销售狼性文化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇销售狼性文化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

自华为公司在国内首先打造狼性文化实现快速发展以来，国内企业对狼性文化和狼性精神的关注一直未有降温，尤其是以狼性精神为灵魂的《亮剑》电视剧热播以来、《狼道》、《狼图腾》等研究狼性文化的书籍热销以来，越来越多的学者投入到研究狼性文化之中，越来越多的企业也在积极借鉴狼性文化打造自己的狼性团队。国内也有一些培训师开发出《狼性团队》、《狼性总裁》等课程。

笔者从十多年的营销工作中深谙狼性文化在打造超级执行力的营销团队中的重要意义，笔者作为强调实战为核心的营销培训师也以狼性文化为核心开发出两门课程：《狼性营销团队建设与潜能开发训练营》、《狼性销售团队实战技能训练》经过多年来课程版本的不断更新和完善，得到受训客户青岛海尔、中国移动、中信银行的一致好评，尤其是国内知名企业，小家电著名品牌的创立者九阳股份公司把这个课程的合约签订到了二年之后，决定在全国范围内对其营销团队和经销商业务团队进行全员训练，全面提升营销团队的凝聚力、执行力和绩效力。

根据我多年的狼性团队训练的感悟，我认为打造真正的狼性营销团队必须明白学习什么样的狼性。

狼性有善有恶，打造狼性营销团队，首先要明白让营销人员学习狼性的哪些东西。我在每次课程的开始就强调，我们是人不是狼，我们比狼更聪明，我们学习狼性是学习狼性的优点，而不是让我们变是狼。

英国动物学家艾利斯说：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”

我们要学习狼性的自信、自强、激情、团结、坚韧、负责任、奉献等优点而不是学习狼性的凶恶、残暴和为达目的不讲游戏规则的缺点。有一个客户让我给他们的学员通过狼性训练提升他们的攻击性，要让他们全面向竞争对手发起攻击，决不留情。我持有不同的观点也与他进行充分的交流，我认为不是要训练学员与竞争对手以武夫之勇通过低价格、大促销等低级的手段甚至是不正常竞争手段与之血拼，而是要训练学员树立强者心态，敢于面对竞争，主动参与竞争，以空前团结的凝聚力，以最高效的营销执行力，主动积极地开发客户，为客户提升最好的质量服务，用真心打动客户，从而在任何方面都让竞争对手无法超越，也既是营销本质，现时也是狼性精神的实质。

第一值得营销人员学习的就是狼的超强自信。在动物界里令人们惊奇的发现是，狼群丝毫不对自己的任务感到厌倦、心烦，它们会持续长达好几天的时间，用以观察并监控被它们盯上的猎物。狼从不相信他们是弱者，不论对手有多么强大，他们都相信自己有战胜对手的方法。试问各位营销人，我们面对工作的时候是否也是激情无限，面对困难和挑战的时候是否也是超强自信？狼的生存环境与当前绝大多数企业的营销环境是一致的，为什么许多营销人员面对艰难的环境是抱怨和叹息，而狼面对恶劣的生存环境却表现也无限的激情？这一些皆来自于狼的自信。自信者才自强，作为营销人应该热爱这个职业，因为营销这个职业是最能磨练一个人的心志，最能锻炼一个人的能力的职业，能够让一个人在人生职业的发展中更加顺利，世界500强的CEO们大多数都是出身于销售。自信不是源于能力，而是源于心态，只有拥有一个自信的心态，永远相信：我能！一切都不是难事。我在上课的时候经常引导这张来自于网上的图片，它很好的说明的什么是自信！自信来自于你自己怎么看自己，而不是别人的看法，你相信自己才是最重要的。

第二值得学习的就是狼的危机意识。狼的生存环境极其恶劣，生存形势风云变幻，狼之所以能够强势生存，就是因为狼具有强烈的危机意识，从来不会安逸享受，放纵自己，从不自鸣得意 ，从不傲慢陶醉，而是以万变应万变，以高度的警觉和敏锐的洞察力去寻找机会，规避危险，总是在外界环境发生变化之前已经调整好自己的生存策略，所以狼为成为草原之王。 而我在训练课程上我经常问学员一个问题：面对当前的形势，我们需要树立“居安思危”的意识吗？几乎所有的学员都会异口同声地说：要！

当我讲到：“对我们来说根本不存在“安”的问题！竞争只会越来越激烈，我们必须要有强烈的危机感！看不到危机是最大的危机！看到危机不去防范危机就是犯罪！不要抱怨对手的残忍，竞争从来都是如此！我们根本不需要“居安思危”，而是要“居危思进”，微软永远在告诫员工：微软离倒闭还有18个月。微软一直活得很好。中国华为总裁任正非的《华为的冬天》几乎华为员工人手一本，就是让他们充满强烈的危机感，时时都要当成华为遇到严冬去面对，华为今天发展得很好”的时候学员们才如梦初醒，接着响起热烈而经久的掌声。

篇2

品牌已经成为了我们不可或缺的一部分，在我们消费的数以万计的品牌之中，他们或以独特的品牌文化为我们所倾心，或以产品优良为我们所信赖，或以广告狂轰滥炸让我们无处可逃，或以价格低廉让我们不由自主的掏腰包，或找个名人或找个美女替他们吆喝，总之，品牌就这样成为了我们的一部分，甚至形成“品牌依赖症”！

当然，这些品牌不是从天而降的，不是天外飞仙，更不是外星来客，他们都是人为策划的结果，而在策划之中根据所处的市场环境、经济环境、行业特性、企业具体情况等等就赋予了品牌的某些特性，注入了有别于其他的品牌的发展基因，而这些基因就是品牌赖以发展的内在动力，就像人的基因一样，在我们身体内部有良性的基因也有恶性的基因，而恶性的基因就是我们身体病变的根源；而品牌基因也有着良性、恶性之分，而那些所谓的百年老店的企业或品牌无不是因为其基因优良或逐步优良改造而来，鲜有恶性基因的品牌会基业长青！

品牌是市场经济的产物，是一个企业或品牌用以竞争获胜的综合性工具，在市场博弈中，为取得在市场竞争中胜出所做出的种种竞争行为就是品牌基因发酵的外在体现，因而当我们看到国内市场种种品牌之毒充斥眼球、种种骇人听闻的“毒到成果”得以广为流传，可以肯定的说这正是某些品牌恶基因在品牌内部病变所引起的结果!

