广告公司营销战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇广告公司营销战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

三、组织变革的途径

传统广告公司的运作是让创意、媒体、调研和客户服务等不同部门的工作人员分别为不同的客户服务。虽然他们也一起举行前期的准备会议，但是不同部门的人员还是以本部门的利益为中心而独立地工作。实施IMC 的广告公司，就会把为同一个客户服务的所有团队成员聚集在一起，以使各项工作做得更好。

众多表明，广告公司在帮助客户进行营销策划时，虽然认识到运用其他营销传播渠道的必要性，但是他们在与其他营销机构合作的同时，从根本上还是不愿跨职能计划。不仅广告公司如此，其他营销传播机构也存在类似的与IMC 理念背道而驰的做法。下面介绍广告公司进行组织机构变革的三种主要，它们是对一些跨国广告公司成功实践的。

1. 增设其他营销传播职能部门。增设其他营销传播职能，具体可以通过两种方式来实现。首先，擅长某一领域业务的机构(比如广告、公共关系等) 可以直接在内部增设其他职能部门。如果客户需要使用多种营销工具，就无需从外部寻找专业营销服务机构合作，可以交由一家商统一完成。FCB Worldwide 公司就曾经在其全面服务型广告公司中增设了促销和直销部门。采用这种方式意味着要从零开始培育新的营销传播职能，势必造成资源和精力的分散，也可能削弱其长期建立起来的在某领域的“专家”形象。实力强大的广告机构有足够的资金在设立新部门时就聘请有关方面的专家，而小机构就无法做到，因此这种方式对后者不太适合。其次，要更快地增加其他营销传播职能，一种更实用的方法就是并购一个专业服务机构或者与专业机构合作。，许多大型广告公司都积极地收购其他类型的传播服务公司。例如，WPP 集团在2002 年和2003 年大约进行了40 次收购交易，涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域，在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力。

2. 组织机构重组。毋庸置疑，组织机构的重组是一项复杂而艰巨的工程，它要求广告公司摆脱原有的组织架构，重组其组织，甚至要相应地进行理念和文化的调整。这种方式是广告公司根据IMC 而进行的彻底变革。对于广告公司来说，想要整合营销组织，应首先考虑消除传统的层级制组织观念，以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”。对于广告公司来说，除了配备专门负责品牌管理的营销经理外，还要将IMC 的各个步骤落实到公司内部的专门项目负责人身上，并将这些专才合并在一个团队中，通过信息系统来协调各种传播技巧。Price/ McNabb 公司就是进行组织机构重组的一个例子，它对一家提供全面服务的广告公司进行了彻底重组，从而避免了原有独立部门之间存在的利益冲突，向专注于IMC 和关系营销的营销传播公司转变。

3. 营销传播团队合作。活跃于各国市场上的著名4A 广告公司从属于某个全球性的广告集团，如奥美(Ogilvy & Mather) 、智威汤逊(J . Walter Thompson) 同属于WPP 传播集团;BBDO 从属于奥姆尼康集团。这些全球性广告集团在我国市场上通常以下属4A 广告公司、媒体策划以及公关公司的名义独立开展业务。因此，在争夺客户的市场竞争中，不同的公司之间就不可避免地要展开争斗。而这些广告集团的多元化发展，就为实施整合营销传播提供了十分有利的条件。2002 年末，法国第二大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就作了这方面的努力。哈瓦斯的广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方的优势，成立了“品牌小组”，为客户提供度身定制的广告、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。BBDO 公司在管理吉列( Gillette) 营销策略时也曾领导其姊妹公司Porter Novelli (负责公共关系) 和Rapp Collins Worldwide(负责直销) 以及其他一些专业的营销公司协同作战。集团在领导营销传播团队进行合作的同时要掌握核心业务，除了承担领导和战略计划制定的基本工作外，还要保持各种营销传播机构协调一致。

四、结束语

IMC 的发展和营销战略重心的转移，对广告公司既是机遇又是挑战。“每一个商都已经注意到了这个趋势，而且非常清楚这个趋势，但实际状况却几乎没有几家商是真正整合的营销传播公司”(McCann Erickson 前副总裁John Fitzgerald) 。看来，西方广告公司组织机构的调整和完善仍有相当长的路要走。尽管如此，他们在实施IMC 的过程中，已经积累的组织变革经验值得我国的营销服务商。在全球化和营销战略全球化的进程中，迈向整合营销传播是广告公司发展的必然趋势，而把握整合组织机构的发展模式，结合我国国情进行创新则是我国广告公司改革组织机构的战略选择。

主要:

[1]Anders Gronstedt ，Esther Thorson. Five Approaches to Organize an Integrated Marketing Communication Agency [J]1Journal

of Advertising Research ，1996 :46 - 57.

[2]Don E. Schultz ，Phililp J . Kitchen. Integrated Marketing Communications in U. S. Advertising Agencies :An Exploratory Study

[J]1Journal of Advertising Research ，1997 ， (9/ 10) :7 - 16.

[3 Lynne Eagle ，Philip J . Kitchen. Perceptions of Integrated Marketing Communications among Marketers & Ad Agency Execu2

tives in New Zealand[J ]1International Journal of Advertising ，1999 ，18 (1) :89 - 119.

篇2

十年的光阴常常让人有恍如隔世之感。

1972年，当杰克·特劳特与艾·里斯在美国专业期刊《广告时代》（Advertising Age）杂志发表《定位时代》系列文章时，他们或许没有想到，文章中所阐述的定位理论（positioning）很快改变了麦迪逊大道的广告游戏方法。而这两位营销战略家可能更没想到的是，多年之后，他们的“定位理论”会在中国生根开花，被本土化实践。

更让本土化实践者们感慨不已的是，十年中，中国企业的广告游戏方法发生了翻天覆地的变化。

这一切，源自一家名字叫做“成美”的公司。

对很多商界中人，甚至对定位理论的中国拥趸们来说，成美营销顾问公司并不像智业同行奥美或麦肯锡那般具有显赫的名声。但是，它却是中国目前3家最知名以定位理论为实践之指导的营销咨询公司之一。更为有趣的是，这3家公司的总经理皆出自于这家貌似名不见经传的公司——除成美营销顾问公司现任董事长耿一诚外，现任特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆和总监陈奇峰，皆为成美公司的创始人之一。现任里斯伙伴（中国）战略咨询公司总经理张云，曾为成美公司的客户经理。因此，业内人把成美称为定位理论中国实践的“黄埔军校”。

一、披着“广告”的外衣

就像“黄埔军校”初创时，并不知道它后来对中国历史的进程会产生如此大的影响一样，成美最初成立时，也不知道它将引领定位理论在中国的实践。成美营销顾问公司的前身为广州成美行销广告公司，成立于1998年。

那时，中国营销界可以说相当原始和草莽，在大部分人看来，营销就是广告。而广告界追捧的是本土的“策划大王”，或者舶来的国际4A广告公司的理论，比如，一度被广告界当口头禅的“奥美的观点”，“360度品牌管家”等，几乎被视为广告圣经。那时，台湾、香港的广告人到了国内，几乎都是老师，都是可以给大陆营销人上课的。

也不是没有异见的声音。尤其是当各类大王的“点子”不灵的时候，或者当国际4A公司的广告作品被市场证明不能有效发挥促销作用的时候。4A公司的客户满意度并不高，质疑的声音开始出现。每当此时，有些善于思考的营销人就要反思：究竟什么才是有实效的广告？究竟如何才能通过广告，真正有效地建立起品牌？

成美公司就是这些反思者中的一员。当时的成美规模不大，只有十几个人，但这个团队充满理想和朝气， 向往建立一个氛围良好的“学习型组织”。几位骨干人员邓德隆、陈奇峰、耿一诚、张婷等人在学习讨论和反思的过程中，寻找到了他们认为可以解决上述问题的答案——营销战略家杰克·特劳特与艾·里斯所阐述的定位理论。

而让他们最初接触该理论的，是台湾人刘毅志翻译的一本书《广告攻心战略——品牌定位》。随后，他们找到了国内当时所能找到的所有关于定位理论的书，以及两位“定位理论之父”的所有著作。

研读完著作后，他们坚定了对“定位理论”的信心。接着，在乐华彩电、TCL美之声无绳电话的市场推广和各类广告制作中，成美对定位理论进行了初步的实践。TCL美之声无绳电话的推广，被评为2000年度的“十大营销案例”。

以现在的眼光来看，这一阶段在中国初步实践定位理论的案例都比较原始和粗放：它们披着“广告”的外衣，做定位本身是不能单独收费的，客户根本没有为产品做品牌定位的意识，更不要说为此而付费了。

这一时期成美实践定位理论的代表作要算保健品“血尔”口服液。

2000年，康富来的老板看好国内的女性补血保健市场，选择了一个具备补血与强身的双重功效的产品，命名为血尔补血鸡精。

康富来找到成美广告公司，企业最初的打算是要拍一条影视广告片。但经过与成美的详细沟通和论证，最后企业认识到，从消费者认知的角度来看，“补血鸡精”并非是一个很好的概念。消费者确实有“补血”的需求，也有人需要“强身”，但在他们看来，“补血”红桃K最好，“强身”有白兰氏鸡精。再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现在补血市场，大家心目中的强势品牌只有红桃K，而且对它的认知主要是“补血快”。这样，成美就根据康富来产品本身的功能和特性，着重提出“功效持久”的主张，与“补血快”针锋相对，确立血尔“补血持久”的定位。

成美这种“先有定位，再做广告”的做法，有一个重大的好处，就是能使品牌区别于竞争者，拥有一个属于自己的“概念”，积累起品牌的价值。

而最能证明定位理论实效的是市场。血尔的广告集中投放之后，销量很快崛起，仅仅一年时间，血尔在许多城市市场已超越原领导品牌红桃K，销量领先。之后，血尔很快在全国范围内成长为第二品牌。

康富来的老板后来说，血尔是公司多个产品项目中，“运作最为顺利、最成功的”。而成美广告公司也获得了比制作一般广告片更为丰厚的收益——该广告片的价格是一般市场平均价格的2.5倍。

成美营销顾问公司合伙人、研究总监张婷回忆起那段日子，认为那个阶段做定位的方法不够科学，很随机，基本上是根据成美人的个人经验，用“拍脑袋”、“找灵感”的方式帮助客户寻找定位，用拍广告片来解决客户的销售问题。但就是这样的原始和粗放，已经让这些有定位理论指导的广告实践在同行中脱颖而出，成美在业内渐渐成为“以策略见长”的广告公司。

篇3

关键词：中小广告公司、利基营销、利基市场、市场细分

一、中小广告公司利基营销的现实意义

1、利基的含义

“利基”一词是英文“Niche”的音译，源于法语，有拾遗补缺或见缝插针的意思，后来被引来形容大市场中的缝隙市场。菲利普·科特勒在《市场营销教程》中这样界定“利基”：利基更窄的集中在细分市场内部的亚群体上，这是一个小的市场并且它没有被服务好，或者说“该群体可能获得一些利益的组合”。

2、利基营销的基本内涵

利基营销（Niche-marketing），也称为“缝隙营销”、“补缺营销”，甚至称为“特色营销”，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，而是根据营销者自身所特有的资源优势，通过专业化的经营来开发被其他企业忽视的某些细分市场的亚群体作为专门的服务对象，最大限度地获取可能收益所采取的营销策略。例如，上海分众广告公司专业策划楼宇电视广告，虽然在整个广告市场份额较小，但是公司却凭借专一的项目服务，占据了全国主要城市的98%的楼宇电视广告，获利颇丰。

3、利基市场的特征

一个理想的利基市场，应该具有以下五个特征：

（1）产品或服务的市场需求足够大，即该市场要能满足一个企业生存所需的规模和购买力，使企业获利。

（2）可以开拓的市场空间足够小，小到足以让大的竞争对手对此市场不屑一顾。

（3）市场增长潜力较大，发展空间巨大，并且在短期内不会衰退。

（4）企业有充足的能力和资源与市场所需的产品或服务相匹配。

（5）企业能够建立牢固的用户信誉，培育良好的顾客忠诚度，对抗竞争者的攻击。

4、中小广告公司利基营销的现实意义

对于中小型广告公司来说，利基营销对于企业的发展具有深远的现实意义。

加深专业化程度，增强核心竞争优势。中小广告公司，没有强大的资金基础，没有过多的关系资源优势，只能靠自身现有的资源发展自己。利基营销可以使广告公司业务细分化，有助于其打造品牌竞争力，不断提高其专业核心能力，切实促进中小广告公司的发展。

明确发展方向，加速市场反应速度。快速变化的市场，要求企业明确自身的市场定位，并配有灵活的机制与市场相对应，中小广告公司在利基市场中，更能发挥“船小好调头”的优势，对市场变化做出迅速的反应，抓住市场机会。通过利基市场，中小广告公司可以集中一切优势资源进入最有效的目标市场，并尽可能的取得成功。

提高顾客忠诚度，加大合作力度。广告应该是质量的竞争，而不是规模的竞争。专业化的服务，能够为顾客提供更加优质的服务，使顾客在窄众市场中很难找到其他的替代服务，进而加大顾客的转移成本，提高顾客的忠诚度。

为企业的后续发展奠定坚实的基础。任何一家企业，都不会满足其现有规模，中小广告公司亦是如此。利基营销就是使其借助于更专业、更细微的服务赢得有利的市场地位，形成独具特色的经营方式，以差异化的服务占领细分市场，为今后做大做强奠定坚实的基础。

二、我国中小广告公司的市场现状

1、我国广告公司整体现状

据不完全统计，近年来中国广告业以近40%的平均年增长速度成长，中国成为全球广告业增长最快的市场之一。据2006版《中国广告年鉴》数据显示，中国广告业在世界的排名已进入第五位（具体数字见下图表）。预计到2010年，中国将取代日本，成为全球第二大广告市场。

WTO扩大了中国广告业的发展空间，为中国本土广告公司学习世界先进的策划创新理念提供了机会。但是，随着广告市场的逐步开放，跨国广告集团加快了在华扩张的步伐，投资规模日渐加大，关联性投资增多，投资的系统性增强，对控制权的要求更加强烈，大规模的并购使其活动范围由京沪等核心城市逐步向二、三级城市渗透。在跨国公司的挤压下，中国本土的广告公司的生存空间却越来越小。高度分散、高度弱小的中国本土广告公司经营额仅占我国广告公司营业额总数的0.4%，形势不容乐观。

2、我国中小广告公司的现状

我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。

中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，公关、创意、设计、管理等工作人员不一定齐全，专业设计人才短缺。由于中小广告公司没有较大的名气，缺少大客户，市面上他们主打的产品不多见，虽然也有机会参加大公司的广告会，但是一般都为二手、三手。在我国，中小广告公司普遍盈利能力不足，资金匮乏。面对国内外大型广告公司的挤压，中小广告公司发展态势不佳。三、中小广告公司利基营销策略

著名的经济学家厉以宁曾经说过：企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准，中国的市场很大，足以为不同规模的企业提供生存的空间。为此，中小广告公司必须进行准确的市场定位，采用有效的市场战略谋求自身的发展。

美国著名的战略学家波特曾说过：“最好的战场是那些竞争对手尚未充分准备、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”这里所谓的“弱”，就是指竞争者在满足某一领域的消费需求时，实际满足程度与顾客最高满意度之间的差异，这种差异为其他竞争者提供了取而代之的市场机会。

利基营销正是着眼于在已有或成熟的市场之外寻找缝隙、遗漏或稀缺的细小或专业市场空间，有效的减轻企业面临的竞争压力，抵御强大竞争对手的打压，更容易把握市场的主动权，所以利基营销多被中小企业作为市场战略或发展模式。

广州“千里马”广告公司稳跑影视业主的成功就是一个典型的案例。

千里马广告公司14年前只是一家拥有几十人的小型广告公司，但是经过多年的摸索，已经成为在影视广告领域专业化程度较高的领军企业。例如“步步高无绳电话”、“兴业银行”等多个广告作品影响较大。2006年，千里马公司根据当前的市场环境，再次从自身的特点和优势出发，对公司的业务做了必要的调整：专营利基市场，突出主体业务。调整后影视广告占总体业务的80%左右，为公司带来了巨大的利润收益，使公司跃居成为广州广告公司的前三名之列。

