工程企业经营管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程企业经营管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

1合理的施工组织设计是施工企业经营管理的前提

合理的施工组织设计就是施工企业接到中标通知书后对该工程有个总体规划,结合施工现场既有情况和当地社会环境等诸多因素明确管理思路,施工技术人员认真审核施工图纸,对于图纸与现场不符将来要发生设计变更的情况要早做准备,对于不构成工程实体的措施工程要编制详细的施工方案,明确措施工程工程数量,编制出可实施的施工组织设计文件,核算人员根据施工组织设计文件编制出工程预计总成本,明确成本控制目标。确定成本计划。

影响工程成本控制的一个不可忽视环节就是施工措施中的脚手架工程、过渡工程、临时驻地建设、临时便道、搅拌站建设、安全生产防护工程,这些工程的施工组织设计一定要合理适度,切不可为了便于施工、为了舒适漂亮、为了确保行车安全、施工生产安全等等,不顾成本来组织施工,一定要反复斟酌,进行合理的施工方案比选,确保施工生产需求情况下确定这些工程项目工序和相应的工程数量,有效地控制工程成本。工程实施过程中工程量确定对核算时有据可依,劳材机数量能够有计划的采购实施。同时措施工程工程数量一般都是安拆、往返搬运装卸、打入拔出等方面的工作量,如减少一个工作量,就可减少一系列成本,直接降低工程总成本。因此一定要合理组织设计。

2合理的进度是施工企业成本控制的重要环节

工程项目的目标是一个由质量进度、造价三要素组成的矛盾统一体,其中任何一要素的变化都会引起另外要素的相应变化。工程质量上必须符合国家及行业的相关标准,由政府及相关部门对其进行监管,在此基础上,施工企业只能在造价和进度上进行调整,施工过程中必须做到造价控制与工程进度兼顾。

现在的施工企业多数工程项目前期受到拆迁制约造成窝工,后期出现赶工现象。造成大量人力财力费用投入,加大工程成本。为了避免这种现象,施工企业前期要不断与业主沟通,尽快协助业主完成拆迁目标,尽早达到合理工期布置,同时做好与业主前期拆迁现场沟通记录,为工程索赔准备资料。后期属业主原因造成赶工,也要收集整理工期索赔资料,争取得到补偿。

3精细的分包合同管理是成本控制的关键

首先要选择好外协队伍,具有良好信誉和优秀技术人员的外协队伍是确保工程工期、质量、盈利的前提,否则影响质量出现返工,达不到工期出现抢工、违反安全操作造成安全事故等现象,势必增加工程直接成本,影响经营效果。

其次要确定合理的合同条款。合同条款的订立要条理清晰、内容缜密、措辞严谨,合同双方的权责要明晰,特别是对应承担的风险内容、承包的范围、幅度要划分清楚,分包单价要提前在清单中约定,杜绝不签合同先进场施工现象,避免后期的结算纠纷。

最后要做好过程结算和最终清算工作,施工过程中要严格按合同要求经现场确认完成工程量,且符合验收标准后,在与计量支付。现场验收技术人员一定要以身作则,杜绝超验冒验情况发生,财务人员严格控制资金拨付,不可对分包队伍出现超付款现象。合同履行结束要按约定条款认真进行清算,及时合同清算使工程总成本更加准确,管理人员能够更好的掌握工程经营状况。

4物资材料管理是成本控制重中之重

材料费在工程成本中占据一多半比例,控制住材料价格和材料消耗量就控制了工程成本的一多半费用,因此材料管理非常关键。

首先大宗材料的采购必须招标。只有通过正式的招标,形成竞争机制,才能采购到性价比高的产品。招标文件中要制定完整的技术规格、合理的付款方式、明确的服务内容,特别是单价包含的内容一定要约定清晰,是否包含运输装卸用,交货时间地点,验货标准等,都要认真评选确定最佳供货商,选定最优单价。

