公立医院托管精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公立医院托管，期待它们能激发您的灵感。

篇1

2012年2月，第二军医大学附属长海医院（下称“长海医院”）正式托管海宁市人民医院，这是国内少有的军队医院托管地方公立医院的案例。在海宁市人民医院独立法人地位不变、行政隶属关系不变、公益性质不变、现有职工隶属关系不变的情况下，长海医院委派我带着管理团队和技术团队，进驻海宁市人民医院。

为了使此次托管双方能够获得最大的利益，海宁市人民医院由长海医院和海宁市人民以及海宁市政府实行管委会管理，三方共同治理。为此，三方出台了配套政策和措施予以支持，并保持无障碍沟通。

托管思路：融合创新

“融合式发展，继承性创新”是双方经过了解后提出的托管思路。作为外来团队管理医院，首先要融入医院，才能谈发展和创新。托管团队有8个学科的专家来到海宁市人民医院担任科主任，医院原来的科主任担任副主任，8个学科实现全面对接，并平稳过渡。

长海医院的专家进入海宁市人民医院，在当地引起了比较强烈的社会反响。我们积极参与当地电视台的健康大讲堂，以及各种大型咨询活动，让老百姓感受到他们能够在海宁享受到上海专家的医疗服务，从而赢得老百姓的信任。

2012年，通过一年的发展，我们完成了四大战役。第一是平稳实施了托管交接，另外成功通过了浙江省三级乙等医院的检查，还顺利推开了以药品零差率为主要内容的公立医院改革，最后在2012年底完成新医院搬迁。

通过四大战役的胜利结束，医院凝聚了人心，提升了员工的斗志。在托管期间，海宁市人民医院完成了五大突破，成功创建三级乙等医院，获得全国中医工作示范单位称号，获得嘉兴市科技进步二等奖，获得嘉兴市级文明单位称号，还承办了国家继续教育项目。

海宁市人民医院在托管团队下实现融合创新，首先需要更新观念，强化管理，比如进行零基预算、成本核算、医疗管理工作上的目标管理、优化绩效考核等。

同时，托管团队融入海宁市人民医院也需要进步和变化，这需要我们在对的时间做对的事情。这需要一个从了解、融合到引导、更新的过程，而不能因为自己看不惯，就要去改变。

比如，在我刚去不到两个月的时间，组织医院召开了一次大会。当时到会人员非常整齐，会议室共坐了1000多人。看到这一情形，我非常有信心，认为医院的凝聚力非常强。

但是开会结束后有人问我，今天开会发不发钱？我觉得非常奇怪，为什么要发钱呢？他们说历来如此。当时我并不认为有这个必要，但是后来随着对医院情况了解的深入，我开始愿意更多适当地给予回应和融入。虽然不像以往每次开会都发钱，但是逢年过节，还是给大家发过节费。这也算是对医院员工的福利。

在上海时，给员工发钱只需要打到银行卡里。但是通过了解和融入海宁市人民医院，我认为大家说的也很有道理——在医院里，员工喜欢收到实物。因为发钱大家的感受并不是很深，而发实物却能起到更好的激励作用。既然同样等额，那我就做大家更愿意接受的事情。

另外一件让我妥协的事情是家属探视患者的时间。海宁市人民医院患者家属的探视时间是上午。这让我很吃惊，因为上午要进行医疗活动，并不适合探视。但是后来通过了解，原来当地的民俗认为下午太阳落山探望患者不吉利，于是要在上午探望。既然民风是如此，我还是充分尊重大家的习惯，允许家属上午探视。

除了该做的事情，适当的时机也非常重要。如果在不恰当的时机去做该做的事情，可能会造成欲速则不达的反效果。

在医院托管过程中，要注意恰当应用柔性管理和必要妥协的管理方式。医疗质量改进是循序渐进的过程，应该允许变化的过程。所以即便有问题和需要优化的地方，托管双方应给予彼此更多的宽容，要多理解少指责，多支持少抱怨，多沟通少独断。

在对海宁市人民医院进行托管的过程中，由于医院其他的领导比我更了解医院的时机，所以对于他们提出的意见我都充分听取。只有这样，我们才能够更好地融合，才能够实作出正确的决策，促进医院的发展。

提升服务能力，加强医院建设

在多年管理医疗的过程中，有两点让我深有感触。对于医疗质量管理，最难的是持之以恒，而最可怕的是不能发现问题。

2012年是海宁市人民医院进行三级乙等医院评审的关键一年。为了通过评审，我到了海宁市人民医院以后，第一件事就是规范医疗行为，狠抓医疗质量和安全管理。首先便通过落实主干医疗制度，加强医疗风险的管控。放在平常，这是一件非常难做到的事情，因为需要改变习惯，但是因为有创三乙的抓手，大家还是愿意顾全大局，做好医疗风险管控工作。

在此基础上，我要求医院落实经常i生管理工作，加强绩效考核，对于经常性的医疗质量问题要通过多种形式，向大家通报，强化质量要求。而作为规范医疗行为的正面抓手，医院表彰先进科室，树立身边榜样，运用正向激励固化大家的行为，使之形成良好的习惯。

医疗行为得以规范，学科建设能力和医疗服务能力相对而言更容易管理。一直以来，医院非常关注医疗服务能力，这也是医院最需要提高的能力。

2013年是医院的学科建设年，我们要求全院树立加强学科建设的意识，加强“三名”（名院、名科、名家）创建工作，同时坚持突出重点，发挥优势形成特色，关注成长学科建设的原则，努力做到院有重点、科有特色、人有专长、全面发展。

