商业模式方法论精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式方法论，期待它们能激发您的灵感。

篇1

开放的终端

业务的活跃与合作的开放将首先由终端带来，以中国移动为例，中国移动就将其开放商业模式战略的第一步定位在了终端上。在本次大会上，中国移动总裁王建宙表示，OMS是中国移动利用GoogleAndroid作为基础的手机操作系统，其中加入了很多中国移动的应用，以客户端的形式给用户，这样可以使用户更好地使用中国移动的业务；但同时，王建宙强调，OMS操作系统是开放的，中国移动希望不同的厂商都能采用中国移动的操作系统。

中国移动在终端战略上的开发不只表现在技术上，也表现在合作模式上。中国移动研发OMS，并不代表其放弃了与其他终端操作系统技术和相关厂商合作的机会。王建宙指出，中国移动是开放的，既会使用基于Android平台下的OMS，也使用WindowsMobile和SymbianS60等多种手机操作系统，中国移动的网络会对各种手机操作系统都给予同样优质的支持。

微软是本次展会移动终端领域的另一个亮点。在本次展会上，微软高调了最新的移动战略“WindowsPhone”。微软公司首席执行官史蒂夫•鲍尔默表示：“全新的Windows手机把网络、个人电脑和手机的优势集于一身，让人们可以随时随地享受到想要的体验。我们正在与合作伙伴密切合作，提供新一代的Windows手机，打破人们与信息和应用之间的隔阂，提供适用于人们包括工作和娱乐在内完整生活的方方面面，最优秀的端到端体验。”

微软开放而稳固的移动通信合作联盟在此时显现出了强大的实力，除了HTC、LG两大终端巨头外，Acer、贝尔移动、中华电信、华硕、惠普、NTTDOCOMO、Palm、新加坡电信、沃达丰、西班牙电信、澳洲电信等多个终端厂商和运营商，都已经和微软WindowsMobile开展了深入合作。

开放的业务

除了终端层面的开放与活跃，本次展会上各大巨头也不约而同地提出了“AppStore”，即“业务应用商店”的概念。苹果的AppStore模式的成功引来了竞争对手们的效仿，在本次展会上，跟随苹果，微软和诺基亚等IT厂商纷纷透露出自己开设手机软件商店的计划。

微软在本次展会上透露了WindowsMobile7.0计划的新进展，其AppStore将与WindowsMobile7.0的和商业推广保持同步。在AppStore中，微软会将其各种个人和商用软件应用的在线服务版和手机版结合起来，列在AppStore商品目录中供用户选用。由于微软在软件应用领域有太多成熟的、被大众接受的产品，相比苹果面向时尚人群的小众应用，微软在未来或许会更具后发优势。

相比微软按部就班的商业计划，在本次大会上，诺基亚则直接展出了自己的AppStore。记者了解到，在正式AppStore的同时，诺基亚已经将其AppStore进行内部测试运营，并不断改进用户体验不够好的地方。此外，应用方式以及开发者和诺基亚之间的收入分成方式非常引人注目。

运营商方面，中国移动也将AppStore看作是移动互联网成功的一大要素，并且很看重AppStore产品供应的开放性。王建宙在大会上指出，中国移动在移动互联网发展方面的主调就是开放移动互联网平台，展现开放模式。他透露，中国移动目前正在建立自己的AppStore，并欢迎所有愿意开发业务的人都来参与开发。

篇2

【关键词】商业银行信贷评级模式结构　实名验证

商业银行是典型的盈利性机构，那么资产便成为了一家银行实力的重要评判标准。之所以提到银行资产，是因为银行信贷资产占银行总资产中非常大的比例。一般而言，按照国际惯例商业银行的信贷资产在其总资产中比例一般为30％―50％。而现如今，我国商业银行信贷资产在其总资产中所占比例要达到60％以上。在这样的大背景下，商业银行信贷评级模式的结构及其实名验证的方法便显得尤为重要。在很大程度上，商业银行信贷评级模式的结构直接影响着商业银行的利润水平。但是，商业银行信贷评级模式的结构仍然在一定程度上处于不合理的状态。本文将对现如今商业银行信贷评级模式的结构展开探讨，同时提出一些改善商业银行信贷评级模式结构不合理的措施以及实名验证的方法。

一、商业银行信贷评级模式的结构

现如今，各商业银行均会开展对贷款企业信贷评级工作，但是信贷评级工作的开展处于不平衡的状态。实际上，对贷款企业进行信用评级是银行信贷工作中的一项必经程序。但是一直以来，商业银行都不太重视此项工作。尽管如此，大多数的商业银行都建立了对贷款企业的信用等级评定制度。但各商业银行的信贷评级模式不尽相同。例如，在信用等级这项上，有的银行将信用等级分6个级别，有的银行分为10个、12个级别。在评级指标这项上，有的银行采用定性指标打分的方法，有的银行采用定量和定性指标相结合的方法。这就充分说明，各商业银行均会制定出信贷评级方案。

商业银行信贷评级有一个基本的框架，这个框架将行业内的企业成员以及企业生存的条件联系在一起。商业银行信贷评级模式的结构主要可以从3个方面进行分析。第一，从行业环境的特征进行分析。主要包括两个方面，即宏观经济环境和行业运行环境。衡量宏观经济状况的主要因素有经济周期、财政政策和货币政策，而更进一步的进行分析，需要考察国家产业政策、体制转轨、法律法规、WTO因素和重大事件等各个方面的因素。通过以上这些因素的分析和调查能够较好的判断出行业所处环境的整体水平，也能够较好的完善商业银行信贷评级模式的结构。第二，从行业经营的状况进行分析。关于行业经营的状况分析，需要从多方面进行评价，包括市场供求、技术风险、产业成熟度、产品替代、行业垄断程度以及产业依赖度等进行综合评价，这样才能够很好的判断出行业内部的整体运营情况，并对未来的发展趋势进行预测。第三，从行业信贷质量进行分析。行业信贷质量可以直接从行业信贷的结构等多方面看出，包括各行业信贷资产在不同地区、担保方式、信贷品种以及贷款期限的风险差异及变化趋势。

目前商业银行所采用的现信贷评级模式的结构有信贷评级模式的结构都是由总行统一要求的，商业银行信贷评级模式的结构从建立到最终确立，不仅需要人员的投入，还需要软件、硬件等投入。为了提高商业银行的信贷评级水平，减少信贷风险，信贷模式的选择十分重要。

二、商业银行信贷评级模式实名验证的方法

首先，必须建立行业风险评级模型。建立行业风险评级模型，能够对银行业务所涉及的全部行业进行完整的系统性评价。第一，应用层次分析法进行详细的计算，主要针对“经营状况评价”和“环境特征评价”两个模块。层次分析法的参加人员包括行业技术专家和信贷业务专家，分析结果必须要得到一致性的通过。第二，建立时间序列方程，将每5年的数据进行整合，主要针对“信贷质量评价”和“财务数据分析”这两个模块进行分析。必须要确保数据的准确性和一致性，并根据每个季度的数据进行相应的调整。第三，进行风险组合分析。根据各行业风险评级的结果，进行风险组合分析，确定各行业的最佳信贷额度和风险额度，这样能够使银行平均风险调整收益率达到最大化，从而使行业资金得到合理使用。

其次，必须建立行业风险评级制度。建立行业风险评级制度就是为了能够让行业风险评级更加的规范化、制度化、程序化。建立相应的规章制度，更好的确保实名验证的方法得以实施，银行可以制定专门的机构负责行业风险评级工作，并且定期收集数据，通过风险评级系统进行严格的风险评价。通过这样的方法能够使行业风险评级结果对信贷业务决策发挥风险指引的作用。现如今，各银行正在加快信贷结构调整，在这样的情况下，更需要制定明确和具体的信贷政策。

最后，必须要发挥市场约束的作用。商业银行信贷评级模式实名验证需要市场进行有效的约束。必须要要求金融市场的交易行为、交易价格以及交易方式是规范和公开的；要求市场具有竞争机制，市场主体是公平、正当的竞争。另外，商业银行的信息披露制度必须要得到强化，让参与市场竞争的人都能够了解相应的信息，充分保护金融消费者、投资者以及存款人的利益。

