财务成本控制原则精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务成本控制原则，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】钢铁企业 财务成本 控制与管理

1.企业财务成本控制的概念

现代成本控制理论是由现代财务管理引申出来的，随着控制论、信息论、系统论的快速发展，财务成本控制理论把企业的财务成本控制看作一个系统工程，使企业从生产准备到产品销售的最终环节发生的所有成本都在监控之下。财务成本控制还力求在一定信息条件下，按照预定目标对企业所有行为进行成本管控，以便起到加快资金运转，减少不必要支出，保证企业正常运转，协调部门利益冲突等作用。

2.企业财务成本控制的原则

钢铁企业生产资料消耗巨大、生产成本较其它行业高、工作人员数量大、生产工艺流程复杂、设备、人员、技术、后勤保障等各部门的合作和利益分配问题，因此钢铁企业的财务成本控制更为复杂，需要遵循一定原则进行。

2.1局部相结合的控制原则

钢铁企业财务成本控制既需要监控企业内部生产的成本，又要兼顾原料、运输、储存、销售等各个环节的成本，只有对企业的生产经营过程有总体把握，才有利于解决生产经营过程中出现的各种成本问题。在注重整体的同时，还要抓好企业的关键环节的成本控制，这些直接关系企业生产经营的总体成本，也是最容易出现漏洞的地方，因此企业的财务成本管控机制要对其进行重点监控，从整体上把握，从关键环节入手，有效降低钢铁企业的不必要支出进而节约成本。

2.2控制与日常监控相结合

现代财务成本管理与控制是建立在现代系统论、信息论和过程论的基础上的，财务成本管理控制应充分发挥企业的信息、技术部门的优势，并建立以财务部门为主的管控机构，使企业信息、技术部门为企业成本控制贡献力量。管控机构以技术为指导，制定相关成本控制标准和计量办法，使成本控制更加科学化、合理化、制度化。钢铁企业经营管理有其特殊性，因技术波动与工艺细节问题出现成本不可避免，需要发挥企业全体员工的日常成本监管作用，使企业成本监管贯穿于企业日常生产中，鼓励全员参与企业技术改进和成本控制活动。

3.企业财务成本控制存在的问题

随着国内外钢铁市场竞争加剧，我国钢铁企业已经步入微利时代，主要表现为缺乏财务规划、成本负担严重、成本控制方式落后、成本目标考核制度粗放等。

3.1缺乏财务规划、成本负担严重

我国钢铁企业的发展环境正不断恶化，钢铁企业在财务成本控制规划方面突出表现为控制手段滞后、成本控制力能力不足、企业生产成本负债过高等。由于缺乏有效的财务规划策略，不少大型钢铁企业不得不依靠发债券添新债还旧债。

3.2绩效成本控制计划、成本控制方式落后

我国钢铁企业的财务成本控制计划主要依据上一年企业的生产成本来确定，不少钢铁企业在生产成本的管理控制方面很大程度通过人为调节，很难反映企业生产成本的实际情况，也没有有效措施来制约企业生产和经营管理成本的增加问题。我国钢铁市场的复杂变化形势，使我国钢铁企业的收入预期只能以粗放的方式进行估算，企业的预期收入对安排企业的生产和原料进货、储藏、生产等环节并没有多大的参考价值，财务成本控制缺乏计划性为成本管理带来难度，成本控制方法的落后使成本造成损失后才可能得到纠正，影响了钢铁企业的整体营利能力。

4.企业财务成本控制的有效途径

为保证钢铁企业在当前激烈的市场竞争中不被淘汰，就必须按照现代财务成本控制理论和原则对企业的财务成本控制进行有效规划，解决财务成本控制的突出问题。

4.1财务成本控制规划、全员履行成本控制义务

做好钢铁企业财务成本控制的首要工作就是依据钢铁企业的生产经营目标做好财务成本控制的规划，使成本控制规划能清晰地反映企业各项经营目标，使企业所有资源耗费以及资源的配置情况在成本控制规划中得到清晰体现。成立包括财务、技术、营销人员在内的财务成本管理控制主体，使企业的财务人员与各级管理人员共同负责生产经营活动中发生的各种成本控制与节约工作，达到不断降低管理费用和财务支出的目的。

4.2财务成本控制方法、完善财务成本控制体系

2012年我国取得营利增长的宝钢、北钢、首钢等企业一直在进行着财务成本控制体系的建设工作，这些企业一直利用先进的财务成本控制方法和体系建设来探寻降低企业生产经营成本的方法，我国鞍钢集团2000年时就已经开始引进并使用ERP系统对企业的财务成本核算进行管理，完成了企业财务成本控制向进货、销售端的延伸。宝钢为了提高企业生产成本的分析与预测能力，在2000年开发了财务成本数据库系统，实现了成本分析与预算、生产成本计划值、库存明细计算等三模块于一体的成本数据分析系统。

5.结论

钢铁企业财务成本控制是基于财务部门开展的，由钢铁企业各部门共同参与的一项旨在降低企业生产经营成本、提高钢铁企业生产经营效益的活动。现代钢铁企业财务成本控制必须依靠系统化、信息化、科学化的方法对钢铁企业生产过程的所有环节进行监控，以达到减少钢铁企业成本负担、提高资金使用效率，节约生产资源、有效控制企业生产经营活动的目的。

参考文献：

[1]包晓红.钢铁企业成本控制新途径探析[J].现代商贸工业，2011，16 P78.

[2]沈存刚.论如何做好钢铁企业生产成本管理及控制[J].行政事业资产与财务，2011，18 P31.

篇2

    一、分析基础上的应对原则

    由以上对挑战的分析可知,影响财务风险规避效果的因素包括客观和主观两个方面。其中,因信息不对称而形成的挑战,则是困扰企业财务管理的难点问题。为此,以下将就应对这一难点进行原则讨论。

    (一)强化部门联动原则

    乳制品企业面临的是买方市场,这就要求企业在生产经营中应围绕着市场需求来进行。为此,作为第一步的原材料采购,也应在数量和种类上满足生产经营的需要。将这一需要转换到价值层面,便是应履行财务部门与其它业务部门之间的联动原则。通过这种原则,来减少信息不对称所带来的资金损失。

    (二)强化财务审计原则

    就审计的内在功能来看,其不仅在于对企业财务管理活动进行监察,还在于从企业经营整体上把握资金循环的可靠性。因此,针对会计原始凭证背后经济事件存在的财务管理风险问题,则可以通过强化审计工作来建立起外部压力,约束当事人的行为。

    (三)强化成本控制原则

    企业财务管理与成本控制之间是同一事件的不同方面,即财务管理的对象是价值层面的资本(资金);而成本控制的对象则是实体层面的资本(资产)。因此,需要在生产领域强化成本控制,来提高资金使用的效益性。这样一来,便从企业整体上实现了财务管理的经济目标。

    二、原则引导下的应对策略构建

    根据以上所述并在原则引导下,应对挑战的策略可从以下三个方面来构建。

    (一)部门联动策略的构建

    部门联动的组织形式应是以财务部门为圆心,销售部门、生产部门、采购部门分别位于圆周上的状态。为了提高部门之间的信息联动,应引入ERP系统。通过ERP平台来为财务部门建立起整体视阈下的资金配置机制。其中,SAP系统可植入到乳制品企业的财务管理流程之中。

    (二)财务审计策略的构建

    财务审计的组织者应是企业管理层,其应以财务管理形成融合形态。也就是说,应抛弃传统审计与会计之间的对立意识,而是借助审计视野具有整体性的优势,来帮助财务管理部门实施资产管理和成本控制活动。为此,这里主要应创新审计管理与财务管理之间融合机制,并在事后的联习会议上向财务部门提交整改建议。

    (三)成本控制策略的构建

    财务管理应为生产领域的成本控制建立起约束机制,从而对班组负责人授权一定的生产资金管理权限,并配合绩效奖金的分配制度,来增强班组负责人的成本意识。这样一来,在小范围内就能有效监管一线操作人员的成本控制努力程度了。综上所述,以上便是笔者对文章主题的讨论。诚然,针对本文主题的讨论还可以从其它方面展开,但笔者仍在独特的视角下进行了有益的探讨。

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关键词：水利水电工程；财务成本；控制

一、水利水电工程财务成本控制的原则

(一)全面性原则

该原则中的全面性主要是指，相关管理人员在进行成本控制工作时应当涵盖从工程开工到工程最终完工这一整个工程建设过程。同时，成本控制工作不仅需要相关管理人员参与，还需要整个工程项目的全体工作人员以及各个部门共同的参与。并且在控制工作开展的过程中应当保证连续性，强调中间控制工作的重要性。

(二)科学性原则

科学化的成本控制工作，主要是确保该工作的规范性和有效性的开展。所以，在施工成本控制的工作中，相关的管理人员应当加强科学控制方法的不断引入。常见的控制方法包括预测与决策、目标管理以及价值工程等多种科学方案。

(三)有效性原则

在开展成本控制工作时，管理有效性是该工作效益的重要体现。其主要是指在成本控制工作中，管理人员应当在保证工程质量的基础上实现最小的投入换取最大的效益产出。要实现成本控制工作的有效性，相关管理人员应当积极采取施工指标制定，监督体制制定，经济与法律手段应用等方式来实现成本控制。

