工程项目管理职能精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目管理职能，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：建筑 项目 管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

前言

中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。

一、工程项目管理应遵循的原则

1、质量原则

工程建设与人民生活的改善息息相关。质量的好坏，直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。

2、预防原则

在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。

3、服务原则

建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去，树立“下道工序就是用户”的思想。

4、用数据说话原则

质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数字和资料，否则就谈不上科学的管理。一切以数据说话，就需要用数理统计方法，对工程实体或工作对象进行科学的分析和整理，从积累的大量数据中，找出控制质量的规律性，从而研究工程质量的波动情况，寻求影响工程质量的主次原因，采取改进质量的有效措施，掌握保证和提高工程质量的客观规律，以保证工程项目的优质建设。

二、工程项目的管理职能

1、质量管理

（1）质量监管体系

工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。一般来说，任何一个工程建设项目都应当同时接受企业自身监督，业主(监理)监督。

企业自身监督：每一个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量监管体系，现行的机制主要是项目质检员长驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，公司质检部门组织定期或不定期质量检查验收(内部阶段性)。这样一个三级管理、层层负责的监督机制，也是企业对工程质量把关的主要途径。

业主(监理)监督：也称为第三方监督，是最权威性的监督。现行的管理机制赋予这种监督以权当天的管理权限，由业主委派或委托的质量监督小组长驻工地，对工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分项工程及各道工序进行全面监督。

（2）监管方法和手段

作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作重中之重，工程质量的好坏很大程度上取决于质检人员的管理水平和监管力度，以及控制质量的方法和手段。一般有以下几种：

现场监督一一对于施工作业中的每一道工序，做到现场检查发观问题，随时指出并纠正。检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已经形成的产品，有权责令施工人员推倒重来；召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正；编制质量控制书，对施工过程中可能发生或已经发生的质量问题详细说明，指明对策，责成项目部限时整改。同时，质量管理的方法和手段还应根据工程性质和特点采取不同的变化，但必须处处以国家规范和新的验评标准为依据。管理人员应当主动与业主(监理)部门、企业自检体系密切配合，共同管理。

2、工程进度管理

施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。当工程进度出现大于十天以上的偏差时，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

3、工程成本管理

成本管理是全过程、全方位的管理。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下，采取有效技术措施。采取技术措施是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

三、我国工程项目管理的措施

1、致力于与国际惯例接轨

对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。

2、必须建立和健全项目管理的相关法律、法规

目前，我国一些地方的建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，”无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3、管理模式的调整

建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性，要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点：

（1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。

（2)施工管理与施工作业职能分离。

（3）建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。

结论

综上所述，工程项目管理贯穿于工程项目的各个阶段，即工程项目策划阶段、准备阶段、实施阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。而工程项目实施阶段的管理最为复杂，因此我们应在掌握工程项目管理控制理论的基础上，把握好控制的依据。按照控制的步骤对工程项目实施管理，最终通过管理来实现工程项目建设的目的。

【参考文献】

篇2

[关键词]施工企业；工程项目管理；知识管理；学习型组织

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006'0278（2013）03-040-02

有关管理专家指出，未来最成功的企业将是一种学习型组织一能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。在企业中实施知识管理，可以有效地促进企业的科技进步，提高学习效果；对建筑施工企业而言，通过制度创新可以使企业的工程项目管理能力得以巩固和强化，并最终使学习成为企业最重要的价值观和竞争力。

一、在建筑工程项目管理中学习和知识管理的重要性

目前我国的建筑行业仍处于建立现代企业制度的初级阶段，“公司-分公司-项目部-作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），还是作为劳动密集型的建筑施工企业管理模式。管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，这种表现提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。尤其是在我国加入WTO后，国际竞争日趋激烈，我国工程项目管理必然与国际接轨，我们必须采取相应的措施才能迎接国际化和知识经济的到来。

