商业模式方法论精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式方法论，期待它们能激发您的灵感。

篇1

开放的终端

业务的活跃与合作的开放将首先由终端带来，以中国移动为例，中国移动就将其开放商业模式战略的第一步定位在了终端上。在本次大会上，中国移动总裁王建宙表示，OMS是中国移动利用GoogleAndroid作为基础的手机操作系统，其中加入了很多中国移动的应用，以客户端的形式给用户，这样可以使用户更好地使用中国移动的业务；但同时，王建宙强调，OMS操作系统是开放的，中国移动希望不同的厂商都能采用中国移动的操作系统。

中国移动在终端战略上的开发不只表现在技术上，也表现在合作模式上。中国移动研发OMS，并不代表其放弃了与其他终端操作系统技术和相关厂商合作的机会。王建宙指出，中国移动是开放的，既会使用基于Android平台下的OMS，也使用WindowsMobile和SymbianS60等多种手机操作系统，中国移动的网络会对各种手机操作系统都给予同样优质的支持。

微软是本次展会移动终端领域的另一个亮点。在本次展会上，微软高调了最新的移动战略“WindowsPhone”。微软公司首席执行官史蒂夫•鲍尔默表示：“全新的Windows手机把网络、个人电脑和手机的优势集于一身，让人们可以随时随地享受到想要的体验。我们正在与合作伙伴密切合作，提供新一代的Windows手机，打破人们与信息和应用之间的隔阂，提供适用于人们包括工作和娱乐在内完整生活的方方面面，最优秀的端到端体验。”

微软开放而稳固的移动通信合作联盟在此时显现出了强大的实力，除了HTC、LG两大终端巨头外，Acer、贝尔移动、中华电信、华硕、惠普、NTTDOCOMO、Palm、新加坡电信、沃达丰、西班牙电信、澳洲电信等多个终端厂商和运营商，都已经和微软WindowsMobile开展了深入合作。

开放的业务

除了终端层面的开放与活跃，本次展会上各大巨头也不约而同地提出了“AppStore”，即“业务应用商店”的概念。苹果的AppStore模式的成功引来了竞争对手们的效仿，在本次展会上，跟随苹果，微软和诺基亚等IT厂商纷纷透露出自己开设手机软件商店的计划。

微软在本次展会上透露了WindowsMobile7.0计划的新进展，其AppStore将与WindowsMobile7.0的和商业推广保持同步。在AppStore中，微软会将其各种个人和商用软件应用的在线服务版和手机版结合起来，列在AppStore商品目录中供用户选用。由于微软在软件应用领域有太多成熟的、被大众接受的产品，相比苹果面向时尚人群的小众应用，微软在未来或许会更具后发优势。

相比微软按部就班的商业计划，在本次大会上，诺基亚则直接展出了自己的AppStore。记者了解到，在正式AppStore的同时，诺基亚已经将其AppStore进行内部测试运营，并不断改进用户体验不够好的地方。此外，应用方式以及开发者和诺基亚之间的收入分成方式非常引人注目。

运营商方面，中国移动也将AppStore看作是移动互联网成功的一大要素，并且很看重AppStore产品供应的开放性。王建宙在大会上指出，中国移动在移动互联网发展方面的主调就是开放移动互联网平台，展现开放模式。他透露，中国移动目前正在建立自己的AppStore，并欢迎所有愿意开发业务的人都来参与开发。

篇2

【关键词】商业银行信贷评级模式结构　实名验证

商业银行是典型的盈利性机构，那么资产便成为了一家银行实力的重要评判标准。之所以提到银行资产，是因为银行信贷资产占银行总资产中非常大的比例。一般而言，按照国际惯例商业银行的信贷资产在其总资产中比例一般为30％―50％。而现如今，我国商业银行信贷资产在其总资产中所占比例要达到60％以上。在这样的大背景下，商业银行信贷评级模式的结构及其实名验证的方法便显得尤为重要。在很大程度上，商业银行信贷评级模式的结构直接影响着商业银行的利润水平。但是，商业银行信贷评级模式的结构仍然在一定程度上处于不合理的状态。本文将对现如今商业银行信贷评级模式的结构展开探讨，同时提出一些改善商业银行信贷评级模式结构不合理的措施以及实名验证的方法。

