工程项目管理体制精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程项目管理体制，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：工程管理项目管理

传统管理体制不适应现代工程项目管理

基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应

单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。

事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。

现代工程项目管理呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

有关改革的几点建议

我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。

（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。

业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

篇2

关键词：建设工程；项目管理体制；改革方向

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。

一、概述

着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上，已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看，是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资，因此传统管理体制已经不适应现代工程项目管理。现代工程项目管理呼唤专业管理组织，建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

二、大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本，对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧，地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

三、大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分薄弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全。以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

四、加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本部门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用，合理周期和合格的质量标准。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

五、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平

我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目设计、采购、施工是分离的。EPC全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程以及项目管理技术作为一种科学的先进工具，还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和推广。

结束语

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，项目管理要坚持科学管理，组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平，提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。

参考文献

[1]张学周.论工程项目管理体制的改革方向[J].中国新技术新产品.2008(12).

篇3

关键词：工程管理；项目管理

一、传统管理体制不适应现代工程项目管理

基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。

二、现代工程项目管理呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以fidic《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以fidic《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理全过程服务，这就是epc总承包模式。fidic合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。它反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解，具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

三、有关当前建设工程项目管理体制改革的几点建议

（一）大力推广采用fidic项目管理模式和fidic合同条件

我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，fidic出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以fidic合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

（二）大力培育epc全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事epc全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有epc承包能力的工程公司寥寥无几。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有epc全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行epc总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。

业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

篇4

（中铁建工集团有限公司北京分公司，中国 北京 100070）

【摘要】作为我国交通运输产业的重要组成部分，铁路工程在国民经济发展中发挥着极其重要的作用，做好铁路工程项目管理工作，是需要相关部门重点关注的问题。但是从目前来看，经济的飞速发展使得工程项目管理体制存在着很大的滞后性，无法有效满足社会和经济发展的需要。对铁路工程项目管理体制中存在的问题进行了分析，并对管理体制的改革与创新进行了探讨。

关键词 铁路工程；项目管理；体制；改革与创

城市化进程的加快，带动了我国交通运输行业的迅猛发展，也使得公路铁路工程的数量不断增加。在铁路工程项目的建设中，做好相应的项目管理工作，是保证工程施工质量的基础和前提。但是当前，我国铁路工程项目管理体制并不能有效适应社会与经济发展的客观要求，存在着很大的滞后性，影响了铁路运输行业的健康发展，需要相关部门的高度重视和解决。

1铁路工程项目管理体制中存在的问题

作为国民经济的重要组成部分，铁路工程项目也是物质文明建设的重要基础。一直以来，在计划经济体制下，铁矿工程项目管理体制对于国民经济的发展做出了不容忽视的贡献，但是在当前社会主义市场经济体制逐步确立和完善的背景下，铁路工程项目的数量不断增加，规模也在逐步扩大，更加复杂的工程内容以及更高的建设要求，使得传统以工程建设单位为主体的工程项目管理体制逐渐暴露出许多的不足和缺陷，引发了许多的问题，如工作效率低、建设周期长、成本偏高等。从目前来看，传统铁路工程项目管理体制中存在的问题，主要体现在两个方面：

1.1缺乏专业的建设队伍

在绝大部分铁路工程项目建设中，建设队伍都是临时组建的，稳定性和专业性较差，施工人员没有经过完善的培训，缺乏铁路建设的专业知识，对于施工技术、施工流程以及相应的法律法规不够了解，同时也缺乏相应的施工经验，在施工中很容易出现各种各样的问题。尤其是临时组建的现场指挥部门，在项目完成后就会直接解散或者转移，无法对经验进行积累和传递，对于后续工程的建设而言，造成了巨大的资源浪费。

1.2缺乏专业的指挥部门

现场指挥部门是保证工程建设顺利进行的关键所在，而从当前的发展情况看，铁路工程建设指挥部门同样存在着专业水平偏低，经验不足等问题，而且对于人员的管理和工程的整体管理不足，管理队伍的综合素质偏低。另外，部分铁路工程项目管理层将项目管理工作看作了一种行政管理，采用行政管理的手段进行项目管理，使得指挥管理工作与铁路工程项目内部运行规律严重不符。不仅如此，在实际管理中，将专业工程管理企业或者承包企业排除在外，影响了管理的全面性和可靠性。