二、建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析

（一）缺乏对项目管理基本基本内涵的学习和了解，认识观念模糊

大家知道，建筑施工企业的特点是产品固定，人员流动，任务分散，施工周期长。实行项目管理，就是要进行生产要素的优化配置，即根据工程项目的大小来决定，需要多少人，就从劳务队要多少人；需要多少机具，就从机械租赁站租多少。把过去固定建制的，是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路，好多企业把本来是一次性的、临时组织机构一项目经理部，又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的一个项目经理部同时承接若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算，又形成了新的“滚雪球”式的核算体系。

（二）项目经理不到位，挂帅不出征

我国现在一级项目经理8万多人，由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视，好多年企业在招投标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后，并不是这个项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前，项目经理既是优秀项目经理，但是干活的时候，他不在了，不到位了。由此产生的质量、安全责任事故时有发生。最近建设部在建筑市场调查中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理在岗项目经理不是同一个人，造成项目管理混乱，发生一次死亡3人的重大管理事故。在事故处理中，地方劳动部门和检查机关认为，在岗项目经理负有直接责任，但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理同样有不可推卸的直接领导责任也应追究。为此，这个项目经理感到冤枉，但法律是无情的。由此可见，挂帅不出征造成的恶果也是当前存在的又一个比较大的问题。

（三）项目经理责权利不清楚，严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性

好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确，但在项目经理的利益方面却比较含糊，由于在责权力方面不够统一、不够明确，工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。从而造就了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，反正工程一到手，就干几年，干好、干坏、与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种人认为责任大，利益少，心里不平衡，所以走极端，不顾企业的经济效益如何，借当项目经理，利用企业授给的权利，抓住时机“捞一把”，有的项目经理为此付出了沉重的代价。

以上问题的存在，更迫切地需要进行新的学习和认知，才能使我国施工企业项目管理的组织和能力来一番脱胎换骨的改造。

三、学习型组织和建筑业企业项目管理的发展

中国工程项目管理的深化和推进必然要进一步加快管理方式的国际化，这就要求把每一个项目部都能建设成为一个学习型的组织，以努力学习借鉴国际上先进的项目管理经验，不断提升项目管理水平的国际化，真正体现“低成本竞争，高品质管理”的经营理念。

在当前实施项目管理中呈现出多样性走势的情况下，如何更好的运用项目管理理论去研究企业优化施工生产条件和生产要素来提高自身的项目管理水平问题，如何针对工程项目类别的多样化来采用现代管理方法来提高项目管理水平的问题，如何将多种经济成分企业从实施项目管理发展成为适应市场经济、与国际惯例接轨的、适用于各种主体的现代化生产方式的问题，都需要通过项目体这个学习型组织来吸收消化，并在实践中去探索、研究、创造。因为不论主体如何多元，工程项目如何多样，实行项目管理的规范化和国际化则是共性的，因此我们必须在经济全球化这个大环境下，加快项目管理的国际化进程，并不断学习借鉴国外先进经验，取其精华，做到在学习中借鉴，在借鉴中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中规范，在规范中发展，在发展中创新。

例如，我国工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位或工程设计院提供，勘察设计由工程设计院进行，招标由专门的招标公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。因此组建综合性、多职能的工程项目管理企业将势在必行。

这样，以往的对工程某个环节的单一承包方式也将被越来越多的综合承包所取代，这些因为业主更多的希望设计和施工紧密结合，希望建筑业提供形成建筑产品的全过程服务，包括项目前期的策划和开发以及设计、施工，乃至物业管理。再从国际承发包变化趋势来看，今后我国的建筑工程公司要在国际建筑工程市场有一席之地，也必须具有较强的设计力量和项目融资能力。我们要不断注意对国际总承包管理模式、惯例及法规的研究，引进和借鉴这些模式。

项目文化有三个特征：即露天文化，具有形象宣传力；显性文化，不同行为一体的统一；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。

项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位，监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化建设是对创造“文明工地”活动的升华。一句话项目文化建设就是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。