一、商业银行信贷评级模式的结构

现如今，各商业银行均会开展对贷款企业信贷评级工作，但是信贷评级工作的开展处于不平衡的状态。实际上，对贷款企业进行信用评级是银行信贷工作中的一项必经程序。但是一直以来，商业银行都不太重视此项工作。尽管如此，大多数的商业银行都建立了对贷款企业的信用等级评定制度。但各商业银行的信贷评级模式不尽相同。例如，在信用等级这项上，有的银行将信用等级分6个级别，有的银行分为10个、12个级别。在评级指标这项上，有的银行采用定性指标打分的方法，有的银行采用定量和定性指标相结合的方法。这就充分说明，各商业银行均会制定出信贷评级方案。

商业银行信贷评级有一个基本的框架，这个框架将行业内的企业成员以及企业生存的条件联系在一起。商业银行信贷评级模式的结构主要可以从3个方面进行分析。第一，从行业环境的特征进行分析。主要包括两个方面，即宏观经济环境和行业运行环境。衡量宏观经济状况的主要因素有经济周期、财政政策和货币政策，而更进一步的进行分析，需要考察国家产业政策、体制转轨、法律法规、WTO因素和重大事件等各个方面的因素。通过以上这些因素的分析和调查能够较好的判断出行业所处环境的整体水平，也能够较好的完善商业银行信贷评级模式的结构。第二，从行业经营的状况进行分析。关于行业经营的状况分析，需要从多方面进行评价，包括市场供求、技术风险、产业成熟度、产品替代、行业垄断程度以及产业依赖度等进行综合评价，这样才能够很好的判断出行业内部的整体运营情况，并对未来的发展趋势进行预测。第三，从行业信贷质量进行分析。行业信贷质量可以直接从行业信贷的结构等多方面看出，包括各行业信贷资产在不同地区、担保方式、信贷品种以及贷款期限的风险差异及变化趋势。

目前商业银行所采用的现信贷评级模式的结构有信贷评级模式的结构都是由总行统一要求的，商业银行信贷评级模式的结构从建立到最终确立，不仅需要人员的投入，还需要软件、硬件等投入。为了提高商业银行的信贷评级水平，减少信贷风险，信贷模式的选择十分重要。

二、商业银行信贷评级模式实名验证的方法

首先，必须建立行业风险评级模型。建立行业风险评级模型，能够对银行业务所涉及的全部行业进行完整的系统性评价。第一，应用层次分析法进行详细的计算，主要针对“经营状况评价”和“环境特征评价”两个模块。层次分析法的参加人员包括行业技术专家和信贷业务专家，分析结果必须要得到一致性的通过。第二，建立时间序列方程，将每5年的数据进行整合，主要针对“信贷质量评价”和“财务数据分析”这两个模块进行分析。必须要确保数据的准确性和一致性，并根据每个季度的数据进行相应的调整。第三，进行风险组合分析。根据各行业风险评级的结果，进行风险组合分析，确定各行业的最佳信贷额度和风险额度，这样能够使银行平均风险调整收益率达到最大化，从而使行业资金得到合理使用。

其次，必须建立行业风险评级制度。建立行业风险评级制度就是为了能够让行业风险评级更加的规范化、制度化、程序化。建立相应的规章制度，更好的确保实名验证的方法得以实施，银行可以制定专门的机构负责行业风险评级工作，并且定期收集数据，通过风险评级系统进行严格的风险评价。通过这样的方法能够使行业风险评级结果对信贷业务决策发挥风险指引的作用。现如今，各银行正在加快信贷结构调整，在这样的情况下，更需要制定明确和具体的信贷政策。

最后，必须要发挥市场约束的作用。商业银行信贷评级模式实名验证需要市场进行有效的约束。必须要要求金融市场的交易行为、交易价格以及交易方式是规范和公开的；要求市场具有竞争机制，市场主体是公平、正当的竞争。另外，商业银行的信息披露制度必须要得到强化，让参与市场竞争的人都能够了解相应的信息，充分保护金融消费者、投资者以及存款人的利益。

