销售模式的演变精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇销售模式的演变，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：管理扁平化；大区经理制；管理层级

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2010）12-0038-04

新世纪以来，传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时展的需要，企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多，但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度，作为企业最为重要的职能管理制度之一，研究如何缩减其中的销售管理层级，增加销售管理幅度，提升销售组织制度效率，具有重要而紧迫的现实意义。

传统的销售管理层级，遵循了以前的金字塔式科层管理原则，一般为销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员，共五层。本文以其中的大区经理制为例，来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性，并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。

一、大区经理制介绍

大区经理制，即大区（销售）经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度，在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来，伴随着外企职业经理人的“空降”，伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行，许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势，也纷纷实施大区经理制。

实施大区经理制的企业背景迥异，概括起来有以下共性：

1. 销售大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖若干个省市办事处（或业务部、分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2. 销售管理层级：大区经理处于销售管理层级的高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责，是真正的大区销售总司令。公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）、品牌建设工作。

3. 大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度 ／ 月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。

4. 大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化，传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员的五大类销售管理层级中，最需要变革的是大区经理层级。

二、变革大区经理制的必要性

（一）管理扁平化的组织变革背景下，缩减销售管理层级乃大势所趋

销售管理层级过多带来以下弊端：销售费用居高不下；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲；管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感，可是，当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时，当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，已经失去了信息的准确性与及时性。

销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点，已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视，大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，越来越呈弊大于利之趋势。

（二）电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展，为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障

实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来，远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差，这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及，企业ERP、CRM商务软件的广泛应用，远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段：移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路，大幅节约了销售管理者的出差时间成本。

信息通讯科技的一日千里，大大地提高了办事决策效率，销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属，减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6 ~ 8人，显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设，管理幅度6 ~ 8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克・韦尔奇所直辖的40 ~ 50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20 ~ 30名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

（三）大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例（见表1），在业内非常普遍。

仔细比较一下，欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责，在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。

现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表2）。

（四）大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里，为抢占近70％人口的农村消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售管理层次从总部―大区―省区―地区―县市―乡镇长达六级，这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。

目前普遍实施大区经理制的欧美企业，其销售区域主要集中在大中城市，虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇，但是因为销售管理构架的不匹配，这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场，企业若痛下决心实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式

现代信息社会，扁平化管理组织构架趋势下，传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小：裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员，必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”，管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多，销售管理事务众多，竞争环境不甚激烈，市场地位稳固，顾客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。

涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革，有以下三类未来演变模式。

（一）大区营销经理制模式

基于大区（销售）经理制的现实，保留大区经理层级，给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager，也是marketing-manager，大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令，是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级，即每个大区营销经理辖10 ~ 20名省区经理，省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级，总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权，相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级，下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。

此模式优点：扩充了原大区（销售）经理的职责权限，提升了销售管理阶层的工作积极性；市场推广等营销决策以大区为中心展开，与总部集中决策比较，市场反应速度明显加快；在全国设5 ~ 10个大区营销管理中心，充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性，也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术；裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员，能适当降低总体营销和行政办公费用，提高办事效率。

此模式缺点：具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻，社会上许多大区经理的销售和管理技能不错，但是市场策划和分析技能比较有限；此模式强化了大区经理的职能权限，必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价，不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业，而且能够采用此模式的企业和行业比较有限；此模式没有压缩销售管理层次，没有进行手术式的扁平化销售管理变革，只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。

（二）省区营销经理制模式

压缩淘汰大区经理销售管理层级，企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理，真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作，营销决策高度放权，各省区经理是所在省区的营销总司令，全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等，但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多，如可口可乐、康师傅等，这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营，每家企业市场区域限定在一两个省市内，这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中，美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制，企业特别重视销售的扁平化管理，普遍实施省区营销经理制，这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。

此模式优点：无大区经理层级，销售组织真正扁平化，市场反应和决策速度极快，组织的市场竞争力强；省区经理―地县销售经理―县/乡镇销售人员，三级市场管理，真正将销售网络下沉到县城及乡镇，精耕细作农村市场，适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求；充分考虑各个省区的特殊性，在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略，具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。

此模式缺点：企业总部直辖数十名省区经理，这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战（实务中，营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能）；数十名省区经理，都是独挡一面的营销总经理，不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理，这样的人才比较稀缺，内部培养和外部空降均非易事；这是高度放权的销售组织构架，一旦省区营销经理任用不当或心存异心（如集体跳槽），整个省区的产品销量和品牌损失不菲。

（三）省区销售经理制模式

压缩大区经理层级，销售总监直辖数十名省区销售经理，每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式，不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售（sales）职责权限，没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差，职责不到营销经理的一半，只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简，崇尚总部集权管理，各地市场环境差异不大，市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。

此模式优点：各地销售管理组织结构精简，销售职能简单，管理层级少，管理幅度大，总部决策效率高、控制力强，区域销售执行力强；只要求省区经理有专业销售及团队管理能力，这样的人才比较好找；市场推广及传播方案由总部负责，全国一步棋，资源聚焦，执行不走样，有利于全国性统一品牌的建设。

此模式缺点：总部集权管理，各个销售经理市场决策权限有限，工作积极性、主动性低；市场方案全国一个模板，不考虑区域市场竞争环境的差异性，市场推广方案的适用性、有效性降低，对总部市场策划职能部门的挑战极大；区域市场的竞争反应灵敏度低，市场决策效率低，容易贻误商机，

因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡，以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式（相互区别见表3），虽各有利弊，但总体上优于传统的大区（销售）经理制，代表着销售管理层级制度的未来发展方向。

参考文献：

［1］孙志宏.市场营销组织设计［M］.北京:人民邮电出版社，2004：15-20.

篇2

[关键词] 高频超声；类风湿关节炎；关节滑膜炎

[中图分类号] R593.22 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2014）03（b）-0123-03

类风湿关节炎是一种临床上常见的自身免疫性疾病，以对称性、多关节炎为主要表现，据统计全球有0.5%～1.0%的人受累[1]。类风湿关节炎早期由于缺乏典型症状极易出现漏诊、误诊，延迟治疗导致患者预后很差，易引发关节功能障碍而丧失劳动力，严重者可引起主要脏器的血管炎，危及生命[2]，因而急需一种有效的诊断方法为该病的确诊提供依据。本文旨在探讨高频超声在类风湿手部小关节炎滑膜病变程度判断中的价值。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取本院2012年3月～2013年3月收治的36例类风湿关节炎患者为研究对象，均符合美国风湿病协会1987年制订的类风湿关节炎分类标准，男20例，女16例；年龄19～65岁，平均41.2岁；发病时间为2个月～12年，平均2.3年。另选健康志愿者38例作为对照组，排除关节病变和既往存在手外伤病史者，男21例，女17例；年龄21～64岁，平均41.8岁。两组的年龄、性别、发病时间等比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

使用飞利浦Ultrasound IU 22彩色超声仪，频率采用的是12～15 MHz，对研究对象的手部小关节进行超声检查，具体步骤如下：手掌伸直平放于检查台上，医生在研究对象手部小关节背侧和掌侧，进行横切及纵切扫查，检查内容主要包括肌腱、滑膜、关节面及关节腔，在检查滑膜时，应找到最厚处滑膜且测量其厚度，还应注意观察患者的腱鞘是否发生增厚现象或出现积液，检查其骨面是否光滑，注意观察是否存在骨质破坏，同时注意观察关节间隙是否发生增宽或变窄现象。

1.3 统计学处理

采用SPSS 20.0统计软件对数据进行分析和处理，计量资料以x±s表示，采用t检验，以P

2 结果

2.1 观察组患者的高频超声检查结果

观察组中25（69.4%）例超声显示滑膜增厚（图1）；15例超声显示腱鞘的低回声带呈现出不规则增厚，其回声表现为不均匀，肌腱回声则表现为减低，仔细观察其纹理也可以发现比较紊乱；5例超声显示腱鞘内和关节腔积液；3例超声显示骨质破坏，主要表现为骨面不光滑，呈现连续性中断状态；2例超声显示为关节融合，但未能探测到关节腔。

图1 掌骨头滑膜增生的多普勒显像

2.2 两组手指关节滑膜厚度的比较

除左手第1掌指、左手第2指间、左手第4掌指和左手第5指间外，两组的手指关节滑膜厚度比较，差异有统计学意义（P

表1 两组手指关节滑膜厚度的比较（mm，x±s）

3 讨论

类风湿关节炎是临床常见病、多发病，具有起病隐匿、发展缓慢的特点，早期主要表现为滑膜炎，如果不及时纠正，会累及患者的骨、软骨，甚至韧带和肌腱，临床症状从初始单纯的关节疼痛和肿胀而演变为关节病变和关节功能丧失[3]。现阶段常用的类风湿关节炎检查方法主要有实验室检查、X线和MRI检查，然而常规X线检查难以准确地表现软组织的损伤及关节软骨的破坏情况[4]，MRI虽然对于该病敏感性高，但费用昂贵，同时对于小关节（如PIP关节）的微小侵蚀病变难以明确显现，需要借助显微镜等检查方式对组织病理做进一步观察，不利于临床对患者的症状变化做出及时、迅速、准确的评价[5]。

高频超声能清楚地显示患者滑膜炎性增生和关节腔积液，包括软骨改变、骨侵蚀等，在检测滑膜炎的准确度方面能与MRI相媲美，且费用低廉，因而被广泛应用于临床[6-7]。Backhaus等[8]的研究证明，超声与MRI在检查患者的软组织炎及关节破坏的敏感性方面，与X线相比，具有较大优势，在滑膜炎的检测上，超声甚至比MRI更敏感。类风湿关节炎以滑膜为首发部位，患者会出现不同程度的滑膜充血、水肿和滑膜组织增生。利用高频超声能清晰地观察滑膜不同程度的增厚，低回声，腔面毛糙不平，部分增生明显的患者还可观察到绒毛状结构向滑膜腔内突起[9]。患者关节病变的严重程度与病程密切相关，患者发病时间10年的患者则多表现为骨质破坏和关节融合。

综上所述，高频超声在类风湿手部小关节炎滑膜病变程度判断中具有较高的应用价值，值得临床推广。

[参考文献]

[1] 李萍，王正滨，牛晓燕.彩色多普勒超声诊断类风湿性关节炎手腕关节病变[J].中国医学影像技术，2008，24（10）：1625-1627.

[2] 岑裕铭.类风湿性关节炎的影像学表现[J].吉林医学，2009，30（17）：2044-2045.

[3] 张磊.类风湿性关节炎的影像学诊断分析[J].中国实用医药，2009，4（31）：53-54.

[4] 陈勇，王命兴，吴茂春，等.老年发病的类风湿关节炎49例分析[J].现代诊断与治疗，2009，20（6）：359-360.