那么，何以会有品牌恶基因呢？

抛去职能部门监管缺失或不作为、媒体的推波助澜、市场竞争环境等等不说，单就一个品牌内部来说，品牌恶基因是有其发酵的温床的，“市场就是一切”就是这种恶基因得以存在的最大因素，市场就是一切就是为了抢夺市场份额，就是为了吸引更多的消费者，在这个口号之下，所有令人瞠目结舌、匪夷所思的事情都可以出现：可以直接在产品里添加各种不明化学物质、可以利用网络黑社会、网络水军以打击对手、可以为了促销堆头大小而大打出手，甚至致人于死地，可以编造谎言装饰招摇过市的“假洋鬼子”，因此，种种“黑色营销”、暴力营销的盛行都是为了一个目的：市场；可以说，只要有“市场就是一切”这样指导思想的企业不可能培养出良性的品牌基因；

“市场就是一切”所要的就是结果，不管过程，更不管手段，以结果衡量成绩大小、以结果评判人才优劣、以结果检视工作投入、以结果分配收入所得，因此一切都为了结果，只要结果可以接受，其他为结果所做的一切都可以接受，只要结果能支持财务报表，其他一切都是理所当然的！以结果论，以结果为导向，因此我们才能看到很多这样品牌之花结出了种种的“恶果”！

为了使 “市场就是一切”这种思想得以在营销实践中不打折扣、不掺水份的贯彻执行，为了得到想要的结果，必须有一个思想高度集中、行动绝对一致的团队，打造这样一个团队，必须有一个在逻辑上说得通，操作上可以实行的团队行动纲领，这个纲领就是在国内风行一时、被大家顶礼膜拜的奉为圭臬的所谓的“狼性文化”！无一例外，从乡镇企业家、到上市公司CEO，从咨询策划界，到销售一线业务员，无不言必称“狼性文化”！----这是品牌恶基因的第二个得以存在的因素；

华为作为“狼性文化”的始作俑者，在看到一味强调“狼性文化”所带来的弊端之后，做了诸多的改变，特别是在发生几起员工死亡事情引起舆论诟病之后，2008年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题，这样的改变就是修正“狼性文化”本身所存在的弊病。

篇3

百度要完成从PC向移动互联网时代转移并占领市场制高点，必须要像狼一样，不断适应和驾驭变化的环境，并与环境保持和谐共生，而这正是典型的适应环境的狼基因。因此，李彦宏的演讲通篇没有使用“狼文化”这个词，而是用了“狼性”，他特别强调了狼性对于“现在的百度”的合适性条件；同时，有效规避了狼文化的弊端。

事实上，中国商场上近年来有不少“狼”前仆后继：先有华为，后有海尔、国美，如今又来了创维、百度。

华为任正非总裁强调：“华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”，“活下来是真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个，别人就少一个。宁可卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。”华为依靠这一策略在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天攻城略地战无不胜，保有了竞争市场的大份额或可能的未来市场；而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一支高素质、吃苦耐劳、性价比高的人才队伍。

然而，由“狼性文化”延伸出来的“加班文化”“床垫文化”、“工号文化”等使华为一直以来饱受争议。强烈的危机意识，使华为加班如家常便饭，有华为员工坦言：“12点前睡觉，就等着被刷掉”。2006年，华为员工胡新宇在公司连续加班30多天后过劳死；2008年3月6日，华为深圳坂田研发基地一名员工从华为食堂三楼坠下后不治身亡，其间，华为非正常死亡仅媒体曝光就多达38例。

颇具华为特色的“床垫文化”意味着需要超负荷的工作强度、残酷无情的末位淘汰制等。工作在华为、眠在华为，森严的等级制度，使这个偌大的企业人人自危，强大的精神压力与紧张情绪不仅让内控难度加大，每年数以千计的员工弃华为而去，其中不乏核心层带着骨干团队集体出走之事，而且为华为真正实现全球化，进行跨文化管理埋下了隐患。除此之外，近年来，华为的国际化进程频频受阻，企业领导者与企业文化也屡屡被调查。

海尔集团董事长张瑞敏曾这样概括狼的特质：一，不打无准备之仗，严密有序，很有章法；二，保存实力，瞄准时机，该出手时就出手，置对方于死地；三，团队精神，协同作战，为达目的不惜以身殉职；四，永不言败，绝不屈服。

伴随着企业的成长、成熟，共生、共赢、和谐、合作的责任文化价值观将变得越来越重要，而经济全球化融合步伐的加快更需要中国企业在组织文化上能够具备更多的包容性和多元性。联想收购IBM后重塑企业文化，“说到做到，尽力而为”；吉利收购沃尔沃后重塑企业文化“各美其美，美美与共”；曾经的“狼”国美经过了黄光裕事件后重塑“信”文化……这些成功企业的案例无不体现了企业人本文化长久的生命力和与时俱进。中国企业可以在初创阶段或艰难生存阶段或极度变化的环境时适度推崇狼性斗志，他们需要狼的敏锐嗅觉，坚强的战斗力；但是，绝对不可以将狼文化作为中国企业文化的市场制胜法宝长期推崇下去。

狼性文化凸显了企业与企业、人与人之间极端的竞争关系；更多的是负面竞争力，不是全球经济一体化商业新文明时代的正能量。这样的商业价值观若是一再被放大，企业团队就不再是健康的、理性的、和谐的，中国企业就不再是世界市场健康进步的商业力量。中国企业要想在下一个30年赢得世界的尊敬，企业文化就得朝着守法合规、开放包容、绿色发展、创新发展、安全发展、和谐发展的责任文化方向加大结构调整和转型升级。

篇4

故事的开始方式很深圳。一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司,成为香港康力公司的HAX模拟交换机的。

在卖设备的过程中,任正非看到了中国电信对程控交换机的渴望,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持,民族企业在其中完全没有立足之地,任正非决定要自己开始做研发。

1991年9月,华为租下了深圳一座大厦的三楼,最初有五十多人,开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,做得累了就睡一会儿,醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象,只不过后来在华为成为了传统,被称为“床垫文化”。到了1992年,华为的交换机批量进入市场,当年产值即达到1.2亿元,利润则过千万,而当时华为的员工,还只有100人而已。这样的成长速度,是属于那个时代的。

从此,华为像一匹来自深圳的狼,扑进了这个正在高歌猛进的行业。

华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起,如果当时让任正非来总结,他一定会说是因为华为身上的狼性文化――敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。然而狼性文化的另一方面,却是咄咄逼人不择手段,这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西,等企业发展到一定阶段,就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后,任正非就很少提狼性这个词。当华为站到“巨大中华”的首位的时候,任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了,他心里的规划开始变得宏大。

任正非首先定下的是国际化策略,在这件事情上他愿意大手笔地投入。从1996年到2000年,华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。另一件事,是1997年任正非参观美国IBM之后,意识到华为与国际一流企业在管理上的差距,决定要向IBM学习。1998年,华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动,内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,据统计华为为了业务流程变革所付出的代价,高达10亿元。

但是,这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。

做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后,华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道,而这一起跑,就是加速度的。到2008年,华为取得了233亿美元的合同销售额,其中海外销售占比达75%。2004年-2008年,华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元,海外销售占比从43%上升至75%,年均增速高于40%。

对于华为来说,值得庆幸的是从成立第一天开始,它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业,从未离开。随着3G的启动,可以想像这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是,企业创始人任正非一直像一个军人一样,保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁,对企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调,从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事,一线员工仍然似饿狼一般,频频以地狱式报价来扰乱市场……

篇5

关键词：企业文化；市场经济；案例分析；实用分析

一、对企业文化的理解

在我国的社会主义市场经济的背景下，可将企业文化理解成企业在市场经济实践中，逐步形成的一种为全体员工所认同和遵守，同时能够体现企业特点的价值观念。企业文化不仅仅包括企业追求利益而把被管理者当作客体的企业管理规则，更多的是体现一个企业的企业精神、道德规范，所有员工的意志所向。相比于企业管理规则，企业文化注重的是把文化概念自觉的应用到企业的经营管理中，把具有丰富创造性的独立的人作为管理理念的中心。但是，企业文化不能与给员工洗脑画等号，也不是对于外界来说给本公司的包装手段，更不是单纯的企业加上文化这样一加一等于二的关系，它的真实涵义是一种价值观，一种使员工忠诚团结、创新奋进、攻坚克难的企业价值观。