(四)目标管理原则

管理人员在进行施工成本控制时，应当加强目标管理原则的实现。其主要是指在工程施工工作开展之前，首先制定施工期望值，即施工目标。在施工目标制定时还应当遵循详细具体以及切实可行的根本原则，并将该目标的实现具体落实到部门甚至人头上。并在施工进展过程中定期对各部门目标的完成程度进行检查，及时对施工中存在的问题进行解决。这样不仅能保证成本控制工作的高效性，同时还能实现控制工作的良性循环。

(五)责任制原则

在施工目标制定之后，为督促相关工作人员的目标完成，还应当进一步实现责任制度的制定，以此作为施工目标完成的保证。其主要是由项目负责人进行施工指标的进一步分析，将施工责任明确到每一位工作人员的身上。其还需要将工人利益与施工目标进行关联，以此来实现有效的成本控制。

(六)例外管理原则

例外问题主要是指在施工成本控制过程中不能提前预见的问题，例如材料价格的突然上涨，造成成本控制工作的失控。而现代化的成本控制工作中可以利用例外管理来进行避免。其主要是指在成本控制工作中科学的进行市场分析，并进行成本预测，避免由于价格的突然波动或其他难以预料的问题所造成成本上涨，导致工程建设的经济损失提高。

二、水利水电工程财务成本控制中存在的问题

(一)工程成本管理模式与市场脱节

目前在工程成本环节中，工作人员对于国家编制的相关资料依赖性较强。但这些资料由于编制时间过长，后续更新慢，往往与实际情况存在偏差。很多省级地区也会根据本省的实际情况编制相关的定额，但这些资料与现实情况还是存在一定出入，其往往多符合较大城市的情况，在偏远地区难以适用。此外，市场价格变动频繁，即便是当前市场上各种物资流转速度很快，仍存在较大的区域差异。这种与市场实际情况相违背的定额势必会对整个工程成本的准确性产生影响。

(二)财务成本控制理念比较淡薄

在进行水利水电施工的时候，相关管理人员不仅要强化施工现场的管理工作，避免有任何疏忽，还要具备很强的观察意识，能够及时发现水利水电施工中出现的任何问题。然而从工程实况来看，部分财务管控人员还是采用以往的财管机制，对于财务成本控制理念不够重视，以至于不能顺利开展水利水电工程的财务管理活动。

(三)未强化资金管理环节的规范性

在水利水电工程实施过程中，造成其成本控制和财务管理产生问题的另一重要原因就是资金管理的不规范。一方面，资金管理过于放权，未严格规范办公费及会议费等各项费用的管控。另一方面，水利水电企业未健全财务管理制度，管控不及时，工作状态较松散，在一定程度上加剧了企业的财务风险。

(四)企业成本控制不科学

水利水电工程财务管理的稳定持续发展与企业的成本控制密切相关，如果管控不科学，就会制约企业的成本控制。在企业财务管理活动中，常出现这些现象，首先是存在劳务资金分配不合理的现象，在劳务人员的资金分配上，相关项目负责人给予的资金很少。其次，财务审核存在问题，例如资料不齐全，审核达不到相关要求等。

三、提升水利水电工程财务成本控制水平的措施

(一)提高相关财务管控人员的专业技术

在我国基础设施建设中，水利水电工程是其重要组成成分，强化财务成本控制及财务管理可以在一定程度上提升企业的经济地位以及工作效率。而财务管理工作的稳定持续发展则与财务管理人员的专业水平密切相关，所以要不断强化财务管理人员的专业技术，使其具备较强的职业道德及素养。

(二)加强成本控制意识，建立现代化财务信息管理

一方面，应不断加强水利水电财务管控人员的成本控制意识，从而在一定程度上使企业资金能够有效控制和节约。另一方面，应建立健全现代化财务信息管理制度，全面提升工作效率，还能够真实反映水利水电企业的利益问题。

(三)强化成本控制及资金管理

在水利水电工程中，其资金流动性相对较大，且易导致浪费。因此在进行水利水电施工的时候，应不断强化本控制及资金管理。1.完善施工成本控制管理体系首先，设置专门部门与岗位，对管理职责、权利进行明确划分。同时还要建立相应的结构组织网络，推动各岗位人员之间的协同操作，实现成本控制工作的全面展开。另外，在制度中还要对工作程序进行明确，其次要制定相关的监督体系与考核奖惩制度，规范工作。另外，相关管理人员还应当保证内部数据信息的交流畅通，建立相关的专业系统，对市场数据、对手数据以及业主数据进行数据信息整合，为实现高效科学的成本控制提供依据。2.严格把控会议费预算在水利水电财务管理过程中，应建立健全施工协调会议制度，对参加协调会议的人员、地点、时间以及会议重点事项进行确定，在会议过程中，对于各自的工作任务要进行明确，做好交接工作，深入探讨财务管控过程中存在的任何问题，会议结束后要确保会议内容能够有效执行。3.严格把控业务招待费预算在企业的招待费管理中，相关单位必须严格遵循先有预算，后有支出的原则，并设置一定的招待费管理制度，对于招待费的开支范围进行严格控制，而且在报销招待费发票时，一定要有付款单位、收款单位财务章和发票专用章，从而有效规范企业的招待费管理。4.严格把控材料成本的预算在水利水电工程施工过程中，其材料资金占有关键地位，因此要不断健全材料成本管理体系，严格把控材料成本的预算。在实际过程中，对于施工材料的领取、退还及收发要进行严格记录，有效填写材料的相关证件，在经过项目负责人审核之后方可进行使用。另一方面，在存放相关的施工材料时，一定要严格依据相关的标准和规定，切忌乱投乱放，以免造成浪费，使企业成本增加。

(四)建立财务管理中的监督体制

在水利水电工程的财务管理活动中，要建立健全财务监督体制，加大对资金的监督力度，有效控制现场资金流动。而且在水利水电工程施工过程中，财务管理环节使用的频率比较高，时间较长，且复杂多变，这就要求财务管理的监督体系做到完善和仔细。总之，当下，在我国基础设施建设中，水利水电工程是其重要的组成成分，对我国现代化发展起着非常关键的作用。因此对企业的成本控制和财务管理进行有效控制，能够全面提升企业的经济效益及社会效益。在实际建设中，要注重培养财务人员的专业素养，建立现代化财务信息管理，强化成本控制意识，加强资金管理和成本控制，建立监督体制，为我国经济建设做出贡献。

参考文献：

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在当前的石油行业成本控制过程中，钻井成本工程的控制占据着较为重要的位置。但是实践调研中我们发现，这一成本控制过程中存在一些实际性问题。所以我们分别针对成本控制中的主要问题，及控制作用开展研究。

1.1成本控制遇到的主要问题

在石油钻井工作开展过程中，成本控制过程中遇到的主要问题包括了以下俩点。一是突发性问题易产生成本失控问题。石油钻井在生产过程中，极易受到自然环境、生产事故等问题影响，出现各类突发问题。在这类问题的解决过程中，就需要开展大量资金、物资调配工作，进而造成成本失控的发生。如石油钻井工程发生安全事故时，应急工作中需要调度大量的应急人员、物资进行抢修与善后工作。其对成本管理的进行有着严重影响。二是成本管理中的不确定性较高。在石油钻井工程中，因受到钻井区域地质结构、地质问题等因素影响，在生产过程中不确定性元素较高。这种不确定性就为石油钻井工程成本控制计划制定与实践执行造成了严重影响。

1.2成本控制的主要作用

虽然石油钻井工程成本控制存在着以上的问题，但是在实践研究中我们发现，这一成本控制工作的开展在社会发展中发挥着以下重要作用。一是从源头控制石油生产成本。在当前的经济发展过程中，石油产品价格过高是经济发展存在的主要问题。而造成这一问题的原因中，石油生产成本的提升极为重要。作为石油生产的源头性工作，石油钻井工程成本控制对于石油产品成本的控制由于极为重要的作用。二是便于生产效率的提升。在石油钻井工程中，过高的生产成本会造成生产效率降低、管理工作难以开展等诸多问题，所以做好成本控制工作，对于钻井工程工作效率的提升有着重要的促进作用。

2成本控制主要工作措施探析

因为石油钻井工程成本控制具有以上的作用，所以我们利用实践性工作方法做好成本控制工作，就成为了我们重要的财务控制工作内容。这些实践工作措施包括了以下几点。

2.1规范的工程招标做好建设成本控制

在石油钻井工程成本控制过程中，工程招标的开展有着极为重要的实际作用。所以利用财务工作方式，提高招标工作质量是我们重要工作内容。一是严格核算标的成本。在工程招标过程中，标的中成本设置是实现成本管理的重要手段。所以在招标工作中，财务人员首先需要利用科学的核算过程，确保标的中的成本为最优化结果，对于成本控制的开展可以起到实际作用。二是做好标书审核工作。在招标过程中，我们财务人员的另一项重要工作就是对投标书进行财务审核工作，防止投标过程中出现串标行为。这一审核的开展，会使招标工作质量得到很好地提升，保证了成本控制的有效开展。