上述问题的存在，使得传统的管理体制与现代铁路工程项目管理的实际需要存在着严重的脱节，要求相关部门加强对于铁路工程项目管理体制的改革与创新，不断提升项目管理水平，实现与国际水平相互接轨。

2铁路工程项目管理体制的改革与创新

针对传统铁路工程项目管理体制中存在的问题，做好管理体制的改革与创新是非常必要的，可以从以下方面着手：

2.1项目管理的规范化和多样化

在计划经济背景下，项目主体以及项目自身性质的差异，使得铁路工程项目管理中存在非常明显的多样化趋势，管理方式多种多样，无论是国有企业还是民营企业，在经营过程中都存在各自的优势和不足。对此，在当前市场经济背景下，应该实现项目管理的多样化和规范化，民营企业可以采用项目经理管理的形式，根据企业自身的特点，对管理形式进行适当调整；国有企业在推行工程项目管理时，应该对经营机制进行转换，对管理体制进行优化。在工程项目管理中，民营企业并不会对作业进行分层管理，因此其组织和运行方式相对独立和固定，对于市场的发展变化有着较强的适应力，这也是其优势所在。不过，这种管理模式很难适应铁道部实行的大标段造价额，也是民营企业难以有效做大做强的根源所在。

2.2项目管理的有效策略

可以说，在项目管理中，不仅需要科学规范的运行机制和运转系统，还需要经营者和管理者的激励和约束，更需要与之相配套的组织结构和管理方法。最初的项目管理模式是利用方法及相关工具进行定位，而在不断的发展过程中，逐渐向着项目管理策略转变，在工程项目建设中发挥着日益重要的作用。一个良好的工程项目管理，是保证项目高效运作的有效措施，同时也是提升企业内部管理水平的重要前提，是需要相关部门重点关注的问题。

2.3推广项目代建制

在社会发展的影响下，工程项目的建设规模不断扩大，内容也变得日益复杂和繁琐，工程项目管理开始由传统的业主自行管理向委托咨询机构管理过渡，由施工委托监理向全过程委托的“代建制”管理转变。因此，在铁路工程项目管理中，应该大力推广代建制，由铁道部组织投资公司，并确保其主体地位，实现对铁路项目建设的全过程资金管理；同时，选择具备相应资质的企业，将其确定为项目管理单位，主要负责项目的可行性研究以及监督管理；铁道部自身负责投资、市场以及相应的监管工作，其他部门则通过相应的市场竞争机制，体现自身价值。

2.4明确项目管理主体

市场经济体制改革的不断深化，使得铁路工程项目无论是在施工程序、管理制度，还是在合同制度、监理制度等方面，都在不断完善，向着科学化、严密化和规范化的方向发展。不过，由于铁路建设及施工单位长期受计划经济体制的影响和束缚，短时间很难适应市场经济体制的发展要求，也使得铁路工程项目无论是勘察、设计还是施工，都存在着行政管理的影响，缺乏足够的科学监督，也就难以有效保证工程项目的施工质量。

2.5加强管理队伍建设

对于铁路工程项目管理而言，应该重视对项目管理效果和策略的研究，这就对项目管理人员提出了更高、更加严格的要求，需要项目管理人员将目光从传统单纯的项目管理转移到战略发展的高度。在这种情况下，需要加强管理队伍建设，做好项目管理人员的培养，提升其专业素质和综合能力，使得管理人员能够对工程项目有一个全局性、系统性的把握，明确铁路工程项目运行的内在规律，对于项目管理的方法、流程等，也有比较专业的了解，能够针对铁路工程项目中存在的各种问题进行及时有效的处理，确保铁路工程项目管理工作的顺利进行。同时，项目管理人员还必须具备良好的创新能力，能够紧跟市场发展需要，对管理策略进行调整，确保项目建设能够实现经济效益、社会效益和环境效益的高度统一。