其次就是材料现场管控,货物的验收管理,重点在点收计量,好多供货商单价压低,但供货时亏方严重,物资点收人员责任心和现场验收计量管理很关键。同时发料管理不容忽视,一定要按计划发料,没有技术提料单绝不发料。

最后还要做好周转材料的现场管控。周转材料是施工过程中不构成工程实体,是施工措施中消耗的材料,周转料的合理用量,合理周转,有效的回收再利用,周转过程中的维护保管,废旧物资处理费用等都将直接影响工程成本,并且这部分成本不确定因素很多,也是控制的难点,应引起高度重视。

5成本分析及工程索赔是工程经营管理的必要措施

工程中标签订施工合同后,施工企业首先要根据工程的特点结合当地市场环境,确定管理思路,本着便于归集成本的原则划分为若干个核算单元(可以按专业划分,也可按作业段划分,也可按分部分项工程划分等等),根据核算单元统计施工图数量,明确核算范围。

工程施工过程中进行成本分析,一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中有利成本的挖潜和不利偏差的纠正);另一方面,通过成本分析,可以从账簿、报表反应的成本现象看清成本的实质,从而增强项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制,实现项目成本目标创造条件。与收入量价对比,为工程索赔寻找突破点。

目前常用的成本分析法是,项目部月成本分析,公司季度成本分析。成本分析主要分为材料费分析、人工费分析、机械费分析、其他直接费分析、间接费成本分析。采用对比法分析,将实际成本与计划成本对比,实际成本指标与上期成本指标对比,实际成本与对应收入对比,分析成本变化原因,属自身管理造成原因应及时纠正,加强控制,属业主或其他不可预见因素造成的原因应收集整理索赔资料,及时找业主设计监理完善签认手续,通过增收提高经济效益。

篇2

关键词：石油工程；技术服务；经营管理

石油行业是我国经济发展的支柱行业之一，在石油开采的过程当中，如何做好经营管理工作是非常重要的。玉门油田作业公司近年来取得了长足的发展，在修井企业的经营方面积累了丰富的经验。笔者根据自己多年的工作经验，给出了油公司体制下，工程技术服务企业的经营管理创新工作的一些建议，希望能够对企业的发展有所帮助。

1工程技术服务企业经营与管理的现状分析

工程技术服务企业的经营和管理工作是非常重要的，良好的管理和创新有助于使企业稳定的运转。但是，目前我国的管理和经营水平不高，制度还有一定的问题，下面将对具体的情况进行分析。

1.1缺乏良好的经营管理规划

玉门油田作业公司主要从事的是修井的相关工作，这项工作对管理和经营的要求都是非常高的，在整个企业的发展当中，必须在一年的开始制定一个合理的计划，然后，在全年的时间里，严格按照经营管理的规划来进行修井工作，从而有助于玉门油田作业公司更好的发展。在修井工作当中，是经常会遇到非常多复杂情况的，所以，我们要提前想到可能遇到的问题，并将处理方法准备好，将这些信息全部编制入企业的管理规划当中，会起到非常好的效果。

1.2缺乏标准化的管理制度

没有规矩，不成方圆，对于修井企业的运营过程来说，必须要有一个标准化的管理制度。因为修井工作是油田的医生，对油井可能发生的问题进行解决，所以，在管理方面，我们必须有一个统一的标准化的管理制度，才能更好的帮助企业的发展。玉门油田作业公司在这方面还存在一定的欠缺，需要进一步的完善相关的工作，从而做好下一步的企业经营管理创新工作。

1.3公司员工的专业素质还比较欠缺

虽然修井的工作要依赖一些设备，但是，人员的素质还是重要的一个方面，工程技术服务企业面临的一个非常大的问题就是员工的专业素质不过硬，导致管理工作十分滞后，给企业的发展造成了非常大的困难。