医院根据自身特点，提出以微创技术为牵引，打造学科建设平台。长海医院派去海宁市人民医院的专家团队主要以微创方面的专家为主，并在海宁市人民医院成立了腔镜沙龙，建立内镜培训中心，推动普外科、泌尿外科、妇产科、消化内科，以及麻醉手术室的学科能力建设，实现以点带面，整体提升。2013年，海宁市人民医院还将在相关科室中挑出两名重点培养人才向长海医院的专家拜师学艺，明确迅速提升重点人才、重点病种与重点技术，打造一支走不了的专家队伍。

医疗人才缺乏是当下医院共同面临的难题，县医院尤其如此，很难招到优秀的人才。

为了加强人才培养，保证医院可持续发展，县级医院需要加强现有人员的培训，抓好专业技术队伍，将海宁市人民医院的学科带头人派到长海医院学习，让青年医师到长海医院参加主干学科规范化培训，对青年学术骨干培养进行研究生教育、进修、开设临床骨干培训班、专项学习。这都是海宁市人民医院建设专业人才队伍的有力措施。

除了专业人才队伍，管理干部队伍的建设也非常重要。医院组织中层干部赴台考察，开阔眼界增长见识。优化医院内部组织架构，实行竞争上岗，调整充实中层干部的队伍。另外医院还需加强对管理干部的岗位培训，提高他们的管理能力，同时加强对管理干部特别是职能部门的岗位绩效考核。

篇2

[关键词] 公立医院；托管模式；发展变化；分析

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2013）03（c）-0162-03

新医改的目标是解决群众看病难、看病贵的现状，最大限度地减轻患者的经济负担，满足其基本医疗服务需求。自医改政策出台以来，我国公立医院相继出现了多元化的改革探索模式，医院整体托管是其中应用模式之一。潍坊市是国务院确定的全国17个公立医院改革试点城市之一，自2010年5月以来，以“托管模式”在山东潍坊滨海经济开发区人民医院进行试点，积极推进公立医院改革，托管模式运行近三年来取得了一定的成效，现就其发展变化分析如下：

1托管背景

山东潍坊滨海经济开发区人民医院由山东羊口盐场职工医院和山东潍坊纯碱厂职工医院合并后转型而来，由于转型时间短和管理经营不善，导致人才流失，医疗服务水平相对滞后，不能满足当地老百姓日益增长的医疗保健需求，为了积极探索公立医院改革新模式，潍坊滨海经济开发区管委会与潍坊市卫生局签署协议，将山东潍坊滨海经济开发区人民医院（以下简称滨海分院）整体托管给潍坊市人民医院（以下简称总院）经营管理。

2托管模式和方法

根据托管协议，在实行资产归属不变、独立法人不变、医院事业性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变等五不变的原则下，实行所有权与经营权分离，即滨海分院仍隶属于潍坊滨海经济开发区卫生局，总院派出以院长、书记、人事科长、财务科长为主的高端管理层十余人，全面掌握医院的经营管理，二十多位主任医师、副主任医师担任各临床医技科室行政主任、全面参与科室的医疗、护理技术指导及管理。滨海分院则每年按比例提取费用作为管理费，上交给总院。托管以5年为期限，期满后，若滨海分院仍选择托管形式，则总院有优先托管权，以此避免对方因短期行为而导致忽视基础建设的缺陷[1]。

3托管后的医院改变

3.1科室设置更加合理

按照“医生服从专业、疾病分类诊治”的原则，进行科室调整和专业重组，内科系统划分为心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、内分泌专业组、血液肿瘤专业组6个科室，将外科系统划分为普外科、骨科、神经外科、心胸外科专业组、泌尿外科专业组5个科室，新成立了保健查体中心，从而使临床科室更加专业化、精细化。

3.2人事制度建设扎实推进

在确定组织架构的基础上，对职能科室、临床科室、医技科室定岗、定编、定责，制定竞争上岗实施方案，所有人员竞聘上岗，能力优先，形成了能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制。医院托管后调整中层干部39名，有5名年富力强、工作表现突出的同志走上领导岗位，为各项工作的顺利开展奠定了坚实的组织保障。

3.3医疗服务质量、综合竞争力明显提高

托管后由于专家的到来，使患者在离家较近的二级医院就能享受到三级医院的医疗水平，得到了更加优质的服务，从而更加吸引患者，提高了医院的运作效率。同时借助总院的品牌优势，依靠名医名家的效应，通过托管这种形式实现了医疗资源共享，使医院人才队伍、技术水平、设备水平、管理水平得以充实和提升，整体实力明显提高。

3.4医疗业务变化明显

滨海分院被总院托管以来，业务发展迅速，年门急诊人次、年出院人次等医疗服务数量较托管前有了较大幅度提高。开放床位数托管前192张，托管后增加至313张。医院托管后周边百姓的信任度得到了提高，疾病谱也产生了变化，危重患者明显增多，也因为疾病谱的变化，门急诊医疗费用和住院医疗费用均有所提高，医院的医疗收入上升明显（表1）。

3.5硬件设施及设备使用率得到了加强

医院托管后整体改造和装修了内科大楼，购置和更换了新式病床210余张，为广大患者提供了整洁舒适的就医环境，同时投资2500多万元新添置患者监护仪、无线蓝牙常规脑电图、呼吸机、自动血液分析仪、中央监护系统、西门子16层螺旋CT机、磁共振等设备300多台件，并充分配置和优化原有设备，既提升了设备的使用率，又提升了滨海分院的诊断、治疗水平。

