销售模式的演变精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇销售模式的演变，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：管理扁平化；大区经理制；管理层级

中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2010）12-0038-04

新世纪以来，传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时展的需要，企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多，但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度，作为企业最为重要的职能管理制度之一，研究如何缩减其中的销售管理层级，增加销售管理幅度，提升销售组织制度效率，具有重要而紧迫的现实意义。

传统的销售管理层级，遵循了以前的金字塔式科层管理原则，一般为销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员，共五层。本文以其中的大区经理制为例，来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性，并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。

一、大区经理制介绍

大区经理制，即大区（销售）经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度，在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来，伴随着外企职业经理人的“空降”，伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行，许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势，也纷纷实施大区经理制。

实施大区经理制的企业背景迥异，概括起来有以下共性：

1. 销售大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖若干个省市办事处（或业务部、分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2. 销售管理层级：大区经理处于销售管理层级的高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责，是真正的大区销售总司令。公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）、品牌建设工作。

3. 大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度 ／ 月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。

4. 大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化，传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员的五大类销售管理层级中，最需要变革的是大区经理层级。

二、变革大区经理制的必要性

（一）管理扁平化的组织变革背景下，缩减销售管理层级乃大势所趋

销售管理层级过多带来以下弊端：销售费用居高不下；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲；管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感，可是，当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时，当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，已经失去了信息的准确性与及时性。

销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点，已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视，大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，越来越呈弊大于利之趋势。

（二）电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展，为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障

实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来，远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差，这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及，企业ERP、CRM商务软件的广泛应用，远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段：移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路，大幅节约了销售管理者的出差时间成本。

信息通讯科技的一日千里，大大地提高了办事决策效率，销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属，减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6 ~ 8人，显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设，管理幅度6 ~ 8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克・韦尔奇所直辖的40 ~ 50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20 ~ 30名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

（三）大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例（见表1），在业内非常普遍。

仔细比较一下，欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责，在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。

现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表2）。

（四）大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里，为抢占近70％人口的农村消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售管理层次从总部―大区―省区―地区―县市―乡镇长达六级，这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。

目前普遍实施大区经理制的欧美企业，其销售区域主要集中在大中城市，虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇，但是因为销售管理构架的不匹配，这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场，企业若痛下决心实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式

现代信息社会，扁平化管理组织构架趋势下，传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小：裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员，必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”，管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多，销售管理事务众多，竞争环境不甚激烈，市场地位稳固，顾客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。

涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革，有以下三类未来演变模式。

（一）大区营销经理制模式

基于大区（销售）经理制的现实，保留大区经理层级，给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager，也是marketing-manager，大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令，是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级，即每个大区营销经理辖10 ~ 20名省区经理，省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级，总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权，相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级，下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。

此模式优点：扩充了原大区（销售）经理的职责权限，提升了销售管理阶层的工作积极性；市场推广等营销决策以大区为中心展开，与总部集中决策比较，市场反应速度明显加快；在全国设5 ~ 10个大区营销管理中心，充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性，也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术；裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员，能适当降低总体营销和行政办公费用，提高办事效率。

此模式缺点：具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻，社会上许多大区经理的销售和管理技能不错，但是市场策划和分析技能比较有限；此模式强化了大区经理的职能权限，必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价，不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业，而且能够采用此模式的企业和行业比较有限；此模式没有压缩销售管理层次，没有进行手术式的扁平化销售管理变革，只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。

（二）省区营销经理制模式

压缩淘汰大区经理销售管理层级，企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理，真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作，营销决策高度放权，各省区经理是所在省区的营销总司令，全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等，但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多，如可口可乐、康师傅等，这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营，每家企业市场区域限定在一两个省市内，这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中，美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制，企业特别重视销售的扁平化管理，普遍实施省区营销经理制，这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。

此模式优点：无大区经理层级，销售组织真正扁平化，市场反应和决策速度极快，组织的市场竞争力强；省区经理―地县销售经理―县/乡镇销售人员，三级市场管理，真正将销售网络下沉到县城及乡镇，精耕细作农村市场，适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求；充分考虑各个省区的特殊性，在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略，具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。

