企业信息化战略与实施精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业信息化战略与实施，期待它们能激发您的灵感。

篇1

近年来，随着信息技术的网络化和集成化的不断发展，企业及企业管理的信息化程度不断提高。与信息化环境契合较早的企业不但在企业内部建立网络，以期信息共享、提高企业运营效率，而且还与外部网络链接、架构互联网络。信息网络的发展，使企业管理面临着数字化、网络化、知识化、快捷化、一体化和全球化挑战，企业管理在企业核心竞争力构建过程中所起作用的大小，日益与企业信息化程度密不可分。信息化社会中，信息、信息技术、信息系统不仅支撑企业的发展，也必然对企业管理提供新的机遇和模式。信息化成为企业管理战略中必不可少的一环，传统企业以追求成本、差异性和目标集聚三个重要指标所形成竞争优势的模式，已逐步向企业信息化所形成的独特竞争优势，即知识优势进行转化，在这样的背景下，企业管理的信息化成为必然，进而要求企业管理的宏观战略思维亦须做出相应调整。

二、信息化视阈下企业管理面临的新趋势

企业管理信息化是企业利用现代信息技术，对信息资源进行深入开发并将成果运用于企业管理的一系列决策行为。它涵盖企业管理的各个方面和整个过程。实现企业管理信息化的过程也是实施企业管理创新的过程，其结果将是生产经营过程的集合化、智能化、数字化和网络化，甚至对传统的企业核心组织架构、既有运营流程、营销模式等产生革命性的影响。可以说，实现对信息技术的充分利用并以此为基础实现以信息为核心的资源概念的泛化，逐步发展以计算机技术为主要载体来优化企业管理的模式，将成为未来企业管理的宏观战略思维需要考量的必然趋势。

（一）信息化影响企业管理战略的制定

信息化对企业管理的影响，在实施层面有所表现，但其更为深远的影响体现在企业管理的战略思维层面。信息化对企业的生产和经营实施管控，并在此基础上修正既有的企业管理决策，同时，也利用信息化手段实现企业管理信息的传递和企业管理资源的共享，使企业逐步实现对行业发展动态的掌控。以加强信息化的应用为旨归，有利于企业有效地整合内部各生产经营环节的力量，实现对外部环境的适应与优化，进而以信息化为依托，不断提高企业自身的竞争力和企业管理的水平。应充分意识到，信息化浪潮对企业经营活动和企业管理，带来了根本性变革，堪称企业管理思维所面临的机遇和挑战。

（二）信息化促进企业生产方式和生产效率的提高

首先，信息化将对生产环节产生积极的影响。以信息处理技术、计算机网络为主要载体的信息化手段可把局域网内相对独立的计算机终端捏合为功能更为完备、规模更为庞大的数字化网络系统，进而完成资源与信息的共享，减少生产与经营的中间环节，降低此环节的内耗。同时，网络系统将企业生产流程合理拆分为若干项相对独立的工作，并根据分解后的工作特征实现人力资源的优化配置，进而达到最优组合。

其次，信息化有利于企业完善团队建设。在企业产品的技术含量比重不断增长的趋势下，企业产品的每个生产环节都离不开团队的通力协作。以综合数据库、计算机网络、多媒体等手段，加之城域网和局域网的普及，企业的生产环节以信息化为资源并实现传播和共享，加快了产品开发和生产的效率，进而极大增强了团队工作的效率与凝聚力。

最后，信息化有利于提升产品开发与设计的水平。产品是企业的核心，对企业管理方式也起到决定性指引作用，企业管理模式须与企业产品的特征相吻合。传统企业的产品生产环节涵盖产品设计、制作工艺设计、样品试制、批量生产等若干方面，在此纵向分工的过程中，各项工作均由不同的部门单独完成，若部门间缺乏有效的信息共享，则极易造成大量的重复劳动，必然降低工作效率，延长产品生产周期，不利于产品质量的提高。企业通过信息化手段，可以加强内部各部门间的联系，亦可与其他科研院所和顾客进行联系。实现异时、异地办公，直至实现产品生产从独立部门的串行流程转向多部门的并行流程转化，从而缩短生产周期、降低成本、提高效率。

（三）信息化有助于经营理念和企业效益的提升

一方面，信息化推动企业经营向国际化的方向发展。现代企业逐步追求跨地区、跨国家甚至是全球化经营，进而实现利益的最大化。在此过程中，企业的经营打破了局域性障碍，缩短了信息交流的时间，扩大了经营活动的空间，以速度和效益为衡量标准，经营活动得以开发出新的手段、条件和机制。另一方面，信息技术掀起了经营方式的革命。信息化背景下。计算机技术和互联网的快速发展，催生了一种新的经营方式――电子商务。可见，信息技术为企业提供了更为快捷、便利的服务，此种以互联网为依托的交易方式逐步获得企业的认可，在此过程中，信息化促使贸易操作规范化，贸易手续简单化，贸易成本逐步降低，工作效率逐步提高。同时，信息化时代，劳动力、资本等要素也发生了根本性变化：劳动工具智能化、人力资源知识化、货币的电子化等促进经营活动对能源和物资的依赖性逐步降低，有利于全球范围内资源的流通和配置，进而提高企业的效益。

（四）信息化使企业管理决策更为规范合理

在开放交互的信息化背景下，业务流程和组织结构发生了以信息技术为依托的变革，企业组织模式和管理方式产生了根本变化。同时，电子商务等一些新型经营模式和企业管理目标得以出现。信息技术在支配、引导、组织、协调企业的物资流通、技术流通、资金流通和人员流通方面发挥了巨大作用。在企业管理的过程中，管理人员的素质、水平和能力皆有所提升，企业管理的诸多手段促使企业管理决策的规范化、合理化。

不容忽视的是，在信息化技术得以普及之前，传统企业管理方式在管理和决策制定上极为滞后，不仅影响管理手段的实施，也为企业管理埋下了尚不可预知的风险。企业管理实现信息化，为建立快速、准确的风险评估机制和及时的预警机制创造了条件，得以进行风险监控，从而实现风险控制。

三、基于信息化趋势的企业管理宏观战略思维调整

（一）企业管理制度的调整

传统的建立在原始劳动分工基础上的工作制度早已无法适应现在市场竞争的需要。因而，原有的企业业务流程设计、管理制度、系统化管理等方面的制度和决策流程要在信息化的视阈内进行调整。信息化视阈下企业管理制度的更新是现代企业信息化的必然途径，企业应加快优化、制定既有的信息管理制度。

（二）企业核心竞争力的调整

信息化视阈下，企业管理宏观战略思维的更新是以信息和技术为依托而构成的企业内外部的协调系统，其旨归是紧密围绕企业核心的竞争力的提升而进行。利用信息化技术和手段建立信息共享体是企业进行信息传递和资源共享的有效方法，它有助于多个经营企业实现业务能力和业务范围的优势互补，从长远来看，有助于从战略上提升企业的核心竞争力，对未来新核心竞争点的提炼也具有积极意义。

（三）企业经营管理方式的调整

信息化程度是企业管理思维的标志之一，同时，信息化手段有助于企业根据市场需求迅速做出经营管理手段的调整。因而，企业应不断融合各类资源，实现资源的合理与高效利用，确保生产效率的提高。随着企业经营管理方式向侧重分析和处理信息方向转移，企业在产业信息共享，以及与行业内部和消费者建立联系的能力将大幅提升，这对企业实施管理战略思维调整至关重要。

篇2

关键词：战略知识管理；房地产开发企业；信息系统；规划设计

前言：随着信息时代的到来，我国市场经济已经迈入信息化发展阶段，这就要求企业建立起适应信息社会竞争需要的发展模式。实施战略知识管理不仅是房地产开发企业现阶段适应社会发展的需要，同时也是实现企业信息化建设的重要途径，因此基于战略知识管理对信息系统进行规划设计具有一定的现实意义。

一、房地产开发企业信息系统规划设计的理论框架

（一）战略知识管理理论。所谓战略知识管理，主要指的是将企业内部与外部具有价值的知识体系作为最重要的战略资源，并通过相应的策略与方法对战略知识进行有效管理，从而提高企业的知识创新能力与核心竞争能力，知识管理战略的最终目的就是帮助企业获得持续性的竞争优势[1]。现阶段国际管理学家对战略知识管理理论一般存在两种理解，一部分学者认为知识管理战略是为了兼顾企业及其全体员工的利益，实现组织的总体战略以及员工的个人目标战略相匹配；另一部分学者则认为战略知识管理是一种促进企业革新的战略，主要通过对新知识的传播与应用实现。

（二）信息构建理论。随着近年来企业信息资源迅速增长，用户对信息的需求向个性化方向发展，因此对企业信息系统各层面资源进行整合具有一定的必要性。战略知识管理的核心内容在于对战略知识的创造与应用，主要是通过一定的管理手段以及信息技术营造良性的知识共享环境。信息构建理论主要在于对组织内外信息空间的数字化信息的利用与管理，对于构建基于战略知识管理企业信息系统的体系结构具有必要性。

（三）资源基础理论。资源基础理论认为，组织的资源差异会直接导致综合竞争能力的差异性，换言之企业的竞争优势取决于其拥有价值资源的质量。资源是企业向社会提供相应服务或产品的过程中，实现战略目标的各种要素的集合，同时也是企业创造自身利益的基础，为了提高自身的绩效水平，企业应当对资源进行有效的鉴别与保护，并实现资源优化配置[2]。

（四）核心竞争理论。企业的核心竞争力并不是单一资源的表现，而是知识、技术、管理文化等综合能力的组合。核心竞争力在企业竞争中处于领先地位，可以有效地对企业其他资源进行支撑，并具有长期性的演化能力。现阶段战略知识作为企业发展的重要资源，在很大程度上影响着企业的核心竞争能力。

二、基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计

战略知识管理信息系统本质上讲是一个以人的智能为主导，再辅以信息技术为手段的人机结合管理系统，是辅助房地产开发企业实现战略资源管理的信息平台[3]。

（一）明确管理信息系统的功能定位。基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计，首先应当明确战略知识管理信息系统的管理目标以及实际功能定位。在对信息系统进行规划设计的过程中应当对房地产开发企业内部的知识进行科学创建以及合理配置。在建立战略知识管理系统的过程中应当兼顾显性知识与隐性知识，不仅应当注重对显性知识的整合以及共享，还应当重视对隐性知识的交流与呈现，注重显性知识与隐性知识间的潜在联系，进而实现隐性知识与显性知识间的转换。

（二）建立良性的激励机制。为了保证战略知识关系系统运行的持续性与稳定性，应当建立良性的激励机制，并优化企业管理层的管理理念[4]。有效性的战略知识管理与企业管理层的合理化管理是密不可分的，因此基于战略知识管理的企业信息系统的规划设计应当采取适当的激励政策，激励员工接受并适应企业知识管理文化。可以积极开办培训讲座与员工培训，并将员工的薪资与战略知识管理相挂钩，提升房地产企业员工对战略知识管理的热情，从而有效地推进企业隐性知识向显性知识转化。通过建立良性的激励机制，可以对战略知识信息管理过程不断进行优化，并加强房地产开发企业各部门间的沟通与协作，不断对信息管理文件进行修订与改善。

（三）构建相应的战略知识信息库。为了保证战略知识管理系统规划设计的合理性，在规划设计过程中应当对战略知识管理系统的主要管理对象进行深入分析，并积极构建相应的规划交流平台与战略知识信息库。战略知识信息库中主要对显性知识进行储存，在构建战略知识信息库的过程中应当注意对战略知识的遴选进行严格把关，应当定期对知识信息库内的知识进行清理，对陈旧性的内容应当及时进行更新，保障企业战略知识的有效性，对战略知识规划交流平台的构建，应当基于现代化互联网信息技术，在构建规划交流平台的过程中设置合理的知识库检索与连接功能，为显性知识与隐性知识间的交流与转换提供便捷的交流平台。

（四）优化战略知识管理团队。战略知识管理系统从构建环节、运行环节到维护环节都需要一个专业性高素质的管理团队进行管理，因此基于知识管理对信息系统进行规划设计，应当对战略知识管理团队进行优化，全面分析战略知识管理团队的结构构成，并对相关战略知识管理人员进行培训与审核，加强各部门间的沟通与协作[5]。

首先，应当设置协调管理小组。协调管理者不归属于某一特定部门，在战略知识管理过程中他们可以与不同部门的工作人员进行交流，并为各部门的沟通与协作搭建桥梁。通常来讲，协调管理小组的学习能力较之一般战略知识管理人员更强，可以有效地对战略知识进行理解与补充，并对信息系统的规划与设计提出创造性意见。因此房地产开发企业应当设置协调管理小组，并积极安排协调管理小组出外学习，从而培养其专业素养，推动企业战略知识管理系统工作的开展。

其次，应当聘请相应的技术权威。为了有效地优化战略知识管理团队，房地产开发企业可以聘请相应的技术权威，利用其丰富的专业知识，对战略知识管理系统进行优化，并对房地产开发决策进行专业性的审核。同时，可以加强各个项目公司间相应技术权威的沟通与交流，实现集团专家资源的共享，从而弥补房地产开发企业子公司人才匮乏的状况。

最后，应当加强信息技术部门建设。战略信息管理系统是基于互联网信息技术构建的，因此为了对战略知识管理团队进行优化，应当重视信息技术在战略知识管理系统中的基础地位。在实际管理过程中，应当加强信息技术部门的建设，不仅应当要求其掌握相关信息技术知识，还应当要求其深入理解各部门用户的需求，在对房地产开发企业客户需求进行正确表达的基础上，对战略知识管理系统进行改进。

结论：

总而言之，房地产开发企业信息系统的规划是对信息系统建设的战略目标、战略部署进行全局规划的战略指导，与房地产开发企业的总体战略规划存在紧密联系。现阶段我国很大一部分房地产开发企业处于快速扩展的发展时期，为了有效地防范管理风险，构建战略知识管理信息系统具有一定的必要性。（作者单位：贵州财经大学MBA中心2014秋集中A班学员）

参考文献：

[1] 查国平.基于隐性知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计研究[D].华东理工大学，2010.