2工程技术服务企业的经营管理创新工作

2.1管理观念的创新

要提高经营管理的创新水平，首先就要做好管理观念的创新工作，我们常说，思想是行为的先导，所以，我们在管理观念的创新上，要做到充分的科学性和合理性。在修井的工作当中，经常会遇到一些比较复杂的情况，我们要从管理上做好及时而且准确的判断，并做出处理的决策，而一系列的行为都需要管理观念的创新所促进。我们要充分掌握运筹分析，优化决策的能力，不断促进企业的发展。

2.2生产组织的创新

油公司的生产和开采工作是核心工作，我们要做好生产组织的创新。首先，第一点，是要做好专业的生产过程，化难为易。修井的工艺专业性比较强，我们要按照各自施工的特长，将各个施工队的工作真正的落实下去，以一个最佳的方式来进行生产和工作，以求达到最好的效果。第二，是要集约化生产，化繁为简，石油行业的工作需要很大的人力、物力和财力，同时，对于技术、信息和管理的要求也都是非常高的，我们要以此为切入点，做好集约化的生产，统筹一切的资源和要素，以节俭、约束和高效为导向，以生产部门为核心，对上述的各个生产要素进行统一的配置，高效施工，获得可持续竞争的优势。

2.3人才培养的创新

针对上文我们提出了专业素质人才不足的情况，我们要优化管理体制，进行人才培养的创新。首先，我们要充分的挖掘内部人才，企业内部的很多员工对于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些专业化的培训，就能够使他们真正胜任他们的工作。第二，是要择优进行选拔，重点培养。我们要选择那些思想端正，作风顽强，技能过硬，品行优良的员工进行重点的培养，将有发展潜力的员工充实到后备人才的队伍当中。最后，修井企业要根据自身的需求，通过轮岗、交流，挂职锻炼的方式，有针对性的对员工进行定向的培养。

2.4成本控制的创新

首先，分解成本项目和控制目标，责任落实到岗位。我们要将成本控制目标的完成情况列为修井企业年底各职能管理岗、各基层队及每名员工的业绩考核指标项，通过成本目标管理与经济责任制相结合，明确目标和责任,强化成本核算工作。其次，建立单井成本写实制，加强成本控制的动态管理。第三，建立修井队物资统一调度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要进行激励与约束的创新工作，提高员工的工作积极性。

3结语

在油公司的体制下，我们要做好工程技术服务企业的经营管理创新工作，从而能够有效的提高修井的效率。相信在接下来的工作和经营当中，玉门油田作业公司将会得到更好的发展。

参考文献：

[1]陈亚宁,余晓钟,谢洪顺,张焕杰.中石油工程技术服务公司体制现状浅析[J].内蒙古科技与经济,2008,08:275-277.

[2]曲泰霖.中石油工程技术服务公司发展战略研究[D].吉林大学,2014.

篇3

1.现代建筑工程项目管理中技术管理的重要性和必要性

建筑工程项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）；从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为建筑工程项目管理的顺利实施而服务，是实现建筑项目管理目标的重要手段之一。

提高管理水平对建筑企业经营好坏与否具有非常重要的意义。

1.1建筑工程技术管理水平，决定着建筑施工企业生产经营状况和工程管理水平，在当今市场经济的大潮中，又决定着建筑企业在建筑市场的竞争力和占有率，决定着建筑企业的前途和命运。因此，建筑企业必须重视工程项目管理，采取行之有效的管理措施，抓好项目工程管理，并不断提高其工程技术管理水平。

1.2建筑施工有其特殊性。众所周知，建筑工程的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、式项技术综合应用、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要加强工程技术管理，进而去保证施工生产正常有序地进行，以便达到预期的工程质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。

1.3随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断地出现，同时承担的新项目工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使施工生产技术水平再提高，技术装备再先进，技术管理要求更高，这也就使得施工技术管理显得更加重要。

2.现代建筑工程项目在各施工阶段技术管理的内容

建筑工程技术管理是建筑企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知，建筑工程的施工生产是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着建筑施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图样、编制施工组织设计开始，到施工过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。

建筑工程项目技术管理在时间上可按照项目实施阶段划分可分为施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段等。每个阶段的内容如下：

