保设施进行正常维护和保养，确保设施的安全正常运行，对区域内所产生的废水确保安全达标排放到污水处理厂。甲方对于乙方在设备运行中的问题书面通知乙方改善，如果乙方不能及时维修改善造成的责任由乙方承担，并且甲方有权单方解除本合同。

2.若一方违背本合同规定，另一方提出异议而不予改正者，另一方可终止该合同。

十、争端解决方式    

1.对本合同有关的任何争议，双方应友好协商解决。

2.如协商不成，任何一方均可向崇左市有管辖权的法院申诉。

十一、法律效力

1.对本合同的修改、变更、补充，必须经甲乙双方在共同协商的基础上签署书面补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。

2.本协议自签署之日即对双方产生同等的约束力及法律效力。

十二、运营期限

从     年  月  日 至       年  月  日止，合同期限      年。

十三、附则

篇5

论文摘要：供电企业固有的管理模式和利益分配方式已经无法适应企业长远健康发展的需要，创新人力资源管理成为企业十分紧迫的重要任务。本文旨在对县级供电企业人力资源管理的招聘、劳动关系、选拔、职业生涯、薪酬激励和培训等几个环节进行系统的分析，全面剖析县级供电企业人力资源管理存在的问题，并探索出加强和改进县级供电企业人力资源管理的具体思路和措施。

一、县级供电企业人力资源管理现状

1.以人为本，由人事管理转向人力资源管理

近年来，伴随以人为本价值观的兴起，县级供电企业也逐渐认识并重视每一位员工，希望能充分调动与发挥每一位员工的聪明才智和创造性，积极尝试培训用人新机制来发挥人力资源的效用。

2.探索市场化的人才招聘途径

传统的以解决员工子女就业为目的的招工机制导致县级供电企业内部人才匮乏。不少企业立足企业需求，改变过去“等靠要”的招人方式，纷纷走向各高校，与优秀学生面对面沟通交流，以企业的战略定位、发展宏图和企业文化来吸引人才，引进大量高校优秀人才加盟，为供电企业的可持续发展注入新的活力。

3.引入岗位竞争机制，创新用人模式

电力体制改革对管理者综合素质的要求越来越高，不少县级供电企业改变了传统的用人方式，按照“岗位选人、人适其位、能位匹配”的原则，全方位引入岗位竞争机制和后备人才库选拔机制。对企业的中层干部、重要管理岗位实行不同程度的竞聘上岗或后备人才库选拔上岗以及末位淘汰，并逐步扩展到其他岗位，真正实现“能者上、平者让，庸者下”。为企业发掘了一批人才，造就了一支充满生机活力的高素质队伍。

4.薪酬激励和劳动关系管理从单一向多元、复杂化发展

根据行业管理要求，供电企业主要实行以岗位薪点工资加绩效奖金为主的薪酬方式。薪点工资和绩效奖金都与员工岗位的重要程度和工作绩效挂钩，几年来在总体上呈不断上升的趋势。员工福利从体检、疗休养到带薪年休假，越来越完善和人性化。

同时由于电力体制改革后多种用工机制的存在，给企业薪酬、绩效、劳动关系、岗位配置、教育培训等多方面带来较大困难和矛盾，原来相对单一的用工体制逐渐转变成多元化、复杂化的格局。

5.转变人才培养机制，创新培训体系

逐步树立了全员培训的观念，设置专门的培训机构，既重视业务技能的培训也注重职业道德的培训，逐步构建起多形式、多渠道、多方面的培训体系。鼓励员工参加职业资格、技术职称的学习、培训和考试，逐步提高员工的技能水平。

二、县级供电企业人力资源管理难点剖析

1.市场化的人才招聘与本土文化和企业模式的冲突

县级供电企业市场化招聘的外地员工适应地理环境、语言、交际环境的时间相对本地员工而言要更长，企业在培养方面可能要花更长的时间，在某些岗位的使用上也要更多的顾及一些地域、环境因素。此外，每年节假日大量的外地员工返乡探亲在一定程度上也影响了企业供电值班安排。

高学历学生对自己的职业发展有较高且强烈的期待，但是企业职业发展通道却相对单一、中层及领导岗位较少，只有少数员工能够通过自身努力取得职业发展，这或多或少打击了一批人的期待和渴望，使人才发展在一定程度上遭遇瓶颈。

2.多种用工方式存在对人力资源管理带来的挑战

供电企业人员用工身份较多，混岗比例较大，由此带来以下几个方面矛盾:一是因各类用工薪酬标准不一样，同工同酬的压力不断增加;二是各单位、部门内部用工身份多样且复杂，难以统一协调管理;三是因身份差别使工作积极性很难提高，激励和考核制度难以执行;四是岗位配置和教育培训因人员身份问题受到很大的限制，造成部分人员的心理失衡。

用工身份的多样化也使劳动关系管理更趋复杂，各种用工身份的合同、招聘、薪酬、选拔、考核、培训、离职等管理标准和模式均不一样，人力资源部门工作繁杂，工作效率难以提高。

3.竞聘上岗、后备人才库选拔人才与高素质人才需求及员工综合发展的矛盾

竞聘上岗和后备人才库选拔人才各有优劣。前者见效快，范围广，也公正合理，但存在选拔人才的相对片面性，语言表达能力强的人往往更有竞争力，而实际工作能力、思想品德等往往要在使用后才能体现，选拔的风险较大。后者通过建立后备人才库推荐、培养、锻炼、考察再提拔，是一种相对科学合理的方式，能够使素质全面、能力突出、群众公认的后备人才得以提拔，风险相对较小，但也在无形中打击了一批追求上进但未入选后备人才库的员工的积极性，同时使部分“入库”但长期得不到提拔的后备人才失去上进心。

4.员工职业发展通道单一，技能人才培养不足

技术、技能人才的开发相对欠缺，培养得到的重视还不够，技能人才在专业领域的主导作用没有得到很好的发挥，在待遇上也体现得不多，特别是市场化招聘引进的大学生，技能得到很大提升的并不多，技能发展的潜力还很大。

5.绩效考核流于形式，不能打破平均主义

现主要采取基于业绩和计划的绩效体系，即在目标管理整体框架下，突出业绩考核作为结果，突出计划管理注重过程，考评方式主要采用关键业绩指标法和360度分层考评法。但存在以下问题:一是只强调企业对部门或对关键、主要岗位的一级考核，部门对个人的考核相对欠缺，个人绩效有待提高;二是考核未闭环，考核结果的应用单一化，如仅在评优、加薪、岗位交流方面应用，没有从人力资源规划、培训开发等全方位运用考核结果;三是平均主义倾向很严重，“大锅饭”现象仍然存在，不能体现多劳多得，员工工作积极性难提高。

6.教育培训未能深化，员工整体素质有待提高

基于企业战略和员工素质提升的整个教育培训体系还不完善，手段不够创新，培训的效果还不明显，培训的评估体系还未真正建立。此外，对新进员工和轮岗人员的岗前培训还未系统化，力度不够大，效果不够好，在员工升职培训、心智培训方面还没有正常开展，员工整体素质还不能适应企业发展的要求。

三、完善县级供电企业人力资源管理措施探讨

1.依据企业战略完善招聘管理

要将人才的招聘放到促进企业发展的战略高度，采取科学、适用的引入策略和手段。主要考虑两个方面:

(1)以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。要通过科学合理的招聘方法，把岗位需要的、能力匹配的、有发展潜质的人才招聘进来。要关注企业总体战略规划和人力资源发展规划，有选择、有储备、有重点的引进符合企业价值观、专业结构合理的专业类、综合类人才，不断优化人力资源结构。

(2)围绕地域平衡的思路开展招聘。适当考虑地域分布特点，既要招聘优秀的外地人才，又要有侧重的挖掘和开发本地人才，使人才地域结构更趋合理。

2.探索供电企业多种用工管理新思路

利用国家电网公司主辅剥离改革的契机，推进用工制度的改革，打破员工身份的界限，实行按照岗位或技能确定薪酬的方式，建立相对比较公平的分配体系。要逐步实行全员“无差别身份”制度。打破员工“差别身份”“差别待遇”制度，供电企业的改革应因企业产权的转变带动用工制度的改革，建立起社会经济生活中最基本的资本与劳动力的关系，按照《劳动合同法》规定的几种用工形式，规范招聘录用管理，建立适应市场经济发展规律的合同管理关系。