此模式缺点：企业总部直辖数十名省区经理，这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战（实务中，营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能）；数十名省区经理，都是独挡一面的营销总经理，不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理，这样的人才比较稀缺，内部培养和外部空降均非易事；这是高度放权的销售组织构架，一旦省区营销经理任用不当或心存异心（如集体跳槽），整个省区的产品销量和品牌损失不菲。

（三）省区销售经理制模式

压缩大区经理层级，销售总监直辖数十名省区销售经理，每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式，不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售（sales）职责权限，没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差，职责不到营销经理的一半，只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简，崇尚总部集权管理，各地市场环境差异不大，市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。

此模式优点：各地销售管理组织结构精简，销售职能简单，管理层级少，管理幅度大，总部决策效率高、控制力强，区域销售执行力强；只要求省区经理有专业销售及团队管理能力，这样的人才比较好找；市场推广及传播方案由总部负责，全国一步棋，资源聚焦，执行不走样，有利于全国性统一品牌的建设。

此模式缺点：总部集权管理，各个销售经理市场决策权限有限，工作积极性、主动性低；市场方案全国一个模板，不考虑区域市场竞争环境的差异性，市场推广方案的适用性、有效性降低，对总部市场策划职能部门的挑战极大；区域市场的竞争反应灵敏度低，市场决策效率低，容易贻误商机，

因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡，以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式（相互区别见表3），虽各有利弊，但总体上优于传统的大区（销售）经理制，代表着销售管理层级制度的未来发展方向。

参考文献：

［1］孙志宏.市场营销组织设计［M］.北京:人民邮电出版社，2004：15-20.

篇2

[关键词] 高频超声；类风湿关节炎；关节滑膜炎

[中图分类号] R593.22 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2014）03（b）-0123-03

类风湿关节炎是一种临床上常见的自身免疫性疾病，以对称性、多关节炎为主要表现，据统计全球有0.5%～1.0%的人受累[1]。类风湿关节炎早期由于缺乏典型症状极易出现漏诊、误诊，延迟治疗导致患者预后很差，易引发关节功能障碍而丧失劳动力，严重者可引起主要脏器的血管炎，危及生命[2]，因而急需一种有效的诊断方法为该病的确诊提供依据。本文旨在探讨高频超声在类风湿手部小关节炎滑膜病变程度判断中的价值。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取本院2012年3月～2013年3月收治的36例类风湿关节炎患者为研究对象，均符合美国风湿病协会1987年制订的类风湿关节炎分类标准，男20例，女16例；年龄19～65岁，平均41.2岁；发病时间为2个月～12年，平均2.3年。另选健康志愿者38例作为对照组，排除关节病变和既往存在手外伤病史者，男21例，女17例；年龄21～64岁，平均41.8岁。两组的年龄、性别、发病时间等比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

使用飞利浦Ultrasound IU 22彩色超声仪，频率采用的是12～15 MHz，对研究对象的手部小关节进行超声检查，具体步骤如下：手掌伸直平放于检查台上，医生在研究对象手部小关节背侧和掌侧，进行横切及纵切扫查，检查内容主要包括肌腱、滑膜、关节面及关节腔，在检查滑膜时，应找到最厚处滑膜且测量其厚度，还应注意观察患者的腱鞘是否发生增厚现象或出现积液，检查其骨面是否光滑，注意观察是否存在骨质破坏，同时注意观察关节间隙是否发生增宽或变窄现象。

1.3 统计学处理

采用SPSS 20.0统计软件对数据进行分析和处理，计量资料以x±s表示，采用t检验，以P

2 结果

2.1 观察组患者的高频超声检查结果

观察组中25（69.4%）例超声显示滑膜增厚（图1）；15例超声显示腱鞘的低回声带呈现出不规则增厚，其回声表现为不均匀，肌腱回声则表现为减低，仔细观察其纹理也可以发现比较紊乱；5例超声显示腱鞘内和关节腔积液；3例超声显示骨质破坏，主要表现为骨面不光滑，呈现连续性中断状态；2例超声显示为关节融合，但未能探测到关节腔。