三、总结

随着全球化的不断加强，商业银行面临着非常大的资产风险和竞争压力。在这样的大背景下，商业银行信贷评级模式的结构是否合理直接关系着银行的发展。目前，商业银行信贷评级模式的结构存在着不合理的情况，必须要进行综合的调整，包括商业银行的信贷资产的期限结构、行业结构、所有制结构、地区结构等。只有这样，商业银行才能够不断提高资产利润，在全球化中增强国际竞争力。另外，商业银行信贷评级模式实名验证的方法又很多，主要还是需要市场的约束以及相应规章制度的规定，这样才能够更好的保证更方便的利益。

参考文献：

篇3

针对早期创业项目评估，目前在全球范围内流行的“商业模式画布”是把“客户和需求”作为商业模式构建的核心，由此改进而来的“精益画布”则是把“需求和产品”作为商业模式构建的核心。这二者实际上都是从创业者的视角出发，而缺少对创业者自身的审视。“黑马创业九宫格”在吸收上述方法精华的同时，结合实践增加了新的内容，尤其是借鉴了国内外投资人的共识——在天使投资阶段，商业模式构建的核心其实还是团队。作为一个创业公司，“团队”定位细分“客户（用户）”，力图满足他们的某一刚性“需求”，从而开发了创新“产品”，发挥适当的“资源”优势，通过“运营”手段来实现业务发展。在测算付出最低“成本”的同时，力图获得最大的“收益”，同时也承担着各种“风险”。

在这一逻辑中，“团队”被放在了九宫格的最核心位置。团队能否覆盖到其他八项，并保证它们没有致命问题，这是评估早期项目能否成功的重中之重。黑马营学员陈昊芝曾在汽车、翻译、收藏等多个领域多次创业、不断试错，最后终于在手游领域以“捕鱼达人”迎来了巨大的成功。在陈昊芝的例子里，我们可以清楚地看到“产品”、“客户”、“需求”、“运营”都是可以调整的，“资源”也是可以整合的，但“团队”却是无可替代的。一个“不靠谱”的团队即使被放在手游这样的台风口上，他们也会慢慢自我衰落。

九宫格左上端的“客户”，即客户细分是整个商业模式设计的起点。“需求”是整个商业模式的灵魂。很多人都把项目的失败归结于“产品”问题，其实在我们看来，99%的项目失败最后都要归结到“客户”+“需求”这两个层面的理解缺陷上。客户和需求细分若太过宽泛，都会难以支撑；若太过狭窄，则“收益”上又不能做到最大。2011年LBS应用的集体衰落，就在于它们对于客户需求的升级完全束手无策；2012年大量的类Pinterest网站死亡，都源于没有界定自己的客户，更谈不上找到他们的需求了。这种“团队”对“客户”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心态，才是导致创业失败的罪魁祸首。

篇4

2007年，彭志强辞去清华紫光副总裁一职，创办盛景网联，公司2015年挂牌新三板。9年来，公司培训学员遍及2 万家中小企业，超过 800 家学员企业挂牌和申报新三板。

“从诞生的第一天，我们定位的就是一个企业服务平台，培训是一大入口，” 彭志强告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，盛景网联定位的是创新服务基础设施，而他正在启动一场“上山下乡”运动，借鉴Uber的分享经济模式，连接中小企业和投资机构、券商、律师等服务机构，企图构建自己的B2B服务生态系统。

培训引流

任职清华紫光时，彭志强常到美国硅谷考察，目睹不计其数的创业者，拿着计划书和投资人侃侃而谈，起初，非常惊讶于美国创业氛围如此浓厚。2005年，美国硅谷的AAMA亚杰商会在华发起创业者“摇篮计划”，他受邀担任创业导师，与中小企业有了亲密接触。

两年后，彭志强决定准备实践自己的想法，以培训切入，成为一个打造中小企业的“服务门户”，“中小企业要想真正改变，首先要改变思维，最简单有效的方式就是培训。”彭志强说。

彼时，市面上企业培训机构多为“组装型”，授课的多为外约讲师、知名学者、机构高管或者成功创业者，固然有利于企业主开阔视野、启发思维，但是，实战操作性非常有限。在彭志强看来，企业培训课程设计应是集成、协同的，围绕共性问题展开，提供相应的创业方法论和工具，能够提升中小企业的系统性经营能力。

以“易懂、可行、系统”为研发原则，盛景网联围绕商业模式、互联网、客户需求洞察等进行主题式研发，以求差异化。彭志强表示，“我们80%的课程由全职讲师研发，就和ERP系统一样，进销存高度集成在一起”，盛景网联逐步形成了商业模式六式、战略规划五步法、客户需求洞察八个步骤和股权激励五步法等方法论模型。

盛景网联合伙人兼产品总监朱亮告诉《21CBR》记者，公司的课程研发团队由合伙人和专门课程顾问组成，其合伙人多有大企业就职经历，熟悉企业规范运营的工具和方法；配置30人左右的课程顾问团队，配合合伙人团队进行课程选题研发和行业研究。 盛景网联收入结构2015

以课程“互联网的力量”为例，一旦选定研发方向，8名课程顾问会按合伙人要求，进行大量文献和资料收集，完成第一轮工作；第二轮访谈互联网公司高管，团队曾专门与找钢网、酒仙网等网站高管进行交流；在第三轮会系统梳理课程观点，匹配真实案例。一个选题由研发到形成独立课程的时间，一般需3个月左右，再不断迭代更新。

创业初期，盛景网联只有两门原创课程，如今已经扩展至15门，其中“商业模式力量”课程，迄今为止举办超过了70期，总收入达到2亿元。有评论人士告诉《21CBR》记者，盛景网联培训卡位的是一种“桥梁”作用，“将大量国外的先进理念，进行本土的工具化，便利二三线城市中小企业主的理解”。

漏斗模型

自2012年起，盛景网联培训课程实行会员制，培训周期为1学年，按学员实际需求，在15门课程中搭配组合选课，年会员费约10万元，年新增学员数千名。

除传统培训之外，针对有深度服务需求的学员，盛景网联聚焦客户需求洞察、资本运营、股权激励等关键性决策问题，提供“集体式”的咨询服务，彭志强这样解释说：“一个专家带5个学员进行讨论，专家提供解决方案的时候，其他学员进行点评，他们一句话常常比专家说的更有效，学员历事多，看别人往往特别准，给别人出手的时候刀刀见血。”

有业内人士评价盛景网联的商业模式，实质上是一个“漏斗状”筛选过程：通过培训获取成千上万的潜在客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入到资源对接的阶段：一方面，帮助学员企业，对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务；另一方面，由企业学员处募集基金，进行创新项目的投资，“平台模式”初具雏形。

早在2010年，盛景网联就开始试水“培训+投资”的商业模式，在学员中挑选优质项目，扮演VC的角色，投资了完美环球、华冠汽车等项目；2014年，增加母基金模式，截至2015年，其披露的母基金规模超过70亿元，其合作基金囊括国内一线机构，所募集的资金超过1/2来自学员企业。

据了解，盛景网联尤其青睐这样的目标企业：运营3年以上、营收规模达到5000万元，业务度过初创期进入到稳定发展阶段，同时在商业模式转型、管理提升上有紧迫需求。用彭志强的话说，新三板挂牌企业是其最典型的目标客群。

三年来，盛景网联的收入结构变化明显，其培训收入占比不断减少，而咨询和投资管理收入持续上升。2013年，培训业务占总收入45.88%，咨询为53.84%，至2015年，培训部分占总收入的20.94%，咨询收入为60.40%，而投资管理收入为17.97%，全年营业收入3.39亿元，实现净利润1.26亿元，净利率高达37.2%。

“高铁”网络 盛景网联咨询培训集团2015年项目体系

据统计，2015年全国日均新增企业为 1.2 万家，中小企业数量和规模迅速增加，对于管理咨询和培训服务而言，提供了充足的客户资源，尤其当前企业转型升级的需求非常迫切，很多企业主希望对接北上广深等一线城市的专业服务，同时，接力资本市场加速成长。