千里马公司专注于影视广告这一利基市场，避开与多家大型广告公司及4A公司在全案服务上直接的恶性竞争，发展壮大。其成功说明，在我国广告业格局呈多元化发展的趋势下，广告公司向越来越精细的方向发展。在整合之路无法打通之时，中小广告公司应向更精确更集约的方向发展，利用其核心的利基市场使企业发展壮大。

为此，可以看出中小型广告公司要从缝隙中逆势而起，唯一的选择就是在小中求专，在专中求精，采取利基营销战略，形成自身的核心竞争优势，通过寻找各自不同的利益诉求点和盈利切入角度，精耕细作，通过做小来做强。

采用利基营销，首先中小广告公司要从根本上改变原有的市场思维模式，摒弃盲目的跟风及追赶。利基营销的思维方式是：（1）“你做什么，我不做，我做的事情，你不能做”（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子，使你无法模仿”。由此可见，利基营销强调差异化，强调对所选领域的持续占领。

其次，中小广告公司应该结合自身特点切实的找准利基市场。中小广告公司可以开拓的利基市场主要包括自然利基市场、互补利基市场、潜在利基市场、本土化利基市场四种类型，应针对不同的市场，对症下药。

1、自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业采用单一产品大批量生产，这自然会为中小企业留下很多大企业难以涉足的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即为自然利基市场。在我国的广告界，较大型的公司主要是负责全案，侧重于企业的整合营销，并且占有相当大部分的市场份额。尽管如此，对于市场机会众多的广告业，“狭缝地带”还是可以挖掘的。2008年北京奥运会和2010年上海世博会为我国经济的发展注入了新的活力，为我国广告业带来了新的利润增长点。我国中小广告公司必须抓住千载难逢的历史机遇，精耕细作，在大型广告公司忽略的空白地带形成自身特色，树立核心地位。

2、互补利基市场。对于报纸、杂志、电视、广播、户外、互联网等等的繁杂的广告种类，即使是世界顶级的广告公司也很难全面的、专业的覆盖。大型广告公司为了最大限度的节约人力和财力资本，实行部分项目外包，与专业于策划某一方面的中小广告公司进行合作，这样就形成了合作利基市场。例如北京博凡世纪广告公司通过与电通合作，协助其策划LG手机的网络推广，逐步发展壮大，最终跻身于北京咨询策划公司前50位。自2005年6月以来，广告公司的整合就一直进行，跨国广告公司与本土广告公司的战略结盟，户外广告公司的区域结盟，本土广告公司之间的业务合作等等，中小广告公司应根据掌握的资源优势，谋求与大型广告公司的长期合作，或者中小型广告公司之间形成利基体的联盟，从而形成有利于自身发展的互补战略联盟。

3、潜在利基市场。据ZenithOptimedia（实力传播）统计数据显示，在我国，互联网以70%左右的速度迅速增长两年后，到2006年，互联网广告支出已基本与广播广告相持平。到2009年，互联网将跃居成为我国第三大媒体，其广告支出的数额将大于杂志、户外和广播广告支出的总和。如此巨大的潜在市场，需要新的利基主体的出现。此外，作为新兴媒体的网络广告具有开放性和自由度的特点，更具有资本运作和资源整合方面的优势，互联网在资源整合方面可以进行的极为迅捷和灵活，可以有效的解决中小广告公司资金匮乏的难题。北京华扬联众广告公司是我国互联网最大的购买实体，作为最重要的互联网媒体营销力量已成为我国互联网广告的新锐，但是其服务却远远不能满足巨大的市场需求。手机媒体以及数字地面移动电视等新形式媒体强劲的发展势头成为我国广告业不可多得的亮点。为此，充分的发掘新兴资源，成为中小广告公司市场拓展的首要议题。

4、本土化利基市场。这里所指的本土化主要包括三个层次：全球经验本土化、本土经验系统化、本土格局新型化。日本著名广告学家值田正野曾经说过：“广告业务是语言的业务，把本国的语言文化带入另一个语言不同的国家，不见得就能成功。”仔细的分析现今我国广告市场，跨国广告集团的服务并非无懈可击，国际广告公司的服务尚未到位，广告创意尚未适应我国本土化市场，本土客户支付了昂贵费用，却未得到更大的价值。当之种种，是由于本土文化植入成为跨国广告公司的首要障碍。另外，城市内部的小广告主则主打区域性的“窄众群体”，跨国公司暂时还不能充分满足这部分的市场需求。例如叶茂中营销策划机构全案制作的361度，广告投放以后，一年的销售额从7亿激增到15亿。实例证明：本土广告公司的水平和运作方法更适应国内市场。中小广告公司应充分利用所掌握的本国语言、风土、文化、习惯等优势，使策划、服务、资源最大限度的满足目标市场，巩固自身的本土市场地位。四、小结

与西方发达国家相比，我国的广告行业还很年轻，还有很长的路要走，对于中小广告公司更是如此。面对我国迅速成长的广告市场，机遇和挑战并存。中小广告公司在面对全球化带来的诸多冲击时，应保持头脑冷静，谋求发展。追求规模效益和专业化分工将成为新一轮中小广告公司变革的主旋律。要做到专而精，需专注于专业化，不盲目搞多元化，在小中做强，在小中做大。但是与此同时，企业要保持全球化视野，落地不等于限于本地。

参考文献：

[1][美]菲利普·科特勒著．俞利军译．市场营销教程（第六版）[M]．北京：华夏出版社，2004：264―271．

[2][美]巴巴拉·芬得力·申克，林达·英格利希．小企业市场营销[M]．北京：机械工业出版社，2004：11―12．

[3][美]卡普．广告革命[M]．北京：清华大学出版社，2005：22—24．

篇4

[关键词] 广告公司 大客户管理 客户关系管理

近20年来，全球广告业正在发生剧烈的重组，一方面是公司的大型综合化发展，以及大中型公司的兼并联合，组建大型集团，全球市场结构集中趋势显著，另一方面是专业化服务公司的快速发展以及中小企业的活力迸发，甚至抢夺大型公司的客户。同时，国内广告产业存在的问题是广告公司的低效益经营和低专业水平的恶性竞争。在这种复杂的广告行业形势下，国内广告公司面临着诸多问题的困扰，必须摒弃单纯追求广告业绩的发展方式，尽快找到一条适合中国广告业的发展道路，提高整个广告业的服务水平。

本文将从广告公司发展的核心战略――客户关系管理角度出发，探讨广告公司大客户管理问题，为广告公司提高竞争力方向提供一种解决问题的思路。

一、客户关系管理与大客户管理

在客户经济时代，客户成为企业发展的根本，对于广告公司而言，客户是其宝贵的资产、利润的源泉。广告公司面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期、稳定和互惠的相互关系。

客户关系的建立是一种相互选择的过程，在这个过程中，由于作为广告业务委托人的客户与作为人的广告公司之间存在着信息不对称，即广告公司实现用户广告诉求的能力存在着不确定性，而客户承担了选择和决策的中的风险，因此客户对广告公司的选择变得越来越慎重和挑剔。在这种情况下，对客户进行有效的管理成为广告公司工作的重心所在。

1.客户关系管理（Customer Relationship Management―CRM）

客户关系管理（CRM）的实施，是传统企业模式向现代企业模式转化的一个标志，它是以信息技术为媒体，以客户期望与受益为中心，通过管理及保持企业与客户间的良好关系，持续实现企业利润最大化和客户利益最大化的“双赢”营销理念和应用策略。

作为一种新型的管理思想和方法，CRM产生于西方，目前已扩散至全球，并成为企业重要的竞争战略。哈佛大学教授泰德・李维（Ted Levitt）认为：客户关系管理是一独特领域，它其实能保持及强化无形的资产，而这与其他有形的资产（实质工作表现）同等重要。

目前对CRM的认识可分为两个层面：其一是管理层面的，即企业通过与关系利益客户的双向沟通，分析其需求，并努力满足这些需求，使其对企业产品或服务保持忠诚，以实现企业利益的恒定，为企业带来长久的竞争优势；其二是技术层面的，它是基于信息收集、整理以及反馈的一项管理工作，它利用现代计算机和互联网技术，全面掌握客户信息，包括客户对企业的贡献度、满意度、保留度和忠诚度分析，以便企业管理决策者作为拟定市场战略及工作计划的依据。

2.大客户管理（Key Account Management）

大客户在整个企业发展中占据非常重要的地位，大客户被称为关键客户或长期客户，是相对于中小客户而言的，具体指对企业在长期发展和利润贡献上有着重要意义的客户，是与企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。而大客户管理则是由公司实施的旨在通过为大客户提供量身定做的产品、服务和持续满足客户需求来建立大客户群的一种方法。

3.客户关系管理和大客户管理的关系

通过相关概念的分析可以看出，客户关系管理和大客户管理都离不开对客户关系的吸引、维护以及加强，广告公司应该从战略高度去构建长期稳定的客户关系。而为了做好大客户管理工作，我们首先要明确客户关系管理与大客户管理之间的联系与做好大客户管理工作的意义。

对于客户关系管理而言，除了与关系客户的双向沟通，主要强调对客户数据的统计、分析、研究。为了维持老客户，争取新客户，建立与客户之间的长期友好信任关系，建立客户数据库是广告公司成功的关键。通过对数据库的归纳分析，广告公司可以了解不同客户的需要，并且在持续地更新数据库的基础上，使自己的业务符合客户不断变化的需要，从而显示出广告公司对客户的真诚关心和服务能力。同时，广告公司与客户建立牢固的关系还有助于其进入客户的经营领域、交际范围，在保持现有客户的同时扩大自己的经营范围和能力。

广告公司客户关系管理的侧重点在大客户的管理上，同时，对大客户的管理也是建立在利用现代技术手段统计分析客户资料基础之上的，因此，大客户管理是对客户关系管理在管理层面和技术层面两个方面的综合运用。

广告公司对整体客户关系进行数据统计及分析，其终极目标是识别和把握关键的客户，亦即大客户。大客户相对于整个客户群来说具有较大的稳定性，能够长久持续地为广告公司带来利润，正如众所周知的帕累托二八理论，即80/20法则，它体现的是效率的概念，这一理论认为：80%的优良业绩是由20%的客户带来的。为此，广告公司在客户服务中不能平均用力，要重点做好占客户总比例的20%的大客户的工作，争取创造出更高的优良业绩。真正的管理者如果能够充分利用这少数的20%，就能实现整个广告公司运作的效益最大化。

二、广告公司大客户管理的方法

广告公司大客户管理方法，简而言之，首先为识别和分析大客户，然后根据所识别分析的结果选择合适的策略，以建立、培育、维持和巩固与客户的长期关系。

1.分析识别大客户

广告公司应如何识别分析大客户呢？广告公司利用CRM系统，实行客户关系管理，可以积累大量客户数据，包括客户的基础资料、客户特征、业务状况、交易状况等，并且，这些客户资料随公司业务实时调整，及时补充新的资料，对客户的变化进行跟踪，使客户管理信息具有动态性特征。通过对客户数据的分析观察，能够比较容易识别广告公司的大客户。

2.选择恰当的营销、服务策略

确定大客户后，广告公司应针对大客户选择恰当的营销、服务策略，以建立、培育、维持和巩固与大客户的长期关系。

(1)对大客户进行差异化管理。主要是收集大客户的特征，以便投其所好。这些特征主要包括客户的服务区域、消费能力、发展潜力、经销观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。

(2)培养客户忠诚度。广告公司应尽力做到与大客户协调一致，产生共鸣，以达到最佳的沟通效果；广告公司应以较多的投入维持与大客户之间的特殊关系，例如，选择最好的人员为大客户服务，时刻关注大客户的业务发展，定期请大客户评价自己的公司等，使大客户感觉选择新广告公司的转换成本高从而对原广告公司产生一种依赖。

3.明确公司业务定位

广告公司在复杂的市场中找准自己的位置是很重要的，应明确广告公司自身的业务定位，由此而形成的优良业绩更有利于保持与大客户的关系。

三、广告公司实施大客户管理应注意的事项

在整个广告公司的营销战略计划中，客户管理占有重要的比重。成功的管理者必须将基于客户关系管理的营销战略融入公司的整体运作安排中，广告公司在实施大客户管理时应注意以下问题：

1.客观对待客户之间的差异

对大客户的差异化管理问题，首先是应该听取客户的观点，对大客户的建议尤其要重视，充分理解不同大客户之间的差异，然后分别采取接近各不同大客户的战略方案，尊重不同大客户的意见，并进行适当的市场细分，使得大客户的特性能够充分体现，赢得大客户的满意并使服务效益最大化。

2.满足大客户的合理要求以培养其忠诚

对待客户提出的各项要求，广告公司要做出理性的分析。与一般客户相比，大客户更具有稳定性，是广告公司大部分收入的来源和收益的保障，因此，广告公司在利益权衡中应区别对待大客户和一般客户，优先考虑大客户的要求，以求得大客户对广告公司的持久性投入。广告公司考虑问题时尽可能与大客户达成共识，与其达成伙伴关系，尽全力挖掘大客户的潜在需求，在广告设计中并展现其诉求的闪光点，通过广告质量来培育并维持大客户。

3.正确对待客户的抱怨

广告公司追求创意上、制作上的完美，而客户更重视广告传播的商业效果，客户通常被认为是谨慎和挑剔的，双方的个性差异和某些客观事件的变动必然导致双方沟通的障碍，尤其是交易量大的大客户，他们的不满意也就不可避免。广告公司通常低估了和谐的客户关系的重要性，而这恰恰又是维持长期稳定客户关系的主要决定因素。广告公司应当明白，有抱怨的客户才是真正重视现有合作关系、对其投放广告抱有很大希望的客户，无论大客户还是一般客户概莫能外。而这些客户的期望方向与广告公司的方向一致，所以，公司更应该正确处理客户抱怨，迅速找出问题的症结，尽快给出满意的解决方案，协助解决客户的困扰，这样客户对公司的服务印象才会加深。对抱怨处理得当就会增加客户对公司的信赖度。

4.重视广告公司自身的提高

(1)广告公司要善于突破现有的经营模式。维持大客户，除了让大客户自己产品的销售数据说明问题外，还有广告公司自身的改变，如果年复一年对大客户说的产品诉求点都不做改变，就难以激发客户长久忠诚的热情，所以，广告公司必需不断学习新理念，并运用在其经营模式上，常常给大客户新气象；另外，对于大客户的产品要加以研究，以大客户的广告目标对象的眼光和自己对行业洞察的专业眼光分析其动向，给予科学合理的建议，助其规划，以增加其效果。在有针对性的服务基础上，必然能够增加客户的信任度和忠诚度，广告公司与客户的合作才能够更长久。

(2)广告公司要加强对内部人员的管理。广告销售人员是公司客户来源的根本，尤其是与大客户联系的销售人员，他们是广告公司与大客户联系的纽带，销售人员能力的高下在一定程度决定着广告公司的业绩，同时他们的流失往往也会带来关键客户的流失。因此，广告公司在努力做好客户服务的同时，要对销售人员进行系统的培训，制定相关激励措施，保持销售人员对公司的忠诚，从而有效地维系与大客户的关系，避免大客户的流失。

四、结论与建议

综上所述，广告公司的大客户管理是在做好客户关系管理工作基础上的进一步提升，其目的性更明确，用力更集中。广告公司在客观分析客户及对客户全面服务的基础上，也要注意自身工作中存在的弊端，并努力改正。对于广告公司的管理者而言，将长期稳定的客户关系看作是公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其他竞争对手难以模仿的竞争优势，在做好公司内部管理的基础上，做好大客户管理工作，这样，广告公司的发展才能源远流长。

参考文献:

[1]史学军:产业特征、组织创新与本土的挑战.广告大观（理论版），2006（2）：12

[2]陈刚:结构性焦虑与转型期焦虑的交织：对当代广告公司现状的一种解读.广告大观(综合版)，2007（6）：23

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摘 要 轰炸式广告传播，是广告行业广告运作普遍存在的一种方式，为了广告业健康发展，有必要对轰炸式广告传播方式进行探讨，研究其给经济带来的正效果，更要分析它给经济带来的负效果，从而摸索广告传播的新思路。