2.1项目工程施工准备阶段建立工程技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制；制定项目质量计划；制定“四新”项目应用计划；组织各类管理人员进行各类原始资料（自然条件、技术经济条件）的调查分析，据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件；组织各专业人员熟悉、审查图纸，参加图纸会审，并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑，提出合理化建议；根据施工现场情况组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案；接受公司技术部门的技术交底。以上技术准备工作是施工准备工作的核心，对工程施工起着重要指导作用，必须充分收集各生产要素信息做好技术准备工作。

2.2项目工程施工阶段在各工序、分项、分部工程施工前编制、审核施工技术措施、施工技术方案，并确保方案经济合理性；对分承包方的技术、质量保证能力考察；做好技术交底工作；检查各技术方案的执行实施情况，对执行偏差进行纠正；对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收，特别是加强关键工序、隐蔽工序、“四新”计划应用产品的检查、验收管理，杜绝不合格产品进入下道工序；对质量事故进行原因分析，提出处理方案并实施和复查结果，建立质量事故档案，追溯并提出预防措施：针对工程的实际情况提出工程变更并与其他参建各方洽商，形成正式的工程变更资料；参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析；收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料台账；对项目工程的各种检测、试验、计量、测量工作进行技术管理；

对涉及本项目工程的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。这个阶段的工作重点是加强对施工过程、过程产品质量的动态控制，确保符合本项目工程质量计划的要求。

2.3项目工程竣工后阶段工程技术档案资料、其他各类技术管理资料的整理、归档；对“四新”应用项目的技术经济分析评价、总结；对项目工程技术管理成效、施工过程中具体技术、质量问题进行分析总结，以获取经验和教训，提出新问题和建议；如果施工技术有了较先进的突破和创新.还应整理相关资料做建筑企业标准编写的准备。通过本阶段的总结可以使项目技术管理工作得到积累和升华，这是全面质量管理活动中两个PDCA循环之间的衔接阶段，是提高管理水平的一个关键环节。

3.建立健全现代建筑工程技术管理工作的实施方案和管理策略

3.1明确技术管理的职责，注重技术水平的提升

3.1.1以法治企，强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权、职、责。组织全体员工特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习，明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求.并以此来组织施工、检查、评定和验收。

3.1.2学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流不断提高建筑企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证建筑工程施工质量。

3.1.3通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用，在建筑行业中占据优势地位。

3.2不断加强对技术工作的管理

建筑工程技术管理工作需持之以恒，因此，要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制，充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。工作重点主要以下几点：

3.2.1依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定，并针对建筑企业特点，适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度，在施工生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循，有法可依。

3.2.2对技术管理工作建立定期检查制度，按建制开展施工项目的，总结评比，达到肯定成绩，以利再战的目的。

3.2.3实行行政和经济手段相结合的管理方法，大力培养和提拔建筑工程技术业务人员，充分调动建筑工程技术人员和技术工人的积极性。

篇4

关键词:精细化;企业;工程管理;应用

项目工程作为社会经济建设中的重要组成部分，在将城镇建设推向的同时，促进了整个城镇规划和基础设施建设的上档升级。随着企业工程建设体量和密集实施程度的不断提高，其项目管理的科学化和现代化成为一个发展中的问题。精细化管理源于20世纪90年代，是企业为适应集约化、购买化的生产方式，所建立起的在实现目标、标准、任务、流程细分前提下计划、决策、控制、考核的精细化管理模式。作为一种可持续改进、不断完善的过程性管理办法，从“精”与“细”的层面对企业整个生产经营过程的指标化实施，使企业向科学管理大步迈进。如何更好地依靠精细化管理理念，推动企业工程管理实现质的飞跃，成为摆在企业工程从业人员面前的一个重要课题。