图1 掌骨头滑膜增生的多普勒显像

2.2 两组手指关节滑膜厚度的比较

除左手第1掌指、左手第2指间、左手第4掌指和左手第5指间外，两组的手指关节滑膜厚度比较，差异有统计学意义（P

表1 两组手指关节滑膜厚度的比较（mm，x±s）

3 讨论

类风湿关节炎是临床常见病、多发病，具有起病隐匿、发展缓慢的特点，早期主要表现为滑膜炎，如果不及时纠正，会累及患者的骨、软骨，甚至韧带和肌腱，临床症状从初始单纯的关节疼痛和肿胀而演变为关节病变和关节功能丧失[3]。现阶段常用的类风湿关节炎检查方法主要有实验室检查、X线和MRI检查，然而常规X线检查难以准确地表现软组织的损伤及关节软骨的破坏情况[4]，MRI虽然对于该病敏感性高，但费用昂贵，同时对于小关节（如PIP关节）的微小侵蚀病变难以明确显现，需要借助显微镜等检查方式对组织病理做进一步观察，不利于临床对患者的症状变化做出及时、迅速、准确的评价[5]。

高频超声能清楚地显示患者滑膜炎性增生和关节腔积液，包括软骨改变、骨侵蚀等，在检测滑膜炎的准确度方面能与MRI相媲美，且费用低廉，因而被广泛应用于临床[6-7]。Backhaus等[8]的研究证明，超声与MRI在检查患者的软组织炎及关节破坏的敏感性方面，与X线相比，具有较大优势，在滑膜炎的检测上，超声甚至比MRI更敏感。类风湿关节炎以滑膜为首发部位，患者会出现不同程度的滑膜充血、水肿和滑膜组织增生。利用高频超声能清晰地观察滑膜不同程度的增厚，低回声，腔面毛糙不平，部分增生明显的患者还可观察到绒毛状结构向滑膜腔内突起[9]。患者关节病变的严重程度与病程密切相关，患者发病时间10年的患者则多表现为骨质破坏和关节融合。

综上所述，高频超声在类风湿手部小关节炎滑膜病变程度判断中具有较高的应用价值，值得临床推广。

[参考文献]

[1] 李萍，王正滨，牛晓燕.彩色多普勒超声诊断类风湿性关节炎手腕关节病变[J].中国医学影像技术，2008，24（10）：1625-1627.

[2] 岑裕铭.类风湿性关节炎的影像学表现[J].吉林医学，2009，30（17）：2044-2045.

[3] 张磊.类风湿性关节炎的影像学诊断分析[J].中国实用医药，2009，4（31）：53-54.

[4] 陈勇，王命兴，吴茂春，等.老年发病的类风湿关节炎49例分析[J].现代诊断与治疗，2009，20（6）：359-360.

[5] 曾惠琼，何丹，黄霞，等.老年类风湿关节炎47例临床特点分析[J].临床和实验医学杂志，2009，8（12）：30-31.

[6] 万绍芬.老年类风湿关节炎临床特点与影像学诊断[J].中国当代医药，2009，16（20）：70.

[7] 李健，李小峰，张莉芸，等.简化的关节彩色多普勒超声评价类风湿关节炎疾病活动度的有效性研究[J].中国当代医药，2013，20（14）：124-125，127.

[8] Backhaus M，Kamradt T，Sandrock D，et al.，Arthritis of the finger joints：a comprehensive approach comparing conven tional radiography，scintigraphy，ultrasound，and contrast-enhanced magnetic resonance imaging[J].Arthritis Rheum，1999，42（6）：1232-1245.

篇3

网友A：我是做红酒的，有要货的吗？

网友B：我是拉非，要吗？

网友C：哥们找一个销售的经理人，要个销售模式！

衍通：大家好！都是红酒朋友吗？

网友C：你是干啥的？我是冰酒

衍通：在中国保健品的销售模式处于各行业之首。

网友C：有可能吧！

衍通：象化妆品、药品、家用医疗器械、家居环保清洁剂、收藏品、保险、小家用电器、

通讯产品、电子产品、红酒等，都在效仿保健品的销售模式。

网友E：那保健品的销售模式又如何呢？

衍通：从九十年代初期，保健品就开始以各种手段登陆市场，从最初的免费铺货进药房一直演变着各种类销售模式走到今天。

网友A：说说吧！老大

衍通：可以说经历风风雨雨，职业经理人、商用苦水、汗水、泪水托起了保健产业的营销大船。九经磨难，才成正果啊！

网友E：保健品都走过那些销售模式呢？

衍通：免费铺货进药房模式、城市级别的制模式、OEM贴牌运作全国市场（呼市人据多）、加盟模式、专家讲座、电视购物、电台销售、会议销售、旅游销售、电话销售、直销模式等。