二、企业文化的作用及研究意义

对于社会主义精神文明建设，曾强调，人民有信仰，民族有希望，国家有力量。对于一个企业来说，企业文化作为企业的软实力，对于其发展，管理，乃至传承都有着极其重要的作用。

1、指导作用。无可厚非当企业文化被做狭义理解时，它所充当的首要作用便是指导作用，企业文化不可能是空洞的东西，它必须被辅之以文化建设，奖惩制度等等具有指向性，利益牵扯性的实质性内容。例如文化建设，企业可能开展佳节晚会，联谊会等等丰富精神生活的活动，而这些活动必然会有一定的主题和开展方向；又比如再明显不过的奖惩制度，行为规范，这些规则给了员工一定的约束，而恰恰这又在体现企业价值观的同时指导着员工的态度。

2、激励作用。从人性的角度来讲，良好的企业文化能够有效激励员工的工作热情，根据马斯洛的需求层次理论所指出的，人们在满足物质需求的前提下，会对精神和心理层面有更高的追求，这种追求放在企业文化的建设中就可以被理解为是对员工的尊重和帮助他们实现自身价值。在以前计划经济时代，企业非常强调精神鼓励，而忽略了物质利益的驱动，这对员工的积极性造成了一定影响，而到了市场经济时代，物质利益的驱动又成了很多企业唯一的激励措施，忽视了企业文化建设和精神上的鼓励，这两个阶段都存在这一定的弊端。企业文化管理工作激励作用是明显的，优秀的企业既要不断通过发展增加效益来提升员工劳动所得，完善公司的工作和相关配套设施建设，更要重视精神的激励和文化环境的建设，包括使命的认同，团队精神。这些体现了企业文化的激励功能。

3、凝聚作用。一个企业如果只把为老板挣钱，为自己挣钱作为员工无形恪守的文化信条，那么这个企业势必会走向衰败。能谈之为企业文化，必须要有一定的内涵，它所带来的价值观能够像黏合剂一样把员工的力量凝聚在一起，心往一处想，劲往一处使，互相带动，忠诚团结，荣辱共担，进而上升到个人思想情感，命运与企业的兴衰紧紧相联系的境界。

4、外延作用。实力不是靠说出来的，而是靠干出来的，一个企业拥有良好的企业文化，让消费者感到幸福感，让员工感到满足感，把企业的效益提上去，必然会成为老百姓言谈的佳话，也无形中为自己的企业进行了强有力的广告宣传，这种独特的辐射外延作用必将给外界留下深刻的印象。

三、企业文化建设目标

企业文化建设目标的不同会对调动的人力财力物力等必要资源的合理配置产生影响。在国内企业文化刚开始盛行的时候，建立企业的CIS系统成了很多企业文化建设的首要目的。而到了21世纪初期，CIS系统已经远远无法满足企业的需求，因而企业文化理念体系的建设与宣传逐渐成了企业文化建设的主要目的。可在这一时期，很多企业开始过分追求外在的文化理念表现形式，例如把一些中国古典思想如儒学思想，孙子兵法等强行嫁接到企业文化上，并非传统文化不好，而是这样势必造成削足适履或者橘生淮南，橘生淮北的尴尬境地。这一趋势虽然表面上看起来是企业文化的发展与进步，但对企业员工来说，他们通常无法清晰理解企业文化内涵。因而企业文化建设必须从实际出发，与企业的日常经营管理结合，良性发挥企业文化的激励作用。

四、企业文化建设中存在的主要问题

在企业的文化建设中，很容易管控不好一个度，从而出现各种各样的问题。第一个问题便是人性和人情的问题，大丈夫名中取利，士君子善上求财，这是站在企业的角度对消费者来说的，如果一个企业总是在如何剥夺消费者权益的问题上绞尽脑汁，那么这个企业便无人性可言，如果一个企业的老板总是在如何压榨员工福利的问题上费尽心机，那么这个企业便无人情可言，自古得道者多助，失道者多助，企业文化建设切不可忽视这个问题。第二个问题便是员工与员工之间的关系问题，华为公司的发展是成功的，其总裁任正非先生最早提出“狼性文化”的企业文化，巨人网络CEO史玉柱同样在公司内部改革时提到“兔子窝文化肯定要失败”，那么笔者认为，两位先生提到的狼性文化必然有着能够控制全局的一个度，一个能调节的机制。谨以此为例阐释笔者观点，在一个完整的生物链中，有狼必有羊，那么在企业中崇尚狼性文化时，培养出来了一群富有战斗力的狼，必然会吃掉那些羊，而当羊不存在的时候，狼群之间不可避免地会有血雨腥风的厮杀，员工之间产生深层次的矛盾。这就像一座高楼大厦的基座出现裂缝破损，会给企业带来毁灭性的打击。五、国内外典型成功案例及综合实用性分析国内外有许许多多的成功企业，可以对这些企业文化进行深入的分析研究：华为公司的“狼性”文化。作为国内首屈一指的科技公司，狼是华为公司的崇尚对象，他们认为狼的精神是企业学习榜样，即敏锐的嗅觉和不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神以及群体奋斗的意识，管理层和员工要具有“狼性”。任正非经常将发展中的企业比作饥饿的野狼，企业的扩张必须具备狼性。招聘专业带来高质量的人才、系统培训、统一思想的销售队伍和完善制度打造销售铁军、公平、有效且完善的激励制度激励企业销售团队成为了一支狼军。没有灵魂的军队容易被瞬间分崩离析，而反之有灵魂的军队即便遇到一时巨大困难，也可重新组建，重新在战场扬威。对企业的营销团队，研发团队等等的建设来说亦是如此。作为目前我国医药工业规模最大先进技术型合资企业之一，西安杨森制药有限公司有着自己优质的企业文化。严格管理，注重激励，优厚待遇是他们吸引与招聘人才的重要手段，而不断丰富的企业文化，合理增加工作的挑战性，同时不断给新人提供成长机遇则是公司善于用人的关键。西安杨森将“鹰”作为代表形象，他们认为“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。”他们在注重团队建设与培养“销售雄鹰”的同时，还将重点放在员工队伍的团队精神建设上。充满人情味，每逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导充满个人和公司对员工关爱的贺卡。这种人情味道不仅可以品味还可以传播，蔓延到家家户户，烹饪出和和美美。加强爱国主义的传统教育，前任美籍总裁罗健瑞曾说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司，而且我也爱中国!”结合上面谈到的例子，加强企业文化建设首先不能是盲目的，不能是生搬硬套的。企业文化建设需要有自己的的企业特点，企业要发展必须有良好的运行机制，全体上下不能一团和气，也不能怒目相对，优秀的企业文化必须代表着一种价值观，这种价值观催发这全体员工创新奋进，忠诚团结。同时更要充满人情味，人性美。六、小结优秀的企业文化可以使一个企业生生不息，薪火相传，中外学者及企业家从不同角度就企业文化的性质而言,可把其归结为一种由管理文化、经济文化、微观组织文化综合组成的，同时存在于民族文化之中的一种现代亚文化，这既说明了企业文化是多方共同组成的文化，同时也说明了民族文化是企业文化的源泉，构建新型的社会主义企业文化,需要从我国民族文化中吸取营养，继承优秀的民族文化传统。

