公司成本的管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公司成本的管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：成本管理；供电公司；业务流程

电力是一个非常特殊的行业，它既联系着千家万户，又关乎国计民生，在市场化程度日益提高的背景下，供电企业虽然依旧带有明显的公用事业的性质，但成本管理事关其盈利能力和经营业绩，也同样受到重视。所以供电公司加强管理、改善经营、提高业绩比其他行业显得更为重要和紧迫。

一、供电公司本管理现状

在长期的经营过程中，镇江供电公司在成本管理方面积累了丰富的经验，取得了一定的成绩，具体表现在：建立了较为健全的成本管理制度，保证公司员工有制可依、有章可循；形成了完善有效的成本事中控制体系，使管理点面结合，构建了全面的预算管理体系和财务信息系统，提供了成本控制的基础和信息支持平台。目前供电公司成本管理还存在着以下几个方面的问题：

1　事前成本难以控制

电网企业是资金密集型企业，事前决策对资金流向和流量有非常重大的影响，前期的规划设计活动对成本的影响金额往往以亿元计算。因此抓住了规划设计，也就抓住了成本管理的龙头和中心所在。但由于客观环境和体制的制约，导致了公司的事前成本控制的难度较大，对事前成本的控制缺乏有力的可行手段，例如地方经济的飞速发展使得地方规划与电力规划出现不一致性等。

2　成本机制的问题

电力公司成本管理存在的另一个问题是传统机制和现代管理模式之间的矛盾。这突出表现在电价机制、筹资模式和成本考核机制三个方面：

(1)电价机制。目前，发电价格已基本形成一个完善的定价体系，而电网输配电价尚无一个合理的定价体系，由于电价机制尚未健全，电网企业缺乏优化和降低成本的主动性。

(2)筹资模式。收支两条线和统贷统还的财务管理模式无法调动基层单位控制与降低成本的主动性和积极性。省公司是省级电网项目的筹资人，地区供电公司作为省公司的分公司，不直接承担电网投资的筹资与还贷责任，缺乏与省公司共担风险的机制，上级公司存在的经营压力很难及时准确地传递到所属分公司，无法激励其真正从投资人的角度出发追求投资优化。

(3)成本考核机制。电力公司的成本考核机制还有待完善。目前的考核指标仍有一定的局限性，适合现代公司成本管理的考核机制尚未形成。

3　现代成本理念有待普及

现代成本理念在公司上下还有待进一步普及，由于公司资产规模庞大、内部资源丰富，管理话动中还存在一定的粗放化现象，在有些成本领域，问题仍较突出，成本管理中存在一定的跑，冒、滴、漏现象，因此具有进一步控制成本的潜力。

4　成本制度执行力度仍需加强

公司虽然形成了较为完善的成本管理制度，但在执行上仍存在薄弱环节。同时，在执行过程中需要进一步加强监督，以提高制度的严肃性和公信力。针对成本管理中存在的问题，公司应该在总结经验的基础上，树立全新的成本管理理念，完善成本管理机制，探索新的成本管理思路，以达到强化成本管理的目标。

二、供电公司各业务流程上的成本管理

1　具体的操作和实行过程中成本管理

在具体的操作和实行过程中，为了对各项指标体系的分解和细化落到实处，并进行转换，真正服务于基于价值链的成本管理，需要配套的工作有以下一些：

(1)对各个部门的各项业务活动进行梳理，明确各个业务环节的操作内容和必须要达剑的标准，最终结果应该是形成全公司范围内各个工作岗位的岗位职责和操作规范、各项业务的流程规范、各个部门的相应的规章制度、全公司集成的业务手册。

(2)在上述工作的基础上，加强各个部门的沟通和防调，让相火部门，尤其是上下游的部门和岗位对对方的工作内容有必要的了解，便于跨部门的合作。尤其的，财务部门在公司内部属于各种信息的综合反映部门，是公司各类信息的价值量表现的终端，更应该对各个部门的业务活动有比较全面和及时地了解，重在打通业务部门的流程和财务部门的流程的衔接点，为财务指标和非财务指标的转换奠定基础。

(3)充分利用企业信息系统的管理提升的效能，在公司内部建成统一、集成的管理信息系统，将以上提及业务操作的各种流程和规范、指标之问的相互转换和对应关系、对各个岗位的考核和激励的衡量等都纳入系统之中，使之能够变成“硬约束”，每个员工都必须自觉执行。

(4)保持考核指标体系、业务流程和信息系统设计上的灵活性，一旦上级公司，如国家电网公司、省电力公司相应的指标做出调整，必须能够立刻在信息系统中进行更改，以适应新的管理要求。

2　流程规范和组织优化

明确了供电公司进一步改进的方向。针对作业链中存在的三类问题，即作业本身执行的问题、作业衔接的问题以及作业归口管理的问题，企业需要通过流程规范和组织优化来解决这些问题，具体的来蜕宜从三个方面下手：即优化组织结构、提高执行效率与加强信息沟通。

(1)优化组织结构

①部门归口管理。一项活动某个部门统一管理能更好地实现专业管理和责任归口，从而能进一步节省人工和耗费，提高效率。公司目前的某些活动，特别是辅的活动需要进一步地实现统一归口管理。例如某些部门的科技项目、信息化项目的前期立项和维护，可以交由科技信息部统一管理；行政管理费用也需要进一步实现统一管理，对其中的一部分费用不便由单一部门归口管理的，可以通过预算和审批环节加强控制。

②专职设计。优化组织结构的另一重要环节是岗位职责的设计。目前镇江市供电公司依据人力资源部制定的“部门职责分工”文件，做到了专业化分工和各司其职。较好的达到了人员的优化配置。

(2)提高执行效率

①建立工作标准。针对公司目前在工作执行上存在的问题，需要通过对各项工作的进一步标准化来规范流程。目前公司流程中的某些环节还没有相应的标准化程序依循，有必要设置相应的工作标准和守则从而使工作更加规范。在电网发展规划方面，亟待完善低压电网的技术和投资标准。在施工图设计方面，推行典型设计和限额设计。在设备选型和设备招投标活动上，也亟需设立相应的设备选型标准。

②实行柔性管理。应该本管精细化管理的原则，细分设备类别，制定较为灵活的柔性检修策略，主要考虑设备的重要性(如设备的电压等级、主辅属性、安装位置、故障影响范围等因素。每一因素配以相应的权重)和设备故障率的高低，分别采取不同的检修策略。如设备故障率高、设备重要性高，则采取定期检修；如设备故障率高、设备重要性低，则采取状态检修；如设备故障率低、设备重要性低，则采取故障检修；如设备故障率低、设备重要性高，采取状态检修或定期检修。这种基于设备类型多元化的

柔性检修策略，通过设备风险与检修成本的综合考虑，可以较好的达剑优化资产经济效益的目的，针对性更强，较现行的“一刀切”的单一策略更加适应电网设备检修的需求。

③加强监督。监督情况的反馈以及对状态恶化的预防。通过加强监督可以优化企业的行为，并对相关人员形成工作上的压力。而加强事前的监督则更能取得良好的控制效果。

(3)加强信息沟通

信息流的充分流通在企业的价值创造过程中尤为重要，因此从多个方面强化沟通机制，可以有效地提高工作效率和工作质量。

①部门内沟通。公司各部门内的专责人员应利用自身的知识优势，与其他人员互助互补，共同合作，实现充分的信息共享。例如在设计阶段，应加强各个专业人员的沟通，共同解决问题，防止在配合上出现矛盾。

②部门间沟通。由于公司的业务流程流经多个部门和环节，很多任务需要各部门的共同协作才能完成。因此跨部门的横向交流显得非常频繁和重要。

④系统外沟通。电力公司的电力资产分布的广泛性，决定了电力公司与系统外的沟通至关重要。这包括与政府以及与居民的沟通。在规划期间，与政府的沟通极为重要，有三个方面的工作尤其需要加强：一足规划要遵循四个“服务”的宗旨，即“服务电力客户，服务发电，服务困家大局，服务地方经济建设”，跟踪电源，引导电源，为电建没提供优质的服务支持，同时做好政府的参谋，在招商引资上提供建议，使电网规划融入地方规划，达剑宏观经济规划的优化配置。二是获取政策和法律的支持，加强与各级政府的沟通，积极获取地方支持，通过与政府共同完善相关的政策细则，力争从法律角度维护规划的严密性，避免项目实施过程中的不确定因素。三是即使在协议已签的情况下，也应确保与地方规划部门的持续沟通，以便提前获知城市建设舰划的变动，并及时做出反应，尽量减少因设计变更产生的损失。与居民的沟通为了保证电力公司的公众形象和工程顺利的实施，应妥善解决征地拆迁问题，防止电网工程的建设因受到当地居民的阻挠而影响工程进度。强化系统外沟通的措施主要通过建立“对外沟通守则”。形成一套与外界沟通时可以遵循的模式。

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关键词:国内外石油公司;战略成本管理

一、战略成本管理的内涵

顾名思义，战略成本管理起源于战略管理和成本管理两大理论，是在市场经济竞争日益激烈的大背景下的必然选择和现实产物。将公司的成本管理置于战略管理的高度是战略成本管理的内在要求，企业企业为了实现现阶段的公司战略就必须大规模地进行公司和竞争对手的信息收集，并以战略为指导来不断寻找公司运营成本降低的方法，并循环反复、源源不断进行下去。首先，战略成本管理建立在公司战略的基础上，是为公司战略服务的一种管理方式。战略成本管理应该具备和战略管理一样的管理方法和管理模式，它主要是在战略管理的过程中加入了成本分析和成本管理的方法和内涵，并使之贯彻管理全过程，令其在战略管理管理之中发挥高度的作用。其次，相对成本的降低是战略成本管理的主要目标，追求竞争优势是其管理的核心追求。战略成本管理并不是以追求成本最小化为目标，而是以创造竞争优势为目的，公司进行战略成本管理需要在二者之间进行权衡和衡量。最后，战略成本管理建立在对传统成本管理的一种综合吸收和摒弃的基础上。市场经济发展愈加深化、竞争愈加管计划，而成本管理还依然仅仅停留在生产过程管理，设备采购、产品设计、产品营销管理层面，战略成本管理要求企业在传统成本管理的基础上还要消除对增加企业价值无益的成本消耗，注重内部组织管理的价值，获取足够的竞争优势。

二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略

(一)采取兼并和联合的发展战略，形成规模经济

在国际范围内实施大规模的兼并和联合，可以便于各个公司之间进行生产要素的流动和优化配置，实现资源的强强联合，从而产生双方的协同和互补，这也是一些大规模的降低成本首选的方式和途径。比如美国的埃克森公司曾经在上世纪末以高达810亿美元的价格收购了美孚石油公司，而收购之后的埃克森美孚石油公司的市场价值飙升到2380一按美元，一跃成为世界上最大的石油公司。二者的合并主要是为了增强各自在国际市场上的竞争力，因为在上世纪末石油价格受到全球原油过程的影响达到了历史新低，并且在短期内难以看到回升的希望。这些石油大鳄纷纷通过资产重组和兼并合并来找到新的出路。所以埃克森收购美孚是为了实现多元化经营、提升自身的组织规模，降低地区经济波动带来的冲击。大的石油公司之间的兼并和合并可以在短期内实现大规模的成本降低，使得生产经营规模得到扩大，竞争力得到提升。