三、总结

随着全球化的不断加强，商业银行面临着非常大的资产风险和竞争压力。在这样的大背景下，商业银行信贷评级模式的结构是否合理直接关系着银行的发展。目前，商业银行信贷评级模式的结构存在着不合理的情况，必须要进行综合的调整，包括商业银行的信贷资产的期限结构、行业结构、所有制结构、地区结构等。只有这样，商业银行才能够不断提高资产利润，在全球化中增强国际竞争力。另外，商业银行信贷评级模式实名验证的方法又很多，主要还是需要市场的约束以及相应规章制度的规定，这样才能够更好的保证更方便的利益。

参考文献：

篇3

针对早期创业项目评估，目前在全球范围内流行的“商业模式画布”是把“客户和需求”作为商业模式构建的核心，由此改进而来的“精益画布”则是把“需求和产品”作为商业模式构建的核心。这二者实际上都是从创业者的视角出发，而缺少对创业者自身的审视。“黑马创业九宫格”在吸收上述方法精华的同时，结合实践增加了新的内容，尤其是借鉴了国内外投资人的共识——在天使投资阶段，商业模式构建的核心其实还是团队。作为一个创业公司，“团队”定位细分“客户（用户）”，力图满足他们的某一刚性“需求”，从而开发了创新“产品”，发挥适当的“资源”优势，通过“运营”手段来实现业务发展。在测算付出最低“成本”的同时，力图获得最大的“收益”，同时也承担着各种“风险”。

在这一逻辑中，“团队”被放在了九宫格的最核心位置。团队能否覆盖到其他八项，并保证它们没有致命问题，这是评估早期项目能否成功的重中之重。黑马营学员陈昊芝曾在汽车、翻译、收藏等多个领域多次创业、不断试错，最后终于在手游领域以“捕鱼达人”迎来了巨大的成功。在陈昊芝的例子里，我们可以清楚地看到“产品”、“客户”、“需求”、“运营”都是可以调整的，“资源”也是可以整合的，但“团队”却是无可替代的。一个“不靠谱”的团队即使被放在手游这样的台风口上，他们也会慢慢自我衰落。

九宫格左上端的“客户”，即客户细分是整个商业模式设计的起点。“需求”是整个商业模式的灵魂。很多人都把项目的失败归结于“产品”问题，其实在我们看来，99%的项目失败最后都要归结到“客户”+“需求”这两个层面的理解缺陷上。客户和需求细分若太过宽泛，都会难以支撑；若太过狭窄，则“收益”上又不能做到最大。2011年LBS应用的集体衰落，就在于它们对于客户需求的升级完全束手无策；2012年大量的类Pinterest网站死亡，都源于没有界定自己的客户，更谈不上找到他们的需求了。这种“团队”对“客户”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心态，才是导致创业失败的罪魁祸首。

篇4

2007年，彭志强辞去清华紫光副总裁一职，创办盛景网联，公司2015年挂牌新三板。9年来，公司培训学员遍及2 万家中小企业，超过 800 家学员企业挂牌和申报新三板。

“从诞生的第一天，我们定位的就是一个企业服务平台，培训是一大入口，” 彭志强告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，盛景网联定位的是创新服务基础设施，而他正在启动一场“上山下乡”运动，借鉴Uber的分享经济模式，连接中小企业和投资机构、券商、律师等服务机构，企图构建自己的B2B服务生态系统。

培训引流

任职清华紫光时，彭志强常到美国硅谷考察，目睹不计其数的创业者，拿着计划书和投资人侃侃而谈，起初，非常惊讶于美国创业氛围如此浓厚。2005年，美国硅谷的AAMA亚杰商会在华发起创业者“摇篮计划”，他受邀担任创业导师，与中小企业有了亲密接触。

两年后，彭志强决定准备实践自己的想法，以培训切入，成为一个打造中小企业的“服务门户”，“中小企业要想真正改变，首先要改变思维，最简单有效的方式就是培训。”彭志强说。

彼时，市面上企业培训机构多为“组装型”，授课的多为外约讲师、知名学者、机构高管或者成功创业者，固然有利于企业主开阔视野、启发思维，但是，实战操作性非常有限。在彭志强看来，企业培训课程设计应是集成、协同的，围绕共性问题展开，提供相应的创业方法论和工具，能够提升中小企业的系统性经营能力。