参考文献：

[1]郝树青.谈企业文化构建中优秀传统文化的继承[J].今日中国论坛.2013.Z1

篇6

张建国办公室的墙上，悬挂着一张巨幅照片，那是中华英才网销售年会上，他与近千名销售人员的合影。张建国对此感触颇深：2004年他出任中华英才网CEO时，整个公司还不到200人，但如今他所驾驭的，却是一家超过1300人、连续三年销售收入增长100%的公司。

这种近乎跳跃式的增长，已给它的竞争对手制造出不小的压力和麻烦。但是对手们似乎不太情愿承认这一点，不久前，前程无忧CFO凯瑟琳・简在表达她的看法时说：从我们的感觉上来看，中华英才网同去年相比已经变得不再具有攻击性，今年没有看到他们向营销领域投入更多的钱。

从张建国那里得到证实的数字是“今年的广告投入有1.5亿元”。对于去年销售额仅为2.2亿元的中华英才网来说，这显然不是个小数目，即便在行业内也是数得上的大手笔。“前程无忧上市后好像缺乏了斗志，可能财务报表对盈利要求很高，以至于在广告方面不敢大量的投入。”张建国反过来评价道。

在一个竞争激烈的市场，彼此看衰对手是常有的现象。由于去年在世界杯足球赛期间的大投入，使得中华英才网给外界一种非常强势的感觉，但这种投入与影响力毕竟是阶段性的。

张建国说，今年的投入比去年还要大，要在整体上提升品牌。显然，中华英才网的营销范围已经更宽，引起的关注自然也更为分散，不像世界杯时关注度那么集中。这可能是导致对手认为其攻击性下降的原因之一。

很多人把今年看作是网络招聘市场的分水岭。从去年开始，大量的海外资本进入这一市场，导致行业竞争模式发生很大的变化，特征之一就是更加注重品牌宣传，提高整个行业的进入门槛。

但是张建国对这种趋势也有不同的理解：“以后比拼的重点是专业水平和服务能力，不再是随便打广告的问题了。企业非常重要的优势是员工的能力，虽然广告能起到吸引客户的作用，但是能否成为你的客户，还需要你的专业服务。”

过去，一名销售员可能要负责500家客户，服务能力相当有限。

中华英才网一直采用新老客户混合服务的模式，服务质量很难保证。当全球最大的招聘网站Monster（巨兽）以5000万美元收购其40%的股份后，随之也带来了先进的销售管理经验。根据Monster的模式，中华英才网将整个营销体系划分为Leads、Hunter、Farmer、KA，这其实就是一个一条龙的服务体系。

所谓Leads，就是为销售人员准备相对准确的新客户名单的人；Hunter拿到Leads部门提供的新名单后，负责用电话推销产品与服务；而Farmer则是将Hunter已经签约的客户接过来，进行深耕细作；当Farmer深挖的客户达到一定数量时，便要交给KA进行更加细致的开发。

在中华英才网，张建国非常看重组织的功能和配合，并不推崇个人英雄主义，毕竟企业的发展绝不可能依靠某些销售英雄。Hunter、Farmer、KA等三类销售人员，根据其能力的不同逐步晋级。这种执行体系，既可避免小马拉大车的力不从心，也可规避大马拉小车的资源浪费。

篇7

2011年，12岁的阿里巴巴患上了众多商业“大象”难以避免的“大企业病”——反应速度迟缓、信息传递不畅、创新机制受阻、决策程序复杂。

为了避免“病毒”扩散、症状加剧，马云开始四处“寻医问药”，最终找到日本“经营之圣”稻盛和夫先生独创的“阿米巴”经营理念。这种以“划分小团体、独立核算、全员参与、组织灵活”为主要宗旨的经营理念，曾让日本京瓷公司成功逃脱“大企业病”的困扰。

马云深谙其道，将阿里巴巴的“阿米巴”之舞演绎得淋漓尽致：先将淘宝“一分为三”，后建立七大事业群，今年又大刀阔斧地拆成25个事业部。拆分后的阿里巴巴，各事业部独立运行，业务发展更加灵活，生态系统日趋完善，“大企业病”逐渐消退。这些“小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体”，正是一个个翩翩起舞的“阿米巴”。

“阿米巴”经营理念能够提高员工参与经营的积极性、增强企业转型发展的灵活度。对于一些大企业来说，将企业“拆小”可以有效改善管理机构臃肿、组织架构冗杂、员工积极性不高、生产效率低下等“大企业病”。

百度：与“狼”共舞

今年三月，百度创始人李彦宏在一次访谈中坦言，“随着公司的层级增加，百度出现了大公司病，影响到企业创新。”外界也有传闻，百度内部的管理制度松散、办事效率低下。

如何解决这些问题？李彦宏给出的答案非常明确：呼唤狼性！他将百度的“狼性”定义为：要有敏锐的嗅觉，要有团队精神，要不屈不挠。为了唤醒员工的“狼性”，李彦宏不惜动用大棒战术，淘汰“小资”——“流利英语、稳定的收入、信奉工作只是人生的一部分、不思进取、追求个人生活的舒适才是全部”的人。

百度不仅在公司内部呼唤“狼性”，其对外扩张的速度更是“狼性十足”。先以19亿美元收购91手机助手，成就了“中国互联网行业金额最大的一宗并购案”；接着又推出“一站式医疗服务平台”，使百姓求医问诊的O2O模式破冰而出。这势如破竹的“狼性”扩张，使百度今年二季度的营收增长获得了显著提高。

企业发展需要一批狼。“狼性”用于治疗“大企业病”，可在短期内迅速奏效，提高员工工作效率，推动企业高速发展。但“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，其本身固有的冷酷无情、蔑视人性等负面特质，还需审慎预防。

京东：轻歌曼舞

京东商城从创建至今，销售额增长万倍，员工增加千倍，覆盖区域越来越广，机构部门日益冗杂，随着团队规模的不断扩张，“大企业病”问题初现端倪。在外界纷纷揣测京东如何渡过难关的时候，刘强东提出的“修养生息”战略为京东的发展一锤定音。

为什么要用“修”，而不是“休”呢？原来，刘强东此举的主要目的，是将过去十年的顽疾一“修”到底！他先将之前的横向组织架构改为纵向切割，每条业务线由一个独立的团队负责，避免部门间不必要的协调。接着又成立了京东大学，对全体员工进行分批培训，促使京东的企业文化落地。

篇8

中国民营企业营收千亿俱乐部中2010年增添了两名新成员――美的与万科。即便如此，中国民企破千亿的也仅寥寥几家。达到千亿需要突破一次又一次的成长瓶颈，这是进化与裂变的过程，也是衰退或飞跃的关键。如何构筑核心竞争力和结构性竞争优势、建立和保持持久发展动力、实现基业长青，是目前中国千亿级民企的一个共同课题。

根据对千亿级民企的调查研究发现，在管理水平上积极创新是飞越千亿的重要手段，千亿企业应适时适度地从战略规划、集团管控、企业文化、人力资源等方面全力打造适应自身成长的新型管理体系。

清晰的战略思维

能够画出一个清晰战略地图的企业，成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。的确，纵观千亿民企，成功都来源于企业家清晰的战略思维。

战略选择方面，万科在经历了多元化的弯路后实施减法战略，向规模化、精细化及房地产品牌发展，通过有序的战略布局，最终发展成中国最大的专业住宅开发企业。但随着纯住宅用地可开发面积的日益稀有，万科在坚持主要开发住宅产品的前提下，将20％的开发量划为持有型商业物业。正如郁亮所说，万科现在不排斥做商业，但做商业或非住宅的部分是为了做好住宅，而不是为了商业而做商业。

