工程项目管理体制精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目管理体制，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：工程管理项目管理

传统管理体制不适应现代工程项目管理

基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应

单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。

事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。

现代工程项目管理呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

有关改革的几点建议

我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。

（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。

业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

篇2

关键词：建设工程；项目管理体制；改革方向

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。

一、概述

着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上，已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看，是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资，因此传统管理体制已经不适应现代工程项目管理。现代工程项目管理呼唤专业管理组织，建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

二、大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本，对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧，地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

三、大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分薄弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全。以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

四、加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本部门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用，合理周期和合格的质量标准。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

五、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平

我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目设计、采购、施工是分离的。EPC全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程以及项目管理技术作为一种科学的先进工具，还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和推广。

结束语

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，项目管理要坚持科学管理，组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平，提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。

参考文献

[1]张学周.论工程项目管理体制的改革方向[J].中国新技术新产品.2008(12).

篇3

关键词：工程管理；项目管理

一、传统管理体制不适应现代工程项目管理

基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。

二、现代工程项目管理呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以fidic《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以fidic《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理全过程服务，这就是epc总承包模式。fidic合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。它反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解，具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

三、有关当前建设工程项目管理体制改革的几点建议

（一）大力推广采用fidic项目管理模式和fidic合同条件

我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，fidic出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以fidic合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

（二）大力培育epc全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事epc全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有epc承包能力的工程公司寥寥无几。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有epc全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行epc总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。

业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

篇4

（中铁建工集团有限公司北京分公司，中国 北京 100070）

【摘要】作为我国交通运输产业的重要组成部分，铁路工程在国民经济发展中发挥着极其重要的作用，做好铁路工程项目管理工作，是需要相关部门重点关注的问题。但是从目前来看，经济的飞速发展使得工程项目管理体制存在着很大的滞后性，无法有效满足社会和经济发展的需要。对铁路工程项目管理体制中存在的问题进行了分析，并对管理体制的改革与创新进行了探讨。

关键词 铁路工程；项目管理；体制；改革与创

城市化进程的加快，带动了我国交通运输行业的迅猛发展，也使得公路铁路工程的数量不断增加。在铁路工程项目的建设中，做好相应的项目管理工作，是保证工程施工质量的基础和前提。但是当前，我国铁路工程项目管理体制并不能有效适应社会与经济发展的客观要求，存在着很大的滞后性，影响了铁路运输行业的健康发展，需要相关部门的高度重视和解决。

1铁路工程项目管理体制中存在的问题

作为国民经济的重要组成部分，铁路工程项目也是物质文明建设的重要基础。一直以来，在计划经济体制下，铁矿工程项目管理体制对于国民经济的发展做出了不容忽视的贡献，但是在当前社会主义市场经济体制逐步确立和完善的背景下，铁路工程项目的数量不断增加，规模也在逐步扩大，更加复杂的工程内容以及更高的建设要求，使得传统以工程建设单位为主体的工程项目管理体制逐渐暴露出许多的不足和缺陷，引发了许多的问题，如工作效率低、建设周期长、成本偏高等。从目前来看，传统铁路工程项目管理体制中存在的问题，主要体现在两个方面：

1.1缺乏专业的建设队伍

在绝大部分铁路工程项目建设中，建设队伍都是临时组建的，稳定性和专业性较差，施工人员没有经过完善的培训，缺乏铁路建设的专业知识，对于施工技术、施工流程以及相应的法律法规不够了解，同时也缺乏相应的施工经验，在施工中很容易出现各种各样的问题。尤其是临时组建的现场指挥部门，在项目完成后就会直接解散或者转移，无法对经验进行积累和传递，对于后续工程的建设而言，造成了巨大的资源浪费。

1.2缺乏专业的指挥部门

现场指挥部门是保证工程建设顺利进行的关键所在，而从当前的发展情况看，铁路工程建设指挥部门同样存在着专业水平偏低，经验不足等问题，而且对于人员的管理和工程的整体管理不足，管理队伍的综合素质偏低。另外，部分铁路工程项目管理层将项目管理工作看作了一种行政管理，采用行政管理的手段进行项目管理，使得指挥管理工作与铁路工程项目内部运行规律严重不符。不仅如此，在实际管理中，将专业工程管理企业或者承包企业排除在外，影响了管理的全面性和可靠性。