3.完善后备人才管理机制，注重人才选拔的综合素质

(1)完善后备人才产生办法。推荐后备人才要注重对其思想品德、专业技能、性格特质、发展潜能、工作表现等进行全面的评价。 (2)加强后备人才轮岗交流和锻炼。根据后备人才的分布特点，制订岗位交流和锻炼计划，为每个交流锻炼的后备人才建立相应的课题并督促研究和实施。

(3)建立后备人才教育培训课程体系，加强对后备人才的针对性培训。

(4)加强对后备人才的动态考察。不搞终身制，通过科学合理的考察机制使后备人才能进能出，动态调整。考察要注重客观性和全面性，包括道德品质、为人处世、业务知识、管理能力、工作业绩、领导意见、群众评价等方面，考察方式为访谈、测评、谈话等，确保后备人才队伍的先进性。

4.完善“双通道”企业员工职业生涯管理

完善员工职业发展双通道，明确实行双轨制员工职业生涯管理。

(1)完善职位发展通道，通过走“班组长-职能部门管理人员-中层干部-企业负责人”通道，承担更多责任来实现职位晋升，对于那些有较强组织协调能力的，能科学制定工作计划，能及时、充分调动资源，主动推动工作的开展，工作目标完成优秀，能对突发事件进行灵活、有效处理，并能总结工作经验、记录整理的员工，企业广开职位发展途径，让他们走上管理岗位甚至是领导岗位，发挥他们的管理和协调能力。

(2)开拓以技术、技能为导向的人才发展通道。一是通过建立制度，明确技能人才聘用、考核、激励的相关政策，在薪酬激励政策上要对聘用的技能人才适当倾斜，在考核体系中也要将其纳入，要给予技能学习成才的员工更多的关心、鼓励和尊重，在企业上下营造学技能、争当技能带头人的氛围。二是对符合条件申报中级及以上职称或技师及以上技能等级的，要建立培养帮带计划，积极引导员工申报和考级。三是实施“青蓝工程”，实现技术、技能人才的传承和帮带，建立技能人才培养规划，完善帮带机制，明确目标和职责，通过实施师带徒、定期开展技能比武和演习等，实现企业老中青三代技能人才合理分布、有效传承的良好格局。

5.建立健全以完善岗位责任制为主要内容的二级考核体系

落实各级各位的岗位责任制，做到事事有人负责，人人有任务指标，凡事有章可循，有据可查，有监督考核，形成规范的封闭管理机制。配套建立完善工作督查制度，完善各级经济责任制考核办法，使考核具有针对性和有效性。结合目标管理，可实行企业所有单位、部门工资(奖金)总额包干制，让科室、单位具有考核权，体现一级抓一级的责任体系，充分发挥好经济责任制的激励和约束作用。企业还可尝试通过市场化运作不断扩大项目承包制、专案制、岗位补差等，对表现好的员工实行特殊激励，逐步改变平均主义分配方式。

6.建立科学、完善的的培训管理体系

(1)树立良好的培训理念，建设企业的培训文化。把教育培训与创建学习型企业结合起来，全面推进员工素质提升工程，在不断的实践探索中，逐步总结归纳出培训工作的理念和文化，用文化的力量带动企业的教育培训工作。

(2)建立科学、完善的教育培训体系。通过工作总结，理顺思路，从规划、组织、制度、流程、工具等不同的方面建立一套全面、分层的教育培训体系，使教育培训工作朝规范化、机制化方向发展。

(3)在需求分析、目标确定、培训实施、效果评估等方面不断探索适合企业实际的教育培训工作规律，创新教育培训方式，倡导全员、全过程、终身、团队的学习，提高教育培训工作实效。

(4)重点加强对新进员工、轮岗员工、考评差员工、升职员工四类人的教育培训工作。针对四类人的特点建立合理的课程体系，有针对性的加强教育培训工作，要让培训的人真正感受到压力，真正改善工作成效或提高工作能力，成为各自岗位的合格员工。

参考文献

[1]郑远强:人力资源管理实际操作技能，北京:光明日报出版社，2005年版

[2]余凯成:人力资源管理，大连:大连理工大学出版社，2002

[3]李小勇:100个成功的人力资源管理，北京:机械工业出版社，2004

篇6

关键词： 委托管理 职业潜能 德育 课程改革

在市场经济急速发展的大背景下，教育公平也逐渐受到广泛重视，教育公平包括起点公平、过程公平和结果公平。在这三者中，起点公平是前提和基础，过程公平是进一步的要求，也是结果公平的前提。要想实现最终的教育公平，要将市场经济引入教育机制，充分发挥市场在资源配置中的决定作用。公共教育制度缺乏必要的市场竞争的约束，效率低下，资源浪费。学校对学生，学生对自己的学习均不负责。以往的改革措施是无效的，唯一的出路是走市场化道路。齐齐哈尔工程学院自1998年2月，在政府难接、企业难办、学校难活的“三难”境地下，东亚大学将困境中的八学校“托管”起来，组成东亚学团进行教育改革试验。2013年又托管了三亚城市职业学院。

十八届三中全会指出：将市场机制引入教育体制中，注重改革的系统性、整体性、协同性，将教育改革置于事业单位改革之中。在齐齐哈尔工程学院长达16年的委托管理中，总结得出，在学校委托管理过程中，政府、学校都要经过“三部曲”的变革。对于政府，要从过去的学校的举办者，通过行政手段管理学校逐渐演变为市场经济下政事分开，以契约的关系管理学校；最终实现政府不办学校买服务，政府由教育服务的提供者转变为采购者。对于学校，校长要从管理学校变成经营学校，教工要从身份管理变成岗位管理。

总结齐齐哈尔工程学院16年的托管经验，得出以下结论。

一、确立科学的办学理念，引领学校的整体发展

（一）学生的发展。

学生是一个学校的主体，学生的发展将促进和带动学校的全面发展，而学生的发展要求是全面的发展，不仅要注重理论与技能的提升，更要进一步加强德育教育，将职业发展理念贯穿与教育的始终，最终实现学生个性得到充分全面的发展。

（二）教师的提升。

教师的全面发展是保障学生发展的必要条件。教师在教学过程中，通过进行教学组织形式改革为学生提供一个更新颖和容易接受的教学组织形式，学校为教师提供更多锻炼机会，向“双师型”教师发展，通过各种技能大赛，促使教师和学生的共同进步。

（三）学校的发展。

教师的全面发展、学生综合素质的提高，会最终实现学校的发展目标，也是实现学校发展目标的唯一途径。

二、激发教师的职业潜能

从学校内在运行的机制看，导致被委托学校发展不利的原因有很多，其中存在一些值得学校、教职员工反思和讨论的地方，比如学校管理制度、机制不健全，教师缺乏工作的动力；工作纪律涣散，权、责、利不清；学校干部录用方式无明确标准，工作不谨慎，缺乏竞争，导致工作效率不高；教师教学专业发展存在瓶颈，不能有效得到锻炼；同时由于毕业生质量不高最终导致社会反响较差等问题，在很大程度上也影响第二年的招生，降低教职员工的工作积极性，最终使学校的发展进入恶性循环状态。

在委托管理当伊始，齐齐哈尔工程学院学校以为三亚城市职业学院制定发展目标为抓手，在广大教职员工及学生中大量征求意见、深入进行分析。发展目标从基本目标到最终目标，教职员工广泛参与讨论，积极思考。通过参与学校发展目标的制定过程，使全体教师积极参与学院建设，逐步职员工认识，激发教职员工的工作积极性，共同推进学校进一步发展。

科学的聘用体制是学校发展的动力源泉。齐齐哈尔工程学院自成立之日起便实行全员聘任制，在岗位与人员双向选择、竞争择优上岗的用人机制上做出了创造性的探索，通过几十年的应用，在用人原则、整个竞争操作程序方面已经非常成熟。学校以组织竞聘大会、教职员工投票等方式确定领导干部，最终年底统一考核，通过开展个人交流、集体讨论、师生调研、专家分析等方式对三亚城市职业学院推行聘任制，为学校的发展注入激发剂，调动教职员工的工作积极性，提高教职员工的信心。