以“易懂、可行、系统”为研发原则，盛景网联围绕商业模式、互联网、客户需求洞察等进行主题式研发，以求差异化。彭志强表示，“我们80%的课程由全职讲师研发，就和ERP系统一样，进销存高度集成在一起”，盛景网联逐步形成了商业模式六式、战略规划五步法、客户需求洞察八个步骤和股权激励五步法等方法论模型。

盛景网联合伙人兼产品总监朱亮告诉《21CBR》记者，公司的课程研发团队由合伙人和专门课程顾问组成，其合伙人多有大企业就职经历，熟悉企业规范运营的工具和方法；配置30人左右的课程顾问团队，配合合伙人团队进行课程选题研发和行业研究。 盛景网联收入结构2015

以课程“互联网的力量”为例，一旦选定研发方向，8名课程顾问会按合伙人要求，进行大量文献和资料收集，完成第一轮工作；第二轮访谈互联网公司高管，团队曾专门与找钢网、酒仙网等网站高管进行交流；在第三轮会系统梳理课程观点，匹配真实案例。一个选题由研发到形成独立课程的时间，一般需3个月左右，再不断迭代更新。

创业初期，盛景网联只有两门原创课程，如今已经扩展至15门，其中“商业模式力量”课程，迄今为止举办超过了70期，总收入达到2亿元。有评论人士告诉《21CBR》记者，盛景网联培训卡位的是一种“桥梁”作用，“将大量国外的先进理念，进行本土的工具化，便利二三线城市中小企业主的理解”。

漏斗模型

自2012年起，盛景网联培训课程实行会员制，培训周期为1学年，按学员实际需求，在15门课程中搭配组合选课，年会员费约10万元，年新增学员数千名。

除传统培训之外，针对有深度服务需求的学员，盛景网联聚焦客户需求洞察、资本运营、股权激励等关键性决策问题，提供“集体式”的咨询服务，彭志强这样解释说：“一个专家带5个学员进行讨论，专家提供解决方案的时候，其他学员进行点评，他们一句话常常比专家说的更有效，学员历事多，看别人往往特别准，给别人出手的时候刀刀见血。”

有业内人士评价盛景网联的商业模式，实质上是一个“漏斗状”筛选过程：通过培训获取成千上万的潜在客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入到资源对接的阶段：一方面，帮助学员企业，对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务；另一方面，由企业学员处募集基金，进行创新项目的投资，“平台模式”初具雏形。

早在2010年，盛景网联就开始试水“培训+投资”的商业模式，在学员中挑选优质项目，扮演VC的角色，投资了完美环球、华冠汽车等项目；2014年，增加母基金模式，截至2015年，其披露的母基金规模超过70亿元，其合作基金囊括国内一线机构，所募集的资金超过1/2来自学员企业。

据了解，盛景网联尤其青睐这样的目标企业：运营3年以上、营收规模达到5000万元，业务度过初创期进入到稳定发展阶段，同时在商业模式转型、管理提升上有紧迫需求。用彭志强的话说，新三板挂牌企业是其最典型的目标客群。

三年来，盛景网联的收入结构变化明显，其培训收入占比不断减少，而咨询和投资管理收入持续上升。2013年，培训业务占总收入45.88%，咨询为53.84%，至2015年，培训部分占总收入的20.94%，咨询收入为60.40%，而投资管理收入为17.97%，全年营业收入3.39亿元，实现净利润1.26亿元，净利率高达37.2%。

“高铁”网络 盛景网联咨询培训集团2015年项目体系

据统计，2015年全国日均新增企业为 1.2 万家，中小企业数量和规模迅速增加，对于管理咨询和培训服务而言，提供了充足的客户资源，尤其当前企业转型升级的需求非常迫切，很多企业主希望对接北上广深等一线城市的专业服务，同时，接力资本市场加速成长。