[5] 曾惠琼，何丹，黄霞，等.老年类风湿关节炎47例临床特点分析[J].临床和实验医学杂志，2009，8（12）：30-31.

[6] 万绍芬.老年类风湿关节炎临床特点与影像学诊断[J].中国当代医药，2009，16（20）：70.

[7] 李健，李小峰，张莉芸，等.简化的关节彩色多普勒超声评价类风湿关节炎疾病活动度的有效性研究[J].中国当代医药，2013，20（14）：124-125，127.

[8] Backhaus M，Kamradt T，Sandrock D，et al.，Arthritis of the finger joints：a comprehensive approach comparing conven tional radiography，scintigraphy，ultrasound，and contrast-enhanced magnetic resonance imaging[J].Arthritis Rheum，1999，42（6）：1232-1245.

篇3

网友A：我是做红酒的，有要货的吗？

网友B：我是拉非，要吗？

网友C：哥们找一个销售的经理人，要个销售模式！

衍通：大家好！都是红酒朋友吗？

网友C：你是干啥的？我是冰酒

衍通：在中国保健品的销售模式处于各行业之首。

网友C：有可能吧！

衍通：象化妆品、药品、家用医疗器械、家居环保清洁剂、收藏品、保险、小家用电器、

通讯产品、电子产品、红酒等，都在效仿保健品的销售模式。

网友E：那保健品的销售模式又如何呢？

衍通：从九十年代初期，保健品就开始以各种手段登陆市场，从最初的免费铺货进药房一直演变着各种类销售模式走到今天。

网友A：说说吧！老大

衍通：可以说经历风风雨雨，职业经理人、商用苦水、汗水、泪水托起了保健产业的营销大船。九经磨难，才成正果啊！

网友E：保健品都走过那些销售模式呢？

衍通：免费铺货进药房模式、城市级别的制模式、OEM贴牌运作全国市场（呼市人据多）、加盟模式、专家讲座、电视购物、电台销售、会议销售、旅游销售、电话销售、直销模式等。

衍通：其中直销模式异彩分呈，03年、04年老板手里缺少资金基本都会去操作直销模式。大约有这样几种模式：多线制、级差制、双轨制、矩阵制、滚动制，及后来演变的双轨+级差、滚动+积分。

衍通：现今，电话销售：欺骗有钱人。会议销售：欺骗病人。旅游销售：强行购买。电台销售：专骗老头老太。直销模式：严管打击。

网友C：直销没好的。

衍通：保健品的销售模式就象一个人爬到了山顶，不敢再动了，再动？往哪走都是下坡路！

网友C：说说！对啊！

网友A：应该是什么？

网友B：晕！太妙儿了

衍通：预知以后的销售模式！明晚接着说......

网友C：别走啊！

第二天

衍通：大家好！

网友C：来了~~大师

网友B：晕！晕死了~

网友A：啥意思？

衍通：史玉柱是怎么操作脑黄金和脑白金的呢？

衍通：一个字：赌！！！怎么赌的呢？我们分析一下：

网友A：老师，洗耳恭听。

衍通：手段：广告费+地面推广团队

特点：最原始的销售手段——用钱铺路

网友B：黄金搭档就知道用钱砸市场

衍通：结果：1、巨人大厦=赌失败（前期购买楼花的人天天找史要钱）

2、脑黄金=赌的一般（业绩平平 钱赚的不多）

3、脑白金+黄金搭档赌赢了（赢大了，赚钱了）

4、网游《征途》+《巨人》=赌的平平 （走上市道路了）

5、黄金酒+白金酒=处于未知状态 还需要时间验证（退出保健领域的先兆）

网友C：惨了！

衍通：反映——坚决不学史玉柱，成功的几率太低，正常人做不到，只有史总可以做到成功。如果你是疯子那你也许能成功0.5次！

网友B：他的方法根本不行。

网友C：就有点钱嘛！

衍通：我们怎么办？我们是正常投资人，是正常职业经理人，我们需要找到真正适合红酒的销售模式为主要目的，从而降低企业运营获利的风险。

衍通：成功的人士就不要讲话了，在这里只有失败的经验才真正体会实际的操作模式。

网友C：听着！大师讲销售了

衍通：技巧与手段不是解决营销的实用工具，只有用销售系统化的模式才可以建立帝国市场，形成自己的作业团队及销售系统平台。

网友D：究竟什么样模式可以解决我们公司目前销售的瓶颈呢？

衍通：大家知道保健品经历了很多种模式：加盟模式、专家讲座、电视购物、电台销售、会议销售、旅游销售、电话销售、直销模式

衍通：取众家之长，整合销售模式，来建立自己的适合模式是最明智的选择，以上的销售模式不是哪一个人自己凭空想象出来的，是经过专业人士群体的设计及团队实践而产生的，我们不可藐视每一个销售模式，但在现接段坚决不能使用其中的一种模式，因为你必然失败。

网友A：怎么搞？

网友E：找谁来搞啊！！！要钱吗？

网友B：给我一套模式即可！！！谢谢

衍通：故而提出：

1、网络推广（解决广告费）

2、会员参与消费有奖（解决目标人群）

3、业务推动奖励制度（让市场推动市场运行 解决庞大的底薪工作人员）

4、特约加盟推荐特约加盟物流（解决物流发货问题）

5、特约加盟物流升级市级中心（解决商销售障碍问题）

网友C：还有吗？

网友E：可以给我的酒搞一套适合的销售模式吗？法国进口葡萄酒

网友B：晕！晕！晕！哪去了？

网友A：回家了吧！

衍通：红酒+适合的销售模式+人力资源=财富

篇4

未来，融合创新服务将在全生命周期中实现客户的个性化、高度匹配化服务。融合创新服务（Customer Lifecycle Care）指的是“顺应IT产业服务化和面向全业务流程的IT服务体系化趋势，以IT用户核心关注为焦点，针对特定客户群提供定制化、高度业务匹配的服务，改善客户体验，优化服务流程，从单一交易和服务转变为用户建立持续合作关系，从聚焦于对客户的争取和满足转变为聚焦于消费者的忠诚与持久，在用户IT应用全生命周期中建立信赖忠诚，形成高依赖、高度重复购买行为，最终提升企业竞争力，促进IT服务提供商的服务创新与用户的业务创新”。

融合创新服务的愿景是在IT服务提供商和用户之间建立深层次、高融合的互动关系，促进IT系统更好地支持用户业务和战略发展，大幅提升IT生产力。同时产生新的分工协作和新的业务角色，产生新的原厂商和合作伙伴协同模式，改变IT服务产业生态链和竞争格局。中国IT服务提供商需要从销售模式、服务模式上转变以实现融合创新服务

1、对于“直接销售IT服务的提供商”：从短期IT服务销售模式向中长期销售模式转变

核心关注：树立服务为本的理念，让客户认同服务文化和理念，建立良好品牌口碑，促进短期IT服务销售模式向中长期销售模式转变，扩大IT服务范围，提高IT服务合同金额。

服务流程：向客户提供高质量专业化的流程设计与行动方案，并注重客户接触点的服务体验，提高满意度。通过主动服务全面了解客户需求演变，积累获得客户知识，并利用信息系统固化，通过预测分析等数据处理手段提供客户期待的个性化定制化服务。

组织结构：建立以融合和创新为基础的业务体系，建立以客户为核心的营销、咨询，服务融合的组织结构，消除条状分割状况，使组织能对客户的信息做出迅速地反映。

技术架构：形成自上而下的便于客户关系管理工作开展的畅通的信息管理体系。

人力资源：形成内外分工合作的人力资源结构，建立针对客户的首席负责制，注重直接面向客户的复合型技术人才的储备。

2、对于“与IT软硬件产品关联销售的提供商”：从服务保障产品销售的模式向产品扩大服务销售的模式转变

核心关注：重构企业价值导向，从注重产品质量为核心向注重客户应用体验为核心转变，从服务保障产品销售的模式向产品扩大服务销售的模式转变，促进客户单一提供商整体解决方案的购买。

服务流程：通过IT软硬件服务质量的保障赢取客户信任，通过客户对新产品的参与和反馈提升用户期待和满意度，进而向客户提供包括高端咨询服务在内、涵盖“问题分析+战略规划+方案设计+关键软硬件产品开发+项目实施+业务外包+人才培训”的一体化全业务服务。

组织结构：打破产品与服务相互独立的架构，建立以客户需求类别为导向的业务体系。

篇5

在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。

随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。

传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系：客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益。通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。

当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经涌现出来。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。

销售模式类型

表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的顾问式销售与增值式销售未必比其他两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

■交易式销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

■利益式销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用，如低端电子产品、药品、办公用品等。

■顾问式销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。顾问式销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面经常会随着客户的不同而有所不同。对顾问式销售和增值式销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队为客户提供服务，软件类产品的销售大都采用顾问式销售模式。

■增值式销售

采用增值式销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。

应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用顾问式销售和增值式销售模式并给客户真正带来利益。

薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性

现在的问题在于，我们在为顾问式和增值式销售人员提供薪酬时，常常只考虑他们的主要技能（成功销售并完成指标）。但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：

为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。

建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。

及时补充库存，满足客户的实时库存要求。

帮助客户进行分类，管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品。

如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。

上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。

事实上，这种增值式类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。

销售薪酬体系设计

销售模式的差别、同种销售模式销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在薪酬体系中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。

现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

■交易式销售

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在交易式销售模式中，佣金型体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的交易式销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

■利益式销售

这比交易式销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

■顾问式销售

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是季度或年度。销售目标的形式更多，也更加自由，多数是以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素所决定。

■增值式销售

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定。例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献。

影响销售薪酬的其他因素

除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：

市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪酬的历史。

人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。

素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们的表现与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其他一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。

团队贡献。在采用顾问式和增值式销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力，如市场、财务、销售支持和技术支持人员。为了促使团队中其他岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。

文化环境及其影响。文化环境也会对企业的薪酬体系有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到流行款式的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境中的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

制定有效的销售薪酬体系

整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。

依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。

在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，交易式销售的薪酬体系不适合长期销售。原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励顶尖销售人员为客户提供最大价值。可以说，恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。

最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因往往在于设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上，没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。为了有效地支持不同的销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求，企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。

作者简介：

罗勃特・达文波特

篇6

一、  销售主体的改变

销售模式其实是一种销售方式，是销售主体通过流通领域，运用销售方式销售商品的一种活动。其流程是：商品——流通领域——消费者；具体操作为：销售主体——商品——销售人员——营销方式——流通领域  〈市场〉——消费者。

计划经济下的销售主体主要是国有、集体企业和一些个体商贩。国有、集体企业占所有销售主体的百分之九十八以上，其中国有企业占主导地位，其它居于次要地位。以前我们外出时通常能看到一些企业的名称前面都冠有“国营”两个字，连一些集体的饮食店、供销社也冠有“国营”的名称；在公安、司法实践中要认定计划经济体制下的销售主体，很间单，没有任何异议。