(二)采取资产置换和调整战略，降低经营成本

国际石油公司可以采取资产置换和优化升级，强化自身核心业务，规避和减少非核心业务，从而降低经营成本，这样做可以实现劳动生产率的提升、资产质量的提高和盈利水平的提升。举例来说，壳牌集团曾经通过资产置换对上游的战略成本进行了调整，实现了对重点区域的连片开发，降低了操作成本，实现了规模经济。它是通过将自身的油田和另外一个公司的油气资产来实现经营成本的降低的。

(三)采取机构精简、减人增效的方式来降低成本

石油公司要贴近市场，就必须对市场的变化做出快速的反应，能够随时进行机构的调整和改革，精简机构可以达到这一目标，有效降低管理费用和人工成本减少管理层次和幅度。阿莫科公司曾经在九十年代初进行了大规模的人力裁员和费用削减，取消了中层管理层这一管理层级，让公司成为一级法人，使得高级管理者和客户、市场的关系更加贴近，还建立了公共服务部门将原有的辅助科室集中整合到一起，这使得阿莫科公司可以在一年内节省12亿美元的管理费用和办公费用。减人增效是国内外的是由管理在削减战略成本的时候都首选的一种途径和方式，减人是对原有的机构和业务进行重新调整的过程，使得冗余的部门和人员能够及时得以清除，减人本身是一种管理的手段；增效是指在减人的过程中实现的管理效率的不断提升，增效是战略成本管理要达到的目标。

(四)采取加强资金管理、优化投资结构的方式降低财务费用

国内外大型的石油公司虽然在规模上庞大，但是对财务管理和资金管理依然不能忽视，选择投资项目和投资方向的时候要极其慎重，保证较高的投资回报率。从根本上降低成本、提升效益。近年来，我国的石油公司也在资金管理上加强管理力度，中石化集团成立了中石化财务公司以实现资金的集约化管理，提高资金的使用效率，其中注册资金达到了25亿美元，资产规模近一千亿美元，财务公司主要为集团提供投资活动和融资活动。当前很多石油公司的资金来源于短期借款，利用上比较困难、偿还期限短的特点，企业发展过程中的一些中长期战略和技术改造是难以通过短期融资获得满足的，成立属于自己的财务公司可以通过发行债券获得中长期资金，为集团的资金来源提供完善的服务。

总而言之，国内外使用公司可以通过兼并、联合、减人增效、资产置换、加强资金管理和购置大型装置等方式来实现战略化的成本管理。

作者:邹憬 单位:中国石油勘探开发研究院廊坊分院

参考文献:

[1]刘玉芹.国内外石油公司实施战略成本管理主要策略的思考[J].企业经济，2010

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【关键词】 会计成本;作业成本法;成本动因

在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究,必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。

一、作业成本法基本原理

作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC),是基于作业的成本计算法,它是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认、计量,归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法,它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗,在许多辅助作业中同样被消耗,为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。

作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来,并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。

二、X公司实施作业成本法分析

(一)X公司概况介绍

X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司,被誉为“中国饲料第一股”,公司是国内著名的饲料生产企业,市场占有率接近10%,是受益三农政策的正宗农业概念股,被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业,共有42条微机控制生产线,能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线,将有效提高经营能力。

(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性

从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出,由于X公司是一家国内大型企业,拥有自动化生产设备、流水线,有先进的管理理念和管理技术,同时配置了国外的ERP系统。因此,作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:

第一,从生产的组织管理上讲,虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行,但是,由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统,X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。

第二,从市场需求上讲,由于2006年~2007年猪瘟的流行,造成了生猪的大批死亡,猪肉价格急剧上涨,这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此,饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率,提高猪肉质量的饲料。相应地,市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化,原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进,这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。

第三,从成本结构上讲,X公司在先进的制造环境下,许多人工已被机器取代,因此直接人工成本大大下降,机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化,使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息,甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性,也为作业成本法提供了生存的土壤。

第四,作为自动化程度比较高的先进制造企业,X公司拥有素质较高的技术、管理人才,并且有海外专家的培训和指导,这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。

由此可见,X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业,为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。

三、X公司实施作业成本法设计

(一)作业成本法作业中心、实施期间和范围的设定

X公司的饲料生产线属于单品种大批生产模式。生产部首先根据已确定的生产计划,在生产系统中设置每个品种的生产顺序;然后生产线就会自动根据设定的程序逐次按照每个品种进行生产。由于饲料生产中,猪料、奶牛料、禽料和鱼料生产耗用的原料有所不同,特别是对药品投放差异很大。为此,生产部人员就会根据系统中产品的生产顺序来确定生产不同品种对不同原料的投入,原材料在投入生产后,生产部就按照设计程序生产各类饲料,同时根据所生产饲料品种的不同从库房中随时投入原料和药品,饲料在生产完成和烘干后,再在包装线上完成打包工作,然后入库。生产部门只在月末时由财务部核算其发生的各项费用,财务部日常只监控生产中原料和成品的变动情况,不核算完工产品的成本,待月末做月结工作时再统一自动核算当月完工产成品的成本。

(二)作业成本法的实施程序

第一,确定作业和作业中心,选择成本动因。

可以根据对生产工艺流程的了解和熟悉程度对作业进行划分。经过分析,在生产部共建立26个作业中心。

第二,作业中心各项费用的分配。

笔者在公司成本信息系统上对费用的数据进行了收集,在这些数据中有的数据可以直接取得,有的数据则需要加工处理。为此这一工作是繁琐而重要的,要仔细分析每项费用,小心地归集到每个作业中。

第三,计算成本动因分配率和产品作业成本。

对于成本动因分配率的计算,可以用作业中心归集的各项月费用除以月动因量,得到每月的成本动因分配率;根据完工产品计算表,来确定每个产品经过了哪些作业中心;按月把各作业中心的成本动因量乘以成本动因分配率的积相加,得到各产品的作业成本。

四、X公司实施作业成本法产品成本、毛利率差异分析

(一)与原成本法计算的产品成本差异分析

笔者从52种饲料产品中选出猪料6种,鱼料2种,禽料3种进行作业成本法和原成本法的产品成本差异比较。

在所抽取的11种饲料产品中,猪料产量占总产量的66%,鱼料产量占总产量的16%,禽料产量占总产量的18%,因此,在X公司的产品结构中猪料的产量最大,鱼料和禽料的产量较小。通常情况下,日常的成本核算法会低估产量较低的产品成本,如鱼料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871产品,成本低估了185元,成本差异率达3.41%;低估程度最小的是禽料中的811产品,成本低估了149元,成本差异率达2.67%。同时,日常的成本核算法则高估了高产量产品成本,如猪料中的301产品、302产品、321产品、s342产品、s322产品和342产品,高估程度最大的是302产品,成本高估了91元,成本差异率达2.71%;高估程度最小的s322产品,成本高估了102元,成本差异率达2.03%。

根据产品成本差异分析,可以得出以下结论:作业成本法可以纠正扭曲的各个产品的成本,即:日常成本核算法高估了高产量产品成本,低估了低产量产品成本。在X公司,用作业成本法与日常成本核算法计算出的产品成本存在差异,这种不同产品之间成本的扭曲,使计算出的成本指标不能真实反映不同产品生产成本的基本面貌,这种错误的信息必将影响到产品毛利差异。

(二)与日常成本核算法计算的产品毛利差异分析

由于作业成本法核算范围大于日常成本核算法,在通常情况下,作业成本法的毛利要小于日常成本核算法计算的毛利。通过计算可以看出,虽然两种成本法计算下的毛利差都为正值,但猪料的毛利在作业成本法下下降幅度较大,如:下降幅度最大的是猪料s322产品,毛利差率为-27.13%;下降幅度最小的是猪料301产品,毛利差率为-10.75%。而鱼料和禽料则相反,在作业成本法下毛利均有较大幅度的上升,其中禽料812产品的上升幅度最大,毛利差率为31.15%;而鱼料中的613产品上升幅度最小,毛利率为16.54%。

从以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法对制造费用进行分配,会造成产品成本信息和毛利信息的严重扭曲。作业成本法下产品成本的核算包括与该产品消耗作业相关的全部资源费用,如配方变动费用、销售费用、检验费用、运输费用、制造费用、管理费用等,这样计算出的成本比日常成本核算法计算的结果更接近产品的实际消耗。因此依靠作业成本法所提供的成本信息作出的决策更具有科学性。

五、总结

通过对X公司作业中心的归集和成本的计算,可以根据以上的分析情况总结出一定的经验。

第一,由于过于全面,导致作业中心过于分散,成本核算过于复杂,既增加了作业成本法的设计难度,又增加了管理者对成本信息理解的难度。为此,在确定作业中心时要先确定几个绝对关键的流程环节,在每个环节中找出两三个成本因素,并在初期阶段解决这些成本因素。这样可使作业成本法更具有可操作性。

第二,通过作业成本法的工作原理和公司运用作业成本法的程序以及成本节约可行性与各部门进行了细致的沟通,大家认为作业成本法如果能有效的实施,各个成本单位和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本等具体方面的工作非常重要。

【参考文献】

[1] (美)E.约翰・拉森.现代高级会计[M].张文贤,主译.大连:东北财大出版社,1999:247.

[2] 姜红珍.论作业成本法的产生及其意义[J].竞争力,2003(7):16.

[3] 王康平.高校学费政策的理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社,2001:156-158.

篇4

一、成本管控流程的设计意义

大多数人普遍对于成本定义的认知都停留在狭义关系上，即一个企业的成本主要包含着“直接成本”，“生产成本”，“总体成本”以及“售价”等四个方面。相比于这种较狭义的成本概念认知，从广义上来讲，企业成本是满足“任何为了企业发展而产生的企业经济上的消耗或者投资”这一条件的所有经济付出。对于本文来说，与其对企业成本的广义概念进行概述，不如直接从基本的狭义概念入手，从“企业成本”和“利润影响”两方面入手，剖析二者之间的必然联系。相比之下，后者更能在管理设计角度提升对企业获利能力的帮助。

（一）成本的形成与控制管理

与成本一同形成的还有企业的相关费用消耗，无论是从产品的设计，生产还是到产品的销售与企业品牌的推广效果，整个过程中任何一个环节都是孕育成本的重要环节。

对于企业来说，成本的诞生是充斥在企业运作的各个环节中的，所以对于企业各方面成本的控制也是对这个企业寿命的延续。在企业发展的固定某段时间区间中，通过预先制定好产品生产到销售整个流程的所需成本目标值，在制定中每一个环节的正确配合与管理下，最终实现了将整个过程中的成本值控制在预先制定的成本“计划”区间范围中，这就是成本管控的通常定义。与成本的形成环节相同，成本的管控过程也分多个结点来完成。

（二）成本管控方法设计的意义

成本管控可以通过多种设计方法实现不同时间段内的企业发展提升，从企业发展的不同时间结点可以归结出，现阶段国内企业的成本管控方向主要分为以下几类：

第一类，按类别和等级制度对成本进行管控。这种成本管控方式将本来较为平面的成本类别立体起来，将成本的类别建立在三维面上分析之间的关系构成，再分别制定合适的管控方法分类管控。相比于传统的单一成本管控方式，这种管控方式比较全面且立体，局限性更小，公司的获利能力在细节中被范围性扩大，盈利模式和效率都得到了增强，符合开篇所述的“管理”问题。