瞄准市场的痛点和趋势，2016年5月，盛景网联再一次调整商业模式，提出要建设中国创新服务高速骨干网，打造“创新服务领域的Uber”。

盛景网联打算广泛布局二三四线城市，携手当地政府创立地方创新服务群体中心，协调VC、PE、新三板、银行、担保、技术转移、营销推广、销售、供应链等15类服务机构，深入到全国各地，形成创新服务共同体联盟：一端对接成长型的中小企业、新创企业，对其提供培训、咨询、投融资服务；另一端对接VC、PE、券商、律所、会计事务所等服务机构，为其导流。

彭志强的理想，几近于一场创新服务的“下基层”运动。如同淘宝、京东将生活用品快递到家一样，他希望“将创新创业领域的高价值服务送上门，带到全国各地，形成一种化学反应”。

计划中，盛景网联准备在全国建立300个实体“创新服务集群中心”，实现线上线下一体化运营，“将1万家全球优秀的创新服务机构与100万家优秀中小企业连接起来”，弥补区域创新生态体系建设的短板。

彭志强将300家创新服务中心比喻成“高铁站”，是中国创新服务的基础设施。这些中心采用“双层免费模式”，他希望说服政府提供免费场地，而盛景网联则向服务机构提供免费服务，效仿美国硅谷的创业氛围，每两周举办至少一次活动，凝聚企业、机构资源，活跃双方交流。 盛景网联财务业绩表现2013-2015

“美国创业投资B2B领域占40%比重，以色列是80%，中国只有5%，这里面存在很大机会。”彭志强表示，B2B领域将是其关注的重点，“在2B领域，现在收费会员累计超过两万家，一旦服务骨干网铺下去以后，相信收费会员将达到10万、20万量级”，彭志强说，这将可能以10倍的幅度提升公司估值。根据5月30日公告的定向增发价格，盛景网联目前的估值约为100亿人民币。

篇5

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）19000603

在信息化与工业化深度融合的背景下，需依托于互联网架构企业运营，实现工业思维向互联网思维的转变。互联网时代，敬畏并大胆拥抱互联网、运用互联网思维创新企业模式是传统企业增强竞争力的必由之路。

1 互联网思维简述

研究视角的不同和语言表述的差异，导致一些企业家和学者对于互联网思维的理解也不尽相同，主流的观点是将互联网思维进行细分，如标签思维、简约思维、流量思维、大数据思维、社会化思维等。而就本文研究对象而言，暂以百度百科定义为准，并是对传统工业化思维相较而言的，因而更加强调作为一种商业革命的思维方式，“互联网思维不仅是一个商业模式，而且是一种全新文化，是一种产业，是一种全新的思考战略角度。”

互联网思维，是指在移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的一种思考方式。强调充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作。因而，既是理念、价值、精神层面的世界观，也是具有实践性、可操作性、指导意义的方法论。对于传统企业的商业模式创新，要兼顾世界观和方法论，充分发挥互联网思维的力量。

2 传统企业创新商业模式的机遇与挑战

我国经济已经全面进入“新常态”，意味着经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本和可持续，适应经济新常态，就是要企业保持略平常心态，通过变革和创新，实现产业转型和升级。而互联网产业作为最具潜力的经济引擎，在生产力、创新和消费等方面为国民经济的增长提供了充足动力，不论是从国家宏观经济结构调整或是互联网浪潮的致命冲击来看，运用互联网思维武装企业的运营管理，都是企业迎难而上、追求持久发展的法宝之一。我国经济出现产能过剩、耗能过大、服务业水平不高等问题，运用互联网思维加速企业转型升级意义重大。国家也已意识到这一点，“互联网+”正逐步纳入国家战略行动计划，运用新一代信息技术与现代制造业、生产产业等融合创新，是传统产业打造新的产业增长点、增强企业竞争力的必然。

根据中国电子商务研究中心，2014年，中国电子商务市场交易规模达到13.4万亿元，同2010年的4.5万亿元相比，翻了三倍多，发展态势十分强劲，并预测，2015年电子商务市场交易规模将达到18万亿元。而根据中国互联网信息中心数据显示，2014年12月，我国网民规模达6.49亿，网络购物用户规模达3.61亿，占到总网名人数的55.7%。随着4G网络的普及，网络消费群将不断扩大，生产者和消费者的话语权得到扭转，消费者的话语权将更加牢固。消费者需求更加个性化、具体化，而传统工业的标准化、规模化生产逐渐受到挑战，因而，未来商业发展的盈利点将落在如何让用户定制产品和服务，以提供个性化服务。