三、坚持德育优先，改善学生的德育素质和学习状况

良好的校园风气、学生风气是让学校实现终极目标的重要保障，如果连学生的基本教学纪律都不能保证，那么进行教学方法改革、提高教学质量等都是空谈。因此，委托管理之初学校就把德育工作放在了全部工作首要位置。委托管理当年，三亚城市职业学院就着重学生的行为规范。在一年后，在改变学生不良习惯的基础上，学校进一步决定要发展学生，学校秉承齐齐哈尔工程学院德育教育的理念，结合大学生的特点，把育人目标定位在“应用性、职业型创业者”。

（一）建设一个“主渠道”：加强学生德育，学科教学成为德育的载体。

将德育教育渗透到教学活动的每一个方面，树立处处皆德育的大德育教育观念，提高教师综合素质，全面推进用人感化人的自觉性与主动性。将德育教育活动与整个教学活动有机结合，将德育贯穿到整个理论与实践知识体系中，学生则在细节当中，接受德育教育教育，使德育润物细无声。

（二）围绕职业发展手册：发展关注学生的成长过程。

齐齐哈尔工程学院职业发展中心编制生涯发展手册，探索以自主评价为主要宗旨的“我的成长包”的探索，合理规划我的大学生涯及今后的职业发展方向。结合三亚城市职业学院学生现状，借鉴齐齐哈尔工程学院完善的职业生涯建设经验，学校积极推进以《职业生涯发展》课程建设为中心的学生全面发展改革。从学生大一入学直至学生毕业，职业生涯贯穿始终，通过制定不同阶段的发展短期目标及长期目标，使得学生的学习目标明确，具有前进的动力。与此同时，在接受职业发展的过程中，拥有一颗感恩的心，回馈母校及社会。

（三）依托一条“主线”：学生在独特的校园文化气氛中感受成长。

齐齐哈尔工程学院一直十分重视校园环境建设，强调处处有德育，处处可育人。尤其是校园文化课的全面开放，使学生在特有的校园文化氛围中感受成长。随着学校的发展，学校在建设中，将校园景观以各种教育名称命名，沉淀校园文化，无声地熏陶学生。

委托管理三亚城市职业学院，将校园文化建设深入学校建设中，学校充分发挥校园社团、学长的基础功能及党员的模范带头作用，开展科技文化节、校园艺术节、生涯大赛等校园文化活动和体育节、科技节、艺术节、校风检查等主题活动，学生自己策划、组织、实施，在活动中体验做人、做事，主动探求知识、培养创意意识、加强自我管理和提升实践能力，逐步完善人格，促进学生综合素质的全面提高，成为有道德的人。

四、推进课程改革，全面提高教学质量

由于教师队伍教育教学能力的提升，学生综合素质的全面提高，使得深化学校内部发展变得更为急迫，因此，三亚城市职业学院在课程建设上学校做了有效尝试。

在课程改革上，学校继承并发扬了齐齐哈尔工程学院课程改革的方式，形成自己的特色。学校秉承齐齐哈尔工程学院提出的“教学任务工程化、工程任务课程化”教学理念，将项目带进课堂，将知识点分散到项目中，在分析项目中掌握知识，教师与学生在完成项目中实现共同发展。在教学过程中，实行教学组织形式改革，成立学生学习团队，实行分组教学。

通过委托管理，三亚城市职业学院的全体教职员工的主人翁意识有了很大提高；学生的自信心及学习的主动性明显增强，综合素质明显提升。通过近三年的探索实践，三亚城市职业学院成为委托管理探索实践的成功个案，得到了社会各界的认可。

参考文献：

[1]薛明扬.城郊学校创新“委托管理”破解“择校”难题困[N].中国教育报，2010-03-04.

[2]李爱铭.沪郊托管学校升到43所[N].解放日报，2009-08-22.

篇7

58号文件的希冀与失落

2010年12月，《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（下称“58号文件”）出台后，相关医改政策陆续出台，为民营医院描绘了一幅美丽远景，国内若干专题学术会议展开研讨，众人均以为民营医院的春天来了。但事实上，民营医院执业环境直到现在依然没有根本性改变，更未见哪个省市出台了有可操作性的配套政策。

58号文件从非公立医疗机构的设立、经营环境改善和持续健康发展等三个方面提出了一系列配套政策。从准入范围、审批程序、公立医院改制和取消外资限制等方面，鼓励社会资本举办医疗机构；从税收、医保、学术环境、用人、设备配置、政府采购、捐赠、土地政策、信息获取和退出机制等方面，改善社会资本举办医疗机构的执业环境；从规范执业、守法经营、技术指导、医院集团、管理输出、社会责任感和投诉渠道等方面，促进非公立医疗机构持续健康发展。文件鼓励的社会资本不仅包括民营资本，也包括外资资本，逐步取消对境外资本的股权比例限制，赋予省级卫生部门和商务部门对中外合资、合作医疗机构设立的审批权限。

截至2013年3月末，全国民营医院同比增长14.69%、占全国医院总数的43.24%、诊疗人次仅占全国医院10.01%、出院人数占全国医院10.87%。该数据表明民营医院单体规模偏小，诊疗服务能力处于弱势状态。近年来公立医院数量虽然相对减少，但单体医院规模扩大和医疗联合体创建等举措，使公立医院形成巨无霸。

国务院《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》要求，到2015年非公立医疗机构床位数和服务量达到总量的20%左右。从目前看，实现这一目标有一定的难度。

合理的医改顶层设计之所以不能落地，是医疗卫生体系缺乏全局的顶层设计和制度安排，在大力强调公立医院改革时，忽略了民营医院的存在；没有从产权制度入手对医院所有制改革进行探索和实践，非公立医院被排除在主流之外。因此，医改要成功，必须从公有制改革入手。

盘活存量倒逼改革

58号文件要求：“要优先选择具有办医经验、社会信誉好的非公立医疗机构参与公立医院改制，降低公立医院比重。支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务，引导有条件的医疗机构向高水平、高技术含量的大型医疗集团发展，实施品牌发展战略，树立良好的社会信誉和口碑。”

公立医院由社会资本托管，是公立医院改制的一条有效途径。这对于国有中小型医院改革具有重要的现实意义。

由于医疗技术渗透到管理每个过程这一特殊性，医院经营管理过程和企业存在很大差异，前者需要以专业人才为核心，组成复合型团队。如果能将这一团队的经验进行拷贝，经过提取整合形成系统性的管理模式，那么医院的服务质量也就能保持一致。利用医院管理公司管理医院的模式，可以有效提升医院管理效率和经营效率。形成医疗集团后，可以更有效地利用规模效应和协同效应，提高医疗资源利用率，降低成本，提升品牌价值。

随着国内公立医院改革的全面铺开，医疗体制改革进程的加快，公立医院托管可以成为国有资本民营化的一种过渡措施。

伴随着国内社会金融资本与医疗产业资本的高度融合，社会资本托管公立医院可以处理医院不良债权、化解医院生存与发展的难题，是社会金融资本进入医疗产业的一个重要手段。

在区域医疗卫生规划中，公立医院托管改制可以成为政府将国有资本从医疗服务市场竞争性领域逐步退出的有效途径；也是新医改中各级政府吸引各种资本投资建设公共所有制医院的手段。

对目前中国的医疗服务行业来说，公立医院托管是搞活公立医院的一项重要探索。尤其是在国有中小型医院经营困难、又缺乏灵活的资本退出机制的条件下，托管对其改革有重要的现实意义。

探索公共所有制

在医药卫生体制改革中，必须打破姓社、姓资和公立、民营的传统思维，积极探索从公共所有制入手推进改革。

目前，所有制的形态划分过于绝对化。若“非国有”即为“私有”，急需一种或几种中间形式的制度安排，比如公共所有制。“公”体现政府，也代表全民；“共”则体现社会和具体民众。绝大多数的事业单位可以朝着公共所有制的方向改进。企业中，除上市公司外，也可以探索公共所有制的形式。

医疗保健属于公共服务范畴，是由政府或公众采购的服务，具有行业准入门槛高和行业监管严格的特点。不同产权形式的医院，包括公立、民营和介于公私之间的混合型所有制医院等，即便资本类型不同、产权比例不同，只要投资医院，就必须接受行业及物价统一监管，必须承担向政府和公众提供医疗保健服务的责任，自然成为公共所有制医院。