2.2保证设计中成本控制管理的参与

作为石油钻井工程建设的重要组成部分，工程设计中的成本控制工作发挥着重要作用。这主要是因为，在设计过程中做好成本控制工作，可以为工程建设整体控制工作打下良好的基础。其中主要工作包括了以下两点。一是保障设计中的成本最优化原则。在工程设计过程中，我们需要利用成本最优化原则指导设计过程，实现工程设计中的材料、技术、工艺等处于成本最优化范围内，便于成本控制的开展。二是严格成本控制原则。在设计过程中，在原材料、工程方案设计过程中，我们在选择过程中，必须严格遵守成本控制原则进行设计，保证在设计中，工程成本既得到有效控制。但是需要注意的是，这种成本控制是在保证工程施工质量，达到钻井建设技术要求的原则下完成，否则这种控制将失去实际意义。

2.3做好工程建设中成本控制细节内容

在石油钻井工程的开展过程中，财务人员对施工过程中的成本控制工作是重要的工作内容，其工作的开展是我们主要的控制工作。但是在控制过程中我们发现，在工程施工成本控制中依然存在着细节化管理较差的问题。如在实际的管理过程中，我们对于现金票据报销、小额现金支付等细节控制工作是否符合制度要求；成本控制人员是否按照工作制度流程完成控制工作等问题都是在工程成本控制管理中存在的细节化问题。做好这类细节化管理问题，从细节开始处理成本控制问题，对于成本控制的顺利完成有着重要作用。特别是在突发问题发生时，细节化成本控制工作模式的开展，对于危机处理的开展有着标准化的作用。

3结语

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1房地产项目成本管理的原则

     1.1成本最小化原则

    房地产项目成本管理的目标是采取各种合理的成本控制措施，最大幅度的降低项目的成本，从而保证项目的实际成本符合期初制定的成本控制目标。在追求成本最小化的过程中，应该兼顾质量和进度等其它方面的目标，注意降低成本的合理性，不应以损害其它方面的利益为代价，防止顾此失彼。

1.2动态控制原则

房地产项目的成本控制应注重动态性，根据项目的实际执行情况而动态调整。在项目规划中虽然制订了项目全体及各阶段的本钱操控计划，但在项目施行进程中，可能因为一些环节的改变而导致项目本钱也随之发作动摇，这就需求及时对项目本钱操控措施进行动态调整，预算动摇可能对全体本钱构成的影响，以做到心中有数。只要每个人员完结了自个的分方针，整个公司的总方针才有完结的期望。

1.3目标管理原则

目标管理又称为成果管理，它将房地产项目的整体目标层层分解，细化为项目中各参与单位及各员工的分目标，这些目标方向一致，衔接紧密，因此，只要每个人的目标得到实现，那么项目总体目标实现也就轻而易举。

2房地产开发项目成本控制存在的问题

2.1房地产开发企业成本控制观念落后

我国房地产开发企业成本控制观念比较落后，不能很好的适应市场的发展。首先，认为成本控制的范围只是项目施工的成本控制，而对于项目开发的前期准备、规划设计、销售等方面的成本控制往往不重视，并不能很好的对房地产开发项目整体进行全面的成本控制，往往导致由于某一部分的成本控制不到位导致整个开发项目的总成本增加。其次，开发项目成本控制往往重视项目完成后的成本控制，而对于项目开展前的组织成本控制比较薄弱，忽视事前成本控制，忽视项目开展前的成本预测，项目开发成本决策往往缺乏规范性。最后，开发项目成本控制的主体往往局限于财务人员，但是财务人员对于项目的成本控制往往局限于项目完结后的成本控制，对于项目开展之前的成本控制往往不到位，因此不能对开发项目进行整体控制。

2.2忽视财务管理对开发项目成本整体控制作用房地产开发项目成本控制过程中，往往忽视财务管理对成本控制的整体控制作用。北京某家房地产开发公司在进行成本控制时，不能很好的限定财务人员的职责，仅仅简单的认为财务人员的职责就是对企业开发项目的资金、收益进行核算，忽略了财务管理在项目开发前期、项目实施过程中的控制作用，进而导致不能进行项目成本的整体控制。首先，在项目开发前，财务人员不能很好的对开发项目所需的成本进行核算、分析，以至于不能提出与房地产企业自身情况相关的方案。其次，在项目开发过程中，不能很好对项目开发过程中各项成本消耗进行控制，避免不必要的成本消耗，造成项目成本的增加，降低了财务对于项目开发成本的总体控制。

2.3房地产开发项目成本控制机制不完善

优秀的机制保障是开展房地产开发项目成本控制的基本，但是大部分房地产开发企业并没有设有专门的成本控制机制。首先，在房地产企业制度上不能有效的进行成本监督，也没有适当的激励措施，并且员工对于开发项目成本的管理积极性不高，导致成本控制开展艰难。其次，房地产企业开发项目过程缺乏持续的成本控制机制，缺乏完善的成本控制指标体系，项目开发之后不能及时对项目成本进行总结、反馈，以至于项目成本管理不能持续改进，导致项目开发成本控制不系统。

3房地产开发成本控制基本路径

3.1实施限额设计

目前普遍存在项目开发周期紧，在设计阶段投入的时间相对欠缺，导致设计成果不够精准，给工程预算编制、招标清单编制等增加了不稳定因素。频繁设计变更，更让造价成本不断增加。所以在具体项目开发过程中，必须明确要求设计单位提供与设计内容相符的设计概算，进行精准的限额设计，要多与设计人员沟通，把限额设计工作做到最优。

3.2严谨审核图纸

在进行设计出图的时候，要严格审核图纸，多与设计人员沟通，进行多方面比较分析、选样、修改，提高设计图纸的质量，使设计成果更加合理、经济，减少因设计单位、建设单位自身原因引起的设计变更；结合工程实际，保证施工单位按图施工的可操作性，将工程变更尽量控制在施工之前。

3.3严格规范招投标制度

准确编制招标文件，谨慎分析各项指标，把工程标底控指到合理的下限。在编制招标文件的时候，要对招标中涉及费用的条款，反复斟酌、考虑，使其更加合理、准确。招投标工作应遵循公平、公正原则，充分体现市场竞争，广泛接触、了解各施工单位并严格筛选，及时反馈成本的变动情况，并进行有效地调整，减少不合理的开支。

3.4强化竣工验收

验收扫尾是整个工程施工的最后一个阶段，根据国家政策和合同规定，进行工程结算复审和工程尾款会签，确保工程全面履行合同，按期竣工。同时科学组织扫尾工作，最大限度降低财务成本，确保结算质量和投资收益。

4结束语

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关键词：酒店；成本控制；优化；策略

一、酒店成本控制概述

（一）成本控制内容

首先，采购验收成本控制。酒店采购是其他经营活动的基础，能够为酒店经营提供物质保障。并且，酒店采购直接影响酒店服务的质量，决定着酒店客户的满意度。因此，想要提高酒店服务质量必须严格把握采购质量。酒店采购在酒店成本花费中所占的比重较大，采购成本控制能够有效提高酒店经济利润；其次，存储发放成本控制。酒店的物资和原料在经营过程中需要进行保存和发放。但是，在保存的过程中很可能出现原料的变质和损失现象。而加强原料存储和发放成本控制能够降低酒店存货成本，保证原料质量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也会占用较大的成本，直接影响着菜品的质量。但是，加工制作环节由工作人员的喜好和技能决定，加工和制作的成本控制难度较大。例如，酒店不同的厨师在配料、原料等方面的用量不同，也会导致成本差异。针对这一情况，酒店应开展标准化管理，对用料进行量化规定，强化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服务对劳动力的数量需求较大，员工支出较高。因此，酒店应重视人工成本控制，对员工进行技能培训，提高员工的工作效率，减少人力资源浪费。

（二）成本控制原则

首先，及时性原则。酒店成本控制应坚持及时性原则，增强成本控制信息的及时性，有效掌握成本控制信息与成本控制计划之间的差异，并进行及时调整，提高成本控制的时效性；其次，酒店成本控制应坚持节约型原则，将资源节约渗透到酒店经营中的各个环节之中，减少资源浪费，进而降低经营成本；最后，协调性原则。酒店成本管理工作需要酒店内部各部门及各个岗位的配合。因此，酒店应坚持协调性原则，加强各部门和各岗位的协作，保证成本控制工作的顺利开展。

二、酒店成本控制工作中的问题

（一）管理责任主体不明确

大多数酒店在经营过程中将成本控制工作作为管理人员的专职，要求企业财务部门和企业管理人员负责成本控制工作，而将生产者和服务人员作为被管理者，认为生产者和服务人员没有成本管理工作能力。在这种情况下，酒店成本管理工作缺乏全体参与，服务人员的成本控制意识薄弱，没有在工作中自觉解决成本和资源，存在成本浪费现象。

（二）缺乏对管理内容与对象的正确认识

很多酒店企业将成本控制工作局限在物质资源成本花费控制上面，缺乏对成本管理内容的正确认识，没有对企业经营的各个方面的工作进行全面控制。具体来说，很多酒店企业忽视了人力资源成本管理工作，没有对企业内部存在的大量融冗员进行清理，导致人员闲散。另外，酒店企业的人员配置存在着一定的问题，工资较高的管理人员中有着大量的闲散人员，直接提高了酒店成本，一线服务人员劳动量最大，而工资最低，导致服务人员对酒店企业薪酬待遇不满意而不真诚对待酒店服务工作，服务质量不高。