3结语

综上所述，在当前城市化进程不断加快，基础设施建设不断完善的背景下，做好铁路工程项目管理工作，是非常关键的，直接关系着铁路工程的建设质量以及其功能的充分发挥。对于铁路参建部门和指挥部门，则应该紧跟时展步伐，及时更新观念，发现传统项目管理体制中存在的不足和问题，及时对项目管理体制进行改革和创新，以适应社会和经济发展的要求。

参考文献

［1］胡光祥.浅析铁路工程项目管理改革[J].上海铁道科技,2004,(1):6-9.

［2］史志强.试论铁路工程项目管理体制的改革与创新[J].中国房地产业,2011,(10):47-48.

［3］宋天飞.浅析铁路工程项目管理体制的改革与创新[J].华章,2012,(20):330.

［4］李复玉.铁路工程项目管理体制的改革和创新探析[J].科技致富向导,2014,(17):44-45.

篇5

关键词：水利水电；总承包；项目；管理体制

中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：

随着我国水利水电工程承包项目规模的慢慢扩大，对外承包也有了很大的进展，涌现出了一大批大中型的承包公司，在市场上占据了很重要的地位。但是，因为一些承包企业故意钻空子，容易出现互相推卸责任、内部消耗多、无效率可言等问题，必须进一步健全相关的总承包项目管理体制。

一、新时期的管理体制

近20年以来，国内水利水电工程领域有了很大的变化。水利水电工程的管理体制已经普遍从改革前的行政分配计划管理变为以业主为主的工程招标发包体系，变化后的投标承包体系的主体逐步转向设计、施工及供应材料设备，管理通过以建设监理单位为主体的咨询服务体系来实现。上述三大主体之间是互为联系，互为经济纽带的，且都以合同为依据，相互制约，在这三大主体的基础上形成了新时期工程项目管理的新体制。在这三项制度改革后，我国已初步形成了以跟着国家宏观监督调控走，围绕业主责任制转，服务体系采用招标承包制和建设监理制，已基本形成了工程项目管理体制的格局。新时期的工程项目管理体制，是在政府部门的监督下，主要由业主、工程承包单位和监理单位互相配合，实现科学有效管理的。当前，在许多国家中都流行使用“三方”共建的项目管理体制。现在三项制度已经成为相关领域管理体制改革的主攻内容，并且其核心地位越来越稳固，水利水电工程项目管理体制也在成熟和专业化的道路上越走越远。

二、总承包管理体制下的监理

新时期的工程总承包项目管理模式主要包括业主委托监理的总承包项目管理模式和工程总承包单位委托监理的总承包项目管理模式两种。

关于工程总承包模式下的监理，FIDIC中有明确规定：总承包模式下的设计、采购、施工(EPC)／交钥匙等工程项目，不需要监理员进行现场管理，主要由业主代表代替并实施工程项目管理。

（一）监理委托主体

根据《中华人民共和国建筑法》(征求意见稿)第五十三条(强制监理范围)：全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的工程，应当委托工程监理单位对于工程施工实施监理，其他监理内容由委托双方协商确定。国家鼓励建设单位在施工监理活动中对工程造价、进度、质量等全面委托监理单位进行管理和协调。

（二）强制监理的范围

自2000年1月30日颁布并实施的《建设工程质量管理条例》，第十二条规定：对于国家重点工程，大中型公用事业工程，成片开发建设的住宅小区工程，利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程等工程必须实行监理。

根据2007年2月实施的《水利工程建设监理规定》，第三条规定：水利工程建设依法实行监理制度。总投资在200万元及以上且符合下列具体条件之一的水利工程建设(含新建、扩建、改建、加固、修复)项目(包括配套和附属工程)必须实行建设监理：①关系社会公共利益或公共安全的防洪、排涝、灌溉、水力发电、引(供)水、滩涂治理、水土保持、水资源保护等水利工程建设项目；②使用国有资金投资或国家融资的水利工程建设项目；③使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的水利工程建设项目。