第二类，单从原料耗材方面进行成本的管控，相应的忽略其他细节上的成本管控，将主要精力放在耗材方面的成本问题上。这种方法更专注于企业发展环节中的重点部分，符合本文开篇所述的“能耗”问题，可以间接增强企业效益，扩大生产规模。

第三类，将重点放在事中控制与事后控制上，更加注重对于成本计划执行成果的反馈，而不是在成本预测上下功夫。这种方式更适宜用“实践”来类比，相比于计划的频繁删减更改，在事中与事后环节上下手有助于更好地调节下一次的成本计划，符合开篇所述的“效率”问题，直接在成本管控的设计时间上进行高效地提升。可以引入弹性预算，做各部门的成本费用考核。

以上三类成本管控方向实际上融合了目前国内企业对于成本管控所采取的三种主流思想：即“管理”，“能耗”以及“效率”，做到了“降本增效”，从而提升企业的获利能力。

二、成本管控方法对公司获利能力的影响

空分即为空气分离装置设备，利用空气作为原材料，以适当的物理方式将空气中的不同种类稀有气体分别做出分离处理。由于其中一些稀有气体经常被人们所需要，故空分设备的生产与销售有了可观的空间与前景。然而随着科技的发展，更多的相关企业应运而生，空分设备的市场却没与随之扩大，这种情况导致了空分设备公司需要通过对成本的管控处理来增强公司的获利能力，占领市场且盈利更多。

（一）供应链管理――灵活的沟通优化

供应链管理属于一种比较形象的成本管控方式，将原材料的供应商，以及负?加工材料的制造商和储存材料方等多方面渠道之间建立一个链状关系，以便进行不同环节上的沟通与交流。

对于供应链管理方式来说，既可以运用在同一个企业内部负责不同职能的岗位之间，又可以实现多个不同分工却有合作联系的多个企业之间的链式交流与沟通。该种管理方式更加贴合前文所述的“管理”方向，在管理设计上的表现十分突出，是一种比较罕见的集成式成本控制管理方法。从企业之间的上下游合作角度来看，供应链管理实现了整合企业之间的合作关系，提升了企业之间从信息的流通渠道，到商品运送渠道，以及资金周转渠道等多个方面的环境改善；而从单一个企业的内部各个职能部门之间的配合角度来看，供应链式管理同样优化了管理成本上所需要的时间精力以及投资。各个环节之间的关系建立起来，一层一层环环相扣，既降低了管理成本，同时也印证了前文所述“按类别和等级制度对成本进行管控”，使得商品可以保持最良好的质量在最合适的时间段内占领持续性的市场份额，最终实现成本计划，帮助公司获得最大程度的利润。

（二）内部控制管理――严格的成本及能耗控制

内部控制主要是针对公司的会计财务进行管理，在空分装置公司中，生产中最重要的环节就是对于材料购置成本的运算；在销售过程中，结合材料成本进行价格的定位也是决定公司获利多少的关键所在；在宣传过程中，对于公司宣传经费定位的拿捏程度，也决定着公司对于市场份额的占领面积。种种方面都揭示着，公司对于内部控制管理的重要性，可以说这种管控方式直接能够控制生产宣传和销售的成本多少，也是最能和公司最终获利能力挂钩的管控方式。而这种管控方式直接影响空分公司能耗成本问题，所以是一种适用于空分企业的管控手段。

（三） SAP管理软件――信息化时效性的改革

ERP作为一种能够实现在线管理的企业系统软件，拥有着与供应链管理相同的地方，是一种高级管理体系的体现。

公司引进SAP管理软件，属于ERP软件的一种，是德国较好的企业管理软件系列，从总账，报表，到工资核算，再到生产与销售，SAP同时具备多种管理功能，可以说是对整个公司整体管控的一个整合，是一种非常先进的管理模式。系统信息共享，信息化程度非常高，从根本上改善了公司的数据系统，形成了信息化时效性的改革，能够效的提升管理层的决策效率，给企业带来巨大的经济效益。

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[关键词]电力公司；成本；精益管理；提质增效

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]F426.61；F406.72 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-00-02

成本精益管理，是以控制企业成本为目标，在规范成本列支渠道的基础上，加强成本预测、决策、计划、控制、核算和分析的全过程管理，为管理决策提供真实、可靠的成本信息，从而优化资金投向，提高投入产出水平。成本精益管理是现代企业管理的重要内容，也是电力公司提高经营管理水平、符合依法理财要求、顺应电力体制改革、确保电力资产保值增值的客观要求。

1 深化成本精益管理的必要性

1.1 电量增长的增收动能显著下降

受经济发展趋缓影响，占电力公司售电量50%以上的大工业企业经营困难，特别是水泥、钢铁、电解铝等高耗能行业产能过剩、开工不足，直接导致公司售电增速出现大幅回落。因经济下滑严重，内地省份受电能力降低，影响公司外送规模。

1.2 电价形势更加严峻

新疆维吾尔自治区为应对经济下行压力，持续推行低电价政策，不断降低企业用电成本，从销售电价和收费政策上不断削减公司收入来源。受全国发电上网电价下调和河南标杆电价调整影响，哈郑（哈密南―郑州）直流送出电价下调。

1.3 售电市场开拓压力大

自备电厂自发自用电量持续挤占公司的售电市场。同时，兵团、石油、水利等营业区与公司并存发展，营业区间挤压越发强烈。

1.4 电网建设投资大，成本刚性增长

为保障新疆750千伏骨干网架建设客观需求，以及国家新一轮农村电网改造升级要求，城乡配电网改造投入加大，折旧、运维成本刚性增加，完成投资和业绩两个“保增长”目标面临较大困难。

2 加强成本精益管理的路径

2.1 完善成本管理理念

一是构建“大成本”理念进行成本控制。从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域，从成本发生的源头着手，全方位控制。二是以企业价值最大化为目标进行成本控制。树立效益观念和成本观念，注重“投入产出”效率，统筹考虑当前与长远利益，兼顾需求与能力平衡，持续优化成本结构，实现成本价值最大化。三是实施全员、全过程、全方位的成本控制。坚持成本控制贯穿于企业生产经营全过程，把握成本管理核心部分，加强对重点费用和关键环节管控，保障经营发展重点及安全投入，控制关键和敏感成本费用指标。

2.2 加强成本预算管理

一是严格执行标准成本。按照“规范先行、全面覆盖、科学制定、标准统一”的原则，认真核定标准成本基础参数，科学编制成本预算，做到支出合理，对超标准成本的支出预算予以坚决纠正；严格控制非生产性支出，从严、从紧安排日常检修运维及其他运维费用，逐步提升专项成本开支在成本费用中的比重；加强对成本专项的管控，优中选优，确保将公司有限资金用到促进设备运行质量和公司经营效益提升的关键部位，实现投入规模、当期效益、资金风险的综合平衡，促进降本增效。二是加强重要敏感性项目严控。坚持勤俭办企业，严格控制“三公”经费支出，规范小型基建、零购等敏感性业务管理；加强对“三重一大”、工资福利等重点开支管控，确保依法合规；强化预算“硬约束”，确保无预算不开支，有预算不超支。三是强化执行过程监控。严格执行预算控制信息技术规范，落实项目创建校验功能，严把项目创建“入口关”；全面应用项目预算全链条管控系统，加强对各类项目关键节点执行进度的跟踪监控，促进项目支出规范有序，杜绝虚报项目进度、超前结算进度款、年底突击花钱等不规范问题；规范预算调整程序，成本性项目应做到“当年项目当年完工”，不允许次年结转。对于各类专项投入在总体规模不超支的情况下，实际支出未超过投资估算110%的年初已下达项目，由各单位提出项目调整需求，经相关专业管理部门审定后方可实施。对于年度内确实难以按预期进度完成的项目，要按程序实事求是地申请年中预算调整，调减相关预算。

2.3 强化工程全过程财务管控

一是科学测算电网投资能力。以电网投资能力测算模型为测算基础，以财务承受能力定规模，以资本回报水平定项目，兼顾需求、投资、效益三者之间的平衡关系，科学测算电网投资能力，逐步建立以投资带动电量、电量促进效益、效益支撑投资的良性循环机制。二是全面加强电网基建工程投资预算管理。通过电网基建工程总投资预算和年度预算的有机结合，实行预算的过程控制。加强工程投资预算和内控目标的双重管控，有效降低工程成本。借助ERP管理信息系统，实现工程成本费用预算明细控制，完善投资预算调整审批流程，切实提升投资预算价值引领能力。三是全面实施标准成本管理。通过工程标准成本的测算和应用，对工程概算和工程其他费用预算进一步细化、优化，强化工程成本管控，不断提升工程投资效益；开展标准成本应用情况分析，逐渐完善测算体系与动因参数，提高标准成本对财务预算控制的作用。严格落实工程其他费用分类管理、分项控制。根据工程其他费用列支方式和可控程度，对23项工程其他费用，分别采取“取消、调整安排、内控系数严控”的方式，增强费用管控细度、深度和力度。其中，项目法人管理费中的会议费、差旅费、业务招待费等，履行各单位统一的审批报销程序，同时，业务招待费严格控制在项目法人管理费内控目标总额10%的限额内控制使用。建立健全投资后评价机制。坚持“投资必有效、低效必问责”原则，聚焦重点专业、重点地区和重点项目，加强电网建设投入产出分析，对投入产出不达标的项目加大问责力度，促进投资与效益良性循环，实现有质量有效益可持续发展。

2.4 加强日常成本费用管理

一是加强办公费用管理。办公文具等耗材要严格执行集中规模招标采购管理规定，应公开招标的，不得以拆分项目或其他方式规避公开招标。严格落实办公用品超市化采购，比价比质降低采购成本，不得采购与办公无关的用品；加强集中领用管理，杜绝浪费办公耗材，人员变动应及时履行办公用品交接或退库程序。二是加强差旅费管理。严格落实差旅费管理办法，严格执行出差审批制度，从严控制出差人数和天数，交通费和住宿费在规定标准内凭据报销，伙食补助费和市内交通费实行定额包干。因私发生的费用，以及超标准的交通、住宿等差旅费用不得报销，原则上不得为非本单位人员承担差旅费用。三是加强业务招待费管理。严格执行公司接待工作管理规定，按照节俭、合理原则组织业务接待活动，报销凭证应包括派出单位通知或公函、业务审批单，接待清单及发票等。不得用公款报销或者支付个人应负担的费用，非公务活动及超标准接待的费用不得报销。四是加强会议费、公务车管理。严格控制会议次数、规模、参会人数和会期，简化会议流程，未经审批召开的计划外会议不予报销，超标准召开的会议，超支部分不予报销；从严、从紧控制公务用车编制，严格落实车辆配置标准。对车辆运行费用实行单车核算，降低运行成本，严禁公车私用。合并用车，减少用车次数，降低油耗。