篇3

关键词：建筑智能化；项目管理；施工

1、项目管理概念

项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，具有项目的一次性、项目目标的明确性及项目作为管理对象的整体性等特征。项目的一次性.要求项目管理的程序性、全面性及科学性。主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。

2、施工项目管理阶段划分

2.1　施工准备阶段。主要以项目经理为主，与企业经营层、管理层和业主单位配合，对施工图纸进行最终修改，确认，作为今后施工，阶段验收的依据；进行施工准备使工程具备开工和连续施工的基本条件。主要工作如下：

组建项目经理部；根据投标书和现场实际情况编制详细的施工组织设计、施工技术设计，主要是施工方案，施工进度计划等；进行施工机具与材料的准备、技术资料的准备；进行施工现场准备。

2.2　前期施工阶段。在施工组织设计的指导下进行施工；完成所有桥架、保护管、穿管、放线、预埋的工作，所有线缆须作好文档，线缆两头须作好标识，且标识要牢固；所有预埋件，其尺寸、安装高度均须符合相关器材，设备及相关规范和标准的要求。

2.3　设备安装调试阶段。依据各子系统设备安装图、接线图表以及相应的设备安装手册，同时对照线缆标识记录表进行接线和设备安装；子系统的测试及单体调式；系统联调或系统集成。

2.4　系统试运行阶段。各子系统进入试运行阶段，适当调整相关参数，使各子系统进一步达到最佳运行效果；修改、进一步完善各专业文档；实物交接，系统交接，竣工文件的编制，组织正式验收工作；移交竣工文件，进行财务结算。总结工作，编制竣工报告；办理工程交付手续；系统试运行一定时间后，及时进行建筑智能化系统工程等级评估。

2.5　售后服务阶段。对业主相关人员进行岗前培训；客户联系，技术咨询和服务，提出需进一步完善、增加之功能；按合同约定，及时回访，认真听取使用单位意见，总结经验教训，观察及分析使用中的问题。进行必要的维护、维修和保修。

3、施工项目管理内容

施工项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”即进度控制、质安控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。

3.1　建立施工项目管理组织。采用竞争的方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目经理组织原则，组建施工项目管理机构，明确责任、权利和义务；根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。

3.2　进行施工项目管理规划。进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件即施工组织设计。

3.3　进行施工项目的目标管理。施工项目管理的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在，因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制，即进度、质量、安全、成本及施工现场的目标。

3.4　对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目的生产要素是施工项目得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术。主要内容如下：

分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

3.5　施工项目的文档管理。作好合同管理；以台帐管理各种文档、资料；充分运用现代化的信息管理技术。

4、施工项目管理组织

一个完善的组织机构应包括四个层次，第一层：项目经理一施工项目管理全面负责，施工项目管理的中心；第二层：技术负责人――全面负责整个项目的专业技术，工程质量的第一责任人；第三层：各专业技术工程师、质检员、安全员、采购员及材料员――在项目经理的领导下，完成整个工程实施过程中的具体工作。

5、施工项目管理的建议

①施工项目管理的重点在工程实施的前期和验收、交工与结算阶段。而任何一个施工项目在实施过程中，都会有突发事件和意想不到的问题发生，解决这些问题的关键是项目组织者必须具备一定的专业知识，统筹安排、灵活应变，确保能及时处理好各种问题，这些都要求一个出色的项目经理不仅具备处理突发事件的能力，更应具备预计问题发生、解决问题的能力，驾驭施工项目实施全过程的能力，项目经理应是技术型的管理人才。

②项目经理在工程实施的过程中，统筹安排、合理调度。随时制订、调整阶段目标，以确保最终目标的实现；明确参与工程实施相关人员职责，充分调动个人积极性，提高团队作战意识；坚持公司和员工利益一致原则，权利和责任统一原则，上级、下级承担连带责任原则.在工程实施过程中考核人员，锻炼队伍，提高人员素质，增强公司整体实力。