[2] 吴世豹.SGT集团信息系统规划研究[D].西南交通大学，2012.

[3] 尹敬刚.信息系统使用对房地产企业团队绩效的影响研究[D].武汉大学，2012.

篇3

【关键词】煤矿企业；信息化规划；基本要求；实施步骤

引言

企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

一、煤炭企业信息化规划的基本要求

一方面，煤炭企业信息化规划必须依据煤矿企业发展规划和战略目标，结合企业实际状况，围绕企业的生产、人才、采购、成本、质量、营销、财务等业务建设集成的管理信息系统，指导各单位运用信息技术，加快企业以信息化建设带动工业化的进程，合理、优化地安排企业信息化有关的项目。另一方面，煤炭企业信息化不仅仅是企业现有业务的计算机化，还要运用先进信息技术优化煤炭企业流程，进行信息化整体规划。煤炭企业信息化覆盖企业所有经营活动的信息处理，它不可孤立地建立业务信息系统，全面实现不同部门、不同系统之间的信息集成和操作，实现信息采集、处理、适用过程的集成化。

二、煤炭企业信息化规划的具体实施步骤

首先，准确定位煤炭企业自身的发展目标及主要部门业务的发展目标。分析行业发展现状和特点；分析信息技术发展现状、存在的问题和方向；了解同类行业信息技术的应用状况；把握煤炭企业自身的信息化现状和信息资源状况。根据煤炭企业战略发展规划，确定企业信息化的目标、企业信息化的发展方向及在企业战略中的地位。其次，以层次化的结构设计煤炭企业信息化的各个领域，各个层次由许多功能模块组成，每一功能模块又可分成更细的层次。信息技术标准是对信息化总体架构的技术支持。通过选择或制定标准，使煤炭企业信息化具有兼容性和扩展性。最后，对信息化总体架构中的各功能模块及相应的各项煤炭企业信息化任务进行评估计划，把它分解成为相互关联、相互支撑的项目。明确各个项目的功能、预算、时间等。按具体项目重要程度和煤炭企业财务情况做出安排

三、保障煤炭企业信息化规划得以顺利实施的有效措施

煤炭企业信息化规划涉及的技术难度较大，内容较多，规划的实施是一个庞大的系统工程。为保证规划按时、保质、保量进行，煤炭企业应采取以下保障措施：

1、组织保证。建立煤炭企业信息化领导小组，信息化建设机构可分为领导决策层、企业信息化组织协调及技术支持层和实施执行层。1）煤炭企业信息化领导小组。他们为领导决策层，从全局上权衡、协调、审定、决策以及组织企业信息化实施；保障实施煤炭企业信息化系统所需的人力资源和物力资源；为煤炭企业实施企业信息化营造良好环境。2）煤炭企业信息化办公室。煤炭企业信息化建设牵涉企业的各个职能部门，必须设置一个组织协调煤炭企业信息化办公室来负责日常的工作。3）专家组。煤炭企业信息化建设是一项复杂的系统工程，涉及到计算机技术、网络技术、工程技术以及先进的企业管理技术。煤炭企业信息化建设专家组要有本企业专家，同时，还必须邀请社会专家、IT专家与经营管理专家以得到智力支持，共同组成专家组。5）煤炭企业信息化实施组织。实施执行组织要按照煤炭企业信息化的总体规划和进程，具体分为多个项目小组。项目组是实施执行小组的执行单元，由项目负责人直接领导，选择若干专家和业务人员组成。项目组是煤炭企业信息化建设的直接参与者，项目负责人是煤炭企业信息化建设的重要人物，要选拔德才兼备、威望高、信息工程技术过硬、又有经营管理经验的技术干部担任。

2、制度保证

1）煤炭企业管理措施保障。采取强制措施清除影响煤炭企业信息化实施的各种障碍，为煤炭企业信息化的顺利实施提供保障。2）建立信息化项目管理制度。主要制定和规范煤炭企业业信息化的评审制度、实施模式等保障制度。3）建立人才培养和激励制度。在煤炭企业中稳定一批懂企业管理又通IT 的中坚技术力量，特别是选择几个信息技术、网络技术及计算机技术的精英，他们在信息化规划中能发挥重大作用。煤炭企业还要通过各种渠道开展各种层次和类型的系统培训，制定相应的激励机制和管理机制，逐步建立一支素质较高、结构合理的信息化规划建设队伍。

3、技术保证措施

一方面，针对煤炭企业信息化建设的复杂性、艰巨性及我国煤矿企业普遍存在的信息化人才严重缺乏的状态，吸取各个企业信息化建设的教训。如：一些应用系统分别找不同的合作伙伴分散开发，缺乏统一的控制和协调机制，因此出现了许多问题。所以，煤炭企业信息化建设要选择几个长期的IT企业建立长期的战略合作联盟。另一方面，针对煤炭企业信息化各个应用系统，由项目实施小组与会同相关部门编制面向不同使用者的培训计划，并负责培训，如：面向全体使用人员的使用培训、维护培训和面向领导和管理干部技术业务培训等。

四、结语

企业信息化建设是一项系统而复杂的工程，是长期的工作，信息化规划是这一工作的指向标，通过信息化规划可以确定企业未来信息化建设的中长期目标和步骤，通过分阶段实施来降低信息化工作的风险。只有做好全面、细致的信息化规划工作，准确把握企业的信息化需求，才能有效地提高企业的整体竞争能力，使企业在战略层面上立于不败之地。

【参考文献】

[1] 王年松，曹维运.煤矿企业信息化建设概述[J].科技信息（科学教研），2007，（13）.

篇4

关键词：企业信息化；企业管理；竞争力；办公自动化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0030-02

21世纪，人类已经迈入了信息社会，互联网的存在使得各国的经济变得密不可分。在经济全球化的当下，传统企业如何保证持续的高速发展，如何在与全球各个国家的同行业对手的竞争中占领先机，如何进一步节约企业成本增加企业收益，如何科学高效地决策以降低企业运营风险，都成为了企业不得不思考的问题。解决这一些问题的关键就在于信息，信息即是生产力。在当今时代，掌握住了信息就握住了企业发展的先机。笔者将就此主题进行企业信息化建设的探讨。

一、企业信息化基础理论

（一）企业信息化概念

企业信息化是指企业选择先进适用的计算机、网络、通信软件等现代信息技术及设备，结合先进管理理念，对企业的生产与经营、研究与开发、市场与销售等各个环节的各个方面进行整合，逐步实现企业运行的全面自动化，及时地为企业的管理决策提供准确而有效的信息，提高企业对市场的反应速度，从而提高企业经济效益与企业核心竞争力。

企业信息化即是借由先进的信息技术实现企业运行的自动化和精益化。通过企业信息化建设企业可以更迅速更准确地掌握公司内部现状以及外部市场信息，从而为企业科学决策进行服务，帮助企业提升经济效益。

（二）企业信息化内容

企业信息化建设以计算机、路由器等现代信息设备为硬件基础，以企业业务流程的信息化、自动化为核心。主要包括：（1）生产过程的自动化，CAD、CAP、CAM的使用。（2）办公过程的自动化，使用OA系统进行办公室传统事务的处理。（3）SCM（供应链管理），SCM的目标是建立从供应商―企业―消费者的联系，整合这几者之间的所有的交易与合作流程。（4）ERP（企业资源计划），ERP运用计算机网络将企业内外的信息进行汇集，形成数据库以供企业内部各个单位查询利用。（4）CRM（客户关系管理），CRM利用网络与其他信息技术收集、整理、分析企业顾客的信息，通过对于顾客信息的分析，及时了解顾客最新的需求，并针对性地提供相应服务以最大程度地满足顾客，与顾客建立紧密的稳定合作关系。

二、企业信息化建设的重要性

（一）企业信息化有助于降低成本

通过加强企业内部管理，借助供应链管理与ERP系统，接到产品订单之后，对于生产环节进行精细规划，减少各个环节的延迟。减少企业的实时库存，让企业的资源流动起来，避免库存浪费，从而降低企业的生产成本。通过供应链管理系统企业可以对于原材料供应商进行合理选择，避免信息不对称从而选择价优质好的原材料降低企业生产成本。

（二）企业信息化有助于提升管理决策水平

企业信息化借助计算机与信息设备，通过对客观数据的分析与整理，客观地真实地衡量企业现状。并且，通过各种与外部相连的系统，企业可以了解市场动向、竞争对手、科技成果、顾客最新需求等诸多有价值的信息。通过这些有价值的情报，企业领导在进行企业管理与决策的时候，相对以前的盲人摸象般了解情况然后拍脑袋进行决策的传统管理有着很大的提升。

（三）企业信息化有助于提升客户服务水平

借助企业建设的CRM（客户关系管理）系统，企业可以进行顾客信息的搜集分析，发现顾客真实的产品需求，针对性地开发出符合顾客需求的产品。同时，借助CRM可以建立起顾客与企业的联系，CRM可以充当企业的宣传与售后平台，提升企业形象赢得顾客的品牌忠诚。借助CRM还可以建立起企业的电子商务系统，使得顾客可以多种途径地进行产品消费。

在竞争白热化的现时经济社会，信息化建设对于企业提升服务水平、降低生产成本、降低企业风险、提高企业收益水平有着重要的意义。可以说，企业信息化建设已经成为企业做大做强的必由之路。

三、企业信息化建设战略发展规划

企业信息化建设是一项长期的系统工程，其前期所需要的投入也是相当巨大，所以企业信息化建设不能盲目开展，一定要在掌握企业现状的前提下，做详细计划分布实施开展。本文认为企业信息化建设战略发展规划应当如图1所示分布实施开展。

（一）企业战略目标

企业进行信息化建设是大势所趋，是企业做大做强的必由之路，但是信息化建设不能仅凭信息化建设负责人个人的喜好或者程序化地复制其他企业的信息化建设经验。企业信息化建设必须因地制宜，根据不同企业的不同情况开展实施。不结合企业战略目标就盲目地进行企业信息化建设，很有可能会出现事倍功半的无用结果，不仅达不到提升企业经济效益的目的，反而会白白浪费针对信息化投入的巨额资金。所以企业信息化建设必须与企业的战略目标与愿景紧密结合并相互统一。

（二）现状评估

开展企业信息化建设，必须建立在对企业现状准确评估的基础之上。应当明确企业现在已经有了哪些资源，有了哪些系统。避免今后信息化建设的进程当中重复投入，费时费力。还有很重要的一点是在现状评估中需要理清楚现在企业最需要的是什么，也即企业现在最需要通过信息化建设补充哪一部分的能力。

（三）战略制定

在战略制定环节，我们需要根据前面企业战略目标分析与企业现状评估所得出的结果，进行企业信息化建设战略的制定。目标即是将信息化建设过程的各项业务整改按照轻重缓急程度进行排序，为下一步的具体实施进行指导。这一环节对于整个企业信息化建设过程非常重要，因为企业信息化建设是一项巨大的系统工程，需要投入巨额的资金以完成整改。如果没有一个合理的战略先后，后期的收益可能显得非常漫长。