（三）管理模式不科学

大多数酒店企业事前成本控制力度较小，没有对酒店经营进行规范性和科学性的成本预测工作，导致酒店经营过程中的成本花费十分盲目，不利于成本控制工作的开展。并且，很多企业在酒店服务产品设计到生产的过程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，还有部分酒店企业在成本核算工作中只对财务成本进行核算，而忽视了管理成本的核算，导致成本核算信息不准确。

三、酒店成本控制问题形成原因

（一）管理人员素质原因

酒店管理人员素质直接影响酒店成本控制工作的开展和工作效率。但是，部分酒店管理人员还没有适应我国市场经济体制的转变，缺乏市场竞争观念，忽视了成本控制工作对企业竞争力的重要性，没有将成本控制工作放在酒店企业的突出地位。另外，还有部分酒店企业领导任人唯亲，使一些不具备管理能力的人员走上管理岗位，导致管理效率不高。此外，还有部分酒店企业管理人员自身的管理知识和实践比较陈旧，不适应市场经济的发展，仍采用集中式管理方式，忽视民主管理，导致成本控制工作缺乏酒店员工的整体参与。

（二）技术水平原因

技术水平对酒店企业的成本影响较大，高水平的管理技能能够有效降低酒店成本。但是，现阶段很多酒店企业在经营过程中只重视短期的经济效益，而忽视了酒店企业的长期效益。在投资过程中仅仅为能够取得短期经济效益的项目进行投资，而缺乏对高科技引进和研究的投资，酒店企业的科技水平较低，设备陈旧，难以进行高效运作，进而导致酒店经营过程中的资金浪费。

（三）管理机制原因

完善的管理机制是酒店企业成本管理的有效保障，但是大多数酒店企业都缺乏完善的成本管理制度和成本内部约束机制，缺乏相关规章制度对成本管理工作的规定。在这种情况下，成本管理人员能够随意对成本管理资料进行修改，导致酒店成本管理资料缺乏科学性，而在成本管理资料上所进行的成本管理评价和成本管理后期规划也缺乏准确性，严重影响成本控制质量。

（四）财务工作地位原因

财务工作是酒店进行成本控制的关键，直接影响酒店成本控制成效。但是，很多酒店企业忽视了财务工作，财务人员在企业中的地位较低，没有权利参加企业的经营决策，只能负责企业的后勤工作。在这种情况下，酒店企业财务人员所接触到的都是企业最普通的工作，难以涉及成本控制工作。并且，财务工作地位较低会导致酒店财务人员工作积极性受挫，员工流动性较大，不利于成本控制的开展。

四、酒店成本控制优化策略

（一）制定科学的成本管理目标

科学的成本管理目标是酒店企业进行成本控制的重要依据。为此，酒店企业应积极制定科学的成本管理目标。首先，酒店企业应积极引入高素质管理人员，确保成本控制人员的专业素质，加强对成本控制工作的深入了解，确保成本控制工作的有效性。为此，酒店企业应加强成本控制人员培训，积极与高校酒店管理专业进行合作，鼓励酒店成本控制人员接受再教育，完善成本控制人员的成本控制知识和技能；其次，酒店企业应积极了解酒店市场发展状况和自身的发展现状，根据酒店发展现状和市场现状制定科学的目标成本，使成本控制目标符合酒店的发展。

（二）开展精细化成本控制

首先，酒店企业应加强原料采购成本控制，制定明确的采购成本控制标准和采购计划，根据采购计划按需采购食材，并对食材采购项目向总经理审批。同时，管理人员应仔细检查采购清单，在确保采购清单科学性的基础上对采购清单予以通过。另外，酒店管理人员应加强对食材采购工作的指导，提高采购人员的还价能力，在保证食材质量的基础上尽量降低食材采购成本；其次，酒店企业应加强食材验收和食材存储工作的成本控制，在食材验收的过程中严格检查食材的质量、数量和保鲜程度，在确保质量合格之后再进行食材存储。另外，酒店企业应严格控制食材存储环节，及时清除变质食材来保证食材质量。（三）强化人力资源成本控制。酒店企业应积极重视人才对企业竞争力提升的重要性，积极强化人力资源成本控制。为此，酒店企业应坚持按需上岗的原则，根据酒店岗位的需求来安排员工，避免任人唯亲的现象，确保酒店管理岗位人员的管理水平。另外，酒店企业应积极加强成本控制培训工作，提高员工的成本控制意识，将成本控制工作渗透在员工的日常服务工作中，鼓励全员参与成本控制。此外，酒店企业应针对成本控制工作积极采取员工激励，对成本控制工作比较优秀的员工进行物质或精神奖励，提高员工成本控制的积极性。（四）加强酒店内部控制。由于酒店成本控制需要各部门的配合，酒店企业必须加强内部控制，明确各部门在成本控制中的职责，并加强各部门的合作，保证酒店企业成本控制工作的开展。为此，酒店企业应加强部门之间的沟通，建立部门联合机制，使各部门及时向成本控制部门反馈真实的成本信息，保证成本控制的时效性和真实性。同时，酒店企业应加强部门之间的资源共享，避免成本控制工作中的信息重复搜索和整理，提高成本控制效率。

主要参考文献：

［1］段远刚.企业战略质量成本管理应用研究［J］.北京联合大学学报（人文社会科学版），2017.1.

［2］阮春梅.酒店财务管理之成本控制浅析［J］.行政事业资产与财务，2014.36.

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关键词：成本控制；成本管理

1 成本控制的内容

1.1 成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2 控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3 控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2 成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。

3 制定成本控制标准的方法

3.1 按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2 按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4 制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：

(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。

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关键词：成本控制；成本管理

1成本控制的内容

1.1成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法

3.1按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：

(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。

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关键词：财务管理 风险规避 挑战 应对

作为生产销售型企业的乳制品企业，其财务风险的发生可以在生产和销售领域寻找到痕迹。根据资本循环公式G―W―G`的逻辑结构来看，该企业资金在时间维度上先后经历了原料采购阶段（G）、生产阶段（W），以及产品销售阶段（G）。从中可以知晓，财务管理针对这三个阶段分别开展了资金预算、资金使用和回笼监管等方面的工作。可见，这三个方面工作将因诸多因素的影响，而出现企业的财务风险。为了使得本文的讨论更为具体，以下将围绕着财务信息因素进行主题讨论。

不可否认，通过优化财务技术能够实现风险规避的效果，但在财务信息失真的情况下，也将制约财务技术效果的发挥。那么信息失真的原因又是什么呢。借助信息经济学的观点，信息不对称是导致这一后果的主要根源。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、企业财务风险规避的挑战分析

根据乳制品加工企业财务管理的三项工作，可在以下两个方面对挑战进行分析。

（一）资金预算面临的挑战

这里仅从时间维度上来考察企业的资金预算工作，其内容在于制定原材料的采购计划。受到乳制品企业产品特点的影响，原材料具有使用的有效时间较短的特点。这本身就为资金预算带来了挑战，即若出现过量采购将增大企业资金的无效浪费。另外，实施原材料采购业务的部门，通过向财务部门提交采购的原始凭证来进行经费冲帐活动。此时，在难以确认原始凭证背后经济事件真实和合理的情况下，也内在包含了财务风险规避的挑战因素。

（二）资金监管面临的挑战

这里的资金监管包括两方面的工作，即在生产领域中的资金监管和在销售领域中的资金监管。以下，将分析这两个领域存在的挑战。

1、生产领域的挑战。首先需要指出，乳制品企业生产领域是成本控制的重要环节，而成本控制的关键在于提高原材料的使用率。实践表明，使用率的提高仍然取决于一线操作人员的工作来保证。但在班组作业模式下难以评价个体在成本控制上的努力程度，这就可能使生产经费出现虚高的现象。

2、销售领域的挑战。销售领域存在的挑战，在于对资金回笼监管的缺位。资金回笼构成了企业获取利润的前提，而在买方延缓货款支付的情况下，将直接导致企业资金周转出现风险，并影响到企业下一阶段生产的资金分配工作。

二、分析基础上的应对原则

由以上对挑战的分析可知，影响财务风险规避效果的因素包括客观和主观两个方面。其中，因信息不对称而形成的挑战，则是困扰企业财务管理的难点问题。为此，以下将就应对这一难点进行原则讨论。

（一）强化部门联动原则

乳制品企业面临的是买方市场，这就要求企业在生产经营中应围绕着市场需求来进行。为此，作为第一步的原材料采购，也应在数量和种类上满足生产经营的需要。将这一需要转换到价值层面，便是应履行财务部门与其它业务部门之间的联动原则。通过这种原则，来减少信息不对称所带来的资金损失。

（二）强化财务审计原则

就审计的内在功能来看，其不仅在于对企业财务管理活动进行监察，还在于从企业经营整体上把握资金循环的可靠性。因此，针对会计原始凭证背后经济事件存在的财务管理风险问题，则可以通过强化审计工作来建立起外部压力，约束当事人的行为。

（三）强化成本控制原则

企业财务管理与成本控制之间是同一事件的不同方面，即财务管理的对象是价值层面的资本（资金）；而成本控制的对象则是实体层面的资本（资产）。因此，需要在生产领域强化成本控制，来提高资金使用的效益性。这样一来，便从企业整体上实现了财务管理的经济目标。