海尔的多元化发展基本上没有超出家电领域，他们注意提高品牌竞争力，新项目力争进入同行业前三名。并始终强调人的素质和管理水平。海尔在国际化过程中积累了一定的国际化市场知识和经验，1998年开始从“由易向难”到“由难向易”的战略转移，即从管理、市场和产业三个方面实施海尔发展战略的转移，首先选择在欧美等发达国家建立品牌信誉，然后再占领发展中国家市场，向整个国际市场提供海尔服务，从而最终实现全球化目标。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。华为在战略上先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

美的战略意图十分明确、务实，坚持规模领先、白色家电相关多元化战略。加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。有规矩成方圆

一个企业的组织绩效优劣，取决于组织结构是否合理及相关的制度和流程是否有效执行。如果说组织结构是骨骼。那么制度和流程则是血液。二者有效结合才会带来绩效的成功。

万科最值得称道的是其规范化的制度和流程。20多年来，公司逐步建立起一整套完整规范并执行有效的管理制度和流程，包括质量、资金和人事等方面，并在关键环节和节点上通过IT手段进行控制，更形成了忠实于制度、流程的价值观和企业文化。万科的流程结构可以形象地用三维坐标来表示，X轴、Y轴和Z轴分别代表了公司的全面业务流程管理体系、流程的深入程度以及总部通过集成开发进行的流程上的总体规划。

在万科，很多具体的事务性工作都上升到了制度层面。如，管理层在上任时必须要有在总部工作的经历或至少在总部交流一个月，从而保持一线经理和总部在文化认同上的一致。在公司内网上有一个制度规范库，其中很多制度是工作指引型的，即针对具体的事情告诉员工应该如何做，而不是应该向何人请示。这种规范的制度体系大大减少了日常繁冗的请示汇报，提高工作效率的同时降低了内部交易成本，优化了公司内部的竞争体系，使得员工追求工作能力的提升而非拉拢人际关系进行竞争。

美的集团董事长何享健很早就给公司制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属。

狼性的另一面

俗话说：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，百年企业靠文化。企业文化是企业的核心竞争力，是保证企业健康成长的良药。然而，是药三分毒!正所谓成也萧何，败也荆可，如果不加注意。必定给企业留下隐患。我们不妨以华为为例。

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质在于追求卓越的进攻精神，这是“狼性”的核心。“狼性文化”促使华为人总是将自己放在进攻者的位置，他们有着强烈的业绩追求，一旦找到突破口，定会全力以赴、不惜任何代价夺取成功。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种文化的引导下，员工能把省电信管理局领导的子女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批华为人，变成了骨子里的东西。

但华为宣扬“狼性”的同时可能导致人性的缺失。“狼性”贪婪的本质，使得华为为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀。如人力资源管理政策使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，连夜作战。华为的几乎每个开发人员，都有一张床垫放在办公桌下面。前些年公司员工猝死和自杀事件，就是这种文化背景下的悲剧。就连华为的供应商、分包商也是其狼性文化的“牺牲品”。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险。可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。

接班人考验

为数不多的千亿民企，基本都面临接班人选择的问题。如何选择接班人对企业有着重大意义。可以说关系到企业的生死存亡。

华为接班人可谓一波三折，首先是华为董事长孙亚芳，然后是备受瞩目的任正非之子任平，再到今年4月份成为华为核心管理人员的任正非之女孟晚舟。外界甚至还猜，华为最有可能采取“群体接班”的方式，就是在EMT(经营管理团队)的管理架构下，未来可能会采取“联席总裁制”。任正非为华为接班的问题奠定了“任人唯贤”和“集体(员工)决定公司的命运”的基调，可以看出任正非并非一定要建立家族企业。接班人的能力才是第一位的，而且也要顺应“民意”，这也顺应了企业发展的潮流。但接班人选的一波三折，说明华为并没有系统的接班人计划，包括接班模式、接班人的甄选和评，这可能会对企业的稳定产生一定影响。

篇9

关键词：战略管理资本运作企业文化治理结构

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

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【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。[电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

篇11

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

篇12

作为商一般对大区经理都是很尊重的，原则上对于市场运作方面都是比较配合的。但商与厂家毕竟还是两个利益体，合作中在各自经济独立时不会有太多的问题和矛盾。

实际上，厂家和商的合作中还有相互监督的职能。但实际上家电行业做得并不好，在监督方面基本是各自为政，除非有损害对方利益的事件出现。我认为，美的的销售公司出现问题就是缺乏了对销售公司的监督和审计，最后变得失控。

我认为美的销售公司改革之所以出现这种状态，是因为改革初期，厂家过于信任大区经理。尽管美的的大区经理是很忠诚和优秀的，美的的变革让大区经理成为一身兼二职的角色，既是美的大区经理，又是销售公司的老总，销售公司在财务方面将厂家与商的职能结合在起后，厂家没有考虑到大区经理的权力一下被放大很多，拥有的资源也增加了很多，而犯规触线被罚的代价却很小或者没有，那么就会诱惑大区经理去犯规触线，不断利用各种手段去增加自身的收益。厂家对大区经理高度信任的同时又缺乏监督，那么销售公司的运作肯定会出问题。所以企业在实现这种经济混合体的时候，是非常需要有体制保障和监督的，而美的缺乏这样的体制保障和监督体系。

在销售公司中商虽是出资老板，有监督权，但面对出现的短期小问题，作为商是不敢向总部反馈的。毕竟大区经理是厂家的人更受厂家信任，商如果投诉的问题得不到解决，最后反而得罪了大区经理。只有真正形成大问题，甚至是对市场有了很大影响，商才敢反馈。但美的毕竟是一个知名品牌，一些细微问题不致于影响市场，而从细微问题发展成大问题是需要时间和过程积累的。所以美的销售公司出现问题是不会在改革初期，而是像现在这样运作几年后集中爆发出来。

曾经有这样的说法：“美的，看上哪个行业，哪个行业就倒霉。”因为美的是不按常理出牌的企业。他会集中资源来砸市场，高投入不计成本。美的最拿手的就是大力度促销，用资源去推动市场。美的冲击格兰仕的微波炉、九阳的豆浆机，都是用这种方式，迅速把市场扩展到定规模。美的的文化是狼性文化，每个的新扩展品类上市时都要求翻番增长，而超越市场发展规律的增长要求与当地商自身利益其实是有定冲突的。另一方面，商的财务能力、管理能力、渠道能力、服务能力参差不齐。美的想通过销售公司将厂家的要求迅速执行，这个想法从美的角度来看是很正确的。但大区经理兼有销售公司的总经理这两种身份的时候，他到底代表谁？作为厂家外派人员，他更在意的是作为大区经理的角色，因此他会为了达到厂家要求的目标而过于动用销售公司资源，使销售公司变得不良性。再加上缺乏监督，那么最终使销售公司枯萎就很容易了。

美的的变革是想把厂家的功能延伸，实现商的功能，但是实际上，在国外那种高度发达的商品经济的环境下，商制依然有其存活的空问，就说明商的某些功能是厂家无法延伸或者无法学习的。例如商的资金平台功能，因此美的销售公司依然是采用商的资金：商的服务平台，这个服务平台的建立首先是长期资金的投入，其次需要时间积累，形成服务信誉，因此美的销售公司的服务还是依托原来的：商的客情关系，这种主观角度的人际交往、人情网络，由于把商老板完全踢开，这种资源销售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做销售公司虽然想将厂家功能延伸至市场末端，取代商，但是仍然做不到完全取代，于是成了现在这种“混血”的情况，既做不到厂家“纯血”，又不合时宜、超前时代。所谓“抢打出头鸟”，市场规律的“枪”一定会击伤“出头鸟”的，所以最终美的回归制也是必然。

篇13

手机营销策划方案怎么做?企业是以营利为目的而从事生产经营活动，主要价值表现在品牌形象、产品促销等方面。向社会提供商品或服务的经济组织。下面就是小编给大家带来的手机店营销转推策划方案，希望大家喜欢!