长期以来，国内一直存在公有制对其他经济形式的排斥和歧视现象，既造成了大量社会经济要素的闲置，又无法形成各种经济形式之间的平等竞争，最终导致国有经济战线太长、效率过低，而其他经济形式的优势得不到充分利用的局面。

篇8

医药分开涉及医院、医生、药企、医药代表，还涉及政府在医药市场中的角色定位，错综复杂、阻力巨大。国务院医改专家咨询委员会委员、中国人民大学医药物流研究中心副主任李宪法研究员甚至认为，医药分开是公立医院改革中最艰难一环。

在过往的实践中，曾出现过集中采购、二次议价、药房托管、药房剥离等等多样的实践和讨论，但或收效甚微或难付诸实践。目前，在北京、深圳和县医院等试点改革中，取消药品加成又成为核心措施。而这些改革亦面临去向何处的难题。

不难看出，诸多指向医药分开的措施和思路均指向局部环节。李宪法认为，在当前的情况下，推动药品流通改革仍旧必须从整体上进行政策设计。“药品集中采购是经济上分开的最佳实现方式。”李宪法将医药分开的关键指向了人们最为熟悉的药品集中采购。

二次议价难以奏效

问：您如何看医药分开在公立医院改革当中的影响？

李宪法：公立医院改革试点工作至今未能取得突破性进展，与医药分开的政策内涵模糊直接相关。而且，在公立医院改革需要克服的诸多难关中，唯有医药分开涉及的利益相关者最多，改革的阻力也最大。医药分开改革的成败，既关系到公立医院，也关系到数以百万计的医药代表、成千上万家药品生产经营企业的前途和命运。

推动医药分开改革，首先要正确处理破除以药补医机制与医药分开的关系。药品加成与处方回扣是两条道上跑的车。破除以药补医机制能够取消药品加成，但无法根除处方回扣。破除以药补医机制不等同于医药分开改革，更不能取代医药分开改革。

不过，破除以药补医机制仍然对公立医院改革影响巨大。它消除了医院管理者与医务人员之间长期存在的利益趋同现象。取消了药品加成，公立医院的药品供应部门将由利润中心转变为成本中心，医院管理者对医药分开的态度将由现在的“要我做”转变为“我要做”，在医院管理层面排除了医药分开改革的利益羁绊，为医药分开提供了千载难逢的政策机遇。

问：在如何彻底实现医药分开方面，部分观点支持放开二次议价，您怎么看？

李宪法：现在有些讨论称，应该将实践中长期潜在的二次议价制度化，我不这样看。首先，在一个医疗机构非常强势的买方市场上，二次议价无法体现公平交易原则。以省为单位统一遴选的入围药品进入医疗机构的竞争十分激烈，企业必须进行各种形式的二次促销，无论医疗机构的要价是否合理，企业最终都必须接受。第二，政府无法通过二次议价发现市场形成的药品价格。二次议价之后出现的返利形式将是经销商整体返利，而不再具体到每种药品的价格。这样的话，政府几乎很难再发现药品的真实价格。再有，二次议价不合法。二次议价抛开了招标文件规定的合同条件，医疗机构与经销商商定的总价折扣实质性背离中标药品买卖合同，直接违反了招标投标法。

药房托管不是真正医药分开

提问：医改还有一个受到关注比较多的举措，就是药房托管。这能实现医药分开么？

李宪法：药房托管的理念始于1990年代。在新医改之初，我曾提出这种模式存在几个难以克服的缺陷：药事服务是医疗服务的重要组成部分，将药剂科托管出去，意味着医疗服务被人为割裂；由企业托管，将无法继续享受税收优惠政策；独家企业垄断公立医院药品采购渠道，无法维护医药市场的公平竞争，也不能充分满足公立医院的药品使用需求。

医改三年中，仍有部分地区将药房托管作为医药分开的政策选择，但并没有取得进展。我认为主要原因是，药房托管不是真正的医药分开。

从分业的角度看，药房托管无法实现处方权与调剂权的分离，由药品经营企业提供的药事服务也不可能制衡医生的处方用药，门诊药房改变了经营者但并没有脱离医院；从分开管理的角度看，药房托管不能实现公立医院药事服务业务活动与经济活动的分离，无法切断药品销售与医院运行之间的经济利益联系，难以遏制医药购销中的商业贿赂。

问：如果药房托管不行，那么将医疗卫生机构门诊药房剥离是否能更彻底？

李宪法：门诊药房脱离医院确是一个行业分工和利益再分配问题。2010年，全国政府办县及以上医疗机构的门诊药品收入1505亿元，对药品零售企业来说，这显然是一块诱人的蛋糕。但门诊药房脱离，医院首先要转换医药专业分工和医疗服务模式；否则，任何推动门诊药房脱离医院的努力都是舍本逐末。

首先，任何一种医疗服务模式都必须以患者为中心。我国的社区卫生机构尚不成熟，大量病人集中在大医院。此时剥离医院的门诊药房，除少数主要以口服药物治疗为主的慢性病人之外，对其他多数病人来说徒增不便。

其次，医药分开的政策目标是切断医药之间不正当的利益链。但门诊药房的脱离即便使门诊的利益链切断了，病房的利益链依然存在；即使药品销售的利益链全部切断了，医用耗材的利益链依然存在。也就是说，分业对回扣促销的影响是局部的、结构性的。

第三，药品零售企业难以全面承担处方药调剂任务。简单地将门诊用药从医院拿出来，交给零售企业，会带来严重的安全隐患。

问：我们知道最近有关部门在呼吁，从社区医疗卫生机构起施行药房剥离。这样效果是否会更好？

李宪法：对社区卫生机构来说，由于实行收支两条线管理和药品零差率销售，药品收支对医务人员的利益已不构成直接影响，机构上分开的阻力并不大。机构上分开从社区起步，是一个不错的政策构想，但前提是大幅度调整现行基本药物政策。

先在经济上分开

问：二次议价、药房托管和剥离都难以实现医药分开，那么在你看来，什么才是医药分开的正确路径？

李宪法：长期以来，对医药分开的路径探索主要集中在机构上分开和经济上分开。有人认为经济上分开是在维护公立医疗机构的既得利益，而实际情况恰恰相反。经济上分开不是简单地进行分开核算，收支两条线管理，而是利用现代流通方式和信息网络技术重构公立医疗机构药品供应模式和运行机制，实现药品采购供应、支付结算的社会化和专业化。

问：问题的关键是，如何实现经济上的分开？

李宪法：药品集中采购是经济上分开的最佳实现方式。在很多人的印象中，医药分开和药品集中采购是两条道上跑的车，但实际上药品集中采购的政策目标与医药分开高度重合，都是切断医院运行与药品销售的直接经济利益联系，从源头上治理医药购销中的商业贿赂。

我所说的集中采购，不是目前各地普遍推行以省为单位招标限价，而是公立医院联合以相同价格购买药品和相关服务的大宗药品采购活动。把药品集中采购异化为招标限价，使采购政策成为价格政策的附庸，最终将导致现行采购政策丧失继续存在的合理性和必要性。

公立医院联合起来的集中采购是采购决策权和使用权的分离，主要标志是医院让渡药品采购决策权，其市场角色由采购决策转变为药品需求提供、供应质量监督和合理使用。药品采购决策权与使用权的分离就是公立医院的医药分开管理。此时，公立医院可以通过供应链合作将内部物流成本转移给上游企业，形成资产性、劳务性收入，使公立医院的药事服务部门以药养药。

培育第三方机构

问：之前的二次议价或者药房剥离，要么失败、要么未付诸实行，那么以集中采购为核心的医药分开是否有可供参考的实践？

李宪法：其实，上海闵行已经做了很好的尝试。

闵行所提供的经验是，它选择供应链合作作为经济上分开的突破口，是因为供应链合作主要是公立医院内部物流管理方式的改革，可以在新医改的政策框架内进行，能够与基本药物制度、以省为单位药品集中采购、公立医院改革和取消药品加成、破除以药补医机制等医改政策方向相辅相成。这一改革主要包括购进、配送、支付三个环节。