三、原则引导下的应对策略构建

根据以上所述并在原则引导下，应对挑战的策略可从以下三个方面来构建。

（一）部门联动策略的构建

部门联动的组织形式应是以财务部门为圆心，销售部门、生产部门、采购部门分别位于圆周上的状态。为了提高部门之间的信息联动，应引入ERP系统。通过ERP平台来为财务部门建立起整体视阈下的资金配置机制。其中，SAP系统可植入到乳制品企业的财务管理流程之中。

（二）财务审计策略的构建

财务审计的组织者应是企业管理层，其应以财务管理形成融合形态。也就是说，应抛弃传统审计与会计之间的对立意识，而是借助审计视野具有整体性的优势，来帮助财务管理部门实施资产管理和成本控制活动。为此，这里主要应创新审计管理与财务管理之间融合机制，并在事后的联习会议上向财务部门提交整改建议。

（三）成本控制策略的构建

财务管理应为生产领域的成本控制建立起约束机制，从而对班组负责人授权一定的生产资金管理权限，并配合绩效奖金的分配制度，来增强班组负责人的成本意识。这样一来，在小范围内就能有效监管一线操作人员的成本控制努力程度了。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。诚然，针对本文主题的讨论还可以从其它方面展开，但笔者仍在独特的视角下进行了有益的探讨。

四、小结

本文认为，因信息不对称而形成的挑战，则是困扰企业财务管理的难点问题。在围绕着解决信息不对称问题，可在强化部门联动原则、强化财务审计原则，以及强化成本控制原则下展开挑战应对。最后，文章权当抛砖引玉之用。

参考文献：

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一、中层管理者成本控制需要了解的财务知识

目前，国内企业的中层管理者大多提拔自专业技术骨干，在本专业堪称佼佼者，但在财务素养方面却存在严重缺失，对财务会计知识知之不多，导致财务人员在部门成本控制中往往被赋予了主要责任却缺乏成本控制应有的权力。另外，目前市面上的书籍中鲜有针对企业中层管理者财务素养的提升方案，即使有也是通篇深奥晦涩的专业术语，不利于企业中层管理者财务素养的提升。笔者认为，中层管理者要提升成本控制意识和控制能力，需要对财务核算的“资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润”六大要素和资产负债表、利润表、现金流量表三大报表有一个粗略的了解。

（一）三大会计报表

《资产负债表》、《利润表》和《现金流量表》是财务会计的三大主表，这三大主表与作为会计报表组成部分的有关附表和附注说明相结合，为报表使用者提供了决策所需的充分信息。

《资产负债表》由资产、负债、所有者权益三大项组成，它们之间的关系是“资产＝负债+所有者权益”。《资产负债表》反映出企业某一特定时点（如12月31日）的财务状况。等式左边的“资产”包括了企业在该时点拥有的全部资源（含自有资源和借入资源），有流动资产和非流动资产；等式右边的“负债”是指企业在该时点所承担的债务（即借入资源），包括流动负债和非流动负债；等式右边的“所有者权益”是指企业在该时点所拥有的净资产，即自有资源。

《利润表》反映了企业一定期间（如某年度）的生产经营成果，即通过收入与费用配比而计算出企业该时期的净利润（或净亏损）。

《现金流量表》反映了企业在一定期间内（如某年度或季度）的现金流入和流出情况，从中可了解企业在一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动。

管理者从三大报表、报表附注及报表数据分析中可了解企业目前存在的优势或劣势、机遇或威胁，从报表数字的异常变动中可发现企业存在的问题。管理者对三大会计主表数据的掌握有助于企业战略决策的正确定位及执行。

（二）成本报表

成本报表主要为满足企业内部管理的需要而设置，用以加强成本管理、降低成本、提高经济效益。成本报表根据日常成本核算资料编制，反映部门成本水平，分析和考核企业在一定时期内成本计划的执行情况和结果。工业企业成本报表包括的内容有直接材料成本、直接工资、燃料动力成本、制造费用（指折旧费、修理费、车间管理人员工资、办公费等间接费用）。

成本报表是企业除三大主表之外的重要报表，它反映了部门经济业务的发生及部门成本的构成，是部门业绩考核的一大依据，企业中层管理者应对成本报表有充分的了解。

二、中层管理者如何做好部门成本控制

成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

现代成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节。其中，成本预测、成本决策和成本计划属事前成本管理，是成本控制的依据；成本核算和成本控制属事中成本管理；成本分析和成本考核属事后成本管理。

（一）成本控制的原则

成本控制的一般原则有5个。

1.全面性原则：指成本控制需要全员、全方位、全过程的控制。

2.经济效益原则：指成本控制要以提高经济效益为出发点，精打细算、增产节约、增收节支。

3.例外管理原则：指成本控制应抓住主要矛盾，对成本差异额较大的事项、经常出现的事项、重要事项、影响企业决策的事项进行有效控制。

4.分级控制原则：指成本控制应将控制目标分解为各项具体指标，归口分级落实到责任部门（如车间、工段、班组等）。

5.责权利相结合原则：指成本控制必须责权利相结合，以调动各责任者在成本控制中的积极性和主动性。

（二）成本控制的主要内容

成本控制可按成本内容划分为直接材料控制、燃料动力控制、直接工资控制、制造费用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需从材料消耗定额的制定开始，通过运用一定的专门方法，结合本企业历史成本指标、国际或国内同行业先进指标、可预测的未来会影响成本的各项因素，对未来成本水平及发展趋势作出科学预测，制定出最优的年度材料成本计划；（2）通过制定材料精细化管理制度，从材料采购、材料库存、材料消耗和材料回收利用等环节着手，对材料成本实行全员、全方位、全过程的有效控制；（3）根据材料消耗各项数据与定额对比，结合历史数据等指标，深入分析各项异常差异，查明原因并找出改进措施，从而指导未来成本管理活动。各部门下属的班组是成本控制的基础单位，在材料成本控制中，班组材料消耗必须引起充分重视。对班组材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3项措施：首先，根据材料消耗定额实行限额领料制度；其次，班组有关人员需随时掌握用料情况并控制实际消耗；第三，部门管理人员应深入班组，协助班组材料成本控制工作，及时分析异常差异并提出改进措施。

2.燃料动力成本控制。结合生产特点，利用高峰期、平段期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行可节能降耗的小改革、小创新，也是节约燃料动力的有效举措。

3.直接工资成本控制。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，提高工时利用率。部门应对员工出勤率、津贴、加班工资等进行有效监督和控制，对作业计划合理安排、合理派工，使工时定额得到有效控制。

4.制造费用控制。制造费用包含固定费用（折旧、管理人员工资等）和变动费用（修理费、办公费等），对制造费用的控制不应仅仅停留在变动费用上，对固定费用同样应给予充分重视，通过定额、预算严格控制，才能有助于实现全员、全方位、全过程的控制。

（三）培养与提升员工的成本控制意识

企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业成本全员、全方位、全过程的控制能力。

（四）整合协调好成本控制与部门管理工作

成本控制是企业全方位管理的最基本环节，其与部门工作管理的整合与协调将促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于发现管理中的薄弱环节，挖掘内部潜力，改善企业经营管理，全面提高企业素质和工作效率，实现企业预期的发展目标。

（五）及时沟通信息

良好、及时的沟通是成本控制的先决条件。沟通在成本控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而使成本费用得到有效控制。

三、结论

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【关键词】成本控制；问题；对策分析

一、引言

成本控制，是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，是产品实际成本被限制在预定的目标范围内，从而提高企业生产经营效益的管理方法，是现代企业财务管理工作的重要内容。尤其是随着市场竞争的日益激烈和企业管理水平的不断提高，如何有效的减低成本，提高企业产品在市场中竞争力，已经成为了企业适应市场需要，实现快速发展的重要保障。但由于我国企业大多数还停留在家族式、合伙式的传统模式，现代企业管理制度在企业中的运行还得不到有效的保障，导致企业成本控制工作还存在着不少的弊端，使得企业生产经营效益难以得到有效的发挥，影响了企业的进一步发展。