上述问题的存在，使得传统的管理体制与现代铁路工程项目管理的实际需要存在着严重的脱节，要求相关部门加强对于铁路工程项目管理体制的改革与创新，不断提升项目管理水平，实现与国际水平相互接轨。

2铁路工程项目管理体制的改革与创新

针对传统铁路工程项目管理体制中存在的问题，做好管理体制的改革与创新是非常必要的，可以从以下方面着手：

2.1项目管理的规范化和多样化

在计划经济背景下，项目主体以及项目自身性质的差异，使得铁路工程项目管理中存在非常明显的多样化趋势，管理方式多种多样，无论是国有企业还是民营企业，在经营过程中都存在各自的优势和不足。对此，在当前市场经济背景下，应该实现项目管理的多样化和规范化，民营企业可以采用项目经理管理的形式，根据企业自身的特点，对管理形式进行适当调整；国有企业在推行工程项目管理时，应该对经营机制进行转换，对管理体制进行优化。在工程项目管理中，民营企业并不会对作业进行分层管理，因此其组织和运行方式相对独立和固定，对于市场的发展变化有着较强的适应力，这也是其优势所在。不过，这种管理模式很难适应铁道部实行的大标段造价额，也是民营企业难以有效做大做强的根源所在。

2.2项目管理的有效策略

可以说，在项目管理中，不仅需要科学规范的运行机制和运转系统，还需要经营者和管理者的激励和约束，更需要与之相配套的组织结构和管理方法。最初的项目管理模式是利用方法及相关工具进行定位，而在不断的发展过程中，逐渐向着项目管理策略转变，在工程项目建设中发挥着日益重要的作用。一个良好的工程项目管理，是保证项目高效运作的有效措施，同时也是提升企业内部管理水平的重要前提，是需要相关部门重点关注的问题。

2.3推广项目代建制

在社会发展的影响下，工程项目的建设规模不断扩大，内容也变得日益复杂和繁琐，工程项目管理开始由传统的业主自行管理向委托咨询机构管理过渡，由施工委托监理向全过程委托的“代建制”管理转变。因此，在铁路工程项目管理中，应该大力推广代建制，由铁道部组织投资公司，并确保其主体地位，实现对铁路项目建设的全过程资金管理；同时，选择具备相应资质的企业，将其确定为项目管理单位，主要负责项目的可行性研究以及监督管理；铁道部自身负责投资、市场以及相应的监管工作，其他部门则通过相应的市场竞争机制，体现自身价值。

2.4明确项目管理主体

市场经济体制改革的不断深化，使得铁路工程项目无论是在施工程序、管理制度，还是在合同制度、监理制度等方面，都在不断完善，向着科学化、严密化和规范化的方向发展。不过，由于铁路建设及施工单位长期受计划经济体制的影响和束缚，短时间很难适应市场经济体制的发展要求，也使得铁路工程项目无论是勘察、设计还是施工，都存在着行政管理的影响，缺乏足够的科学监督，也就难以有效保证工程项目的施工质量。

2.5加强管理队伍建设

对于铁路工程项目管理而言，应该重视对项目管理效果和策略的研究，这就对项目管理人员提出了更高、更加严格的要求，需要项目管理人员将目光从传统单纯的项目管理转移到战略发展的高度。在这种情况下，需要加强管理队伍建设，做好项目管理人员的培养，提升其专业素质和综合能力，使得管理人员能够对工程项目有一个全局性、系统性的把握，明确铁路工程项目运行的内在规律，对于项目管理的方法、流程等，也有比较专业的了解，能够针对铁路工程项目中存在的各种问题进行及时有效的处理，确保铁路工程项目管理工作的顺利进行。同时，项目管理人员还必须具备良好的创新能力，能够紧跟市场发展需要，对管理策略进行调整，确保项目建设能够实现经济效益、社会效益和环境效益的高度统一。