凡是满足以上各项中任何一项，或者多项的水利水电工程建设项目，对于工程所处条件或所在地段有保护环境要求的，务必要聘请工程保护环境监理。而对于要求保持水土的工程项目（无论铁路、电力、矿山还是交通），务必设置水土保持的监理。

上列所述的相关监理规范皆适合设计——施工各自分离的模式，只要工程时需要强制监理的，务必进行有效建设监理，采用聘请监理单位为独立第三方的方式来实现有效监理工程。由工程项目的相关法规可知，监理应当由建设单位聘请监理单位来实现，双方需签订监理委托合同。总承包模式下的相关法律、法规没有对监理作出规定。

三、工程总承包模式下的管理体制

在工程总承包模式下，省去了聘请监理员进行工程监理的环节，可以由业主直接指派业主代表进行工程管理，而平行承发包模式下必须聘请第三方实施监理，这也正是总承包模式区别于平行承发包模式的特点。

（一）管理体制设计

a、业主委托监理的管理体制

业主委托监理的管理体制主要表现为监理单位有效的监督和管理工程总承包单位、设计单位、施工单位、各个材料分包单位，以保证其质量达到要求，或符合相关规范。

在监理单位对工程总承包单位进行监理的管理体制下，监理单位受业主的委托主要监督工程总承包单位的建设工作，并且监督隶属于工程总承包单位的各个设计、施工分包单位的工作。

监理单位监督设计、施工、材料设备等分包单位的工作。在该管理体制下的施工和设备制造等操作过程中，监理单位受到业主的委托主要监督设计、施工、供应等分包单位的相关工作。

b、工程总承包单位委托监理的管理体制

在实施这种管理体制时，主要表现为工程建设过程中，监理单位受委托依据相关规范对设计、施工和供应分包单位实施有效监理。

c、无监理单位的管理体制

在工程总承包模式下，在实施无委托监理单位的管理体制时，工程总承包单位在施工建设的过程中，自行监督控制相关的设计、施工和供应环节。

d、委托咨询的管理体制

在这种管理体制下，咨询单位主要承担下列工作：①在工程的施工过程中，完成对分包单位（设计、施工、供应）的监理工作；②满足工程总承包单位的咨询（咨询设计、施工、材料设备供应）的要求。

（二）管理体制比选

a、业主委托监理的管理体制

在这种管理体制下，监理单位受委托对工程总承包单位进行监理，此种管理体制不能很好的实施工程总承包模式的本意。业主无需委托监理单位严密监督工程总承包单位的施工建设行为，只需指派业主代表松散管理工程总承包单位就行了。

监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理的管理体制。在该管理体制中，业主委托监理单位，监理对象是设计、施工、材料设备等分包单位，各方之间关系混乱，业主难以实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

b、工程总承包单位指派监理的管理体制

在这种管理体制下，工程总承包单位委托监理单位实施监督设计、施工、材料设备等分包单位的工作，如此一来，能实现工程总承包单位有效控制设计、施工、材料设备等分包单位的目的。

c、不委托监理单位的管理体制

在这种管理体制下，工程总承包单位和业主都不需要委托监理单位，管理注意由工程总承包单位统一实施。这种管理体制虽然省去了一些人力和物力，但是其下的总承包项目经理部的机构过于庞大，无法实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效管理。

d、总承包单位委托咨询的管理体制

在此种管理体制下，一般而言，可有效解决一些问题：首先，额可以精简工程总承包项目经理部等机构；其次，通过专业化的管理，对设计、施工、材料设备等分包单位实现了有效的管理；还有，对于工程总承包单位有效实现设计、施工、采购、试运行各阶段以及接口的管理非常有利。

综上所述，工程总承包项目因其独特的内容，决定了它的复杂性，在具体实施的过程中，就必须结合具体工程总承包单位的实际情况，进行有效管理和监督。

参考文献：

[1]王素卿．当前我国工程总承包面临的形势[J]．建筑经济.2007(7)：1-2．

[2]丰景春，高玉华．建设项目管理理论与实践[M]．南京：河海大学出版社.2003.