如果说一个企业原有的生产流程已经非常合理完善，其供应商所提供的原材料已经是价格优惠质量超群。然而其在销售环节的成果却不如人意。尽管如此，企业信息化建设负责人没有具体分析，就直接进行企业SCM（供应链管理）的建设。SCM投入使用之后并没有取得企业收益明显的增长，企业可能便会对信息化建设失去兴趣。既丧失了一个提高企业收益的机会，又白白投入了大量资金进行了原本不需要整改的次重要环节。所以，企业信息化建设必须依据企业现实进行战略制定，孰前孰后应当

有理有据地制定好，并有条有理地开展实施。

（四）战术制定

这一环节的要点即是根据战略制定的顺序进行企业信息化建设的具体实施。在这一环节中企业应当在项目实施阶段要求并监督系统供应商严格按照已经制定的实施方案进行项目实施。同时，企业应当注意企业信息化系统操作维护人员的培养，在保证企业信息化系统的质量同时，保障系统稳定运行，以使得信息化系统能够对企业的收益增长贡献重要力量。

（五）实施与试用

在系统建设完成之后，应当进行系统的使用与试用。并对使用情况进行总结，反馈给前面的各个流程，以促进前面各个流程的优化，保障企业信息系统的质量。

四、结论

企业信息化建设是企业做大做强的必由之路。我国加入WTO之后，我国的企业面临来自各个国家企业的竞争。我们只有做好企业信息化建设，提升企业的核心竞争力，才能在激烈的竞争当中立于不败之地。企业在信息化建设进程中一定要重视信息化建设战略发展规划的制定，稳扎稳打、分步实施，这是企业信息化建设的核心原则。

参考文献

[1] 谭兴，谭策．浅谈中小企业信息化建设战略规划[J]．科技信息，2008，（20）．

[2] 沈光宝．企业信息化建设的战略思考[J]．情报杂志，2001，（3）．

[3] 严怡民．加速企业信息化建设为振兴经济服务[J].图书情报工作，1998，（10）．

[4] 范玉顺．企业信息化需要整体规划[J]．信息系统勤务员，2004，（1）．

[5] 王端详．我国企业信息化建设战略规划分析[J]．民营科技，2010，（9）．

[6] 赵戈．信息化提升企业核心竞争力研究[J]．图书馆学刊，2008，（3）．

[7] 钟永健．大型集团企业信息化规划与建设问题研究[J]．中国工程咨询，2007，（1）．

[8] 邓文佶，刘雁．集团企业信息化规划和实施研究[J]．计算机应用与软件，2006，（9）．

篇5

关键词:信息化建设 理念 框架 指导方针

随着经济全球化和信息化的迅速发展，企业信息化建设的需求日益紧迫， 我国已有许多企业开展了信息化建设实践，但成功率不高，究其原因，在很大程度上是由于缺乏正确的信息化理念的指导。目前，国内将信息化建设上升到理念高度并对其分析的研究很少。基于此，本文提出了企业信息化理念的框架，并对框架的各部分内容进行了探讨，以期对我国企业信息化建设有所借鉴。

企业信息化理念是企业信息文化的重要组成部分，是得到员工普遍认同，体现企业自身个性特征，为保持企业正常运作及长足发展而构建的，反映整个企业明确信息化意识的价值体系。在此基础上，本文提出企业信息化理念的框架，该框架自上而下包括三层:企业信息化最终目的相关理念、企业信息化指导方针相关理念、企业信息化行为规范相关理念。

企业信息化最终目的相关理念分析

企业的根本是追求生存和发展，相应地，能推断出企业信息化的价值是追求企业的生存和发展。更进一步，能推断企业信息化的最终目的是维持企业的正常运转及建立、保持乃至增强企业的竞争优势。

(一)维持企业的正常运转

在经济全球化、信息化及以顾客为中心的环境下，企业要满足顾客日益增长的对商品个性化的需求并做出快速反应，必须具备对信息的快速搜集、处理和利用的能力，这就要借助以IT技术为基础的信息化。借助于信息化，企业能够实现内外网络化，信息顺畅，大企业敏捷化，中小企业也有机会在全球范围内开展生产和经营。随着信息化的发展，其将成为企业正常运转的基本支撑。

(二)建立、保持乃至增强企业竞争优势

根据波特竞争模型，信息化有可能使企业在与竞争力量的对比中改善竞争态势。但如上所述，当信息化成为一般企业的基本支撑时，信息化并不必然能建立、保持乃至改善企业的竞争态势，所以最关键的是要借助于信息化，使企业建立、保持乃至增进其核心竞争力从而达到目的，只有这样，信息化才可能使企业更好地赢得发展。

企业信息化指导方针相关理念分析

企业信息化应有助于企业利用资源，构建和发展资源禀赋能力、组织结构能力、环境制度能力、学习能力、创新能力五个层次的能力。在内部，考虑价格和成本、质量、品牌、差异化、服务等直接方面及管理、技术、人力资本、创新、企业文化等间接方面;在外部，考虑政府政策、市场结构、产业因素、外部联盟等影响因素，并进一步在核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件等层面构建和发展企业的核心竞争力。为此，企业信息化应该在整体及各阶段都有正确的方针指导。企业信息化包括企业战略、信息化战略、业务流程改进、信息系统规划、信息系统选型、信息系统实施与工程监理、信息系统审计等阶段。企业信息化指导方针的相关理念可概括如下:

(一)依据企业战略制订信息化战略

依据企业战略制订信息化战略，并与业务相融合，严格需求分析，按其结果开发或选型信息化战略，明确企业信息化建设的方向，但企业信息化应有助于企业战略的实现，因此，信息化战略应与企业战略紧密结合，清楚地描述企业信息化如何支持企业战略、信息化战略目标、远景等。相应地，信息化也不能脱离业务，而应融入各业务过程，支持业务战略的实施。只有这样，才能更好地维持企业的正常运转，建立、保持乃至增进企业的竞争优势，赢得其发展。由此可知，需求是信息化的起点，应严格进行需求分析;企业在进行信息系统规划时，应支持以需求为中心，严格执行信息化战略;并按需求分析结果进行系统开发或选型。

(二)明确企业信息化是循序渐进的过程

由于资源的限制、信息化本身的难度、企业内外的变化以及企业信息化的目的等原因，应把企业信息化视作一个利用信息技术不断构建和发展企业竞争力的持续过程。可以说，信息化没有终点，企业信息化各阶段是一个周而复始的过程。因此，只有充分把握企业信息化是一个过程的内涵，才能指导信息化建设并解决期间出现的各类问题。由此，企业信息化建设应总体规划，分步实施，以应用和效益来驱动，选准突破口，循序渐进，逐步优化。

(三)要以企业的管理改革和业务流程优化为支撑

企业信息化的主要目的不仅是为了提高效率，更重要的是提高效益，提高竞争力，建立、保持乃至增进企业的核心竞争力。所以，应该充分利用信息技术的特点对企业现行的管理模式、管理方法进行改革，并进行业务流程优化、合理化，变局部优化为整体优化。在企业信息化过程中，通常对流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，先对企业的关键业务流程进行彻底分析，在此基础上，结合企业信息化实施的需要，实施持续过程改进，一般会取得相对平稳的进展。

(四)信息及知识的共享

信息及知识的共享是企业信息化的核心，且企业信息化应逐步由信息管理向知识管理迈进。信息是组织或结构化的数据，而知识是信息的应用，它深刻地反映了事物的本质，在知识经济时代，知识成了一种最重要的资源，对知识本身及其过程进行管理成为必然，知识管理应运而生。知识管理是将知识、信息的生产、分配及使用共享与企业生产经营活动及发展战略有机结合，使之增强组织绩效并形成竞争优势的管理活动过程，它通过与企业业务及战略的结合对知识的社会化、外部化、综合化、内在化等活动的管理，实现知识的交流共享，进而实现知识的创新，提升核心竞争力，它是信息管理的延伸，而信息管理是其基础。因此，企业信息化应进行信息资源规划，通过内外集成实现信息共享;应进行知识管理，实现知识共享，并更好地实现知识的生产、分配和利用。企业信息化应逐步由信息管理向知识管理迈进，这更有助于实现信息化的目的。

(五)企业信息化的主体是应用商自身

每一个企业都有自身的局限性，都是整个社会企业网络里的一个模块，在信息化过程中可以在一定条件下借助于外力，如IT资源、管理咨询和信息系统实施等。但由企业信息化的目的可以看出，无论是第三方管理咨询公司，还是软硬件提供商，所有的外部力量都不能充当企业信息化的主体，真正的主体只能是应用商自身，应用商一定要全力参与，毕竟信息化的成败于应用商影响最为深远。应用商应该在内外力量的使用之间取一个平衡点，把关系到企业核心竞争力的部分自身建设，把不重要的部分外包出去，并对利用的外部力量进行管理和控制。

(六)信息化软件应与企业匹配

如果信息化软件由外部厂商提供，那么，一方面，企业应改变自身去适应软件，以便利用蕴含在软件中的先进管理思想和方法，改善管理水平;另一方面，软件需要按企业的实际情况进行修改，特别是企业应该保留那些能保持甚至增进企业竞争优势的部分。

(七)良好的基础管理及设计实施方法

基础管理对企业信息化具有重要作用。就实施方法而言，应有具备指导意义的企业信息化整体解决方案，为企业信息化提供有效的可操作设计方法，并提供一套适合企业建模和分析的软件工具，从而保证企业信息化工程的高效实施。

(八)遵循相应的技术标准

从技术层次上讲，企业信息化系统可以分为支撑技术、基础技术、使能技术、综合技术四个层次。相关支撑技术直接影响企业信息化系统运行的效率和可靠性，是实施企业信息化的基础;相关基础技术包括企业建模技术、集成技术、工作流技术、可视化技术、协同技术等，在方法、模型和工具上为解决具体问题提供基础，作用十分重要;相关使能技术是一些企业信息化系统的关键共性技术，常用的有CAD、CAE、CAM、CAPP、CEM、SRM、ERP、MES、SCM、PDM等;相关综合技术主要包括PLM、CC、ERPⅡ集成平台等，其中包含了各种新的管理思想，在前三层技术的支持下，结合实际需求，可以有效地解决企业信息化中的不同问题。上述四方面相辅相承，有机地构成企业信息化的技术体系，与这些技术相对应的标准按照一定的层次关系组成了企业信息化技术标准体系。遵循这些标准，可以加快信息化进程，提高信息化绩效，并加强内外集成。

企业信息化行为规范相关理念分析

信息化理念是企业对各个岗位在各个时期的具体信息化目标与要求的高度概括，能不断地对企业的各个岗位在各个不同时期的具体信息化目标和要求作出详尽的解释，通过这种解释，让员工不断明确对各个岗位在不同时期的信息化目标与要求，推动企业始终如一地朝着一个既定的目标发展。这就产生了企业的信息化行为规范理念。

一方面，信息化建设主要包括规划、实施、信息系统的运行和维护、业务和信息系统一体化等过程;另一方面，信息化建设规范化也主要包含四个方面，即基础工作规范化、数据规范化、业务规范化及信息处理流程规范化。所以，企业应该在相应的法律、政策的约束和指导下，具体联系企业信息化的全过程及各方面，建立自己的信息化政策和制度，制订信息化工作准则和工作规程，以此来规范和约束并逐渐内化为企业各类人员的自觉目标和行为。

结论

本文参考企业理念，提出了信息化理念的框架，该框架自上而下包括三层:企业信息化最终目的相关理念、企业信息化指导方针相关理念、企业信息化行为规范相关理念，并对各部分进行了分析。首先，根据企业的根本是追求其自身的生存和发展，推断出企业信息化的核心理念是维持企业的正常运转及建立和保持乃至增进企业的竞争优势;然后，根据企业信息化的核心理念及企业信息化的各阶段，推断出信息化理念的第二个层次，包括要求依据企业战略制订信息化战略并与业务相融合等理念内容;最后，联系企业信息化的各阶段及各方面，推断出信息化理念的第三个层次，包括建立自己的信息化政策和制度，制订信息化工作准则和工作规程，以此来规范和约束并逐渐内化为企业各类人员的自觉目标和行为。

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6.张太海.企业信息化的对策探讨[J].企业经济，2004(1)