关键词 广告效果 广告轰炸 广告受众 广告传播

我国广告行业的飞速发展，广告主对广告的需求日益增加，随之而来的的是广告呈现一种狂轰烂炸式的传播，但随着我国经济的进一步发展，这种轰炸式的广告传播模式面临许多问题与挑战。

一、轰炸式广告传播的现状

轰炸式广告传播是指广告策略主要是看中广告的投放量、媒体覆盖率、投放时间，通过大量的、长时间的广告投放来达到商业活动目的。广告轰炸式传播模式的出现有它的合理性和必然性，只要有大量广告投放的产品一般来说都可以快速的壮大，其作用表现为：简单高效的营销手段和建立品牌的有力武器。中国广告业在发展过程中，存在诸多问题：

（一）广告观念落后：鼓吹广告作用，以取悦客户为准则

广告主对广告的理解不够深刻，很多时候在选择广告公司与媒体的时候更关心的是成本与广告投放次数的比例，难以对广告投入产生的效益做出正确的评价。广告公司自身不专业，没有清晰的广告理念，关心的只是怎么拉到更多的客户，留住客户的方法往往以取悦客户为准则。

（二）广告业结构不平衡：强媒介、弱公司，影响广告业竞争力

绝大多数广告公司根本就没有实力去于媒体谈判，严重影响了广告公司在广告主心目中的地位，使企业主怀疑广告公司的能力，从而产生避开广告公司直接与媒体接触的想法，这都很不利于广告行业的发展。

（三）广告业服务水准低，广告法规不完善导致廉价次等广告冲击市场

大多数广告公司只能迎合客户的要求，无视受众的感受，从而使广告效果大打折扣。《广告法》有不完善的地方，加上广告监管力度不够，对于虚假广告、比较广告的准则、特殊商品广告等规范都存在着标准模糊，不便管理的地方。

二、轰炸式广告传播的负效果

“阳光下的罪恶都属于广告”，这种说法有些偏激，因为广告只是广告主营销战略中的一个步骤而已，自己的失败是自己营销战略运用的失败和对市场、广告的理解不够。但广告轰炸式传播模式的确产生了负面效果，涉及到广告活动的所有层面：

（一）广告主层面

---投资大量金钱无法控制最终效果：广告主投放广告就是想得到他所想要的广告效果，但广告轰炸式传播模式就很难跟踪它的效果。虽然对于传统媒体有广告到达率计算公式，但实际运用上这些公式的效用是值得怀疑的。有时候广告投放了，却没有找到正确的潜在消费者或者广告效果太好，超出了企业的控制范围导致失控。

---疯狂投放广告使企业畸形膨胀：疯狂的投放广告势必会打开市场，为了占领更多的市场份额，势必会扩充产品线，企业就这样在短时间内膨胀了。广告毕竟是广告，它自身的性质决定了它在经济活动中的作用，过多崇拜广告的威力，其它环节没有跟上，势必导致企业的灭亡。

---广告轰炸无法维持品牌形象：广告的长期投入是品牌形象建立的重要手段，但仅仅只想运用广告轰炸就建立起所谓的品牌形象是不现实的。因为这种轰炸式的广告传播本来就有短线操作的迹象，根本无法维持良好的品牌形象。

---与受众沟通不足产生定位差距：广告轰炸式传播所关心的是，我要投放广告而不是我的受众会怎么想，广告主理所当然的以为受众只有接受广告没有别的选择。这种简单的广告运用方式很容易使广告主和广告人都沉浸在自己的世界里，这就产生与受众沟通不足的情况。

（二）广告人层面

---不利于广告人业务能力提高：轰炸式广告模式中，广告人只是充当了一个中介的作用，除了想一个创意，做一条广告，找一个媒体投放外，不能提供更多的深层次的服务，制如同纸上谈兵。无论广告人是否愿意，总是在一定程度上讨广告主的欢心，在实际广告创作中，广告公司只是一个操作机构而不是一个智囊机构。

---广告同质化严重易产生恶性竞争：对广告公司来说，广告同质化并不是什么好事情，从表面上看，似乎是制作客户喜欢的广告比较节约广告公司的成本，因为减少了与消费者沟通以及创造好的广告策略的成本。但实际上，当每个广告公司的广告策略或作品都十分相似的时候，广告行业的恶性竞争就开始了。

（三）广告受众层面

---广告受众不再相信广告内容：因为广告轰炸带来了很多的低劣广告甚至是虚假广告，就算是正常的广告在很大程度上也让消费者有一种被欺骗的感觉。广告主迷信广告轰炸的威力，在他们看来消费者在广告的攻势面前总有一部分是会投降的，所以在企业制定广告策略的时候总带有一种要“改变消费者消费模式”的宏伟目标。

---广告轰炸使广告受众逃避广告：从宏观上讲，消费者被广告包围得更紧了，甚至到了无法逃避的地步，但是其结果是消费者渐渐对广告轰炸产生了抗体。太多的广告包围着消费者也让消费者无从选择对自己有帮助的信息，为了节约时间，消费者选择了通通不接受。

三、轰炸式广告传播面临的挑战

广告轰炸式传播模式依然是目前运用最广泛的广告传播模式，但其负面效应的暴露使它渐渐变为了效率低下的模式，广告主心目中的那种广告的神奇威力已经不复存在而面临越来越多的挑战：

（一）市场竞争激烈要求更有效的广告方法

中国市场经济更进一步的完善，企业的利润空间会越来越低，广告轰炸对于企业来说一是广告成本开始显得高昂；二是广告效果却变得不理想。企业必然希望自己的广告可以鹤立鸡群，这样就有外力促使广告主改变他们现有的想法，更愿意把广告不仅仅只作为营销手段的一种，更愿意听取广告公司的意见，根据自己产品的特性和消费者的特点选择传统媒体和新媒体将成为必然。

（二）受众的挑剔要求更具沟通力的广告

想要赢得市场，消费者的想法将得到前所未有的重视，轰炸式广告的单向传播特点将会遇到很大的麻烦，这要求广告前要充分的了解消费者，广告后要对广告效果进行跟踪，更要求出现与消费者互动的广告。广告公司以后的角色将会由为广告主制作广告转变到消费者的代言人角度，以后的广告将会由广告公司、咨询公关公司、消费者和广告主一起来完成。

（三）广告法规的健全要求更规范的广告

广告轰炸传播模式之所以受用，一个重要的因素就是广告法规不很完善，表现在一些投机取巧的方法可以制作出高效果低成本的广告；还表现在广告法无法保护知识产权，优秀的广告很容易被别人抄袭。广告法规的完善是迟早的事情，健全的法规将限制很多种广告而且也会很好的保护广告主的利益。

广告轰炸式的传播是一种暴君式的广告，强迫消费者购买，用骗子式广告去使消费者上当受骗。同样，这种不去迎合、激发、建立和强化消费者的购买动机的广告也是需要我们去主动抵制的。只有对广告的严格要求才会使广告行业健康发展。

参考文献：

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[2] 中国广告协会学术委员会.中国广告业生态环境[M].中国工商出版社，2003.

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[4] [英]奥斯汀，[澳]艾吉森/著，郑俊南/译.还有人看广告吗？[M].高等教育出版社，2005.5.

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[7] [中国台湾]樊志育.广告效果研究[M].中国友谊出版公司，1995.7.

[8] 黄合水.广告心理学[M].厦门大学出版社，2003.9.

篇6

论文摘要：通过对我国品牌设计业的环境分析、以及对常州TG企业品牌设计公司的SWOT分析归纳出常州TG企业品牌设计公司的优势、劣势、机会及威胁，提出了新的适合公司发展的营梢战略规划。

一、常州TG企业品牌设计公司营销环境分析

营销环境是企业的生存环境是独立于企业之外而又同时影响制约企业生存和发展的外部环境的总和。企业的发展必然要和所处的环境相协调分析企业的经营状况首先得从分析环境入手。所谓环境分析就是从战略角度分析企业外部环境和企业自身资源的现状，研究制定出最有利于企业长远发展的竞争战略。

1.品牌设计的概念

品牌用美国市场营销协会的定义就是指名称、标记、符号或设计及其组合，其目的是识别某个产品或劳务并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。品牌包括品牌外部标记(包括名称、术语、图案等)、品牌识别、品牌联想和品牌形象等内容。品牌的价值在于品牌形象就是企业通过营销活动建立的消费者对品牌所产生的心理认同与情感认同拥有良好的品牌形象是企业参与市场竞争的有力武器品牌设计有广义和狭义两种概念。狭义的品牌设计指品牌名称、商标、包装、装演等方面的设计即企业视觉系统设计也是企业形象设计的一部分。广义的品牌设计则包括企业战略设计、产品设计、形象设计和CI设计。广义的品牌设计是个大概念是设计的战略思想，包括企业形象设计、工业产品设计、包装设计、动态环境设计、静态环境设计、广告设计等等涵盖了品牌设计的每一个层面。这个概念要求设计师以品牌战略规划理论为指引透彻研究企业的管理、生产、渠道、服务等各方面的真实情况经过消化后用最直接、有效的手段把企业的真正优势通过视觉语言表达出来.全方位铸造企业坚实的基础建立强势品牌。大设计概念是企业发展品牌提升的强大引擎。近年来随着创业风潮在中国大地的持续弥漫越来越多的企业家、管理者意识到创建品牌、争创名牌的重要性。对相当一些有品牌意识的企业家来说如何更加完善本公司的品牌形象，让受众对公司的品牌形象更深刻、更加鲜明那就要依赖高水准的品牌设计了，因此品牌设计对企业品牌建设起着关键作用。

2常州TG企业品牌设计公司外部环境分析

(1)行业环境分析

一个行业(或产业)的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景是低下、一般还是看好广告设计无疑是具有广阔发展前景的行业。至2007年9月，常州市场大大小小的广告类公司主要有四类公司从事与企业品牌设计服务相关的业务，现作出比较如下表所示

此外还有一些广告公司是兼营上述业务或者全面经营的由此看出常州的广告设计市场格局尤如战国时代，门户众多竞争激烈，在品牌概念深入人心的今天.品牌设计公司既面临着发展机遇，也面临着严峻的挑战。尤其是中国广告市场全面开放后中国广告业优胜劣汰的趋势更加明显无论是具有媒介、媒介购买优势的广告公司r还是以独特的创意能力见长的广告公司抑或是负责企业全程策划的咨询服务类广告公司都面临着很大的压力在这种情况下品牌设计公司必然要充分利用和发挥自身的资源优势，重塑自身的核心竞争力.从战略、营销、品牌经营等方面重新制定适合公司长远发展的策略。

(2)企业竞争力(环境)分析

战略管理学家迈克尔·波特教授说过:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。企业竞争力是企业独有的战胜竞争对手的综合能力，主要包括:资金实力、人力资源情况、营销管理能力、研发能力、产品实力等等。不管是哪种类型的广告公司，都面临着激烈的市场竞争和生存压力。目前常州市场主要广告设计公司的竞争手段大致包括以下四种:价格竞争、创意竞争、服务竞争、品牌竞争目前常州市场上获取中国广告协会权威资质认定的企业只有两家，它们获取的最高资质是三级资质，分别是常州市红红火火广告装磺有限公司与常州市杰人形象企划有限责任公司。其他的公司均属于小规模的广告设计公司。根据笔者相关调查分析常州市场主要的广告设计公司竞争形势分析如下表所示

从上表中分析.在目前的竞争形势下.常州广告设计市场的领导者是常州杰人形象企划有限责任公司。而奥美和加与减都属于市场挑战者;常州TG企业品牌设计公司属于市场追随者，常州TG企业品牌设计公司目前最需要解决的问题是改变战略，争取主动制定有别于竞争对手的创新营销策略，大胆作为争取在常州市场上形成品牌设计公司的良好企业形象在为别的公司设计企业形象的同时，树立起自身的品牌形象。

3常州TG企业品牌设计公司的内部环境分析

(1)常州TG企业品牌设计公司简介

常州TG企业品牌设计公司(简称TG公司)成立于2002年6月原名WZ艺术设计工作室主要经营喷绘、样本设计、企业标志设等业务。公司一直专注于品牌设计努力追求设计的创意与创新。由于公司由设计师出身的经营者经营管理在内部管理和外部市场开拓方面存在一定的疏漏因此业务拓展一直不是很快。2006年5月更名为常州TG企业品牌设计公司，将业务范围拓展至企业形象设计及营销策划，现在经营范围主要为组织形象策划与设计、品牌设计与制作、展览与展示设计等相关业务。目前公司急需重新调整市场定位，制定新的发展战略以新的面貌出现在常州策划设计市场。

(21常州TG企业品牌设计公司目前的管理问题

虽然公司成立以来有了长足的发展但始终存在不少管理问题主要表现在以下方面:

①内部管理制度不够完善

由于公司规模较小在具体管理制度方面还没能做到很完善主要表现为缺乏员工绩效考核制度、激励制度等内容。制度执行力度不够缺乏监管体系。 ②市场定位不明确

作为专业广告设计公司TG公司没有进行准确的市场定位和细致的市场细分，只是盲目的寻找客户丧失了自己的业务特色也造成营销效率的低下，从而影响公司业务的拓展。

③公司形象不鲜明

公司形象是一项重要的无形资产塑造企业形象能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观最终会收到由社会效益转化来的经济效益。由干公司管理者认识的重要性不够公司的企业形象目前还未能在市场上形成鲜明的品牌形象。

④缺乏高素质的营销管理人员

TG公司的营销部经理是由销售业绩好的销售人员担任缺乏营销管理方面知识令其很难有所作为而作为专业广告设计公司的业务人员.需要同时具有设计服务营销经验、设计、印刷等专业知识和较强的客户服务意识和沟通能力，但从目前的情况来看公司还很缺乏这样的员工。此外，在营销人员培训方而，缺乏长远的规划和完整的培训体系也会影响公司今后的长远发展。

综上所述，TG公司运作虽然基本顺利但是在常州市场的渠道建设还没有形成体系营销工作开展缓慢，又面临强大的市场竞争压力，因此.急需对市场营销战略进行调整和完善。

二、常州TG企业品牌设计公司SWOT分析与市场定位

1 SWOT分析

SWOT分析法就是指对公司自身经营的优势(strength )、劣势(Weakness)、面临的机会(Opportunity)以及威胁(Threaten)进行全面评价和分析，从整体上概要地说明一个企业的竞争形势，找出最适合企业发展的战略的一种决策分析方法。经过分析常州TG企业品牌设计公司的SWOT矩阵组合表如下:

鉴于TG公司规模较小，所占市场份额较低公司战略重点在于发挥自身的设计人才优势加强品牌建设，提高品牌的影响力同时加强营销队伍建设，将业务进一步扩张。当前的战略研究重点主要应该从品牌建设、营销队伍建设等角度出发，然后基于这些发展战略确定公司的营销策略。

2常州TG企业品牌设计公司的市场定位

菲利普·科特勒为定位下的定义是:企业设计出自己的产品和形象从而在目标顾客中确定与众不同的有价值的地位。TG公司适宜将目标锁定常州地区中小企业为主要目标的企业形象设计(VI设计)及相关设计市场。其中以VI设计作为公司的核心业务。公司目前的位置应该属于守得住的市场竞争地位，然而要改变这种非上游的竞争地位则必须从战略高度重新明确公司的市场定位合理进行资源调整与配置，制定有效的竞争策略以期在竞争中改善被动的地位取得有利竞争者的位置。

三、常州TG企业品牌设计公司的战略调整措施

根据前面的分析综合TG公司应采取的战略调整措施包括:

1.明确公司核心业务

公司要使业务做得比较出色，首先要对用勺需求进行准确分析然后充分整合与发挥自有专长，为用户提供所需服务。TG公司必须以自己的所长确立自己的核心业务确立自己的市场定位培养自己的核心能力。因此根据前面的分听公司应当确立以企业形象设计中的VI为公司核心业务利用自身的设计人才优势加强基础工作的监控，把好质量关，将企业形象设计市场做到专业化、品牌化