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【关键词】工程项目；成本管理；经济效益

1. 工程项目成本管理的概念

（1）工程项目的成本通常分为投标成本和施工成本两类。对于成本依据计算方法的不同，可以分为预算成本、实际成本和目标成本三类，预算成本指依据设计图以及预算单价算出的工程费用支出总和，实际成本指在施工阶段，实际发生的生产费用支出总和，目标成本是指预先确定的工程项目生产费用总支出目标。

（2）工程项目成本管理是指在计算了预算成本，确定了目标成本之后，在投标和施工的过程中，根据工程项目的具体要求和成本目标，随时采取积极有效的措施，对影响成本的各种因素进行管理和控制，致使各项生产费用支出被严格控制在目标成本范围内，随时进行反馈，分析实际成本与目标成本的差异，找出原因，总结经验和消除浪费，最终实现或者超过预期的成本目标。

2. 施工项目成本控制的原则

2.1成本最低化原则。

施工单位的盈利是由项目经济效益最大化和成本最小化之差来完成的，在合同价格确定之后，影响其盈利的主要因素就是成本的控制，目标成本的控制是非常重要的环节。但是施工单位不能仅仅为了降低成本，而不顾工程实施的质量，应该进行成本最低化的合理估计和注意降低成本的可能性。施工单位可以从各个方面寻找减少成本支出的能力，并通过主观的努力来实现，致使可能性成为现实，最大限度地减少成本支出。

2.2全面成本控制原则。

全面成本控制原则是指要求整个施工单位、全体人员在整个过程中对成本进行控制，也称为“三全管理”，三者缺少一个便不是全面成本控制管理。只有三者共同管理，才可以使施工项目成本支出一直得到有效地控制与管理。

2.3动态控制原则。

成本控制应该是在整个项目实施过程中进行的，贯穿于项目实施的各个阶段，并根据项目实施的具体情况，按照成本目标，随时对项目成本进行控制和调整，以保证最终成本目标的实现。在项目的施工准备阶段仅仅确定了成本控制的目标，确定了成本管理控制的方案和计划，真正需要成本支出以及进行成本控制是在项目实施的过程中进行的，不能等到工程完工的时候，各项成本支出已经支出，致使已经不可能对成本进行控制和管理了。需要在项目实施的过程中对每一个环节的成本支出进行控制和管理。

2.4责、权、利相结合的原则。

将成本管理控制的目标责任具体落实到各单位、各部门和各人，将成本控制的成果与个人利益联系起来，确定目标责任，连续定期在项目实施的各阶段进行经济核算，检查目标的执行情况，随时对目标进行评价和修正。实施有效的考核制度、奖惩制度、激励制度、充分调动员工积极性。

3. 工程项目成本管理中存在的问题

3.1工程项目成本管理没有责、权、利相结合。

部分施工企业的工程项目成本管理体制建设不健全，没有形成各单位、各部门和个人各负其责的成本管理体制，没有形成责任、权力、利益相统一的激励和约束制度。工程项目成本管理体系的建立是实施成本控制的前提。项目经理在项目的管理过程中发挥着最重要的作用，但是他们往往将成本的管理问题推给成本管理主管进行，其认为自己的任务仅仅是如何保质保量地、如期地完成施工任务。其最关心的问题是工程资金是否到账，而不是想方设法控制工程项目实施的成本问题。工程技术人员认为自己的主要工作是解决技术难题，确保工程质量。建筑工人最关心的是自己的工资能否及时发放。各部门都把成本管理的责任推给了财务管理部门，但是财务管理部门认为自己的责任仅仅是进行成本核算，成本控制问题不是自己的责任，没有权力指挥其它部门。项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。目前，部分施工企业的成本控制处在手工操作阶段，离电子化、现代化的操作有很大差距，要求立即实施会计电算化管理。部分施工企业为了获得工程项目的施工权，常常以低价中标，损害了企业的经济利润。