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关键词 企业信息化 基础信息资源 信息化建设

企业信息化是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高企业经济效益和企业核心竞争力的过程。通俗地说，就是利用信息技术，使企业在生产、管理等方面实现信息化。

1 企业信息化在企业发展中的作用

1.1 企业开展信息化是实现企业快速发展的前提条件

企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，他们都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用其得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，作出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的目标。

1.2 企业开展信息化有助于实现传统经营方式的转变

传统的加工业离不开生产和销售，传统的零售业也离不开供、销、存。但在信息化发展的今天，这些关键环节都可以借助信息化去实现，同时企业开展信息化可以派生其他新型的销售手段。越来越多的企业逐步开展网上经营方式，在传统经营的基础上开辟了一些企业营销新模式。

1.3 信息化能够给企业带来实实在在的利益

企业开展信息化可节约营运中的各项业务成本，并大大提高工作效率。

1.4 企业开展信息化可以使内部管理结构更加扁平化

企业信息化的开展使信息资源在企业内部得到共享。并且使原始信息在从传递到决策过程中，反馈时间大大缩短，决策层与基层、各部门之间的沟通更加快捷，管理更加直接。由于信息化在管理中发挥的作用，拉近了管理层与各基层之间的距离。

2 我国企业信息化现状及存在的问题

目前，在企业的信息化建设中，能真正进行整体规划，按计划分步实施与推进企业信息化建设，利用信息化手段帮助企业做大做强，并产生实际效果的成功企业不多，大多数企业在推进企业信息化建设的过程中面临相当大的困难，存在着很多问题。

2.1 企业信息化建设缺乏整体规划

企业信息化建设整体规划包括两层含义：一是从企业角度来看整体规划，规划应与企业中长期发展战略相结合；二是从企业外部看整体规划，企业信息化规划应与整个城市信息化发展规划相一致。在企业外部应构建一个通过公用信息资源，提高企业间有效沟通与资源共享，提高企业经营运作效率和提升企业核心竞争能力的公共信息网络平台，以企业信息化作为纽带，把政务信息化和社会服务信息化连接起来。由于政府在构建信息化社会方面的工作也刚刚起步，缺乏构建公共信息网络平台方面的规划。这也阻碍了企业信息化建设的进程。

2.2 未能充分认清企业信息化建设与企业自身业务运作之间的关系

从企业信息化建设的发展历程看不难发现，在以往企业信息化建设过程中，不少企业没有充分认识到信息技术只是手段，企业需求才是根本，在企业信息化建设过程中盲目迷信洋货，系统功能求大求全，所建造的企业信息化系统与自身业务流程、管理流程大相径庭，以至于实施后成效甚微。

2.3 有些企业信息化起步早、投入大、失败多

由于经济发展快，企业经营管理者思想活跃。因此，用信息化手段管理企业很早就成为一部分企业经营者的追求。在这种理念的驱动下，部分企业很早就进行了企业信息化建设的尝试。但在当时的环境下，一方面信息化建设是从零开始，没有成熟的硬件设备，硬件价格高；另一方面，企业在创建信息化系统时，没有清醒地认识到企业实施信息化，实质上是以信息技术、网络技术为手段，提高企业经营和管理能力。企业信息化的根本问题在于通过高效技术手段辅助企业有效实施现代企业管理方法，企业信息化不等于计算机化、网络化。由于认识上的不足，盲目投入，导致投入大、收效小。

2.4 企业信息化建设缺乏针对性

在推进企业信息化建设的进程中，缺乏大量熟悉企业特点、业务流程、管理特色的软件公司协助企业推进信息化建设进程。因此，以往有些企业采用拿来主义，照搬套用，方案论证过程中缺乏系统的需求分析，实施过程中又缺乏量身定制的二次开发能力，使得所建造的信息化系统缺乏针对性和实用性，实施效果不理想。

2.5 没有明确企业信息化建设必须与企业基础信息资源建设同步

在推进企业信息化建设的过程中，重要的是有效整合和充分利用企业各种信息资源为企业服务。在建立计算机网络和开发应用系统的同时，企业信息资源的规划、收集、整理和建设必须同步进行，甚至基础信息资源的规划和建设还要先行一步。

2.6 缺乏对工业化、信息化、信息化建设和信息产业的正确认识

企业信息化需要信息产业的支持。CCID（中国信息产业研究院）最近的一项研究表明，对于那些已完成工业化进入信息化时代的发达国家来说，信息产业逐步在国民经济中占有越来越高的比重，直至最后单独列出，这一产业结构变化也显示出信息产业随着科技的进步，在经过萌芽、成长、成熟等几个阶段后，逐步取代工业成为主导产业，信息产业将最终成为一个经济时代的标志。

3 企业信息化建设发展对策

3.1 对企业信息化进行总体规划

企业信息化是城市信息化的重要组成部分，是电子政务和社会信息化的纽带。做好企业信息化总体规划很重要，要有明确的部门负责，集思广益，做出既具有战略眼光又有可操作性的符合当地实际的总体规划。企业信息化总体规划在战略层面上应与城市发展战略相吻合，应与城市的产业结构相适应。在战术层面，应考虑整个城市企业运作的结构特点，考虑如何建立高效、低耗的企业信息交换平台，考虑企业信息化在城市信息化中的纽带作用。在实施层面，要考虑科学合理地构建为企业服务的公用基础信息资源库。转贴于

3.2 分类分级，以典型带动企业信息化建设的全面发展

不同行业、不同规模的企业信息化具有很多不同的特点，同时信息化水平发展也不平衡。在推进企业信息化的过程中，有必要分类树立信息化示范企业，以典型带动全局发展。

3.3 对企业进行正确的定位

在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位。在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

3.4 选择恰当的建设时机

什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不我待，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分，都会成为信息化的阻力。

3.5 建立企业信息化培训体系

企业信息化过程就是企业提高自身管理水平的过程。没有一支素养良好的劳动大军，企业信息化建设是难以顺利实现的。因此有必要建立企业信息化培训体系。

3.6 建立良好的法制、政策环境，促进企业信息化发展

企业信息化意味着信息资源的整合与充分利用，在这些前所未有的变革中需要配套出台一些法制和政策作为保证。例如，研究制定《资源共享、开发和利用信息资源管理办法》，建立《企业信息化咨询与监理管理条例》，制定《企业信息化建设指导、管理、优惠办法》，制定《企业征信管理办法》等。

3.7 以资源库建设促进企业信息化建设

发展信息资源建设是企业信息化建设是否成功的关键，也是企业信息化建设可持续发展的保证。在企业信息化建设中必须重视资源建设，在资源建设的基础上才能保证企业信息化建设的健康发展。政府应积极鼓励和引导针对企业资源规划方法和信息资源建设标准化问题的研究。

3.8 以企业信息化建设带动软件业发展

企业信息化与信息产业的发展，特别是软件业的发展密切相关。信息社会是继工业化之后，人类社会发展的一个新阶段，也是社会发展的必然趋势。在企业信息化建设过程中，一方面，用信息化带动工业化进程；另一方面，企业信息化的需求也将促进信息产业的发展。同时，在软件业得到发展的情况下，企业信息化建设可以方便地得到可靠坚实的技术支持。处理好这个关系，有利于企业信息化建设的顺利发展。

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咨询介入与企业正确认识信息化的关系

什么是企业信息化？如何认识企业信息化？企业需要什么样的信息化？这些问题是企业开展信息化建设进程中首先要解决的。咨询介入有责任和义务使企业了解企业信息化，正确理解企业信息化的内涵和作用，进而使企业明确需要什么样的信息化。

企业信息化是一个具有复杂内涵和外延的概念，也是一个发展的概念。不同的企业，其信息化的内涵是不相同的，对企业信息化的认识应结合企业的实际和企业的市场环境。脱离这些来谈企业的信息化，只能是空洞的、脱离实际的，也是没有成功基础的。

从宏观角度看，企业信息化有它的共性，其内容大体包括：生产过程的自动化和信息化、技术信息化、企业内部管理信息化、企业供应链和客户关系管理的信息化等几个方面。其中，管理信息化是企业信息化的重点。但是企业管理的信息化并不意味着企业的全面信息化。常常见到一些信息化提供商和咨询顾问有意或无意误导用户，将管理信息化等同于企业信息化，更有甚者将实施ERP等同于企业信息化。许多管理咨询顾问在信息化浪潮的推动下纷纷加入到企业信息化咨询的行列，为企业开展信息化咨询业务。这些管理咨询顾问具有丰富的企业管理咨询经验，能迅速弥补企业信息化咨询服务供应严重不足的缺憾，这是它有利的一面。但是，其弊端也是显而易见的。管理咨询顾问由于其专业领域的局限性，往往夸大管理信息化对企业的作用。

对企业而言，在信息化建设中重管理轻技术与重技术轻管理这两种极端的观念都是非常危险的。其危害在于以偏概全，将企业全业务流程的数字化、信息化割裂开，使企业业务流程中出现信息化盲区。这样做既违背了企业信息化实施的阶段性和层次性规律，也压缩了企业信息化战略纵深，加重了企业信息化规划的盲目性。许多企业在信息化提供商或咨询顾问的误导下上了一些管理信息系统，由于做规划时不是从企业内部和外部全业务流程考虑，而是只关注管理环节，致使这些管理信息系统既没有考虑与其他环节信息化的兼容性，也没预留与其他环节信息化的数据交换、转换和共享的接口。最后这些管理信息系统不是成了信息孤岛，便是其作用有限、名实不符。信息化提供商兼做咨询服务时，往往围绕其提供的信息化服务和应用的技术来定义信息化，背离了企业需求。还有一些咨询顾问追求面面俱到，贪大求全，使企业信息化建设投入超出企业承受能力，把信息化变成了企业的包袱。

企业信息化的积极影响

实施企业信息化是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。企业在进行信息化决策时首先要问的就是信息化能给企业带来什么？许多信息化提供商和咨询顾问都能列举出一大堆信息化会给企业带来的益处，诸如降低库存、降低生产经营成本、提高企业核心竞争力等等。

当企业确信信息化能给企业带来利益和回报时，往往在信息化提供商或咨询顾问的引导下将信息系统视为组织的战略目标，这样就使企业耗费大量时间、精力、对策，而使信息化的投入变得越来越庞大，最终企业不仅不能在保持规模和效益的前提下增强自身的灵活性和反应能力，甚至还可能因此陷入经营困境。

当企业发现信息化并不像信息化提供商或咨询顾问所描述的那样，尤其对提高企业核心竞争力作用平平，再看看其他企业信息化实践，成功的案例少，失败的案例多，就难免使企业对信息化心存疑虑。另有一些企业出于种种原因，为了信息化而搞信息化，往往会将信息系统独立于组织战略之外。从而使企业信息化难以实现整体规划。最终花费了大量资金，即使在个别应用上取得了一定成效，但在全局上却构筑了无数个信息孤岛。这些信息孤岛没有实现信息的集成和共享，甚至产生负效益，从而使企业承受高额的风险代价。

实际上，信息化革命正在打破并重组现存的国际经济秩序和结构，并促使其由资本经济向信息经济转变、市场竞争由红海向蓝海演进。随着经济的全球化趋势，如果没有信息化，企业的改造、重构、工业化的进程就会怠慢，企业的生存和发展就会成为大问题。作为信息化咨询顾问，应使用户清楚地认识到企业信息化能给企业带来的最大利益不在于提高企业的核心竞争力，而是提高企业的协同竞争力。

准确把握信息化的作用应是咨询顾问义不容辞的责任和义务，同时也是企业正确制订信息化战略的前提。

咨询介入的利益导向

一个规范的信息化咨询市场所提供的咨询服务应是以用户需求为导向的。咨询顾问团队应十分熟悉企业业务流程，在详细调查的基础上，为企业定义信息化，帮助企业进行信息化规划。

调查显示，企业在信息化建设中主要有四种实现方式：

完全自助。企业自己设计战略、流程并实施。这种途径的优点是企业熟悉自身，成本低；缺点是专业化程度差，市场化速度较慢，同时可能存在管理的盲点。

打包服务。购买厂商产品的同时，由信息化提供商提供一些建议和指导性的咨询服务。

战略咨询与自主实施。由管理咨询设计战略，企业自己实施。

完全外包。由咨询公司设计战略，系统集成商实施，这是国际上通行的做法。

企业选择完全自助并非信息化建设最佳途径，往往是企业基于对信息化提供商和咨询服务方不信任的无奈选择。实际上大多数客户希望咨询公司能够同时帮助他们完成项目的实施，因此目前的趋势是一揽子解决方案：不仅提供技术和决策咨询，还参与具体方案的实施。