2强化营销部门工作

由于公司历来重视设计而忽略营销部门的工作进入常州市场五年多来，没有进行多少促销活动。尽管影响企业竞争力的因素很多然而在目前竞争激烈而残酷的市场形势下，最终决定企业竞争成败的是营销队伍的实力。作为知识密集型和智力型服务企业必须加强营销部门的投入，注重人才培训.采取有力措施将营销部的职能发挥到最大，使公司尽快扩大市场占有率扩大公司品牌的影响力。

3.加强自身品牌建设

作为给其他企业提供形象设计服务的公司，TG公司显然不能忽略自身的品牌建设。据国际权威评估机构统计企业的无形资产可以是有形资产的四至五倍品牌价值可以是营业收入的二至四倍。据前面SWOT分析公司应当集中创意优势将有效资源汇集于品牌设计市场力争成为常州地区的优秀品牌设计公司。奥美等优秀国外品牌广告公司成功之路是值得借鉴的，作为常州策划与设计市场的追随者，TG公司责无旁贷地要争取成为常州本土市场的优秀品牌设计公司，运用高级俱乐部式的市场定位，实施有效的品牌战略。

四、对内加强管理对外进行战略合作

TG公司目前急需加强内部管理健全内部管理制度。针对内部员工大多属于知识型员工的特点制定更加人性化的管理制度.尤其在激励措施方面要制定有效的、利于执行的措施。鼓励全员营销。对非业务人员给公司带来的业务也要制定相应的薪酬制度多方招聘兼职业务员，以支付提成的方式激励其帮助公司进一步拓展业务。还要营造和谐的工作环境和氛围，制定有吸引力的企业战略和企业愿景，最终形成吸引、留住人才的原动力。

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[关键词]：西方广告公司;整合营销传播;组织机构变革

营销管理领域的新论“整合营销传播”(integratedmarketingcommunications,以下简称IMC)发端于20世纪90年代初。随着市场的不断发展,受信息技术的巨大推动,21世纪的营销逐渐向互动的方向演进,市场控制权转移到了消费者手中。为顺应这种演变趋势,IMC已成为近年营销传播的主流,因此,学术界对IMC进行了大量的探讨。目前,国外IMC的应用已经从理论认识层面进入实践操作阶段。

国外学者的相关研究表明,广告公司的经理们认为,广告公司比其他营销传播商更会采用多种营销传播工具。据Duncan和Everett(1993)的调查,有一半以上的被访广告公司承担了一种以上的营销传播职能。为了更好地整合各种不同的营销传播工具,西方许多传统广告公司都已经对自身的组织结构进行了不同层次的改革,开拓出不同形式的整合型组织,并形成了若干变革模式。本文对此加以归纳和分析,以期为我国广告公司组织变革的实践提供参考和借鉴。

一、组织变革的动因

一个世纪以来,大众媒体和广告公司在营销传播领域一直占据着主导地位。但最近随着市场的不断发展变化,西方传统广告公司层级式组织结构已不再适应经济发展的需要,而同期与组织管理相关的理论发展则为广告公司组织机构变革提供了坚强的理论后盾。目前,西方广告公司已经进入IMC范式时代。未来的广告机构将不再是单纯的广告机构,而是一个营销机构(Steinberg,1997)。

1.组织机构变革的外因。从外因方面看,营销发展的趋势要求传播服务商和组织作出相应的变革。20世纪后期,信息技术的大量应用使得市场结构发生了根本性的变化,市场控制权由制造商转到了零售商,最终转到了消费者手中;消费渠道的大规模整合结束了一个世纪以来由大众媒体和广告商控制营销传播的时代,新媒体技术又加速了媒体使用的多样化,客户的营销手段和投入也由传统的广告导向转向行为导向。例如,促销和直销等手段被大量采用。为了适应新的营销潮流,20世纪90年代末营销传统领域出现了整合的趋势,美国的一些广告主和广告公司积极探索和实践IMC。他们发现,实施IMC的最大困难就是如何创造一种组织构架,使不同专业背景的专家能成功地进行合作。

各种管理新思想为变革创造了良好的氛围,如企业流程再造(BPR)、全面质量管理(TQM)等。有些公司将TQM的理论应用于生产、存货控制、销售和预决算过程。其实,TQM的一个基本原则要求“工作的统一”,它的一个基本步骤就是要打破组织内部各部门之间的壁垒;BPR理论则要求创造整合的系统和流程以减少重复的步骤。虽然TQM和BPR的专家并没有涉及营销和整合营销传播领域,但是他们都认为,有效完成跨职能项目的唯一方法,就是进行各部门之间的合作。这就需要对组织进行改革。

2.组织机构变革的内因。从内因方面看,广告公司原有的组织结构在新的营销环境下暴露出一系列的弊端。要成功地实施IMC,首先要设法排除组织障碍。西方广告公司为此作过不少的组织变革探索,诸如缩小机构规模,外包和分拆等。其中虚拟组织和网状组织一度十分流行,类似的组织结构具有灵活性,更适合营销的发展,尤其是网状组织中的每一个独立公司,在与其他专业公司进行合作、实现跨职能整合的同时也发展了其综合的业务能力。但是,它们也存在种种缺陷,如虚拟组织并没有为系统的大项目设置解决冲突和沟通活动的流程;不同的机构很难传达品牌的“形象”、“感觉”、“基调”、“主旨”、“个性”、“定位”、“风格”或者“精髓”等抽象的内容;不同的专业商实施促销、直销和公共关系活动,虽然针对性和专业性强,但是他们难以向消费者解释品牌方面的细微差异;还有,要让所有的合作者都结成战略伙伴关系也十分困难。

Schultz、Tannenbaum和Lauterborn(1993)曾提出过整合所面临的三个最大的组织结构障碍:一是大多数公司把营销决策作为低层次的职能;二是广告公司普遍采用垂直的组织结构;三是公司中存在独立的专业职能部门。而Prensky、McCarty和Lucas(1996)的分析指出,实施组织整合的障碍分别为:佣金报酬制度、组织文化以及权力结构。总之,IMC的发展对组织结构的变革提出了迫切的要求。据美国、新西兰和南非等国家进行的“广告公司IMC实践”专项调查显示,IMC对广告公司组织结构会产生影响。

二、五种整合组织结构模式

1996年,AndersGronstedt和EstherThorso经过调查分析,归纳出五种基本的广告公司整合组织机构模式。这五种模式具有一定的连续性,即表现为各科专家从独立的专业机构之间的宽松合作,到完全整合在一个机构中工作的过程。被访的每个广告公司,其组织模式从整体上看可能会接近某一类型,但并不一定就是某个模式,它们可能同时又融合了其他的模式,也可能会针对不同的客户使用不同的模式。

1.联合模式。联合(consortium)模式,通常适合员工不足40人,没有能力聘请各种营销专家的小公司。在采用联合模式的公司中,主公司一般执行媒体广告的工作,帮助客户制订总体战略,并决定采用哪些营销手段,而公共关系、直销和促销等活动则外包给其他公司。整合工作由主公司的客户团队承担,即协调各个专业机构,以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。

这种模式的优势在于:(1)灵活性。可以帮助客户在合适的领域找到合适的专家;(2)节约成本。主公司无需花费雇用各方面的营销专家。当然,这种模式也存在很多缺陷:(1)专业机构之间缺乏横向联系。项目的计划和执行是自上而下进行的,从客户到主公司,再从主公司到外包专业机构;(2)每个公司都追求自己的利益,因此媒体之间潜在的协同能力并不能得到有效的发挥。(3)合作公司之间很难传递有关品牌的无形信息。(4)只适合单个整合项目。这种整合模式不适用于客户长期的、不断发展的整合传播战略。

2.一机构为中心的联合模式。一机构为中心的联合(consortiumwithonedominantagency)模式和上述联合模式实际上大致相同,主公司依靠许多外部供应商提供营销服务,如数据库管理、促销等;主公司的客户团队要承担整合任务。这种模式与联合模式的主要区别在于主公司除了有能力开展传统的广告活动外,同时也能兼顾使用其他的传统营销工具,如公共关系,也就是说公司本身也可提供多种营销服务。此模式的一个缺陷是客户往往对主公司的专业水平持怀疑态度。

3.拥有自主单位的公司。拥有自主单位的公司(corporationwithautonomousunits)模式被许多大中型公司所采用。构建这种模式最典型的方式是通过收购一些独立的、在某个营销传播领域具有专业水平的公司来实现。但事实上,许多采用这种模式的公司其自主单位是由公司内部单位直接成长起来的。在这种模式中,客户经理全权处理整合工作,并承担整合责任。

这种模式的优势在于:(1)众多同一领域的专家一起工作,有利于共同发挥专业能力;(2)同一家公司来自不同自主单位的专家,为同一家公司工作,他们能进行更好的合作。但这种模式也存在缺陷:(1)专家间的关系难以协调。由于多个专家一起工作,如何平衡和融合不同专家的意见,采纳哪个专家的意见等都需要考虑。(2)各自主单位各谋其利。表面上,各方面的专家为同一家公司工作,其实他们所在的部门是相对独立的,作为独立自主的单位来运作,有时甚至拥有不同的名称,在不同的地点工作,因此各领域的专家可能倾向于为自己单位谋利。

4.矩阵模式。矩阵模式有时也称为“项目组织”,它融合了职能部门和跨职能部门团队的特点。在此模式中,整合营销传播的计划和执行工作是由不同跨职能部门的客户团队承担的,整合工作的领导者是协同作业的组织者,采用矩阵结构,引导不同领域的专家协同开展工作。

这种团队中有不同知识背景的人员、专家以及丰富的信息资源。在这样的氛围里,各种想法都可以得到整合。由此可以看出这种架构的优势:(1)层级结构加水平结构,有助于遏制部门主义倾向;(2)垂直结构和层级结构并行,使组织同时拥有职能部门专业知识的深度,以及水平结构之间各营销手段整合的宽度;(3)专家既归属于某个职能部门,又跨越职能部门和各自的专业进行合作;(4)各领域专家一起工作,能更好地进行部门间的沟通,且容易产生更多的创意,而创意的所有权归大家所有,克服了专家纷争的陋习;(5)团队的协同工作能产生更合适的媒体组合。但明显的缺陷是延误时间。要从不同领域的专家那里征求多数认可的观点,需要不断的磨合,产生创意也需要时间。

5.整合模式。整合模式通常由小公司采用,尤其是员工为15～20人的小公司,员工们必须懂得运用所有的营销工具。后来,大公司为了迎合整合营销传播的发展,也开始模仿小公司组建整合模式。与小公司相比,大公司的优势在于能聘请到世界级的专家。

把握“以客户为中心”的营销趋势是这种模式的最大优势,具体表现在:(1)组织范式的改变。新模式减少了原有各种不同营销专业部门之间以自身利益为出发点的冲突,员工能充当沟通者的角色,目的是让客户从营销活动中受益。(2)深入理解客户品牌的核心内涵,在参与客户策划各种营销方式的过程中能良好地解释品牌的内容。(3)员工服务宗旨的转变。采用这种模式的广告公司能对各种营销手段进行融合,根据客户的需求为其提供服务,即公司员工能真正为特定的客户服务,而不只是为某个职能部门工作。(4)更合适的媒体组合建议。员工不再与任何特殊的职能部门发生关系,所以他们能从客户出发,采用“零基”(zeronbased)媒体选择方法。但在实施过程中,该模式也遇到了一些问题:(1)对于员工的要求较高。员工们要更好地参与整合,对各种营销手段都要了解,要成为“战略通才”。(2)不同营销手段的高度整合可能使公司难以在各个专业领域都保持世界级的专业水平。

值得指出的是,以上五种组织模式是一个不断发展的过程。在前三种组织模式中,各专业职能部门之间还存在竞争,虽然客户总监在决策时会与所有的专家协商,但是最终还由职能部门自己作出决定。到了矩阵式组织模式,对于如何选择合适的媒体组合,以及如何整合媒体工具,则是由客户团队商讨达成一致意见,这个过程消除了各职能部门之间原有的激烈竞争。第五种模式是广告公司向整合发展的一种理想模式,但并不是完善的模式,也不是发展的终极目标。许多大型整合机构,为了应对在营销策划领域中需要提供专业服务的挑战,在组织内建立一个由各路专家组成的咨询和培训团队。

三、组织变革的途径

传统广告公司的运作是让创意、媒体、调研和客户服务等不同部门的工作人员分别为不同的客户服务。虽然他们也一起举行前期的准备会议,但是不同部门的人员还是以本部门的利益为中心而独立地工作。实施IMC的广告公司,就会把为同一个客户服务的所有团队成员聚集在一起,以使各项工作做得更好。

众多研究表明,广告公司在帮助客户进行营销策划时,虽然认识到运用其他营销传播渠道的必要性,但是他们在与其他营销机构合作的同时,从根本上还是不愿发展跨职能计划。不仅广告公司如此,其他营销传播机构也存在类似的与IMC理念背道而驰的做法。下面介绍广告公司进行组织机构变革的三种主要方法,它们是对一些跨国广告公司成功实践的总结。

1.增设其他营销传播职能部门。增设其他营销传播职能,具体可以通过两种方式来实现。首先,擅长某一领域业务的机构(比如广告、公共关系等)可以直接在内部增设其他职能部门。如果客户需要使用多种营销工具,就无需从外部寻找专业营销服务机构合作,可以交由一家商统一完成。FCBWorldwide公司就曾经在其全面服务型广告公司中增设了促销和直销部门。采用这种方式意味着要从零开始培育新的营销传播职能,势必造成资源和精力的分散,也可能削弱其长期建立起来的在某领域的“专家”形象。实力强大的广告机构有足够的资金在设立新部门时就聘请有关方面的专家,而小机构就无法做到,因此这种方式对后者不太适合。其次,要更快地增加其他营销传播职能,一种更实用的方法就是并购一个专业服务机构或者与专业机构合作。目前,许多大型广告公司都积极地收购其他类型的传播服务公司。例如,WPP集团在2002年和2003年大约进行了40次收购交易,涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域,在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力。

2.组织机构重组。毋庸置疑,组织机构的重组是一项复杂而艰巨的工程,它要求广告公司摆脱原有的组织架构,重组其组织,甚至要相应地进行企业理念和文化的调整。这种方式是广告公司根据IMC而进行的彻底变革。对于广告公司来说,想要整合营销组织,应首先考虑消除传统的层级制组织观念,以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”。对于广告公司来说,除了配备专门负责品牌管理的营销经理外,还要将IMC的各个步骤落实到公司内部的专门项目负责人身上,并将这些专才合并在一个团队中,通过信息系统来协调各种传播技巧。Price/McNabb公司就是进行组织机构重组的一个例子,它对一家提供全面服务的广告公司进行了彻底重组,从而避免了原有独立部门之间存在的利益冲突,向专注于IMC和关系营销的营销传播公司转变。超级秘书网

3.营销传播团队合作。活跃于各国市场上的著名4A广告公司从属于某个全球性的广告集团,如奥美(Ogilvy&Mather)、智威汤逊(J.WalterThompson)同属于WPP传播集团;BBDO从属于奥姆尼康集团。这些全球性广告集团在我国市场上通常以下属4A广告公司、媒体策划以及公关公司的名义独立开展业务。因此,在争夺客户的市场竞争中,不同的公司之间就不可避免地要展开争斗。而这些广告集团的多元化发展,就为实施整合营销传播提供了十分有利的条件。2002年末,法国第二大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就作了这方面的努力。哈瓦斯的广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方的优势,成立了“品牌小组”,为客户提供度身定制的广告、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。BBDO公司在管理吉列(Gillette)营销策略时也曾领导其姊妹公司PorterNovelli(负责公共关系)和RappCollinsWorldwide(负责直销)以及其他一些专业的营销公司协同作战。集团在领导营销传播团队进行合作的同时要掌握核心业务,除了承担领导和战略计划制定的基本工作外,还要保持各种营销传播机构协调一致。

四、结束语

IMC的发展和营销战略重心的转移,对广告公司既是机遇又是挑战。“每一个商都已经注意到了这个趋势,而且非常清楚这个趋势,但实际状况却几乎没有几家商是真正整合的营销传播公司”(McCannErickson前副总裁JohnFitzgerald)。看来,西方广告公司组织机构的调整和完善仍有相当长的路要走。尽管如此,他们在实施IMC的过程中,已经积累的组织变革经验值得我国的营销服务商学习。在经济全球化和营销战略全球化的进程中,迈向整合营销传播是广告公司发展的必然趋势,而把握整合组织机构的发展模式,结合我国国情进行创新则是我国广告公司改革组织机构的战略选择。

主要参考文献:

[1]AndersGronstedt,EstherThorson.FiveApproachestoOrganizeanIntegratedMarketingCommunicationAgency[J]1Journal

ofAdvertisingResearch,1996:46-57.