3.6 科研体系明显加强

科研一直是滨海分院的软肋。托管前，多年未进行过科研课题研究，数量少且档次低，托管后科研情况及情况有了很大改观（表2）。

3.7加大人才培养和招聘力度

托管后总院派专家对所有医护人员采取分专业、多层次、多渠道、多形式进行培训，将学科带头人和骨干力量选送到国内一流医院进修，其他医疗人员分期分批到总院进修轮训。制定严格的动态、量化评价考核体系，并以此作为定岗、竞争上岗的重要依据。托管近三年来，引进硕士研究生8名，本科毕业生30名，有工作经验的医疗人员1名，招聘护理人员49名，打造出了一支结构合理、梯次配备的医疗专业队伍。

3.8职工及患者满意度明显提高

职工满意度每提高3个百分点，患者满意度就会提高5个百分点[2-3]，医院托管是否成功，关键在于职工及患者是否满意。为此，托管后在薪酬分配方面进行了大胆的改革，职工薪酬同比增长23.37%，并发放午餐补助费7元/天。积极为职工提供良好的成长空间，结合个人发展需求，针对不同对象，采取分层次、多渠道、多形式的培训方式，为职工能力提升、个人发展及特长发挥提供良好的平台和空间，同时建立了公平、公开、公正的职务职称晋升制度和途径，为职工提供了更多晋升机会。这些方面的变化，极大地提高了职工的满意度，医院的托管得到了绝大多数职工的认可。

医院托管后由于专家团队的到来，医疗设备的引进及更新，职工满意度的提高，医疗服务质量的改善，群众满意度有了较大改善，在全潍坊市卫生工作群众满意度调查中，满意度由83.2%提高到87.8%。

4托管的体会

4.1托管促使医院呈良性发展

托管后从业务数据可以看出，医院的医疗服务数量，质量和效率均有明显提高，这与总院的管理理念和医疗技术输入密切相关。托管前，许多疑难杂症及病情危重患者由于对滨海分院的医疗质量缺乏信任，大多到三级医院就诊，造成了直接医疗费用和间接医疗费用的超额支出。托管后，由于专家的到来，医疗技术得到了提高，医疗业务明显拓宽，服务水平不断改善，使患者能安心在滨海分院治疗。因此，医院的托管，在一定程度上缓解了开发区老百姓的看病难、看病不放心、看病不方便的问题[4]。

4.2医院发展潜力明显增强

托管后，滨海分院变化最显著的是科研，这是三级医院的先进管理理念和管理方式带给二级医院的宝贵财富，使医院后续发展力量厚积薄发，另外托管后加大了人才培养力度，这也为滨海分院的后续发展奠定了人才基础。

4.3注意职工思想波动问题

对于医院托管多数职工持赞成态度，但有少数职工对新的工作方式、方法有一定的不适应，由于他们长期处于“宽松”和“松散”的环境，医疗质量和服务水平也相对较弱[5]。面对新的管理模式、工作方式、服务理念等情况会有一些情绪。同时由于原来两家医院有不同的医院文化，导致不同医院职工在价值观念等方面存在着冲突，因此，托管需要一个磨合过程，在磨合期内双方要尊重对方文化，加强思想沟通。作为医院管理层也要注意职工的思想动态，做好思想工作，积极为职工排忧解难。

4.4应加强医疗费用的控制

从医疗业务数据中可以看到，门诊均次费用、住院均次费用较托管前均有明显的提高。我们分析：托管后，医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也大量开展，所用药品规格档次有所提高，这些变化均可导致医疗费用的上涨。医疗费用是群众关注的焦点，政府监管的重点，也是医院经济管理的难点[6]，因此，医院管理层应高度重视医疗费用的控制，切实解决看病贵问题，目前医院管理层已经看到了这一点，正在采取措施控制医疗费用的增长，真正做到老百姓看病放心满意。

滨海分院托管后的变化与发展，证明公立医院托管经营是有效的发展方向，能为人民群众提供更加优质高效的医疗服务，满足人民群众日益提高的医疗需求。

[参考文献]

[1] 唐智柳，薛迪，陈红玲，等. 上海市4所医院托管方式及其文化调整分析[J]. 中华医院管理杂志，2007，23（3）：152-155.

[2] Hass JS，Cook EF，Puopolo RL，et al. Is the professional satisfaction of general internists associated to patients satisfaction？[J]. Geninter Med，2000，（15）：122-128.

[3] Grogan S，Connoe M，Willits D，et al. Development of a questionnaire to measure patient，satisfaction with general practitioners，services[J].British Joural Practice，1995，（45）：526-529.

[4] 戴青梅. 托管模式在潍坊市公立医院改革中的实践与思考[J]. 医院院长论坛，2012，1：28-31.

[5] 许立新. 医院托管模式及人才队伍建设的探析[J]. 南京医科大学学报（社会科学版），2007，29（4）：232-325.