信息化提供商往往是系统集成商，在兼作咨询服务时，其咨询介入的本质是技术导向和利益导向。他们受利益的驱使，会围绕其所掌握或能提供的技术与服务，诱导企业应用他们的技术和产品。他们关注的是能否将其产品推销给企业，咨询的目的是使自身利益最大化。这种咨询服务在信息不对称下很难保证其客观和公正性，也难符合企业需求。

有些企业聘请管理咨询公司来帮助设计战略，自己去设计具体的流程并实施。由于缺乏对流程与信息技术的掌握，企业无法很好地整合战略与技术。这就使得战略很难转化为可操作的流程而得以实施。这就是很多大型信息化咨询项目在实际中很难取得彻底成功的原因。管理咨询公司在做信息化咨询时往往有业务导向倾向，他们夸大自己业务领域的作用和地位，不能真正站在企业信息化战略的高度和从四流集成的角度整体审视、规划企业信息化项目。

还有相当数量的高校、科研院所的教授和专家也纷纷从事企业信息化咨询。这些专家学者型咨询顾问往往没有企业经验，缺乏企业实践。他们基于自己研究领域和熟知的知识为企业信息化咨询，很多是生搬硬套一些知识和模式，对企业缺乏针对性和实用性，具有典型的知识导向特点。

上述几类咨询，很容易误导企业对信息化的认识，或以偏概全，以局部代全局；或使企业信息化背离企业需求，进而导致企业信息化建设失败。合理的信息化咨询应是以企业需求为导向，制定的企业战略、信息化规划要符合企业实际，其信息化实施、监理、培训等咨询环节也应围绕企业需求来进行。

咨询服务的发展趋势

面对迅速成长并相对混乱的信息化咨询市场，谁应成为咨询服务的主力军？按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步分为三类：系统集成、软件和解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；与系统集成、软件和解决方案供应商结成销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场；第三方咨询服务的市场。

目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上存在很大问题。在第一个市场上，用户企业与信息化提供商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，用户企业由于信息的不对称，在双方博弈中常常处于弱势。用户企业或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，增大信息化的风险。另一方面，作为乙方的信息化提供商一般对甲方的生产工艺和技术、业务流程、管理模式不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合、沟通不畅，乙方对甲方的需求分析、信息化解决方案设计和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔。

在第二个市场上，表面看，信息化提供商与咨询服务商优势互补，携手为甲方服务。但是，由于咨询服务商实际上是信息化提供商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响信息化提供商与咨询服务商自身的发展。

在第三个市场上，存在着学院派咨询和咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务两种形式。在西方发达国家学院派咨询也普遍存在，这类咨询最明显的优势是理论和思想的沉淀。但问题也比较突出：一是咨询方案尽管很系统，但缺乏有效的操作性，而企业信息化咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。通常由导师带领几个学生为企业咨询，而缺乏一个咨询公司必须具有的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。

作为厂商和客户之外的专业第三方咨询公司，是站在一个较公正、中立和客观的角度上，对客户的应用现状作全面分析，并且提供最佳解决方案。对于客户来说，客观性和公正性是他们最为关注的，而后依次是技术专家的实力、对业界的洞察力、项目管理水平。但是第三方咨询公司也存在着很多问题。如：缺乏咨询专家，缺乏企业管理理论和经验基础；国内大多数信息化咨询企业缺乏核心竞争力；缺乏企业品牌；还有的咨询公司的服务不规范。

上述三个细分市场中，虽然前两个仍占据压倒性的优势和市场份额。但我们分析认为，问题就是机遇，需求决定供给。企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。

咨询介入的价值分析

咨询介入有价值吗？其价值在哪里？价值是如何体现和度量的？信息化咨询市场发育不全、企业信息化咨询项目效果不佳、咨询介入对企业信息化建设的影响缺乏度量手段，使人们对信息化咨询介入的价值产生疑惑。

由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的。用户寻找信息化咨询顾问的主要目的是减少企业信息化项目的风险和降低投资成本，提高企业信息化建设效率和效能。这也是信息化咨询介入的价值体现。

调查发现：企业的咨询意识已有了普遍提高。约有90％的企业明确表示需要咨询顾问帮助；多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，75％的企业不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，不知谁真能帮企业解决实际问题。多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，信息化咨询业的发展已到了一个由无序状态向规范化转变的转折时期。这一时期用户方和咨询方关注的焦点主要是咨询服务质量、咨询服务效率和咨询效果评价。

信息化咨询服务的质量主要有以下几个方面决定：信息化项目风险降低，对信息化项目绩效影响；信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口；知识转移。

信息化项目风险是否降低直接决定了咨询介入是否有效；对信息化项目绩效影响则涉及到如何度量信息化规划、实施、应用与利用，计算并解释财务赢利指标，度量和报告咨询介入的非财务性收益。信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口说明了咨询活动是否正确实施。知识转移是要看用户学到了什么。在不规范的市场运作下，加上缺乏度量依据，信息化咨询介入的质量如雾里看花，不仅用户说不清，咨询方也难以解释清楚。增加了用户对咨询介入效果的困惑和不信任。

服务效率也难以指标量化和测定。在信息化咨询服务中，一个方案能够在多大程度上为企业所利用其实不仅企业没法把握，就连咨询公司也模棱两可。其根本原因不仅在于服务时间不充分，更在于服务者和客户之间的知识领域差异和信息不对称。

企业信息化咨询的内容

目前在我国，信息化咨询介入仍处于低水平运作阶段，很难实现高质量和高效率的全程信息化咨询服务。咨询公司的服务不规范。没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，并且动态信息源不够，不能向用户提供严谨、详实、规范的表达信息。咨询的需求方明显的感觉就是产品没有档次。在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。在信息化建设中如何选择咨询服务、咨询什么内容已成为困扰企业的又一难题。

较之传统的管理咨询，企业信息化咨询具有以下特点：其主要服务方式为集合多家供应商及不同领域的先进技术和产品形成最贴近用户需求的解决方案，其终极目标是要帮助企业把信息技术和企业的战略结合起来。信息化咨询服务更侧重于为用户提供一套完整的解决方案，在这一过程中涉及到的不仅仅是客户和咨询服务提供商两方，同时还有提供信息技术产品的厂商。在此过程中，咨询方需要完全从用户的利益出发，帮助用户制定切合企业实际的信息化战略方案或信息化规划，根据用户的具体特点和需求选择最适合用户的产品，参与项目的实施和监理，同时向他们提品的相关服务，如关于产品的管理、使用、维护等的培训项目。为此，信息化咨询方自身既要熟知企业运作、企业战略规划、掌握企业生产经营业务流程和用户所从事领域的技术及工艺，还要对信息技术产品有着准确深入的了解，包括对产品技术性能的优缺点的了解，对实施这一产品的相关成本的了解等。

企业信息化咨询人才标准

企业信息化是一个高度专业化的多学科知识融合的领域，对人才的知识、技能和经验要求很高。目前，造成信息化咨询服务低水平运作的关键原因就是同时具备专业知识和丰富经验的信息化咨询人才极度匮乏，这也是困扰信息化咨询服务商的一个亟待解决的问题。

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关键词：信息化咨询 咨询市场 咨询绩效 咨询评价 企业信息化

随着信息技术的高速发展和信息化产品市场竞争日趋激烈，信息化产品供应商与用户间的信息不对称越来越严重。博弈中，用户的弱势地位突显，致使企业信息化非理性因素增加，风险加大，信息化规划、实施和运行的效率与效能下降。在这种背景下，企业信息化咨询市场应运而生，用户对咨询介入的需求越来越强烈。那么，咨询介入真能改善企业信息化高失败率的尴尬局面吗？为此，本文分析了国内百余家企业信息化案例，并对河北56家企业开展问卷调查。调查分析显示围绕企业信息化咨询有诸多问题。这些问题分别存在于信息化咨询市场、咨询服务提供方和用户方，这些问题制约了企业信息化咨询市场的发育和正常运行。

咨询介入与企业正确认识信息化的关系

什么是企业信息化？如何认识企业信息化？企业需要什么样的信息化？这些问题是企业开展信息化建设进程中首先要解决的。咨询介入有责任和义务使企业了解企业信息化，正确理解企业信息化的内涵和作用，进而使企业明确需要什么样的信息化。

企业信息化是一个具有复杂内涵和外延的概念，也是一个发展的概念。不同的企业，其信息化的内涵是不相同的，对企业信息化的认识应结合企业的实际和企业的市场环境。脱离这些来谈企业的信息化，只能是空洞的、脱离实际的，也是没有成功基础的。

从宏观角度看，企业信息化有它的共性，其内容大体包括：生产过程的自动化和信息化、技术信息化、企业内部管理信息化、企业供应链和客户关系管理的信息化等几个方面。其中，管理信息化是企业信息化的重点。但是企业管理的信息化并不意味着企业的全面信息化。常常见到一些信息化提供商和咨询顾问有意或无意误导用户，将管理信息化等同于企业信息化，更有甚者将实施ERP等同于企业信息化。许多管理咨询顾问在信息化浪潮的推动下纷纷加入到企业信息化咨询的行列，为企业开展信息化咨询业务。这些管理咨询顾问具有丰富的企业管理咨询经验，能迅速弥补企业信息化咨询服务供应严重不足的缺憾，这是它有利的一面。但是，其弊端也是显而易见的。管理咨询顾问由于其专业领域的局限性，往往夸大管理信息化对企业的作用。

对企业而言，在信息化建设中重管理轻技术与重技术轻管理这两种极端的观念都是非常危险的。其危害在于以偏概全，将企业全业务流程的数字化、信息化割裂开，使企业业务流程中出现信息化盲区。这样做既违背了企业信息化实施的阶段性和层次性规律，也压缩了企业信息化战略纵深，加重了企业信息化规划的盲目性。许多企业在信息化提供商或咨询顾问的误导下上了一些管理信息系统，由于做规划时不是从企业内部和外部全业务流程考虑，而是只关注管理环节，致使这些管理信息系统既没有考虑与其他环节信息化的兼容性，也没预留与其他环节信息化的数据交换、转换和共享的接口。最后这些管理信息系统不是成了信息孤岛，便是其作用有限、名实不符。信息化提供商兼做咨询服务时，往往围绕其提供的信息化服务和应用的技术来定义信息化，背离了企业需求。还有一些咨询顾问追求面面俱到，贪大求全，使企业信息化建设投入超出企业承受能力，把信息化变成了企业的包袱。

企业信息化的积极影响

实施企业信息化是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。企业在进行信息化决策时首先要问的就是信息化能给企业带来什么？许多信息化提供商和咨询顾问都能列举出一大堆信息化会给企业带来的益处，诸如降低库存、降低生产经营成本、提高企业核心竞争力等等。

当企业确信信息化能给企业带来利益和回报时，往往在信息化提供商或咨询顾问的引导下将信息系统视为组织的战略目标，这样就使企业耗费大量时间、精力、对策，而使信息化的投入变得越来越庞大，最终企业不仅不能在保持规模和效益的前提下增强自身的灵活性和反应能力，甚至还可能因此陷入经营困境。

当企业发现信息化并不像信息化提供商或咨询顾问所描述的那样，尤其对提高企业核心竞争力作用平平，再看看其他企业信息化实践，成功的案例少，失败的案例多，就难免使企业对信息化心存疑虑。另有一些企业出于种种原因，为了信息化而搞信息化，往往会将信息系统独立于组织战略之外。从而使企业信息化难以实现整体规划。最终花费了大量资金，即使在个别应用上取得了一定成效，但在全局上却构筑了无数个信息孤岛。这些信息孤岛没有实现信息的集成和共享，甚至产生负效益，从而使企业承受高额的风险代价。

实际上，信息化革命正在打破并重组现存的国际经济秩序和结构，并促使其由资本经济向信息经济转变、市场竞争由红海向蓝海演进。随着经济的全球化趋势，如果没有信息化，企业的改造、重构、工业化的进程就会怠慢，企业的生存和发展就会成为大问题。作为信息化咨询顾问，应使用户清楚地认识到企业信息化能给企业带来的最大利益不在于提高企业的核心竞争力，而是提高企业的协同竞争力。

准确把握信息化的作用应是咨询顾问义不容辞的责任和义务，同时也是企业正确制订信息化战略的前提。

咨询介入的利益导向

一个规范的信息化咨询市场所提供的咨询服务应是以用户需求为导向的。咨询顾问团队应十分熟悉企业业务流程，在详细调查的基础上，为企业定义信息化，帮助企业进行信息化规划。