购进通过联合遴选，以行政或者市场手段将公立医院联合起来形成采购联合体，整合药品采购需求，切断购进环节的利益链。配送则通过物流外包，整合、剥离公立医院的内部医药物流资源，让具有现代医药物流服务能力的企业为公立医疗机构提供供应链延伸服务，切断物流配送环节的利益链。而第三方支付改变药品采购的价款支付和融资方式，切断支付结算环节的利益链，而且可以确保中标药品供应企业按时拿到货款，大幅度降低药品流通成本。

篇9

作为全国县级公立医院综合改革的领头羊，浙江省在改革中制定的改革路径、配套政策、推进策略，均可资其他省份借鉴。日前，浙江省卫生和计划生育委员会副主任马伟杭接受《中国医院院长》记者专访，对浙江省公立医院改革的策略、成效和存在问题进行了总结。

《中国医院院长》：浙江省的公立医院综合改革，采取了何种改革策略和路径？

马伟杭：浙江省推进公立医院改革的进程，采取了奏响“三步曲”以及演好“协奏曲”的方式，有效联动了省、市、县三级公立医疗机构。

改革“三步曲”的第一步是，全面启动以破除“以药补医”机制为切入点的综合改革。在这步改革中，浙江省采取的是“五环联动”的方式，即改革医疗服务收费政策、医疗保险结算和支付政策、财政投入政策、医疗服务行为监管机制和医院内部运行管理机制。

启动第一步改革后，我们将工作的重点放在加强县医院能力建设上，解决整个县域医疗服务体系能力提升的问题，以求达到“将90%的患者留在县内就医”的目标。除了多渠道加强基层能力建设，启动住院医师规范化培训，我省在2013年6月提出，将实施城市优质医疗资源下沉，作为公立医院改革的第二步，提升县域医疗服务能力。

对于此次资源下沉的举措，浙江省政府明确提出城市三级甲等医院必须对县域医疗机构进行托管，并且要采用实质性的托管模式，而非以往的松散协作。无论是采用全托管或紧密型的重点托管模式，均需要达成管理链、技术链、人才链、信息链、资金链五链相连的托管内涵。同时，省政府也在文件中提出，三级甲等医院托管县域医疗机构，可收取被托管医院3%的年收入，作为年托管费。

除此之外，浙江省级财政部门将对经济欠发达地区拨付专款用于支持县域医院的人才学科建设。根据药品零差率销售改革中提出的“改革财政投入政策”，县财政也需要对县级医疗机构的人才学科建设予以支持。因此，政府支持优质资源下沉，采取的是长效的激励机制，而不是对口支援时采用的按人头拨付资金的模式。

改革的第三步是通过优质医疗资源的下沉，试点推进基层首诊、双向转诊，构建合理有序的分级诊疗制度。目前浙江省在每个县基本都建立了城市三级医院托管或协作县级医院的模式，进行了基层医疗机构-县级医院-县外医院的转诊尝试。今年，浙江省将会在前几年各地试点的基础上，结合优质资源下沉到县域的推进情况，出台分级诊疗文件，扩大试点范围，并将根据试点评估的结果确定下一步是否在全省深化。

同时，浙江省的公立医院改革，还要演好“协奏曲”。一是积极鼓励社会资本办医，加快形成多元化办医格局，满足群众多样化的医疗服务需求，努力营造健康服务新业态；二是推进县乡村一体化建设，推进基层、社区医生的签约服务，为推进建立分级诊疗制度打下基础。

《中国医院院长》：浙江省卫生行政主管部门是基于何种考虑，较为快速地推进了本次改革？县域层面的公立医院综合改革成效如何？

马伟杭：浙江的县级公立医院改革推进较快，主要取决于三个因素。

第一，浙江省委省政府对改革给予了极高的重视。第二，阶段性改革的停顿或滞后会影响整个体系的功能和效率，改革的现有成果对改革的推进速度产生了倒逼。举例来说，县级公立医院改革后，药品实现了零差率销售，与此同时，县级医院的医疗服务价格已高于城市医院，如果不推进城市的公立医院改革，长此以往会对患者和医生的流向产生较大影响。因此，改革必须同步推进。第三，从改革的进程看，由于我省改革的顶层设计较为符合浙江的实际情况，因此改革推进比较平稳。综上可见，我省改革推进的速度，是水到渠成的结果。

目前浙江省的公立医院综合改革的成效，主要可从4个部分进行诠释。

第一，药品进行零差率销售，结束了医院配送药品给患者的过程中，在采购价基础上加价15%的局面。

第二，本次改革的目标在改革体制机制，调整医院内部运行结构。改革中出现的费用变化，主要通过调整医疗服务价格、医保支付、医院内部精细化管理进行了消化，患者的利益没有受到损害。因此，患者的总体负担基本保持平稳。

第三，对医院的发展而言，解决了两方面的问题。一方面，药品进行零差率销售增加了群众对医院的信任度；另一方面，通过本次改革撬动了医疗服务价格的调整，使得医疗费用结构产生了变化，也为未来国家建立动态的、能较好反映医务人员劳动价值的医疗服务价格调整机制，做出了尝试。

第四，浙江采用的“五环联动”改革模式，增加了政府财政在医疗上的投入、优化了医院内部管理，配合医疗服务价格的调整，提升了医生对个人技术水平、医院对学科人才建设的重视程度。我们认为，本次改革在远期将会对医院以及医疗行业产生较大的影响。

《中国医院院长》：本次县域公立医院改革中存在哪些待解的问题？

马伟杭：第一，改革尚需探索建立健全补偿机制。药品零差率销售之后，我们可以从改革能否调动医务人员以及医院的积极性，看出补偿机制是否得到较好的调整。但对医疗服务价格调整的幅度是否已到位，很难在一次调整中体现，因此还需进一步跟踪深化，使新的补偿机制可以较好地建立。

第二，医务人员普遍处在超负荷的劳动中，其收入的补偿与付出还不相适应。目前我国医院人员支出的比例仅占总支出的28%？30%，与国际上60%左右的占比，还存在较大差距。如何在全社会建立符合医务人员行业特点的薪酬制度，是公立医院改革中无法回避的问题。

第三，目前我国的城镇职工医保、城镇居民医保、新农合以及低收入者的医疗救助分属不同部门管理，如何能够将其并轨，建立一体化的医保体系，需要引起高度重视。低收入者的医疗救助完全可作为低收入人群医保予以完善。

未来，医保筹资总水平与群体中筹资水平的差异，需要依靠医保制度予以解决，医保支付方与医疗服务提供方之间也应形成制约与合作的机制。

第四，推进医药生产流通领域的改革极为重要。这一领域的问题主要包括两个方面，一方面，由于药品耗材设备均为医院成本，国家要在医药产业整体战略中鼓励支持具有自主知识产权的国产产品；另一方面，流通领域中的集中招标采购政策还需进一步完善，只有挤压流通领域的水份，才可进一步降低医院成本。

第五，如何加快建立多元化的医疗服务体系。我国医疗服务存在总量和优质资源短缺的问题，政府应当增加投入、履行办医责任，并且大力吸收社会力量办医，加强两方面的结合，提高医疗服务的供应面和效率。因此，社会资本办医的定位，更多应是在医疗服务体系内与公立医院的合作互补。

第六，如何发挥整个医疗服务体系的能力问题。公立医院改革进行到现阶段，所面对的已不仅是医院的发展问题，而是整个医疗服务体系的能力与发展问题。此时，建立医疗服务体系的上下联动机制，形成有序的患者就医秩序，完善医疗服务能级链；做到急慢病分治，形成包括从急慢病治疗到康复以照护的完整医疗服务链，应提上改革的推进日程。

篇10

然而，县级公立医院改革的争议一直不断，特别是在学术界，很多专家持完全相反的观点。通过县级公立医院改革，到底要解决什么问题，一直没有答案，导致很多人看不懂改革的方向。

2010年，国家提出新医改的核心是“保基本、强基层、建机制”。经过多年推进，虽然改革举措得以落实，但相关问题也暴露出来――基层医疗机构推诿患者情况严重，患者普遍流向县级公立医院。