智能终端、云技术和宽带网络，这三项关键技术形成了互联网与传统产业融合的基础，加速了产业互联网时代的到来，这些技术正被广泛应用和完善着，技术应用更加低成本、成熟、完备，将进一步全面渗透到传统企业，推动其改造升级，进而争取竞争优势。

3 运用互联网思维，提升传统企业竞争力

3.1 重视互联网思维的技术基础：信息科技

新兴的信息技术极大地改变着生产生活方式，带来了资源整合、商业模式和创业模式的全方位变革。社交媒体、移动互联网、物联网、大数据、云计算等众多力量交织在一起，彼此交汇、相互影响，重塑着未来商业格局。互联网开始向产品研发和制造业等领域全方位渗透，如“用户参与的研发、众包模式的研发、众筹模式的生产等”。

互联网平台、搜索引擎、云计算等互联网技术的应用，正是在不断挖掘数据思维、流量思维所发挥的巨大市场价值，这也要求传统企业喊出创新商业模式口号的同时，将基础的技术应用落到实处。重视技术应用，培养专业技术人员，形成一套完备的符合自身发展需要的互联网技术，是运用互联网思维的基础也是最为关键的一步。以“大数据技术”为例，数据资产愈将被称作企业的核心竞争力，掌握了大数据某种程度上掌握了用户资源。因而，传统企业中的管理者、员工都要意识到数据的重要性，形成强烈的数据思维，提高对数据的应用、分析能力，将信息进行高效能运用和转化，发挥其经济价值。

3.2 坚持互联网思维的核心理念：顾客导向

以顾客（用户）为导向是对重视顾客实际需求并提供超出产品本身优质服务的一种经营理念，强调无视竞争者的存在，因而是对竞争者导向的一种挑战和创新。以顾客导向为核心，要求企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业出发点，尤其关注顾客的消费能力、消费行为等，重视产品开发和营销手段的创新，进而动态的适应顾客需求。顾客主权、顾客经营、以顾客为中心、重视顾客体验是顾客导向所包含的四层内涵。顾客导向也被称作市场营销的最高境界。顾客主权的重构，赋予了消费者极大的主动性，要求传统企业改变以往因自身信息资源优势而忽视消费者的居高心态，适应信息越来越对称的互联网时代，主动邀请顾客参与到产品的价值链创造中。经营顾客既是一种理念、也是一种策略和方法。学会经营顾客，同时将“顾客需要什么”放到首位，追求长期的顾客满意、客户关系。

未来学家阿尔文?托夫勒在《未来的冲击》中阐述，体验经济将逐渐成为继农业经济、制造业经济和服务经济滞后的一种经济形态，人们会创造越来越多跟体验有关的经济活动，企业将靠提供体验服务取胜。传统企业的产品要转变思维，在质量保障的前提下，挖掘顾客体验，运用新媒体等手段，增强双方互动，重视实际体验者的反馈并予以改进，拉近与顾客的距离，更好地获得顾客的认可。

3.3 领悟互联网思维的精髓原则：减法原则

有企业教练这样描述，“无限地满足客户的需求，你的公司就会破产，只需要满足客户的核心需求。”尽量满足用户的多方面需求，大而全，还是试图做到小而精，满足用户核心需求，这是需要传统企业慎重考虑的。互联网思维讲究专注思维，将产品做到极致，超出用户预期，而传统企业强调规模经济、范围经济，因而，在看到利益诱惑的同时，传统企业要意识到产品线太多，缺乏聚焦点的弊端，重点发力将更加精准、优质。

未来的竞争忧虑意识应当是“快鱼吃慢鱼”，而非“大鱼吃小鱼”，速度与效率变得格外重要，而减法原则是增快速度、增强效率的重要方法之一。“传统企业要不断减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的外部交易，减掉核心能力之外所有欲望与冲动”因而，减法不只是做产品线的减法，也是渠道的减法，组织结构的减法。减法不但能降低产品成本，还能提高企业效率，占据速度优势。