[2]DonE.Schultz,PhililpJ.Kitchen.IntegratedMarketingCommunicationsinU.S.AdvertisingAgencies:AnExploratoryStudy

[J]1JournalofAdvertisingResearch,1997,(9/10):7-16.

[3LynneEagle,PhilipJ.Kitchen.PerceptionsofIntegratedMarketingCommunicationsamongMarketers&AdAgencyExecu2

tivesinNewZealand[J]1InternationalJournalofAdvertising,1999,18(1):89-119.

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摘要：社会经济的迅速发展，广告公司应运而生，数量急剧增加。虽然我国广告公司在营销模式上已经初具规模，但在具体操作中，市场营销方式传统、单一，与国外先进俱乐部相比，其营销组织结构、规模、营销模式、营销理念及营销管理手段比较落后。市场营销理论和经验的匮乏，使我国广告公司不断受到市场冲击。如何进一步完善我国广告公司的营销管理体系，在激烈的竞争中保持优势地位，有效遏制优秀人才流失，成为广告公司生存、发展亟待解决的课题。

关键词 ：广告公司；营销管理；完善

随着社会经济的迅速发展，各类广告公司应运而生，数量急剧增加。虽然我国广告公司在营销模式上已经初具规模，但在具体操作中，市场营销方式传统、单一，与国外先进俱乐部相比，其营销组织结构、规模、营销模式、营销理念及营销管理手段比较落后。市场营销理论和经验的匮乏，使我国广告公司不断受到市场冲击。如何进一步完善我国广告公司的营销管理体系，在激烈的竞争中保持优势地位，有效遏制优秀人才流失，成为广告公司生存、发展亟待解决的课题。本文旨在通过对我国广告公司的营销管理体系现状进行分析，提出可行性建议，为我国广告公司的可持续发展提供可参考意见。

一、我国广告公司营销管理

1.我国广告公司的营销管理环境

对于广告公司来讲，营销环境主要包括宏观的政治环境、经济环境、人口及社会文化环境；微观上主要包括营销的对象、竞争者及企业的内部环境①。广告的市场占有率很大程度决定了企业的生存和发展。广告公司作为一种社会行业，势必处于一定的社会体系中，受到周围一切宏观环境的影响。我国处于社会主义初级阶段，政治稳定，人民生活稳定；社会主义市场经济体制不断完善，经济发展不断深入，人民的可支配收入不断增加；随着高等教育的普及，人们的欣赏意识日趋强烈，对广告代言的认识也逐步理性化。总体上，我国广告公司的发展处于一个良性的发展环境之中。

2.我国广告公司的营销模式

营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。目前公认的营销模式从构筑方式上划分，有两大主流：一是以市场细分法，通过企业管理体系细分延伸归纳出的市场营销模式；一是以客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源的整合营销模式②。市场营销模式是以企业为中心构筑的营销体系，而整合营销则是以客户为中心构筑的营销体系。对我国广告公司来讲，通过良好的创意为企业产品做宣传是广告公司生存和发展的前提。良好的品牌意识是我国广告公司可持续发展的根本。

3.广告公司的营销组织机构

对广告公司来讲应该有完善的组织机构设置，其目的：对内让员工知道对谁负责，谁向他负责；对外有明确的任务。以便节省时间，避免不必要的困扰和阻碍。全面完善的组织机构对营销目标计划的制定、实施意义重大。各部门参与制定俱乐部的整体经营战略，规划市场营销战略，制定具体的营销策略和政策，确保营销目标的实现。加强内部管理，完善管理体系，实现有组织努力，培养职业的营销队伍。

二、我国广告公司营销管理体系问题分析

广告公司在国外有悠久的历史，在我国广告公司的起步较晚，但发展很快，数量激增。随着广告公司的不断发展，我国广告公司的营销管理水平大幅度提高，经营手段多样，竞争激烈，各类问题开始凸显。我国很多广告公司的营销管理模式都是照搬国外模式，从理念到细节操作一味引进，并没有结合我国的实际情况，有针对性的采取相应措施，无特色。主要体现在我国广告公司的营销管理体系尚不完善，诸多小型广告公司的营销管理能力不高，部门职责不清晰，懂管理、懂销售的综合性人才缺乏；广告公司的管理约束机制不健全，规范组织制度、管理制度，机构设置的制度约束、奖惩体系不完善，造成工作人员的工作积极性不足，直接影响了广告公司的可持续发展。我国诸多的广告公司都是计划经济的产物，面对激烈的市场竞争，我国的广告公司很多不能建立有效的适应运行机制，造成难易支撑。正是受我国传统理念的影响，我国广告公司不能及时有效地植入先进的管理理念，成为政府的附属品，对世界现代广告事业发展的趋势没有深入的探讨，进而导致理念不能及时的更新，运营方式陈旧等问题的存在，直接导致广告不能有机的将产品的特点和消费者的心理有机结合起来，落后的运营、管理理念严重影响了我国广告事业的可持续发展。其次是集团性的运营模式欠缺，我国大多数的广告公司仍停留在传统的以数量取胜的态势。导致我国自主的广告公司的市场竞争力严重不足，大多以一些边角的小广告来维系公司的发展，没有长远的运营计划。这种作坊式的运营模式面对激励的市场冲击，很难找到立足之地，导致客户的严重不足。再者是我国的广告公司运营机制的缺失，没有建立合理的机构设置和制度保障。制度的缺失和组织机构的不健全，导致我国多数广告公司，不能留住人才，更不会主动的去培养人才，人员流动性大，不能形成有效的公司理念的传承。广告公司作为创意性的行业，全面提升广告公司的人力资源储备，对公司的可持续发展意义重大。但是，受制于传统管理模式的影响，我国公告公司大多只追求利益的获取，而对员工的引进和培训的力度不大，没有合理的培训机制，造成很多优秀人才的流失。

三、我国广告公司营销管理体系的完善

1.完善俱乐部营销机构，健全管理机制

对我国广告公司来讲首要的是应加强自身管理，不断完善营销管理组织机构，提高管理水平，加强各部门工作人员的业务培训，提高广告公司员工的能力，培养一批经济、法律、专业技能为一体的综合性人才。不断完善公司的管理制度，规范组织制度、管理制度，机构设置后良好的制度约束对个组织机构功能的发挥起到至关重要的作用，为广告公司高质量的运行服务，实现利益最大化，调动工作人员的工作积极性。始终本着为广大受众服务的理念，使服务体现个性化。

2.拓宽俱乐部营销渠道，构建品牌

从市场经济开发的长远战略开发广告公司的产品，形成广告公司相对固定的营销渠道。充分发挥地域特色，吸引眼球，提高关注度，树立良好的品牌效应。

改善营销环境，企业的需求是广告公司的生存之本，公司所有经营活动的市场由消费者构成。广告公司的产品能都被受众接受是至关重要的。所以，我国广告公司应该树立品牌意识，不断开发创新广告产品，使品牌、理念深入人心，充分发挥品牌获取经济利益，树立良好形象的双重作用。拓展营销渠道，根据市场需求加大开发，逐步改善市场体系。广告公司所从事的工作均在提升企业的形象。然而不少国有广告公司却忽略了自身形象的提升。提升形象得靠对内营造以价值观为中心的行为规范的企业文化，对外要确定广告公司的个性形象，传播过程中还应“以实为本，以诚为引，以信为终”，使客户感知到广告公司能实实在在地给他们带来利益③。

3.完善服务体系，在服务中提升公司形象

对我国广告公司而言，合理的管理、运营理念将大大提升其内部管理机制的实施，同时将极大地提升其相应的市场竞争能力。将市场竞争理念及国内外先进的现代广告设计理念引入公司的管理之中来全面提升公司的适应力势在必行。以创意性的设计来满足企业的需求，达到最大化、最优化的产品宣传效应，提升消费者的认同度无疑成为我国广告公司立足的根本。只有将产品内涵和消费者的心理有机的结合起来，时刻保持用户就是上帝的理念，才能有效的提升我国广告公司的市场占有率，才能为我国广告公司的可持续发展带来切实利益。由此可见，我国广告公司要获得可持续发展，必须将公司的长远发展放在首位，避免将短期利益放在首位。合理的公司文化、价值体系将为公司带来更多的客户和利益。同时，应将公司的这种文化不断影响深入到公司员工的内心，形成一种文化的传承。

引文注释

①王果.市场营销学与广告主题的挖掘能力[J].湘潭大学学报（哲学社会科学版），2002(4).

②冯永周.F电缆企业大客户营销模式设计与实施[D].长沙理工大学，2012.

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让信息获取更便捷

怀着通过互联网和社会媒体争取到更多年轻顾客的希望,塔可钟(Taco Bell,百胜集团旗下)选择与数字互动营销服务商R/GA(隶属于IPG集团旗下)设在旧金山及纽约的分公司合作,来构建自己的数字商店。这家快餐连锁企业表示,为了能向其顾客提供更人性化的信息体验,R/GA将对被称为“娱乐门户”(entertainment portal)的塔可钟官方网站进行改头换面。其中一部分数字营销工作将可能致力于打造展示的平台,例如为顾客介绍塔可钟的低热量系列食品。

负责塔可钟的对外交流与合作的高级经理Lyle Swart表示:“顾客响亮而清晰地告诉我们,尽管他们喜欢娱乐,但他们更希望获取重要信息的过程能够变得便捷。”他还举例表示食品的储存位置、营养成分信息及特色产品等都是他们的顾客关注的重点。但目前,这家连锁餐饮企业的网站看上去和汉堡王或麦当劳这些同处快餐行业的竞争对手没有什么不同。“火山玉米片”(墨西哥风味的烤干酪辣味玉米片)仍被展示在主页的醒目位置,用户通过点击下拉菜单获得它的营养成分信息。

选择优秀的合作伙伴

而在广告商的选择上,塔可钟起初圈定了12家公司。经过筛选后最终只剩下了三家广告商:AKQA旧金山分公司、原动力i媒体中心2(iMC2)达拉斯市分公司,以及之前一直负责这家快餐连锁企业数字营销业务的博达大桥广告(DraftFCB)尔湾市分公司――这是一家富有创造精神的广告公司。

“R/GA能够成为我们新的数字合作伙伴,这让我们非常激动。”Lyle Swart先生表示,“他们非常棒,不仅拥有顶尖的营销战略还具有非凡的创造力。我们十分期待未来与R/GA以及博达大桥广告的合作。”

用数字营销吸引年轻人

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然而，一本书改变了他的命运。

1993年秋天，在南京电力学院读书期间，一天，他无意之中接触到了当时中国最早的关于企划的一本书《企业形象策划》，尽管在当时还只是一本关于CIS方面较早且较为粗浅的书籍，还没有更多更深的关于营销及战略管理方面的内容。但是，就是这么短暂的接触，却改变了他成为电力工程师的生活方式。在“点子”刚起步的时代，策划人，在当时还是一个很陌生的词汇和职业，但是，策划人这一概念却深深扎根在他的心里并开始了相关知识的积累，也因此在同学中获得了“策划大师”的称号。虽然身为工科，但是他所学的“动力系统工程集中控制”专业却给了他系统思考的方法。

因为不是科班专职学习营销与管理，他养成了逆向思维的习惯。如在学习策划之初，他总是研究一些媒体上登载的成功商业案例时反问自己：“为什么这样做能够成功？”正是这些问题帮助他走向了更深的营销知识领域。

1996年大学毕业之后，他被分配到家乡淮南的电厂做技术工作。工作之余他和一位朋友成立了“导航营销策划中心”，在之后的四年里，相继为淮南的一些企业商家提供了广告策划和市场推广的营销策划服务。这期间对营销和市场的实际操练为他打下了非常好的基础。尤其是对淮南停办三年之久的2000年中国豆腐文化节的市场预测、方案策划及推广实施，受到了淮南市委领导的高度认可和表扬。

但是，随着知识和经验的积累，对于常规营销理论的理解已不再停留于营销4P等层面的理论体系工具的运用，又有了更深一步的问题：为什么这些营销理论能够成立并且有效？这些问题成为了他在营销理论方面向经济学升华及日后形成自己的战略营销理论的重要基础。

策划的天空

带着对营销的探索，他于2001年初正式辞去了让许多人羡慕的工作，成为了当时安徽最大的广告公司―合肥中策广告的策划总监。在为广告公司客户提供市场策划服务的同时，他参与组建运营的中策网络营销公司成为合肥酒水业最大的经销商，成就了当时华润零点系列啤酒、安徽沙河王酒、天香乳业等品牌在合肥市场的领导地位。此外，带着对酒的理解及中策公司的资源整合的开发，他为中策公司策划并操盘运营的合肥第一款贴牌酒―源谷酒―成为了省会合肥的高端地产酒并成功地切入了主流白酒市场，其“解开酒味之源”的广告语成为当年安徽广告业最有意义的广告语。因为对源谷酒业及中策公司的特殊贡献，他享有了中策公司特有的股权分配待遇。

2002年，他因在合肥广告业的业绩受邀加盟安徽金鹃国际广告公司的营销咨询团队，在对口子窖酒、九华佛茶、天方茶业、美菱电器、奇瑞汽车、江淮汽车等几大品牌的全程营销合作伙伴的营销咨询服务过程中，他的整合营销运营能力和理论水平再次得到了提升。他独立策划操作的国际著名品牌“优仙美地咖啡”在合肥的上市案例成为了业内的经典案例，他策划的广告语“你可以说谎，可你的咖啡不会”也成为业内流传的经典之作。而在对口子窖酒的服务过程中，从经济学的角度深悟了“盘中盘”理论的实质。

2003年，他受邀加盟专业的营销咨询机构深圳采纳营销策划公司。在为中国炊具业第一家上市公司苏泊尔炊具的成功上市前的年度服务中，对苏泊尔在上市前的战略调整、企业公信力塑造与竞争传播策略策划与运营中业绩突出。2004年初，他有幸成为安徽高炉家酒的项目经理，使得远在家乡千里之外的他再一次感触到家乡的浓浓酒香，再次勾起无限的回忆及对酒业的激情。在对高炉家酒的服务过程中，他精准的策略企划及对家文化酒的理解再次得到了市场检验，系列营销策略的有效执行为高炉家酒在当年成功进入深圳市场、稳固在安徽本土市场及江苏市场的市场地位起到了极大的作用，并助高炉家酒持续增长而成为安徽白酒销量第一品牌。在服务的过程中，他的低成本营销理念得到了有效的实施与提升。

2004年底，在成功服务过高炉家酒之后，他受邀加盟并操盘五粮液金叶神酒。通过企业资源、品牌本身及市场环境等综合因素的分析，在产品上市之初，他策划的“相对护肝论”借势当时社会各界正热议的茅台的“绝对护肝论”顺势成功上市并饱受业界关注，在极短的时间内打开了知名度。此外，他借五粮液联手中国烟草二巨头共谋酒业渠道创新之势策划的酒类烟草特通渠道概念得到了市场的大力支持，并成为酒类市场的新型主流渠道。

在市场推广实践中，他在以廊坊市场为中心的华北区域市场的启动中，以大客户营销模式低成本启动区域市场，并以烟草业为基础的“线性营销”模式帮助诸多酒企跨过了市场的区域障碍。

在操盘金叶神酒的两年多的时间里，他不断地从实践中总结，发表了各类营销财经论文近百篇，成为扎根于广东酒业市场的资深酒类研究学者及广东省酒协营销专业委员会的营销专家。

挖掘经济学的力量

知其然，更要知其所以然。也是为了给企业商家更清楚地以经济学诠释出市场现象、系统营销战略及操作模式的本质所在，为了在经济学的营销实战方面有更大的突破，他于2006年进入中山大学的EMBA学习。