篇3

关键词：公立医院；改革；财务管理；发展

县级公立医院是公立医院体系的网底，是县域医疗卫生服务网络的龙头，是连接城乡医疗卫生服务体系的枢纽，承担者区域内近70%人口的医疗服务任务。近年来，我县公立医院有了长足发展，服务能力有了明显提高，但面临着医疗费用高，医疗人才匮乏，队伍不稳等问题，亟待采取综合措施予以破解。推进县级公立医院综合改革是在深化医药卫生体制改革新形势下提出的一项重大决策。按照上级有关部门的统一安排，我县即将拉开县级公立医院综合改革的帷幕。

公立医院改革内涵体现了强化医院财务管理的要求，同时公立医院改革无疑对医院财务管理提出了更高的要求。

一、县级公立医院改革的基本思路及主要内容

《浙江省县级公立医院综合改革试点指导意见》确定了以推进“四项改革”、建立“四大机制”、促进“四个提升”为主要内容的县级公立医院综合改革思路。

1.以破除“以药补医”机制为切入点，同步推进四项改革

（1）改革药品加成政策。所有药品（中药饮片除外）实行零差率销售，严格控制药品收入占业务总收入的比重。这是整个综合改革的基础和核心。

（2）改革医疗服务价格政策。实行药品零差率销售后，按照医药费用“总量控制、结构调整”的原则，通过医院内部适当消化后，调整手术费、治疗费、护理费、诊查费、床位费。医疗服务价格调整与医保、卫生、财政政策同步调整，调价总量不超过药品差价总量，不得增加患者实际医药费用负担。

（3）改革医疗保险结算和支付方式。实行总额控制下的多种结算方式，包括总额预付、按病种付费、按服务单元付费或按人头付费。发挥医疗保险政策调节作用，引导病人合理就医。建立医疗保险机构与医疗机构“超支分担、结余奖励”的制约与激励机制，发挥医疗保险对医药费用尤其是过度用药的制约作用。

（4）改革财政投入政策。加大医保资金财政保障力度，对于因政策调整造成基本医疗保险基金赤字的，由财政予以“兜底”；完善县级公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、事业单位养老保险缴费补助、公共卫生任务补助、符合规定的离退休人员费用等方面的财政补助政策；加大对精神病、皮肤病等专科医院因改革导致政策性亏损的财政补助力度。

2.以改革运行机制为着力点，同步创新四大机制

（1）建立医院经济运行新机制。通过改革“以药补医”机制、调整收入结构、增加财政投入，优化县级公立医院经济运行，促进医院健康可持续发展。

（2）建立医院内部管理新机制。提高县级公立医院管理水平，加强精细化管理，提高运行效率，严格预算管理和收支管理，强化成本核算，提高县级公立医院竞争力。

（3）建立上下联动协作新机制。在省内全面建立城市医院与县级医院长期稳定的对口协作机制，不断深化县乡医疗机构上下联动、分工协作机制。推进县域内医疗资源共享，落实基层首诊和分级诊疗制度。

（4）建立医院人事管理激励新机制。建立健全院长负责制和院长任期目标管理责任制，完善以岗位管理和绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，体现医务人员劳务价值。

3.以提高综合实力和服务能力为出发点，同步实现四个提升

（1）提升医务人员积极性。通过提高体现医务人员技术和劳务价值的医疗服务价格，改革医院人事和分配制度，稳步提高医务人员尤其是一线医生、护士及技术骨干的工资收入，有效调动医务人员积极性。

（2）提升管理水平。通过院长职业化管理培训，提高院长的管理能力，完善对院长的分配激励机制和约束机制，严格医疗技术、医疗行为管理，全面提升县级医院综合管理能力。

（3）提升服务能力。通过加强县级医院基本科室建设、院前急救体系建设、县级医学龙头学科和区域专病中心建设、人才队伍建设、中医药服务能力建设，全面提升县级医院综合服务能力。

（4）提升群众满意度。通过实施惠民便民措施，加强医德医风建设、加快信息化建设，围绕降低就医费用、优化诊疗流程、改善就医感受等，提高群众对医疗服务的满意度。

二、切实强化公立医院财务管理，为公立医院改革保驾护航

1.规范财务预算管理，强化预算对公立医院经济运行的约束力

（1）预算管理是财务管理的重要内容，预算管理要排除人为因素，用制度去管人和事，必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。但现在有的医院预算管理大多流于形式，预算执行主观随意性很大，资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是：预算管理还仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为，财务预算编制的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排。

（2）强化预算对医院经济运行的约束力。首先经过规划、分析并通过量化数字编制预算，使预算具有较强的操作性和可控性。二是在预算执行过程中，任何人都不能背离预算安排，不得无故追加预算，也不得突破预算的限额，要保持预算的严肃性。必须追加的预算要经过领导小组研究后按规定的程序追加。三是经过全员参与预算编制，使部门之间、各部门与财务部门之间相互协调，以达成共识，减少预算执行的障碍。四是预算要促使资源有效地运用，避免资源浪费与无效率的开支，预算是以量化方式来表明管理工作的标准，其本身具有考核性，根据预算执行情况跟踪问效，使工作绩效的考评真实可靠。最后，通过制度去实现全面预算管理，使每个员工都认识到：预算指标是刚性的，应不折不扣地认真贯彻执行。这样从制度上保证了预算的指导性、保障性、权威性和制约性，确保医院财务安全，使财务管理贯穿医院经营的每个环节。

2.强化资金管理，确保资金管理有效性

在公立医院经济活动中，重大投资、采购等活动因其资金需求量大、周期长而成为财务管理的重要控制点。医院财务部门对基建工程、医疗设备购置、大修理等项目的资金支出，从立项着手，参与事前论证、预算编制、费用审核等，进行全过程监督管理。财务部门参与重大财务经济事项活动运作，不仅使各项资金支出都掌控在预算范围内，还进一步确保了资金运作的规范、安全和有效。

3.完善成本核算，实行全成本管理，提高财务管理水平

实行成本核算是医院财务管理发展的必然趋势。医院财务管理应加强以成本预算、成本控制、成本核算和绩效评价为主要内容的成本管理。医院成本核算不仅仅是为了核算资金，更重要的是利用这一经济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各个部门全方位的成本信息，并预测和掌握未来成本水平及其变动趋势，把医院管理中的未知因素变为已知因素，减少盲目性。要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络；建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。