2.5 加强重点成本管理

一是加强人工成本管控，建立健全全口径用工管理机制，研究建立适合“三集五大”（人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系）管理体系运转及适应输配电价改革模式下的用工与工资总额管理机制。二是加强资金成本管理，细化月度现金流量预算管理，建立季度资金预算机制，提高资金预算的准确性和可预见性。严格执行融资统一管理，坚持“先内后外、先低后高”原则，采取流动资金贷款、月内循环贷款、项目贷款相结合融资方式，降低利息支出。主动调用“资金池”归集资金，推迟贷款，积极争取低成本资金，适时开展下浮不足10%银行贷款提前归还和置换工作，降低融资成本。三是规范资产报废管理。重点把关资产报废规范性，从报废资产使用状态、报废实物与账面资产信息的一致性，报废资产审批表完整性等方面进行审核。对批准报废资产进行动态监控，确保设备、资产报废的同步性。督促物资部门加快报废资产的回收和处置工作，确保账务处理的及时性，防止国有资产流失。四是加强税收筹划管理。继续用好“三免三减半”、预征率下调等税收政策，有效降低企业成本，提高经营效益。按规定索要增值税专用发票，降低企业应交增值税额。五是加强营业外支出管理。认真核查造成损失的原因，落实责任主体，重大损失应报请决策机构审批；对外捐赠支出严格执行公司对外捐赠预算，严禁扩大捐赠范围和标准，应取得当地政府或公立机构合法票据，降低公司税负。

主要参考文献

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关键词：绩效管理；成本控制；管理模式

科学、有效的绩效管理可以促进组织管理流程和业务流程的优化，使得组织和个人的绩效持续提升，进而助于组织战略目标的实现。随着信息技术的飞速发展，各企业、各地区、各国之间的联系越来越密切，经济全球化使得企业可以学习西方先进的绩效管理和成本控制手段，但也将企业竞争推向全球优胜劣汰机制更加残酷。为增强企业竞争力，公司制企业应进行有效地绩效管理成本控制，选择合理、科学的绩效管理模式。

一.国有公司绩效管理的成本控制

1. 公司结构转换摩擦成本控制

公司是一种有效的管理模式，它是经济发展、科技进步、社会分工、市场竞争的必然结果，但在我国公司制企业的形成是由政府主导积极推进的，因此在这一过程中结构转换摩擦成本是不容忽视的。

淘汰旧制度、实施新制度以及新旧制度不衔接造成的费用称为制度准备阶段的成本；新制度规范化、合理化、正规化造成的费用称为制度完善阶段的成本。这些是制度改变所需要的一般意义上的成本。

公司制度的形成不仅仅是本企业内部组织结构的变化，必然对其推动者―政府形成一定的影响，引发政府内部权利结构的变化，这一过程必然会遭遇重重阻力，导致制度转变成本上升；在国家的行政压力下匆忙改制，有些企业并不具备改制的条件，在这种情况下形成的公司整体效益必然会大受影响；在经济全球化的大环境下，现代公司制度要求建立健全的现代产权制度，实行产权多元化和分散化。而在我国传统的国有企业中，国家是唯一的投资主体，其它投资主体并无进入的权利和机会，同时还存在国有资产产权虚置的情况。在明晰产权、确定资产归属的过程中，难确保真实性，进而提高改制成本。这些是制度改变所引发的政治成本，造成国民生产损失。

2. 最大利润目标淡化成本控制

随着公司规模的不断扩大、公司分点的全球设立，在现代公司中所有权和控制权相分离，公司会聘用职业经理人进行管理，职业经理取代所有者控制公司权利。经理是否会完全维护所有者的利益，形成“问题”。所有者追求的目标是收益最大化，而经理追求的是自身效用最大化。因此如何有效激励、管控经理，使其在追求个人效用最大化的同时更有效地促进所有者目标的实现，是十分重要的。

在国有股居控股地位的公司中，董事是国有股权的代表，公司由经理进行经营管理，国家剩余索取者。公司日常运行中，董事和经理的管理目标很可能会偏离剩余最大化这一目标。董事和经理可能会最大限度谋求自身利益甚至合谋侵吞国家资产。因此，对董事和经理的激励和约束是必要的。

3.生产要素流动障碍成本控制

科斯理论指出：公司制度的实行可以有效的减少市场交易成本。但是在经济全球化的背景下，要实现资源的优化配置、生产要素的自由流动，就必然要求统一的国内、国际市场，显然这与实际情况是不想符的。因此，生产要素流动障碍成本是不可避免的。

目前我国市场经济尚未成熟，还没有形成真正意义上的全国统一的产权市场，在交易过程中会有较高的摩擦成本。其次，我国资本市场处于成长发展阶段，抵御国际金融风险的能力差、金融市场高级人才缺乏，资本流动投机性过强，公司的股票价格并不能真实反应公司经营业绩，进一步影响资本有效流动。最后，国有公司经理人员多为行政官员，对经理人员的行政约束和激励成本相当高。

二.意见和建议

通过以上分析可知：国有公司制企业不仅存在一般意义上的成本，还存在较高的政治成本。进行有效的成本控制、提高公司绩效，必须建立健全的现代产权制度、优化生产要素市场。在全球化背景下，成功、有效的外国绩效管理模式给我们提供了新的模式指导，但在引进的同时应充分考虑我国实际，切合本身发展需求，要充分考虑以因素：

1.我国证券市场尚未成熟、统一的劳动市场尚未真正建立，生产要素流动速度慢并且要素流动摩擦成本高，因此产权不应该过度分散。同时不应该过度追求快速度的生产要素流动，生产要素流动过快可能导致公司只追求短期目标的实现而忽略其长期发展目标。

2.现在有些公司追求简单的规模迅速扩张，兼并、收购、合并短时间内形成大型的联合企业，然而规模扩张和规模效益并不能同步实现。由于规模过大，内部组织管理、协调控制困难系数大。因此，我国公司在规模扩张时要慎重考虑，采取坚实、稳健的扩张步伐。

3.公司要注重实物资产以及新产品的研发。太强的资产转移和过快的变现能力，会使得公司资产的价值形态转变远快于实物资产的重组，使企业偏向金融投机，不利于切实长期发展。因此，公司要加大新产品研发力度，注重实物资产，提高公司绩效。（作者单位：山西财经大学）

参考文献：

[1] [美]E.G.菲吕博腾， S .配杰威齐.产权与经济理论：近期文献的一个综述[A].财产权力与制度变迁[C].上海：三联书店， 1994.

[2] 李有根， 等.大股东股权、经理自与公司绩效[J].中国软科学， 2004 ，（4）.

[3] 道格拉斯・ 诺思.经济史中的结构与变迁[M].上海：三联书店， 1994 .

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【关键词】全面成本管理；成本控制；财务管理；管理会计工具

一、全面成本管理概述

（一）全面成本管理的基本思想

第二次技术革命使欧美工业迅速发展起来，面对不断变化的市场环境，管理者的经营观念在不断改变，作为企业经营管理核心的成本管理方法也在不断改进和提高，经过一系列演变，产生了公认的全面成本管理体系（表1）。全面成本管理遵循现代企业成本运动规律，运用成本管理的原理和方法，对企业经营管理活动实行全过程、动态化、广义性、多角度的成本控制，以实现改善成本结构、优化投入产出、规避成本风险、打造成本优势的经营目标[1]。管理对象与管理范围的扩大是全面成本管理的特点之一，与其他三种成本管理模式比较，它倾向于从整个价值链入手解决管理问题。全面成本管理不仅重视成本管理，在此基础上还注重发展业务，努力使企业能够凭借成本优势创造核心竞争力。相对于传统模式而言，它有两大优点：其一，突出整体，不仅仅控制单一产品的成本，更要控制组织整体的成本，例如信息传递成本、产品流程成本、组织管理成本等；其二，成本管理更加重视运营管理，把提升运营水平作为成本管理的关键，避免成本管理的盲目性。

（二）全面成本管理的内容

全面成本管理体系从价值链整体对企业成本进行衡量，分析和评价企业的创造价值活动。价值链是企业一系列相互关联、相互影响的价值创造活动的有机系统，具体包括资金筹措、产品设计、产品试制、采购订货、产品生产、人力资源管理、营销管理、财务费用、质量管理、售后服务、回收等一系列生产经营活动。每一个环节都消耗资源，都是成本管理的重要环节，图1为全面成本管理的主要内容。

（三）全面成本管理的基本程序

全面成本管理的设计与运行有三个步骤：作业分析、成本动因分析和业绩计算，三个步骤之间有序链接，循环运行。企业是由一系列为满足顾客需求而从事生产服务的作业组合而来的，各个作业上形成的价值包含在生产的产品之中，最终转移给顾客。所以产品的价值包含在企业的每一项作业之中，进而成本管理的立足点从“产品”转向了“全面”，突破了产品的界限，在整个企业内部做成本规划与成本管理，最终能够帮助管理者从全局的角度削减费用、分配资源，实现成本管理到战略管理的跳跃。

二、OTC公司成本管理的需求分析及整体架构

（一）OTC公司成本管理的需求分析

OTC公司是OAG集团在中国的全资子公司，于2004年9月14日正式成立，注册资本为445万欧元。OTC公司由于成立时间较短，其成本管理系统仅包括基础的成本核算和简单粗略的成本分析，缺乏有效的全面成本管理系统，不利于有效地进行成本的全面管理，从而很大程度上影响了企业的价值提升能力。表2总结了OTC公司现有成本管理体系中存在的弊端。

（二）OTC公司全面成本管理系统总体架构

本文充分研究了OTC公司当前的业务需求，从五个方面提出了全面成本管理系统的基础模型及应改进的具体目标，如图2所示。在本次系统改进过程中，总结和吸取既往的经验教训，从系统规划开始，以全面成本管理的理念为指导，注重一体化的管理平台建设；以全面成本管理核算的需要为重心，系统规划、构建、运行和维护一体化管理平台，提高数据链接的稳定性，保证数据质量与准确性，实现OTC公司成本核算和管理的目标。

三、全面成本管理系统实施与应用结果

（一）财务成本管理系统

在资金成本管理方面，改善贷款资金结构，充分融入中国市场，积极运用当地的优惠政策，降低综合资金成本，借款的综合资金利率从6.5605%降低为5.9872%，年度减少财务费用32.88万元，降低了8.7%。在税负设计与控制方面，推荐OTC公司使用账实法进行结转，有效地节约了流转税，从288.89万元减少到55.92万元，减少了232.97万元，降低了80.6%。加强货币资金管理，提出了货币资金管理的优化改进意见，如图3所示。运行3个月来，平均月末库存现金余额从419.25万元降至300万元左右，降低了28.4%。