从上世纪八十年代开始，我国进行了  经济体制的改革，到目前为止，确立了按照解放和发展生产力的要求，坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。二十几年的改革成果，进一步巩固和发展公有制经济，发展壮大了国有经济，同时也使许多国有企业改变了性质，采取了多种有效实现形式，积极推行股份制，发展混合所有制经济，各级政府加大了对个体、私营等各种形式非公有制经济的支持、帮助力度，初步建立和逐步规范了市场经济。

市场经济体制下销售主体主要由计划经济体制下的销售主体演变而来，在原来的基础上扩大了股份制和混合所有制以及个体、私营企业等销售主体，销售主体就变得复杂。

在公安、司法实践中  要认定市场经济体制下销售主体必须先查明企业性质。特别是一些个体、私营加工企业，连法人登记都没有，根本无法查明，在诉讼阶段，就有一些典型案例引起司法界、法学界的争议和争论。

二、  销售人员的身份改变

计划经济体制下销售人员的身份是明确的，习惯统称“供销员”。所谓“供销”是指企业在生产、经营过程中采购〈供应〉原材料，推销〈销售〉商品的行为。企业的供销员负责两方面的工作：一是采购；二是推销。

所有的供销员都是企业的正式干部职工，一些大中型企业把人事、劳动部门分开，干部由人事部门管理，职工由劳动部门管理；一些小型企业把人事、劳动部门合并为统一科室进行管理。公安、司法机关要确认其身份，到所在单位调阅一下档案就可以。那时个体经商人员的成分不叫供销员，有一个固定称呼，叫个体商贩。

市场经济体制下销售人员的身份我们把他们统称为“销售人员”。现实中有称：“业务员”、“推销员”、“销售员”、  “供货员”、“委托产品销售人”、“人”等；工作职责与计划经济体制下大致相同，负责销售主体的采购、推销工作。

市场经济体制下销售人员的身份是复杂的，有正式干部职工，有合同聘用制销售人员。其中聘用的销售人员有长期、短期的区别。国有、集体企业、公司和规范的个体、私营企业、公司管理规范，公安、司法机关要确认销售人员的身份，到企业查一下档案就可以。但是有一些个体、私营企业、公司内部管理混乱，没有建立档案管理制度，一旦企业被诈骗或被侵害时，无法维权，无法举证。可谓：“哑巴吃黄连，有苦无处说！”如某市公安机关今年三月份侦破了刘某涉嫌特大职务侵占一案，涉及到证实犯罪嫌疑人的“销售人员”身份时，由于是私营企业，内部档案管理混乱，连起码的聘用合同、销售合同都找不到了，公安机关为了证实其身份，只好到外地客户去调查取证，花费了一些本不该花费的人力、物力和财力，教训很深刻。

三、  销售人员的待遇及销售方式的改变

计划经济体制下供销员的待遇主要体现在：供销员拿销售主体的固定工资，领出差补贴，一切福利待遇与正式干部职工同等。

市场经济体制下销售人员的待遇主要体现在：没有固定的工资待遇，销售方式普遍实行“责任制”。国有、集体企业、公司和一些规范的个体、私营企业还比较好，在实行“责任制”的同时一些政治、经济方面的待遇尚能落实，如保险、统筹等销售主体都能解决。一些不规范的个体、私营企业销售人员的待遇就没有保障，尤其是一部分不讲信用的个体、私营企业等销售主体拖欠、克扣现象严重，纠纷频繁。这种现象在沿海发达地区尤为严重。

计划经济体制下的供销员与市场经济体制下的销售人员待遇和销售方式方面最大的区别是：销售行为与销售业绩是否挂钩的问题，前者不挂钩，后者挂钩。  计划经济体制下供销员的采购、推销行为不落实“责任制”，不与业绩挂钩，干好干坏一个样。

市场经济体制下销售主体对销售方式普遍落实了各种“责任制”，而这些“责任制”名目繁杂，形式多样。如“包干制”、“包底销售制”、“地区产品委托销售制”、“利润分成销售制”、“让利销售制”、“某某销售制”等。

如某市公安侦查机关今年二月份办理了一起挪用资金案件，涉及到犯罪嫌疑人挪用货款的问题。在侦查阶段，公安机关对其销售方式、销售人员身份进行了调查确认：销售方式是“包干制”，即销售主体以低于出厂价格提供给销售人员商品，并送货到客户，承担运费、税收，不拿固定工资，自负盈亏年终到销售主体结账；身份是销售主体正式聘用的销售人员。由于销售主体内部管理混乱，“包干制”有缺陷，销售主体对销售人员的销售活动、资金回笼等无法监控、管理，“包干制”流于形式，给犯罪嫌疑人钻了空子；在报捕阶段，个别司法机关的经办人员的观念还停留在计划经济体制的年代，对市场经济体制下的销售人员身份识别不清，认为证明犯罪主体证据不足，不批准逮捕。后来公安机关直接向检察机关移送审查依法起诉，最后审判机关认定被告人有罪判了刑。由于侦查、检察机关对该案犯罪嫌疑人的身份认定有异议，严重地影响了办案的质量和速度，造成了打击不力的现象。

从公安、司法实践中大家体会到：在计划经济体制下公安、司法机关要查清供销员的待遇及销售方式很容易，有档案可查。在市场经济体制下公安、司法机关要查清销售人员的待遇及销售方式很难，原因在于：

〈1〉销售主体复杂。公有制和非公有制经济实体区别巨大，在具体办案过程中公安、司法机关之间没有一个统一的认定标准；公安、司法人员之间没有一个统一的认识标准，有的公安、司法人员平时不注重学习，思想僵化，计划经济体制与市场经济体制下的销售模式区别不清，常常因案件的一些细节争执不下，影响了办案的速度和打击的力度；

〈2〉销售方式千变万化，没有固定的形式。在销售活动中销售主体说了算，不能以一句营利和亏损来概括。

如某市公安机关2002年11月在初查一起职务侵占案件中，发现一销售主体从营销策略上去做文章，临时搞部分商品底于出厂价进行亏本销售，具体销售活动由销售人员进行，销售主体没有书面授权，也没有文字记载，只是电话通知，又没有原始记录，时间一长，大家都说不清楚了，年终结账时将亏损部分都算到销售人员上。销售主体以涉嫌职务侵占犯罪将销售人员告到公安机关。虽然该案侦查机关没有立案，但销售人员的名誉受到了侵害，这些都是销售方式上存在的问题；

〈3〉档案不全，销售主体被侵权后无法举证。国有、集体企业、公司，规范的个体、私营企业等，内部管理规范，各种规章制度健全，档案完整。但是一些小的企业、公司，特别是一些个体、私营企业，在聘用销售人员、福利待遇、采用销售方式等方面，没有任何档案或原始记载，甚至连本台帐都没有，发生案件、纠纷后，自身无法举证，公安、司法机关调查取证、诉讼活动困难重重。

2002年10月份，某县公安机关派员到沿海一个发达的城市去调查一起职务侵占案件，在当地公安机关的配合下找到一个个私公司的老板，意图取一个证据，要求个私老板提供财务账，一问才知道哪有什么财务账，他做生意从来不建账，收支全在自己的口袋里，本来可以通过查一下账目，个把小时就能解决的事情，却无法进行。由于这份证据是定案的关键，某县公安机关前后三次找他，制作了三份笔录，最后还是达不到要求，真是劳命伤财。

四  、销售环节的变化

计划经济体制下的销售环节是计划性、指令性、层层进货、批发，一件商品从出厂到消费者手中，环节、手续繁杂。在公安、司法实践中收集证据容易。

市场经济体制下的销售环节是根据市场变化而定的，最突出的一点就是销售环节的简单化，一般商品取消了计划、指令性。销售主体根据市场需求决定生产什么，生产多少，消费者可直接向销售主体进货，在流通流域减少了许多环节，减轻了生产、销售成本，缩短了资金周转周期，提高了资金运作效率。

篇7

关键词：汽车市场营销模式 网络化 多元化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）01（b）-0229-02

据中国汽车工业协会统计，我国2011年累计生产汽车1841.89万辆，同比增长0.8%，销售汽车1850.51万辆，同比增长2.5%。2011年，乘用车产销分别完成1448.53万辆和1447.24万辆，同比分别增长4.2%和5.2%；商用车产销分别完成393.36万辆和403.27万辆。

随着汽车市场的不断发展，汽车市场营销模式发生了深刻演变。分析汽车市场营销模式现状和探讨发展趋势对于汽车销售企业开拓汽车市场、建立有效运营具有举足轻重的作用。

1 汽车市场营销模式的概念

汽车市场营销模式就是汽车制造商通过何种途径将其产品卖给最终消费者。汽车市场营销模式由营销组织、营销技术和营销理念组成。三者相互作用、相互影响。营销模式是一个有机的整体，不能以简单的市场组织形式或销售形式来代替营销模式的全部。

对于某一种营销模式而言，营销组织和营销技术往往取决于营销理念，因此判定营销模式孰优孰劣，关键在于为用户提供什么样的营销服务理念，而不是简单地销售汽车产品。

2 我国汽车市场营销模式现状分析

2.1 汽车4S店

汽车4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的。汽车4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。汽车4S店模式这几年在国内发展极为迅速。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。随着竞争的加大，4S店商家越发注重服务品牌的建立，加之4S店的后盾是汽车生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障，因此在投诉、意见和索赔等方面信誉高。在技术方面，由于只针对一个厂家的系列车型，有厂家的系列培训和技术支持，对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。

可是事实上汽车4S店的经营现状却又不容乐观。汽车4S店基本成为汽车厂家的附庸，基本经营活动都在为生产厂家服务，为把汽车及配套商品快速而有效地从生产厂商手中流通到消费者手中努力，为维护生产厂家的信誉和扩大销售规模而勤劳工作。

因为这几年中国汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺乏，互相挖墙脚，导致人才流动较频繁，团队不稳定。大多数4S店学历不高，汽车文化意识不强，整体素质还有待提高。

2.2 汽车交易市场

在中国，汽车交易市场出现于20世纪80年代末期，它为国内外各大汽车集团提供汽车品牌展示与销售的舞台，为各大汽车企业和品牌经销商提供一个活跃的销售市场，架起汽车厂家、商家、广大消费者之间的桥梁，为广大消费者提供了一个汽车消费与服务的良好平台。如北京亚运村汽车交易市场是根据中国轿车进入家庭日趋活跃的市场需求，经北京市政府、原市委批准，于1995年建成的，位于2008年北京奥运公园北侧，占地面积300亩，建筑面积10万余平方米。北亚市是一座全钢结构、造型时尚的现代化汽车市场集群，被誉为“中国车市的晴雨表”和“永不落幕的汽车博览会”。