瞄准市场的痛点和趋势，2016年5月，盛景网联再一次调整商业模式，提出要建设中国创新服务高速骨干网，打造“创新服务领域的Uber”。

盛景网联打算广泛布局二三四线城市，携手当地政府创立地方创新服务群体中心，协调VC、PE、新三板、银行、担保、技术转移、营销推广、销售、供应链等15类服务机构，深入到全国各地，形成创新服务共同体联盟：一端对接成长型的中小企业、新创企业，对其提供培训、咨询、投融资服务；另一端对接VC、PE、券商、律所、会计事务所等服务机构，为其导流。

彭志强的理想，几近于一场创新服务的“下基层”运动。如同淘宝、京东将生活用品快递到家一样，他希望“将创新创业领域的高价值服务送上门，带到全国各地，形成一种化学反应”。

计划中，盛景网联准备在全国建立300个实体“创新服务集群中心”，实现线上线下一体化运营，“将1万家全球优秀的创新服务机构与100万家优秀中小企业连接起来”，弥补区域创新生态体系建设的短板。

彭志强将300家创新服务中心比喻成“高铁站”，是中国创新服务的基础设施。这些中心采用“双层免费模式”，他希望说服政府提供免费场地，而盛景网联则向服务机构提供免费服务，效仿美国硅谷的创业氛围，每两周举办至少一次活动，凝聚企业、机构资源，活跃双方交流。 盛景网联财务业绩表现2013-2015

“美国创业投资B2B领域占40%比重，以色列是80%，中国只有5%，这里面存在很大机会。”彭志强表示，B2B领域将是其关注的重点，“在2B领域，现在收费会员累计超过两万家，一旦服务骨干网铺下去以后，相信收费会员将达到10万、20万量级”，彭志强说，这将可能以10倍的幅度提升公司估值。根据5月30日公告的定向增发价格，盛景网联目前的估值约为100亿人民币。

篇5

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）19000603

在信息化与工业化深度融合的背景下，需依托于互联网架构企业运营，实现工业思维向互联网思维的转变。互联网时代，敬畏并大胆拥抱互联网、运用互联网思维创新企业模式是传统企业增强竞争力的必由之路。

1 互联网思维简述

研究视角的不同和语言表述的差异，导致一些企业家和学者对于互联网思维的理解也不尽相同，主流的观点是将互联网思维进行细分，如标签思维、简约思维、流量思维、大数据思维、社会化思维等。而就本文研究对象而言，暂以百度百科定义为准，并是对传统工业化思维相较而言的，因而更加强调作为一种商业革命的思维方式，“互联网思维不仅是一个商业模式，而且是一种全新文化，是一种产业，是一种全新的思考战略角度。”

互联网思维，是指在移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的一种思考方式。强调充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作。因而，既是理念、价值、精神层面的世界观，也是具有实践性、可操作性、指导意义的方法论。对于传统企业的商业模式创新，要兼顾世界观和方法论，充分发挥互联网思维的力量。

2 传统企业创新商业模式的机遇与挑战

我国经济已经全面进入“新常态”，意味着经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本和可持续，适应经济新常态，就是要企业保持略平常心态，通过变革和创新，实现产业转型和升级。而互联网产业作为最具潜力的经济引擎，在生产力、创新和消费等方面为国民经济的增长提供了充足动力，不论是从国家宏观经济结构调整或是互联网浪潮的致命冲击来看，运用互联网思维武装企业的运营管理，都是企业迎难而上、追求持久发展的法宝之一。我国经济出现产能过剩、耗能过大、服务业水平不高等问题，运用互联网思维加速企业转型升级意义重大。国家也已意识到这一点，“互联网+”正逐步纳入国家战略行动计划，运用新一代信息技术与现代制造业、生产产业等融合创新，是传统产业打造新的产业增长点、增强企业竞争力的必然。

根据中国电子商务研究中心，2014年，中国电子商务市场交易规模达到13.4万亿元，同2010年的4.5万亿元相比，翻了三倍多，发展态势十分强劲，并预测，2015年电子商务市场交易规模将达到18万亿元。而根据中国互联网信息中心数据显示，2014年12月，我国网民规模达6.49亿，网络购物用户规模达3.61亿，占到总网名人数的55.7%。随着4G网络的普及，网络消费群将不断扩大，生产者和消费者的话语权得到扭转，消费者的话语权将更加牢固。消费者需求更加个性化、具体化，而传统工业的标准化、规模化生产逐渐受到挑战，因而，未来商业发展的盈利点将落在如何让用户定制产品和服务，以提供个性化服务。

智能终端、云技术和宽带网络，这三项关键技术形成了互联网与传统产业融合的基础，加速了产业互联网时代的到来，这些技术正被广泛应用和完善着，技术应用更加低成本、成熟、完备，将进一步全面渗透到传统企业，推动其改造升级，进而争取竞争优势。

3 运用互联网思维，提升传统企业竞争力

3.1 重视互联网思维的技术基础：信息科技

新兴的信息技术极大地改变着生产生活方式，带来了资源整合、商业模式和创业模式的全方位变革。社交媒体、移动互联网、物联网、大数据、云计算等众多力量交织在一起，彼此交汇、相互影响，重塑着未来商业格局。互联网开始向产品研发和制造业等领域全方位渗透，如“用户参与的研发、众包模式的研发、众筹模式的生产等”。

互联网平台、搜索引擎、云计算等互联网技术的应用，正是在不断挖掘数据思维、流量思维所发挥的巨大市场价值，这也要求传统企业喊出创新商业模式口号的同时，将基础的技术应用落到实处。重视技术应用，培养专业技术人员，形成一套完备的符合自身发展需要的互联网技术，是运用互联网思维的基础也是最为关键的一步。以“大数据技术”为例，数据资产愈将被称作企业的核心竞争力，掌握了大数据某种程度上掌握了用户资源。因而，传统企业中的管理者、员工都要意识到数据的重要性，形成强烈的数据思维，提高对数据的应用、分析能力，将信息进行高效能运用和转化，发挥其经济价值。

3.2 坚持互联网思维的核心理念：顾客导向

以顾客（用户）为导向是对重视顾客实际需求并提供超出产品本身优质服务的一种经营理念，强调无视竞争者的存在，因而是对竞争者导向的一种挑战和创新。以顾客导向为核心，要求企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业出发点，尤其关注顾客的消费能力、消费行为等，重视产品开发和营销手段的创新，进而动态的适应顾客需求。顾客主权、顾客经营、以顾客为中心、重视顾客体验是顾客导向所包含的四层内涵。顾客导向也被称作市场营销的最高境界。顾客主权的重构，赋予了消费者极大的主动性，要求传统企业改变以往因自身信息资源优势而忽视消费者的居高心态，适应信息越来越对称的互联网时代，主动邀请顾客参与到产品的价值链创造中。经营顾客既是一种理念、也是一种策略和方法。学会经营顾客，同时将“顾客需要什么”放到首位，追求长期的顾客满意、客户关系。

未来学家阿尔文?托夫勒在《未来的冲击》中阐述，体验经济将逐渐成为继农业经济、制造业经济和服务经济滞后的一种经济形态，人们会创造越来越多跟体验有关的经济活动，企业将靠提供体验服务取胜。传统企业的产品要转变思维，在质量保障的前提下，挖掘顾客体验，运用新媒体等手段，增强双方互动，重视实际体验者的反馈并予以改进，拉近与顾客的距离，更好地获得顾客的认可。

3.3 领悟互联网思维的精髓原则：减法原则

有企业教练这样描述，“无限地满足客户的需求，你的公司就会破产，只需要满足客户的核心需求。”尽量满足用户的多方面需求，大而全，还是试图做到小而精，满足用户核心需求，这是需要传统企业慎重考虑的。互联网思维讲究专注思维，将产品做到极致，超出用户预期，而传统企业强调规模经济、范围经济，因而，在看到利益诱惑的同时，传统企业要意识到产品线太多，缺乏聚焦点的弊端，重点发力将更加精准、优质。