带着对专业的思考和事业的理想，以及曾经对于“为什么营销理论有用”的思考，他于2007年初成立了自己的尊赢市场研究机构，以经济学为工具进行以酒类为主的几大行业的深度分析研究，发现市场的本质规律与特性为企业的市场切入寻求最佳切入点和营销策略，专注于企业盈利模式整合、资源型低成本营销战略等方面的实践应用，并开创了营销博弈二维战略定位法等方法体系，开始了从使用工具到研究工具、创造工具的转变。

而他的经济学实践运用思想也早在他的营销实践中以文章的形式体现。如《高端白酒的啤酒效应》《品牌格雷欣法则解读诸葛酿酒的真正赢家》《帕累托法则打造地产白酒的根据地》等，在诸多的文章中都能够找到经济学的概念法则及他的机会、理由和博弈理论的营销诠释。

此外，他以创新的研究心态开展实战运营，在实战中获得了营销本质的理论升华，在实践中总结积累了多种有价值的营销观点，包括：“经济学法则营销领域运用”“资源型低成本营销战略”“商业传播战略”“精准营销的三点法则”“营销博弈定位法”“边际营销传播”“大客户式启动市场营销模式”“价值链切入”“反电话营销”等多项营销实战经验，并为多家企业在营销战略、盈利模式整合、品牌规划、新产品研发策略、文化竞争力建设、品牌整合传播推广、渠道建设、区域市场切入等方面提供了卓有成效的实战经验。

几年来，他在《销售与市场》《新营销》《销售与管理》《理财》《中国中小企业》《中国经营报》及《华夏酒报》《中国酒业》《酒世界》等数十家媒体发表了逾百篇营销财经类文章。

现为多家企业及咨询公司的营销顾问；多家财经及行业媒体、网站的特约撰稿人、专栏作家。

在尊赢市场研究机构成立的时间内，他有效地服务了诸多品类品牌及酒类品牌。

如2007年初，有效地整合了广东酒协资源及推动行业协会的市场作用，借助重庆春交会之机推出市场托管营销模式，为九洲SOD酒、回元堂鳄鱼酒、五粮液葡萄酒、茅台镇方老七内部专用酒等品牌进入广东市场提供了一条有效的市场切入途径。

其次，他成功地为有“中国第三家酒”之称的广东顾家酒进行了低成本传播市场推广，在建立“顾家文化”的同时，在酒业中率先推行牌匾营销，为企业解决了终端形象传播的短板。

2007年秋交会，“赢在广东”专题论坛演讲会为近百家的东北等全国各地酒企如何切入及运作广东市场做了深度的探讨。

此外，为广东本土保健酒―广东帝一贡酒重新定位“岭南药方、广式补酒”的系列策划，深得市场青睐，极大地促进了其广东第一保健酒品牌的市场地位。

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关键词：广告资金广告创意营销战略整合营销传播

“我的广告资金有一半浪费了，可是我不知道浪费的是哪一半”(约翰．华纳梅克)，企业的广告是投入，不应视为花费，这已成为大家的共识。既然是投资就要讲究效益和投资效果。根据工商部门的数据统计，2006年全国广告经营额为1573亿元，较上年增长11．1％，我国广告市场规模已进入国际广告市场前列。目前我国很多企业越来越意识到广告在市场竞争中的巨大作用，但不少企业走极端，认为广告是万能的救命稻草，在广告投入方面急功近利，在资金投放中，不能做到知己知彼有的放矢，凭感觉，凭主观印象，凭运气和一时冲动，缺乏科学统一的规划、部署与缜密的企业内外因素的调研分析思考。盲目的追求高数量高规格，不谙广告投放的技巧与学问，结果资金花了一大把，但效果不理想，未能达到和实现预期的目标。

一、企业广告资金浪费的原因

1、品牌定义不清，无法建立长期的品牌资产

目前我国不少企业广告投放很浮躁，急功近利，鼠目寸光，只为短期的销售与经济效益，不少企业认为，通过专业广告公司设计一套完美的企业形象策划以及通过在国家级媒体上的海量投放，就可以快速建立品牌，就能保证产品或服务顺利地走向市场赢得竞争并获得可观的利润，而实际上这种做法是片面和不正确的，因为它缺乏对产品性能的详细介绍，无法让消费者进行全面深入的了解，缺乏对市场和消费者需求的正确把握，单项的向受众灌输自己的理念和商业信息，从而不能引起消费者的共鸣和认同。大量的广告投放是快速建立品牌的常规手段，但盲目、粗制滥造、无的放矢、铺天盖地的投放广告，提高不了消费者对其品牌的满意度、认同度和美誉度，仅提高了知名度。“脑白金”就是典型的例子，高密度的缺乏创意的脑白金广告狂轰烂炸，脑白金广告连续几年被评为恶俗广告之首，使广大消费者产生厌烦和抵触情绪。这不但浪费了广告成本，且降低了产品的美誉度。

2、过度相信与依赖广告、过多投放广告资金

很多企业采用了一种冒险的经营方式，把培育品牌的砝码完全压在了广告的轰动效应上，而忽视自身能力的提升，只是靠广告在消费者心目中打造一个品牌，产品本身质量并不过硬，缺乏科学统筹的营销战略，使企业缺乏抵御风险的能力。最典型的例子：97年秦池酒厂，斥中国广告史上前所未有的3、2亿元巨资，蝉联中央电视台黄金时段广告标王，但终究只是标王不是酒王，大部分本该用于调整产业结构、加快企业发展的资金却分散到争夺标王的恶性广告竞争中。巨额的广告成本压得秦池人放不开手，抬不起头，企业的管理者无暇对市场进行分析，盲目的增加生产线，扩大生产规模，夺标给秦池酒厂带来的不是滚滚的财源，是一杯难以下咽的苦酒，最终得不偿失亏本衰落。

3、缺乏对目标群的明确界定，广告定位不明确

不少企业轻视对市场的凋研分析研究，不去深入了解市场构成，市场的需求及企业的竞争目标。对目标消费者，没法用量化的指标确定，找不到产品的竞争优势和满足不了消费者最关心、最迫切的需求，激发不了消费者的购买欲，广告的火力不是集中在一个明确的、狭窄的目标受众上，使企业的品牌或产品无法在消费者心目中获得一个据点、一个认定的区域位置、占有一席之地。

4、选择媒体投放广告缺乏精心策划，降低了广告效果

4．1不能做到知己知彼科学的评估与选择媒体

有的企业只考虑媒体的覆盖率、收视率／发行量及媒体的权威性与可信度这些量的指标，不去认真地分析与思考每一种媒体的特性、性价比、受众的商业价值、与产品广告内容广告创意的适切性等这些质的指标。

4．2媒体的排期与区域投放不合理

媒体行程安排不合理，未按照季节性，或忽略时期竞争优势，或强行拉长行程，导致冲击力降低，难以形成鲜明的记忆，不能在消费者心中造成难以忘怀的不易混淆的优势效果。有的企业广告的投放预算分配凭感觉和主观印象，或只根据区域的销售结果为媒体资源分配依据，未能从长期品牌建立角度制定区域策略，导致强者越强，弱者越弱。对广告的区域投放及广告的频次未进行科学有效的规划与整合。

4．3媒体的级别策略与企业的市场战略脱节

有些企业不去认真分析市场、竞争、资源及产品等因素，不是依据企业营销目标、产品铺货范围、市场竞争能力来确定广告投放的目标市场范围和市场策略；不是根据市场范围、市场策略来选择与确定媒体的主打级别与辅助级别，不能做到知己知彼。

4．4没有针对企业不同发展阶段，制定不同的广告创意战略

有的企业没有根据企业不同的发展阶段、所处的不同的生命周期，不同的发展策略、营销目标和广告策略而制定不同的有针对性地的灵活多变的广告创意战略，或者没有统筹规划，无侧重点大同小异。

二、提高企业广告资金投放效果的对策

1、充分考虑市场、竞争、目标受众、资源等因素。有的放矢的进行广告投放广告战略受到市场、竞争、资源与产品等因素的制约，市场的规模、构成、需求的动向等直接影响广告投放的力度和额度。

第一，应对市场进行分析，了解谁构成了市场，他们的需求是什么?我们面临的特定竞争是什么?我们希望目标市场从我们的广告中获得什么信息?我们应当如何到达目标市场?以消费者为导向，以满足消费者需求和愿望为目的策划所有营销活动，在竞争中占优势的企业、能够迎合消费者具体需求和愿望的企业是哪些了。对消费者的性别、年龄结构、职业、收人、心理、生活方式、态度和使用情况等进行基本描述，是什么因素触发消费者的购买动机，该种产品或服务满足了消费者的何种需求?它在满足消费者方面与竞争者有何不同?为何比竞争者更好?如果不了解消费者选择背后的触发因素、态度和感觉，不与消费者沟通，找不到产品的特点与消费者需求的交叉点即切人点，或叫定位点，即属于你自己的定位点，就创造不出有新意的产品或服务，就无法确定产品或服务的营销战略，无法进行一场成功的有的放矢的广告宣传运动。

第二，在与竞争对手博弈的过程中针对竞争对手的活动与策略，适时地调整自身的投放战略。认真分析竞争对手的广告投放，了解竞争对手的动态，预测竞争对手的市场行为，不同企业在市场中的角色不尽相同，从市场的领导者、挑战者、追随者到拾遗补缺者，不同的竞争角色应采取不同的广告投放策略，可以追随市场领导者，与竞争对手针锋相对，也可以不与领导者正面冲突，而是拾遗补缺的在对方忽视或没有触及者媒体上进行投放。

第三，同时广告的预算额度、分配比例、投放的区域、投放的频率与力度应充分考虑广告企业的实物、人力、财务、无形资产等物质资源及设计、生产、营销、运输、维护等组织运营资源，在实际的广告投放中应量人为出，知己知彼，有的放矢，这是减少浪费，提高资金的投放效果的基础和保障。

2、科学的媒体策划是提高广告投放效果的关键

2．1注重不同类型媒体组合

企业在任何媒介上信息，其目的就是把广告信息传递给产品的目标消费者，只有选择那些受众与产品的目标消费者比较吻合的媒介，才可能将信息有效的传递给诉求对象。不同类型的媒体有着不同的收视群，企业媒介策略必须配合产品或服务的目标受众的媒体接触习惯来制定，有的放矢的设计品牌讯息，通过有效的媒体组合进行传播。

每一种媒体都有自己的传播特性，有自己的长处与短处。不能绝对的说一种媒体就一定比另一种媒体好或者差。尺有所短，寸有所长。没有最好、最差之分，只有适合和与不适合之别。适合广告内容和创意的就是好的，反之，不适合广告内容和创意的肯定不好，需利用不同类型的媒体进行互补传播。

2．2确定主打媒体，各级别媒体分工协作

由于广告预算有限，应选择与企业市场范围相应的一定级别媒体，作为广告的主打媒体，任何一种级别的媒体也都不可能与企业产品的目标消费群完全重合，主打媒体无法涵盖的那一部分目标消费群则需要借助其他级别的媒体进行补充。

2．3遵循媒体排期的原则，提高广告的传播和诉求效果

对各种媒介上的广告的规格、频次进行科学高效的规划与组合，适当的重复，保持声音的到达、对消费者长期的提醒，建立无形的品牌资产。

3、围绕企业营销战略开展广告活动

“在演出的舞台上，广告不是一出独角戏。它是在营销领衔下各项活动集体演出中的一员。而且广告必须与其它活动和谐一致，方能有好的演出效果”(里奥贝纳)。广告人应树立系统的观念，企业的营销工作是一项系统工程，营销战略包括产品战略、定价战略、渠道战略和促销战略，促销战略包括公共关系、销售促进、人员推销、直接营销、广告。广告战略是营销战略中促销战略的一种，合适的产品、合适的价格、合适的渠道和合适的促销是企业实现营销战略的基石、条件与保障。广告不是万能的魔杖，不能孤军作战，广告战略应紧紧围绕企业的营销战略而开展，以营销战略为导向，并为实现营销战略、营销目标服务。

企业的营销目标是市场渗透?市场扩展?还是市场保持?企业不同的发展阶段，有着不同的营销计划与目标，应采用不同的广告投放战略。如在产品推出初期，重点是说服顾客，告诉消费者你的产品能做什么，提供什么，或者说明该产品能够完成哪些以前任何一种产品都不能做或者不能提供的功能。产品推出一段时间以后，以开拓市场为主，使顾客对企业提供的产品产生偏好与忠诚。如果你的产品较竞争者来说具有独有的特性、长处，而这些差别又不能被竞争对手轻易赶上，你就可以聚集宣传说服在这一个点上，让消费者明白购买你广告中的产品可以获得什么利益，集中打动和吸引消费者来购买。在后期保持阶段又叫提醒阶段，该阶段广告的重要目的在于不断地将产品展示给消费者，不至于被消费者遗忘，巩固现有市场，阻止竞争对手的进人。

同时企业还应协调、整合它所有的传播和促销活动。广告公司负责广告，公共关系公司来处理公共关系，营销部门负责销售促进。广告运动涉及的所有的方面须共同作用才能产生完美的营销传播。

4、在媒体投资过程中不断积累品牌资产

品牌是产品品质、企业文化的标志，是企业综合竞争能力的体现，也是企业最大的无形资产，企业应注重品牌建设与推广，并把品牌建设与推广作为企业营销战略乃至发展战略的重要组成部分。

任何一个广告都不应简单的只为短期的销售与经济效益服务，而应致力于广告品牌的长期投资，广告的诉求重点应具有长远性，竭力去维护一个良好的品牌形象。因为随着同类产品的同一化趋势，同类产品的差异性日渐缩小，如果你的产品确实与众不同，比别人的都要好，这个产品可以在一段时间内获得成功。但是在这样一个产业化时代，过不了多久，别的商家可以很快模仿你的创意，生产出一个类似的产品。所以说，一个产品本身的优势并不能延续很久，需要在产品之上建立一个品牌。消费者会对品牌忠诚，而不是对某一个产品本身忠诚。消费者往往根据对品牌的好恶来选择购买，树立品牌形象比强调产品的具体功能特征重要的多。

广告大师大卫．奥格威说：“广告最主要的目的是为塑造品牌服务”。广告中的商品品牌不仅具有较高的知名度，还应具有较高的认知度、美誉度和偏好度。任何一个广告都是对广告品牌的长期投资，广告的诉求重点应具有长远性，为维护一个良好的品牌形象，可以牺牲短期的经济效益。

篇12

发展脉络

韩国广告业之所以出现“in-house”的独特经营模式，存在着主客观多重因素的影响。武汉大学新闻与传播学院廖秉宜老师在回答《广告主》的采访时表示，20世纪70年代，韩国政府制定的产业保护政策对于财阀集团和企业集团广告公司出现起到了重要的促进作用。

1973年，韩国政府提出工业化宣言为财阀企业成长提供了有利契机，财阀企业依托政府出口政策得到财政金融上的支持，从而加速了一批实力雄厚的财阀企业成长，如三星、现代、LG、乐天集团等。由于韩国广告业起步比较晚，当时市场上基本上没有能够提供专业服务的广告公司，财阀企业凭借雄厚的资金实力和专业的营销传播团队纷纷组建in-house广告公司。1973年1月17日，三星集团成立了第一企划(Cheil)，它称得上是韩国最早可以负责起全案业务的广告公司。在韩国，第一企划一直是广告市场的领头羊，这个在上世纪80年代已经进入世界前30位的大型广告公司在2008年广告营业额为2,671,399百万韩元，占韩国年广告经营额的13％，在世界广告公司排名中位列第16位。

1980年，《韩国放送广告公社法》颁布。1981年，根据《韩国放送广告公社法》，韩国成立了韩国放送广告公社(KOBACO)，这个将振兴韩国广告产业作为服务宗旨的机构，负责当时韩国37个地面电视台、广播电台的广告销售业务。同年，在韩国放送广告公社颁布的《关于广告公司广播电视广告的规则》中，规定广告公司必须经韩国放送广告公社认证，才能投放广播电视广告，同时要求注册资金2亿韩元以上，拥有30个以上的广告主。年广告营业额能达到100亿韩元(其中电波广告营业额50亿韩元)以上的广告公司才能得到认证，当年，符合这种资质认定的广告公司只有4家。这种有利于企业集团广告公司发展的产业政策，极大的推动了企业集团广告公司数量上的增长，在一定程度E限制了跨国广告公司在韩国扩张的同时，提升本土广告公司的市场竞争力。1982年乐天集团在公共关系部门的基础上，成立大弘企划；1983年，现代集团成立金刚企划(现更名为伊诺盛/Innocean广告)；1984年，乐喜金星(LG集团的前身)成立LGAD等。倚靠大广告主集团强大的经济实力和它们所投放的长效稳定广告费用，韩国的企业集团广告公司得以快速成长成熟，这也是外国广告公司在韩国很难觅到大型广告主的重要原因。