手机店营销转推策划方案

俗话说，酒香不怕巷子深，就是说，再好的产品，也需要宣传。大凡实体小店，基本就没有做过什么宣传。很多乡镇店铺本身规模不大，就是死死地开在那，等顾客上门购机，这样绝对不行，必须要做宣传，必须要做活动。而且现在马上就要进入手机的一个淡季，根据我们手机的定位在二线品牌，并针对的是三四级市场，那么，乡镇的手机店铺就是我们的重点销售客户，所以我们一定要和店铺的老板一起通过做宣传，活动，把店铺的人气和气氛搞起来，以此带动我们手机的销售量和知名度的提升。

1)宣传的噱头：开张大吉，厂家厂庆，店铺几周年庆等。

2)根据宣传的噱头录制专门的光碟，在宣传活动的前一两天(乡镇不逢集的时候)，找一个面包车，将促销的内容简明扼要的做到一个喷绘上悬挂在车上，并在车顶放置一个喇叭，在附近的乡镇和村子去吆喝，并且在人多的地方：茶铺，广场等地方停留几分钟，把这次的促销的机型，店铺名称，奖品等优惠给老百姓喊出来，因为老百姓都喜欢买优惠的东西，而且以此要造势，让附近的人提前知道，在那一天哪一个店铺可以买手机送什么东西，可以享受到打的优惠。

3)店铺的装扮，要把活动的气氛弄出来。也可以让乡镇的锣鼓队来店铺面前吹吹打打，搞搞气氛，也可以吸引到那些不想买手机的人来凑凑热闹，增加店铺的人气。

4)店铺内的手机，如果是开张，那么价格一定要便宜，非常的便宜，有的产品甚至可以在保本的情况下卖出，并且要用大纸条明码标价上去，如果是周年庆，那么把奖品要摆放在门口，并且把买手机送_的活动印制成彩页，到处发放，并在购机后领取奖品时要放鞭炮给其造势，同时也给别人看到奖品是实实在在的，不是虚造的。总之所有的手段，都是要造成一种万人抢购的浪潮。人都有一种从众的习惯，看到别人在抢购，他也会忍不住手痒，本来不想买的，也会去买，还有本来是看热闹的，看到实在的奖品，他也会跟过去购买。

5)“套餐”式销售，比如你购买我的手机，我可以送手机卡，话费，以及内存卡等，做成套餐式的，这样商家也可以从手机卡，配件等上可以赚钱，老百姓也认为很实惠，一举几得，让顾客在你的店铺里同时购买几种东西，是很重要的。

6)宣传的期限不能太长或者太短，一般在7-10天。

7)宣传活动时的人员安排，场面的控制，费用的预算，礼品的发放等要合理。

8)做宣传活动要因地制宜，因店而宜，要根据店铺的周边的消费人群和环境来制定具体啊宣传内容和促销的机型以及奖品的确定。

9)多多让利给消费者，少让利给终端。要让顾客知道在促销期间，终端的加价利率低于平时的加价利率，让顾客确实感到商家是把大的实惠给了自己。这样顾客就会心无旁虑的购买。

10)促销特价后的零售价格的制定：效仿超市的价格表示，突出x99，并赠送_礼品顾客就认为自己享受到了双重优惠。

手机店营销转推策划方案

一、企业和产品介绍

1、_公司简介

_技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。_的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，_技术有限公司名列第一。同时_也是世界500强中一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

我们看到_的logo就能体现出_坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念，将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;_将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。该公司以技术研发为核心，希望为广大顾客带来持续价值。_公司科技力量雄厚，拥有87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，_累计申请专利42,543件。在3GPP基础专利中，_占7%，居全球第五。_数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证体系。HCDA(_认证数据通信工程师)、HCDP(_认证数据通信资深工程师)、HCDE，_认证数据通信专家

其企业文化总结为“狼性文化”。此处狼性并非贬义，而是说目标明确，确定目标后，不计代价达到目标。对于狼性文化，_总裁任正非曾有过详细解释，他认为更全面准确的说法是“狼狈组织计划”，狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持，而狈不能独立作战，但很有策划能力，很细心。也正是凭借这种精神，_战胜了许多危机，最终取得了今天的成就。2、_手机简介

就本身而言_具有较强的技术研发能力，并有一支销售能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求，另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的消费者。进入手机领域并不久的_，如果试图进入所有可能进入的消费者市场，直面来自全方位的竞争，必然要承担较大的风险。所以我认为_面临目前的中国手机市场，较适宜采取重点以培育_手机中端品牌形象为根本，着眼于未来3G发展机遇，采取集中化策略，服务于较为狭窄的细分市场。就消费群而言，东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社会中高收入阶层的大多数。所以，现在关注他们，实际上在很大程度上关注了未来。而且，_在中国大学生中已经有了一定的知名度，这就为_手机打开大学生市场奠定了良好得基础。

针对于_现在的状况，应该采用无差异营销战略，集中研发中端产品。为此_公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。今年年初中国电信宣布将采购500万部中档价位3G手机，并表示2010年的重点是“发展千元3G智能手机”;中国联通副总裁李刚也表示，中国联通将从6月中下旬力推1000-1500元左右的3G智能手机;而中国移动董事长王建宙也认为，中国移动推广1000元甚至1000元以内的3G手机将是大势所趋。在此背景下，终端厂商和芯片厂商力推“普及型”智能手机也就顺理成章。_推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。

二、SWOT分析

(一)_的优势

1、规模优势

_是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂商，有87000名员工中，_累计申请专利42,543