二、企业成本控制存在的主要问题

（1）成本控制思想观念还有误区。由于对于多数企业而言成本控制还是新的事物，对其理解和使用还有着这样那样的偏差，导致企业在成本控制的使用上还有不少的误区，影响其作用的发挥。一是将成本控制片面理解为压缩成本。成本控制的内涵不仅仅是一味的压缩成本，降低企业的各种消耗，而是要对构成企业成本的内容进行认真的核实，科学的压缩和减少不必要的开支，从而达到合理进行成本控制的目的，而对一些企业而言，往往简单地将成本控制变为压低成本，而忽视了对企业产品质量以及对企业自身发展的影响，导致为了压缩成本而压缩问题的出现。二是对成本控制的内涵了解不透彻。企业成本控制的内容包括有众多方面不仅仅有物资成本，还包括有人力成本、财力成本等等内容，而有的企业则对成本控制的对象有着一定的偏差，不能全面的了解成本控制的对象，而导致盲人摸象问题的发生，影响了成本控制的效能。三是对成本控制的职责划分不清晰。成本控制是一个全员性的工作，不仅仅要使企业的决策层能够认识到成本控制的重要意义，更要是企业员工能够切身感受到成本控制对自身的积极影响。而有的企业则简单地将其看做是员工的事情或是部门的工作，忽视成本控制的全员性的特点，导致成本控制工作的质量不高。（2）成本控制措施落实还有偏差。成本控制的前提是要对企业成本的组成结构和相互间的关系有一个充分全面的认识，从而为企业成本控制措施的制定提供可靠的支撑。但由于企业在成本核算及其相关工作方面存在的误差，导致成本控制预算往往与实际情况有着不小的差距，影响了成本控制工作的展开。而在相关措施的落实方面，则由于企业决策层和管理部门对成本控制的理解有偏差，导致许多措施仅仅停留在文字上，而没有真正成为企业的行为，也致使成本控制在一些企业中成为摆设。另一方面，在成本控制的方法上，许多中小企业仅仅停留在会计凭证登记、会计报表制作的层次，而对会计控制、财务风险预测等内容没有涉及，也导致了成本控制工作的低效益。（3）成本控制制度监督还不得力。在成本控制工作的监督与落实方面，企业没有给予足够的重视，一方面没有为成本控制营造良好的企业氛围，没有在企业上下形成合力，仅仅是依靠个别财务人员进行监督，而企业生产经营活动涉及的工作范围十分宽泛，导致了监督工作的落实有死角；另一方面企业决策层和管理者，对成本控制这一重要的财务工作支持力度不够，甚至出现干扰和影响其工作独立性问题的发生，财务工作人员无法真正对企业物资采购、生产活动等过程进行真实的监督，导致财务数据与实际工作脱节，单纯依靠财务部门控制监督企业生产具有巨大的局限性。（4）成本控制人员素质还不够强。在成本控制相关工作人员的选拔、培训、使用方面，企业给予的支持和扶持还不够。在工作人员选拔阶段，仅仅简单地将其看做是普通财务人员，过分看重其思想道德水平，忽视其专业技术能力，导致一些财务工作人员无法履行相应的职责；在人员培训方面，企业缺乏相应的培训机制，工作人员只能不断在实践中学习和提高，这样的方式导致工作人员成长速度周期太长；在人员使用和奖惩方面，没有给予足够的重视，对其鼓励和激励的措施不多，影响了人员积极性和工作热情的发挥。

三、企业成本控制应把握的原则

（1）全员性原则。成本控制是一个复杂的系统工程，不是简单依靠个别人员就能使工作有较大的气色。因此在成本控制的实施过程中，要在企业中要集思广益，全员参与，特别要重视发挥企业一线员工的积极性，群策群力，科学制定相关制度。（2）客观性原则。就是在工作中强调客观真实的原则，从成本调查、成本预算编制、成本控制措施落实等阶段都要坚持客观性和真实性，从而使成本控制措施有针对性，制度能够落到实处，提高成本控制的效果。（3）层次性原则。企业的成本控制工作必须建立起各个责任中心，明确职责，并为其制定明确的成本控制指标，紧密与激励或考核挂钩。必须把具体的成本控制责任分解到最小的单元，各责任单元严格按照控制目标和手段执行，确保成本控制的目标、思路自上而下地贯彻落实。

四、提高企业成本控制质量的对策分析

（1）统一企业人员思想，建立成本控制的观念。要在企业中形成成本控制的观念，是企业人员充分认识到成本控制对企业、对员工自身的重要作用。企业所有者，要严格遵照相关财务工作的制度和规定，不干涉和阻挠其工作的独立性；企业管理者，要为成本控制的实施营造良好的氛围，要加强对企业员工、企业相关部门的宣传力度，为成本控制落实提供可靠的支持；企业员工，要切实按照企业文化的实质，将自身利益与企业利益结合起来，将成本控制与自身的利益结合起来，真正使成本控制成为企业上下的自觉行为，逐步建立适应市场需要的现代企业制度。（2）全面制定相关措施，大力促进制定落实。一是要明确职责，强化责任。要对企业的相关工作进行合理的划分，明确部门和人员的职责分工，实行逐级监督，体现责权利的统一；二是要加强对相关制度的规范和制定。要切实结合企业的实际情况，在充分借鉴其他企业有益经验的基础上，详细制定相关的制度措施，确保制度与实际的相互衔接，克服脱节问题的发生。三是要注重制度的落实，从制度的宣传、实施、奖惩等几个方面做好工作，将制度落实到实处，特别是在企业的一线，要加大工作的力度，确保制度落实。（3）加强成本控制监督，提高企业经营效益。要建立全员监督的环境，企业各部门、各类人员要牢记成本控制的积极意义，在工作中时时处处树立成本控制的观念，在加强自我控制的同时，提高对相关部门、流程的监督工作，从而促进成本控制工作的落实；要加大财务部门的监督检查力度，财务部门人员要克服以往等数据、靠基层的观念，深入一线调查了解企业生产经营的实际情况，对相关数据进行比照核对，确保数据的真实性、可靠性，从而为企业的决策提供可靠依据。（4）提高员工素质，加强对成本控制人员的培养。一方面要提高财务部门工作人员的素质，重点在职业道德、专业技能、电子商务等方面做好工作，同时企业要对其加大培训力度，多方面做工作，快速提高人员的基本素质，以适应企业成本控制的需要。另一方面，企业普通员工也要为成本控制做出自己的贡献，积极发挥能动性，提高市场效益，减低成本和消耗，企业也要加大奖惩力度，激励员工的积极性。

参考文献

[1]郑磊．浅谈企业成本[J]．商场现代化．2008（12）

[2]荣洪涛．试析如何加强企业成本控制[J]．中国商界．2011（12）

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一、公司内部财务控制的相关理论分析

1.X-低效率理论。新古典经济学派认为竞争的市场机制会迫使厂商合理配置资源，降低成本，厂商内部是完全有效率的。然而大量实证研究给出的回答却是否定的。为解决厂商内部低效率现象，美国经济学家哈维.来宾斯坦提出了著名的X-低效率理论。该理论认为厂商组织中存在尚未利用的机会，是由于组织和个人缺乏“安排”，以及并不总是旨在实现成本极小化的行为造成的。换言之，效率低下并不是由于技术因素造成的，而是由于管理因素造成的。因而，对理性的厂商而言，要想降低成本，提高利润率，应更多的关注管理因素。

2.系统论。无论从组织结构还是运营过程，都不难看出财务管理本身就是一项系统工程。它通过财会人员、信息载体、处理手段、方法、相关环节和程序等对信息进行收集、确认、加工、传输、存储、报告以及废弃等处理活动，利用信息来源、信息反馈和协调控制使生产要素与资金达到合理的安排和利用，以实现整体预期的目标。财务的全部过程充分体现着其特有的系统机制，财务本身具有系统基本要素和特征，即具有四项基本特征：集合性、适应性、最优性和有序性。

3.控制论。控制是指按既定的条件和预定的目标，对系统实施过程施加某种干预和影响。控制论原理在财务中的运用，是财务现代化的标志之一。因为财务信息系统结构复杂，影响因素多，变化性强，随时可造成财务信息的传递途径、时间及失真度的改变，影响财务信息的质量。在完成总目标的过程中，不可避免地出现偏离计划和不协调的情况。因而必须以控制手段随时予以调解和纠正，以便使系统运行吻合预期的规定。

二、公司内部财务控制的实施原则

1.全面性实施原则。内部财务控制应当涵盖单位内部涉及业务工作的机构、岗位、人员、各项经济业务，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

2.归口分级管理的实施原则。要将各项财务指标分解为各项具体指标，层层分解、层层落实，由各业务部门在各自业务范围内实行分口管理。再在分口管理基础上，对各车间、班组、岗位下达调控指标，实行分级管理。

3.客观可控的实施原则。财务内部控制工作的开展，应当与公司的现实经济情况、发展目标与需求结合起来，依据每个部门的具体职责、管理范围，分配其应当承担的财务内部控制管理职责。

4.提升利润、降低成本的实施原则。内部财务控制工作应当从公司日常生产、经营管理的工作入手，做好生产制造所必须的物质生产资料选择、采购与保管、合理分配，以在合理范围内降低生产成本，提升经营利润。

5.制定内部财务控制的应急机制。针对内部财务控制的重点项目、容易产生变化的管理对象，提前做好内部财务控制的风险预防、处理方案；如果发现有违反内部财务控制的事项，应当及时反馈并根据具体情况，灵活实施成本调控，或者追究问题产生的原因，并纠正违背内部去财务控制原则的事由。

6.灵活应变的内部财务控制实施原则。一方面，应当依据已经制定的内部财务控制方案，加强对企业经营、管理、生产过程中的经济成本控制；另一方面，还要结合市场供需变化、公司发展需求、现实情况变化，灵活调整内部财务控制的策略内容，以更好地促进公司发展。

三、公司内部财务控制的现路径与具体内容

1.公司应当加强对资金成本、收支费用的成本控制管理。首先，公司应当建立关于资金成本、收支费用的授权、审批机制，将对立、排斥的财务管理工作，分别交给不同的财务人员，确保内部财务控制的独立性，同时保证内部财务控制受到有效监督与制约。

2.公司应当做好各项物资的分配、储备与成本控制管理。在公司内部建立物资管理机制，明确负责物资审核与管理的岗位职责，要求各个部门主动配合物资的情况上报、统计核对、维修管理等工作，做好公司物资的归档记录、备案清点、保管、领用发出、验收入库等工作，避免公司物资的不当灭失、毁损。

3.公司应当做好项目开发的成本控制管理。对公司项目开发中的成本预算、成本核算、项目招投标等工作，建立明确的规范流程与工作秩序，建立岗位负责人制度，确保项目开发过程中的成本管控，排除财务风险与隐患。