调查显示，企业在信息化建设中主要有四种实现方式：

完全自助。企业自己设计战略、流程并实施。 这种途径的优点是企业熟悉自身，成本低；缺点是专业化程度差，市场化速度较慢，同时可能存在管理的盲点。

打包服务。购买厂商产品的同时，由信息化提供商提供一些建议和指导性的咨询服务。

战略咨询与自主实施。由管理咨询设计战略，企业自己实施。

完全外包。由咨询公司设计战略，系统集成商实施，这是国际上通行的做法。

企业选择完全自助并非信息化建设最佳途径，往往是企业基于对信息化提供商和咨询服务方不信任的无奈选择。实际上大多数客户希望咨询公司能够同时帮助他们完成项目的实施，因此目前的趋势是一揽子解决方案：不仅提供技术和决策咨询，还参与具体方案的实施。

信息化提供商往往是系统集成商，在兼作咨询服务时，其咨询介入的本质是技术导向和利益导向。他们受利益的驱使，会围绕其所掌握或能提供的技术与服务，诱导企业应用他们的技术和产品。他们关注的是能否将其产品推销给企业，咨询的目的是使自身利益最大化。这种咨询服务在信息不对称下很难保证其客观和公正性，也难符合企业需求。

有些企业聘请管理咨询公司来帮助设计战略，自己去设计具体的流程并实施。由于缺乏对流程与信息技术的掌握，企业无法很好地整合战略与技术。这就使得战略很难转化为可操作的流程而得以实施。这就是很多大型信息化咨询项目在实际中很难取得彻底成功的原因。管理咨询公司在做信息化咨询时往往有业务导向倾向，他们夸大自己业务领域的作用和地位，不能真正站在企业信息化战略的高度和从四流集成的角度整体审视、规划企业信息化项目。

还有相当数量的高校、科研院所的教授和专家也纷纷从事企业信息化咨询。这些专家学者型咨询顾问往往没有企业经验，缺乏企业实践。他们基于自己研究领域和熟知的知识为企业信息化咨询，很多是生搬硬套一些知识和模式，对企业缺乏针对性和实用性，具有典型的知识导向特点。

上述几类咨询，很容易误导企业对信息化的认识，或以偏概全，以局部代全局；或使企业信息化背离企业需求，进而导致企业信息化建设失败。合理的信息化咨询应是以企业需求为导向，制定的企业战略、信息化规划要符合企业实际，其信息化实施、监理、培训等咨询环节也应围绕企业需求来进行。

咨询服务的发展趋势

面对迅速成长并相对混乱的信息化咨询市场，谁应成为咨询服务的主力军？按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步分为三类：系统集成、软件和解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；与系统集成、软件和解决方案供应商结成销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场；第三方咨询服务的市场。

目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上存在很大问题。在第一个市场上，用户企业与信息化提供商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，用户企业由于信息的不对称，在双方博弈中常常处于弱势。用户企业或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，增大信息化的风险。另一方面，作为乙方的信息化提供商一般对甲方的生产工艺和技术、业务流程、管理模式不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合、沟通不畅，乙方对甲方的需求分析、信息化解决方案设计和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔。

在第二个市场上，表面看，信息化提供商与咨询服务商优势互补，携手为甲方服务。但是，由于咨询服务商实际上是信息化提供商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响信息化提供商与咨询服务商自身的发展。

在第三个市场上，存在着学院派咨询和咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务两种形式。在西方发达国家学院派咨询也普遍存在，这类咨询最明显的优势是理论和思想的沉淀。但问题也比较突出：一是咨询方案尽管很系统，但缺乏有效的操作性，而企业信息化咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。通常由导师带领几个学生为企业咨询，而缺乏一个咨询公司必须具有的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。

作为厂商和客户之外的专业第三方咨询公司，是站在一个较公正、中立和客观的角度上，对客户的应用现状作全面分析，并且提供最佳解决方案。对于客户来说，客观性和公正性是他们最为关注的，而后依次是技术专家的实力、对业界的洞察力、项目管理水平。但是第三方咨询公司也存在着很多问题。如：缺乏咨询专家，缺乏企业管理理论和经验基础；国内大多数信息化咨询企业缺乏核心竞争力；缺乏企业品牌；还有的咨询公司的服务不规范。

上述三个细分市场中，虽然前两个仍占据压倒性的优势和市场份额。但我们分析认为，问题就是机遇，需求决定供给。企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。

咨询介入的价值分析

咨询介入有价值吗？其价值在哪里？价值是如何体现和度量的？信息化咨询市场发育不全、企业信息化咨询项目效果不佳、咨询介入对企业信息化建设的影响缺乏度量手段，使人们对信息化咨询介入的价值产生疑惑。

由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的。用户寻找信息化咨询顾问的主要目的是减少企业信息化项目的风险和降低投资成本，提高企业信息化建设效率和效能。这也是信息化咨询介入的价值体现。

调查发现：企业的咨询意识已有了普遍提高。约有90％的企业明确表示需要咨询顾问帮助；多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，75％的企业不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，不知谁真能帮企业解决实际问题。多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，信息化咨询业的发展已到了一个由无序状态向规范化转变的转折时期。这一时期用户方和咨询方关注的焦点主要是咨询服务质量、咨询服务效率和咨询效果评价。

信息化咨询服务的质量主要有以下几个方面决定：信息化项目风险降低，对信息化项目绩效影响；信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口；知识转移。

信息化项目风险是否降低直接决定了咨询介入是否有效；对信息化项目绩效影响则涉及到如何度量信息化规划、实施、应用与利用，计算并解释财务赢利指标，度量和报告咨询介入的非财务性收益。信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口说明了咨询活动是否正确实施。知识转移是要看用户学到了什么。在不规范的市场运作下，加上缺乏度量依据，信息化咨询介入的质量如雾里看花，不仅用户说不清，咨询方也难以解释清楚。增加了用户对咨询介入效果的困惑和不信任。

服务效率也难以指标量化和测定。在信息化咨询服务中，一个方案能够在多大程度上为企业所利用其实不仅企业没法把握，就连咨询公司也模棱两可。其根本原因不仅在于服务时间不充分，更在于服务者和客户之间的知识领域差异和信息不对称。

企业信息化咨询的内容

目前在我国，信息化咨询介入仍处于低水平运作阶段，很难实现高质量和高效率的全程信息化咨询服务。咨询公司的服务不规范。没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，并且动态信息源不够，不能向用户提供严谨、详实、规范的表达信息。咨询的需求方明显的感觉就是产品没有档次。在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。在信息化建设中如何选择咨询服务、咨询什么内容已成为困扰企业的又一难题。

较之传统的管理咨询，企业信息化咨询具有以下特点：其主要服务方式为集合多家供应商及不同领域的先进技术和产品形成最贴近用户需求的解决方案，其终极目标是要帮助企业把信息技术和企业的战略结合起来。信息化咨询服务更侧重于为用户提供一套完整的解决方案，在这一过程中涉及到的不仅仅是客户和咨询服务提供商两方，同时还有提供信息技术产品的厂商。在此过程中，咨询方需要完全从用户的利益出发，帮助用户制定切合企业实际的信息化战略方案或信息化规划，根据用户的具体特点和需求选择最适合用户的产品，参与项目的实施和监理，同时向他们提品的相关服务，如关于产品的管理、使用、维护等的培训项目。为此，信息化咨询方自身既要熟知企业运作、企业战略规划、掌握企业生产经营业务流程和用户所从事领域的技术及工艺，还要对信息技术产品有着准确深入的了解，包括对产品技术性能的优缺点的了解，对实施这一产品的相关成本的了解等。

企业信息化咨询人才标准

企业信息化是一个高度专业化的多学科知识融合的领域，对人才的知识、技能和经验要求很高。目前，造成信息化咨询服务低水平运作的关键原因就是同时具备专业知识和丰富经验的信息化咨询人才极度匮乏，这也是困扰信息化咨询服务商的一个亟待解决的问题。

在多学科领域、多专业融合背景下的信息化咨询人才应具有工业工程、企业和工商管理、信息技术和计算机技术专业知识，这类人才应该是技术和管理的复合型人才。要有一定的企业管理实践和项目管理经验，他们熟悉企业内部业务和流程，了解用户企业所从事领域的技术和工艺发展特点，能站在全局的角度审视企业信息化，能将信息技术和管理紧密结合，能将信息技术和生产技术、生产工艺相结合，并能将常规的管理技术与企业特点相结合。当然这样的祈求只能是一种奢望。一般来讲第三方咨询公司是由具有不同专业背景的咨询顾问组成的团队，这些顾问大多是某一专业领域的专家。由这样一些顾问组成的团队参与传统咨询项目还是能胜任的，但是由他们去承担企业信息化咨询就往往会心有余而力不足。其原因是专业的局限性制约了咨询顾问对企业信息化全局的把握，造成了以偏概全，甚至指鹿为马；专业背景的差异造成沟通障碍，导致理解上的歧异，难以保证信息化项目的高质量实施。

所以企业信息化第三方咨询顾问应是高端的复合型人才。复合型人才是由两种或两种以上性质不同的专业教育复合而成的一种人才，在掌握至少两个专业领域扎实的专业知识的基础上，使不同的专业知识有机地相互渗透、互补、衔接而达到融合，实现互为所用。这样的人才才是复合型人才，也正是企业信息化咨询稀缺的高层次人才。

参考文献：

1.王兴财.浅谈企业信息化建设的第三方咨询[J].中国管理信息化，2005.1

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【关键词】 企业信息化建设 信息化规划 过程框架 规划方法

STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS

Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.

Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.

Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology

一、引言

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。

当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。

二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则

在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。

2.1电信运营商企业信息化规划过程框架

从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。

在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。

2.2电信运营商企业信息化规划基本原则

在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。

坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。

坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。

坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。

坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。

三、电信运营商企业信息化规划方法论探析

3.1电信运营商企业信息化规划方法

自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。

3.1.1 GMTD方法论

GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。

GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。

3.1.2 问题追根溯源法

从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。

对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。

3.1.3内涵变化分析法

电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。

通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。

从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。

3.1.4价值区间权衡法

对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。

在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。

3.1.5企业战略解码法

在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。

聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。

3.2电信运营商企业信息化规划方法思考

电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。

规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。

所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。

四、电信运营商企业信息化规划价值体现

电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。

信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。

信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。

五、结束语

信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

参 考 文 献

[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7

[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）

[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137

[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5

[5] 段延娥，戈连柱. 关于企业信息化规划方法应用的探讨[J]. 北京农学院学报， 2007（S1）

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信息化管理系统是一种系统化管理模式，强调按系统思想管理信息化建设的相关事务，以达到提高企业信息化实施成功率的目的。为了适应系统化的管理需要，信息化管理系统采用了戴明模型，即按照PDCA循环思想，通过识别影响企业信息化的因素，有针对性地制定计划和管理方案，实施运行控制，并采取必要的监控和测量，发现问题，实施改进，实现管理系统的持续有效运行。

2信息化管理系统的实施步骤

2.1系统策划系统策划的实施步骤，包括企业战略规划、企业信息化规划、信息化管理系统过程识别、建立系统总体结构和编制系统文件6个步骤。第1步：企业战略规划。确定企业的战略定位和战略目标，明确企业是做什么的，是一个什么样的企业。如何将企业的要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的体结构和总体行动方案第2步：企业信息化规划。通过对企业信息化应用现状的优势、弱点、挑战和机遇进行分析，使企业充分认识到其自身的发展阶段以及信息化水平所处的层次。开展企业信息化瓶颈分析，针对企业业务流程现状，找到阻碍企业信息化发展的关键点，增加决策的准确性，决策者根据企业信息化现状和瓶颈分析来确定适合企业的信息化发展规划。第3步：信息化管理系统过程识别。其内容包括确定信息化管理系统适用范围、确定方针、目标设定与分解、所需资源分析等。根据信息化管理系统内容确定系统适用范围，以指导信息化管理系统的建设；确定系统方针，以它作为信息化管理系统建设的推进原则；设定系统目标，以明确企业信息化管理系统的发展方向，然后根据总的目标，明确各个阶段每个部门的目标，以保证企业总的信息化目标的实现。第4步：建立系统总体结构。参照ISO9000质量管理系统的方法，对识别出的信息化管理系统过程进行分层归类，建立3层结构，分别为系统层、过程层和活动层。第5步：编制系统文件。根据建立的系统总体结构，系统文件也分为3层，其内容包括管理手册、程序文件和相关记录的编制。系统文件的建立有利于企业信息化管理的制度化、标准化，有利于规范员工的行为，有利于提高企业整体水平，并为员工学习和培训提供了良好的教材。第6步：系统文件的评审。由企业系统管理部门组织相关人员对系统文件进行评审，然后正式。