3.2对工程项目质量成本的管理缺乏。

质量成本即是为了确保工程质量而支出的所有合理费用，及工程质量不达标造成的经济损失。其含有内部故障成本，像停工、返工等需要支付的成本；外部故障成本，像索赔、保修等需要支付的成本；以及质量预防和检验费用等。质量和成本之间存在既矛盾又统一的关系，二者必须和谐统一才能保证工程项目的成本支出较低。如果质量不合格，停工、返工所造成的成本损失会更大，还会对施工企业的信誉有不良影响。在进行材料采购时，项目经理和采购员掌握了材料的采购权，这些人不进行市场调查和比较，采购高价材料，大大提高了成本支出，存在随意性和盲目采购的现象。还有可能进行暗箱操作，收取回扣，采购不合格材料，对工程质量造成影响。在材料的保管和领用方面、机械设备的使用方面也存在比较严重的问题，造成材料的变质，影响施工质量。还有工程的安全措施不规范引起停工或者返工而造成的成本支出。

3.3对工程项目工期成本的管理缺乏。

工期成本即是为了如期完成合同工期目标而付出的所有成本支出，关系到企业的信誉问题。部分施工企业对项目工期与成本的关系没有进行细致的研究，在前期没有按照工程工期进度进行施工，在后期为了赶工期，需要支付更多的成本，例如：超期罚款、支付更多的工资。因此，应该详细做好施工组织设计计划，循序渐进、有步骤，合理的、安全进行施工。

3.4人员管理不到位。

工程项目成本管理要求整个施工单位、全体人员在整个过程中对成本进行控制，全体成员的素质都与工程项目成本管理有关。项目部的各个施工队直接担负着工程施工的重任，施工队伍人员素质的高低会对施工成本造成直接的影响。工程项目管理人员以及施工人员通常文化水平都比较低，对成本管理缺乏了解，专业理论知识储备不足，缺乏相应的工作经验，缺乏成本控制意识以及合同观念意识。工程项目管理各有关部门缺少相互沟通以及工作落实不够。加之各部门人员流动频繁，提高了对相关人员进行专业知识培训的难度，工作也很难具有连续性。缺乏相应的激励、约束和竞争机制，各部门工作人员的成本控制意识不强，管理松懈。

4. 降低工程项目成本的有效建议

4.1建立科学有效的工程项目成本管理体制。

施工企业在投标前应该对投标人员进行培训，提高其业务素质并培养其责任心，并对需要投标的项目进行详细的考察，确定之后再进行投标，并且要控制投标的价格。中标后要进行详细的合同交底，制定项目策划书。在对影响成本的因素进行详细分析的基础上，做好单价分解工作，结合施工单位施工技术条件，制定详细的成本预算，确定成本目标，对成本目标量化分解，具体细化到每个项目实施阶段，确定成本控制的对象、范围。建立责、权、利相统一的工程项目成本管理体系，对各单位、各部门以及个人的责任和权力进行明确地界定，实施有效的绩效考核制度，竞争机制和激励惩罚制度，使员工具有成本意识，积极主动地节约成本。

4.2制定科学合理的施工计划。

施工计划将指导整个施工过程的进行，具有非常重要的指导意义，因此其制定需要具有可行性、科学性、先进性，同时要实现经济与技术的完美结合，利用先进的管理技术，来获得较好的经济效益。在工程项目投标成功之后，施工企业应该充分勘察和研究施工现场的自然环境、水文地质状况、气象和气候状况以及交通运输状况等，以便制定切实可行的、科学有效的项目工程实施计划，并做好成本的节约计划。详细的施工计划一般含有：施工工艺的选择和确定、施工设备的选择、施工顺序的制定和安排、流水施工的组织确定等。施工计划不同将会对施工工期以及施工成本造成非常大的影响。