医院成本管理是指以医疗行业的战略规划为最高准则，以医院战略目标为具体依据，科学制定医院成本目标；通过成本策划、成本控制、成本核算、成本分析以真实、全面反映医院成本信息；运用成本评价与考核、成本改进、责任成本管理、作业成本管理、价值链分析等手段，全面实现医院成本目标。

所谓全成本管理是指医院的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。全成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本。首先，成本核算通过成本分析评价和成本控制，优化医疗服务流程，构建低成本运营优势。其次，成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、公用支出、人员支出及设备购置等进行超前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的，并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院价格竞争和价格决策提供支持。另外，全成本管理还是提高医院内部管理效率的有效办法，对重新定义医院财务管理职能，制定行之有效的成本核算方法和成本管理办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算单位的收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标，开展成本效益分析评价工作都具有较强的促进作用。

实施医院全成本管理应加强以下几个方面的工作：（1）医院领导要改变“重收入，轻成本”的旧观念，把全成本管理纳入医院重要议事日程，树立成本效益原则，改变粗放型经营方针，建立成本核算所需的各项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持全面成本管理工作深入开展，真正把增收节支、勤俭办事的方针落到实处。（2）开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使医院管理都能够选择最佳方案，做出科学决策，对大型设备购置、大型基建项目建设及引进新的诊治手段等进行可行性分析，并将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行分析比较，评估投资效益。（3）建立和完善各项费用的开支标准和审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效控制不必要的开支。

4.增强公立医院财务风险的防范意识

科学合理的财务管理制度是医院搞好经济管理工作和防范财务风险的前提。财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。在医院财务管理中尽管制定了比较系统的财务会计规章制度，但是在运作的过程中还存在不尽完善的地方，存在着一定的财务风险。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对各个财务会计业务风险点的控制，可以明确责任，加强自律，提高 核算质量。强化流程管理可以更好使内部控制制度互相衔接又互相制约，使整个业务管理系统达到点面结合。加强风险预警，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经济业务顺利开展的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

5.加强医院财务活动的分析和评价

医院进行财务分析既是对自己的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。在市场经济条件下，与医院有经济关系的各方，都迫切地需要获得医院的财务信息，以便做出科学的决策。因此，坚持每季度召开一次由班子成员及职能科室负责人参加的财务分析会，对预算执行情况、收支变化情况、每人次收费情况、百元收费成本情况、工作量变化情况、百元固定资产收入情况、固定资产收入情况等进行全面分析，对医院的经济运行质量进行系统评价，对存在的问题进行研究、分析，拿出解决方案。以便更好地改进医院财务管理工作，提高医院财务管理水平，为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据。

6.强化医院财务管理网络化的建设

随着科学技术的发展，电子计算机已被广泛应用于医院会计核算和财务管理的各个方面，发挥着越来越大的作用。医院财务管理网络系统一般由药品管理系统、收费管理系统、后勤供应及计划财务管理系统等组成。各系统既独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。

7.全面提高公立医院财务人员素质

随着市场经济体制的不断完善，财会专业知识也在不断更新变化。财务队伍素质的高低直接决定着财务管理工作质量的优劣，医院财务工作千头万绪，量大而具体，专业性极强。因此，建设一支素质高、业务精、责任心强的财务干部队伍尤为重要。要全面提升财务人员综合素质，首先要抓好财务人员政治教育，把牢思想根基，并结合医院财务工作特点和人员思想实际进行“遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律”等方面教育，紧紧围绕当好参谋、出好点子，勤俭节约、科学理财上下功夫。二是医院要加大财务人员培训，全面提高财务人员的专业判断能力和职业道德水准。不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。

县级公立医院综合改革只有兼顾好各方面关系，既要维护公立医院的公益性，使患者的医药费用得到有效控制，又要调动医院和医务人员的积极性，才能使公立医院改革取得真正实效。衡量成功的标准有三条：群众能否得实惠，医院能否得发展，政府能否得民心。群众能否得实惠，一方面体现在较低的门诊均次费用和住院均次费用，另一方面，体现在群众是否获得较高水平的服务。医院能否得发展，既体现在硬件方面的发展，也体现在软件方面的发展。医院发展了，服务改善了，群众满意了，医院及员工也满意了，而政府在仅仅增加有限的财政投入后，又获得了民心，自然是满意的。从县级公立医院改革的主要内容可以看出，无论是要实现群众得实惠，医院得发展，还是要实现政府得民心。都离不开公立医院切实而有效的财务管理。

篇4

为提高园区污水处理能力和效率，保护水资源环境，经沟通商谈，xxxxxxx成为了xx工业园污水预处理的建设托管运营项目合作商。

为明确双方在该项目中承担的权利、责任和义务，根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，甲乙双方本着友好协商、诚实互信的原则，就污水处理厂建设托管运营事宜达成协议如下：