北京亚运村汽车交易市场拥有国内外汽车品牌90多个、车型500余种。年交易额100亿元、销售汽车60000余辆，几年来一直保持全国汽车市场交易量和私人购车量第一。北京亚运村汽车交易市场的养路费、车辆购置税、国税、地税、交管、环保、工商、银行、保险等多个部门现场办公、足不出市完成全部购车手续，实现了真正意义上的“一站式”办公服务。

2.3 汽车超市

汽车超市是指以汽车为载体，出售烟酒、食品、饮料等等的超市。汽车超市最早在欧美发达国家。随着城市的发展，城市土地日趋紧张，或者由于旅游区的兴盛而相应的配套设施没有跟上，于是，汽车超市应运而生。汽车超市的最大优点是可以随意移动。在人流大或者旅游区等没有超市的地方，汽车超市可以移动到哪里，满足消费者的消费需求。

汽车超市在世界各国都比较流行，中国汽车超市正在发展中，如北京北方轿车超市就同时销售上汽大众、上汽通用、东风本田、广州本田等多个轿车品牌。我国汽车超市刚刚起步，在理念和规模上都与成熟的汽车超市有一定的距离，不过由于城市的迅速发展与日趋成熟，汽车超市必将迎来他的春天。

2.4 汽车城

汽车城市大型的汽车交易市场，集纳众多的汽车经销商和汽车品牌于统一市场，形成了集中的多样化交易市场。其品种的丰富多样，便于购车者比较选择，而且有服务快捷、管理规范的优势。

比如汽车上海国际汽车城是上海市政府“十五计划”中的重点建设项目。作为西部的综合性汽车产业基地，它将与东部的微电子产业基地、南部的石油化工基地、北部的精品钢铁基地共同构成上海“东南西北”四大产业基地。

短短五年，汽车城建设成效显著，集聚式汽车产业经济框架初具规模。去年汽车城共创造了600多亿元产值，比5年前翻了一倍多。国内目前装备水平最好的国家级机动车质量监督检测中心建成并投入营运；运用最先进的建筑节能环保新材料、新技术的安亭新镇首批住宅正式交付使用，填补国内空白的地面交通工具风洞试验室和磁浮列车实验线正式奠基。这些都标志着汽车城的开发建设进入了一个崭新的发展阶段。

2.5 汽车大道

“汽车大道”是一种国外流通模式，即是在方便顾客进入的快速道路两侧设立众多品牌的“四位一体”的快速汽车专卖店，在各自独立经营、自主经营的基础上，形成一种专卖店集群。这种集汽车销售、服务、信息、文化等多种功能于一体的“汽车大道”模式是目前最先进的汽车营销模式，体现了国际汽车营销由单一专卖店向集约化、趋同性方向发展的趋势。

目前全国正在兴建或者计划兴建的汽车大道主要集中在上海、北京等大型城市。首当其冲的是地处上海市闸北区的“联合汽车大道”，它是国内第一条汽车大道，吸引了国内外知名汽车销售商入住。另一家是上海浦东兴起的以汽车销售服务为主题的汽车大道。此外，在规划和建设中的汽车大道还有：北京“闵庄路汽车大道”，天津南开区“长江汽车大道”等。

3 我国汽车市场营销模式发展趋势

3.1 汽车销售网络化和电子商务化

随着网络技术和信息技术的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成，我国汽车销售企业必须紧跟步伐，及时调整销售模式。宝马首开先河，开通ebay零部件直销网店成为第一家在网上直销汽车零配件的汽车制造商，这将大大满足车主对零配件日益增长的需求。现在，宝马用户无需通过经销商便能买到零配件，这对于宝马的粉丝来说无疑是天大的好消息。宝马的首开先河无疑给其他汽车及零部件制造商创造了灵感，开拓出一条打开市场的新思路，同时也为我国零部件的生产制造商积极投入到互联网电子商务的大军中提供了方向。

网民是汽车消费者中最大的潜在客户群体。一方面网上购物人数在逐年增加，另一方面现在很多消费者已经习惯通过网上获取感兴趣的车辆信息，而且随着网上支付信用体制的逐渐健全，经销商也可以通过认证来获取贷款。诸多消费环境和生产环境的改善，必将会推动汽车电子商务化。电子商务在汽车行业中的充分普及及所引起的变革将成为世界汽车工业发展的一大趋势，汽车业将成为互联网的最大客户。

3.2 多元化

当中国汽车市场成为全球第一大市场并每年以两位数的速度进行增长的时候，单一的4S店销售模式开始略显颓态。一方面，汽车暴利时代已经终结。在激烈的市场竞争中，建店成本高、争打价格战成了4S店的家常便饭，更严重的是，在厂商的疯狂扩张中，销售网点出现了过于聚集的局面。这些都造成了4S店利润空间急剧压缩的现状。在一些地区，4S店模式开始成为厂商、经销商以及消费者共同负担的“奢侈品”。另一方面，不同销售区域的地域性差别越来越明显，单一的销售模式已经无法照顾到全局。

我国汽车产业的发展状况、各营销模式的优缺点、特定的使用范围和庞大的消费群体，决定了我国汽车营销模式的多元化方向。要依据市场规律和市场变化，结合汽车生产企业和销售企业的特征和特定的消费群体，建立各具特色、多种形式的汽车营销模式，如将传统的营销模式（汽车超市、4S专卖店、汽车大道等）与新型的营销模式（网上购车、汽车电子商务等）有机结合起来，不断对现有的汽车营销模式进行创新，以适应各种不同层次汽车消费者的需求。

4 我国汽车销售模式的建议

目前我国的汽车销售模式中，特许经营商（4S店）和汽车市场日渐成为主流。但这两者之间既存在竞争关系，也能共同推动汽车消费的扩大。事实上，汽车销售模式并没有单一的选择，只要能理顺厂家和特许经营商之间的关系，使销售环节尽可能的减少，那么类似于4S店的特许经营商模式依然有很大的发展空间。另一方面，汽车市场全方位服务的优势比较明显，但也存在着多、杂、乱的现象，对汽车市场有效的监管成为当务之急。

近几年，中国汽车业虽得以迅猛发展，但是相对于国家，依然处于汽车产业发展的初级阶段，这是整个中国经济发展所决定的。因此在发展我国汽车营销模式时，必须立足于我国的实际发展。对于汽车销售模式的探讨，实际上在企业的发展和市场的变化中，每时每刻都在进行。对于营销采用什么样的模式，可以用一句话来概括，叫“以不变的‘变’的思路来适应变化的市场”，所以“体系化”的汽车营销模式是未来的发展方向，而且必将沿着这条道路，在体系的深度上、面的广度上不断发展，逐渐形成适应产品发展和需求变化的自我调节的完善体系。

参考文献

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[3] 林澍，马卫，李伟，发达国家汽车销售模式比较及其对中国汽车业的启示[J].商场现代，2006（28）（总第481期）.

[4] 中国汽车工业咨询委员会.忆激情岁月的中国汽车人—— 纪念中国汽车工业创建五十周年[M].上海：上海画报出版社，2004.

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在国家财政拨付严重不足的背景下，以药养医在过去三十年间，特别是最近十几年发展到了极致，中国公立医院在没钱给政策下的鼓励下彻底走向市场化，经济利益成为药品供应链条的终端---医院、医生生存的核心需求。

药品作为一种特殊商品，它独具了商品属性和专业属性的两面，但在核心需求驱动下，药品从研发立项、注册报批、生产销售无不体现出药品的商品属性，药品沦落为快速消费品！改剂型、改规格的“创新”药数量从1996年1万多种，十年之后演变成十七万种！身上背负着2千多亿GMP改造资金债务的药厂纷纷采用了快消品销售驱动型的底价经销模式，以求快速回笼资金。以交际型非专业人士为主流的经销商在高毛利的刺激下，通过逃税与洗钱的不当手段来满足医院与医生对利润和现金的需求。

于是，高回报、低价格、强调公关和客情维护就成为底价模式的主要特征，在药厂直接交易对象仅仅为商的前提下，两者之间的博弈空前激烈，保证金、首批提货等等制衡手段层出不穷，中国第一代商在冲突与困惑中成长，暴利、不规范、非专业成为他们的代名词，在完成第一桶金的挖掘后，安全、转型、社会认同、心理平和成为他们对未来的思考焦点。

从实质意义上讲，现阶段的国内药品市场，不存在严格商品学意义上的商，只能说是经销商，他们买断了药品的所有权，通过差价来赢得利润，而商品学上的商定义是没有货物与资金所有权的，他们是靠佣金生存的。2010年以后，随着中国医改各项配套措施的深度实施，以及未来二单制与价格三控政策的执行，让经销商逐渐过渡到严格意义上的商。同时，药品注册管理法规进一步完善，严格意义上的新特药会越来越少，新药将成为稀有资源。而各省级集中招标采购制度进一步完善落实，绝大多数仿制药差价空间会被极度压缩，3-5年以后国内药品从销售角度只分两类：普药（多家仿制药）与新药（创新药、首仿药），普药借助渠道的力量和政府大宗采购以快消品销售模式实现销售，而新药则需通过厂商自建队伍或商进行专业化推广销售。

由此看来，现在的经销商数量将大幅减少，一部分经销商通过品牌、资金、渠道、规模等优势转型为大型普药经销商生存下来；另一部分经销商转型为专业商，差价过渡到佣金，从底价模式逐渐转变为专业模式。

毫无疑问，未来的新药销售模式将会以专业和自建队伍为主要营销形式，专业团队、专业理念、专业产品、专业销售、专业推广为专业模式核心特征，同时要求药厂与商，在尊重药品商品属性的基础上，注重药品的专业属性和临床价值，以循证医学证据为核心，提炼有说服力的买点和卖点进行专业化学术推广；药厂的目标客户不仅是商，更要涵盖临床医生和患者，兼顾短期与长期利益，通过提供稳定赢利模式、提高处方水平、优化治疗方案等多重渠道与目标客户充分沟通，实现客户价值最大化。

篇9

由于笔者对服装消费者行为较敏感，每次到终端都习惯性观察一个店铺销售流失了哪些客源？是导购的哪些原因导致顾客流失？又有哪些方法能够争取到更多的成交量？

有经验的导购一般通过消费者的举止就能看出其是否是真实的购买者，资深的导购也能够看得出消费者的价格接受程度，这些是针对消费者接待销售时的必备知识，否则如何针对性的把握消费者？但这些远远不够，因为最让销售人员把握不准的是顾客对服装款式的喜好，一不留神推荐错了款式或者对服装风格描述不清都会导致顾客流失。

现在的服装消费已经大大区别于以前，消费者每次逛街看服装也许并不是因为一定要买某件衣服，而是碰到某件喜欢的就会买下，至于会喜欢什么风格款式的那完全要看当时的心情；而即便是有目的的选购服装，对待款式的态度也是百般挑剔，要比自己原来的衣服有创新，还要综合考量适合性，消费者自己往往都会因举棋不定而烦恼。而面对这种现象，商家的打折促销可以说是增加了消费者了解服装款式的兴趣，但如果各家都打折，此时消费者关注的重心则又回到了原点――挑选款式，但就算是挑选好了往往还会问上一句“打几折？才打7折，这么少，我再看看!”