（二）供应链管理系统

1.采购成本由经验可知，虽然行业不同，但在一个产品的成本构成中，原材料及辅助材料一般占总成本的比重为30%～90%。在实施全面成本管理前，公司的材料成本平均水平为51%，人力成本平均水平为20%，制造费用和销售、管理、财务期间费用共占18%。通过以下步骤对OTC公司采购部门提出要求，建立健全其采购管理系统。具体措施包括：第一，采购品种分门别类，筛选核心A类原材料。A类库存物资的特点主要是进货发料的频率高，虽然数量仅占总采购数量的10%，但物资成本却占总采购成本的60%。A类物资采购需要及时关注顾客的需求，多做市场调查分析，选择可靠的安全系统，保持与供应商的紧密联系，确保库存充足。第二，详细调查供应商，完善供应商清单。应从供应商的质量、销量、价格等方面衡量供应商，将他们在数据库中分门别类，划分到不同的等级中，当企业处于不同营业水平时选取适当的供应商，并确保其稳定可靠，遵循合适的采购策略。第三，制定准确有效的预算，并严格遵守。第四，建立采购作业指导手册，对采购人员进行培训，严格执行采购作业规程，并重视提高采购人员的职业道德水平。图4为所设计的采购部门管控体系。2.物流成本对于物流成本的管理主要有两种方法：将生产过程中的所有成本费用限制在一个绝对金额内，最大可能减少绝对成本；对比分析投入与产出、收入与成本，以经济效益最佳为目标控制相对成本。在全面成本管理中结合两种成本控制法，对影响经济效益的成本相对控制，对不影响经济效益的成本绝对控制。本文对减少OTC公司物流成本采取了两种办法：一是优选专业公司第三方，实行物流外包，承担主产品的货运；二是缩减人员，优化配送体系，提高载货效率和优化出行路线，承担辅助物流职能。3.存货周转成本从销量、到货周期、采购周期、突发需求等多方面测算存货周转，将库存数量缩减至最优水平，降低产品积存、毁损、报废甚至减值。O丁C公司积极应用信息化工具，例如物料需求计划、1.5倍原则、ABC管理法、库存预警时间系统等，摆脱了过去简单的仓储管理理念，控制了库存。这不仅仅是对库存产品进行简单的清查、保养、防霉防腐，而且是提高输入与输出效率，使库存产品一直处于运动的状态，统筹满足了各个部门的需要。

(三)生产成本管理系统

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1引言

在现代物流公司的日常经营中，仓储管理涉及多种费用的支出，因而仓储成本已经成为物流公司总成本中一项重要的组成部分。客观地讲，物流行业的最主要成本费用就是运输与仓储。随着行业的发展，物流特征由以往的少品种、大批量向多品种、多批次、小批量转变。仓储职能也因此发生了一些变化，不再以效率管理为主，而是将更多的精力放在流动功能的实现方面。由于仓储职能的变化，如何改进其成本管理，对于优化物流公司的总成本支出具有重要意义。

2仓储成本管理中存在的不足

21仓储材料耗费较大

所谓仓储材料，是指货物在储存的过程中所需的垫支材料。而且由于物流公司货物流动速度较快，所需衬垫的材料也较多，这部分损耗也会很大，甚至有些物流公司这部分成本占整个仓储成本的比重高达40%以上。

22仓库内部配置不合理

仓储作业是物流公司的一项主要业务，也是一种比较特殊的销售作业。由于仓储作业所需的设备更换比率较小，所以设备的折旧费用就构成了仓储作业中管理费用的主要部分。虽然对这些设备计提了折旧，但是其利用率并不高，导致资源的浪费。其主要原因还是由于物流特点的转变，大重量而又体积小的货品占很大的比重。对于这部分货品，由于搬运比较方便，很多物流公司都倾向利用人力来搬运，很多的搬运设备却处于闲置的状态，使得仓储成本管理缺乏一定的经济性和合理性。

23仓储管理费用居高不下

仓储管理费用主要包括人工费用和其他成本费用。其中，人工费用主要包括仓储相关工作人员的薪酬、福利以及津贴等支出。然而很多物流公司对于仓储相关人员的工作分配不合理，很多人的工作范围具有较大的重合性，虽然每人都有各自职责范围，却无法发挥自身的工作特长。有时可能会出现一个人需要承担多人才能完成的工作量。如此的工作分配，不仅会降低工作效率，而且也会增加人工费用。所以，在仓储成本管理中，需要提高人员的工作效率，减少不必要的劳动成本支出。其他成本费用主要包括燃料、电力以及其他易耗品的支出，这部分费用的支出在仓储总成本中虽然比重不高，但是作用却非常重要。所以对于这部分支出，也需要加强管理。

3仓储管理成本的优化方法

31加强材料成本管理，降低材料损耗

物流公司主要以货物的中转运输为主要业务，在公司的日常经营中会涉及大量货物的储存。为了避免货物在储存过程中受到自然以及人为因素的破坏，需要对这些货物采取必要的保护措施。所以物流公司在储存货物的过程中，所需要的衬垫材料支出占整个仓储总成本的比例不低。如何通过有效的管理，降低这部分材料的损耗，对于降低仓储成本具有重要意义。针对这部分材料损耗，如果可以重复利用的，公司应该及时收回以便于二次利用，降低材料不必要的浪费。

同时，还可以通过提高储存密度的方式来减少衬垫材料的用量，具体方式如下：一是增加货物储存的高度，这样单位面积的土地就可以储存更多的货物。二是适当的减少通道宽度进而增加储存面积。很多物流公司往往忽略通道宽度给货物储存带来的影响，导致通道的宽度过宽，使得储存面积浪费的同时，也造成货物储存的分散，这在一定程度上影响了衬垫与苫盖材料的使用效率。三是减少通道数量。通过合理划分储存区域，确定合理的通道数量。并在储存区域采用密集型的货架，同时还可以利用进车而不用通道的可卸式货架，降低对通道的使用次数，以增加储存区域的有效面积。提高仓库面积的利用率，增加货物储存密度，可以充分利用仓库内各设备，降低衬垫与苫盖材料耗用量，从而节省这部分成本费用的支出。此外，还可以引入考核制度，将材料的耗用量作为考核指标纳入考核体系中，鼓励相关人员采用各种措施来降低这方面成本的支出。

32优化仓库内部配置，提高作业效率

首先，确定仓库合适的搬运工具。物流公司的仓库每天都有大量的货物进出，搬运量很大，总要依靠搬运工具来完成这部分工作。仓储部门在确定设备选择的时候，必须要以经济实用性为选择的标准，避免在采购设备的过程中不顾实际需求，单纯追求设备性能而导致设备折旧增加的现象。此外，还应该增加设备的利用率。很多物流公司对于设备的利用率并不高，尤其是一些小型货物，很多情况下就是靠人力搬运。这不仅增加了员工的工作量，而且对于设备的合理利用也是不利的。所以，对于这种货物，应该按照一定的标准集中摆放，需要搬运时，方便利用设备集中搬运，不仅增加搬运效率，更重要的是节约劳动力，增加设备使用率，避免不必要的浪费。

其次，合理利用仓库空间。优化仓库的布局可以减少储存点，削减一部分的固定支出。比如，有些物流公司对于一些少量不重要的货物零星摆放，不仅浪费有限的仓库场地，而且货物出库的时候也会比较麻烦。所以，可以将零星的货物集中摆放起来进行管理，然后再对用户直接配送，在提高场地利用效率的同时还能提高配送效率。这是利用优化仓库布局的一个体现，可以在一定程度上降低仓储成本。此外，在利用仓储的规模优势实现货物的集中摆放之后，还需要在仓库内部实现自动化操作。利用批量的干线提高运输量，形成固定的直线运输起始点，以更好适应集中库存模式，从总体上降低了仓储成本。

最后，采用有效的检测方式，提高对货物摆放位置的精确度。物流公司仓库规模较大，存放着各种各样的物品。如果不对其进行实时监控，精确其摆放位置的话，在发出货物的过程中，很有可能会造成账实不符，或者要花费很长时间才能找到货物的摆放位置，影响了货物的周转，进而间接地增加了管理成本。可以在仓库内部引进计算机监控系统，以便及时了解货物的数量和位置，同时在取货之后还能准确记录取货情况，避免人工取货造成的差错，而无须再建立其他监控系统，减少清点工作，降低部分支出，从而有利于控制仓储成本。

33提高员工素养，降低其他费用支出

对于人力方面的支出，工作的重点在于降低非工作人员方面的工资支出。这就需要物流公司在配置员工的时候，合理考虑实际需求、确定工作人数，然后明确每个人的工作范围。防止工作范围的交叉以及一人多工现象的发生，从而提高劳动效率，降低仓储成本中人力资本的支出。此外，物流公司还可以通过吸引高素质专业、高素质、综合能力较强的员工，或者定期对员工进行专业的培训，以提高其工作能力。必要的考核激励机制对于提高员工积极性也是很有必要的，物流公司可以制定相应的考核机制，加强对相关人员的考核工作，并在此基础上进行奖惩，提高员工的工作积极性。至于其他费用支出，虽然在仓储总成本中所占的比例不高，但是对于仓储成本管理也是很重要的。在保证货物安全的情况下，物流公司应该提高仓库和设备的利用率，让每单位仓储面积、每个设备都做到物尽其用。这就需要在仓储内部加强信息化技术建设，比如引进光电识别系统、计算机监控系统等。在提高工作效率的同时，减少油料、电力等的消耗，降低仓储成本。

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关键词：成本管理；转型；冶金建设

一、冶建企业的优缺点

从计划经济模式中走出来的冶金施工企业，既有其强大的优势，又存在严重的不足。其优势表现在：一是在综合施工能力、技术水平和设备拥有量，都处于国内较高水平。二是拥有一支思想素质过硬、工作作风良好的职工队伍。三是逐年开始向其他行业扩展。其不足之处表现在：一是市场观念淡薄；二是行政手段依然是管理的主要方式；三是在经济增长方式上重投人、轻产出，重规模，轻效益，企业管理水平低，四是经营运行机制活力不足，效率低下，机构臃肿等。这些不足严重阻碍了企业增长，与市场经济的客观要求相距甚远。

二、冶建企业成本管理现状

市场不规范。突出表现在：招投标中的行政干预、地方保护严重，虚假招标、暗箱操作等现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐，缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，供需关系失衡，导致恶性竞争。

建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行低价微利的价格政策。这种制度既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平。

宏观成本管理体制不完善，监督弱化。（1）成本管理法规不健全，使企业的成本行为失去了约束。（2）成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送。（3）反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。（4）观念转变慢，受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题，实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计抓利润，不遗余力承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，对成本管理重视不够。

成本管理内容片面。（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理责任制不健全，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段。（2）成本信息失真。主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。（3）成本补偿不足。成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脱节。缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法的推广运用很不普遍。（2）缺少现代化管理手段。电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到有效利用。（3）成本管理机构不健全。

三、产生企业困境的原因

1.企业经营思想落后以及市场饱和

陈旧的思想观念，禁锢了企业的自主经营意识，消除了企业的危机感，企业内部运行机制不畅，监督无力。市场占有率低和投标让利多，资金净流入量小，企业资金活化能力较弱，建筑市场不规范，项目垫资现象越演越烈，加剧了施工企业资金的紧张程度，工程款拖欠严重，应收账款周转率极低。以上原因，致使企业经营能力脆弱。国内冶建市场狭窄。施工能力过剩，加上建筑市场无序竞争，使冶建企业更加步履艰难。

2.企业内部管理控制混乱

*内部控制在概念上不统一。

*缺少指导企业内部控制制度的权威。

*对内部控制的重要性认识不足。

*内部控制执行不力。

*企业风险意识不强。

*没有形成良好的控制环境。

*没有完善的内部控制评价机制。

*外部监督乏力。

四、冶建企业成本管理的对策

1.转型

不断选择新的有生命力的产业，以保证业务的连续性。在主业不变的前提下，进行局部转型战略，尽可能考虑相关产业，就近转型。

2.竞争

实现粗放型向集约型的转变；为适应现代企业制度的要求，强化企业内部管理。

3.发展

向新产品领域开拓，以分散风险，采取高度的多角化战略。

4.制定企业战略管理执行体系

企业战略执行体系通常采取保守型、风险型、分析型三种态式。根据自身情况，合理选择适合于自己的体系。

5.经营管理创新

（1）树立企业成本管理的整体观念

强化成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化。提高全员的素质，加强对企业经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策水平，提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术，建设一支高素质的管理团队。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。