2、低成本优势

劳动生产效率高，规模大，科技含量高。协作化程度高。

3、先发优势

_是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，科技力量雄厚，在全球是地位。

4、国际市场优势

国际市场份额大，价格低。_的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口

5、国内市场优势

国内市场份额大，价格极具竞争力。

(二)_的劣势

1、营销网络的劣势

_销售渠道较窄，大多与运营商合作，定制手机较多，分销网络和营销终端基本依赖外部力量，对市场控制力度弱。

2、产品档次组合劣势

产品线窄，没有形成结构合理的等级产品，中档，高档产品较少，梯度力分配不明显

3、品牌劣势

_的知名度不高，相对于手机，_手机的名气较低，中高档手机较少，市场认可度不高

(三)_面临的机会

1、我国经济高速发展，人民收入越来越高，国内手机潜力市场巨大

2、国际市场广阔，欧洲，非洲等国家市场巨大

3、可以利用销售网络终端的时候，附带销售手机，提高手机的市场占有率。

4、利用_雄厚的科技研发力量，加大科技研发，制造高档，优秀手机，大力提高品牌形象和价值

5、现在正处于手机市场更替时期，智能手机迅速占领市场，诺基亚等老牌实力的手机品牌竟然毫无招架之力，_应该趁此机会大力开拓，占领市场。

(四)_面临的威胁

1国内竞争对手多

(1)中兴和_的产业结构相似，不论是手机产业还是终端都是

强劲的对手

(2)老牌国产厂商多：酷派，金立等老牌厂商都有强劲的实力

(3)新兴品牌不断崛起：魅族，小米，oppo等迅速发展，知名度提升较快，产品优势明显，深的青年，中年顾客的喜爱

2国际竞争对手实力强劲

(1)国际手机品牌像诺基亚，三星，LGhtc等品牌他们手机优势明显，品牌知名度较高，深的国人的喜爱。

(2)手机专利大部分都被国外手机厂商占有，国内手机厂商必须付高昂的专利费

(3)手机核心技术和关键部件，大都被外国手机厂商和零件供应商掌握，价格较高，讨价还价能力小

三、营销目标

根据以上分析，我们可以看出_手机在普通民众的知名度不普及，然而对于一个企业来说，品牌的知名度是非常重要的。对于一个企业来说，创造利润是最终

目标，所以销售是非常重要的。因此为他制订了两个目标，暨销售目标和品牌推广目标。

销售目标主要是为_手机拓宽销售网络，借助网上的交互性、直接性、实时性和全球性为顾客提供方便快捷的网上售点。凭借互联网的各种形式多样的方式向消费者传递者各种有利的信息。利用网络销售成本低等特点，为企业创造利润。品牌推广目标主要是在网上树立起自己的品牌形象，利用各种互联网上的资源，宣传_手机的各种有利形象，加强消费者对自己的印象，建立顾客的品牌知名度，为企业的后续发展打下扎实的基础。配合企业现行的销售目标，提高销售收入。

所以我们要具体实现：

1、2013年出货量5000万步

2、市场占有率提升5%

3、利润增加8%

4、在宣传_手机的同时，将_的企业文化传递给顾客

5、提高品牌定位，开发高端产品市场

四、营销策略

(一)、定位与价格策略：

产品定位为高性价比的放心手机，核心卖点是高配和软硬一体，以及手机配件和免费软件。_手机向来以质量著称，高品质的手机质量造就了_手机的品牌和口碑，严格的工业制造程序，精准的市场手机定位，公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。今年年初中国电信宣布将采购500万部中档价位3G手机，并表示2010年的重点是“发展千元3G智能手机”;中国联通副总裁李刚也表示，中国联通将从6月中下旬力推1000-1500元左右的3G智能手机;而中国移动董事长王建宙也认为，中国移动推广1000元甚至1000元以内的3G手机将是大势所趋。在此背景下，终端厂商和芯片厂商力推“普及型”智能手机也就顺理成章。_推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。

(二)、销售渠道

以网络作为载体进行B2C电子商务销售方式。此销售方式优点：为企业提供销售渠道同时具有调查、服务、咨询一体的特点

网络营销应该考虑到的因素：1完善的配送中心：与大型配送企业如凡客合作，完全采用凡客、如风达配送资源2网络营销渠道的流畅性:建立一个完善的订货系统减少销售费用节约成本

网上商城：和大型网上商城合作，利用其资源进行优势互补。积分促销手段，通过购物获得积分，顾客再利用一定积分换取购物优惠

(三)、促销策略

1、口碑营销(病毒式营销)

_手机需要一个环境：即使你不关注手机也知道有_这个手机。利用国人看热闹的特点，制造“绯闻”如某某某看好_手机(名人效应);_pkiphone5(品牌效应)等消费者爱看的事情提高关注度和品牌层次。并且就_的售后服务方面进行个性宣传，一次区别并独立出普通售后服务，给人以安全的感觉。

2、事件营销

召开会利用_手机高配低价吸引媒体关注

3、饥饿营销

成功吸引了消费者关注后，不能一下子满足消费者需求，从产品到正式售卖需要一定时间段，给消费者以想象的空间

(四)、广告策略

网络广告是常用的网络营销方法之一。主要价值表现在品牌形象、产品促销等方面。

标志广告之网络广告的最主要也是最基本的形式之一。HTC公司可以在一些导航网站，门户网站上标志广告，通过一些促销信息，最近产品信息等吸引用户点击，增加产品的知名度，吸引潜在用户。

手机店营销转推策划方案

一.企业介绍

二.市场分析

(一)整个智能手机行业分析

(二)本地市场分析

(三)市场调研结果分析

三.竞争分析

篇14

手机营销策划方案怎么做?企业是以营利为目的而从事生产经营活动，向社会提供商品或服务的经济组织。下面就是小编给大家带来的怎么策划手机营销方案模板，希望大家喜欢!

怎么策划手机营销方案模板

一、参与门店:

永丰县欧阳修乐享营业厅

永丰县恩江大道乐享营业厅

永丰县直街开心100乐享营业厅

开业时间:20_年8月8日-20_年8月11日

二、开业氛围布置:

1、连续三天腰鼓队游街宣传

第一天移动支持,后两天我们自行组织;

2、鞭炮

开业当天燃放鞭炮两挂,鞭炮摆放成”8”字型，晚上燃放烟花。

3、门店氛围布置

开业当天厅内布置气球彩带吊旗;门口布置帐篷、彩虹门、花篮、篮球架、气球墙。

三、开业宣传

1、移动群发短信宣传

2、门店各种海报,单页宣传,开业前在主要人流聚集地派发单张

3、音箱录音循环播放,内容:永丰县乐享手机卖场盛装开业,进店就送礼,手机低至99元起,还可以参加抽奖活动,平板电脑、空调扇、压力锅等你抱回家;开业购机，优惠到家，机会不容错过;亲爱的永丰父老乡亲，赶快行动吧!

四、现场促销活动主题及细则

1、进店有礼享免费贴膜

开业期间凡进店用户，可赠送纸巾一包或鼠标垫一个、4G环保袋一个。在有条件的情况下可以提供免费贴膜(礼品赠完为止)

2、热门手机享特价

开业期间热门手机产品销售压低，特价活动机型如下:

品名开业特价原价

小米315991999

三星916812991699

华为G62011991599

酷派873010991699

酷派8720L9991399

红米1S8991199

酷派87057991199

华为Y516699899

三星7898499799

华为Y325299499

腾信T1899299

3、购机有礼、抽奖赢大礼。

开业期间购机用户除可以享受多重好礼，还可以现场抽奖，中奖。现场置一抽奖箱。

名额与奖品设置如下:

特等奖1名平板电脑一台

一等奖3名空调扇

二等奖5名电压力锅

三等奖8名电磁炉

参与奖50名纸巾一条

4、手机知识能值钱:

开业活动期间，用户进店体验，回答五道与手机相关的问题，即可获得现金券50元(可购买店任一款手机，特价机除外)。

5、3G/4G智能机办理送话费，还有礼品拿

1、移动现有3G/4G智能机政策，赠送话费，合家欢手机销售。

2、开业期间智能机办理送话费的客户都可获赠洗衣液一袋。

五、物料需求

名称数量用途单价总价

单页50000张宣传物料

吊旗100个宣传物料

汽球1000个厅内布置

洗衣粉20礼品10200

洗衣液30礼品10300

纸巾500进店礼品0.5250

鞭炮2开业

烟花4开业

怎么策划手机营销方案模板1

一.企业介绍

二.市场分析

(一)整个智能手机行业分析

(二)本地市场分析

(三)市场调研结果分析

三.竞争分析

(一)竞争对手分析

(二)网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100

怎么策划手机营销方案模板

一、企业和产品介绍

1、_公司简介

_技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。_的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，_技术有限公司名列第一。同时_也是世界500强中一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