未来的竞争忧虑意识应当是“快鱼吃慢鱼”，而非“大鱼吃小鱼”，速度与效率变得格外重要，而减法原则是增快速度、增强效率的重要方法之一。“传统企业要不断减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的外部交易，减掉核心能力之外所有欲望与冲动”因而，减法不只是做产品线的减法，也是渠道的减法，组织结构的减法。减法不但能降低产品成本，还能提高企业效率，占据速度优势。

减法原则同样适用于产品功能的减法，这也是简约思维的体现。不少传统传统企业为了迎合更多用户的需求，设计功能繁琐的产品，希望通过功能齐全的特性吸引客户。当然这不是对功能多、实用性强的产品的否定，而是要更加突出产品核心使用价值，使产品更加简约、明了。产品细分原则也是同样的道理，用户需求的差异性促使市场细分的出现，因而要充分考虑影响市场细分的各方面要素，有针对性、准确地提供所需产品和服务，如果采用一刀切，集多种产品性能为一身，将产品堆到客户面前，任其选择，必将流失大量用户。

3.4 遵循互联网思维的发展路径：战略转型

现代管理学之父，彼得?德鲁克认为，当今企业之间的战争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。对于传统企业而言，重构固有的商业模式更像是一种企业变革，十分不愿轻易碰触，而在互联网时代，这种变革关乎到企业的生存与发展，重构成为必须，运用互联网思维指导企业进行商业模式变革成为突破口和当务之急。传统企业运用互联网思维的最终目的是通过创新商业模式，跟上互联网时代的步伐，增强竞争力，最终实现战略转型，从而夺取往昔的优势地位。

运用互联网思维进行商业模式变革是传统企业突破重围，开拓蓝海空间的一种战略，并且是一项系统而庞大的工程。任何一个商业模式都要具备客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式的创新根据变革程度分为微创新商业模式、完善性原有企业模式创新，改良性商业模式创新、颠覆式商业模式创新、再次商业模式创业，五条路径要根据企业创新的风险和企业变革压力的大小而定。客户价值体现了企业对用户价值的选择，个性化服务逐渐受到重视，在快速反应用户变化的同时，还要能够为潜在客户提供独特的价值；不同的企业盈利模式不尽相同，均建立在明确而清晰的定位基础上；企业资源和能力是企业利润来源的保障，可通过建立品牌、控制价值链等方法建立，有学者将业务系统的构建、自由现金流结构的构建纳入商业模式中。360董事长周鸿?t认为，再复杂的商业模式最后回归到基础，它解决什么问题、做什么用的、为什么有用？能够将这几个问题回答清楚是成功的起点。也就是说，商业模式的基础是产品，核心是用户，而商业模式的竞争已不再是单一产品、渠道、营销、供应链等某些环节的竞争，而是系统的竞争。

有学者将目前比较普遍的商业模式做了归类：

“工具/内容+社区+电商模式”，这一模式是通过工具属性、社交功能吸引客户，进而建立社区，并逐步嫁接到电商业务，如微信的滴滴打车，妈妈帮等。“长尾型商业模式”，未来更加强调将更多商品卖出去，而非几样商品卖出很多，核心是“多样少量”，对于传统的零售业和出版业具有启发性。“平台型商业模式”，是指通过平台快度汇聚资源，满足顾客在互联网时代的个性化需求。如百度、阿里巴巴、腾讯通过建立搜索、电商、社交建立了强大的产业生态，使企业竞争转向平台的竞争，生态圈之间的竞争。“免费等行业模式”，被称作一种可以统摄未来市场，也可挤垮当前市场的商业模式，也是免费思维的具体应用。免费品尝、免费兑换物品等，既是一种营销方式，也正形成一种强悍的商业模式。“O2O模式”，一种突破线上和线下界限，实现两者深度融合的模式，是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维创建的模式，目前家居馆已经实现，图书市场正在探索中。另外还包括“跨界与融合模式”、教育产业掀起的“线下走向线上模式”等，不同的传统企业要根据企业自身特色和优势，摸索合适的发展模式，以上这些已经被实践了的模式也成为传统企业提供了可供参考和借鉴的战略转型路径。

不少传统企业进行变革中，会遇到重重阻力，不少企业转型失败，源于企业战略定位不准确，面对市场诱惑，大包大揽，缺乏聚焦重点，没能发挥资源优势；过分重视用户规模，忽视用户核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去创新，丧失核心竞争力等。因而，传统企业不但要吸取失败案例的教训，还要根据自身企业特点进行定位，慎重规划，不可盲从。

篇6

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。

篇7

作 者： 劳莘、周杰

出版社： 人民邮电出版社

时 间： 2016年11月

在管理学研究里，商业模式一直是个比较模糊的概念，一般被宽泛地定义为“企业创造价值的核心逻辑”。定义宽而模棱，就很难量化分析，所以西方的学院派较少以此为研究主题。以至于若干年前，当瑞士的亚历山大・奥斯瓦尔德告诉他的教授，准备在博士论文中主攻商业模式时，曾受到很大的质疑。后来，他和伊夫・皮尼厄还是提出了颇具影响力的“画布法”。

究其原因，是企业界对这个概念始终痴迷。自从20世纪90年代以来，商业模式似乎变成了一种寄托，在某种程度上超越企业战略成为企业一种更本质的探寻。但是，有的企业家虽然言必称商业模式，但同时强调这只能被实践出来，而不能被“研究”出来。借用坡的诗句：“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥。泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西。”也就是说，商业模式被认为往往是事先不明或至少“不明觉厉”，要靠实践在黑暗中摸索，侥幸闯出来后作为概念来总结一下时才起作用。类似的还有马云曾说，战略主要在于“战”而不在于“略”，是靠打出来而不是谋划出来。

而学术界更喜欢谋定而后动，认为理论如果正确，应该有事先指导意义。过去20 年，虽然没有产生公认的“定式”，但还是出现了若干重要的商业模式框架。例如，前面提到过的“画布法”九宫格，以及魏炜和朱武祥教授的魏朱模型把商业模式看作“交易结构”的设计，这些都加深了我们的认识，使商业模式创新设计有迹可循，而不完全是盲人摸象。

劳莘先生的这本《重塑商业新生态：商业模式创新设计实战方法论》则代表了学院派和实践派的结合，因而在商业模式研究领域显得独树一帜。事实上，每当发展商业模式碰到瓶颈时大概就是要换个思路，将矛盾的两面进行辩证地结合。所以，在国有经济和民营经济有所对立时，要提出混合所有制经济；当城乡二元结构难以调和时，需推进城镇化；当长期改革和短期既得利益发生冲突时，就要主张顶层设计和摸着石头过河相结合。

劳莘先生长期耕耘在企业战略咨询第一线，对实践型框架的指导意义有深刻理解。本书所呈现的正是这样一个既有相当理论根基又深具实操性的模型，这让企业毫无隔膜，可以拿来即用。书中把商业模式看作企业资源“转换”成价值的方法，是对商业模式概念的有益拓展。一般的商业模式定义指向企业创造价值的方法，劳莘先生强调必须结合企业内在的资源，而且关键在于“化学反应”，类似乐视所推崇的“生态化反”，这使整个框架富有底蕴并紧扣互联网时代。

所以，在他的商业模式创新设计五步曲里才会把确认企业基因作为开局。他认为，以企业基因为起点的创新才能有效地释放价值潜力。后边的四步则牢牢抓住价值创造这条主线。第二步，发现新的价值空间（有三条简洁路径：用户链、行业链、价值链），进入无人之境，新的价值空间总是会被价值锁锁住；第三步，破解价值锁以开启宝藏之门；第四步，再造收入成本结构，提升利润率，通过找到足够的利益相关方逐步增添生态角色，为自身分摊成本并带来多层次收入；最后，从产品到生态系统，帮助企业从一个单纯的线性买卖关系，转换为拥有复杂的、多维的生态系统。五个步骤，逻辑清晰，丝丝入扣，有利于企业按部就班，步步推进，寻找自己的新模式。

多年来，商业模式创新如同彗星掠过，似乎无法预见，只能事后总结。劳莘先生此书做了有益的结构化探索，飞鸿雪泥，似有规律可循。他自己的咨询实践已经证明了此模型的某些有效性。如果以此指导商业模式创新，是否真的能提升成功率，尚有赖于广大读者的亲身实践。