3结语

综上所述，在当前城市化进程不断加快，基础设施建设不断完善的背景下，做好铁路工程项目管理工作，是非常关键的，直接关系着铁路工程的建设质量以及其功能的充分发挥。对于铁路参建部门和指挥部门，则应该紧跟时展步伐，及时更新观念，发现传统项目管理体制中存在的不足和问题，及时对项目管理体制进行改革和创新，以适应社会和经济发展的要求。

参考文献

［1］胡光祥.浅析铁路工程项目管理改革[J].上海铁道科技,2004,(1):6-9.

［2］史志强.试论铁路工程项目管理体制的改革与创新[J].中国房地产业,2011,(10):47-48.

［3］宋天飞.浅析铁路工程项目管理体制的改革与创新[J].华章,2012,(20):330.

［4］李复玉.铁路工程项目管理体制的改革和创新探析[J].科技致富向导,2014,(17):44-45.

篇5

关键词：水利水电；总承包；项目；管理体制

中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：

随着我国水利水电工程承包项目规模的慢慢扩大，对外承包也有了很大的进展，涌现出了一大批大中型的承包公司，在市场上占据了很重要的地位。但是，因为一些承包企业故意钻空子，容易出现互相推卸责任、内部消耗多、无效率可言等问题，必须进一步健全相关的总承包项目管理体制。

一、新时期的管理体制

近20年以来，国内水利水电工程领域有了很大的变化。水利水电工程的管理体制已经普遍从改革前的行政分配计划管理变为以业主为主的工程招标发包体系，变化后的投标承包体系的主体逐步转向设计、施工及供应材料设备，管理通过以建设监理单位为主体的咨询服务体系来实现。上述三大主体之间是互为联系，互为经济纽带的，且都以合同为依据，相互制约，在这三大主体的基础上形成了新时期工程项目管理的新体制。在这三项制度改革后，我国已初步形成了以跟着国家宏观监督调控走，围绕业主责任制转，服务体系采用招标承包制和建设监理制，已基本形成了工程项目管理体制的格局。新时期的工程项目管理体制，是在政府部门的监督下，主要由业主、工程承包单位和监理单位互相配合，实现科学有效管理的。当前，在许多国家中都流行使用“三方”共建的项目管理体制。现在三项制度已经成为相关领域管理体制改革的主攻内容，并且其核心地位越来越稳固，水利水电工程项目管理体制也在成熟和专业化的道路上越走越远。

二、总承包管理体制下的监理

新时期的工程总承包项目管理模式主要包括业主委托监理的总承包项目管理模式和工程总承包单位委托监理的总承包项目管理模式两种。

关于工程总承包模式下的监理，FIDIC中有明确规定：总承包模式下的设计、采购、施工(EPC)／交钥匙等工程项目，不需要监理员进行现场管理，主要由业主代表代替并实施工程项目管理。

（一）监理委托主体

根据《中华人民共和国建筑法》(征求意见稿)第五十三条(强制监理范围)：全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的工程，应当委托工程监理单位对于工程施工实施监理，其他监理内容由委托双方协商确定。国家鼓励建设单位在施工监理活动中对工程造价、进度、质量等全面委托监理单位进行管理和协调。

（二）强制监理的范围

自2000年1月30日颁布并实施的《建设工程质量管理条例》，第十二条规定：对于国家重点工程，大中型公用事业工程，成片开发建设的住宅小区工程，利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程等工程必须实行监理。

根据2007年2月实施的《水利工程建设监理规定》，第三条规定：水利工程建设依法实行监理制度。总投资在200万元及以上且符合下列具体条件之一的水利工程建设(含新建、扩建、改建、加固、修复)项目(包括配套和附属工程)必须实行建设监理：①关系社会公共利益或公共安全的防洪、排涝、灌溉、水力发电、引(供)水、滩涂治理、水土保持、水资源保护等水利工程建设项目；②使用国有资金投资或国家融资的水利工程建设项目；③使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的水利工程建设项目。