衍通：其中直销模式异彩分呈，03年、04年老板手里缺少资金基本都会去操作直销模式。大约有这样几种模式：多线制、级差制、双轨制、矩阵制、滚动制，及后来演变的双轨+级差、滚动+积分。

衍通：现今，电话销售：欺骗有钱人。会议销售：欺骗病人。旅游销售：强行购买。电台销售：专骗老头老太。直销模式：严管打击。

网友C：直销没好的。

衍通：保健品的销售模式就象一个人爬到了山顶，不敢再动了，再动？往哪走都是下坡路！

网友C：说说！对啊！

网友A：应该是什么？

网友B：晕！太妙儿了

衍通：预知以后的销售模式！明晚接着说......

网友C：别走啊！

第二天

衍通：大家好！

网友C：来了~~大师

网友B：晕！晕死了~

网友A：啥意思？

衍通：史玉柱是怎么操作脑黄金和脑白金的呢？

衍通：一个字：赌！！！怎么赌的呢？我们分析一下：

网友A：老师，洗耳恭听。

衍通：手段：广告费+地面推广团队

特点：最原始的销售手段——用钱铺路

网友B：黄金搭档就知道用钱砸市场

衍通：结果：1、巨人大厦=赌失败（前期购买楼花的人天天找史要钱）

2、脑黄金=赌的一般（业绩平平 钱赚的不多）

3、脑白金+黄金搭档赌赢了（赢大了，赚钱了）

4、网游《征途》+《巨人》=赌的平平 （走上市道路了）

5、黄金酒+白金酒=处于未知状态 还需要时间验证（退出保健领域的先兆）

网友C：惨了！

衍通：反映——坚决不学史玉柱，成功的几率太低，正常人做不到，只有史总可以做到成功。如果你是疯子那你也许能成功0.5次！

网友B：他的方法根本不行。

网友C：就有点钱嘛！

衍通：我们怎么办？我们是正常投资人，是正常职业经理人，我们需要找到真正适合红酒的销售模式为主要目的，从而降低企业运营获利的风险。

衍通：成功的人士就不要讲话了，在这里只有失败的经验才真正体会实际的操作模式。

网友C：听着！大师讲销售了

衍通：技巧与手段不是解决营销的实用工具，只有用销售系统化的模式才可以建立帝国市场，形成自己的作业团队及销售系统平台。

网友D：究竟什么样模式可以解决我们公司目前销售的瓶颈呢？

衍通：大家知道保健品经历了很多种模式：加盟模式、专家讲座、电视购物、电台销售、会议销售、旅游销售、电话销售、直销模式

衍通：取众家之长，整合销售模式，来建立自己的适合模式是最明智的选择，以上的销售模式不是哪一个人自己凭空想象出来的，是经过专业人士群体的设计及团队实践而产生的，我们不可藐视每一个销售模式，但在现接段坚决不能使用其中的一种模式，因为你必然失败。

网友A：怎么搞？

网友E：找谁来搞啊！！！要钱吗？

网友B：给我一套模式即可！！！谢谢

衍通：故而提出：

1、网络推广（解决广告费）

2、会员参与消费有奖（解决目标人群）

3、业务推动奖励制度（让市场推动市场运行 解决庞大的底薪工作人员）

4、特约加盟推荐特约加盟物流（解决物流发货问题）

5、特约加盟物流升级市级中心（解决商销售障碍问题）

网友C：还有吗？

网友E：可以给我的酒搞一套适合的销售模式吗？法国进口葡萄酒

网友B：晕！晕！晕！哪去了？

网友A：回家了吧！

衍通：红酒+适合的销售模式+人力资源=财富

篇4

未来，融合创新服务将在全生命周期中实现客户的个性化、高度匹配化服务。融合创新服务（Customer Lifecycle Care）指的是“顺应IT产业服务化和面向全业务流程的IT服务体系化趋势，以IT用户核心关注为焦点，针对特定客户群提供定制化、高度业务匹配的服务，改善客户体验，优化服务流程，从单一交易和服务转变为用户建立持续合作关系，从聚焦于对客户的争取和满足转变为聚焦于消费者的忠诚与持久，在用户IT应用全生命周期中建立信赖忠诚，形成高依赖、高度重复购买行为，最终提升企业竞争力，促进IT服务提供商的服务创新与用户的业务创新”。