商界后记：究竟谁才能代表商业模式的未来？我们很难说清楚，但却能在已经得到市场验证的商业模式中去寻找规律。模式之争，最终将聚焦于价值创造，用户价值、产业链价值、股东价值、行业价值以及更多利益相关者的价值……这也是我们举办“商业模式中国峰会”以来，一直在追寻的。2016（第十二届）年度商业模式中国峰会期待你来。

小编推荐

《超级IP》

吴声

中信出版社，2016年05月

我在读：Papi酱的短视频广告为什么可拍卖2 200万元？一个原本只是熊本县政府宣传案的“副产品”――熊本熊，为什么能够超越Hello Kitty，成为世界大众所痴迷的卡通人物？

因为一种新型文化载体的形成，IP（intellectual property，知识产权）正成为新的连接符号和话语体系。这是一个“个体崛起”的时代，每个人都可以成为平台，可以成为一种符号，可以生产内容，自我变现。从迪士尼、YouTube、Instagram到微信、Papi酱、《芈月传》、鹿晗，IP浪潮已经席卷全球。这不仅仅是互联网领域的革命，更是未来商业的游戏新规则。以IP为起点，产品、品牌、渠道、用户等商业元素与IP的链接形成场景化的解决方案，赋能商业。同时，IP价值不断沉淀，并形成新的商业反哺。在IP的催化作用之下，流量、用户、产品天然地整合为一体，并形成极具吸引力的商业变现逻辑。

从泛娱乐形态快速渗透新商业生态全维度，IP正深化为不同行业共同的战略方法，甚至是一种全新的商业生存方式。它拥有独特的内容制作能力，自带话题的流量价值，能够持续的人格化演绎，利用新技术，它是更有效率的资产变现渠道。

篇8

自20世纪70年代，第三部门即非盈利性慈善组织在全球兴起，同时随着我国现代化飞速进行，国家在经济发展的同时也出现贫富差距增大的趋势。但是，近年来我们可以发现传统非营利性组织出现诸多弊病，在政府失灵、合约失灵的情况下没有很好的解决社会福利问题。缺乏正规管理及有效监督，非盈利的本质促使慈善组织养成效率低下、供给不足、特殊主义、家长作风和业余主义多种缺陷。我们认识到非营利性慈善组织并不是慈善的终极形态，因此我们在此对公益组织商业化的概念进行研究。

研究表明在全球化、市场化、信息化时代的影响下，西方国家现代公益事业日臻成熟，表明商业化成为当今发达国家公益组织的主流运作趋势，公益商业化已经是公益组织运作的全新和必然趋势，但我国公益组织商业化还存在诸多问题亟待解决：我国对公益组织商业化的研究零散且不成熟，没有从根本上认识公益组织商业化的内涵。因此探讨公益组织商业化的运作间题有利于完善公益组织治理的理论体系、推动我国公益组织的健康发展和茁壮成长。1.2研究现状评述1.2.1 国外研究现状述评

彼得德鲁克(1990)主要认为加入商业运行的公益组织能够为公益带来更多的社会下效益。狭斯曼(1989)，主要观点是：非营利组织其实是慈善机构与商业组织的混合体，可以应用先进的管理技术从事商业活动、进行投资经营，以寻求组织最佳经济效益，获取更多的财务资金来源，降低组织募集资金的难度，从而解决组织面临的资金不足问题。虽然提出了将管理技术结合商业运用于公益组织，但是忽略了政府能够对公益组织商业化过程中提供的帮助，单纯从寻求公益组织自身的角度出发，太过片面性。二者皆肯定了公益组织加入商业化这一模式的积极作用，但仅仅停留在理论层次，没有进一步提出方法论。1.2.2 国内研究现状述评

薛军(2001)、丁利敏(2011)基于社会信任度尚不健全、非营利组织缺少专业商业人才的现状，对公益与商业的合作持谨慎态度。孙春苗(2011)指出商业化过程中公益组织处于相对弱势地位，生命力和公信力极易受损，并不支持公益组织商业化。几人都过于片面的理解了公益组织商业化的内涵，其并不是意味着商业同化，而是力了借鉴商业运作的模式为公益组织实现自身的造血。时立荣(2003)、陆道生(2004)、郑功成(2006)等学者指出非营利组织的资源越来越多的柬源于市场，可采用市场化和商业化的运作机制，主张将市场理念引入慈善组织开展营销策划等活动。范志海(2004)也指出职业化管理、顾客导向、竞争导向等是基金会在市场经济条件下应该坚持的理念。祝建兵(2007)、曾军(2009)、马长山(2011)、刘忠祥(2011)等认为公益与商业合作是潮流之势，市场经济条件下不可能将公益慈善组织与营利行为完全隔离，开展商业活动是非营利组织生存与发展的必然选择。但在结合过程中一定要注意不要将公益组织完全商业同化，要适当的、逐步推进商业化的进程，不能一蹴而就。方少明，张莉莎，王蓉(2015)在《商业形式的公益事业发展模式探究》中提到将企业的运营模式如企业化管理应用于公益组织，并且加强监管。而具体运营模式如何运用到公益企业阐述片面零散。包括钟李斌(2014)在《构建我国慈善组织的商业模式探索》中也提到将商业化应用于公益组织，但理论仍零散不成体系。1.2.3 国内外对比研究述评

山东大学郭晓会硕士提出的《我国慈善组织商业化的治理问题研究》中指出西方慈善商业化的运作模式日渐在世界范围内掀起潮流，随着经济社会的发展，我国越来越融入全球化潮流，慈善组织商业化发展如火如荼。我国慈善组织商业化的既成趋势不可阻挡。指出了我国实现公益组织商业化是一大趋势。

郭晓会硕士、黄春蕾副教授在《慈善商业化：国际经验的考察以及中国的发展路径设计》一文中指出“国外公益组织商业化有着强大的政策环境支持并且自身专业性强，而当代中国慈善事业商业化，需要加快政社分离，积极引导和促进慈善组织的专业化和职业化。文中虽指出了我国公益组织需要加快专业化进程，实现自我运营，但并未提出具体的方法论指导。

可见，国内外学者对公益组织商业化的趋势是确定的，但现有理论零散不成体系，没有形成一条完整的商业化路径。此外，我国公益组织商业化终归会是时代的潮流，是符合现当代公益组织发展方向的重要途径，对于公益组织商业化的问题，重点在于正确把握公益和商业的关系，需要转变传统的管理理念，通过合作沟通充分发挥各主体的作用，共同参与公益组织商业化治理。解决治理主体作用乏力、缺位的现象，提高公益组织自身的运作能力，从依靠政府行政监管向制度为基础转变。寻求一条贯穿政府、企业、公益组织、社会公众以及公益受众群体的链条模式减轻社会、财政负担从而实现公益组织的自我运营。2本课题的研究目标和主要内容、基本观点2.1研究目标

以江苏省的公益组织为主要研究对象，采用问卷调查法调查江苏省公益组织的运行状况和运营模式，并利用因子分析法对问卷资料进行统计分析，找出各公益组织的运行方法和途径，并分析归类，统计出哪些组织利用传统模式运行，那些具有商业化运作的特质，具体分析各个运作方式对其自身造血产生的影响。之后借助结构方程模型对各个元素的关系进行探讨，以商业化模式和互联网平台作为其联系的载体，此外，利用结构方程模型探索出适合所有公益组织进行“自我造血”的链条式模型，结合国内钋公益组织商业化的成功案例以及论文研究，为公益组织脱离“被救济”的传统模式，实现“自我供血”提供建设性意见和具体实施方案。2.2研究内容2.2.1新兴商业模式类型的研究

利用文献研究的方法查阅关于商业模式的论文，分析研究了商业模式的具体内涵和应用途径，并接触了解了新兴互联网十的网络运营模式。经过分类总结，选择出了适合公益组织应用的商业模式，把商业化模式和公益组织运营进行创新融合，弥补了传统公益模式的不足，并探讨现存的公益组织中政府、社会民众、企业和受助者所处地位和发挥的作用，结合各自的优劣势分析，为之后的深层研究做好铺垫。2.2.2公益组织运营模式的调查研究