篇4

关键词：智能化系统工程 项目管理 质量控制

中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：

前言

智能化工程建设过程中如果能按照合理的程序与规范的方式进行运作, 可以有效地控制工程的建设进度、质量、投资, 使得建成后的建筑智能化系统得到充分有效的使用, 反之则可能花费巨资而收效甚微。

一、建筑智能化工程实施

一项建筑智能化工程的实施, 必须牢牢把握工程各环节的要点并进行质量评估与控制。

1功能需求分析和系统的总体设计

主要是把握该工程的系统的功能定位和设计标准, 也就是从功能需求定位出发, 结合本工程项目总体定位、项目所在地智能化工程的基本配置情况, 其总体设计能反映该工程的功能特色或者某些“亮点” 。

2智能化工程承包商的选择是工程成败的关键

根据智能化工程的特点和目前国内建筑智能化工程成败的分析表明, 通常由系统承包商或者业主对各子系统进行总体协调、管理与控制的工程运作模式较多, 选择一个称职的承包商是工程成败的关键。施工单位的技术力量以及对设备产品的熟悉程度, 也直接影响到智能化工程如楼宇智能化系统的正常进行。承包商对智能化设备功能、技术参数要求、设备的接线方式例如福州某施工单位对视得安产品较为熟悉而对其他产品如安居宝、青岛韩昌、厦门立林等不够熟悉, 由于科技的不断发展, 设备的日益更新换代, 承包商对新设备、新材料、新要求标准的认知与熟练程度以及施工工艺、施工质量的水平例如设备接线错误, 特别是因电源线与信号线接错, 或地线接错引起设备损坏的现象时有发生。施工质量保证不了, 接线混乱给现场调试及系统运行造成的影响是非常大的, 所以有些设备供货商在签订合同时往往希望从工程安装开始承包, 事实证明这种办法能够有效保证现场调试与系统的正常投运。但甲方能否接受, 承包商能否同意就很难保证。

3智能化工程的系统维护和管理是工程业绩和投资回报的基本保证

智能化工程的开通运行是该工程实施成败的重要标志, 智能化工程虽然通过了验收, 但系统维护和管理是该工程取得成果的基本保证。加强对设备维保期间维护, 承包商对物业公司技术人员及业主关于设备性能、运行进行必要的解说, 对系统稳定运行相当重要例如加强对物业公司技术人员进行必要的技术培训和设备演示。智能化设备供货商及其产品质量也是影响智能建筑正常运行的一个重要因素, 运行不正常, 产品设备质量不稳定, 设备系统之间功能配置不符合技术功能要求,不能发挥其经济效益, 造成投资浪费大都指智能化工程中楼宇智能化系统, 因为楼宇智能化系统运行不正常往往是无法保证智能化工程正常投入运行, 或者无法实现智能化工程系统转换, 因此楼宇智能化系统瘫痪造成整个智能化工程无法正常运行, 引起业主的投诉, 而其他部分智能化工程在有效保证一般功能正常运行下, 由于不直接影响工作, 就引不起业主的高度重视。智能化工程其产品质量在完全合格保证下, 其设备供货商在现场调试, 人员培训, 后期服务等方面不能保证, 特别在与甲方及施工单位配合上更难做好。设备到货, 有些安装调试一结束, 再进行联系就相当困难, 后期服务费用甲方难以承受, 这样就严重影响了楼宇自动化系统的正常运行。现场调试及后期维护问题最近几年也引起了设备生产公司的重视, 他们有的在各地寻找商或合作伙伴, 有的办事处也开始配备这方面的技术人员, 开始承接工程并负责现场调试与后期服务。所以最近几年智能建筑的楼宇自动化系统正常投运率提高了很多。