融合创新服务的愿景是在IT服务提供商和用户之间建立深层次、高融合的互动关系，促进IT系统更好地支持用户业务和战略发展，大幅提升IT生产力。同时产生新的分工协作和新的业务角色，产生新的原厂商和合作伙伴协同模式，改变IT服务产业生态链和竞争格局。中国IT服务提供商需要从销售模式、服务模式上转变以实现融合创新服务

1、对于“直接销售IT服务的提供商”：从短期IT服务销售模式向中长期销售模式转变

核心关注：树立服务为本的理念，让客户认同服务文化和理念，建立良好品牌口碑，促进短期IT服务销售模式向中长期销售模式转变，扩大IT服务范围，提高IT服务合同金额。

服务流程：向客户提供高质量专业化的流程设计与行动方案，并注重客户接触点的服务体验，提高满意度。通过主动服务全面了解客户需求演变，积累获得客户知识，并利用信息系统固化，通过预测分析等数据处理手段提供客户期待的个性化定制化服务。

组织结构：建立以融合和创新为基础的业务体系，建立以客户为核心的营销、咨询，服务融合的组织结构，消除条状分割状况，使组织能对客户的信息做出迅速地反映。

技术架构：形成自上而下的便于客户关系管理工作开展的畅通的信息管理体系。

人力资源：形成内外分工合作的人力资源结构，建立针对客户的首席负责制，注重直接面向客户的复合型技术人才的储备。

2、对于“与IT软硬件产品关联销售的提供商”：从服务保障产品销售的模式向产品扩大服务销售的模式转变

核心关注：重构企业价值导向，从注重产品质量为核心向注重客户应用体验为核心转变，从服务保障产品销售的模式向产品扩大服务销售的模式转变，促进客户单一提供商整体解决方案的购买。

服务流程：通过IT软硬件服务质量的保障赢取客户信任，通过客户对新产品的参与和反馈提升用户期待和满意度，进而向客户提供包括高端咨询服务在内、涵盖“问题分析+战略规划+方案设计+关键软硬件产品开发+项目实施+业务外包+人才培训”的一体化全业务服务。

组织结构：打破产品与服务相互独立的架构，建立以客户需求类别为导向的业务体系。

篇5

在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。

随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。

传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系：客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益。通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。

当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经涌现出来。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。

销售模式类型

表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的顾问式销售与增值式销售未必比其他两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

■交易式销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

■利益式销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用，如低端电子产品、药品、办公用品等。

■顾问式销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。顾问式销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面经常会随着客户的不同而有所不同。对顾问式销售和增值式销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队为客户提供服务，软件类产品的销售大都采用顾问式销售模式。

■增值式销售

采用增值式销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。

应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用顾问式销售和增值式销售模式并给客户真正带来利益。

薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性

现在的问题在于，我们在为顾问式和增值式销售人员提供薪酬时，常常只考虑他们的主要技能（成功销售并完成指标）。但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：

为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。

建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。

及时补充库存，满足客户的实时库存要求。

帮助客户进行分类，管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品。

如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。

上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。

事实上，这种增值式类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。

销售薪酬体系设计

销售模式的差别、同种销售模式销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在薪酬体系中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。

现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

■交易式销售

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在交易式销售模式中，佣金型体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的交易式销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

■利益式销售

这比交易式销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

■顾问式销售

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是季度或年度。销售目标的形式更多，也更加自由，多数是以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素所决定。

■增值式销售

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定。例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献。

影响销售薪酬的其他因素

除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：

市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪酬的历史。

人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。

素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们的表现与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其他一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。

团队贡献。在采用顾问式和增值式销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力，如市场、财务、销售支持和技术支持人员。为了促使团队中其他岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。

文化环境及其影响。文化环境也会对企业的薪酬体系有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到流行款式的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境中的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

制定有效的销售薪酬体系

整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。

依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。

在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，交易式销售的薪酬体系不适合长期销售。原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励顶尖销售人员为客户提供最大价值。可以说，恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。

最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因往往在于设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上，没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。为了有效地支持不同的销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求，企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。

作者简介：

罗勃特・达文波特