通过实地访问、电话访问以及问卷调查等方法，对于江苏省的公益组织进行了实践调研，结果显示一部分传统模式的公益组织对政府和民众的捐助依赖性强无法实现自运营，而另一部分实现商业化运营的公益组织虽运营能力强，但商业化的创新少且零散，这些研究结果为我们明确研究方向并且为针对其弱势提出系统的互动链条模式奠定实践基础。2.2.3公益组织的上下游关系的确立及商业化模式链条的研究

对于各个已成功的公益组织商业模式化运营的成功点进行研究，对于影响公益组织的圭体因素进行深入分析，如：政府、社会（包括社会公众和企业）、受助者群体，初步确立了以政府为上游，社会（社会民众和企业）为中游，受助者为下游的上中下游关系，并基于这几个主体的内在联系进行深入挖掘，从公益组织的上游政府出发，建立政府政策上支持公益企业，公益企业解决政府福利负担的良性互动，而在公益组织的中游是社会民众和企业，针对这两个因子进行因子分析，创新载体平台，如利用互联网建立电子公益平台，集合网络上所有资源如时间、金钱、人力来支持公益事业。此外，对于受助者，不仅仅使其担任被救济角色，更要发掘受助者的个人价值，例如深圳残友集团的受助者也是企业价值的再造者，而创造的资金最后回流到公益组织。这样就形成了一个良好的价值互动。而政府、社会（包括社会民众和企业主体）受助者之间就形成了一个模式化的运营链条，保证了公益组织的“自我造血”。2.2.4商业化链条模式的研究 上游政府端：选择合适的政府工具如税收政策、拨款补助、颁发许可证、合同、种子基金和股权投资、信息技术支持等，充分利用政府政策、信息优势对慈善组织商业化发展进行规划实施。

中游企业、社会民众端：利用企业的公益倾向，积极开展互利合作：企业通过公益组织进行企业形象的宣传和企业文化的扩散，公益组织通过企业商业运作活络资金；对于社会民众群体，公益组织要积极与社会公众关联，如进行人力物力的增值综合来整合社会公益资源等。

下游受助者端：受助者不仅仅为价值的接受者也可以为价值的再造者，公益组织要积极鼓励与调动受助者进行价值再造的能力。3研究思路（如图1）与链条模式构建（如图2）3.1文献研究法

根据公益组织商业化这一主题，通过图书馆书籍、期刊、资源等多种渠道、搜集公益组织商业化的相关文献资料，并归类整理并进行文献综述，分析梳理当前的研究现状，为论文的研究奠定理论基础。3.2实证研究法

分别对公益组织传统运营模式和引入商业模式的公益组织进行调查，实证分析得仅依靠政府、社会募捐的传统公益模式难以稳定持久地帮扶受众，而引入商业模式的公益组织能够通过自身机制的运作形成受助者和施助者的良性互动，这为我们的研究奠定了现实基础。3.3规范研究法

运用规范研究方法，分析公益组织商业化的成功之处，把对公益组织产生影响的因素运用因子分析法进行分析联系，从而揭示出政府、社会和受助者群体的潜在联系，最终提出以上三个因素互动形成公益组织商业化的链条理论。为公益组织实现“自我造血的”可循环模式提出实施方案。3.4系统动力学——数学模型

系统动力学是运用系统分析、综合推理、定性与定量相结合的方法解决问题，系统动力学模型模拟就是一种结构与功能的模拟。找出对于公益组织主要影响因素，通过建立数学模型模拟系统，对于公益组织的各个要素之间的反馈和相互作用进行分析，从而形成完整的公益组织商业化模式链条，解狭我国公益组织商业化的难题。4创新之处4.1视角创新

从商业化模式应用于公益组织的新角度出发，结合文献研究的理论基础和应用商业化模式成功的公益组织的先进经验，创新总结出一条能够促进公益组织实现“自我造血”的应用了商业化运作模式的循环链条，结果具有科学性和可复制性。4.2方法创新

用系统动力学结合商业化运营理论来分析商业化模式与公益组织运营融合的途径，并以互联网作为载体，引入新兴商业运作，创新对公益组织的帮扶模式，为公益组织的自我造血提供依据。前面的实际数据分析加上系统动力学的仿真，使本项目的结论更具有全面性和可靠性。4.3模式创新

篇9

作者：（美）蒂姆·克拉克

出版社：机械工业出版社

时间：2012年7月

这世界越来越疯狂。对企业而言，顾客在变，供应商在变，竞争对手在变，企业在不停地变化。对个人而言，环境在变，能力在变，兴趣在变，关系在变。这些变化多数都超越了大部分组织及个人的掌控范围。

因为无法改变整体大环境，组织及个人为了持续生存及发展，就必须不断评估及尝试改变自己的商业模式，有时甚至要创建新的模式。这是一个瞄准、射击、再瞄准的时代，我们需要适应快速变化的世界，以全新的思考方式来指导规划我们的人生。商业模式思维是适应快速变化世界的最佳系统思考方式。

繁华与我如云烟，唯有灵性同涅槃。我们要找的涅槃，不就是我们梦想和自由么。书中引用了一个数字，“实际上只有3%的人有勇气寻找和追求自己的梦想”。实际上最大的问题是97%的人感觉不到有什么办法和渠道，能够帮助自己寻找梦想，并且较大概率地取得成功。

诚然，每个人最重要的事情就是认识自我，客观地认识自我是一件非常困难的事情。但是只有通过认识自我后，才能抓住自己的优势和定位，从而能够自主地选择在这个星球上度过一生的生活方式。

大多数人无法很好地把握自己，特别当我们处于群体中的时候，有不自觉矮化他人而拉高自己的倾向。比如打球的时候，可能有一个对手比你水平高那么一些，但不显著，大多数情况下，大多数人会认为其水平与自己差不多，更多的是不如自己，人在自我评价的时候完全凭借主观感受。

所以，当我们想客观地认识自己，不能凭借想像，而是要依靠一系列工具。《商业模式新生代》就提供了一系列认识自己的工具和执行方法。从而最终找到自己的定位、工作愿景和生活方式。只有认识了自己，才不会迷失，寻找到发展的真谛。实际上在自己没有弄清楚自己是谁的情况下，我们往往为别人而活着，生活盲目感觉前途渺渺。

特别是中国人，总是生活在巨大的家庭和体制期望和压力下，人很难作出符合人性或者自己内心的选择。而是盲目地需要去选择那些别人的期望，以期待获得社会认同。我们每个人的内心都深藏一个渴望，一个随着年华老去逐渐变成悲伤的渴望。我们每个人都渴望与众不同，因为它正是长久以来我们希望把自己塑造成的摸样。只有当我们做到听从内心的声音时，我们的人生才会充满意义。所以无论是事业、工作还是家庭，都是一道道选择题，在面对这些题目的时候，需要充分考虑自己的兴趣、技能和个性，才能极大地感受到自由和和谐。

事实上你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业，个人商业模式描述的便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展及职业发展的完美结合。而商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式，作为一种系统思考问题的方法论，它不局限于组织的商业模式设计，同样可以应用于其他领域。

请准备好纸和笔，我们一起开始探索之旅吧。

《国企热点面对面》

作者：国务院国资委宣传局 国务院国资委新闻中心

出版社：中国经济出版社

时间：2012年6月

今日之国企自身仍存在着一些亟待深化改革的问题，但用过于苛刻的言辞来形容这些中国经济的中流砥柱不免有失公允。社会舆论应该站在各种所有制企业之间的持中位置，应该公平对待各种所有制企业。同时，国有企业也应不断接受批评的洗礼，在深化改革、创新体制、转换机制方面继续努力。

《理想丰满》

作者：冯仑

出版社：文化艺术出版社

时间：2012年1月

究竟怎样的房地产，才是对的生意？究竟怎样的社会，才会给力民营企业？究竟怎样的人生，才能创造生命的价值？当今中国，迷惑颇多——中国人价值观严重丢失，该如何重塑？收入差距日趋严峻，怎样才能确保社会的公平？公司遭遇政策挑战，发展限于瓶颈，该如何突破？社会财富将会如何传承？同根同种，台湾人幸福指数为何比大陆高？当理想丰满但现实骨感，怎样规划才能让自己更幸福？