一、委托内容

甲方将废水处理设施的建设、运营管理委托于乙方，主要内容为：

1.将污水预设备进行规范安装、调试

2.指导污水排放单位对污水的计量设施的安装、调试

3.确保环保设施、设备的规范操作、运行；

4.确保污水企业的正常生产经营不受影响；

5.要保证废水预处理可排放至污水处理厂。

三、甲方责任   

l.甲方提供符合处理要求的环保处理设施交于乙方。

2.甲方负责建设排污管道到达工业园污水处理厂。

3.甲方要为环保设施安放地提供足够的场地。

4.甲方应保证提供满足污水处理时需要的水电供应。

5.甲方督促排污单位污水的排放应根据COD高低进行分类排放。

四、乙方的责任

1.      乙方负责将甲方的环保设施进行规范的安装及调试。

2.      乙方要严格按操作规范操作，确保环保设施的有效运行防止出现环保事故问题。

3.      乙方应爱护设备、仪表、设施，保证其每日正常运转，因设施设备检修需暂停服务时，须报知甲方和排污单位。

4.      乙方承包期间，负责设备的日常小型保养（单次300内），保养易损易耗配件乙方自购，小型保养所发生的费用由乙方承担。

5.      乙方有权对污水排放单位进行污水排放的抽查，避免乱排，如有发现乙方有权根据与污水排放单位的约定进行罚款。

6.      废水处理工作区域环境卫生维持由乙方负责，需与甲方保持一致，所需的卫生用品乙方自备。

五、        资产管理与项目合作

1.  托管运营期间，污水预处理所有设施、设备的所有权归甲方所有。

2.  托管运营期间，因污水处理需要并经甲方同意后乙方新增的设施、设备，新增设备的 所有权归乙方所有；

3.  托管运营期满后，如甲方要求留置，在甲方支付给乙方相应的购置、安装费用后，所有权归可以归甲方所有。

六、运营费用的计算与说明

1.   废水处理量统计：处理水量以各污水处理单位两种污水水量总和作为核算标准，排污分为：

a)  COD≤500时，为低污染水。

b)  500﹤COD≤30000时，为高污染水。

2.  运营费用：废水处理单价为      元/ m³（ 乙方每月提供相关收据），运营费用(元) =单价(元／m³) × 废水处理量(m³)。

3.  当水表出现卡表或计量有误时，以正常时段的平均数来计算。

4.  计算说明：

（1）废水处理量：各车间污水流量表总和，分出高、低污染水各自计量。

（2）国家或环保部门对排放水水质要求提升、处理工艺升级等因素所造成的处理成本升高，需双方协商另行计价。

（3）每月处理水量小于       m³时，按      m³计算当月水量。

（4）（5）小型保养费：所有设备保养时所使用的易损易耗配件其费用超过2仟元以上均有乙方书面申请甲方同意再更换， 2仟元以下的设备乙方自行处理，但全年维修和更换总额不得超出2万元，超出部分由甲方承担（见附件1）。

（6）污泥外运处置的相关费用由乙方负责承担不另行计价。

（7）废水处理设施所需要的药剂由乙方自行购买，其中所需的硫酸、盐酸等易制毒化学品备案事项由甲方负责。

4.付款方案

（1）对账：每月 5日前乙方向甲方财务提交的付款对账单，甲方应在收到乙方付款通知账单日后的五个工作日内对乙方送交的付款对账单和相关资料的计算结果进行复核确认，在核准确认无争议后，应及时签字回传给乙方。

（2）付款：排污方每月 15 日前将上月应付款支付给乙方，不得以物品抵押支付，如排污费发生迟交情况，甲方有义务帮助催收。

（3）支付账户：

收款人：xxxxxx公司

开户行：[                  ]

账号：[                  ]

付款方式:[电汇或银行转账]

（4）逾款期：甲方运营款逾期七个工作日，乙方将停止处理废水直至运营费用到账为止，并书面通知甲方，期间所产生的所有合同责任乙方均不承担。

5.乙方在获得运营费时，应按照排污单位要求提交相关票据。

七、人员安排

1.运营期间，乙方自行合法聘用合格的水处理操作员，人员岗位自行确定。

2.乙方派出的工作人员由甲方提供办公场地及住宿，其他由乙方自行承担。

3.乙方工作人员在甲方厂区内必须遵守甲方相关管理制度。

八、托管运营期限

1.  甲方授予乙方的托管运营期限为10周年，协议签订后正式运营之日起生效。

2.  运营期计算为正式交接日起至次年该日期止为一年度运营周期。

3.  协议期满前一个月,双方可协商是否续签下一年度托管运行事宜，甲方有权确定下一 年度的其他运营方案，同等条件下乙方享有优先权。 

九、违约处理

1.在合同期限内，乙方须对甲方的环保设施进行正常维护和保养，确保设施的安全正常运行，对区域内所产生的废水确保安全达标排放到污水处理厂。甲方对于乙方在设备运行中的问题书面通知乙方改善，如果乙方不能及时维修改善造成的责任由乙方承担，并且甲方有权单方解除本合同。

2.若一方违背本合同规定，另一方提出异议而不予改正者，另一方可终止该合同。

十、争端解决方式    

1.对本合同有关的任何争议，双方应友好协商解决。

2.如协商不成，任何一方均可向崇左市有管辖权的法院申诉。

十一、法律效力

1.对本合同的修改、变更、补充，必须经甲乙双方在共同协商的基础上签署书面补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。

2.本协议自签署之日即对双方产生同等的约束力及法律效力。

十二、运营期限

从     年  月  日 至       年  月  日止，合同期限      年。

十三、附则

篇5

论文摘要：供电企业固有的管理模式和利益分配方式已经无法适应企业长远健康发展的需要，创新人力资源管理成为企业十分紧迫的重要任务。本文旨在对县级供电企业人力资源管理的招聘、劳动关系、选拔、职业生涯、薪酬激励和培训等几个环节进行系统的分析，全面剖析县级供电企业人力资源管理存在的问题，并探索出加强和改进县级供电企业人力资源管理的具体思路和措施。

一、县级供电企业人力资源管理现状

1.以人为本，由人事管理转向人力资源管理

近年来，伴随以人为本价值观的兴起，县级供电企业也逐渐认识并重视每一位员工，希望能充分调动与发挥每一位员工的聪明才智和创造性，积极尝试培训用人新机制来发挥人力资源的效用。