在市场经济环境下，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。

（2）加强企业内部管理，提高资源利用率

做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度，科学合理地开展目标成本管理。目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。

经营机制创新，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，精简机构。

组织机制创新，以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接。

创新经营承包方式，界定责权利关系，利益与风险对等，权利与义务并存，足额交纳风险抵押金，对其加强监管，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负，实行经济责任追究制。

推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，总经理与各部门分别签订目标管理责任书。大力推进第三层面的重组、剥离等。组建“专、精、尖、特”，的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体。

（3）强化主业，分流副业，推行后勤系统的剥离。

创新管理制度，重新制定各部门层次的职能标准，对原有管理标准和制度进行全面检查疏理，建立新形势的管理制度，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围。

突出资金管理。成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理办法，制定目标成本。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，加强成本考核与分析。分阶段进行比较、分析成本管理是否达到预期目标，比较差异、找出原因并作出决策，使得成本管理顺利实施进而提高企业效益。

落实项目管理。实行项目经理授权经营，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督。避免潜在亏损，与企业虚盈实亏的现象，以及成本管理短期行为，以包代管，管理不力，导致各项规章制度名存实亡。

实行质量安全目标管理。贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任。

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关键词：置业公司 成本管理 问题现状 优化建议

成本管理是指对企业在生产经营过程中所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专题等一系列的科学管理工作。成本管理主要由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四部分构成，其主要功能就是预测作业产品和服务等成本对象的成本、为定期的财务报告计算销售成本和估计存货价值、为提高企业业务效率和进行战略决策提供经济信息反馈。

随着多轮宏观政策调整措施的出台，我国置业公司企业也进入微利时代。2016年出台的“因地制宜，因城施策”的房地产调控政策使得房地产企业面临的外部环境变得复杂，也使置业公司企业面临着更多地挑战。为了减少内外环境对置业公司的影响，在激烈的市场竞争中取得优势先机，置业公司必须要有科学规范的成本控制，科学有效的成本管理是置业公司增强抵御内外部压力的重要保障。成本管理有利于提高置业公司的整体管理水平，加强公司内各部门之间的联系和沟通，建立健全公司管理体系，提高置业公司的市场核心竞争力，提升公司经济效益。

一、置业公司成本管理现状问题

（一）成本管理意识薄弱，没有形成完整的成本管理体系

很多置业公司的成本管理意识薄弱，公司的领导对成本管理的重视程度不够，领导者没有对成本管理的正确认识和引导，认为房地产业的成本控制只是前期的预算成本控制，没有完全认识到成本管理的重要性，导致公司没有完整的成本管理体系。面对变幻莫测的经济市场，置业公司面临的时代要求也越来越高，很多企业的管理者意识不到信息化时代的要求，故步自封，不能跟得上时代的脚步，还是沿用原来的成本管理方法，不能灵活变通。大多数的置业公司成本管理体系仅仅放在合约部门，以合约部门的预算进行成本管控，没有结合公司战略进行成本管理。没有将公司全员参与到整个成本全流程中，财务部门往往只是个归集部门，没有发挥好应有的资金优化、税收优化的职能。这样的成本管理体系是不完整的，不能让公司的各个部门都参与到成本控制中来，成本管理不能很好地与公司的发展战略目标相结合。

（二）不重视公司资金成本和营销费用的成本管理

目前很多置业公司的成本管理主要集中在施工成本控制管理上，对于公司财务资金成本使用效率和公司的营销费用没有太多的重视。置业公司是资金密集型的企业公司，资金主要来源于信贷，资金成本在成本中的比重逐年增大，对于资金的使用效率不重视，开发周期加长的话，会增加企业的资金成本；置业公司的销售情况是由市场经济大环境决定的，因此在进行成本管理策划时要考虑到市场经济带来的变动，重视营销费用的成本管理，营销费用要进行总体比例控制，加快销售资金的回流这样才能给置业公司带来更高的效益。

（三）成本管理执行和监督力度不够

很多置业公司的成本管理的执行与计划分离，执行过程并不规范。在房地产开发过程中，置业公司由于职权的分开，预算管理的制定者和执行者之间的信息不对称，还有的公司中很多成员一身多职，公司的决策力和执行力不能正常的进行。置业公司在成本管理执行时只是注重怎样把施工成本怎样控制在预算内，对于成本管理计划是否执行、怎样执行以及工程质量是否合格并没有严格的要求。置业公司的成本管理在执行过程中没有强有力的监督，导致一些部门为了部门的利益最大化而不认真执行成本管理。

（四）成本管理方法缺乏创新和专业人员

置业公司原有的成本管理方法已经不能很好地适应时代的发展，互联网和计算机技术的进一步发展和应用为置业公司的成本管理方法创新提供了条件。现代化的成本管理需要强大的信息系统的支持，因此也就需要相关的技术人员和专业技术。目前很多置业公司的专业人才数量不多，公司员工的专业技术水平不高，对于成本管理没有一个全新、全方位的理解。

二、置业公司成本管理优化建议

（一）加强成本管理意识，实行全员成本控制

要加强置业公司的成本管理，就要加强企业管理层的成本管理理念，公司管理层应该认识到时代的发展和成本管理对公司的重要性，从根源上提高对成本管理的重视程度，引导公司全员参与成本管理。公司要定期加强对全体员工的成本管理意识培养，实现成本管理的全员控制。在营改增别要注意的问题就是发票的开具、凭证的认证问题。营改增之后置业公司要特别加强员工的税收意识，要加强员工对发票的开具、认证意识，引导员工在工作中使用专用发票、及时积极地将发票流转到财务部门进行税额的认证和抵扣。

（二）建立健全科学规范的成本管理体系

要加强对置业公司成本管理体系的建设，形成有目标和责任的成本管理体系。成本管理计划由成本管理部门经过市场考察和结合公司自身优势特点后制定的，然后明细各个部门和各个员工的成本管理目标和责任，要将相关项目指标如工程质量安全、项目维修费用、人工费用等做好安排；在成本管理执行过程总要有监督小组对各部门的任务执行情况进行监督并实时汇报反馈给成本管理部门，以便成本管理部门能及时的纠正错误和调整。监督小组要由公司的管理层以及各个部门代表组成，这样相互牵制相互监督，避免公司内部舞弊现象的发生；公司还要建立成本考评体系，对于能够很好完成项目目标的部门和员工进行一定的奖励，对于没有完成的部门和员工一定的惩罚，形成良好的成本绩效考核管理氛围。

（三）建立和完善成本管理信息化系统

过去的手工状态的成本管理耗时耗力，已经不能适应时代的发展。在信息化时代下的成本管理方法创新离不开信息化系统，成本管理系统能够自动化的对反馈的信息及时的做出处理，不仅能够对公司的成本管理执行有一定的监督，而且极大的减少了人工错误，提高了数据的精确性和准确性，大大提高了成本管理效率。因此置业公司要建立完善成本管理信息化系统，例如建立公司各项目成本费用的数据库，再将各个项目单独成档，将项目的成本数据、其他行业的各标准值和实际值、历史竞标单位的报价都写在档案中，再建立纵向比较分析档案，将各个项目的成本费用、策划方案以及效益情况列表分析比较存入档案，以便参照对比。

（四）加强专业人员的培养

置业公司的竞争在一定程度上是人才的竞争，因此置业公司要加强专业人才的培养。要注重内部人才的培养和吸引外部人才，建立招聘、培养、考评一体化的人才开发方案。对于公司内部的人员，要注重成本管理知识的培养和信息化专业技术的培训，可以采取公司培训、公司报销学习费用、多方式培训等多种方式鼓励员工提升自身专业素质。建立科学的绩效考核机制，对于员工的考评要公平公开公正，奖励和惩罚并用，鼓励员工之间的良性互动，吸引外部人才的加入。

三、结束语

成本管理对企业的重要作用显而易见，虽然我国企业的成本管理经过将近一个世纪的发展有了很大的进步，但是在实际工作中还是存在很多的问题。内外部环境的变化对房地产行业提出了更高的要求，我国房地产业已经进入微利、高效的时代，在这样的大背景下，置业公司更要实事求是的分析公司现状，认真做好成本管理，加强完善成本管理体系和成本管理执行监督，注重专业人才的培养，这样才能积极应对行业和市场的激烈竞争，提高核心竞争力，站稳脚跟。

参考文献：

[1]陈燕.M置业公司成本管理现状及其体系优化研究[J].南昌大学，2015

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关键词：“营改增”；财产保险公司；成本管理

1引言

实际上，“营改增”政策的落实，不仅仅是简单的税种变化，更是对产品定价、渠道管理、销售策略、资产投资、采购管理、预算控制、理赔管理、税务管理等多种业务的改革。目前，由于落实、推动的时间相对较短，加之没有成功的经验能够借鉴，使得通过“营改增”政策的落实来提高保险公司运营效益存在较多困难，需要进一步加大成本管理的力度。

2“营改增”对财产保险公司成本管理的影响

2.1对资产、服务采购的影响

在实施“营改增”政策后，大额物资和劳务采购，需要综合考虑采购价格、成本等因素，同等条件下优先选择具有一般纳税人资格的供应商，采取公对公结算方式。实行总（分）公司统一集中采购方式的，应与供应商沟通，供应商开具增值税专用发票时，发票中的购货方栏目应填列实际接受货物或劳务的总、分、支机构名称及纳税信息。营业职场的房屋租赁费支出应取得增值税专用发票。向小规模纳税人或个人租赁房产的，与出租方做好沟通工作，请对方到税务机关代开增值税专用发票，按照《关于营业税改征增值税委托地税局代征税款和代开增值税发票的通知》（税总函〔2016〕145号）相关规定办理。总、分公司可选择具有一般纳税人资格的酒店，并签订协议，协议中明确由双方汇总结算住宿费，并向公司所在地机构开具增值税专用发票，提倡由属地单位进行住宿费结算，以实现增值税进项抵扣。

2.2对赔付成本的影响

对于财产保险公司而言，赔付成本是其成本管理的主要项目，主要包括直接赔款、未决赔款准备金、间接理赔费用、直接理赔费用等。由于“营改增”政策的36号文件中规定：财产保险公司所支付的被保险人应得的保险金额，不属于征税项目，所以就无法对其进行抵扣。同时，未决赔偿准备金为计提项目，不能获取发票，因此同样不能予以抵扣，导致在财产保险公司所有抵扣项目之中，能够被抵扣的成本较少。就保费收入而言，在保额不变的情况下，由于含税口径的变化，从而会进一步提高财产保险公司的赔付成本。正是在这样的背景之下，财产保险公司所获得的重置服务、修复服务等赔偿方式，其能够凭借发票实现抵扣的目的，已经成为影响财产保险公司赔付成本的关键因素。也就说，如果能够顺利推行这样的政策，则能够在很大程度上缓解财产保险公在理赔方面的成本压力［1］。