4.公司应当做好物质生产资料采购的成本控制管理。依据公司的经营与生产需求，制定生产计划；并按照生产计划方案，针对付款、验收、采购、合同订立、审批等环节，实施成本管控，明确各个财务管理岗位的成本控制职责。

5.公司应当加强对项目筹资的成本控制管理。针对项目筹资的方式、结构、规模，实施内部财务控制，以达到防范经营风险、降低生产成本的目的；监管公司的负债比重，确保筹集资金的科学、高效利用；熟悉国家与地方关于资金筹集的法律、法规，并自觉遵守法律、政策的指导与约束。

6.公司应当加强对成本的控制管理。根据公司的经营方针、发展规划，制定详细的内部财务控制实施方案，将内部财务控制工作?分到每个部门、岗位当中；结合公司的经营策略、生产计划，设定成本控制的额度与标准，对于违反内部财务控制标准的行为，实施责任追究；将内部财务控制划分为平均成本控制、补偿控制与形成控制等几个重点管理方向。

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关键词：房地产项目；成本控制；项目成本构成；成本控制措施；财务管理体现；前景展望

众所周知，我国的房地产行业已经发展成为国民经济的支柱性产业。房地产行业竞争不断加剧使得地产行业出现局部过热的态势，国家为了抑制房地产行业过热局面推出了一系列的宏观经济调整政策，房地产企业面临着重新洗牌的局面。为了不被淘汰房地产开发企业不得不进行竞争方式和竞争手段的调整，而最为重要的就是进行成本的控制和管理，管理出效益，只有对项目成本进行了必要的控制，才能在激烈的竞争中取得竞争优势。

1、房地产开发企业的成本构成

房地产开发企业的成本构成相当繁杂，这其中涉及了各种外部影响因素和内在影响因素，把房地产成本构成进行划分，主要可以分为以下几大类：

1.1项目开发阶段的成本

项目开发阶段的成本主要是指土地成本。

1.2项目建设成本

房地产工程项目的建设成本是成本构成中的重要部分，通常包含进行项目开发前的工程费用、建筑成本以及公共配套设施费用等，做好项目建设成本控制是成本控制的关键。

1.3财务费用

房地产开发需要耗用大量资金，可以把房地产归属为资金密集型行业，进行房地产项目开发需要巨额费用，这里包含筹建项目的各种费用。为了进行房地产项目开发，开发商筹集资金的财务费用。

1.4项目建设中的管理运营费用

管理运营费用所包含的范围非常广泛，通常来说，在房地产开发过程中到项目完成交付使用前所发生的各种费用，即开发项目中所有管理人员所发生的费用都包含在管理运营费用中。

1.5各相关品类的税收费用

房地产在开发过程不可避免的涉及到各种税收费用，一般包含了营业税及营业附加税、企业所得税、房产税以及印花税等等。

2、房地产项目成本控制应遵循的原则

2.1经济效益原则

进行房地产成本控制的首要原则就是遵循以最小的投入换取最大的经济效益，本着以经济效益为中心的原则进行成本控制。

2.2目标成本控制原则

进行项目成本控制要制定合理的目标成本，并进行科学有效的管理，可以结合实际情况制定合理的目标，对目标进行层层分解和细化，实行目标责任制，定期和不定期的进行目标执行结果的检查，进行目标的调整和修定，促进项目成本最低化的实现。

2.3综合成本控制原则

综合成本控制的客体是指整个房地产企业、房地产开发和筹建过程以及房地产涉及的全体人员，对综合成本进行管理也即通常所说的“三全”管理。进行综合成本控制就要对全员和全过程实行统一的管理和控制，要充分调动每位员工的积极性，提高单位经济效益。

2.4权责发生制原则

房地产项目工程属于大型项目工程，在整个施工过程中涉及到的内容相当复杂，因此要明确相关的责任人。在项目开发过程中，工程项目经理、各班组负责人都肩负着重要的成本控制使命，拥有进行成本控制的相关权力，同时也承担着相应的经济责任。

2.5动态控制原则

房地产开发项目都是一次性的工程，进行项目成本控制时要注重对项目进行中间控制，即我们通常所说的动态控制。在房地产施工的准备阶段进行成本控制是依据组织设计的具体内容进行的，从而制定目标成本、编制相关的计划，最终确定可行性的施工方案。

3、房地产项目成本控制的重要性

房地产项目成本控制对房地产开发企业的发展有着重要的作用，成本控制的好坏直接决定着房地产企业的经济效益，甚至关乎房地产企业的生死存亡，进行有效的成本控制具有重要的作用。首先，进行必要的成本控制能够降低房地产开发企业的开发成本，实现经济利益。其次，房地产项目的成本控制能够降低企业的投资风险，实现较高的收益率。再次，加强房地产项目成本控制有利于缩短投资回收期，因为房地产项目承受着众多的风险，因此加强成本控制，尽量缩短资金回收期是至关重要的。进行有效的成本控制，有利于吸引投资者进行投资，同时也能够有效控制企业的财务风险。

房地产企业也只有对开发项目进行有效的成本控制，才能够确保投资预期目标的实现，优化企业的资源配置，提高资源的利用率，实现房地产项目经济效益、社会效益与环境效益的有效统一，这也是房地产企业发展低碳经济、落实科学发发展观的必然选择。

4、房地产项目成本控制的措施

4.1项目准备阶段的成本控制

房地产项目准备阶段的成本控制主要涉及到两个关键阶段，一个是项目筹划阶段的成本控制和项目设计阶段的成本控制。

4.1.1项目筹划阶段的成本控制，也被成为项目决策阶段的成本控制，其包含的内容主要是市场调研以及投资评估分析。由于正确的项目筹划是进行成本有效控制的前提，因此项目决策阶段的成本控制工作是至关重要的，是决定房地产企业成本控制水平的关键因素。做好项目筹划阶段的成本控制，能够对工程项目的总成本进行有效控制。具体说来，项目决策人员需要做好以下几点：

（1）房地产开发商要认真考察项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等；

（2）企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析，帮助企业制定最有利的投资方案；

（3）在房地产项目筹划过程中，数据分析人员还有立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；

（4）在前期调研与分析的基础上，房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；

（5）在项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。

4.1.2项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，科学合理的项目设计能够降低投资成本、缩短建设周期和资金回收期，最大化工程项目的经济效益。因此，房地产开发商在进行项目设计前，要进行周密的分析，确保实现有效的成本管理。在设计前做好投资估算，通过对项目发生的各种费用进行估算和比较，对初步设计进行控制。依据投资估算落实成本费用，把施工预算控制在预算范围内，同时对工程项目设计的变更进行适时的管控。

（1）房地产企业要确保项目设计方案的质量和水平，在委托设计时，可以充分发挥市场机制的作用，通过招投标等形式选择有资质、有经验、市场知名度比较高的设计公司，并加强相关管理工作，进而保证项目设计方案在技术上和经济上的最优化和合理性。

（2）房地产企业要注重限额设计的应用。比如当一个企业的项目经过批准后，相关部门就必须及时建立设计变更管理的相关程序，杜绝轻易变更等行为，这不仅有助于保证房地产项目的建设工期，也能够对项目的投资进行有效控制，避免工程竣工结算阶段施工成本超出投资总额状况的出现。

（3）要严格控制图纸设计的相关工作。设计人员不仅要对设计图纸的期限和质量进行有效的控制，还要考虑到工程施工成本、施工技术上的可能性、施工的便利性等因素，及时组织相关人员进行图纸会审工作，进而实现从造价和设计等角度对房地产项目设计方案可行性的有效控制。

（4）在设计出图之前，相关人员要加强审核工作，对于发现的问题和缺陷要及时进行整改，提前克服设计方案的不合理性，尽量避免施工过程中的设计变更等行为，这有助于工程项目的正常开展和对工程造价的有效控制。

4.2项目施工阶段的成本控制

房地产项目的施工阶段主要是在项目投资的实施阶段，是投资产品的形成阶段，这个阶段是项目建设成本管理中最为复杂环节。在项目施工阶段应该对质量做好控制，约束工程造价成本，进行工期的管理和合同等重要信息数据的管理，降低人力财力和物力的支出。现在以某企业为例，就其在施工过程中的成本控制措施 进行分析和总结。

（1）企业在施工前，要做好施工组织设计的审查工作。施工组织设计除了是承包方进行施工作业的纲领性文件外，还是发包方明确和控制房地产项目质量、施工进行、建设成本控制目标的主要参考依据，也是承发包双方正确处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾的重要依据。

（2）加强对工程款的支付与管理，确保工程项目的正常开展。例如，企业要及时结清相关款项，做到不拖延或拒绝付款，保证建筑施工的工作积极性，但也尽量不要提前支付工程款，对于不合格的施工量，要扣除相关款项等。

（3）坚持物资采购比价。在物资采购比价审计中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务信誉等方面严格把关。在充分保证质量的前提下，对供应商进行比价。

（4）对工程变更进行严格管理。在施工过程中，要严格审核成本计划和工作流程图，做好对设计图纸和施工图纸的管理，避免因为各种原因导致的设计修改、工期延长或者建筑原材料的临阵更换等，因为这都会对房地产工程项目的投资和预算造成不良影响。