二、智能化工程的质量控制

1设计阶段质量控制

检查并确认各子系统的系统设计、技术设计、功能描述、设备选型必须达到合同、业主及功能需求分析的要求; 根据确定的工程界面要求, 检查各专业、子系统之间技术交接互提资料是否达到要求, 包括功能、信号匹配、设备配置、逻辑等如可视对讲系统设备与停车场管理系统之间配套连接; 检查受控对象的设计管线到位, 双方信号接口界面功能达到设计要求; 对设计图纸进行全面审核, 确保设备清单、功能技术要求与施工图三者完全一致。智能建筑中所涉及到的智能化工程设备材料都是当前科技不断发展的先进技术, 设计单位很难一下掌握,熟悉起来要有一个过程, 设计单位对选用系统不熟悉, 施工图设计就相当困难, 对每个系绞包括的那些内容, 人家都有分歧,这两个系统施工图设计与产品的关系比较密切, 各个厂家的产品在网结结构、产品功能及价格上判别也比较, 施工图设计如果定了某一家产品, 随着建设周期的拖延, 资金的变化等原因,很难按设计图纸进行订货, 订货一旦有变化, 设计就要变化, 所以工程项目智能化工程中各系统施工图设计只能作到综合布线, 并提出一个概算, 由于设计上认识的不统一, 加上一个工程设备订货往往变化多次, 这也是造成智能建筑不能正常运行,影响基本经济效益与社会效益的正常发挥的一个重要原因。

2施工工程质量的控制

按施工工艺和相关的施工及验收规范分阶段进行质量控制; 按图示的施工工艺框图的质量保证体系进行施工和质量控制; 做好电管、线槽、电缆敷设及隐蔽工程的施工记录和验收;按施工工艺要点做好单体设备安装的质量检查表格; 按设计和产品技术说明书的要求做好单体设备的测试和调试记录。例如福州一些小区多表远程计量系统计费没有与有关部门沟通,会造成许多管理问题。有的建成后长期无法工作, 造成浪费,有的选用一些价格低、质量差、性能不稳定的产品, 造成系统不能正常运行; 或系统的误差很大, 结果形同虚设, 仍需人员每月入户抄表, 完全失去远传和集中检测的作用。

3系统调试

包括系统调试前文档检查; 根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲, 经审查确认后组织实施; 记录、检查、确认按要求的各项测试数据, 发现问题及时处理和提出措施, 并经相关部分确认; 严格按规范和调试大纲的要求进行检查。

三、.搞好智能化系统工程质量管理的几点建议：

1了解和掌握智能化系统工程的相关法律法规和行业标准。首先必须要了解智能化系统工程的相关法律法规和行业标准才有可能做好工程质量的过程管理。一般以《智能建筑工程质量验收规范》（GB50339－2003）的规定为主。验收规范中没有涵盖的技术参数，可以采用厂家提供的参数。

2做好智能化系统工程的技术管理工作。根据合同和设计要求， 确定智能化系统工程的工作界面，协调好相关工种的关系。吃透设计要求与设计图纸，做好施工技术交底工作。对施工难点、工艺要求较高的地方，要有专项技术措施，并提供补救预案。

3实行分系统、分阶段、分步骤检查与验收。智能化系统工程由多个子系统构成，例如：综合布线子系统、计算机系统集成子系统、安防监控子系统、背景广播子系统、门禁子系统、会议系统等等。每个子系统的质量要求和验收标准都不相同，必须分系统检查与验收。智能化系统工程工期较长，一般分为前期施工准备阶段、管线预埋阶段、设备安装阶段、系统调试阶段、系统联调阶段和试运行、验收阶段，每个系统都必须进行质量把关和过程控制，只有分阶段、分步骤检查与验收，才有可能实现质量目标。

4处理好各方面的关系，加强专业与工种之间的协调配合。智能化系统工程涉及到土建安装、装饰装潢、空调系统、给排水、供电、照明、电梯等专业，而且在智能化工程某种意义上属于辅助工程，服务为主，因此在工地现场应与上述相关专业密切配合与协调，尤其在装饰装潢、机电安装、开孔位置、线槽位置的配合等，都必须与相关工种协调配合，避免因协调不到位造成返工、误工。