2.3对成本的影响

在传统的财产保险公司中，很大程度上要通过中介的方式提高营业额，在所有的业务之中，中介所的业务占据较大部分，其中又分为经纪机构、兼业、专业的机构，以及个人所的业务。在实施“营改增”政策以后，财产保险公司能够通过专用发票，对业务所产生的成本进行抵扣，而其中向个人所支付的成本费用，受个人业务特征等因素的影响，被保险人所获取的增值税发票属于普通发票，所以并不能进行抵扣，而其所承担的保险赔付支出额度并没有发生变化，个人的手续费也基本保持稳定。但是，受“营改增”政策的影响，财产保险公司的保费基数下降了，所以就需要提高个人的手续费，由于这部分费用无法进行抵扣，所以会在很大程度上提高财产保险公司成本。

3“营改增”政策下财产保险公司优化成本管理的路径

3.1重视对供应商的管理

对于财产保险公司而言，“营改增”政策对于其采购环节的影响较为明显，所以为了能够强化对成本的管理，就需要重视对供应商的选择、控制，并在此基础上收取发票、签订合同，从而实现对供应商管理的目的。应该对于不同的供应商，根据相关的规定对不含税价发票、不提供专票含税价发票的价格进行详细的对比，分析，从而减少企业的成本支出。为了能够提高管控、操作的便捷性，财产保险公司可以构建一个信息系统，其功能包括增值税管理系统、供应商管理模块、供应商对账平台等，以便于提高工作的质量、效率，完善财产保险公司采购环节发票抵扣的流程。

3.2提高理赔精细化程度

在实行“营改增”政策以后，财产保险公司的综合赔付率就会不断的上升，而为了能够保证其稳定下降，不仅需要进一步明确进项税的抵扣标准，还需要财产保险公司最大程度的挤压赔付水分、优化理赔流程、加强对理赔的管控。要求与保险公司合作的机构开具增值税专用发票，包括维修费、公估费、代勘费、鉴定费、律师费、调查费、救援服务费等等。通过这样的方式，能够在很大程度上保证财产保险公司获得专用的增值税抵扣发票，甚至很大程度上提高获票率，有效降低财产保险公司理赔的成本。

3.3加大对中介渠道管理

由上文的内容能够发现，在实施“营改增”政策以后，财产保险公司的中介业务成本在不断提高，降低了其成本管理的效果，甚至会在很大程度上限制财产保险公司的发展。具体来说，由于财产保险公司主要是依据手续费支出类型获取发票，所以其相互之间存在明显的差异，进而导致抵扣率之间也存在显著的不同。当前财产保险公司业务的抵扣率从小到大依次为：个人、小规模纳税人机构、一般纳税人机构。为了能够有效降低财产保险公司所产生的中介费用，就需要财产保险公司积极与大型的机构进行合作，如一般纳税人机构等，合理中的相关约定，必须提供专用的增值税发票，从而为财产保险公司实现进项税抵扣提供基本条件。除此之外，由于财产保险公司各个分支机构纳税层级存在一定的差异，所以为了能够优化对中介渠道的管理，就需要对传统的、结算等合作方式进行调整、创新，便于确定进项税，践行应抵尽抵的原则。

3.4深化成本费用预算改革

财产保险公司中，其预算管理能力影响整个公司中所有业务的盈利水平，所以相关的工作人员需要不断地进行统筹安排、深化改革。与此同时，为了能够在财产保险公司内部的日常工作中，全面调动各级分支机构、部门、人员对于深化成本预算改革的积极性，就需要将获取专业增值税专用发票的概率，作为一个独立的项目，并将其纳入成本预算的体系之中，从而引导财产保险公司的全体成员参与其中，为推动公司的发展提供基本条件。

3.5提高风险管控的能力

财产保险公司在“营改增”的政策之下，对于增值税所带来的风险较难进行准确的预测。某家财产保险公司没有对税务进行统筹，那么在落实“营改增”政策以后其综合成本率很有可能会有上升。如果财产保险公司对税务进行了合理的安排、统筹，就能够通过“营改增”降低成本。对此，在当前激烈的市场竞争之中，财产保险公司所能够获得利润逐渐下降，所以在“营改增”政策下提高自身的综合能力、完善经营模式对于强化成本管理至关重要。针对这样的现象，财产保险公司需要在践行“营改增”政策的基础上，通过恰当的方式不断提高风险管控能力。

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关键词：管理成本 发展现状 相关策略

一、物业管理公司成本特征

（一）物业管理公司成本存在于多项工作之中

物业管理公司首先作为一个服务性质的行业，在服务方面形成的成本占有最大的比例，例如在维护治安、配备消防设备及安全检查、区域环境建设及养护等工作中对费用的需求量很大。另外在其他工作上还能够形成多方面的的成本，对小区房屋和配套设施进行维护管理会形成管理成本，还有经营成本，即在经营小区中的商业店铺等社区经济中形成的经营成本。因此，物业管理企业在各个部门环节都有其必要的成本形成点。

（二）物业管理企业成本的发生在地域上分布面广

随着我国各大城市经济不断发展，物业管理企业的竞争也日益激烈，面对发展机会，各大城市物业管理企业都通过竞争来取得规模效益，物业的覆盖面积不断增大，使得成本的发生面也随之增大、

（三）物业管理企业成本监控线长

物业管理企业的工作范围大，但是分类很细，对于所管地区都要延伸到，并且从时间上来说具有连续性，导致物业管理公司的成本监控线需要有很大的覆盖范围，相应的费用需求也会增加很多。

（四）物业管理公司成本监控困难较多

物业管理企业的地区涉及范围广，不同的物业在不同的市场环境中有其独特的发展特点，因此难以用统一的标准去监管，也不能全部使用相同的管理模式，因此物业管理企业的成本监管难度很大。

二、物业管理企业成本管理的现状

（一）成本管理起点的滞后性

目前，物业企业成本管理在物业接管验收之后进行，但是成本的高低往往是在物业规划设计阶段，根据物业自身的特点就已经决定了的，所以成本管理的滞后导致管理的作用不能最大限度的发挥，因此，物业管理企业应把成本管理的起点放在物业规划设计阶段。

（二）成本管理思路设计不全面

物业管理公司的成本控制没有做到将企业内部和外部影响成本的因素相结合，管理思路不够全面。目前我国大多数的物业管理企业降低成本的途径都是通过裁减员工、缩减日常费用开支来进行，这种思路只是做到了节约，但不是降低成本的最根本方法，没有把成本以技术、成本与服务质量联系起来，难以做到最有效的成本管理。

（三）成本管理方法的局限性

传统的物业成本管理方法，例如标准成本法、责任成本法等，在特定的时期能够发挥一定的成本管理作用，但是随着经济的不断发展，市场环境不断变化，这种传统的管理方法已经与发展很不适应。标准成本和责任成本是站在企业的角度，实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现、对企业内部的费用进行了核算控制，没有站在业主的角度衡量成本，只能导致物业管理企业忽略了市场竞争，忽视了与业主相配合，对企业的长久发展带来很多问题。

（四）成本管理主体的单一性

在其他行业大型公司的成本管理工作中，成本企划人员的专业素质要求很高，因此人员基本上都具备多年的经验，熟悉各种工作环境，对本行业的市场变化以及企业生产经营成本所需都有一个重要的了解，并能够针对降低成本提出有效的途径。但是物业管理企业的成本企划人员一般由财务人员负责，他们与成本规划师相比缺乏必要的专业知识，并且日常的会计工作量已经很大，再兼负成本规划和控制工作难免手忙脚乱，工作效率降低。由于财务人员对成本管理中存在的问题缺乏实质性的认识，因此很难做好成本管理的工作。

三、完善物业管理企业成本管控的对策

（一）控制作业成本

目前，我国大部分物流管理企业的成本控制都是把责任会计控制和标准成本控制制度作为中心，对单位各个部门的工作环节的成本进行控制，这只是一些浅层面的、简单地控制，并依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统、横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处二级责任中心、这种控制系统错综复杂，导致一些费用在各部门之间的归属上发生问题，无法明确到底归属于那个部门，成本控制难以从根本上去进行。而控制作业成本与传统的方法不同，强调的是从成本发生的动因进行管理，根据企业工作中对成本的需求进行分析；从成本计算的角度看，以作业代替了管理处作为核算对象，能够从整体上对成本进行控制。

（二）完善细节管理

物业管理公司的成本管理不仅要从整体上建立成本管理机制，同时对于工作中的细节也不能忽视。具体来说，造成物业管理公司成本的来源多，管理困难，这就要求公司在成本管理的设计思路上不仅要考虑从制度和政策上控制成本，还要对日常中产生成本的细节工作进行具体研究，改进细节工作中存在的不足，尽量控制并减少微小工作中产生的成本。

（三）提升科技含量

物业管理企业首先是一个服务行业，因此可以先从服务方式上入手，通过提高设施设备的档次和科技含量来提高服务水平，并且以此来降低成本，改变以往缩减开支降低成本的情况。其次，更新现代化的管理方法，提高服务人员服务过程中技术操作的水平和科技含量。另外，运用现代化计算机技术来对成本预测、分析和评估工作进行科学的管理，利用网络的便利性条件和准确性，按照会计核算的要求进行会计核算，提高成本管理自身的科技含量。最后，提高工作人员的专业化素质，培养科技型人才，把现有的人员队伍进行培训，或者选拔人员进行进修等，尤其是管理会计和成本控制的专业现代化知识，把现代化的成本管理思想传达给工作人员。除了对现有工作人员的培训之外，还要不断吸收高素质的外来人才，并为其匹配适合的工作岗位，使物业管理企业各部门各岗位都规范化，专业化，现代化。

（四）发挥集中优势

物业管理公司在成本管理工作中要坚持以公司总部为核心，发挥集中控制的作用，将下设的分理处统一起来，不能相互割裂发展，而是要加强相互沟通交流，实现更多范围的资源流通共享。当采购一些使用快、采购频率高的物料时，总部要发挥集中优势实行规模采购，通过大量的集中采购来节约所需成本，并及时分配给下设分理处减少库存占用空间降低库存成本。或者物业管理公司若有实力来建立自己的物料配送中心，对公司的长远发展来说有更大的意义。来人员成本方面，公司总部可以建立统一的人员调度体系，根据各个分理处的实际情况合理的配备人员，实现人员的优化配置并降低人员流动成本。在设备设施的使用上，提高各分理处之间的共享程度，降低设备成本。

四、结束语

随着物业管理在我国的兴起和发展，物业管理已经成为推动我国国民增长、增加社会就业的新兴行业。在物业管理企业中，企业的发展一方面依靠盈利，另一方面就是降低成本，这从侧面来说也是为企业增加盈利的途径，使企业增强竞争实力求得生存的保障，是企业发展的基础。物业服务企业在未来的发展中，要认清行业前途，充满信心，贴近于本质，调整策略，兢兢业业做好服务工作；运用好成本控制理论尽快带领行业走出困境，任其定位回归，自然发展。

参考文献：

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关键词：风险管理现状；应对措施；效益最大化

近几年，随着燃油价格的持续上涨，造成可变成本大幅上升，盈利空间被挤压得越来越薄，经营风险越来越大。如何采取行之有效的措施来传导、消化燃油持续提价所带来的经营风险，实现企业效益最大化，已成为海运企业面临的一个重要课题。