经济政策的鼓励。法规性文件的保障，使得韩国广告业在与跨国广告公司的竞争中一直保持着先天的优势。另外，韩国民众对于传统文化的重视和保护也是阻碍国际大型广告公司在韩国发展的原因。1984年，基于对韩国巨大的广告市场潜力的洞察，美国要求韩国开放广告市场，1985年，韩美商务部长级会议上，韩国广告市场的开放问题被提上了日程，然而，从1987年10月韩国政府允许广告公司里的外资股份占到49％，到1993年韩国包括广告业及其相关产业在内的所有产业全面对外开放，韩国先后花费了六年的时间。这六年，韩国学术界和广告界一直没有停止对于开放广告市场可能引起的后果的评估和讨论：如广告市场的开放对本土广告公司的影响；广告、外国广告主和外国广告公司对韩同社会文化价值的影响。另一方面，韩国对外交往在语言和文化上的障碍也阻碍了广告业的转型。因为有长期被殖民统治的历史，韩国人有着近乎敏感的民族自尊心，从而形成了与外国人沟通的心理屏障。当广告市场开放之时，跨国公司以良好的待遇和工作条件大量吸引本土广告专家，然而，这些人在跨国公司里却感觉受到文化歧视，从而又回流到本土的企业里。经过这种专业人员的回流，造成了本土广告公司国际化、国际广告公司本土化的逆向运动。虽然1997年到1998年两年间的国内金融危机让许多财阀集团出于内部结构的调整将In-house广告公司卖给跨国广告公司，但是在经历2004年的恢复期之后。韩图的广告市场格局依然是跨国公司和In-house广告公司平分秋色，在年营业额的数据显示中，第一企划的广告营业额远超过排名在后的三家广告公司的营业额总和。

举足轻重的KOBACO

1994年，出于对更为开放的广告市场的要求，放送广告业务资格认证制改为了登记制，使得成立广告公司的要求和程序都大大的简化(见下表)。比如：登记制免去了必须有3个以上集团外广告客户的规定，也将申请的次数由一年两次更改为随时可以进行申请和登记，同时也省去了申请之后访问调查冗长程序，这使得韩国的广告公司得到了飞速增长，到2005年，已经增长至258家。

在韩国，所有的广播电视媒体的广告全部要通过韩国放送广告公社，在广告费计算、广告资格的认证条件审核等方面，都实现了彻底地透明化运作，维护对所有广告主的公平，也有利了整个广告市场的价格稳定。同时。也免去了广告公司与众多电台、电视台打交道的麻烦。只要通过放送广告公社一家单位，就能实现集中购买，提高了购买的效率，也维护了广告公司的持续性发展。但它在一定程度上并不符合韩国开放的市场经济的要求，所以对于这种独立的中介机构，韩国国内的态度也褒贬不一。

按照《韩国放送广告业务流程模式》(见下页图)我们可以看到，广告主选通过工作或者直接向放送广告公社进行媒介策略的咨询，然后委托广告公司制作广告片，经广告自律审查机构审查后便可以直接或者间接地与放送公社协商广告时间和订购时段。通过广告费支付形式的制度化，保障了广告公司的收益，这也在一定程度上推动了广告公司数量的增长。在这一流程中，放送广告公社可获取广告销售收入中比例为14％的佣金，11％的给予广告公司作为其发展资金；3％为广告社用于公益事业和维护公社运转；剩余的86％除了5％用来支援广电产业的发展，余下的全为电台／电视台的广告收入。现状及启示

In-house广告公司的竞争优势可以归纳为两点。一方面，In-house广告公司与所属的广告主有着纽带关系，这可以防止广告公司泄露广告主的信息，能更为清晰地了解所服务的企业的各种情况，有的放矢地进行品牌形象的宣传和新品的推广；另一方面，拥有稳定的客

户资源。2003年，在全球经济大环境不景气的前提下，许多公司都削减其广告投入，而三星电子却一如继往的加大其在国内外市场的投入，这为第一企划的持续发展带来了稳定的保证。2003年第一企划在本国广告营业额中，三星集团的广告投入达到1,159,057百万韩元，份额高达72.7％，2008年三星广告投入也占韩国第―企划广告营业收入55％的比重。

然而，我们也不能不看到，这种相对陈旧的作业形态在一定程度上也阻碍了韩国广告产业竞争力上的提升，企业集团广告公司所面临的竞争形势越来越严峻。相比独立型广告公司，In-house广告公司拥有着相对稳定的客户群体，许多广告公司缺乏竞争压力和动力，专业水平存在一定的局限性；另外，企业集团广告公司隶属于不同行业的企业，缺乏对其他行业的研究和跨行业、跨品牌经验，在与国际大的广告公司比稿的过程中处于劣势地位。

有鉴于此，韩国In-house公司采取了非常积极的态度来应对愈加激烈的全球竞争环境，许多集团开始脱去In-house的保护外衣，“去In-house化”的改革之路已成趋势。分析近年来韩国企业集团广告公司所做的努力，我们也可以从中找到一些符合本土In-house广告公司发展的启示。

第一，延揽多方广告业务，开展多元化产业经营。

韩国企业集团所属的广告公司在完成本集团的广告宣传任务之余，还积极承揽其他企业的广告业务，因而能够更好地激发公司内部活力。同时，在广告公司进行多元化经营的尝试中，大弘企划成立了新媒介事业部，并向出版、event、经营战略及市场营销咨询领域扩展；LG AD向event、PR、出版、户外广告方面扩展；Koreaad向影像事业、DM、PR领域扩展；伊诺盛企划向节目制作、市场营销咨询、DM、户外广告领域扩展；第一企划向节目制作、经营战略及市场营销咨询、体育行销等领域发展。

第二，积极开拓海外市场。

伴随韩国企业集团走向国际化，韩国企业集团所属的广告公司也开始了它们的全球化扩张进程，以收购海外市场的小型广告公司、高薪聘请当地的优秀广告人才等方式来增强。例如，第一企划在将重心放在国内市场的同时，也在积极向海外拓展市场。2008年，韩国第一企划营业额2,67兆韩元，其中海外市场营业额1.75兆韩元，占整个集团营业额的66％。现代集团旗下的伊诺盛Innocean广告公司在海外也设立了9家分支机构并于2008年进入中国，分别成立了北京和上海伊诺盛广告有限公司，除负责现代和起亚汽车的广告业务外，伊诺盛也在努力地争取中国本土和其他已进入中国的韩国广告主作为其客户，如辛拉面。

第三，引入“鲶鱼效应”，提升In-house广告公司的竞争活力。

在企业集团广告公司成立之初，集团内部的所有广告业务都交付给自身的In-house广告公司处理，为了保持in-house广告公司的创新活力，提升它们的服务空间，集团广告主们开始运用多种形式，如比稿，尝试与其他广告公司合作，In-house广告公司也遭遇着信任和客户流失的双重危机。2009年12月，三星就采取了不寻常的措施，将其PAVV高清电视品牌的创意账户从第一企划转到现代集团的内部机构伊诺盛，将账户媒体企划和采购的任务继续留给Cheil负责。毫无疑问，这对于Cheil是一个打击，但是不能不说，这种“负激励”的运营机制，对于提升第一企划创意和服务团队的质量起到的是非常正向的作用。

篇13

关键词：广告制；广告主；广告公司；媒体

UnderstandingthesignificanceofcarryingoutadvertisingagencyinChinaproperly

HUAIBEIVOCATIONAL＆TECHNICALCOLLEGE

Abstract:AfterjoiningWTO,Chinaisnowprogressivelyopeningupitsadvertisingmarketstotheworld,andtheinternationalizationofwhichindeedbringsusbothchallengesandchances.Thisarticleisprobingintothesignificanceofcarryingoutadvertisingagency,statingthenecessityofcarryingoutadvertisingagencyinChinainaspectsofchangingourexecutingconceptsandmethods,adjustingtheoperatingsystemandimprovingouropportunity-seekingvisionssoastobetterservethenationaleconomy.

Keywords:advertisingagency;advertisingclients;advertisingfirms;media

广告作为市场经济发展的产物，在国民经济中占有重要地位，广告业涉及到数量庞大的广告主、广告媒介、广告公司和消费者群体，对经济社会的发展起着巨大的推动作用，广告业的发展水平，是一个国家市场经济成熟与否的重要体现。

改革开放20多年来，中国广告业从无到有，已经发展成为一个初具规模和效益的产业。截至2003年底，全国共有广告经营者单位10.18万户，广告从业人员87.14万人，广告营业额达1078.68亿元[1]，发展相当迅猛，但与国外相比，我国的广告业还显得幼稚与粗糙，要想赶超世界一流水平，必须根据我国国情，吸收、借鉴国际上同行业的先进运作方式与经营机制。

广告制是被许多国家实践证明行之有效的广告运作机制，也是目前世界广告业中存在的主要形式。广告制是指广告活动中的一种经营机制，即由广告主把自己的广告业务委托给广告公司去完成，广告公司站在客户的角度，有计划有目的地为客户提供完成广告活动所需的一切服务，广告媒介通过广告公司承揽业务，广告公司处于中间桥梁地位，为广告客户和广告媒介提供双向服务。

现代广告制最大的特点就是强调广告业内部合理分工、各司其职、互相合作、共同发展，从而可以最大限度地发挥各自的长处，促使广告行业形成良性运行秩序，提高整体竞争力，更好地应对入世给国内广告主、广告公司和媒体带来的冲击。具体可以从以下几个方面来分析：

一、广告主方面

入世后，越来越多的国外企业涌入国内市场，成为新的广告主。市场上广告信息的增多，将进一步分散广告受众的注意力，弱化广告的效果。

面对挑战，国内广告主一方面应该积极应对，提升自身的竞争能力，为市场提供更多更好的商品和服务，另一方面，还应该不断优化广告战略，提高广告的效果，应该将广告战略放到营销战略的整体中去通盘考虑。而推行广告制，将会使企业获得更加全面、更加专业的广告服务。

我国在未实施广告制之前，许多企业在广告宣传中缺乏统筹计划、整体策划，很少从长远的角度去规划企业的经营和发展，如要树路牌广告，就请户外广告公司制作，要在报纸、电视上做广告，就请报社、电视台设计、制作，这样常常造成广告图形、广告语言、广告形象的紊乱，从而影响和削弱了广告传播的整体效果。在很多时候，出于营销战略的考虑，企业都需要在多家媒体上齐头并进，去进行一系列的广告宣传，这时，单个的媒体单位既无力策划，也难以实施。而将广告业务全权交给广告公司去统筹负责就可以很好地满足企业的这一需求。

伴随着市场的逐步细分及新兴媒体的不断出现，以大众媒体为载体的传统广告的效果在相对下降，广告主越来越希望能够从外部获得包括市场、行销、公关等在内的多元化服务，或是获得能达成实效的专业化服务。作为活动主体的广告公司具有较强的策划、创意、市场调查能力，拥有相应的设备、专业的人才力量，而这些都是广告主、媒体（广告者）难以具备的。广告制的实施可以让广告主将广告业务全权委托给公司去做，企业的决策者可以节省出大量的人力物力，专心于自身的经营。1999年，处于经营困局中的安徽口子集团将主打产品“口子窖”的广告、市场推广和品牌传播等业务全权委托给安徽金鹃国际广告有限公司，从而创造了“口子窖”连续五年的市场辉煌。

二、广告公司方面

根据WTO广告服务承诺时间表，我国最迟从2003年12月10日起应该允许外资在广告公司中拥有多数股权，最迟从2005年12月10日起应该允许设立外资独资广告公司。这意味着国内的广告企业将会面临着日趋激烈的市场竞争。

近年来，境外的广告巨头进入我国市场的步伐明显加速，全球排名前10位的广告公司已全部在中国设立了合资或独资公司，业务发展都非常迅速，在服务对象上，由主要服务于跨国公司逐渐转为全面出击，既固守原有的跨国公司客户，也和本土广告公司争抢本土大客户；在空间上，由集中于京、沪、穗三地逐渐转为向二线城市全面渗透。

相比之下，本土广告公司单个实力普遍不强，计算下来，2003年本土广告企业平均每户从业人员仅有8.92人，平均每户经营额仅为66.99万元人民币，约合8.1万美元，这样的实力显然还不具备与外资广告巨头竞争的实力。外资广告公司拥有成熟的广告运作经验，其经营范围渗透到媒介购买、市场调查、广告制作、策划创意、整合营销等各个方面，面对它们的有力竞争，本土广告公司规模小、服务水平低、专业人材缺乏的缺陷将更加突出，特别是本土的中小型广告公司将会受到严重挫折，本土广告业将面临重新洗牌。

确定广告制在我国广告业经营机制中的主导地位，对广告公司来说应该是一个绝对的利好。实行广告制，有利于广告公司和媒体之间的明确分工，充分发挥广告公司和媒体的各自优势，提高广告公司的地位和责任感，发挥其在广告运作中的主力军作用，进而提高广告公司的市场调查、广告策划、广告创意和制作方面的水平，提高广告效果，增强我国广告行业在国际广告市场的竞争力。

三、媒体方面

近年来，在国内的传统媒体内部竞争日趋白热化的同时，它们还开始面临着巨大的外部威胁，外部威胁主要来自两方面：一是入世后境外媒体对我国的强大冲击，二是各种新兴媒体对传统媒体的有力挑战。

在我国的入世承诺中，对外资传媒进入我国是有一些限制的，如在印刷、出版、广播、电视和电影等行业严禁设立外商独资企业，但这并不意味中国的大众传播媒体仍将保持原有的态势运行，而不受WTO的影响。外资媒体觊觎中国传媒市场其实由来已久，近年来，在报刊发行、卫星电视频道“有限度落地”、非新闻类节目交换、互联网内容提供等方面，国外传媒大公司对国内市场进行渗透的步伐明显加快。国外传媒大公司的发展早已成规模，无论是专业化水平，还是人才素质、资本实力、产业化经营，都比我国先发展了一步。2001年我国新闻媒体的广告总收入为367.24亿元，而美国《纽约时报》一年的广告额就达60亿美元（折合人民币约为540亿元）[2]。世界排名前20位的媒体公司几乎全在美国，而且差不多都是上市公司，象国际数据公司IDG、时代华纳公司、迪斯尼公司、新闻公司、维亚康姆公司、迪斯尼、FOX公司等外资传媒巨头都已进入了我国并开始开展不同形式的业务[3]。

与此同时，网络媒体、户外媒体、流动媒体、POP媒体、数字电视等也正在越来越多地同传统媒体争夺消费者的注意力，削弱着传统媒体的广告经营。

可以说，国内的传统媒体现在已经面临着发展甚至生存的关键时期，广告收入对媒体来说确实重要，但相比之下，媒体的收视（听）率或发行量应该具有更为本质的意义，没有收视（听）率或发行量哪来的广告收入？媒体竞争的核心是媒体的质量，是收视（听）率或发行量。现在国内的好多媒体没有意识到这一点，他们的许多精力都耗费到广告经营和媒体推介上面了，自身吸引力不够就采用低价竞争策略，有些媒体广告价格的折扣随意性很大，长此下去，这些媒体必将会在激烈的市场竞争中遭到无情的淘汰。2003年一年，随着国家对报刊市场“治散，治乱”的力度加大，全国就有600多家报刊媒体因为重复建设、经营水平低等因素而被迫关闭。

要在竞争中立于不败之地，国内媒体应该走集团化、产业化、市场化的经营道路。具体到广告经营这方面，媒体应该配合广告制的实施，按专业分工的原则，将广告业务委托给广告公司去做，从而集中人力、物力办好版面和节目，提高媒体的质量和竞争力，在媒体竞争日趋激烈的今天，这不仅有利于吸引更多的广告客户，而且对媒体自身的生存与发展，都是非常重要的。