4.3加强对施工过程的控制与管理。

在工程项目实施的过程中，项目执行部门要与投资方、监督管理部门进行良好地沟通，充分接受其提出的意见，对于工程变更要求先批准、后变更，先变更、后施工的原则，防止工程变更造成的成本损失。严格按照施工合同、设计图纸的要求，按照施工计划，有序地、按步骤地实现施工各个工序，兼顾质量和成本控制之间的关系。同时要注重施工环境的安全和对建筑工人进行安全培训，让其熟悉安全操作规定，管理部门应该定期对施工现场进行安全检查，排除一切安全隐患，并做好积极的宣传工作。要派专人每天对施工现场进行勘察，出现问题立即收集证据并做好记录，建立科学完整的施工档案。在施工过程中要严格控制质量成本，严格按工程质量要求施工，协调质量与成本的关系，在确保质量的情况下，尽量降低成本。严格按照施工计划施工，确定最佳的工期时间，确保工期的顺利完成，避免因延误工期而增加成本。在施工过程中，会出现很多工程分包现象，尤其是一些零星分包的工程，对其成本控制也具有非常重要的意义。

4.4加强对材料和施工设施的管理。

对于材料采购要做到统一管理和统一招标采购，要根据之前合作供应商名单以及合作伙伴的推荐名单，整理供应商资料，对供应商进行选择和比较，择优选用，避免暗箱操作。对于大宗商品的采购需要与供应商确定价格、确定材料标准、确定供货时间、地点和方式等，并与供应商签订合同。对于零星商品的采购要用多少卖多少，避免囤积。严格控制材料收发制度，进场时严格点查、合理存放；发放材料的过程中，按工程分部、分项限额发放；加强运输、装卸、保存等环节的管理和控制。对价格波动比较大的材料在预期涨价前按照项目需求进行适当贮存，减少预期成本支出。定期对材料的使用进行分析，调整其使用。对于施工机械设备的使用，要根据具体的工程实施状况，合理和有效地配制机械设备，加强对其检修和保养维护，对机械操作人员要进行专业知识培训，致使其熟悉机械操作方式，并了解一般维修和保养方式，防止机械设备事故的发生。并对机械设备的用油情况做好记录。对外部租用的机械设备尤其要做好工序衔接和登记记录。

4.5加强对人员的控制与管理。

对各部门人员进行专业培训，致使其对工作职责比较熟悉，提高工作效率，保证工作质量。对建筑工人要加强安全规则的培训，进行安全知识考核，考核合格后才能上岗，避免安全事故的发生。

参考文献

[1]徐娟，浅论建筑工程项目质量管理和控制[J].消费导刊，2010（8）.

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关键词： 项目经理负责制；工程管理；问题；研究

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0062-020 引言

随着我国建设管理体制改革的不断深化，从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制到2003年建设部建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来，推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，项目经理（造价师）既是企业成本中心，也是企业利润的源泉，全面推行成本管理，以提高企业经济效益，增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题，需在实践中不断探索。

1 项目经理负责制与项目管理

1.1 项目经理与项目经理负责制 所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。

项目经理，从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。

1.2 项目经理的权利与义务 根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物，要抓好工程质量的控制，同时也要管理好安全与进度，做好施工过程的各项协调。

1.3 工程项目管理与成本控制 所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制，项目管理部成员的成本责任，不同于其工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任不一定完成得很好。因此，要明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识，在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题

2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷 由于施工企业管理不善，致使项目经理的越权或无权的民事行为，造成事实上的工程转包和违法分包，形成“项目经理生病，所在企业吃药”的局面，若出现质量或安全事故，其法律后果都须由施工企业承担。

由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自主权，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业带来各种法律风险，其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会大大减轻企业的不必要损失。

2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题 安全管理是前提，质量标准是目标。近年来，建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜，投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程，并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。

材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右，是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料，用冒牌、贴牌等材料以假乱真，迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严，都将会给工程造成一定质量影响。

《建设工程工程量清单计价规则》明确规定，投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程，有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争，或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。

2.3 项目部在管理中存在问题

2.3.1 合同管理不规范 项目部在合同管理上法律意识淡薄，企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时，都会给企业带来不必要的损失。

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关键词：建筑工程，项目管理，成本控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