我们看到_的logo就能体现出_坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念，将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;_将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。该公司以技术研发为核心，希望为广大顾客带来持续价值。_公司科技力量雄厚，拥有87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，_累计申请专利42,543件。在3GPP基础专利中，_占7%，居全球第五。_数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证体系。HCDA(_认证数据通信工程师)、HCDP(_认证数据通信资深工程师)、HCDE，_认证数据通信专家

其企业文化总结为“狼性文化”。此处狼性并非贬义，而是说目标明确，确定目标后，不计代价达到目标。对于狼性文化，_总裁任正非曾有过详细解释，他认为更全面准确的说法是“狼狈组织计划”，狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持，而狈不能独立作战，但很有策划能力，很细心。也正是凭借这种精神，_战胜了许多危机，最终取得了今天的成就。2、_手机简介

就本身而言_具有较强的技术研发能力，并有一支销售能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求，另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的消费者。进入手机领域并不久的_，如果试图进入所有可能进入的消费者市场，直面来自全方位的竞争，必然要承担较大的风险。所以我认为_面临目前的中国手机市场，较适宜采取重点以培育_手机中端品牌形象为根本，着眼于未来3G发展机遇，采取集中化策略，服务于较为狭窄的细分市场。就消费群而言，东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社会中高收入阶层的大多数。所以，现在关注他们，实际上在很大程度上关注了未来。而且，_在中国大学生中已经有了一定的知名度，这就为_手机打开大学生市场奠定了良好得基础。

针对于_现在的状况，应该采用无差异营销战略，集中研发中端产品。为此_公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。今年年初中国电信宣布将采购500万部中档价位3G手机，并表示2010年的重点是“发展千元3G智能手机”;中国联通副总裁李刚也表示，中国联通将从6月中下旬力推1000-1500元左右的3G智能手机;而中国移动董事长王建宙也认为，中国移动推广1000元甚至1000元以内的3G手机将是大势所趋。在此背景下，终端厂商和芯片厂商力推“普及型”智能手机也就顺理成章。_推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。

二、SWOT分析

(一)_的优势

1、规模优势

_是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂商，有87000名员工中，_累计申请专利42,543

2、低成本优势

劳动生产效率高，规模大，科技含量高。协作化程度高。

3、先发优势

_是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，科技力量雄厚，在全球是地位。

4、国际市场优势

国际市场份额大，价格低。_的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口

5、国内市场优势

国内市场份额大，价格极具竞争力。

(二)_的劣势

1、营销网络的劣势

_销售渠道较窄，大多与运营商合作，定制手机较多，分销网络和营销终端基本依赖外部力量，对市场控制力度弱。

2、产品档次组合劣势

产品线窄，没有形成结构合理的等级产品，中档，高档产品较少，梯度力分配不明显

3、品牌劣势

_的知名度不高，相对于手机，_手机的名气较低，中高档手机较少，市场认可度不高

(三)_面临的机会

1、我国经济高速发展，人民收入越来越高，国内手机潜力市场巨大

2、国际市场广阔，欧洲，非洲等国家市场巨大

3、可以利用销售网络终端的时候，附带销售手机，提高手机的市场占有率。

4、利用_雄厚的科技研发力量，加大科技研发，制造高档，优秀手机，大力提高品牌形象和价值

5、现在正处于手机市场更替时期，智能手机迅速占领市场，诺基亚等老牌实力的手机品牌竟然毫无招架之力，_应该趁此机会大力开拓，占领市场。

(四)_面临的威胁

1国内竞争对手多

(1)中兴和_的产业结构相似，不论是手机产业还是终端都是

强劲的对手

(2)老牌国产厂商多：酷派，金立等老牌厂商都有强劲的实力

(3)新兴品牌不断崛起：魅族，小米，oppo等迅速发展，知名度提升较快，产品优势明显，深的青年，中年顾客的喜爱

2国际竞争对手实力强劲

(1)国际手机品牌像诺基亚，三星，LGhtc等品牌他们手机优势明显，品牌知名度较高，深的国人的喜爱。

(2)手机专利大部分都被国外手机厂商占有，国内手机厂商必须付高昂的专利费

(3)手机核心技术和关键部件，大都被外国手机厂商和零件供应商掌握，价格较高，讨价还价能力小

三、营销目标

根据以上分析，我们可以看出_手机在普通民众的知名度不普及，然而对于一个企业来说，品牌的知名度是非常重要的。对于一个企业来说，创造利润是最终

目标，所以销售是非常重要的。因此为他制订了两个目标，暨销售目标和品牌推广目标。

销售目标主要是为_手机拓宽销售网络，借助网上的交互性、直接性、实时性和全球性为顾客提供方便快捷的网上售点。凭借互联网的各种形式多样的方式向消费者传递者各种有利的信息。利用网络销售成本低等特点，为企业创造利润。品牌推广目标主要是在网上树立起自己的品牌形象，利用各种互联网上的资源，宣传_手机的各种有利形象，加强消费者对自己的印象，建立顾客的品牌知名度，为企业的后续发展打下扎实的基础。配合企业现行的销售目标，提高销售收入。

所以我们要具体实现：

1、2013年出货量5000万步

2、市场占有率提升5%

3、利润增加8%

4、在宣传_手机的同时，将_的企业文化传递给顾客

5、提高品牌定位，开发高端产品市场

四、营销策略

(一)、定位与价格策略：

产品定位为高性价比的放心手机，核心卖点是高配和软硬一体，以及手机配件和免费软件。_手机向来以质量著称，高品质的手机质量造就了_手机的品牌和口碑，严格的工业制造程序，精准的市场手机定位，公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。今年年初中国电信宣布将采购500万部中档价位3G手机，并表示2010年的重点是“发展千元3G智能手机”;中国联通副总裁李刚也表示，中国联通将从6月中下旬力推1000-1500元左右的3G智能手机;而中国移动董事长王建宙也认为，中国移动推广1000元甚至1000元以内的3G手机将是大势所趋。在此背景下，终端厂商和芯片厂商力推“普及型”智能手机也就顺理成章。_推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。

(二)、销售渠道

以网络作为载体进行B2C电子商务销售方式。此销售方式优点：为企业提供销售渠道同时具有调查、服务、咨询一体的特点

网络营销应该考虑到的因素：1完善的配送中心：与大型配送企业如凡客合作，完全采用凡客、如风达配送资源2网络营销渠道的流畅性:建立一个完善的订货系统减少销售费用节约成本

网上商城：和大型网上商城合作，利用其资源进行优势互补。积分促销手段，通过购物获得积分，顾客再利用一定积分换取购物优惠

(三)、促销策略

1、口碑营销(病毒式营销)

_手机需要一个环境：即使你不关注手机也知道有_这个手机。利用国人看热闹的特点，制造“绯闻”如某某某看好_手机(名人效应);_pkiphone5(品牌效应)等消费者爱看的事情提高关注度和品牌层次。并且就_的售后服务方面进行个性宣传，一次区别并独立出普通售后服务，给人以安全的感觉。

2、事件营销

召开会利用_手机高配低价吸引媒体关注

3、饥饿营销

成功吸引了消费者关注后，不能一下子满足消费者需求，从产品到正式售卖需要一定时间段，给消费者以想象的空间

(四)、广告策略