结束语

些年来，特别是2000年以后，随着社会经济和技术的高速发展，智能化系统建设不断发展，要求也不断提高。与通常的建筑工程相比，智能化系统工程集合了机电安装、通讯网络、计算机系统集成、自动化控制、光纤传感以及多媒体会议等一系列先进技术，涉及到建筑安装、信息系统、广播电视、公安消防、电力等多个行业领域。对很多从事建筑智能化工程管理的工作者而言，如何做好智能化系统工程的质量管理工作是非常重要的。

参考文献

[1] 张高峰,杨福生,汪荣. 浅议智能化系统工程项目管理[J]. 陕西建筑. 2010(06)

[2] 杨萌跃. 项目管理在建筑工程中的应用[J]. 企业研究. 2011(06)

篇5

项目管理办公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在这样的现实背景下诞生的。在最近的十几年间，许多组织设置了一个或多个项目管理办公室。它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色[]:前者主要是指项目管理办公室可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标；后者主要是指项目办公室可以利用其特殊优势，充分掌握组织所执行项目的大量信息，协助制定公司战略计划，甚至独立做出战略性决策。

1  项目管理办公室的概念

美国项目管理协会（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《项目管理知识体系指南》（2008年版）中对项目管理办公室下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看，项目管理办公室主要是一个操作性机构，其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理，它本身并不具有战略性地位。美国PMI的《项目集管理标准（第2版）》中提到，项目集管理办公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是项目集基础结构中十分重要的一部分，它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此，对于当前日新月异的PMO实践，宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上，在不同的组织中，PMO的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同，在一些组织中，PMO甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。

Hobbs和Aubry发现，在大部分组织中，PMO的设立时间都不长，超过一半（3%)的PMO的设立时间不超过2年。他们将PMO的特点总结为如下4点:①多样化有价值，存在经济附加效应；③通常会历经成立、解体以及再成立的过程需要在变革中发展。第一个特点是指，在不同的组织中，PMO的定位和职能是不同的，它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指，PMO通常都是为了实现某一特定目标而设立的，因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应；第三个特点是指，PMO在组织实践过程中可能会经历一个过程；第四个特点是指，PMO必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的PMO的发展趋势。具体来说，项目管理办公室的“成立-解体-再成立”的过程是：组织高层认为项目管理办公室具有重要作用，并成立了该部门；之后，企业的项目管理文化形成，组织中的每个成员都接受了项目管理，此时PMO失去了存在的价值，于是可能被解体；再经过一段时间后，当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时，组织又遇到了新的困难，此时可能会考虑重建PMO。当然，不排除接下来PMO再次被解体的可能，特别是在项PMO的职能和文化精髓巳经融人企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。

PMO的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室（programof-fice)、产品管理办公室（productmanagementof-fice)、项目集支持办公室（programmanagementof-fice)、项目支持办公室(projectsupportoffice)、产品支持办公室（productsupportoffice)、项目支持工作组（projectsupportgroup)、项目管理支持办公室(projectmanagementsupportoffice)、组织支持项目办公室(organizationsupportprojectoffice)、项目管理中心(projectmanagementcenterofexcel¬lence)、项目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

对于“PMO的概念不统一、形式具有多样性”这一现象，学者和企业管理者认为，设立PMO是组织对其自身需求和所处环境的响应，PMO是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体，因此不同组织的PMO具有的共同点较少[9]。

为了研究方便，本文提出，PMO是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持，是推动组织高层进行资源配置和战略对应（strategyalign-ment)的组织部门。该定义不仅强调了PMO的操作性角色，而且明确了PMO的战略性角色。

2项目管理办公室的发展历程

在总结现有资料的基础上，我们认为，从服务对象的角度，可将PMO的发展历史划分为如下三个阶段：

(1)第一阶段（1950—1990年）客户群PMO。在约40年的时间里，PMO的核心功能是客户群PMO。PMO由分派了具体项目（经常是大型项目）的一些项目管理专职人员组成，即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为PMO的成员。PMO可能与组织内的其他所有部门联系，并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外，还存在为多个项目服务的客户群PMO，即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义，可以说，客户群PMO与现在人们经常定义的PMO存在较大的概念差异。