《知青》

作者：梁晓声

出版社：青岛出版社

时间：2012年6月

一代青年人对理想的追求，对命运的反抗，以及在苦难面前顽强不屈的奋斗精神，小说以史诗般的宏大叙述和细腻的情节描写展现了知青一代的热血青春，跌宕的情节和丰富的意蕴使小说处处体现着苦难中不灭人性光辉。这是一本使人温暖、给人力量的书，既适合经历过知青岁月的人凭吊往昔，又可以让现代的青年人了解那一段历史，从阅读中获得更多对生活的思考。

《落地》

作者：（美）哈金

出版社：江苏文艺出版社

篇10

中国企业不仅需要在技术研发、产品服务、商业流程和模式上开展多渠道的创新，更需从管理思想上认知创新的价值和规律，从而真正掌控创新之舵，驶向充满机遇的蓝海

在人类历史上，著名的创新总是与爱迪生、贝尔这些振聋发聩的名字联系在一起，似乎只有他们以及那些颠覆性的创新，才构成了公司和商业不断演进的历史。但实际上，企业为了生存和进化而进行的创新，并不能仅寄希望于天才和奇迹。

不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的深入，在日益激烈的商业竞争中，这一情势已经显得尤为突出。今天，一个重要的事实就是，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是可有可无之物――它已经成为企业生存与发展的必要条件。

因此，企业唯有将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久地保持竞争优势。这正是《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》的作者杰弗里•摩尔所倡导的“公司进化”新理念。

摩尔将商业环境与自然环境相比拟，阐述了企业如何能够在持续成功的创新之中 做到“适者生存”，避免遭遇被市场无情淘汰的商业“达尔文法则”。他特别强调创新的有效性和方法论，破除“为创新而创新”的误区。而若要让创新真正能够对企业的经营起到推动作用，则离不开2方面的措施――对创新的管理，以及对于惯性或者惰性力量的克服。最终，遵循创新规律和方法论的企业，将能在内部建立起持续创新的机制和文化。

在创新的策略与资源配置规划中，摩尔更为关注企业创新与惯性的选择关系。一方面不断地提高组织的发展目标，通过持续地自主学习和利用资源，有效地将资源内化为组织的核心能力。同时，号召企业充分利用已有的资产与规程进行创新。在组织的自然选择中重视资源的再循环，以提高企业资源的利用价值，从而有效地完成在技术创新与市场竞争中企业的遗传、变异与进化的综合管理。

杰弗里•摩尔是一位声誉卓著的商业思想大师，尤以对新技术行业的真知灼见而闻名于管理学界和企业界。多年前，我有幸拜读摩尔的《跨越鸿沟》一书，随后欲罢不能，与他的后续著作也结下了不解之缘。我不断将他的方法与理念应用于管理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。最近几年，随着商业环境的变迁，企业开始着眼于运营优化和成本控制，如何创新成为企业的核心命题之一。创新需要企业投入一定的资源，但资源总是有限的。因此，在创新与资源之间，想法与执行之间始终存在着尖锐的矛盾，直接导致了很多创新并没有获得有效的执行。我从摩尔关于“核心”与“”、使命关键与非使命关键的分析方法中得到了很多启示，学会解放“”所占用的资源，将其重新用于“核心”。在多年的管理实践过程中，我努力让自己保持敏锐的判断力，时时审视企业和自身的“核心”与“”，不断追求将企业资源集中于有关企业“核心”的有效创新，进而将自己的精力集中于有关自身“核心”的有效管理之中。

篇11

陶鑫

一口气看完周鸿t的《我的互联网方法论》，刨去一些热血的鸡汤，剩下的则是很诚恳地将互联网时代经济的特色来了个很接地气的分析：

首先，在互联网时代生存的三种模式：利用互联网卖东西；依靠广告收入和以网游为代表的增值服务。再怎么吹得天花乱坠，都是离不开这三种。不过我倒是要提一下，互联网技术的发展给很多企业带来了扁平化管理的工具，使得个人产出更大，于是更少的员工可以做更多的事情，不过这和互联网思维什么的不太相关了。

其次，用户至上的观念深得我心——我自己亲身见证了如何从一个技术宅变成了苹果粉，以前虽然可以给女朋友的诺基亚装软件，还可以跟着教程刷诺基亚娱乐，但现在都放弃了这类的折腾，除了剩下组装台式机，平时碰到问题再也不慢慢去找命令，经常只剩下重启一个招数——为什么，就是因为本来在电脑上所用的工具都挪到了手机端，甚至包括电脑上的软件，很多也都成了"一键式"的，这也不得不说是苹果的功劳。

然后，一些教鞭式的惊醒——"有一种所谓的商业模式，你听都不用听就会知道行不通，这就是资源型的商业模式。这样的人一开始就说自己能搞到什么资源，可以怎么样。后来事实证明，这样的公司肯定不会成功。"还有一些自以为是："有太多做产品的人有三个假设：第一是假设某个功能用户一定需要；第二是假设用户一定知道某个功能的存在；第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。"此处只能呵呵，经常遇到的忽悠就是这样子。

篇12

非常遗憾，这些年来我囿于码畜(即比码农低一个档次的计算机程序开发者)生活的狭隘视野，在理论学习方面大为落后，面对此重大哲学问题不免一时语塞。说来惭愧，迄今我还没有学习过任何一本与“互联网+”、“大数据”相关的著作，基于自己的认识水准，唯一浮现在我脑海中的，是一本名为《江湖丛谈》的书。

《江湖丛谈》是一本奇书，由上世纪三十年代托名云游客的评书大家——连阔如先生在报刊上的连载结集而成。连先生以他的亲身从业经历，揭示了当时的“江湖”，即金皮彩挂、平团吊柳，用现代的话说就是算命、行医卖药、魔术、武术、评书、相声、小偷、大鼓等行业的组织方式、商业模式。

当年的江湖与今天的互联网，可以说有几分相似之处。他们都站在正统商业社会的对立面上：江湖是在阴暗面上求生存，而互联网则是在新的高度上求颠覆。由于都扮演着历经叛道的角色，互联网的思维方式，也有几分像书中描写的江湖之道。

而书中大量的实战案例，在我看来，也可以为今天的互联网所借鉴。如果从这个视角来解读，脱去那些高大上的外衣，我认为互联网思维不过是三个关键点：不要钱、不要脸和不要命。

“不要钱”，指的是免费倾销加后向变现的商业模式。江湖中的诸行业，可以说最早践行了用户获取和变现相分离的运营理念。用户获取，被称为“圆粘子”;变现，被称为“置杵”。江湖艺人在“前棚”买卖里，用低价或免费的服务圈来用户，再用“后棚”的附加服务(多为欺骗)从优质用户身上挣钱。例如，算命先生会估算到场的人数以散发免费看相的优惠卷，吸引其参与，然后在交流中揣摩其心理，并以言语恐吓利诱，以找到那些可以进一步挖掘商业价值的优质用户;反面的例子，例如下乡巡演的杂技班子，把全村老百姓吸引到场院上以后，派人去村中偷窃。

而互联网的不二法门，也正是这种免费加后向变现的商业模式。当然，互联网为这一模式的发展做出了新的贡献：在“后棚”的变现方法中，我们不再直接从用户身上赚钱，而是转而从广告商身上收钱。比较起来，江湖的变现方式，更接近于免费+增值服务的Freemium模式，与彻底的后向变现还有所不同。当然，除了模式上的微妙差别，我们更不希望看到的，是在互联网的后向变现中，也如江湖一样充斥着伪劣与欺诈。

“不要脸”，指的是无底线迎合用户的产品和营销策略。产品服务于用户的痛点需求，是互联网的核心方法论，而它又为后向变现的“不要钱”商业模式所支撑。

考察《江湖丛谈》一书中介绍的形形的营销方法可以发现，当年的江湖也以迎合用户为重要的原则：观众可以以花篮为导向，让女演员的旗袍开气儿越来越高;也可以用刺耳的叫好声鼓舞大刀剁腹、银枪刺喉这般的血腥表演。