一、精细化管理的内涵

精细化管理的方式是相较于传统的粗放式管理模式而言，强调管理过程中对细致化操作层面的关注的一种新的企业管理理念。这一管理方式可以在工程管理过程中，将各部门的职能进行精细化划分，从而实现在工程管理的框架下管理的正确性、标准化及个性化。实践证明，这一管理方式不仅能够提升企业工程施工质量的提升，同时，能够推动企业管理的上档升级。其管理的重要性主要体现在以下三个方面。首先，精细化管理模式的提升能够使得企业工程管理的方案最优化，企业的管理人员采用精细化管理方式可以在施工的过程中从细节入手依据方案进行精益化施工，并对其中的问题进行及时的调整。其次，采用精细化管理模式，将使得企业工程施工标准的落实、施工技术的运用、施工现场的管理等诸多方面得以精细化的展开，同时，精细化的管理也使得企业在工程项目的实施过程中，将工程的责任分摊到每个工程参与者的身上，用责任来倒逼质量，这使得各个管理模块的精益程度得以提升，从而实现对于工程质量的不断提升。最后，采用精细化管理模式可以使得企业内部对于各环节成本的控制，人力、物力资源的分配更加科学而合理，这对于降低企业工程的支出有着积极地推动意义，而从另外一个维度而言，资源浪费层面的有效遏制，将使得项目工程的经济效益得以显著提升。

二、当前企业工程管理中的常见问题

(一)项目管理模式的较为粗放在企业工程管理中，受多方面因素的影响，工程管理的问题相对较为突出。其内部控制力不尽如人意，工程管理模式相对粗放，管理部门重技术而轻制度，对工程管理制度建设重视不够，没能建立起一整套完整而切实可行的工程项目管理制度，未能将管理责任落实到个人，导致在实际的企业工程的现场施工、质量监管等环节，出现岗位不明确、岗位责任模糊、技术管理部门相互推诿及运行不畅等问题，成为工程管理不作为的一大诱因。

(二)工程项目质量保障力不足当前，企业工程的具体施工人员主要是获得一定相关技术能力的农民工为主体，其自身技能基础薄弱、对技术人员的依赖程度高、安全意识淡薄，导致人为因素所造成的工程质量问题频发，而同时受到企业工程的人力成本不足和技术管理模式粗放等问题的影响，其人员的管理的实效性不足，尤其是在技术管理层面。企业工程应缺乏精细化的精度控制能力，导致工程施工的前松后紧、前紧后松的施工多有发生，一方面，导致工期压力下质量管理的形变，另一方面，导致工程实施过程中人力、材料的极大浪费。

(三)项目工程的管理效率较低当前，企业工程的施工进程中，对工程管理的模式较为单一，往往只是考勤式的记录和阶段工程成果的计数，没有行之有效的制度对人员的管理行为进行综合评定。这就容易导致企业工程的施工过程中，管理人员和施工人员获得了较大的“自由度”，在企业工程的具体施工过程中屡屡出现有违施工方案、进度、标准的事件发生。同时，因未能实现对管理的精细化，对工程的管理人员和施工人员岗位行为上的能动性造成了一定的抑制，部分人员认为企业在管理上多干少干与优绩优酬的不相干，无形当中抹掉地其提高效率的积极性。

(四)工程管理理念的更新不够项目的工程精细化管理效能是企业工程能够按时交付的重要前提条件。出色的管理模式，不仅能够实现企业工程的进度与质量、成本、安全等维度目标的调和，同时，也能够实现企业工程成本的降低和效益的提升。任何新型管理理念的更新必然会对企业工程管理的固有模式带来一定的冲击，甚至是改变管理者的管理生态和既得利益。在前期的探索中发现，企业工程的部分管理人员对于精细化管理的认知程度不够，并对实施精细化管理存有一定的抵触情绪，从长远而言，源头上的折扣将导致精细化管理模式建立的终端“形变”，将不利于精细化管理模式的有效实施。