(2)第二阶段（1990—2000年）职能型PMO。随着IT等技术的飞速发展，人们开始关注非传统的管理技术，如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击，意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本，并考虑将项目管理的所有关键活动在PMO的监督下进行。此时PMO的主要职责包括：项目管理的资源配置；项目管理的指导和问题解决；项目管理方法和标准的制定和执行；项目管理培训和教育；项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段，大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立PMO，其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源，此时PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三阶段（2001年至今）公司级PMO。进人21世纪，PMO成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给PMO的主要活动并没有改变，但企业赋予了PMO一些新的使命：PMO要收集关于项目管理的所有智力财产，要积极支持公司的战略规划。在这一阶段，PMO主要为公司自身服务，其职责聚焦于公司的战略问题，而不是单纯的职能问题，PMO转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。

除此之外，很多学者将PMO的建立和使用与企业化项目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相结合，提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的PMO，以提高组织绩效、为组织增加价值[1°]。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想：通过同时实施一系列项目（如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等）实现公司目标，并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下，每件事情

都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现，从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。PMO成为组织内实施和维持项目的关键，也成为组织实现企业化项目管理的平台。

与以上总结相类似，Aubry、Hobbs和Thuillier对4个公司的PMO发展历史进行了实证研究和分析，具体见表1。

通过对比分析这4家公司的PMO发展历程，我们发现：

第一，组织内的PMO有多种类型，小至为单一项目服务（甚至一个人也可以组成一个PMO)，大至为整个组织服务。PMO可以从属于某个部门（如IX部门），也可能高于任何一个部门（如工程部门或IT部门），属于公司级别的PMO。

第二，可将PMO的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程，如公司级别的PMO的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革，使组织更有成效地进行项目管理。

第三，PMO的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。PMO通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说，探究一个组织的MPO的发展进程是非常有意义的。

3项目管理办公室的职能

作为组织内具有特殊功能的部门，项目管理办公室有多种职能，可以支持、协调以及控制项目以及与项目相关的活动，实现组织价值的最大化。

一般来说，PMO肩负着维系组织内部和外部的项目管理与项目组合管理的重要职责。具体而言，PMO的主要作用应当包括：建立一套组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理的各种模板、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通；是供或组织开发项目管理培训，提供项目管理咨询；开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻；收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程；为项目管理专业人员提供一个平台，建立项目管理专业人才资源库，并为在项目管理中实现更好的沟通提供服务支持；收集和整理项目信息，对内更好地协调部门之间、项目干系人之间的关系；对外提供便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度；对项目组合实施组合管理，包括项目组合计划、优化、监控和资源调配；从组织战略的角度对项目组合进行分析评估，确保组织战略被贯彻实施。

在对现有的学术文献进行综述的基础上，本文提出，pmo的职能包括5大类——开发、支持、监控、培训和组合。

(1)“开发”强调PMO需要开发一些标准流程、信息系统以及项目工具，以协助组织内的项目管理。具体职责包括：开发、实施以及维护项目管理的标准、流程与方法论；开发项目管理信息系统，推动项目管理的信息化；提供一系列标准化的工具；建立和管理具有潜在风险的数据库；持续改进和完善企业的《项目管理手册》确认、记录项目管理的最佳实践。

(2)“支持”指PMO要为项目经理们提供行政支持，使他们受益于组织积累的经验以及PMO的规模经济，以减少其工作量。具体职责包括：向组织高层汇报项目状态，并提出相关的改进建议；招聘、选拔与培养项目经理，相其提供有关项目管理的咨询服务和工作指导；整合项目管理组织过程资产，提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；支持客户关系管理，协调供应方与合同方的关系；衡量顾客满意度，并跟踪顾客需求。