一、现状分析

燃油成本占我公司总成本的40%左右，且仍呈逐年上升趋势。2010年与2007年比较，燃油成本占总成本的比重由30.5%上升到43.3%，占收入的比重由26.1%上升至31.4%，占变动成本的比重由40.9%上升至51.5%（占一半以上）。由此可见，燃油成本已成为公司营运成本的重要组成部分。造成燃油成本上升的主要原因是价格的持续上涨，仍以2010年与2007年比较，2007年燃油均价5518元/吨，以后逐年攀升，至2010年已达到7435元/吨，增长了34%；另一方面，港口拖轮作业费率近几年仍维持不变，外贸拖轮费率（交通部颁）2002年1月1日0.48元/马力小时（中远外贸船舶0.45元/马力小时），2005年8月交通部对内贸部分进行了调整，每马力小时由原来的0.16元调整至0.35元，但对于节节攀高的燃油价格来说，对企业的营运收入增加基本影响不大。从轮驳协会获悉，当前，针对燃油成本持续上涨的现状，各轮驳企业普遍缺乏有效的风险控制手段和应对措施，而多为被动地接受，向内挖潜消化，这也是企业经营付出的收益产生逆向波动的主要原因。

二、应对措施

（一）争取获取政策上的支持，将燃油价格上涨的风险向下游所服务的企业传导

1.调整拖轮作业费率

《中华人民共和国收费规则》（交通部颁）的出台，是基于2002年对港口轮驳行业的调查资料，而10年后的船价、材料、油价和人工费已大幅上涨，特别是2002年的燃油价格2839元/吨已远远不能与2010年末的7435元/吨相比较。但该方案需获得全国港口企业及轮驳企业的一致支持，并得到交通部的批准。考虑到对各行业的影响以及燃油价格的不稳定性，而且该政策的调整亦不能过于频繁，因此操作空间较小。

2.加收燃油附加费

当前，经物价管理部门批准，民航系统、出租车行业已有先例，在燃油价格上涨时，通过加收一定比例的燃油附加费方式传导、消化经营风险，而且国家亦对农业、渔业等行业的消费群体进行了补贴，因此，该政策的争取还是有可能的。

（二）调整增加拖轮辅助作业时间

拖轮辅助作业时间是指拖轮驶离拖轮基地至拖轮作业地点和驶离作业地点返回拖轮基地的时间，这也是影响拖轮作业收入的重要因素之一。近几年来，营口港的发展日新月异，突飞猛进，港口经过大规模的扩建，航道、锚地、工作船码头均有所变化，导致工作船码头与锚地的距离有很大的差异，因此可以考虑调整增加辅助作业时间。以上方案均需通过相关部门统一制定政策颁布实施，企业不得擅自调整。因此，这里仅就理论方面进行探讨。

（三）采取节能控制措施，调动船员的积极性，降低燃油单耗

相对政策因素，向内挖潜降耗，推行成本精细化管理，消化燃油成本的不断上升因素，是企业最可操作的、见效最快的控制手段，符合集团公司要求的“打造节约型港口”的措施目标，也顺应当前“坚持科学发展观，转变经济增长观念”要求。节能降耗工作是一项系统工程，是一项全员、全部门、全过程的群众性工作。提高全员的节能意识，充分调动船员的积极性，提高船员的操作技能，并建立激励机制，要对船舶的节能管理进行全过程的控制，从船舶的使用、维护、保养、更新改造等方面实施有效的管理。

1.提高全员的节能意识

2.采取可行的节能方法

节能工作既是一项群众性的工作，又是一项技术性的工作。研究和推广先进的节能技术和方法是节能工作的根本。

（1）拖作中的节油措施

A、采取最佳用车方式节能。

B、采用顺潮流方式节能。

C、借力航行方式节能。

D、候工时节能。

E、冬季破冰作业节能。

（2）在设备管理上采用新技术，引进新设备

A、公司购置燃油添加剂，燃油消耗较原来下降了4%，去除投资成本，节能约为2%。

B、厂修拖轮使用高效防污漆，使海底生物不易在水线下的船体上生长，提高了船速，降低了航行时的工作负荷。

C、新造船舶均采用破冰型船艏，大大提高了冰区航行的能力。同等功率的拖轮，航速提高1.5节左右，既降低了冰区航行时的主机工作负荷又提高了作业效率。

D、每艘拖轮均安装中国船级社认可的AIS系统（船舶身份自动识别系统），方便了对所有船舶动态的了解，能够更迅速地找到被服务的船舶。

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关键词：公司项目管理;　房地产;　财务成本;　控制;　内涵　;问题　;必要性　;措施

一、目前财务成本控制和项目成本管理的内涵

1.财务成本控制的内涵。财务成本控制就是企业的管理人员通过科学合理的手段和方法，在遵守相关的法律条例和制度规范的基础上对公司的财务项目的各个阶段进行合理的预算、评估和审核，尽可能低的降低项目的成本，提高公司资金的利用率，从而确保相关项目的经济利益和相关权利人的经济权益，实现项目利益的最大化。对于房地产企业来说，在对项目进行投资时，要充分的进行市场调查和考察，对投融资风险，税务筹划以及其他财务支出活动进行合理的控制和规划。2.项目管理的内涵。项目管理是近年来随着项目的不断复杂化和多样化而十分受管理者关心和重视的一个课题，它通过将各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间内，依照既定的规章制度和合同，从相关项目投资决策到后期项目的运行进行通过阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面对相关项目进行全程的管理和控制。

二、现阶段房地产项目管理中存在的问题

1.财务分析力度不够强。目前，一些房地产公司在投资一个项目时只是对项目在运营中每个环节以及每个阶段的资金进行统筹和财务分析，没有考虑到相关项目潜在的以及不可预测的成本和风险，而且项目活动是一个灵活多变的过程，这样一来，往往会出现由于工程的开展，资金的不断超支使得公司无力维持相关的项目，导致项目投资的失败。2.质量成本控制力度有待提高。质量成本控制是指企业为了保证工程的质量和服务的质量支出的一切的费用，以及不能满足用户和消费者需求而产生的一切损失，现阶段一些房地产企业在进行投资时没有充分的考虑到后期建设过程中质量成本控制的费用，导致豆腐渣工程的出现，从根本上降低了企业的经济效益和社会效益。3.对相关项目回报的合理估计不够科学。房地产在投资一个项目时的最终目标就是获得更多的经济效益和社会效益，所以在投资时就对即将投产的项目的回报进行合理的预估就是十分必要和重要的，但是现阶段，一些房地产公司为了促进项目的开始，往往会高估项目的回报率，没有对项目的外在成本和潜在成本进行合理的预算和控制，税务筹划不合理，投融资决策失误，最终不能实现项目利润目标。

三、财务成本控制在房地产项目成本管理中的必要性

通过上述对现阶段房地产项目成本管理工作中存在问题的分析和研究发现，合理的进行财务分析和控制，提高房地产资金的利用率，减少不必要的损失和风险，实现目标利润是需要房地产企业相关工作人员和管理人员一直努力的方向和目标。此外，财务成本控制是对企业项目管理的定期反应，能够为项目管理提供一定的参考的价值，有利于公司决策者的决策和管理；而且财务成本控制能够为项目管理提供定量和定性的分析，能够使公司相关的项目路有源有据，有章可循，通过控制项目的进度，保障项目按期定量的完成，能够从根本上减少公司公司由于人为因素或者其他主客观因素造成的不必要的风险和损失，由此可见，在项目管理中实施成本控制是十分必要和重要的。

四、实证研究

1.假设的提出：创新财务成本控制有利于项目成本的管理的管理2.计算公式：项目各阶段质量成本率=各阶段成本总额/项目成本总额*100%成本费用利润率=利润总额/成本费用总额*100%流动比率=流动资产/流动负债*100%速度比率=速度资产/流动负债*100%3.分析研究：由上述公式可得，各阶段成本总额越高，相关项目各阶段质量成本率越高；成本费用总额越高，相关项目的成本费用利润率越低；资产流动值越多，流动比率越高；速度资产越高，相关项目的速度比率也就越高。由此可见，创新财务成本控制，能够有效的降低公司相关项目各阶段的成本总额，相应的，成本总费用也会越低，也就使企业相关的项目能够获得更多的经济效益和社会效益，也就越有投资的价值；同样，创新成本财务成本控制，相关项目的资产流动率和速度资产也会相应的变高，也就能够缩短相关项目的建设时间，使其能够更快的投入使用，获得利润的周期也就会变长，有利于实现投资价值的最大化。

五、将财务成本控制应用到房地产项目管理中的措施

1.在企业层面。1.1建立健全成本控制管理体系。建立健全成本控制管理体系，一方面需要完善相关的制度规范，使其更加科学合理，增强其实用性和适用性，全面和细化财务成本控制的范围，包括资产购置的成本，相关固定资产使用和维护的成本，工作人员的薪资以及项目运行过程中各种不可避免的成本；一方面，要建立健全相关的风险预警机制，在投融资以及税务筹划过程中，要充分的考虑到利率的变动、投资人的财务状况，从各方面降低成本，提高资金的利用率。1.2提高相关工作人员的综合素质。提高相关工作人员的综合素质，一方面，要提高公司管理层财务成本控制的意识，以身作则，加大宣传和引导的力度；另一方面，要不断的提高相关工作人员的专业知识和专业技能和职业素养，减少由于人为因素造成的不必要的风险和损失，配合相关的奖惩机制提高相关工作人员的工作热情和工作积极性1.3加大信息化技术的投入力度。现代社会是知识经济的时代，所以加大信息化技术的投入力度，是提高财务成本控制力度，强化项目成本管理工作的关键，所以就要求公司一方面要采用会计电算化、作业成本法、VOA等现代化的成本核算和财务管理方法，提高财务成本控制工作的效率和质量；另一方面，要提高创新和学习的意识，向标杆企业学习，取其精华去其糟粕，构建适合自己的财务成本控制体系。2.在业务层面。2.1在项目事前拟定方案，按权限审批。提出项目投资方案，进行立项，组织专家对项目可行性进行充分论证和评审，出具审计意见。企业应当按照规定的权限和程序对项目进行决策。2.2在项目事中期，执行和控制偏差。项目中期，要注意项目中债务风险控制，资产负债率控制在合理区间，保持在合理的流动比率和在速动比率，注重项目质量的控制，实行严格的工程建设监控和预算管理，实行严格的工程监理制度，严格控制工程变更，确需变更的应当按照规定的权限和程序进行审批。2.3在项目后进行评估和改进。企业收到工程竣工报告后及时竣工决算审计，及时验收。验收合格的工程项目，及时办理资产移交手续。及时评价项目预期目标的实行情况和投资效益，据以奖惩。

六、结语

总之，随着社会的发展和经济的进步，房地产市场间的竞争也变得越来越激烈，如何在激烈的行业竞争中取得更快更好的发展和进步，在投资前从财务的角度对即将投产的项目进行考察、预算和成本控制是十分必要和重要的，而且从商业的角度来看，有效的控制房地产工程投资的项目成本，有利于提高其竞争力，实现其长远的发展。所以如何有效的控制和管理房地产项目投资的财务成本成为了现阶段相关工作人员重点研究的课题之一，也是需要相关工作人员一直努力的方向和目标。

作者:吴常红 单位:浙江大都置业投资股份有限公司

参考文献：