以上所述的消费现象，会占取每一个服装店平均客流数量的70%以上。如此数量占比却很少有品牌商、商、经销商愿意去改观，每天分析数据的人只会关注那些每天不到10%顾客成交量里所产生的数据，什么这个占比、那个占比，而潜购顾客群70%的占比却从来没有被分析过、被关心过。销售业绩提升从何谈起？也许你会反问每一个品牌都有定位，怎么可以做到满足所有的群体？问得很好，我们说的是进入你门店的顾客群的70%，这些进入你店铺的客群是有一定共性的，你的店铺形象已经吸引到这些顾客，前面的营销工作已经成功了，后面销售成交的工作通过努力哪怕只是多抓住了10%的客群，你的业绩就增长了一倍，这难道不值得我们努力吗？

我们如何将这些潜购客群变成成交客群呢？也许服装专业体验式销售模式是所有销售模式中最有力的方法。

服装专业体验式销售，简单说来就是通过专业着装顾问的知识，结合产品销售互动流程来促进成交的过程。这种模式可以根据不同品牌、不同季节、不同品类进行系统的销售模式培训、管理，以达到增加成交量、增加业绩的目的。这种销售模式由于专业性强，很多经营者不了解其运作方式、和对销售人员的管理疏松，在服装领域一直少有品牌掌握运用。

第一招 快速识别顾客服装款式爱好规律

知己知彼，百战不殆。识别顾客款式喜好规律有助于推荐适合的款式，以及快速调整与顾客互动销售的方向，赢在起跑线。

每一个人对穿衣都有自己的喜好印象风格，这种喜好会因为年龄、身份对款式喜好的侧重点逐渐变化。而每个人所适合的穿衣风格往往年龄越大越清晰，不管什么社会身份。我们每一个人都是从单纯的服装风格爱好到懵懵懂懂的找到适合的风格，再到对自己适合穿什么风格越来越清晰。这里所说的个人穿衣风格，就是每一个人的五官体貌特征形象风格在起作用。

我们会看到身边的女性朋友有的形象气质委婉可人、有的中性帅气、有的典雅稳重……，而男士也一样有风格差异，有的亲切随意、有的严谨正统……这就是每个人拥有的个人形象风格，纵观每个人都不同，但我们仍然可以从里面找出一些规律。

所有的服装品牌都有一个风格定位，如果风格做得比较突出，那么此品牌一定会吸引两个群体：一个是非常适合穿此种风格的人群，一个是喜欢此种风格却很少有机会穿的人群。举例来讲，有个女装品牌叫“淑女屋”，所有的产品设计都采用了花边褶皱、蝴蝶结、小花草图案、粉嫩纯洁的色彩(白色、形形的各种粉色、柔和淡雅的色调等)、纯棉的质地等元素。整个品牌产品表现了甜美、淑女、纯真的风格，那么购买者无非两大类人群：一类是形象气质比较甜美、消费者年龄刚好是表现甜美青春的16―22岁年龄层适合此种风格的顾客群；另一类则是虽不适合穿，但却希望自己可以穿出甜美印象的顾客群。前者是因为适合，后者是因为向往。当然不排除有些顾客群属于适合并喜欢但是没有能力购买，等有了购买能力却过了能穿年龄的顾客群会经常逛店铺，因为这是她一直没有实现的梦想，喜欢经常回顾温习一下……

相比风格定位很明确的服装，一些服装品牌风格不突出，或者风格比较杂，没有规律可言，那么所吸引的群体就不太容易寻找规律。此时就比较适合通过以产品品类、系列为单位来分析适合的目标客群，从而判断出顾客是适合穿的还是喜欢穿的客群。当然这里的重点就是顾客的形象特征规律是如何对应穿衣风格规律的。

每个人的五官体貌特征整体、局部形象由轮廓(形状偏直、偏曲)、比例(常规、非常规)量感(是否饱满、大小是否适中、是否突出)神态、色彩组成整体气质印象。而服装也是由款式轮廓(直线、曲线)比例(规则对称、不规则)材质肌理(面料软硬粗细)色彩组成整体款式风格。

每一位进店顾客的体貌特征，导购可以快速的识别，并联想到店内所对应的款式和类似款的范围，帮助顾客寻找到喜欢的款式，这一步是帮助顾客发现款式价值的关键。顾客有了认同才会考虑下一步的试穿，而非只是让顾客自己寻找，顾客的款式认知是习惯性的，没有尝试过的不会仔细寻找就会离开店铺。

这一部分可以有两个办法解决：一个是需要根据不同上架时间的产品，通过不同品类的分类培训导购来完成，这样简单易学，导购容易掌握。还有一个办法就是每一个销售人员本身就有各自擅长的销售风格，如果店铺的产品风格分类刚好对应了导购喜欢的风格，以销售指标分工的方式让每一个导购对喜欢的服装品类风格销售感觉发挥到极致，也是一种非常智慧的管理方法。

第二招 推荐顾客喜好的产品款式风格进行多套推荐试穿体验

在选择试穿款式的时候，要掌握好顾客的形象风格规律所适合的范围，专业的导购可以帮助顾客发现更多的款式组合，以启发消费者的想象力。

每一位顾客在购买行为中喜欢比较，哪怕是遇到感觉不错的款式，也不一定购买，因为她会想是不是还有更好的选择，就这样选来选去最终一件也没买，白浪费时间。因此在帮助顾客推荐的时候，导购就需要一次准备三套以上适合的款，和一两套不适合的款，便于帮助顾客快速分析决策购买哪一件，而不是是否购买。

这个过程是最考验导购应变能力的过程。除了要把握顾客的形象特征规律对款式的要求，还要把握自己店铺的产品库存、品类款式的宽度等。

笔者在无数次培训经历中发现，98%的导购销售人员不了解自己所销售的品牌产品，甚至包括经销商、店长、还有品牌市场人员等。他们所能了解的都是一些粗犷的信息，一个普通人一看都知道的信息，而非产品背后促进顾客购买的信息。比如一个款式有多少种搭配方法、搭配出多少种风格、碰到不同的体型如何介绍、穿着印象针对不同体貌特征的人意味着什么？等等。即便是销售人员能讲得出，也都是一些模棱两可的语言，不能提供消费者分析决策用。

试穿体验是顾客购买的核心，其关键在于顾客在试穿过程中，可以更快决策自己适合与否，此时导购的角色是发现顾客反映的服务者，不能过于激进也不能过于疏远，在顾客试穿过程中分析顾客需求的价值侧重点和选择疑点，发现问题及时帮助顾客巧妙的排解。

第三招 专业、客观、技巧性的帮助顾客分析服装款式的适合与否，直到顾客满意

专业、客观、技巧的帮助顾客分析，少有人做得到，没有经过培训的人，此时只会被动等待顾客的反映。

专业，即可以科学的说出服装款式的各个元素(比如面料肌理、色彩图案、廓型比例、造型风格等)，对应购买顾客的形象特征印象。每个服装款式元素适合顾客的点是什么？为什么适合？为什么不适合等等，从而让顾客在导购的语言信息中分辨自己的需要。

客观，即销售中的客观并不全是对的信息，毕竟需要引导顾客的角度才能把产品销售出去。值得一提的是在销售互动中的客观，是知道服装款式与顾客形象体貌特征、购买需求特点的灵活掌握。比如一个顾客看中了一件服装款式，在试穿过程中导购发现顾客穿着效果不是很好看，但是顾客却表现希望购买，导购在没有弄明白原因之前不要轻易发表个人意见。因为有些顾客属于特殊需求，比如只是为了一种价格的心理平衡，外表消费能力弱的人却买了一件昂贵的衣服，这不是因为眼光，而是因为社会心理需要，一种不自信的心理需要。当然，大部分顾客群是需要导购用正确的客观又灵活的态度来对待的。

技巧，在与顾客互动中，需要技巧性解决问题。比如针对几个人结伴选购服装款式的问题，因为每个人形象特征不同导致的款式审美差异，影响了顾客决策。这就需要导购重新梳理顾客选择服装款式的价值主次顺序，帮助顾客技巧的分析每个人选择服装的爱好受什么影响？此次购买更看重什么等信息来从侧面推动顾客树立新的购买价值观。

服装专业体验式销售模式，不仅在淡季体现出它的优势，任何销售季节都非常重要。每一个品牌商、商、经销商要做的就是把这种专业销售导入到销售管理中，尤其是一些中高端女装、男装品牌，在产品周转、产品生产周期不占优势的情况下，做好专业化销售才是当前最可行的应对之策。

专家提示

服装专业化销售管理由三部分组成：

1、门店产品款式组合订货要充分考虑当地消费群的形象体貌特征规律对款式的要求，而不仅是一些穿着习惯、流行接受度的评估。产品款式组合，意味着你的产品的适销性，像分析当地体型尺码规律一样分析当地适合的服装款式规律，这才是真正意义的规避库存。而不是受个人审美喜好导致的大量库存现象后，还在抱怨是按照往年数据订货怎么还是库存这么多、生意太难做了。能够分析数据产生的真正原因，才会做好下一季的销售。

2、把专业化销售培训规划成培训模板，常规化管理。这是笔者长期总结出来的，任何一种培训如果保证培训效果的落地必须有一定可遵循的标准和可以落地的体制。专业化销售更是如此，不同的服装品牌性质(时尚风格、休闲、职业、女装男装等)需要不同的模板。服装消费和其他商品不同，个性化很强，而且随着每年每季的改变，个性化的演绎也在改变。因此培训模板的框架可以一样，但内容的模板每季每年需要有专人负责调整修改，以便于大面积推广。

3、由于专业化销售最终主要由终端导购实现，管理方式自然也会围绕导购的专业级别、销售级别设定终端导购管理体制。级别化的管理不但可以提升员工的职业上进心和目标感、延长导购的职业生涯周期，更大的特点是，因为不同品牌的定位不同，培训模板也不会一样，也因此不会为竞争对手培养人才。这就是专业专精的商业好处。

结论

篇10

一、 小团队的结构

从组织构架上看，小团队的结构非常简单，人人作为经营者的主体，人人参与销售业绩的利润分配，所以在构架上分为以核心“我”为组织分工体系，各人做自己份内的，集中小团体的优势，灵活组合在一起，所以结构上是以3－5人为单位，组织实施一个小区域的所有工作，平等的管理方式，互相驱动与监督的学习方式，人人做老板的投入心态，因此构架具有明显的“一”字型原则，就是在任务的原则下，没有工种与职务上的区别，在一个任务下，发挥积极的效益，因此，组织构架是一个中心管理人员（负责市场的总体推进建设，包括营销推进与后勤保证），加上各个行动小组，组成完整的销售队伍。