(3)“监控”指PMO需要收集报告、审计项目、进行项目后评估以及为不同的项目分配资源。具体职责包括■为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；组织项目各阶段的评审；跟踪记录项目的重大变更；执行项目审计;协调项目部门与职能部门以及项目部门之间的冲突；进行项目资源特别是人力资源的调配与平衡；规范项目收尾工作，积累项目管理组织过程资产；发展、完善项目评分制度。

(4)“培训”指PMO需要发展组织中的项目管理文化，培训项目管理员工，并提供咨询服务。具体职责包括：通过开展培训等提高项目团队成员的个人工作能力和整体协同工作能力；为项目经理获取和传播知识提供指导；为项目团队成员提供职业发展咨询；组织提高组织项目管理成熟度、丰富团队成员个人知识、提高其能力的各类认证考试。

(5)“组合”指PMO组合所有与多项目管理相关的方法。具体职责包括'参与战略计划的制订;分析项目的成本和收益，管理一个或多个投资组合；确认、挑选新项目，并确定其优先级；对不同的项目进行资源协调；管理一个或多个项目计划；评估组织的竞争力、能力以及成熟度；为项目的启动提供支持。

总之，PMO的职责有很多，它可以提供与项目相关的专业化服务，以满足企业的业务需求，并将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，如PMO可为相关部门收集信息并将之格式化，以便对项目的进展情况有统一认识。PMO将项目管理的多项职能加以整合，可以提高项目工作效率，更好地支援项目。也有一些研究者认为，PMO的职责还包括制定公司的项目管理发展战略、确定项目管理的激励机制以及加强组织项目管理的信息沟通等。

4案例分析

国家应用软件产品质量监督检验中心（以下简称为NAST)是我国质检系统中第一个国家级软件产品质量监督检验中心，是经中国国家实验室认可和国家计量认证的第三方软件产品质量评测机构。

经过近10年的运转，NAST的检测业务范围不断扩大，传统的单项目管理巳经不适应其实际情况，NAST对PMO的需求逐步显现。2011年，NAST成立了项目质量管理部，建立此部门的目标是使之成为中心技术业务协调、监督和服务的中枢。

项目质量管理部的主要职责如下：负责实施管理体系的建立、完善、贯彻和推行；协助中心主任组织管理体系管理评审；负责组织软件检测过程的质量监督;负责用户投诉的处理;负责中心管理体系文件的管理、发放和更改控制；负责组织质量文件、技术文件和记录的归档、保存、管理、销毁和作废；负责标准查新，跟踪国际先进软件检测质量标准、管理规范；组织管理体系的内部审核业务；组织实施相应的纠正/预防措施，验证责任部门的纠正/预防措施及实施情况;负责中心所有项目的分配工作；负责测试环境的搭建及维护；负责中心信息系统的管理和维护；负责中心设备的调度、管理和维护；负责中心网络维护、网络接人和托管服务。

由此可见，NAST的项目质量管理部的主要职责完全对应前述的开发、支持、监控、培训和组合五大职能，尤以开发、支持和监控为重点。不但如此，在一年的运行过程中，项目质量管理部在项目早期决策、项目完成后的评估及组织过程资产建设和中心项目管理认证等工作中起到了重大作用，也就是说，培训和组合同样也是NAST的项目质量管理部的重要工作内容。通过构建这样的管理体系，项目质量管理部可以更好地行使整体的监督协调职能，避免各部门各自为战而造成的资源浪费。

5结论

PMO作为一个为项目提供集中服务的部门，在工程、建筑和石油等特定行业领域内巳经有几十年的发展历史，它一般由规划师、造价工程师和评估人员组成。20世纪90年代中期，随着项目管理文化在其他行业得到使用与发展，PMO的概念也得到推广和普及，受到从业人员和咨询师的鼎力支持，PMO的数量开始急速上升。虽然目前PMO作为组织的一个结构性实体巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所总结的[7]：PMO的形式和内容在不同的组织中具有多样化，较缺乏典型的共享特征。