在这样的条件下，一部分县级公立医院患者爆满，扩大规模的愿望迫切。抓住这几年政府大力支持发展的时机，大部分县级医院完成了二次建设，实现了硬件的更新换代。

如果从市场经济的角度看待医疗服务市场，医疗资源尤其是优质医疗资源，仍是求大于供。县级公立医院当前焦虑的是，怎样提高服务能力和运行效率、如何吸纳更多的医疗资源。

穷则思变。而大陆的医疗服务市场基本属于垄断行业，医院自身改革动力不足。在目前条件下，县级公立医院改革必须从战略角度思考：到底是否应当把县级公立医院确定为新医改的核心；即便作为改革核心，到底选择什么作为改革的内容最合适？这需要通过确凿的调研进行论证。

全国有2000余个县级行政区。统观县域公立医院改革，其做法和模式非常庞杂，且大部分均未触及改革核心。我们动辄使用“改革”一词，各行各业也都在标榜“改革”，但其定义为何，我们必须要有清晰的界定。

这段时间，业界谈的比较多的是取消“以药补医”，如以药房托管切断医院与企业间的利益链。可是，我们无法正确解释，医院为何不能从药品中获益。

而政府应当解决的是，如何在相对固定的经费里，赋予医院控制成本的积极性和自主性。

篇11

成都市委、市政府认真贯彻科学发展观，把公立医院改革作为强化政府公共服务职能的重要方面，作为重大民生工程，高度重视，按照“内增活力、外加推力”的原则，切实加强领导，积极探索公立医院改革，通过改革挖潜，在提高医疗服务效率，优化服务流程，增加便民措施，对口帮扶和医疗质量管理等方面取得了积极的成效。

成都市第三人民医院是一所集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的市属重点三级甲等综合医院，在诊疗技术、科研、教学方面具有较强的实力，长期以来坚持把社会效益放在第一位，严格履行公立医院的社会职责，全心全意为广大病患者服务。

蒲江县委、县政府按照医改“保基本、强基础、建机制”的精神，为持续发展当地医疗卫生事业，与市三医院开展紧密的全方位合作，通过实施管理移植，技术渗透，人才交流，实现医技质量和服务水平的全面提升，缩小城乡居民医疗卫生服务差距，使区域内人民群众可享受到优质、廉价、方便的医疗服务，为切实解决医疗卫生体制改革中人民群众反映的看病难、看病贵等突出问题做出积极的尝试。

成都市第三人民医院对蒲江县人民医院实施整体托管是以科学发展观为指导，进一步深化成都市医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，实施“上下联动”、将三级甲等综合医院优质医疗资源向基层医院纵向流动，提高医疗资源配置效率的积极探索和创新。是推进全域成都，实施城乡统筹，延伸服务，主动输出先进技术、专业团队、管理模式和服务品牌，拓展医疗市场，让蒲江县人民在当地能享受到城市三甲医院优质资源和服务，是深入推进公立医院改革的战略选择。

希望市三医院在较短时期内，帮助和带动蒲江县人民医院在服务水平、医疗质量和技术能力等方面上新台阶，腾出更多精力用于疑难重大病症诊治、科研教学、上水平，为长远可持续发展提供保障。尽快建立起使百姓受益、政府满意的城市医院和基层医院之间通力合作、协调发展、共同进步的长效机制；逐步扭转城乡卫生资源配置中长期存在的一些深层次、结构性问题；继续发挥医改的先行探索和示范引导作用，在局部上实现体制机制的突破，为进一步深化改革贡献成功经验。

篇12

现状和前景

目前，这个巨大的市场仍由公立医院高度垄断，市场化程度较低。中国私立医院占38%，整体而言规模仍较小，服务量少。在2011年，仅1%的私立医院为三级医院，提供的医疗服务量仅占总量的9%。而公立医院的三级医院数量则达到10%，提供了91%的医疗服务量。与公立医院相比，民营医院普遍存在软硬件水平不高的问题，难以和公立医院相抗衡。

近年来，私立医院增速迅猛，也不乏一些高水平的民营医院出现。2008年至2011年私立医院的机构数增速达16%，床位数增速达19%。考虑到政府提出的2015年私立医院服务量占比20%的目标，私立医院从现在至2015年的年均患者量增长率会高达32%，这也意味着比2011年要整整多出4亿年诊疗人次。

随着国务院《卫生事业的“十二五”规划》、58号文《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》和其他相关配套政策文件的陆续出台，医疗服务市场改革逐步进入深水区。这其中包含两大重点方向：一是深化公立医院改革，包括解决体制问题、扭转补偿机制；二是鼓励社会资本进入，包括放宽准入条件、优化市场环境。

德国、美国和印度等国家也曾开展类似从后付制到预付制的医保支付方式改革，并鼓励社会资本参与其中。这些举措极大地推动了当地医疗服务行业的私有化进程，加速了产业竞争和整合，从而涌现出像HCA、Asklepios和Max Healthcare等医疗服务航空母舰。反观中国，我们预计目前的改革政策，在长期内也将推动中国医疗服务行业走向更加市场化的竞争，并出现更多的私有化和整合趋势。

最佳入行时机和细分板块

相较于公立医院，私立医院往往具备更高的运营效率和灵活性，拥有更好的服务质量，并能较易提供更高端的医疗服务，这些都是潜在的差异化发展方向。目前，有六大类医疗服务投资板块正逐渐浮现，差异化优势各不相同，包括：

*高端医疗：提供高端医疗服务，价格较高，针对迅速崛起的高收入人群，通常集中在北京和上海等大城市，不依赖医保，单体规模较小。如和睦家。

*私立专科连锁：专科医院，通常采用连锁模式。其特点是技术壁垒低，风险小，较易标准化和迅速复制，通常针对公立医院不太重视或对医保依赖度低的科室。私立专科医院引入先进的管理理念，通过提供更优质的服务或更低的价格与公立医院竞争。如爱尔眼科和慈铭体检。

*私立综合医院：由私人资本从无到有新建。其特点是所有权清晰，但营建周期较长，需要较强的资金、人才资源和管理能力的支持。如厦门长庚医院和西安高新医院。

*公立医院转制：在政府允许下将公立医院转制为私立医院，多数为综合医院。其特点是抓住医改的政策红利，由于其前身是公立医院，具备现成的品牌、病源、医师资源和医保定点资质。如宿迁市人民医院。

*医疗产业链延伸：聚焦医疗产业链延伸，满足新兴细分市场需求。如月子中心、养老中心和检验诊断中心。

*医院集团：由多个综合医院组合而成的医疗集团，也可具备一定的专科特色，甚至包括不同级别的医院。其特点是主要靠规模优势和协同效应取胜，目前市场上还不多见，可成为综合医院的一个长期演变方向。如同仁医疗产业集团。

随着时间的推移，市场环境和政策环境的演变，各时期私立医院差异化发展的重点和条件也会随之变化（见下页图1）。

各板块的成功要素

在把握各医疗服务板块的整体发展趋势之后，深入了解各板块的行业需求特性和竞争格局并把握关键的成功要素，是帮助找寻、筛选合适商机的下一个关键步骤。

高端医疗。现有的高端医疗机构往往规模较小，集中在一线城市，这主要是受到一些行业本身特点的影响。高端医疗定位的目标顾客为高收入人群和外籍人群，群体数量较少，且主要依赖商业保险而非国家的基本医疗保险，规模过大会导致床位和资源利用率过低。

私立高端医疗的直接竞争对手主要是公立医院的特需病房。特需病房头顶公立医院的品牌光环，背靠公立医院通过大规模普通病源积累而打造出的强大医学实力，使得小规模的高端医疗机构很难直接在医学专业能力上占到优势。发掘高端的内涵所在，建立高端的文化理念，深入了解高端客户的需求，并进一步将其落实到具体的品牌、服务和人才建设上，是高端医疗制胜的关键。

私立专科连锁。标准化的模式、强大的品牌以及综合性的人才培养体系，是私立专科连锁医疗机构发展的核心要素。标准化是连锁复制的扩张基石，品牌是加快扩张的重要资源，而人才培养能力则是实现扩张的必要保障。此外，也可根据行业特性寻求自身的差异化发展方向，打造相关优势。在扩张过程中，审慎的战略布局以实现“跑马圈地”和“夯实内功”的平衡，将会成为连锁医疗机构的新课题。

综合医院。综合医院的竞争要求具备全方面的条件和能力：首先，政策支持非常关键；其次，传统的品牌、人才和特色专科建设也十分重要；在不久的将来，优质的服务、科学的组织架构和管理、精细的运营和流程管理以及规模效应也日趋重要。