二、 小团队的经营思路

小团队的经营思路非常简单，全部以天来计算是否盈亏的销售经营原则，这样大大刺激对销售的贴近性，也非常容易掌握效率的推进，从市场的角度出发，先拿下容易的小区或者乡镇、村，步步蚕食的方针，拿下的多做，拿不下的赶紧抽出身来找出路，因此，专营的销售方式成为小团队的首选，目标只有一个，就是今天你赚了吗？　非常清晰的管理与业绩配套，从源头上减少了浪费与耗时的陈腐做法，让小团队变的忙而具有活力。

三、 小团队的销售模式

小团队的销售模式也非常具有独特性，销售没有统一的必须要求如何去做，主要是适合当时的地形与地貌，做出非常规的销售模式，比如，流行于直销与团体销售，着重做好团体，然后个个击破，再做个体，销售模式吸取常规的销售模式，“画地为牢式”的销售政策，让小团队的销售模式灵活机动，可以是赠卖式、家庭服务式、依托当地团体、单位、经营机构式、无风险销售，让利益贯穿于销售的整体中，因此，有无形的销售模式，变化快，接触性强，有利于搞好区域关系，为“再生销售”奠定了发展的基础。

四、 小团队的发展动力

小团队有了自己的销售基础以后，也想着更高的发展，虽然目前的形式无法与品牌企业与规模企业相抗衡，但小团队的发展后劲也不小，并且在不断的转型过程中，也在强化自己的势力范围，做好区域地盘的同时，区域横向联系与发展成为一种较好的联动模式。主要的发展是仍然依托于人的发展，就是在做的好的小区域中，提炼出人来，把朋友与行业内的专业人员集中起来，互相配套，专业发展，就近发展与裂变，让小团队迅速分配，成为一个区域多家小型团队，这样的团队象蜘蛛网一样发展，在各自有自己利益的条件下，分配销售资源，分配产品资源，分配信息与效益资源，有的甚至成为品牌企业与规模企业的一个链条，这样的发展，是小团队成长的一种方向。

五、 小团队的后景

小团队的出现，往往是对于那些适合于正规作战的厂家与商家有些头痛，认为是他们在搞乱市场环境，破坏市场规则与信誉，甚至是营销中的绊脚石。其实，市场是无形的，任何一种模式与经营团队，都是有生存与发展的轨迹在里面，如果市场没有需求，那么也就无法生存，而目前的市场环境与发展趋势，是可以让小团队有生存与发展的空间的，甚至可以看出，以后将成为多极市场中占有非常重要的地位，如果良性发展，不出现违法与政府管制，那么小团队的营销存在将把营销丰富的内涵触极到任何角落，包括那些品牌企业不愿意去的小地方，随着个体的不断延续，小团队目前的发展与困惑，也是营销领域里面的毛病之一，因此，小团队只要能够坚持，市场的大蛋糕将能够分到一定的基数。

随着团队建设的发展，小区域也在发生变化，包括资源与人力扩张，利益分配、区域保障等，存在的多种问题，那么是否对衍生出更多的小团队会产生消极的影响呢？

小团队生存的空间：

目前小团队生存的空间是呈不规则的，也就是哪里好做我做哪里，空间在品牌企业与规模企业中游走，由于市场需要有一定的补充力量，加上我们所熟悉的市场往往是发育不良，结果是小团队往往能够在一定的条件下占有先机，比如灵活性上，效益保证上，人际关系上，服务质量上等，均具备一定的竞争能力，主要是看这个空间如何能够在与其它互相不侵犯的条件下，慢慢站住脚跟，由此，小团队生存的空间是自己挣出来的，不是一个空白的市场，需要在狭缝中寻求自己的发展机遇。

小团队的合法性：

小团队有许多不合法的生存因素，依靠个人的力量难以面面俱到，在相对需要的市场环境下，小团队的风险概率是非常大的，一是市场会在成熟中被排挤，二是选择的对象比较狭窄，三是管理政策的尺度不容易掌握，四是无法大规模展开，进行规模化运做，五是小团队太多，而引发的矛盾将是非常突出，需要有更强大的团队力量来支撑。小团队的模范作用非常关键，如果市场允许在合适的条件下继续发展与壮大，那么在需要配置合法性上需要有更多的思考，比如开设正规的专营销售店铺，取得相应的行业支持，基层单位的照顾等，当然，小团队自身需要建立在合法销售的基础上，诚信营销。

小团队需要付出与回报：

小团队需要付出的比较贴近于现实，因为比较容易转变，那么在付出上，小团队会更加尽力去做自己想做的事情，做好客户关系与局部占有市场是小团队需要更多付出的关键环节，在关注上，要更适合市场的需求与目标，保证让自己的客户能够建立一种正常的相对关系，虽然没有大的品牌力量，比如价格、服务、小规模、跟踪关怀等，有许多优势，并且不受到时间的限制，因此，小团队是“勤能补劣”，让自己的优势发挥更多。那么在回报上看，小团队首先需要养活自己，所以普遍的做法是赚取更多的利润，在局部区域上，回报与付出是能够成正比的，所以小团队的关键是稳中推进，让市场局部被自己所用，建立稳定的关系网络，从而有更多发挥的空间。

小团队的价值主要体现在做自己可以做的事情，在营销领域投资较小，相对容易控制，在竞争不断强化的背景下，让小团队自由发挥，创造一些可以运用的战术来，也是对市场营销的一种贡献，特别是如何做好小区域或者小的市场有着更加明确的思路。

分散战术：让自己的网点分散在一个特定的区域，然后采用分割包围的战术，步步蚕食的方针，打熟悉的打关键的打能够出成绩的方针，“三打要害”战术。

择优战术：选择的方向与选择的目标将是重点分析对象，每次在选择目标上，将非常有针对性，什么具有优势就找什么，可以有相对的优势兵力集中解决问题。

据点战术：在自己所熟悉的区域里面，找好根据地为主要突破口，慢慢建立销售据点，让市场在稳定中循序渐进。

关系战术：找好自己的关系网络，让关系开拓市场，以服务为代价进行推动，让销售的意图更加有群众基础。

口碑战术：由于缺少必要的广告，因此找好有前途市场的产品非常重要，靠产品的效果推进销售，让产品贴近市场需求，以产品走进消费。

磨刀战术：不断给客户灌输产品与销售理念，让客户在较长的时间里面，慢慢接受，成为潜在的消费力量，多次重复与推动是考验内力的一种销售方式。

篇11

随着互联网、全球化和超竞争，一些传统销售模式已经跟不上21世纪的发展步伐，很多企业由此陷入传统销售模式的泥潭而无法自拔。在数字世界正深刻改变顾客、竞争者和渠道的今天，中国企业迫切需要尝试用新的销售方式来接触、服务并取悦于顾客。

面对全新的“平世界”趋势，上海二十四城电子商务有限公司旗下的省略开创了一种全新的体验式电子商务模式，创造了具有销售分水岭式的营销模式。

开创新销售模式

每一个优秀的企业，都有一种特定的成功营销模式，这种模式使它的战略设想得以顺利实现。实际上，企业要想建立自己独有的、适合的营销模式，一般需要把握以下三个方面：抓住市场趋势、洞察消费特征和找到营销策略。

市场趋势。武器革命是军事革命的前奏，而技术的创新也已经成为21世纪营销变革的核心。因此，驾驭技术以上的企业，其营销模式必然需要顺应，甚至是领跑技术趋势。近年来，互联网技术为传统销售模式带来了一场深刻的革命，因其便利、简单、成本低等特点，构建基于互联网的营销模式，已成为众多企业的共识。事实为证，仅在2007年，中国网络购物市场总成交额就达到了594亿元，与2006年312亿元的总成交额相比，增长了90.4％。毫无疑问，互联网购物进入了“井喷”期。目前，随着大量出口转内销企业的大量增加，这些对国内市场并不熟悉的外销型企业，也往往会首先选择互联网作为尝试，这种趋势也为网络购物发展起到了推波助澜作用。随着互联网视频技术的日渐成熟，视频购物也随之浮出水面。因为有视频对产品立体化的介绍，其直观性、可观性都加强了，也因此赢得了一些消费者的青睐。

消费特征。上述数据也再次证明消费者的购物走向，很多消费者已经习惯“鼠标”生活，网上逛街已经成为“80后”，尤其是“90后”的购物习惯。“90后”都有哪些特征呢?他们更关心自己的感受，以及“自我”的实现程度和被关注程度。所以，他们不免语不惊人誓不休，而实不实现不重要，关键是让所有人知道――我最重要。这种“秀”自己的精神，很适合网络生存――自由。随着“90后”一族的茁壮成长，面对这样庞大的市场需求，如何把他们“秀”自己的习惯转变成财富呢?

营销方向。美国学者派恩二世和吉尔墨认为，经济历史的演变要经历四个阶段：农业经济、工业经济、服务经济和体验经济。目前，消费正从服务经济走向体验经济。也就是说，在上个世纪，人们更关注由产品带来的增值服务，而新时代的消费者更关注企业所带来的“体验”。其理想特征是：在这里，消费是一个过程，当过程结束后，体验的记忆将恒久存在。国内越来越热门的休闲农场、游戏产业、娱乐产业、量贩百货店、星巴克等，都证明了体验经济时代的来临。

“有什么武器打什么仗”与“打什么仗造什么武器”，这两句话道出了传统战争与未来战争的明显分野。在营销战中，企业也同样绕不开这样的问题，特别是我们身处日新月异的2l世纪，如何借助新技术找到营销模式，并在此基础上做出局部创新，最终形成全新的营销模式，这已经成为企业制胜的关键性战略。

24城总裁赵立新说：“随着网络购物的兴起，视频购物模式将突破过去网络购物产品文字和图片介绍的束缚，形成全新的电子商务模式。”为了推动、完成这个模式，赵立新和他的团队还创造了一个新式武器――购物宝贝。

赵立新是这样解释购物宝贝的：当我们走进商场时看到的导购员，就像我们这样的网络视频购物平台，也需要这样的导购员向顾客解释、促销，这样顾客会有亲切感，这与只看到产品文字和图片的效果差异很大，这些购物宝贝除了利用视频给感兴趣的顾客展示产品款式、功能、特点、用途等信息外，还可以和顾客通过24城的技术平台实现实时的视频沟通，及时解答客户的各种疑问。这样，就形成三个子模式统一的视频购物模式：销售模式是基于互联网平台下的体验营销，渠道模式是通过天罗地网的媒体销售联盟实跳出盒子思考