三、精细化管理模式下企业工程管理中的实践路径

(一)企业工程精细化管理机制的完善在企业工程精细化管理过程中，应以企业项目的精细化管理为框架，来实现工程管理模块的确立和完善。首先，企业工程的管理人员应对企业工程的施工任务和施工责任进行明确，并在此基础上对企业工程的管理进行优化，促成现场施工的各部门可以展开沟通与协作，确保工程施工精细化管理能力的不断强化。其次，企业工程在精细化管理的模式下，需对应地建立起施工现场的监督管理机制，从而使得企业项目施工的质量得以不断地加强，从而有效确保工程监督管理的有效性。最后，企业施工管理人员应对参建人员进行岗位化的技术指导，避免因施工人员技术能力不足而致使工程的整体质量受到影响。

(二)企业工程精细化管理模式的创新精细化管理模式作为一种理念和手段的引入，要想在企业工程中发挥出极大的效能，应在技术、理念建设的同时，需实现对精细化管理模式应用的创新，进而确保企业工程管理的实效。如，在企业工程的施工过程中，经常性地会出现因材料供应不及时、人力和设备到场率不足等问题，影响到了项目工程的顺利开展。企业工程的施工管理人员可以根据企业项目的进度和需求，对项目的人力、物力等资源进行合理的配置，实现基于项目工程管理实际的精细化管理模式上的创新，这样既有利于项目工程施工过程中的工作效率的提升，又有助于在整个企业施工过程中对于资源的最大化利用。而对于这些问题的逐一解决将成为企业项目工程精细化管理效果显现的重要支点。

(三)工程重点环节的质量控制企业工程的施工工程是人力、物力资源创造性重组过程，而在这一过程中，对于其重点环节在管理力度上的提升，将成为管理质量效能提升的捷径。施工材料是企业工程质量的重要保障，同时，也是工程能够顺利开展的重要条件。在企业项目的精细化管理中，应将材料的管理放在突出位置，并利用精细化管理模式，实现在选材、供给、使用、回收等方面的制度化和规范化的建设。一方面，企业工程的项目管理人员应根据施工的进度进行材料的选用，并在这一过程中建立起相应的监督机制，确保施工现场的材料质量。另一方面，企业工程的现场管理人员应落实材料消耗的日统日结，对材料的剩余情况做到心中有账簿，手中有表单，确保企业工程材料供应的充足，这将能够在较大限度上推动精细化管理的效率提升。

(四)企业工程管理能力的提升企业工程的精细化管理将带来管理能力上的上档升级，而其管理效果的发展有赖于管理环节的具体落实和考核。从以往的施工工程的经验来看，很多企业对于企业工程的施工建设效果的关注度较高，而对工程的现场管理能力重视度有所不足，进而导致项目工程的管理成了一种数字累加的管理方式，极容易导致工程计划与工程现场的脱节。因此，在精细化管理过程中，企业应加强项目管理的现场管理的力度，以提升精细化管理的实效。在这一过程中，应将企业工程的目标进行分解，编制科学合理的现场施工进度计划，由现场的管理人员找出关键工序和关键线路，并针对关键节点制定相应的控制措施，同时，将这些管理环节落实到个人，提升现场管理的精细化程度，减少项目工程管理中的计划进度和现场进度的偏差。

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关键词:工程监理企业 经营 投标管理

中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(b)-0161-02自改革开放到现在,我国的市场经济取得了飞跃性的发展,工程项目建设也有了突破性进展。与此同时,工程监理企业在经营过程中涉及越来越多的招投标活动,虽然,国家已经以法律的形式将工程监理的内容以及工程监理企业招投标的标准确定下来,但是,法律规定过于宽泛,有关许多细节性的东西并没有明确规定,加上现在工程监理市场并不完善,在工程监理企业招投标过程中存在着这样或者那样有待解决的问题。且由于现在工程监理市场竞争日趋激烈,工程监理企业的经营能力更是参差不齐,要想使自己的工程监理企业做大做强,就必须加强经营投标的管理工作。只有很好地把握住经营投标管理的重点策略,拥有一套完善的管理体系,才能更好的保证工程监理企业的经营成果,在激烈的工程监理市场中占据主动地位。