互联网用户至上的原则，在推动产品解决用户痛点方面可以说是居功至伟。不过在营销方面，这一原则有时被执行得过头，甚至演变成了跪舔某些恶趣味：有用员工与AV女星的合影来博得屌丝们的好感，也有会用法不责众的错别字文案来彰显产品接地气的程度。这些让如今互联网世界都占了些许腐朽的气息，从对用户长期的价值来看，不免令人堪忧。

“不要命”，指的是股权激励下员工疯狂的工作状态。如果接触过典型的创业企业，相信您一定对互联网“996”的工作节奏印象深刻，天知道会不会有一天进展到“007”。(“996”，指每天由早9点工作到晚9点，每周工作6天的作息方式，“007”可以类推。)

这样节奏的基础，其实是股权激励这极度不均且充满冒险的分配制度。在健康的互联网企业中，员工不要命的工作并不需要太多的说教，因为他们根本就是为了自己的财务自由在战斗。

篇13

《江湖丛谈》是一本奇书，由上世纪三十年代托名云游客的评书大家连阔如先生在报刊上的连载结集而成。连先生以他的亲身从业经历，揭示了当时的“江湖”，即金皮彩挂、平团吊柳 等诸行业的组织方式、商业模式。当年的江湖与今天的互联网，可以说有几分相似之处，他们都站在正统商业社会的对立面上：江湖是在阴暗面上求生存，而互联网则是在新的高度上求颠覆。由于都扮演着离经叛道的角色，互联网的思维方式，也有几分像书中描写的江湖之道，而书中大量的实战案例，在我看来也可以为今天的互联网所借鉴。如果从这个视角来解读，脱去那些高大上的外衣，我认为互联网思维不过是三个关键点：不要钱、不要脸和不要命。

“不要钱”，指的是免费倾销加后向变现的商业模式。江湖中的诸行业，可以说最早践行了用户获取和变现相分离的运营理念。用户获取，被称为“圆粘子”；变现，被称为“置杵”。江湖艺人在“前棚”买卖里，用低价或免费的服务圈来用户，再用“后棚”的附加服务（多为欺骗）从优质用户身上挣钱。例如，算命先生会估算到场的人数以散发免费看相的优惠券，吸引其参与，然后在交流中揣摩其心理，并以言语恐吓利诱，以找到那些可以进一步挖掘商业价值的优质用户；反面的例子，例如下乡巡演的杂技班子，把全村老百姓吸引到场院上以后，派人去村中偷窃。而互联网的不二法门，也正是这种免费加后向变现的商业模式。当然，互联网为这一模式的发展做出了新的贡献：在“后棚”的变现方法中，我们不再直接从用户身上赚钱，而是转而从广告商身上收钱。比较起来，江湖的变现方式，更接近于免费+增值服务的Freemium模式，与彻底的后向变现还有所不同。当然，除了模式上的微妙差别，我们更不希望看到的，是在互联网的后向变现中，也如江湖一样充斥着伪劣与欺诈。

“不要脸”，指的是无底线迎合用户的产品和营销策略。产品服务于用户的痛点需求，是互联网的核心方法论，而它又为后向变现的“不要钱”商业模式所支撑。考察《江湖丛谈》一书中介绍的形形的营销方法可以发现，当年的江湖也以迎合用户为重要的原则：观众可以以花篮为导向让女演员的旗袍开气儿越来越高；也可以用刺耳的叫好声鼓舞大刀剁腹、银枪刺喉这般的血腥表演。互联网的用户至上原则，在推动产品解决用户痛点方面可以说居功至伟。不过在营销方面，这一原则有时被执行得过头，甚至变成了对一些恶趣味的跪舔。这些让如今互联网世界都占了些许腐朽的气息，从对用户长期的价值来看，不免令人堪忧。

篇14

提起SOA（面向服务的架构），或许很多人已经不再陌生，这已经成为公认的IT基础架构发展趋势。通过实施SOA，企业能够实现IT与业务的紧密结合，从而快速响应外部变化，实现创新和转型。

根据IBM商业价值研究院最近一项名为《SOA的商业价值》的报告显示：目前，约有97％的客户认为SOA项目可以降低成本和提高收益。在初期项目完成后，约有51％的客户看到了SOA所带来的收入增长。

服务驱动SOA

SOA的基本思想是以服务为核心，将企业的IT资源整合成可操作的、基于标准的服务，使其能被重新组合和应用。这个梦幻般的理念在提出之初曾引起业内的轰动。今天，SOA已经从一个虚无飘渺的概念，变为业界追捧的技术、企业未来的投资重点。

判断SOA的重要标准是：系统中不同的组件是否提供服务。服务驱动是美国西北航空公司（Northwest Airlines）采用SOA的主要原因。多年经验使西北航空公司注意到：订票系统是客户感受最直接的服务窗口，而自助办理乘机手续是旅行者最常采用的方式，西北航空公司超过80%的乘客喜欢通过网络接入和设在机场、酒店等地点的登记处办理手续，而不是在售票机构排长队。现在，这家航空公司正应用SOA技术向乘客提供可靠、便捷、定制化的服务。西北航空公司IT副总裁特里萨・瓦埃斯（ Theresa Wise）透露，他们已在亚洲的日本、菲律宾等地部署SOA支持其下一代的订票系统，这种订票系统能够更快速响应乘客的需求，比如为经常乘坐飞机的乘客提供更优惠的折扣，或者提醒乘客购买飞机食品。

10年前，解决灵活性问题的方法是企业应用集成（EIA），在主机端运行经过整合的软件。不过，这一方法已越来越难于适应日新月异的商业环境，其中最重要的原因是新的商业过程往往跨越多个组织或需要复杂的分析和协作。因此，新的解决方案不仅需要提供高效的商业推动力，更需要的是能组建未来业务模式灵活的模块。客户机/服务器时代必然转向面向服务的架构(SOA)这一新的潮流。

SOA与商业的亲密程度超越了以往任何软件技术。当经济出现增长，IT业复苏时，企业需要IT为组织提供持续增长的战略价值，而SOA正好赋予了IT在业务快速变化的形势下提供这种价值的能力。SOA的基本原则之一就是，商业驱动服务，服务驱动SOA。

如果把一切商业模式都看作不同业务流程或服务的组合，理解SOA就不会那么困难。在传统经济模式下，传统制造商还只能遵从设计、采购、制造和销售的业务流程；而在SOA创造的商业世界里，企业将有机会像玩积木游戏一样创造崭新的商业模式，他们可以先从采购开始，找出哪些是他们可以买到的最低成本的零件，然后计划可以利用这些零件做些什么，然后出售设计理念，并且只制造顾客将要购买的产品。

最离经叛道的商业设想也可能因SOA变成现实，一切传统的商业理念都可能受到SOA的挑战。在SOA的发源地美国，一些商业科技的领先企业率先意识到SOA巨大的商业价值，这些企业部署SOA并从中获益。在这些先行者的带动下，越来越多的商业科技企业开始谈论、学习、测试和部署SOA。Gartner预测，到2008年，75%的新企业应用将采纳SOA。

变革业务模式

SOA策略性地站在商业与科技的交接处，从基本的应用程序与IT系统中萃取商业流程，并加以自动化。它的商业价值在于：标准化容易产生规模效率，使企业降低系统重复开发和维护的成本；同时，SOA的思路是对整个IT工作流程的改造，必将改变IT部门传统的工作思路；更重要的是，SOA把商业流程自IT系统分离出来，从而产生极大的商业弹性，为企业改良商业流程提供了明确的方向。相比传统技术，SOA更标准化、开放、易于集成，这为商业科技应用者解决系统整合问题提供了契机

80％的财富500强企业表示在大概两年的时间内会转变一次他们的业务模式，而业务模式的成功改变很大程度上取决于其信息系统对快速演变的商业环境的适应能力，因为大概一半受访公司表示，这项转变会受到僵硬的信息系统的牵制。针对这个问题，CIO们需要借助一个灵活的方式，通过一个整合的平台利用并扩展一系列各异的企业软件以支持新的要求并实现创新。