科特勒提出过一个营销思维――水平营销，科特勒还称其为“跳出盒子的思考”，它要求企业必须跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。实际上，24城就是在视频购物这个产品下，开创、组合了很多新的营销策略，从而期望带来更多的利润源。

聚合宝贝的人脉力量

在24城的网页上，购物宝贝们闪亮在线――她们为观众展示商品，并与观众积极互动，介绍产品有问必答。视频对话还有另一个好处，那就是省去互联网时代大家敲字的辛苦，当然，如果你不愿意让购物宝贝看到自己，也可以选择文字对话。实际上，这里的购物宝贝就是当顾客需要了解某个商品时，会有一个导购员站在镜头前亲切地为你提供服务。

有了购物宝贝，传统的“商家”与“用户”两级模式就转换成了“商家”、“宝贝”和“消费者”这样的三级模式。在这个模式下，商家可以选择一个或无数个“购物宝贝”对自己的产品进行销售，同时“宝贝”也可以根据自己的喜好和能力挑选合适的“商家”或商品来进行销售，而用户则可以收藏自己喜欢的“购物宝贝”来进行重复购买。这样，就增强了购物的趣味性、主动性、体验性，而且，由于面对面沟通，将使得消费者对虚拟世界的购物环境更加放心。而购物宝贝在秀商品的同时，也秀出了自己，可谓一举两得。因此，这种模式三方受益。

24城CEO王刚说：“购物宝贝只是一个个体，而每个购物宝贝所聚集的人脉关系，则是无穷大的群体。我们试想，每个宝贝都有自己的朋友圈、QQ、MSN等，这些不同的圈子，形成了每个购物宝贝的庞大人脉关系，也就是销售群体。如果再把每个购物宝贝的朋友，甚至朋友的朋友的圈子盘活起来，这些力量是难以想象的。”

实际上，购物宝贝都来自于网民，他们很多人都有一些自己的空闲时间，并对某些产品有很多了解，甚至浓厚的兴趣。这样，购物宝贝可以专职，也可以兼职去做，也不用进货，只要找到喜欢的产品，就可以销售了。由于购物宝贝可以选择自己更合适的时间卖货，买家当然也可以24小时逛街了。

组合传播的超限资源

进行产品传播，一般可以通过三种途径：一是自我搭建平台，二是整合各种资源，三是依附对方平台。按照赵立新的设想，在视频购物传播上，24城要做到多平台组合，从而形成组合聚变。

首先是充分发掘基于购物宝贝的传播平台；二是内部搭建平台，在自己的网站上推荐“人气宝贝”，播放购物宝贝短片等，并积极鼓励、要求购物宝贝开个人博客，进行论坛灌水等；三是与其他网站合作，推荐购物宝贝形象。购物宝贝目前是喜欢秀自己的90后为主体，他们熟悉习惯网络生活，他们往往会主动将自己的照片、日记、心得、形象短片传播到各大论坛，推销自己，形成互动。通过三个方面的传播组合，使购物宝贝之间成为人气明星。这样，24城也得到了品牌的全面提升。

集合销售的网络平台

实际上，互联网就是海洋，里面有无穷的宝藏。对此，24城也有自己的想法。王刚表示：他们目前正在积极与各种网络平台洽谈合作，包括视频网、娱乐网等，合作模式也是多种多样，既可以采取直播购物宝贝短片合作，做24城的推动者，也可以开辟视频购物的专用频道，以租用、承包、合作等模式合作，还可以租用24城的购物宝贝，帮助你销售产品。对于24城来说，模式是多样化的，只要能推动视频购物发展，能提升购物宝贝知名度。

面对未来，赵立新说：“可以整合的平台会更多，随着3G、数字电视等新技术推出，24城还会与这些新技术平台洽谈合作，把视频购物蛋糕做得更大。”

融合娱乐的产品创新

彼得・德鲁克说：“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。”对此，24城还进行了娱乐产品的研发与创新，借助产品创新完成品牌的提升和跨越。比如研发了宝贝拼图、宝贝连连看等游戏，这些游戏的推出，不仅是对购物宝贝这个品牌的传播，也是对24城的品牌推广。

走向未来

从创新力和执行力的角度讲，企业的竞争就是人才的竞争。

篇12

央视的曝光使得百度陷入一片声讨声中。在这场危机中，比百度更痛苦的，或许是“百度危机”的配角――被拔出萝卜带出泥的医药保健品行业。

这出乎很多医药保健品同仁的意料，但他们不得不承认：冬天提前结冰了。

行业性的秘密行动

其实，在2007年初，就有保健品企业进行营销模式转型了，因为常见的报刊、电视广告漫天飞的店铺销售，以及包括会议营销、服务营销在内的直销模式日渐萧条。这种转型完全抛弃原有依赖店铺销售的渠道模式，而替代以互联网为平台的远程销售模式。

这种转型是低调的，最为微妙的是，外界知者甚少。人们只是发现生活中司空见惯了的保健品广告逐渐减少，很多局外人还错误地判断为保健品企业大规模退出市场。

实际上，中国多数保健品企业已经重新组织了数万名销售大军，悄悄在互联网上安营扎寨。这一重大战术上的转变恰恰是在经济波折起伏的2008年，随即迅速蔓延，到10月份已经是铺天盖地，随处可见。

这种速度在中国保健品市场的发展史上好像还是第一次，而且这种快速的大规模律动，几乎涉及了中国的3000多家医药保健品销售生产企业，几乎是一次集体性的秘密“军事”行动。

畸形的转型

人们在为保健品行业的这种“准军事”般的转型速度惊叹时，更多的市场专家则认为这种快速的反应只是一种回光返照式的市场反弹，并不代表行业又一次繁荣的开始――尽管保健品的营销人员并不认同这一观点，但翻开中国保健品市场化发展的历史，得出这种结论似乎不无道理。

保健品市场诞生于上世纪80年代前后的中国改革开放之初，此后20年时间内，保健品主流销售模式是店铺销售。直到1997年直销和传销在中国出现，保健品行业的销售模式才出现变化，中国无店铺销售风起云涌。在其后近10年时间里，以直销为主的无店铺销售模式(中脉、天年等企业则把这种模式定义为会议营销或服务营销)，成为与传统店铺销售并驾齐驱的两大主流销售模式。

两种模式带动了保健品行业的大发展，连续20余年给中国经济注入了数千亿元的价值。但很多人认为，保健行业依赖生存的两大模式所存在的缺陷，与它取得的经济回报一样多。

受伤的店铺销售

首先，传统的店铺销售离不开一个最重要的辅助工具――广告拉动。在保健品风起云涌的近30年时间里，店铺销售几乎养成了媒体依赖症，单纯的广告拉动本是企业的正常行为，但不知道是先天的缺陷，还是后天营养不良，保健品广告的诸多诟病一直伴随着行业发展的整个过程：夸大产品疗效、扩大承诺、虚假宣传……

过度宣传的承诺与结果形成巨大的反差，大量的商业泡沫充斥于整个行业，浮夸的风气引起社会的反感。

如果这种浮夸仅仅是停留在宣传的角度，尚且可以用商业道德标准来规范，实际上，这种不良宣传又进一步延伸到保健品的生产过程：在源头上出现使用不合格的原材料，任意添加违禁成分，套用批号甚至用假批号……

当浮夸演变为造假，使得这个行业成为监管部门最为严密监控的对象，营销模式受到巨大挑战：一方面是传统行销模式已经被消费者熟悉和排斥；另一方面是国家对行业的生产、经营监控力度空前提高。

单是在2007年，国家就出台了《关于集中整治药品、保健食品、医疗广告的通知》等10余部法规；一年时间内中国内地查处各类药品、医疗器械违法案件近30万件。

一系列行业法规政策持续发力，客观上使得保健品行业惯用的营销模式开始整体失效。

命运飘摇的直销模式

店铺销售模式面临窘境的同时，以会议营销、服务营销等为主要形式的无店铺直销模式一样命运飘摇。

无店铺销售的一个重要环节是收集消费者个人资料，让企业对消费者生日、病史甚至是房子的户型、朝向都了如指掌。

让直销企业忧虑的是，直销模式在中国扎根发芽10余年的时间里，消费者基本上被粗犁细耙扫了一遍又一遍。

更忧心的是，2008年《个人信息保护法》草案公布，这预示着以牟利为目的地收集用户资料，将被视为侵害消费者隐私权，这对于无店铺直销模式来说无疑是釜底抽薪的打击。

那么能否依赖老客户的重复性购买来支撑市场的持续性发展呢?

很难。

重复性购买在消费领域极其常见，在保健品领域却是一个异端：同店铺销售一样，几乎所有的保健品直销人员都是将保健品当做功效性产品卖给消费者的，而顾客中间不乏难以根治的慢性病人，包括最难治疗的风湿、类风湿、糖尿病、心脑血管等数十种疾病。

多数直销人员在兜售产品时，并没有坦率告知这是保健品，而是暗示消费者买的是有功效作用的治疗药物。不难想象，当消费者一次次抱着治疗的希望，又一次次失望以后，他们对保健品、对销售人员怎么可能产生信任!

实际上，从2007年开始，保健品行业直销活动的成功率越来越低。

企业自身的不自律，导致了行业信誉的空前透支，再也没有信誉可以卖给消费者，面临巨大的生存困境的保健品行业便开始向互联网的规模性转移。

对这次推广、宣传、销售的阵地大迁徙，人们更愿意认为是市场环境急剧恶化背景下的被迫转型，而不是营销模式的升级。

互联网上的畸形繁荣

互联网之所以成为保健品行业一个战术转移的大阵地，因为它具备某种“魅力”――让保健品行业重新找回自信的“魅力”。

最先踏进互联网的保健品企业都尝到了甜头。这不仅仅是说，它已经给数以千计的老板带来了滚滚的财源，更重要的是进军这种平台除了一定的资本要求外，其他门槛的限制几乎为零。

开一个传统的店铺销售，需要营业申请、销售内容审批、营业税收报批等严格手续，但网络销售却宽泛得多，只要你做好一个网站，交给网络商，然后支付少数的空间租赁费用，就可以在网上开出无数个保健品销售网页。

网络销售还有一个更大“优势”：保健品同网络的联姻尚为“新婚”，还没有完全纳入广告监管部门的视野。在传统媒体中宣传的惯用伎俩，重新毫无顾忌地出现在了互联网上，几乎畅行无阻。

保健品企业再也无法抑制欲望，不到半年多的时间，几乎半数企业迫不及待地跳进“网海”，向消费者铺天盖地撒网。

或许这种转型能给保健品行业带来又一次繁荣。但这种繁荣的背后，是用冰块搭建起来的高楼，辉煌耀眼，却始终无法接受阳光的考验。

这种缺陷在转型前已经变成痼疾，甚至在转型后更加恶化：

原来存在的问题，直接延伸到网络上。没有正规厂家，没有正规批准

文号……很多进行网络销售的保健品企业，大都留有大量的假地址、假联系方式，伪劣保健品在网络上更加泛滥。

显然，一旦出现质量问题，消费者根本无法投诉。而对保健品经营者来说最好的对策是马上关闭这个网站，重新包装，重新策划一个新名称，重新注册一个域名，一个新面孔又出现了，新一轮的互联网“钓鱼”行动又会开始。

如果说店铺销售和直销还算是坐堂销售的话，网络销售则变成了来无影、去无踪的江湖游医。

更为重要的是，所有依赖网络销售的保健品几乎都是以网络排名进行销售的。但互联网平台中，多数工作人员属于技术人员，对于医药保健品行业的属性、特点毫无了解，即便把关，也注定不像传统媒体那样专业。

有一种观点认为，一旦出现质量问题或人身伤害问题时，消费者完全可以依照连带责任的法律原则，要求网络经营商承担连带责任。

实际上问题比这复杂得多。

进军互联网的企业早已改变了原有的多品种投放的产品模式，而是针对上网人群、网络消费的特点，全部以消费者隐私疾病需求为主，清一色的补肾壮阳、性疾病以及丰胸等，哪个消费者愿意把这些隐疾公之于众呢?