减法原则同样适用于产品功能的减法，这也是简约思维的体现。不少传统传统企业为了迎合更多用户的需求，设计功能繁琐的产品，希望通过功能齐全的特性吸引客户。当然这不是对功能多、实用性强的产品的否定，而是要更加突出产品核心使用价值，使产品更加简约、明了。产品细分原则也是同样的道理，用户需求的差异性促使市场细分的出现，因而要充分考虑影响市场细分的各方面要素，有针对性、准确地提供所需产品和服务，如果采用一刀切，集多种产品性能为一身，将产品堆到客户面前，任其选择，必将流失大量用户。

3.4 遵循互联网思维的发展路径：战略转型

现代管理学之父，彼得?德鲁克认为，当今企业之间的战争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。对于传统企业而言，重构固有的商业模式更像是一种企业变革，十分不愿轻易碰触，而在互联网时代，这种变革关乎到企业的生存与发展，重构成为必须，运用互联网思维指导企业进行商业模式变革成为突破口和当务之急。传统企业运用互联网思维的最终目的是通过创新商业模式，跟上互联网时代的步伐，增强竞争力，最终实现战略转型，从而夺取往昔的优势地位。

运用互联网思维进行商业模式变革是传统企业突破重围，开拓蓝海空间的一种战略，并且是一项系统而庞大的工程。任何一个商业模式都要具备客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式的创新根据变革程度分为微创新商业模式、完善性原有企业模式创新，改良性商业模式创新、颠覆式商业模式创新、再次商业模式创业，五条路径要根据企业创新的风险和企业变革压力的大小而定。客户价值体现了企业对用户价值的选择，个性化服务逐渐受到重视，在快速反应用户变化的同时，还要能够为潜在客户提供独特的价值；不同的企业盈利模式不尽相同，均建立在明确而清晰的定位基础上；企业资源和能力是企业利润来源的保障，可通过建立品牌、控制价值链等方法建立，有学者将业务系统的构建、自由现金流结构的构建纳入商业模式中。360董事长周鸿?t认为，再复杂的商业模式最后回归到基础，它解决什么问题、做什么用的、为什么有用？能够将这几个问题回答清楚是成功的起点。也就是说，商业模式的基础是产品，核心是用户，而商业模式的竞争已不再是单一产品、渠道、营销、供应链等某些环节的竞争，而是系统的竞争。

有学者将目前比较普遍的商业模式做了归类：

“工具/内容+社区+电商模式”，这一模式是通过工具属性、社交功能吸引客户，进而建立社区，并逐步嫁接到电商业务，如微信的滴滴打车，妈妈帮等。“长尾型商业模式”，未来更加强调将更多商品卖出去，而非几样商品卖出很多，核心是“多样少量”，对于传统的零售业和出版业具有启发性。“平台型商业模式”，是指通过平台快度汇聚资源，满足顾客在互联网时代的个性化需求。如百度、阿里巴巴、腾讯通过建立搜索、电商、社交建立了强大的产业生态，使企业竞争转向平台的竞争，生态圈之间的竞争。“免费等行业模式”，被称作一种可以统摄未来市场，也可挤垮当前市场的商业模式，也是免费思维的具体应用。免费品尝、免费兑换物品等，既是一种营销方式，也正形成一种强悍的商业模式。“O2O模式”，一种突破线上和线下界限，实现两者深度融合的模式，是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维创建的模式，目前家居馆已经实现，图书市场正在探索中。另外还包括“跨界与融合模式”、教育产业掀起的“线下走向线上模式”等，不同的传统企业要根据企业自身特色和优势，摸索合适的发展模式，以上这些已经被实践了的模式也成为传统企业提供了可供参考和借鉴的战略转型路径。

不少传统企业进行变革中，会遇到重重阻力，不少企业转型失败，源于企业战略定位不准确，面对市场诱惑，大包大揽，缺乏聚焦重点，没能发挥资源优势；过分重视用户规模，忽视用户核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去创新，丧失核心竞争力等。因而，传统企业不但要吸取失败案例的教训，还要根据自身企业特点进行定位，慎重规划，不可盲从。