凡是满足以上各项中任何一项，或者多项的水利水电工程建设项目，对于工程所处条件或所在地段有保护环境要求的，务必要聘请工程保护环境监理。而对于要求保持水土的工程项目（无论铁路、电力、矿山还是交通），务必设置水土保持的监理。

上列所述的相关监理规范皆适合设计——施工各自分离的模式，只要工程时需要强制监理的，务必进行有效建设监理，采用聘请监理单位为独立第三方的方式来实现有效监理工程。由工程项目的相关法规可知，监理应当由建设单位聘请监理单位来实现，双方需签订监理委托合同。总承包模式下的相关法律、法规没有对监理作出规定。

三、工程总承包模式下的管理体制

在工程总承包模式下，省去了聘请监理员进行工程监理的环节，可以由业主直接指派业主代表进行工程管理，而平行承发包模式下必须聘请第三方实施监理，这也正是总承包模式区别于平行承发包模式的特点。

（一）管理体制设计

a、业主委托监理的管理体制

业主委托监理的管理体制主要表现为监理单位有效的监督和管理工程总承包单位、设计单位、施工单位、各个材料分包单位，以保证其质量达到要求，或符合相关规范。

在监理单位对工程总承包单位进行监理的管理体制下，监理单位受业主的委托主要监督工程总承包单位的建设工作，并且监督隶属于工程总承包单位的各个设计、施工分包单位的工作。

监理单位监督设计、施工、材料设备等分包单位的工作。在该管理体制下的施工和设备制造等操作过程中，监理单位受到业主的委托主要监督设计、施工、供应等分包单位的相关工作。

b、工程总承包单位委托监理的管理体制

在实施这种管理体制时，主要表现为工程建设过程中，监理单位受委托依据相关规范对设计、施工和供应分包单位实施有效监理。

c、无监理单位的管理体制

在工程总承包模式下，在实施无委托监理单位的管理体制时，工程总承包单位在施工建设的过程中，自行监督控制相关的设计、施工和供应环节。

d、委托咨询的管理体制

在这种管理体制下，咨询单位主要承担下列工作：①在工程的施工过程中，完成对分包单位（设计、施工、供应）的监理工作；②满足工程总承包单位的咨询（咨询设计、施工、材料设备供应）的要求。

（二）管理体制比选

a、业主委托监理的管理体制

在这种管理体制下，监理单位受委托对工程总承包单位进行监理，此种管理体制不能很好的实施工程总承包模式的本意。业主无需委托监理单位严密监督工程总承包单位的施工建设行为，只需指派业主代表松散管理工程总承包单位就行了。

监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理的管理体制。在该管理体制中，业主委托监理单位，监理对象是设计、施工、材料设备等分包单位，各方之间关系混乱，业主难以实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

b、工程总承包单位指派监理的管理体制

在这种管理体制下，工程总承包单位委托监理单位实施监督设计、施工、材料设备等分包单位的工作，如此一来，能实现工程总承包单位有效控制设计、施工、材料设备等分包单位的目的。

c、不委托监理单位的管理体制

在这种管理体制下，工程总承包单位和业主都不需要委托监理单位，管理注意由工程总承包单位统一实施。这种管理体制虽然省去了一些人力和物力，但是其下的总承包项目经理部的机构过于庞大，无法实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效管理。

d、总承包单位委托咨询的管理体制

在此种管理体制下，一般而言，可有效解决一些问题：首先，额可以精简工程总承包项目经理部等机构；其次，通过专业化的管理，对设计、施工、材料设备等分包单位实现了有效的管理；还有，对于工程总承包单位有效实现设计、施工、采购、试运行各阶段以及接口的管理非常有利。

综上所述，工程总承包项目因其独特的内容，决定了它的复杂性，在具体实施的过程中，就必须结合具体工程总承包单位的实际情况，进行有效管理和监督。

参考文献：

[1]王素卿．当前我国工程总承包面临的形势[J]．建筑经济.2007(7)：1-2．

[2]丰景春，高玉华．建设项目管理理论与实践[M]．南京：河海大学出版社.2003.