正是这个最致命的心理弱点，给很多不正当经营的保健品运营商留下了空子，也导致正常的投资行为异化为投机行为，加重泛滥滋生。互联网销售盛极而衰?

保健品网络销售时代轰轰烈烈地来临了，它对于一部分保健品销售商的意义在于：抓住一切能抓住的机会，积累更多的资本。

但网络推广模式还能走多远?

过度的市场乱砍滥伐，不断地透支着行业的信誉，也透支了网络的信誉，必然在不长的时间内反映到社会层面上来，形成行业与消费者最根本的矛盾，而且，这种市场模式终为社会所熟悉时，必定会纳入监管部门的视野。

倘若这一天真的到来，是不是意味着保健品行业现有的市场模式到了彻底退出历史舞台的时候了?

这不是危言耸听。央视把火烧到了百度身上，随后紧紧揪住这个刚刚寄生在网络上的医药保健品行业(央视打击的绝非仅仅是医疗机构)，之后或许会是一个大风暴的开始。

篇13

以社区经济为代表的农村经济转型，让很多人看到了农业发展的新方向，一时间工农结合成为新农村的经济发展的重点。然而，社区发展的越多，农村经济的方向越迷惘，民以食为天，农民们放下锄头去拿钳子，总有些不和事理，农民兄弟们是农业发展的基石，还是工业发展的螺丝钉?重要的是，不知道给钳子的厂子以后会是什么情况。

社区经济向左农村经济向右

农村社区经济的特性决定其只能在部分地区成功，往往都是特色地区，譬如当地是蔬菜、旅游或者畜牧基地，以特色产业为核心，建立社区，住工一体，其实这仍旧是以产业为龙头，社区只是提供农民生活作息的地方。

这种模式最大的弊端是只能在资源特区实现，所谓靠山吃山，靠海吃海，没有资源的地方只能通过招商吸引投资项目，社区一旦与商业项目挂钩就会增加很多不稳定因素，工厂倒闭等因素都会导致这种社区项目的流产，农民大众便会苦不堪言。农民以土地为生，有粮食即可生存，而很多社区项目往往差强人意，反其意而行，这是不科学的。

真正的转型应该是全产业链的

在当前全行业探讨升级与转型的背景下，农村经济同样在进行探索，转型的一个重要内容是对农业互联网化的探索。电商的发展触痛了各行各业，目前很多地方特色产品都在做电商，大的电商平台都有地方特色馆，近两年更有生鲜电商引爆了新农业，要下正红的O2O模式也为农业电商提供了新的思路。

那么这些模式是否能为农村经济所用呢?虽然很多地方政府组织都在积极尝试电商，这种依靠电商平台的B2C或者B2B的模式只能算是小众，对于整个农村经济而言，更需要的也是商业模式上的转变，也就是供求链上的模式转变，简单的说，就是农民们丰收的粮食能否通过简单的点击几下鼠标就能卖出，或者点按几下手机屏幕就有人来搬运。

当然，升级与转型不只是供求链上的，还有生产工具的升级。譬如很多地区实现了喷灌技术覆盖，能不能进一步实现智能化喷灌?采摘能不能实现智能化?蔬菜水果能不能实现标准化?二维码技术于农产品领域的应用等等。以上所提这些在以前看似不可能，现在随着物联网技术与大数据技术的发展，已经基本可以实现了，这样生产效率就能大幅提高。

值得探讨的农村经济新模式

目前已经出现的农产品模式主要体现在销售模式的创新上，基本上都是从预售模式演变而来的，预售的好处在于可以通过分析预购网民的信息来对销售情况做一个预测，这样基本能够估算产品的大体销量，从而采取更多的手段来销售更多产品。

由预购发展而来的销售模式，出现了众包绵羊、承包自留地等销售方式，效果未知，不确定因素也很多，这至少让农产品与互联网进一步融合，为农村经济提供了新的思路。顺便提一句，笔者曾经说过的远程浇花，已经有智能家居商家研制出了类似装备，那么植物预售这种销售方式不再是难题。

互联网知识需要进一步普及

这是个老生常谈的话题了，应该说如今除了北上广深杭等城市，其他地方的互联网环境都不行，不是说网民少，而是其他地方真正的互联网创业项目很少，大多都是互联网服务企业，这也表明广大企业对互联网的态度，想但是不敢做，如果是个正常的男人，这种状态真是够纠结的。

城市尚且如此，就不用说农村了，虽然很多农村家庭都实现了上网冲浪，而对于互联网的应用基本为零。想要让农村经济更快的升级与转型，须让人们更多的了解互联网，这需要政府与各大互联网企业及相关农业组织的共同努力。

篇14

保健品市场存在着巨大的变数，保健品企业的经营发展的困惑也会将随之来临。如今，产品类别的同质化，品牌概念的同质化，营销手段的同质化，分销模式的同质化，已远远跟不上行业本身的快速发展，保健品将面临着营销的裂变。

1、 保健产品竞争的态势：90年单只或几只产品打天下、名声四方的年代已近逐渐失去锋芒，“各领三二年”的市场状态已渐渐退出保健品历史舞台。而随之凸显的是集群性产品组合或大品类的保健功能性产品占据上风，抢占市场领先地位，逐渐引导渠道变革和消费观念的转化。高科技含量产品也会显现其独特优势。中国的大型医药企业也在虎视眈眈，也会进入此领域，到那时更会出现更大的裂变，产品的竞争将表现得更明显。

2、 保健品消费人群的演变：一直占据保健品消费60%的老年人群已出现从感性消费向理性消费转化，中年人对营养保健的意识明显增强，需求人群的年轻化正在悄然升起，此类人群需求量正在迅猛放大，也将逐渐形成中高端保健品的重要人群，这样，消费人群结构和销量结构也会随之发生变化，此类人群也将成为保健品企业关注的焦点。产品和市场都将明显分层、分级，消费者的购买动因也将随之变化，保健品的整体销量会大大增加，增长速度也会加快。

3、 保健产品结构两端的分化：中低端保健品还将主要成为老年人的热衷，也将延展到三、四线城市的大众消费人群，故保健品最大的占比销售份额还是中低端。他们对功能的诉求和希望，还将成为产品的核心的购买动机，这块市场可能会再次掀起需求。中高端保健品会与低端保健品实现人群区隔，中高端保健品将成为中年人群的青睐，也将成为奢侈保健品的特殊市场，高端保健品的销量会大大加速，特别是一、二线的高端人群对高端保健品的需求将对功能保健品、传统类保健品进行跟风和追随。保健品消费从某种意义上讲，会从“小众”到“大众”。

4、 渠道价值链分配变化：传统的抵扣点出厂与高零售价售卖、渠道多层盘剥利润的不符合市场规律的利益分配机制将受到社会和民众的谴责并将逐渐趋于基本合理化。但低价出高价销的销售模式还将在一段或较长时间成为中小型保健企业渠道“制胜法宝”。这种异形的渠道利润分配传统已经严重的阻碍了行业的发展。现行的分销模式面临巨大的挑战，大型的、正规的企业将依据销售模式的转变和产品结构的调整引领或逐渐改写保健品混沌的渠道价值链的分配机制。

5、 进口保健品的挑战：“进口风”将越刮越烈，消费真假难辨，“进口原料”、“国内分装”将大行其道（像真假难辨的进口葡萄酒），也可能引起国家的严管和严打。进口产品溢价能力将提高，销量也将占据中高端市场份额部分江山（像进口的化妆品），纯进口产品也将会出现无国家保健批文的进口保健品成为消费者的追捧，同时，激发市场新需求和抢占市场份额。

6、 自用和送礼各分天下：“买保健品的人不吃，吃保健品的人不买”的老格局正在发生巨大变化，对保健品的功能治病期望已转向营养和调理上，购买保健品已不再是自己服用，而是同家人共享。高端人群已基本形成家中备用、车上随用、办公桌留用的形态。高端人群购买保健品不再是依据于大广告，主要受周边核心人群和专家的介绍和推荐，形成的“健康圈”、“会员圈”成为主动购买的最大动力。

7、 膳食营养补充剂放量：亚健康的需求将促进产品的多样化，集群化出现的膳食营养补充剂，不会像单品保健产品那样依据批文而广泛宣传，还将依靠渠道力量影响目标消费人群，以建设家庭和个人会员，提供综合保健、膳食营养的增值服务。有批文和无批文将不是唯一影响产品的销量和溢价的核心因素。产品的品类和种类将扩充，低端膳食营养补充的保健食品也不再神秘，面纱也将逐渐揭开，价格也将回归合理状态，成为小康家庭的“日用饮食”。

8、 渠道专业化和广泛化：占据保健品60%销量的终端药房，在一个阶段还是销售主体渠道，特别是全国性或区域性连锁药房更将起到阶段性不可替代的作用，但随着国家医改的推进，保健品在药房销售力将逐渐下滑。社区门诊部数量加大、分布广泛，也将成为中低端保健品的另一个销售舞台。保健品的便民化需求，必然出现渠道的多样化，超市、卖场销量也会从2%的销售占比增加。随着保健品企业对分销商和终端掌控力的加强，自建或合作联盟的自有终端会快速兴起，特别是能提供小平台保健服务的保健品连锁专卖店（区域营养健康中心），会分割和抢占大部分市场份额。

9、 网路销售模式成新宠：年轻化的消费群转向，也将对新兴网络渠道提出要求，此渠道的销售占比将大大增强。“健康在线”、“营养在线”等的企业电子商务健康大平台的建设不可忽视。保健品专卖店也将利用网路力量实现小区域的会员制服务，提供网路健康咨询，在专卖店的销售结构中，网路销售会逐渐增大。