（5）加强对合同的管理，确保房地产建设项目的施工质量、施工进度、成本控制等环节都符合合同双方事前约定的标准和规范，避免工程施工安全事故或质量问题的出现，否则必然会为以后的工程索赔等经济纠纷埋下隐患。

（6）此外，管理人员还要及时进行工程量的计量，做好工程账单的审核，对于重要施工做好记录，保留各种重要数据信息。

4.3项目结算阶段的成本控制

工程项目结算阶段是项目成本控制的最后阶段。房地产企业在项目结算阶段要根据国家的法律法规、施工合同、竣工资料等进行项目工程量的核定，审核验收记录，审查附属工程的施工费用。当工程结算交付使用后，项目成本控制中心做项目评价，对工程成本进行管理和分析，做好比对，提出意见，增加新项目的造价管理水平，从而实现投资效益。因为房地产工程项目成本控制工作贯穿于整个项目过程中，这就要求房地产开发商从源头进行管理，做好各个阶段的控制工作。在工程项目竣工结算阶段加强审计工作，进行项目投资费用的核算。

5、财务管理在成本控制中的体现

在房地产项目成本控制中，财务管理必将发挥十分积极的作用。财务管理不仅能够对房地产项目的资金链进行有效的管理和控制，缓解房地产企业的资金矛盾，还可以建立有效的约束机制，实现对房地产项目的有效监督。此外，通过有效的财务管理措施，房地产企业还可以创建科学的激励机制，调动员工的工作积极性。具体说来，财务管理在房地产项目中的成本控制，主要体现在以下几点：①建立健全成本控制系统；②强化成本约束机制；③控制房地产项目的成本周期；④创新项目成本控制的模式与方法等。房地产企业只有充分发挥财务管理的相关职能和作用，才能够实施切实有效的成本控制，优化企业的各项管理活动，确保房地产项目预期目标的顺利实现

6、房地产成本控制的发展趋势

首先，我国房地产的发展仍处于初期发展阶段，房地产企业还属于成长型企业。在激烈的市场竞争中取得胜利就要做好准确的市场定位。我国的房地产开发企业需制定科学合理的发展战略目标，增强自身实力来适应房地产市场风险的变化。

其次，纵观我国目前的房地产开发项目，许多项目的可行性研究仍是形式主义，没有对项目进行认真考核和明确的判断。随着竞争的加剧，有更多房地产开发企业意识到成本控制的重要性，进行必要的成本控制，对房地产项目进行深入合理的可行性分析，增加房地产企业成本控制的战略性和科学性。

最后，基于房地产企业项目成本控制与可持续发展战略的密切关系，进行合理的项目成本控制能够推动房地产企业的发展战略的最终实现。借鉴国外的先进经验、通过大量项目可行性数据分析，利用计算机等辅助虚拟设备实现项目建设的整个过程控制，并适时的进行必要的纠正和调整，是房地产企业进行成本控制的发展趋势和重要内容。

参考文献：

[1] 王新芳.房地产开发成本控制研究[D].西安：西安科技大学,2008.

[2] 黄德源.提升房地产开发项目成本管理水平的方法分析[J].中华建设.2009,(10)

[3] 陈亚芬.浅谈房地产开发企业项目成本控制[J].中小企业建设与科技.2009,(05)

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关键词：煤业 财务管理 预算控制 成本控制

煤业集团自身的特点决定了其财务预算控制、成本控制的重要性，也决定了它在实际的财务管理过程中存在的难度。只有现代化完善的公司财务管理制度体系的建立，才能提升公司财务管理的控制力，尽可能地有效解决一些企业在实际发展过程中存在的问题。

一、煤业集团财务预算控制与成本控制的主要内容

（一）财务预算控制

财务预算控制，指的是企业为了最终可以实现自身已经制定的发展目标，对煤业集团的日常的生产经营活动与企业的投资进行编制，提早做出合理的相关工作的预算，并且形成一套完整的内部控制机制来进行具体的保障实施。预算是针对具体的预测结果采取一些补救风险和系统防御的手段，在一定程度上反映了企业的财务预计状况和实际经营成果。现代化市场竞争日益激烈的今天，企业的发展越来越离不开对财务的预算管理。现在的煤业集团大多采取的是一种把企业的经营结余作为主要的预算目标，利用实际的煤业发展情况当作编制预算的基础，综合考虑多方面的发展因素，调查市场的实际发展状况，多方结合的方式来编制预算原则。

（二）财务成本控制

成本控制，指的是企业根据在一定的预期时间内建立起来的成本管理目标，分析和考虑实际的产品生产过程中可能出现的特殊因素的影响，并制定和采取一系列预防措施，为达成最终的生产目的而进行的管理行为。它是财务管理的重要组成部分，在一定程度上直接制约着企业经济的发展。它也是一种事后监督的手段，是对煤业集团在实际经营过程中消耗的资源归总计算的方式。在现在的煤业财务管理中，成本控制的收支核算并没有得到很高的重视，成本管理机制还不够健全，出现了一系列的高成本与高消耗的管理问题，

二、煤业集团公司财务预算控制、成本控制面临的问题

尽管煤业集团发展的速度和程度都是大家有目共睹的，但是在其预算控制和成本控制的财务管理方面仍然面临着一些巨大的问题。

（一）预算控制与成本控制的重视不足

现在煤业集团内部的很多领导和财务管理人员缺乏财务管理的全局观念，没有正确的控制思想和管理意识，对于财务预算和成本控制的重要性仍然没有引起足够多的重视，没有将其作为企业经营发展的战略目标，没有做到标准化的程序管理。由于实际管理过程中的约束力度不强，导致了财务预算与成本控制之间的严重失调，使他们没能发挥出真正的执预测、决策、考核、执行、监督等层面的实际功效。存在一些重复预算、资产的高负债率以及经济的负增长的严重现象。从而在很大程度上影响了煤业总体的经济收益和效益。而且由于企业自身对于市场经济发展走向与政府政策上的宏观调控认识的不足，导致行业的风险监测与警告的管控实施过程存在很大的漏洞。

（二）预算编制不精细，对于成本的管控不足

企业预算的编制与成本的控制通常都是紧密地结合在一起的，目前的煤业集团在预算编制方面存在大的问题。首先，很煤业过分注重对于企业的流动资金的计划和管理，而忽视了整体的资金运转情况，往往只见树木，不见森林。财务管理的各处室部门之间的信息流动性特别差，导致很多财务方面的基础数据和基本信息不够全面和准确，使实际编制出来的财务预算并不能很好地为企业的发展提供合理有效的依据。其次，企业的管理人员缺乏居安思危的风险意识，在实际的过程中没有充分考虑到市场存在的风险因素，从而导致整个预算编制机制的不健全。最后，煤业集团过分重视企业的收入和支出，而对整体资源的安排和统筹规划缺乏足够的认识，在投资性的支出和现今流动方面缺乏科学的管控，最终也影响和制约了成本控制的实际的效用。

三、煤业集团公司加强财务预算、成本控制的措施

（一）加强对预算控制与成本控制的重视

煤业集团的领导者以及具体的财务管理人员，应该提高自身对于预算控制与成本控制的重视程度，加强自身的认识，才能有效地实现财务管理工作。必须加强各部门之间的协助沟通，提高全体人员的预算管理与成本控制意识。首先，煤业应该加大对于财务预算与成本控制的宣传力度，提高企业范围内所有工作人员自身对于控制预算和成本的意识，提高对煤炭资源的加工和利用效率。其次，集团应该多组织一些关于财务的预算和成本管理方面的培训，提升工作人员的专业的知识技能和相关素养，提升其自身在实际的工作过程中，对于企业的预算和成本控制方面知识的应用水平。最后，煤业集团应该建立健全相关的财务管理机制，制定一套完整的赏罚管理机制，实习责任落实制，从而加强员工对于预算管理与成本控制的重视程度。

（二）将财务预算控制与成本控制纳入绩效考核

员工的工资绩效标准与员工的工作积极性之间存在一定的联系。绩效考核与对员工的实际奖惩，是财务管理工作中的重中之重。采取月度考核、季度考核、年终分红等手段，既是实现科学预算编制的有效方法，也是加强成本控制的有效举措。可以对比分析预编指标与实际执行效果之间存在的差距，探讨具体的原因并在此基础上提出合理化的改进建议。对于在一定的成本控制范围内达成预算目标的部门或分公司，应该给予适当的嘉奖。本着客观、公正的原则进行考核并施行奖惩制度，有利于促进权、责、利三者之间的有机统一，最大限度地调动员工的工作积极性与创造力，激发企业内部发展的巨大潜力。

四、结束语

从某种意义上讲，企业的财务预算控制与成本控制在很大程度上决定了公司的发展道路，也决定了公司管理的成败。随着企业经济的不断发展，不仅需要为公司的发展筹措资金，更要懂得对公司所获得的利润如何合理分配、合理投资、合理扩大再生产，以获得更多的利润，实现企业经济的良性循环。只有真正解决煤业集团中预算控制与成本控制之间存在的问题，才能更好地促进煤业经济的发展。

参考文献：

[1]武向辉.煤业集团公司财务预算成本控制问题研究[J].现代经济信息，2010，19：127-129

[2]范虹，梁智.谈企业集团的财务预算控制[J].有色矿冶，2002，05：52-54