中央电视台就是一家通过坚持广告制而受益的典型电视媒体。中央电视台将其众多频道和栏目的广告业务分别委托给国内数十家知名广告公司，腾出精力来用于节目建设，通过对各个频道和栏目的不断调整和改版，提高收视率，既巩固了其在国内电视媒体中的“龙头”地位，也确保了广告经营收入的持续增长。2003年央视13个频道的广告总收入为75．3亿元，增幅为17．95％，加上电影频道总额超过80亿元，占到全国电视广告市场的27．31％[4]。

广告制的实行还有利于媒体规避广告经营风险。以目前实行广告总相对比较成熟的解放日报报业集团为例，从2002年开始其广告中心的应收款基本上保持为零，因为其在招标确定广告公司时要向广告公司收取3—5％的保证金，标的在5000万以上的为3％，5000万以下的为5％。如果广告款逾期不到，广告中心就要向广告公司预警，扣掉其保证金作为滞纳金，这对规避报业集团的广告经营风险尤其是广告到款风险有着极大的好处。

除了以上提到的积极影响之外，推行广告制也有利于广告业的宏观管理。广告管理的重要内容之一，是由管理机关审查批准广告经营者的经营资格，保护合法经营。制充分体现了这一内容，因为只有具备一定的业务实力、人才优势、注重信誉的广告公司，才能获得广告权。广告管理部门可以通过制定、实施公司资质审核制度和进入退出制度，来监督广告市场的正常运行，维护广告市场的健康发展。

广告制在西方已有一百多年的历史，在我国，1990年5月30日,国家工商行政管理局下发了《关于在温州试行制的通知》，迈出了我国探索实施广告制的第一步；1993年7月，国家开始在北京、天津、上海及全国52个城市试行广告制。1994年我国制定了《广告法》，但该法并未对广告制作出强制性规定，广告制是否实行取决于广告活动主体的态度。

从总体上看，我国广告制经历了由点到面、由沿海到内陆的发展历程，特别是在试点城市实施效果较好，实现了试点工作的预期目标。例如北京、上海等地的紧俏媒介均已实施，但实施过程中也面临着许多不容忽视的问题，主要有：广告业各方主体对是否应该全面实施广告制的态度还不统一，尤其是媒体，对于推行制，态度非常暧昧；广告公司零散化经营现象非常普遍，多数广告公司实力不足、不能全面客户的广告业务；广告收费形式日趋多样化，实际费率越来越低；存在种种不正当竞争等等。

要解决好这些问题，理顺我国广告业内的各种关系，规范我国的广告活动，使我国广告业顺利地与国际接轨，必须推行广告制。考虑到广告制在我国的实施现状和目前我国的实际国情，要顺利推行广告制，现阶段我们必须着力处理好这样一些问题：进一步普及广告教育，增进大众尤其是广告主对广告作用的科学认识；调整结构，规范运作，提高广告公司自身的实力；积极开拓新媒体，扩大媒体容量。此外，管理层也应该发挥更加积极、重要的作用，国家应该完善相关法律法规，加强对广告业的宏观管理，具体包括：建立健全广告公司的准入、退出制度，加强对广告公司的资质认定工作；扶持建立独立可靠的第三方媒介信息监测、效果评价机构；坚持将广告活动纳入法制化、规范化管理的轨道，强化政府宏观调控，规范广告市场行为；加强职业道德建设，建立健全广告业自律体系和消费者监督体系；鼓励产权制度改革，加快广告经营单位现代企业制度建设步伐；进一步开放广告市场，加强国际交流与合作等等。

总之，只要广告市场各方主体都能充分认识到实行广告制的最本质意义——通过专业分工，提高广告创意水平和制作质量，提高广告在整合营销传播中作用；同时通过严格执行企业的准入退出制度和资质认定制度，强化对广告市场的管理，维护竞争有序的市场秩序，保障广告行业的健康发展，广告制就一定能在我国广告业内全面、顺利地推行下去，而且一定能发挥出它应有的效果。

参考文献：

[1]广文.2003年中国广告业统计数据分析[J].现代广告，2004，（4）：36.

[2]周新军.外资传媒觊觎中国与狼共舞方显英雄本色[J].中国外资，2003，（6）：28.

篇14

关键词：广告制；广告主；广告公司；媒体

广告作为市场经济发展的产物，在国民经济中占有重要地位，广告业涉及到数量庞大的广告主、广告媒介、广告公司和消费者群体，对经济社会的发展起着巨大的推动作用，广告业的发展水平，是一个国家市场经济成熟与否的重要体现。

改革开放20多年来，中国广告业从无到有，已经发展成为一个初具规模和效益的产业。截至2003年底，全国共有广告经营者单位10.18万户，广告从业人员87.14万人，广告营业额达1078.68亿元，发展相当迅猛，但与国外相比，我国的广告业还显得幼稚与粗糙，要想赶超世界一流水平，必须根据我国国情，吸收、借鉴国际上同行业的先进运作方式与经营机制。

广告制是被许多国家实践证明行之有效的广告运作机制，也是目前世界广告业中存在的主要形式。广告制是指广告活动中的一种经营机制，即由广告主把自己的广告业务委托给广告公司去完成，广告公司站在客户的角度，有计划有目的地为客户提供完成广告活动所需的一切服务，广告媒介通过广告公司承揽业务，广告公司处于中间桥梁地位，为广告客户和广告媒介提供双向服务。

现代广告制最大的特点就是强调广告业内部合理分工、各司其职、互相合作、共同发展，从而可以最大限度地发挥各自的长处，促使广告行业形成良性运行秩序，提高整体竞争力，更好地应对入世给国内广告主、广告公司和媒体带来的冲击。具体可以从以下几个方面来分析：

一、广告主方面

入世后，越来越多的国外企业涌入国内市场，成为新的广告主。市场上广告信息的增多，将进一步分散广告受众的注意力，弱化广告的效果。

面对挑战，国内广告主一方面应该积极应对，提升自身的竞争能力，为市场提供更多更好的商品和服务，另一方面，还应该不断优化广告战略，提高广告的效果，应该将广告战略放到营销战略的整体中去通盘考虑。而推行广告制，将会使企业获得更加全面、更加专业的广告服务。

我国在未实施广告制之前，许多企业在广告宣传中缺乏统筹计划、整体策划，很少从长远的角度去规划企业的经营和发展，如要树路牌广告，就请户外广告公司制作，要在报纸、电视上做广告，就请报社、电视台设计、制作，这样常常造成广告图形、广告语言、广告形象的紊乱，从而影响和削弱了广告传播的整体效果。在很多时候，出于营销战略的考虑，企业都需要在多家媒体上齐头并进，去进行一系列的广告宣传，这时，单个的媒体单位既无力策划，也难以实施。而将广告业务全权交给广告公司去统筹负责就可以很好地满足企业的这一需求。

伴随着市场的逐步细分及新兴媒体的不断出现，以大众媒体为载体的传统广告的效果在相对下降，广告主越来越希望能够从外部获得包括市场、行销、公关等在内的多元化服务，或是获得能达成实效的专业化服务。作为活动主体的广告公司具有较强的策划、创意、市场调查能力，拥有相应的设备、专业的人才力量，而这些都是广告主、媒体（广告者）难以具备的。广告制的实施可以让广告主将广告业务全权委托给公司去做，企业的决策者可以节省出大量的人力物力，专心于自身的经营。1999年，处于经营困局中的安徽口子集团将主打产品“口子窖”的广告、市场推广和品牌传播等业务全权委托给安徽金鹃国际广告有限公司，从而创造了“口子窖”连续五年的市场辉煌。

二、广告公司方面

根据WTO广告服务承诺时间表，我国最迟从2003年12月10日起应该允许外资在广告公司中拥有多数股权，最迟从2005年12月10日起应该允许设立外资独资广告公司。这意味着国内的广告企业将会面临着日趋激烈的市场竞争。

近年来，境外的广告巨头进入我国市场的步伐明显加速，全球排名前10位的广告公司已全部在中国设立了合资或独资公司，业务发展都非常迅速，在服务对象上，由主要服务于跨国公司逐渐转为全面出击，既固守原有的跨国公司客户，也和本土广告公司争抢本土大客户；在空间上，由集中于京、沪、穗三地逐渐转为向二线城市全面渗透。

相比之下，本土广告公司单个实力普遍不强，计算下来，2003年本土广告企业平均每户从业人员仅有8.92人，平均每户经营额仅为66.99万元人民币，约合8.1万美元，这样的实力显然还不具备与外资广告巨头竞争的实力。外资广告公司拥有成熟的广告运作经验，其经营范围渗透到媒介购买、市场调查、广告制作、策划创意、整合营销等各个方面，面对它们的有力竞争，本土广告公司规模小、服务水平低、专业人材缺乏的缺陷将更加突出，特别是本土的中小型广告公司将会受到严重挫折，本土广告业将面临重新洗牌。

确定广告制在我国广告业经营机制中的主导地位，对广告公司来说应该是一个绝对的利好。实行广告制，有利于广告公司和媒体之间的明确分工，充分发挥广告公司和媒体的各自优势，提高广告公司的地位和责任感，发挥其在广告运作中的主力军作用，进而提高广告公司的市场调查、广告策划、广告创意和制作方面的水平，提高广告效果，增强我国广告行业在国际广告市场的竞争力。

三、媒体方面

近年来，在国内的传统媒体内部竞争日趋白热化的同时，它们还开始面临着巨大的外部威胁，外部威胁主要来自两方面：一是入世后境外媒体对我国的强大冲击，二是各种新兴媒体对传统媒体的有力挑战。

在我国的入世承诺中，对外资传媒进入我国是有一些限制的，如在印刷、出版、广播、电视和电影等行业严禁设立外商独资企业，但这并不意味中国的大众传播媒体仍将保持原有的态势运行，而不受WTO的影响。外资媒体觊觎中国传媒市场其实由来已久，近年来，在报刊发行、卫星电视频道“有限度落地”、非新闻类节目交换、互联网内容提供等方面，国外传媒大公司对国内市场进行渗透的步伐明显加快。国外传媒大公司的发展早已成规模，无论是专业化水平，还是人才素质、资本实力、产业化经营，都比我国先发展了一步。2001年我国新闻媒体的广告总收入为367.24亿元，而美国《纽约时报》一年的广告额就达60亿美元（折合人民币约为540亿元）。世界排名前20位的媒体公司几乎全在美国，而且差不多都是上市公司，象国际数据公司IDG、时代华纳公司、迪斯尼公司、新闻公司、维亚康姆公司、迪斯尼、FOX公司等外资传媒巨头都已进入了我国并开始开展不同形式的业务。

与此同时，网络媒体、户外媒体、流动媒体、POP媒体、数字电视等也正在越来越多地同传统媒体争夺消费者的注意力，削弱着传统媒体的广告经营。

可以说，国内的传统媒体现在已经面临着发展甚至生存的关键时期，广告收入对媒体来说确实重要，但相比之下，媒体的收视（听）率或发行量应该具有更为本质的意义，没有收视（听）率或发行量哪来的广告收入？媒体竞争的核心是媒体的质量，是收视（听）率或发行量。现在国内的好多媒体没有意识到这一点，他们的许多精力都耗费到广告经营和媒体推介上面了，自身吸引力不够就采用低价竞争策略，有些媒体广告价格的折扣随意性很大，长此下去，这些媒体必将会在激烈的市场竞争中遭到无情的淘汰。2003年一年，随着国家对报刊市场“治散，治乱”的力度加大，全国就有600多家报刊媒体因为重复建设、经营水平低等因素而被迫关闭。

要在竞争中立于不败之地，国内媒体应该走集团化、产业化、市场化的经营道路。具体到广告经营这方面，媒体应该配合广告制的实施，按专业分工的原则，将广告业务委托给广告公司去做，从而集中人力、物力办好版面和节目，提高媒体的质量和竞争力，在媒体竞争日趋激烈的今天，这不仅有利于吸引更多的广告客户，而且对媒体自身的生存与发展，都是非常重要的。

中央电视台就是一家通过坚持广告制而受益的典型电视媒体。中央电视台将其众多频道和栏目的广告业务分别委托给国内数十家知名广告公司，腾出精力来用于节目建设，通过对各个频道和栏目的不断调整和改版，提高收视率，既巩固了其在国内电视媒体中的“龙头”地位，也确保了广告经营收入的持续增长。2003年央视13个频道的广告总收入为75．3亿元，增幅为17．95％，加上电影频道总额超过80亿元，占到全国电视广告市场的27．31％。

广告制的实行还有利于媒体规避广告经营风险。以目前实行广告总相对比较成熟的解放日报报业集团为例，从2002年开始其广告中心的应收款基本上保持为零，因为其在招标确定广告公司时要向广告公司收取3—5％的保证金，标的在5000万以上的为3％，5000万以下的为5％。如果广告款逾期不到，广告中心就要向广告公司预警，扣掉其保证金作为滞纳金，这对规避报业集团的广告经营风险尤其是广告到款风险有着极大的好处。

除了以上提到的积极影响之外，推行广告制也有利于广告业的宏观管理。广告管理的重要内容之一，是由管理机关审查批准广告经营者的经营资格，保护合法经营。制充分体现了这一内容，因为只有具备一定的业务实力、人才优势、注重信誉的广告公司，才能获得广告权。广告管理部门可以通过制定、实施公司资质审核制度和进入退出制度，来监督广告市场的正常运行，维护广告市场的健康发展。

广告制在西方已有一百多年的历史，在我国，1990年5月30日,国家工商行政管理局下发了《关于在温州试行制的通知》，迈出了我国探索实施广告制的第一步；1993年7月，国家开始在北京、天津、上海及全国52个城市试行广告制。1994年我国制定了《广告法》，但该法并未对广告制作出强制性规定，广告制是否实行取决于广告活动主体的态度。

从总体上看，我国广告制经历了由点到面、由沿海到内陆的发展历程，特别是在试点城市实施效果较好，实现了试点工作的预期目标。例如北京、上海等地的紧俏媒介均已实施，但实施过程中也面临着许多不容忽视的问题，主要有：广告业各方主体对是否应该全面实施广告制的态度还不统一，尤其是媒体，对于推行制，态度非常暧昧；广告公司零散化经营现象非常普遍，多数广告公司实力不足、不能全面客户的广告业务；广告收费形式日趋多样化，实际费率越来越低；存在种种不正当竞争等等。

要解决好这些问题，理顺我国广告业内的各种关系，规范我国的广告活动，使我国广告业顺利地与国际接轨，必须推行广告制。考虑到广告制在我国的实施现状和目前我国的实际国情，要顺利推行广告制，现阶段我们必须着力处理好这样一些问题：进一步普及广告教育，增进大众尤其是广告主对广告作用的科学认识；调整结构，规范运作，提高广告公司自身的实力；积极开拓新媒体，扩大媒体容量。此外，管理层也应该发挥更加积极、重要的作用，国家应该完善相关法律法规，加强对广告业的宏观管理，具体包括：建立健全广告公司的准入、退出制度，加强对广告公司的资质认定工作；扶持建立独立可靠的第三方媒介信息监测、效果评价机构；坚持将广告活动纳入法制化、规范化管理的轨道，强化政府宏观调控，规范广告市场行为；加强职业道德建设，建立健全广告业自律体系和消费者监督体系；鼓励产权制度改革，加快广告经营单位现代企业制度建设步伐；进一步开放广告市场，加强国际交流与合作等等。

总之，只要广告市场各方主体都能充分认识到实行广告制的最本质意义——通过专业分工，提高广告创意水平和制作质量，提高广告在整合营销传播中作用；同时通过严格执行企业的准入退出制度和资质认定制度，强化对广告市场的管理，维护竞争有序的市场秩序，保障广告行业的健康发展，广告制就一定能在我国广告业内全面、顺利地推行下去，而且一定能发挥出它应有的效果。

参考文献：

[1]广文.2003年中国广告业统计数据分析[J].现代广告，2004，（4）：36.

[2]周新军.外资传媒觊觎中国与狼共舞方显英雄本色[J].中国外资，2003，（6）：28.