2.探索市场化的人才招聘途径

传统的以解决员工子女就业为目的的招工机制导致县级供电企业内部人才匮乏。不少企业立足企业需求，改变过去“等靠要”的招人方式，纷纷走向各高校，与优秀学生面对面沟通交流，以企业的战略定位、发展宏图和企业文化来吸引人才，引进大量高校优秀人才加盟，为供电企业的可持续发展注入新的活力。

3.引入岗位竞争机制，创新用人模式

电力体制改革对管理者综合素质的要求越来越高，不少县级供电企业改变了传统的用人方式，按照“岗位选人、人适其位、能位匹配”的原则，全方位引入岗位竞争机制和后备人才库选拔机制。对企业的中层干部、重要管理岗位实行不同程度的竞聘上岗或后备人才库选拔上岗以及末位淘汰，并逐步扩展到其他岗位，真正实现“能者上、平者让，庸者下”。为企业发掘了一批人才，造就了一支充满生机活力的高素质队伍。

4.薪酬激励和劳动关系管理从单一向多元、复杂化发展

根据行业管理要求，供电企业主要实行以岗位薪点工资加绩效奖金为主的薪酬方式。薪点工资和绩效奖金都与员工岗位的重要程度和工作绩效挂钩，几年来在总体上呈不断上升的趋势。员工福利从体检、疗休养到带薪年休假，越来越完善和人性化。

同时由于电力体制改革后多种用工机制的存在，给企业薪酬、绩效、劳动关系、岗位配置、教育培训等多方面带来较大困难和矛盾，原来相对单一的用工体制逐渐转变成多元化、复杂化的格局。

5.转变人才培养机制，创新培训体系

逐步树立了全员培训的观念，设置专门的培训机构，既重视业务技能的培训也注重职业道德的培训，逐步构建起多形式、多渠道、多方面的培训体系。鼓励员工参加职业资格、技术职称的学习、培训和考试，逐步提高员工的技能水平。

二、县级供电企业人力资源管理难点剖析

1.市场化的人才招聘与本土文化和企业模式的冲突

县级供电企业市场化招聘的外地员工适应地理环境、语言、交际环境的时间相对本地员工而言要更长，企业在培养方面可能要花更长的时间，在某些岗位的使用上也要更多的顾及一些地域、环境因素。此外，每年节假日大量的外地员工返乡探亲在一定程度上也影响了企业供电值班安排。

高学历学生对自己的职业发展有较高且强烈的期待，但是企业职业发展通道却相对单一、中层及领导岗位较少，只有少数员工能够通过自身努力取得职业发展，这或多或少打击了一批人的期待和渴望，使人才发展在一定程度上遭遇瓶颈。

2.多种用工方式存在对人力资源管理带来的挑战

供电企业人员用工身份较多，混岗比例较大，由此带来以下几个方面矛盾:一是因各类用工薪酬标准不一样，同工同酬的压力不断增加;二是各单位、部门内部用工身份多样且复杂，难以统一协调管理;三是因身份差别使工作积极性很难提高，激励和考核制度难以执行;四是岗位配置和教育培训因人员身份问题受到很大的限制，造成部分人员的心理失衡。

用工身份的多样化也使劳动关系管理更趋复杂，各种用工身份的合同、招聘、薪酬、选拔、考核、培训、离职等管理标准和模式均不一样，人力资源部门工作繁杂，工作效率难以提高。

3.竞聘上岗、后备人才库选拔人才与高素质人才需求及员工综合发展的矛盾

竞聘上岗和后备人才库选拔人才各有优劣。前者见效快，范围广，也公正合理，但存在选拔人才的相对片面性，语言表达能力强的人往往更有竞争力，而实际工作能力、思想品德等往往要在使用后才能体现，选拔的风险较大。后者通过建立后备人才库推荐、培养、锻炼、考察再提拔，是一种相对科学合理的方式，能够使素质全面、能力突出、群众公认的后备人才得以提拔，风险相对较小，但也在无形中打击了一批追求上进但未入选后备人才库的员工的积极性，同时使部分“入库”但长期得不到提拔的后备人才失去上进心。

4.员工职业发展通道单一，技能人才培养不足

技术、技能人才的开发相对欠缺，培养得到的重视还不够，技能人才在专业领域的主导作用没有得到很好的发挥，在待遇上也体现得不多，特别是市场化招聘引进的大学生，技能得到很大提升的并不多，技能发展的潜力还很大。

5.绩效考核流于形式，不能打破平均主义

现主要采取基于业绩和计划的绩效体系，即在目标管理整体框架下，突出业绩考核作为结果，突出计划管理注重过程，考评方式主要采用关键业绩指标法和360度分层考评法。但存在以下问题:一是只强调企业对部门或对关键、主要岗位的一级考核，部门对个人的考核相对欠缺，个人绩效有待提高;二是考核未闭环，考核结果的应用单一化，如仅在评优、加薪、岗位交流方面应用，没有从人力资源规划、培训开发等全方位运用考核结果;三是平均主义倾向很严重，“大锅饭”现象仍然存在，不能体现多劳多得，员工工作积极性难提高。

6.教育培训未能深化，员工整体素质有待提高

基于企业战略和员工素质提升的整个教育培训体系还不完善，手段不够创新，培训的效果还不明显，培训的评估体系还未真正建立。此外，对新进员工和轮岗人员的岗前培训还未系统化，力度不够大，效果不够好，在员工升职培训、心智培训方面还没有正常开展，员工整体素质还不能适应企业发展的要求。