2.2系统运行在系统文件完成评审和后，系统运行的步骤，包括宣传、培训、组织调整和资源配置，信息化管理系统实施4个步骤。宣传、培训和培训主要针对的是部门领导和从事企业信息化工作的骨干人员。其主要内容包括与企业信息化相关的各种理念、技术和方法。组织调整和资源配置是根据企业战略规划中制定的企业业务模型以及信息系统规划中对组织、资源配置的需求，对组织进行相应的调整，对资源进行合理的优化配置，以解决企业旧体制对信息化工作的阻碍。

2.3系统评价该阶段主要是对系统运行过程的监控，主要内容包括内部审核、过程测量和监控、信息化效益评价、应急准备和反应。通过对运行过程的评审和对数据的收集分析，使企业决策层清楚地知道信息化管理系统和信息系统的运行情况和需要改善之处。

2.4系统改进根据系统评价的输出成果，制定一系列相应的纠正措施和预防措施，对系统运行过程提出过程改进意见，促使企业信息化水平螺旋上升，业务流程越来越优化，综合实力不断增强。

3结束语

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 随着中国信息业的高速发展，使得当今市场竞争变得相当激烈，企业信息化给企业内部控制提出了新的挑战，信息化应用对内部控制产生的影响相当巨大，当前企业信息化应用正逐步深入，财务管理软件、企业资源规划、供应链管理、客户关系管理、电子商务等应用广泛。企业信息化建设促使企业的组织形式、管理体制、控制要点发生了变化，企业组织结构趋向扁平化，管理人员越来越依赖于管理信息平台经营和控制企业，电子商务也成为企业进行全球贸易经营的发展方向。同时，企业信息化也给企业内部控制提出了新的挑战，认识信息化应用对内部控制产生的影响，内部控制如何应对这种改变以及企业应该如何加强信息化环境下的内部控制。

1、企业信息化对内部控制提出挑战

内部控制是现代企业管理的重要内容，企业建立内部控制制度的目的：保障企业生产经营的效果与效率;保证财务报告的可靠性，堵塞企业内部管理漏洞，保证企业生产、业务数据的真实性，制定合理的绩效考核指标和依据;使企业自觉遵循国家、地方相关法令、法规，预防、控制企业内部的舞弊行为。

内部控制包括五要素：

控制环境。影响企业员工内部控制意识，使内部控制得以贯彻执行，确保企业经营战略目标的实现。

风险评估。在市场日趋激烈竞争中，企业内部控制必须分析、了解自身所面临的各种风险，并适时加以处理。

控制活动。确保企业管理层的指令得以实现的政策和程序。控制活动主要包括：交易授权、职责分离、监管、业务记录、接触控制和独立稽核。

信息和沟通。企业必须保证员工能够取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，使员工顺利履行其职责。

监督。整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并在必要时对其加以修正。

企业信息化增加了企业内部控制的潜在风险，在企业由传统管理向信息化管理转变过程中，构建系统、严密、完善的内部控制体系，不仅是现代企业必须遵循的基本管理法则，也是企业提高防范风险能力和经营管理水平的内在要求。

2、企业信息化对内部控制的影响

2.1主要体现

企业信息化应用加大了企业决策者的管理幅度，使企业组织结构扁平化，优化、固化业务流程，内控制度须与之相适应;

企业信息化改变了管理信息的采集、存储及整理方式，数据及时、准确、真实性提高，为实施有效的内部控制打下基础;

企业信息化改变了管理信息的沟通、处理方式，提高了管理效率和信息的集成性，内部控制由传统控制转向实时控制。

实时控制主要体现在：控制目标：由“确保资产安全完整”变为“提高企业经营效率和效益，实现价值增值”;控制内容：由“资金或资本会计要素的单项变动控制”发展为“企业价值链系统及网络的多维控制”;控制方式：由“只限于经营活动过程中的适时控制”变为“实时控制”;控制信息：由“以货币价值量的控制”发展为“利用时间量、实物量和货币量的信息控制”;控制属性：由静态控制拓展为动态控制，由局部控制转向经营活动全过程的控制，以满足信息使用者任何时间、地点获取所需的信息。

2.2对内部控制五要素的影响

对控制环境的影响。企业信息化使企业组织结构趋向扁平化，管理层次减少，对企业管理者的素质提出了更高的要求，有利于决策者全面、及时地掌握企业运营情况，为正确制定战略、资源分配和绩效评价等企业决策提供依据。

对风险评估的影响。企业信息化规范、固化了业务流程，系统控制降低了人员疏漏或舞弊的风险;同时信息存储高度集中,系统失灵、崩溃和数据窃取等风险增加，需建立良好的it治理机制，防范灾难和减少灾难发生时的损失。

对控制活动的影响。首先，控制活动是根据企业业务流程节点控制进行设置，业务控制对象是企业生产经营过程，对业务控制由信息系统自动完成;其次，业务授权由信息系统完成，但授权过程不明显，控制的失效往往在发生损失后才被察觉。关注检查系统授权的正确性和完整性;再次，业务职责分离、监管及独立稽核仍是重要的控制措施，信息系统应建立规范的审批工作流程;第四，信息化环境下，业务记录不再是书面的签章、编码、交叉索引等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行业务记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响;第五，信息化环境下，对于信息资产的接触控制，由于网络的远程接入性，应当通过防火墙、操作员权限设置、登录密码安全策略、信息系统审计等技术手段和管理措施加以实现。

对信息和沟通的影响。企业信息化有利于内部控制的信息和沟通，利用完善的企业信息系统，企业员工能够更好地取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，顺利履行其职责。也要警惕信息过量及借助高速信息处理能力造假的问题。

对监督的影响。借助信息系统，可以实现实时监督，从而提高监督效果和效率，对信息系统的开发、实施和维护过程所进行的监督，应当成为监督的重点。企业应运用csa做法，定期或不定期地对内部控制系统进行评估，评估其有效性及实施的效率效果，以期能更好地达到内部控制的目标。

3、加强内部控制的对策

3.1建立与信息化建设相适应的内部控制制度

企业信息化应服从企业整体发展战略，要站在企业管理的高度，制定企业发展战略相融合的信息化战略，从战略投资、企业管理变革的角度，降低企业信息化风险。帮助企业管理层建立以企业战略为导向，以外界环境为依据，以业务和信息化整合为中心，针对不同业务发展要求，整合信息资源，制定并执行推动企业发展的信息化战略。

3.2加强信息系统控制及审计

在企业信息化环境下，对信息系统的有效控制是企业开展正常生产经营活动的前提和保障。内部审计机构是信息系统控制最重要的执行者之一，在信息系统的开发、实施、维护和操作过程中应当进行严格的独立审查和监督，保证信息系统的正确性、完整性和安全性。

信息系统审计主要包括以下方面：一是评价信息系统的管理、规划与组织方面的策略、政策、标准、程序和相关实务。二是评价企业在信息系统技术基础设施与操作实务的管理和实施方面的有效性及效率，以确保其充分支持企业的运营目标。三是对逻辑、环境与信息技术基础设施的安全性进行评价，确保其能支持企业保护信息资产的需要，防止信息资产在未经授权的情况下被使用、披露、修改、损坏或丢失。四上评价灾难恢复与业务持续计划，这些计划保证在发生灾难时，能够使企业持续处理业务。五是对应用系统的开发、获得、实施与维护方面所采用的方法和流程进行评价，以确保其满足企业的业务目标。6)评估业务系统与处理流程，确保根据企业的业务目标对相应风险实施管理。

3.3实施业务流程优化和固化

企业信息化系统，蕴含了先进管理思想，但其业务流程仍然保持手工环境下的状态，必然造成信息系统与业务流程之间的冲突，从而使企业生产经营管理出现低效率，而且会形成内部控制的弱点和许多问题。因此企业信息化过程中实施业务流程优化、固化，具有十分重要的意义。

3.4加强企业人力资源管理

企业管理要以人为本，人力资源管理是合理配置和开发企业的人力资源，以实现企业目标的管理活动。在信息化环境下，企业加强内部控制的一个重要方面就是加强对人力资源的管理。

对于内部控制而言，人力资源管理的目标主要是保证和提高员工的素质和品行。信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，员工不但要熟悉业务，还要掌握软件系统的操作。企业应该通过完善的内控制度来约束企业员工行为，建立良好的绩效评价、激励机制，防止掌握企业重要信息资源的人才流失以及相应的信息资源损失。

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[关键词] 绩效管理 中小企业 信息化建设

如今，中小企业信息化关注的焦点逐步从基础设施建设转向IT深入应用与渗透阶段。相应地，中小企业对信息化的绩效管理重心也逐渐由以“投入为主”转变为“以绩效为主”。2002年10月9日，我国第一个企业信息化指标体系《企业信息化基本指标构成方案（试行）》出台，标志着企业信息化理论的研究向实际应用迈出了关键性一步。企业信息化指标体系的建立，丰富和完善了国家信息化指标体系；对中小企业而言，它有助于帮助中小企业明确信息化的战略和目的。

一、中小企业信息化绩效管理的指导思想

在企业信息化绩效管理中，我们通常需要回答三个基本的问题――“为什么要对企业信息化绩效进行评价？需要评价哪些因素？怎样进行评价？” 围绕这三个基本问题，我们采用以下四个指导思想去评估企业信息化的绩效。

1.明确评价目的

企业信息化绩效管理目的是通过对企业信息化绩效进行评价，使得企业决策人员能够根据评价报告提升信息化绩效；回答企业如何通过信息化建设支持企业使命，如何为客户提供价值；区分信息化建设对当前和未来发展的影响；检查信息化建设的目标、功能及各项具体指标是否达到设计要求。

2.定位信息化战略

由于企业的最终目的是持续地赢得最大利润，因此企业信息化绩效主要应该反映信息化对企业战略目标的价值贡献方面。企业信息化建设的出发点应从业务流程开始，结合财务和技术指标，以业务目标驱动进行评价。

3.分析影响因素

影响企业信息化绩效评价的因素有很多，包括组织文化，信息化建设对于企业的重要性，信息系统在企业中应用的范围，信息化活动的分散与集中性，对现有资源的支持程度，企业决策层对信息系统提供信息的评价。

4.监控评价过程

由于信息化建设的不确定性导致在信息化绩效评价过程中需要考虑环境变更的动态性，将用户与操作管理员也包含在内，这使得评价更具有参与性。

二、中小企业信息化绩效管理框架

根据中小企业信息化绩效管理的指导思想，从《中国企业信息化基础指标构成方案（试行）》中选取和整合出15个适合于描述企业信息化绩效控制的因素，并参照COBIT模型建立起了中小企业信息化绩效管理框架（见表）。

根据本框架，中小企业在信息化的过程中，应该针对于信息化建设及应用的整个生命周期进行实时的控制，信息化项目的战略规划必须与企业自身的战略相照应，企业决策层应该在企业信息化的过程中起主导性的作用。

信息化为企业带来的效益分为内外两方面：对外，企业信息化能够为企业的供应商、合作伙伴、客户创造附加价值；对内，信息化建设能够改进企业运营的效率，加快信息流通的速度，同时，信息化绩效与企业文化、组织结构和企业创新能力等因素也有密切的联系。

在信息化建设的各阶段中，企业都会遇到很大的困难。按照信息化建设的生命周期，企业在信息化战略规划阶段受到的最大的阻挠就是来自企业决策层对信息化的态度，只有那些有远见的企业领导者才会支持对信息化建设进行大规模的投资；在信息化建设阶段，企业必须要组建一支既了解企业自身需求，同时具备成熟技术管理能力的项目实施团队；在运行和应用阶段，企业应该努力将信息化为企业带来的效益识别出来，并尽量采取量化的指标进行衡量；企业在信息化的整个生命周期内都应该加强内部控制，应对由于信息化导致企业变革产生的各种问题。

参考文献:

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（一）企业发展战略的基本概念及特征

企业战略包括了企业的宗旨、企业的目标、企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。就其特点来说，企业发展战略体现在以下五个方面：一是企业发展战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应。二是企业发展战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。三是企业发展战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等思维。四是企业发展战略并不只是企业高层者的美好愿望。五是企业发展战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息资源和知识资源逐步成为企业重要的战略性资源，从战略的角度对信息技术与信息资源进行管理十分必要也非常重要。一般而言，企业信息化，是指秉持先进的管理理念，运用先进的计算机网络技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业战术层、战略层、决策层等系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场和需求做出迅速反应，提升企业的核心竞争力。从此定义上看，企业信息化的内涵应包括以下五个方面：其一，在目标上，企业进行信息化建设的目的是增强企业的核心竞争力；其二，在内容上，包括生产控制信息化系统、企业内部管理的信息化系统、电子商务系统等；其三，在所涉及的部门上，有企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门；其四，在功能上，主要是进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护；其五，在载体上，企业信息化是一个人机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备等。企业信息化是一个动态发展的过程，它主要表现出以下几个方面的特征：一是辅助发展战略的高效性。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。作为一项集成技术，企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务。二是实践运用的广泛性。企业信息化广泛用勇于企业生产、管理和经营三个层面，在产品设计、工艺过程控制与零件加工、事务处理、供应链管理与辅助决策等领域都需要广泛开展计算机应用，实现设计自动化、生产自动化、办公自动化、决策辅助自动化以及电子商务等企业运行的全面自动化。三是自身发展的动态性。企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化从初级、中级到高级的发展过程特征是从计算机单机应用、综合应用、网络应用的逐步提升；从基层班组级计算机联网、部门联网、企业联网、产业链联网的不断融合，具有连续不断可持续发展的特征。企业要结合自身的现状，确定阶段性的目标，分步推进信息化建设，不断吸纳信息化建设的最新成果，不断加强人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等，使信息资源有效地运用管理实践过程，提高信息技术利用率。四是经济效益的潜在性。在企业中推进信息化不同于以往对产品的技术改造。后者是通过对产品生产线的技术改造，提高质量，增加产量，效益容易显现；而前者则是应用信息技术对企业的信息资源进行深度开发和广泛利用，从整体上提高企业生产能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隐性的，很难以定量方式给以准确评估。

随着信息化应用的深入，信息化的战略价值越来越显著，从战略的角度出发，对企业的信息化规划、实施、应用、维护进行有效管理可显著提高企业竞争力，并使企业的信息技术和信息资源发挥更大的效益。信息技术的战略价值表现在它不仅可用于提高企业的业务运作效率，还可在整合组织和社会资源中发挥越来越重要的作用，即通过信息技术将组织、人员及其工作整合为一种网络化的组织形式，以创造更高的生产率，并与其他企业实现协同，促进整个价值链的增值。

（三）企业发展战略与信息化的关系

企业发展战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。从其制定、实施、管理的全过程来看，须臾离不开信息化的支撑。　哈佛商学院教授小詹姆斯•卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设与企业发展战略之间的密切关系。企业为适应激烈的环境变化，在制定发展战略时，要通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度，以期获取未来竞争优势。信息化决策和信息化规划是否上升到战略高度，直接决定了企业的战略导向。对于我国的企业来说，制定一个好的信息化战略，推动与企业发展战略相关的信息化建设目标、任务和计划，构建包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的信息化战略体系，是引导本企业向着要效益见成效发展的一个必然选择。

二、信息化对企业发展战略的重要影响

深入分析行业的竞争过程从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，是企业战略环境分析的一个重要组成部分。企业发展战略是指企业为了谋求长期的生存和稳定发展，在调查、预测和把握企业内外环境条件的基础上对企业的经营发展所作的总体谋划。企业要谋求持续竞争优势，必须实施战略管理，做好战略决策、战略实施、战略评估等工作。而企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，实现了信息技术与企业管理的发展融合，有助于企业战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。

（一） 对企业战略决策的影响

如前所述，企业信息化作为一项集成技术，将关键准确的数据及时传输到相应的决策人，为企业的运作决策提供数据和高效服务，使企业能够灵活、快捷、广域性地获取、传递、分析、利用信息资源，构建信息----决策----行为集成化的信息决策体系，增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，有效规避决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的科学性、时效性，提高了决策的效益和效率。

（二） 对企业战略实施的影响

企业信息化不是一个孤立的过程，与企业原有的产权结构、经营机制、组织形式、业务流程、运作方式、利益格局等桌多方面的根本性变革互为基础和条件，渗透和作用于企业发展战略实施的全过程。如黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达公司）的前身——黑龙江造纸厂由于地理位置偏僻、机制僵化等诸多原因，企业一度举步维艰。自1997年成立以来，斯达公司运用信息技术改造传统产业，结合大中型企业特点，采用CIMS（计算机集成制造系统）技术和ERP(企业资源计划)哲理，创建了独具特色的斯达模式，建立了两个中心（数据管理中心、文件管理中心）、三个网络（局部工控计算机网、监控计算机网、管理计算机网），从原材料采购、产品销售、生产管理三个关键环节入手，在管理信息上下功夫，通过制度化与信息化结合，用信息流引导资金流、优化物流，使三者良性循环，达到产、供、销在内部网络全透明运行，使企业在降成本、提质量、增效益上产生了倍增效应，经济效益大幅提升。斯达经验对企业战略实施有以下启示：

一是企业信息化有助于组织结构优化。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息化有利于企业立足于机构扁平化和运营过程化，变职能式管理为过程式管理，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，大幅减少中层干部和管理人员，推动业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。特别是这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成，促进企业定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理想超前管理的转变，不断追求高效益。

二是信息化有助于企业降低成本。还以斯达公司为例，信息化的实施，解决了原来供应部门集采购、验收、保管于一身所产生的弊端，堵塞了原材料供应中的黑洞，实现了采购全过程的透明，特别是借助物资在采购数量、质量、价格等方面的网络监控体系，使采购价格平均下降7.5%，按年采购1.2亿元物资计算，能降低采购成本1000多万元。从此范例来看，信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，直接影响企业价值链任何一环的成本，降低新产品的设计和生产成本、现有产品修改或增加新性能的成本、库存管理成本、企业的交易成本，从而形成成本优势。更具有实践价值的是，信息化企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，促进资源的最佳配置，提高企业竞争力。

三是信息化有助于加快产品和技术创新。加快产品和技术创新是企业增强竞争力、保持差异性的重要要求。而全球信息的流动极大地改变了企业获取新技术、新工艺的方式和途径。通过将消费者的需求变化及时反映到决策层，不仅能促进企业针对消费者需求而进行的研究与开发活动，而且使企业能及时改变和调整经营战略，提供差别化的产品和服务，最终赢得不易模仿的独特竞争优势。另一方面，计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺编制（CAPP）、柔性制造系统（FMS）、敏捷制造（AM）、计算机集成制造系统（cIMs）等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。

（三） 对企业战略评估的影响

企业战略评估涉及经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择等。评估科学与否、质量高低，影响和决定企业新的发展战略制定、实施和管理。而企业信息化通过信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，能够帮助企业高层进一步明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标各个关键部门已经做的和应当做好的工作，分析企业发展战略运行的质量和成效，分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，把脉企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁，揭示现状与企业远景之间的差距，由此进一步明确企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。以信息化对经营决策的影响为例，企业通过信息技术收集市场信息，可以及时调整产品结构，停止销路不畅的产品，集中财力、物力、人力主攻产销适路产品，既能使产皮质量满足客户要求，又不使功能“过剩”。

三、推进企业信息化建设的思考

信息化不仅是技术变革，也是管理变革。企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，信息化规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设。当前，从传统以职能为核心的管理，转向信息化以流程为核心的企业再造，以信息化为基础，进行技术、管理和制度的创新，逐渐成为多数大企业的共识。有效实施企业发展战略，必须跟进企业信息化。

（一） 变革企业管理思想

企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现，如“虚拟企业”、“学习型企业”、“业务流程重组”等。所以，为了顺应企业信息化的潮流，企业的管理思想应进行如下的变革：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变等。当然，最根本的转变是信息化战略意识的转变，企业管理者应充分、准确认识到企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。信息化在企业生产与管理中的起着重大作用，因此，应努力创造良好的企业氛围，有效实施企业信息化战略。

（二） 加强企业信息技术的运用

跟随“中国的信息化”应当符合建设创新型国家的战略目标这一原则，在企业进行信息化战略的实施过程中，尽可能采用国产技术和装备，减少对外技术依存度。这样做将大大降低信息化的成本，从而实现低成本信息化，使绝大多数的企业有能力实现企业信息化；同时，也将大大促进本国信息产业的发展，达到以“信息化带动工业在应用的同时，要加强思想上的引导。经过这些年的发展，国产软硬件大多已能实用，即使存在某些问题，只要通过应用都是可以解决的。因此，现阶段建立的诸如信息化方面的考核指标，企业采用国外技术的得益远大于国内技术，那么企业就要负担昂贵的支出，这给了企业很大的经营压力，因此，应基于成本较低的国产技术来制定相应的考核指标，以此来鼓励企业通过信息管理来提高企业的效率和效益，推行企业信息化战略。

（三） 加强企业信息化战略管理的指导

我国企业信息化建设由于过于偏重信息化的技术本身，到目前为止，真正获得很大成效的企业并不多。信息技术仅仅是一种工具，它并不能解决企业经营管理本身存在的问题，企业信息化的关键并不在于信息技术的实施，而在于建立符合现代管理要求的组织模式。这样的组织模式会把企业信息化作为企业的重要经营战略和工作重点。因为企业信息化是一项复杂的系统工程，涉计企业的大多数部门和业务流程．投资大。如果企业信息化不作为企业的经营战略和工作重点，很难得到企业上下的支持和参与，很难取得成功。所以企业要实行信息化战略，从企业战略、管理机制、业务流程和绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整理。在具体的信息资源管理中，为减少资源丢失，将以往的产品信息资源进行分类整理，按照重要性进行排序，有计划地将原有的信息进行转化，实现企业信息资源共享。另外还须完善信息化项目评估系统，通过财务、顾客和公司等角度采取有效的指标，对信息化带来的效益及收益进行评估，以提高投资效益和效果，且有利于发现信息化实施中存在或潜在的风险。同时需要对广义的信息化战略投资进行管理，通过实施各种变革、对业务流程进行管理和优化，把信息化战略的价值潜力发挥出来，提高经营效率和效益。企业信息化实质上就是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程，在信息经济时代，信息化为企业提供了新的竞争战略选择空间，具有为企业创造竞争优势的潜力。通过把新型竞争战略变为现实，让新战略发挥巨大威力，以帮助企业获取全球化和信息化时代的竞争优势。

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目前，我国的大部分的棉纺织企业的业务范围都涉及了原材料采购、加工生产、销售、产品的储存、相关的研发设计等，所以企业信息化建设的架构应该综合考虑企业的业务能力、业务信息化管理的技术支持、企业运营和发展目标、企业的市场战略规划等不同的要素，同时也必须覆盖到企业的设备监控、生产过程的控制、日常的经营管理和计算机支撑体系等不同的方面，形成企业决策支持、企业市场运营管理和企业产品生产控制的不同架构层面。

二、合理把握棉纺企业信息化架构的关键点

企业信息化建设的主要工作就是企业信息化架构的设计与实施，在这项工作的过程中，要把握住信息化架构设计的关键之处，为技术架构的实施打好基础。第一，企业信息化架构的设计要与企业长期的市场经营目标和公司战略有机结合，本着总体设计、分步实施的建设原则，使信息化架构的实施有可操作性，同时符合企业发展的核心利益。第二，企业信息化建设的技术架构要注重实用、功能稳定、平台的可扩展性良好的原则和要求，在信息化处理系统的选择时要选用技术成熟、品牌先进、性能优良的信息平台，并考虑到企业信息化建设的成本、公司信息安全、软硬件的合理匹配、信息管理便捷稳定等不同选择要素。第三，企业业务流程、相关的生产技术标准、企业的信息流程制度要规范、合理，本着经济节约、使用方便、流程规范、技术先进的统一架构标准制作信息化平台模式化的表单。第四，在信息化平台建设的功能设计上要以资源和信息共享、处理手段统一为目标，满足各个功能模块的相互联通和信息整合，使企业的信息资源在信息平台上要统一协调。第五，信息化系统要有良好的适用性和较好的可扩展性，使信息平台适应于不同的企业环境，满足不同的业务需求和管理需求，增强企业在业务扩展和业务综合管理方面的适应性。总之，企业信息化架构的设计与实施要以信息集成和资源共享为目标，以计算机网络为基本的信息通道，将生产设备和企业员工统一管理，实现企业决策信息化、生产管理一体化。

三、结语