1 工程监理企业经营投标管理过程中常见的问题,产生及危害

1.1?工程项目的招标单位带来的主要问题

项目招标单位,就是指项目投资主体。如果项目招标单位在组织招投标的活动中存在违法、违纪的行为,就会给工程监理企业带来一定的损失。这里所说的项目招标单位带来的问题主要是指以下方面:首先,项目招标单位过早的把项目委托给工程监理人。如果这样就会使工程监理人在项目招标单位没有头绪的情况下开始接手项目,让工程监理跑前期业务,最后结算的时候却不支付该项工作的监理报酬,因此,工程监理企业一定要做好这方面的防范工作,跑业务可以,但是必须提前讲好报酬问题;其次,在具体施工图纸,施工步骤都不确定的情况下就开始找工程监理,直接签订固定总价合同,由于项目是模糊的,期间可能涉及大的改动和变化,最后出现问题,却把责任推卸给工程监理企业,从而给工程监理企业带来一定的损失;再有就是项目招标单位的虚假招标行为给工程监理企业带来一定损失,他们提前已经委托好工程监理单位,甚至都已进行现场监理一段时间之后才开始招投标,这势必会给其它工程监理企业带来损失;另有就是不及时依法上报相关主管部门进行审批的行为,并且擅自邀请监理单位进行投标,私下给一些工程监理单位提供方便条件和资料的行为都会给其它监理企业带来损失;还有就是招标单位压价行为,招标单位千方百计的压低工程监理费,有的甚至还添加附加条件,一些收费的项目当作免费提供的服务,一些本该招标单位承担的费用也让工程监理企业来承担,这将给工程监理单位带来直接的经济损失。

1.2?工程项目招标单位的招标人员工作不负责任

工程项目招标单位的招标人员工作不负责主要是指他们对投标单位的资格审查仅仅做表面形式工作。投标资格审查是指招标单位用来优选投标单位的手段。有的招标企业花大力气对投标的单位进行相关考察,但是由于事前准备工作做得不足,事中控制力度不严还有一些各种潜在利弊关系的原因使这项工作仅仅流于形式,实际收到的效果与理想中的差距悬殊。要想真的从这项工作中收到成效,应该在考察之前把投标单位的资料详细列出,然后编写有效合理的资格审查文件,从而做到在考察时心中有数,处于主动地位,从而最大程度地获取所需信息,最终做出科学合理的决策。另外,需要相关工作人员在对投标单位进行资格审查时仔细认真审查材料,真正的为企业负责。例如遇到像一些原则性问题就应当做到寻根问底,认真查清底细的同时,向上级部门进行及时反映,避免错误决策给企业带来损失。

1.3?工程监理企业评标办法不够合理

评标办法是工程监理招标文件的核心组成部分,工程监理的招标与施工招标最大的不同点就是,工程监理工作所要求提供的服务是那种高智能,技术高度密集的服务,它把对工程监理能力的考核放在重要地位,所以,一定要把怎样围绕工程监理招标要求如何制定合理的评标办法放在首位去考虑。但是,我国目前的工程监理企业的招标、评标并不能包含自己企业的特点,设定的评价办法大同小异,没有针对性,更没有充分考虑所要招标项目的特点所在,盲目并不确切。

1.4?监督部门存在问题

建设监督部门作为招投标活动的监督主体,是工程监理企业进行招投标活动时的行政管理部门,理应公平执法,认真负责。可是在实际的工作当中并没有起到监管和良好的指导作用,总会有一些人员在参与具体招投标活动时,假戏真做,把一些假的招投标活动像真的一样运行,甚至进行暗箱操作,不但不能提供足够的服务,还常常把审批当作监管,严重的危害了工程监理企业的经营。监管部门人员的这种做法不仅损害了招标单位招标的自由权,还为一些行政领导提供了的行径。如果监督部门存在问题,一定会对工程监理企业的经营投标管理造成不良后果。

2 工程监理企业加强经营投标管理的主要策略