医院集团。在综合医院所需的全方位综合性能力基础之上，实现规模效应和协同效应的能力变得尤为关键，这其中包括品牌资源、管理资源、人力资源、专科特长、运营能力和患者管理等全方面的资源共享和整合。目前，该板块尚未起步，能够在这些方面真正实现协同效应以发挥规模优势的医院集团尚不多见。

医院集团的增长扩张模式不同于私立专科连锁医院。首先，私立专科连锁医院通常全国布局，网点众多。而医院集团往往集中在某些区域，数量也不多。其次，私立专科连锁医院的扩张速度较快，而综合医院受制于较高的进入壁垒、较长的开发周期以及不易复制的模式，医院集团的扩张步伐要慢得多。最后，医院集团的标准化程度也远低于私立专科连锁医院，主要原因在于综合医院的建设需要因地制宜，其科室能力的打造要切实贴合当地市场的需求（患者特点和竞争情况等）以及相关人力资源和能力的可获得性。

医疗产业链延伸。医疗产业链延伸的内涵相当丰富，既包括医院服务的剥离（如康圣环球检验中心），也包括后端对患者服务的延伸（如月子中心和养老护理等）。医疗产业链延伸的核心竞争要素，既有与其他医疗服务板块类似的地方，如差异化的市场定位、标准化模式和可复制性，也有其独到之处。其中最关键的便是从医院获得稳定的业务来源，包括和医院签订外包各种服务合约以及由医院推荐患者转诊和配套机制等，这往往需要和多家医院建立良好的长期合作关系。

进入方式

目前中国的医疗服务行业有四类典型的进入方式：对于私立医院，可以选择新建或者收购；对于公立医院，可以选择转制收购或者托管。这些模式在进入时间、投资规模以及资产所有权方面各有不同。

对于新建私立医院而言，从申请营业执照、拿地建楼一直到开业，所需周期较长，且前期投资也较大，但其优势是产权明晰、投资者的控制力强。典型的例子有台塑集团在厦门开设的长庚医院，于2004年申办，2005年动工，2008年一期开业，总投资约17.8亿元。相比之下，收购一个现有的私立医院，在投资进入阶段的时间则会缩短很多，并且被收购医院往往拥有现成的医生团队和病源，无须从头开始打造。

转制收购公立医院和前两种模式存在许多不同之处。首先，从进入时间来看，一方面收购成熟的公立医院资产能加快投资者进入，但另一方面由于转制过程中当地政策和政府支持的不确定性，也有可能拖延时间。其次，由于被转制医院通常是当地政府或国企急于甩掉的包袱，或规模不大，因此作价可能较低，前期投资相对较小。但同时也存在一定的风险，很多历史遗留问题（例如人员编制问题、政府或职工的保留股权）可能无法在近期内理清，从而导致投资者对医院的控制力不能达到预期，产权不明晰。例如，金陵药业在收购宿迁市人民医院时，就保留了原有职工的事业单位编制。

托管公立医院模式的最大特点是，投资者并没有获得医院的资产所有权，只是委托经营并收取约定的管理费。典型的例子有凤凰医疗集团于2010年托管北京门头沟医院。但也不乏先托管后收购的先例，如凤凰医疗集团在2001年托管了无锡新区医院后，于2005年将其全资收购。

投资公立医院和私立医院，到底哪个更合适？其实两者各有利弊，更多的是要结合投资者自身的能力和目标来综合考虑。

投后经营

投资医院之后，如何做优医疗机构的业务和财务表现？我们认为，改善医院运营、提升投资回报可以凭借四大价值提升工具：

*企业化治理：建立现代企业的公司治理架构，重构医院董事会和管理团队及其运作机制，加强管理能力和文化建设。

*改善医院运营：改善医疗质量和服务质量，加强采购管理，加强人力资源管理，建立IT等软硬件设施；实现医疗服务质量和运营效率的双重提升。

*产品组合战略：根据医院自身的能力和定位，结合外部市场需求和竞争环境，设置医院科室，并打造差异化的专科特长。

*整体扩张战略：打造地理扩张战略、整合并购战略，并提升相关能力。

公立医院面临的一系列挑战可以通过这四大价值提升工具加以改善。首先，受制于管办不分、政事不分的普遍现状，公立医院的治理机制较为落后，院长往往缺乏有效授权以及先进的管理理念。企业化治理可以明晰权责，落实责任，改善医院管理机制。其次，医保支付机制的改革（如总额预付的推广）、取消药品加成等医改政策对公立医院的成本控制构成挑战，而优质高效运营则可优化诊疗处方、提升运营效率并加大成本控制。同时，优质高效运营也可以帮助改善人员冗余现状，提升医院的医疗服务质量，为患者提供更优质、更具竞争力的医疗服务，增强医院的竞争力。最后，一些医院也缺乏明确的科室定位和规划，需要重新制定产品组合战略，以找到适合其特色的市场切入点打造重点科室。

篇13

【关键词】医院改革 管理体制 人事制度

中图分类号：R197.3文献标识码：B文章编号：1005-0515（2011）12-315-02

公立医院改革是我国医改的重要环节，也是一项最为艰巨复杂的改革。在市场经济下，我国公立医院体制自然面临着前所未有的挑战。如何建立一种过渡性的应变机制和规则，以适应社会和经济的转型和发展，如何进一步体现公立医院机构的公益性以满足广大群众的就医需求，公立医院机构是否要进入市场等等，都是一个十分敏感的话题。我们国家采取的一系列改革措施，虽然取得了一定的进展，但从整体上看，成效还不够明显，仍存在不少突出矛盾和问题。因此，公立医院改革千头万绪，不能毕其功于一役。在我国目前的制度安排下，尽管公立医院享有较大的财务自，但其享有的人事自却非常有限。从当前公立医院人事体制改革为切入点，尝试通过推进医院管理人员人事改革与职工人事改革来强力推动公立医院改革，来应对公立医院体制面临的挑战。

1 医院管理人员人事改革

同志提出的去行政化原则，已经为教育体制改革，尤其是各级公立学校特别是高等院校的改革，指明了方向。“高州模式”的经验告诉我们：给公立医院更多的自，医院就能给患者更多的满意。坚持去行政化的原则，公立医院的改革就能大踏步前进；阻碍去行政化的实现，公立医院改革必然会举步维艰。

《2011年公立医院改革试点工作安排》中确立的 “推进政事分开，完善公立医院法人治理机制”。一些改革试点单位已经开始在医院中层管理上进行改革，取消了行政级别。但这一改革需要在医疗管理层面上展开，全面取消行政级别。高州市人民医院院长钟焕清认为医院不是行政单位,医院院长不能由政府任命。有了政府的干预医院工作就很难推进。特别是通过政府换届,来更替医院院长的作法,医院院长的心思是不会放在医院的。他要考虑的不是如何降低成本,为百姓减轻负担,而将是如何搞“形象工程”、保自己的下一步晋升。医院管理专业性很强,管理者即要懂管理也要精通专业技术。政府对医院必须有一个很宽松的政策,在医院管理中不过多的干预,让医院根据本身的实际情况进行管理,政府给予全力的支持,医院才能保证可持续的健康发展。因此,笔者认为应该积极探索建立对院长的激励约束机制。

比如医院院长应由医院职代会直接选举,干得不好的,职代会有权对其弹劾和罢免。相信群众的眼睛是雪亮的, 他们选出的带头人一定是最棒的。也可以实行法人结构改革。政府需要从简单地依靠行政命令来直接管理医院，过渡到利用各种间接管理工具来监管医院，这包括合同制度、绩效考核指标体系和信息收集分析系统。在完善公立医院自方面，主要是完善医院的人事权和财务权。人事权包括医院领导层的聘用权和职工的使用和解雇权。同时医院可以保留现有的医院领导结构，使医院领导层继续直接向政府负责，同时接受上级政府卫生部门的行业监督，并作为医院所有者的代表和医院管理者的身份来管理好医院。例如江苏无锡市卫生局实施所有权和经营权适度分离的“公立医院托管制”改革，对医院进一步“简政放权”，医院实行法人代表任期责任制，院长是医院的法定代表人，由医院管理中心聘任，对医院的全部医疗服务、资产经营活动和行为负总责。任期内，医院法人代表原则上相对固定。市医院管理中心负责每年对托管医院进行绩效考评，任期届满进行经济审计，实行经营责任追究，兑现风险奖惩。医院法人代表负责提名并考核医院经营集团成员，由医院管理中心聘任。