三、完善县级供电企业人力资源管理措施探讨

1.依据企业战略完善招聘管理

要将人才的招聘放到促进企业发展的战略高度，采取科学、适用的引入策略和手段。主要考虑两个方面:

(1)以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。要通过科学合理的招聘方法，把岗位需要的、能力匹配的、有发展潜质的人才招聘进来。要关注企业总体战略规划和人力资源发展规划，有选择、有储备、有重点的引进符合企业价值观、专业结构合理的专业类、综合类人才，不断优化人力资源结构。

(2)围绕地域平衡的思路开展招聘。适当考虑地域分布特点，既要招聘优秀的外地人才，又要有侧重的挖掘和开发本地人才，使人才地域结构更趋合理。

2.探索供电企业多种用工管理新思路

利用国家电网公司主辅剥离改革的契机，推进用工制度的改革，打破员工身份的界限，实行按照岗位或技能确定薪酬的方式，建立相对比较公平的分配体系。要逐步实行全员“无差别身份”制度。打破员工“差别身份”“差别待遇”制度，供电企业的改革应因企业产权的转变带动用工制度的改革，建立起社会经济生活中最基本的资本与劳动力的关系，按照《劳动合同法》规定的几种用工形式，规范招聘录用管理，建立适应市场经济发展规律的合同管理关系。

3.完善后备人才管理机制，注重人才选拔的综合素质

(1)完善后备人才产生办法。推荐后备人才要注重对其思想品德、专业技能、性格特质、发展潜能、工作表现等进行全面的评价。 (2)加强后备人才轮岗交流和锻炼。根据后备人才的分布特点，制订岗位交流和锻炼计划，为每个交流锻炼的后备人才建立相应的课题并督促研究和实施。

(3)建立后备人才教育培训课程体系，加强对后备人才的针对性培训。

(4)加强对后备人才的动态考察。不搞终身制，通过科学合理的考察机制使后备人才能进能出，动态调整。考察要注重客观性和全面性，包括道德品质、为人处世、业务知识、管理能力、工作业绩、领导意见、群众评价等方面，考察方式为访谈、测评、谈话等，确保后备人才队伍的先进性。

4.完善“双通道”企业员工职业生涯管理

完善员工职业发展双通道，明确实行双轨制员工职业生涯管理。

(1)完善职位发展通道，通过走“班组长-职能部门管理人员-中层干部-企业负责人”通道，承担更多责任来实现职位晋升，对于那些有较强组织协调能力的，能科学制定工作计划，能及时、充分调动资源，主动推动工作的开展，工作目标完成优秀，能对突发事件进行灵活、有效处理，并能总结工作经验、记录整理的员工，企业广开职位发展途径，让他们走上管理岗位甚至是领导岗位，发挥他们的管理和协调能力。

(2)开拓以技术、技能为导向的人才发展通道。一是通过建立制度，明确技能人才聘用、考核、激励的相关政策，在薪酬激励政策上要对聘用的技能人才适当倾斜，在考核体系中也要将其纳入，要给予技能学习成才的员工更多的关心、鼓励和尊重，在企业上下营造学技能、争当技能带头人的氛围。二是对符合条件申报中级及以上职称或技师及以上技能等级的，要建立培养帮带计划，积极引导员工申报和考级。三是实施“青蓝工程”，实现技术、技能人才的传承和帮带，建立技能人才培养规划，完善帮带机制，明确目标和职责，通过实施师带徒、定期开展技能比武和演习等，实现企业老中青三代技能人才合理分布、有效传承的良好格局。

5.建立健全以完善岗位责任制为主要内容的二级考核体系

落实各级各位的岗位责任制，做到事事有人负责，人人有任务指标，凡事有章可循，有据可查，有监督考核，形成规范的封闭管理机制。配套建立完善工作督查制度，完善各级经济责任制考核办法，使考核具有针对性和有效性。结合目标管理，可实行企业所有单位、部门工资(奖金)总额包干制，让科室、单位具有考核权，体现一级抓一级的责任体系，充分发挥好经济责任制的激励和约束作用。企业还可尝试通过市场化运作不断扩大项目承包制、专案制、岗位补差等，对表现好的员工实行特殊激励，逐步改变平均主义分配方式。

6.建立科学、完善的的培训管理体系

(1)树立良好的培训理念，建设企业的培训文化。把教育培训与创建学习型企业结合起来，全面推进员工素质提升工程，在不断的实践探索中，逐步总结归纳出培训工作的理念和文化，用文化的力量带动企业的教育培训工作。

(2)建立科学、完善的教育培训体系。通过工作总结，理顺思路，从规划、组织、制度、流程、工具等不同的方面建立一套全面、分层的教育培训体系，使教育培训工作朝规范化、机制化方向发展。

(3)在需求分析、目标确定、培训实施、效果评估等方面不断探索适合企业实际的教育培训工作规律，创新教育培训方式，倡导全员、全过程、终身、团队的学习，提高教育培训工作实效。

(4)重点加强对新进员工、轮岗员工、考评差员工、升职员工四类人的教育培训工作。针对四类人的特点建立合理的课程体系，有针对性的加强教育培训工作，要让培训的人真正感受到压力，真正改善工作成效或提高工作能力，成为各自岗位的合格员工。

参考文献

[1]郑远强:人力资源管理实际操作技能，北京:光明日报出版社，2005年版

[2]余凯成:人力资源管理，大连:大连理工大学出版社，2002

[3]李小勇:100个成功的人力资源管理，北京:机械工业出版社，2004