2 医院职工人事改革

改革用人制度，引入竞争机制，建立起以聘用制为核心、按需设岗、因岗择人、双向选择、竞争上岗、下岗分流的用人制度；建立科学分配制度，在建立科学的业绩评估制度的基础上，实行岗位工资制，建立起向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配激励机制，按照市场价格确定医务人员合理薪酬改革人事制度。从长期来看，应当实行全员聘任制，但是短期内为了避免减少改革的阻力，应当主要依靠分配制度改革来引导和规范医生的行为，在此基础上逐步推行全员聘任制。

人事制度改革赋予了医院用人自，而要真正发挥人事自带来的积极作用，推动医院劳动生产率提高，还必须实行以绩效考核为中心的职工考核制度和收入分配制度。要在绩效考核分配制度基础上，积极探索建立并进一步完善以岗位工作量、医疗质量和服务质量为主要考核内容的绩效考核制度，将职工收入与其岗位职责和工作业绩相联系。坚持效率优先、兼顾公平，将技术、服务、管理等要素纳入分配，进一步扩大医院自主分配权，允许医院在核定的工资总额内自主确定人员分配办法，体现向“高技术、高风险、高贡献”倾斜的分配原则，实行风险责任制，完善以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，建立健全年薪制、项目奖励制等多层次的薪酬体系，最大限度地调动大多数人的积极性。提高医务人员的劳动技术收入在总收入中的比例，在考核的基础上拉开一定的收入差距，实行绩效工资制度。高州市人民医院的科主任们，没有创收压力，他们只要管好科室的医疗质量、服务态度、吸引更多的患者就行了。医院骨干医生和护士实行年薪制，奖金分配则实行“星级管理”，星级越高奖金越多。医院每六个月评一次星级，与科室创收不挂钩，但与劳动强度、风险高低有关，医德医风、医疗质量、群众评议、领导评议，都可以决定医护人员的收入多少。

加快人事制度改革进程，进一步下放人事管理权和劳动用工权。按照精简、效能原则，定岗、定编、定员、定责、定任务。公开岗位标准，实行公开竞争，实现双向选择，全面推行干部聘任制、技术人员评聘分开制、职员制和全员聘用合同制。例如无锡市卫生局就实行“老人老办法，新人新办法”。凡属“老人”，其退休后养老保险金由财政承担并全部纳入社会养老保障体系支付；新进人员除特殊人才外不再进入事业编制，实行合同制和制。他们这种探索制定医务人员社会兼职管理办法，能够建设有利于人才引进和流动的软环境，提高人才资源的利用率。

公立医院出问题，根本原因是体制机制。如果把医务人员，尤其是基层医务人员的力量组织起来，必将成为公立医院改革的巨大动力。

参考文献

篇14

关键词：公立医院 人事档案 创新

人事档案指的是现在及过去的各类事件直接产生的对个人具有保存价值的物体，具体包括文字、图片、录像等不同记录形式，可以详细再现个人的发展与经历。一套科学的档案管理系统对于公立医院的人才管理具有重要意义，但是目前大部分公立医院仍然保持着传统人事档案管理模式的使用习惯，这已经难以满足现代社会对于公立医院人事管理的要求了。

一、公立医院人事档案管理的现状

（一）档案内容陈旧

随着我国改革开放及人才化社会的不断进步与深化，计划经济时代中典型的“单位人”慢慢被市场经济时代中的“社会人”所代替，以预防员工自由流动为核心的人事档案管理制度也逐渐开始松懈了。公立医院中编内员工的人事档案管理制度虽然被纳入传统档案管理系统中，但其管理并不到位，很大程度上引起了档案材料的流失，降低了完整性。与此同时，随着公立医院人员流动性的与日俱增，其医务人员的聘用流程也逐渐被简化，对其档案审核的重点仅仅放在人员学历及职称等方面，对于其他档案内容并不严格要求。因此，公立医院中使用的传统人事档案管理方式并不能完全反应员工的真实情况，人事部门也无法根据档案内容对员工做出客观的评价。

（二）人事档案管理混乱

以“终身制”为核心思想的传统人事档案管理模式，是我国计划经济时代中最具特色的人事管理管理方式之一，是提高公立医院人员稳定性的保障制度，并有利于人事档案的完整性。但随着这种“终身制”模式被打破之后，公立医院逐渐出现了大批编外人员，人事管理的难度也日益增加，传统的人事档案管理模式已经不能满足复杂的人群管理需要，各种多样化的人事档案管理方式也层出不穷。在这种情况之下，正当的人事档案管理权并没有得到有效地维护，其管理权也被非法分散，人事档案管理陷入了混乱局面。

（三）人事档案管理缺乏专业性，无法满足信息化发展要求

人事档案管理人员是档案管理工作的主导者及操作者，其个人专业素质及素养都会直接对人事档案管理工作的质量造成影响。然而目前在大部分公立医院中，大部分医院并没有针对人事档案管理岗位设置专门的人员，大部分都是由人事部门进行兼任。有些公立医院虽然设置了专门的岗位用于进行人事档案管理，但其管理人员往往是从其他部门调配过来的，并没有接受过任何专业系统的培训，严重影响了其专业性。与此同时，一些在人事档案管理岗位从事管理工作且综合素质较高的人员，通常会认为该岗位发展前景较小，从而选择其他岗位，人员流动较大，管理人员在短时间内很难积累到相关工作经验，对人事档案管理工作也造成了一定影响。

二、完善公立医院人事管理创新与发展的对策

（一）规范建档制度，完善档案内容

强化公立医院人事档案的规范性，应根据公立医院不同人员类型来进行分类管理。对于公立医院来说，编内人员是目前最核心且最主要的群体，其稳定性较高，流动性较低。在对这类人员进行人事档案管理时，应按照国家干部人事档案管理的要求来进行规范操作，并确保原始档案材料的完整性及一致性，避免遗漏现象的发生。在对档案材料进行管理的过程中，一旦发现缺失的档案材料应及时想补充，扩大档案材料的覆盖领域，将所有能够反应员工经历、个性、特长及经验的原始材料进行存档。当然，公立医院也不可忽视编外人员的人事档案管理工作，在人才自由流动的大环境中，公立医院应将自身位置摆正，严格按照国家人才管理的要求，对于已辞职人员的档案进归档、管理及交接。公立医院在招聘大量人才的同时，首先应使用正确的渠道来查找到该人员的人事档案信息，并根据档案中的具体内容对该人员作出客观评价，为医院的人事决策提供合理的依据。成功聘用之后，人事档案管理人员应继续按照相关规定，对该人员档案材料缺失部分进行补充，完善内容。在档案托管过程中，应和托管机构保持联系，确保员工最新档案材料的移交工作得到及时开展。

（二）建立统一的社会化人事档案管理体系

现阶段我国公立医院所使用的人事档案管理模式沿用了内外有别的管理体系，编内人员对应的人事档案是由具备人事档案管理特权的行政组织或者人事单位，按照国家规定的干部人事档案管理要求，进行统一、集中的分类管理。县 （区） 及以上 （含县） 单位根据规定的人事档案管理权限，分别设立档案处、科、室等行政机构对编内人员的档案实施统一化管理；县 （区） 以下单位的人事档案工作是由县 （区）组织集中化管理，若不具有档案报关权利或档案较少的单位，其人事档案都是由上级单位进行统一管理的。公立医院编外人员的档案管理工作通常是由所在单位委托政府机构或人才交流中心来进行报关的。但笔者认为公立医院编外人员的人事档案应统一交由当地人才交流中心进行保管及归档，这种管理方式既可以充分发挥集中管理这一制度的优势，有可有效预防个别公立医院通过各种非法手段扣留编外人员人事档案，确保医疗人才人事档案的自由流动。当公立医院编内人员由于某些个人原因需要放弃编内工作时，其人事档案可以通过一定的流程转入人才交流中心。

参考文献：

[1]杨美玲.医院人事档案管理存在的问题和解决对策[J].山西医药杂志，2014

[2]唐梅.现代化中医院人事档案管理的构想[J].重庆医学，2013