对于建筑工程项目成本的控制一直是困扰建筑工程的难题，也是一个非常复杂的过程。目前，我国项目工程管理存在诸多问题。本文主要针对我国现阶段建筑工程成本控制的现状进行分析，指出其存在的原因，并提出有效的解决策略，希望对建筑工程成本控制起到很好的借鉴。

一、建筑工程项目成本控制存在的问题

1.建筑成本控制缺乏事前和事中控制

目前我国建筑工程成本的控制主要是会计成本控制，这种控制属于事后控制，对已经发生过的成本进行核算。传统的项目核算具有局限性，这种核算仅仅对成本进行事后的记录、归类和对比。但是这种核算方法不能较好地进行事前的控制，以及对下一建筑工程项目形成有益地借鉴。建筑工程具有独特性，即不可逆性，也就是建筑工程是一次工程，成本的管理显得尤为重要。因此，我们主张，成本管理应该侧重事前的预算以及事中的监督，而事后的核算仅仅是对成本的一个总结，以便更好地对下一个工程项目进行成本管理。但是目前许多工程成本的核算都把重点放在了事后控制上，其效果不是很好的。

2．成本管理意识薄弱

公司成本管理的实施重点在于其全员性、全面性、全过程性，成本管理的落实要贯彻到建筑工程项目管理的每一个部门、每一个岗位、每一个人员上去，但当前我国建筑工程的成本管理无论是意识渗透还是工作推行都基本上局限在中、上层的管理层面，基层员工的成本控制和管理参与意识较为淡薄，无法真正实现全员成本管理的精神和要求。成本管理是针对企业所有人员的全员化管理，必须要有全体员工的一致参与才能真正体现成效，成本管理也是一项集体工程，必须要在共同目标下共同努力，正确理解和使用成本控制信息借以改进工作、降低成本，因此基层员工的成本管控意识的培养是成本管理工作的重点。

3．成本管理制度落后

成本管理未能实现手段与方法的科学化、现代化。同其它行业公司一样，我国建筑工程中现行的成本管理方法还是比较陈旧的，已经明显不适应新经济环境的发展要求。实际操作中成本管理对会计账本和报表的依赖性较重，但实际上财务人员的成本核算和统筹是一种事后行为，不具备前瞻性、预测性，无法对建筑工程的发展管理提供直接有力的数据支持，而管理层仅在依据财务数据基础上的成本运作显然不具备足够的科学性、准确性、可靠性。

4．成本管控范围狭窄

目前建筑工程的预算和成本分析也是严重不足的。而成本预算则是建筑工程经营战略和规划的具体体现，是资源配置的工具，当前来讲我国建筑工程的成本预算形式化较严重且实际效用不足，具体表现在成本预算编制缺乏有效沟通，实际差异较大，事先控制作用不明显；预算执行缺乏跟踪及监督，预算调整欠缺及时性、适应性；成本分析无法反映成本执行的实际情况，事后的报表分析无法准确把握成本形成过程和具体差异所在，难以对成本管理提供有效信息；预算考核缺乏有效激励机制，成本管理的实际成效与绩效考评的对接性较差等。

二、建筑工程项目成本控制存在问题的原因

1．责权利相结合的成本管理体系不完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。

2.缺乏全过程的成本控制

项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容。

三、加强建筑项目成本控制的策略

1．强化成本管理体系的构建

在施工过程中，成本管理制度构建的过程中，首先应该对成本管理有一定的认识，尤其是要求管理者能够站在一定的高度，对成本管理有比较熟稔的了解，能够对成本管理有清晰的认识和进行全局性规划。对于成本管理制度的构建，管理者应该明确成本管理的出发点是强化员工的责任意识，以科学化、规范化的成本管理机制为依托，以实现财险公司生产经营的高品质和高效益。

2．成本管理意识的渗透

现阶段我国成本管理意识尚未引起领导和员工的足够重视。基于这种认识，我们认为首先从领导带头，加强对成本管理的认识，其次加强对员工的教育培训，让他们加强成本意识。公司上下形成统一的认识。扩大成本管理思想的广泛宣传，令员工切实参与如何有效开展成本管理的大讨论中。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

3. 强化成本审计制度

内部审计制度的构建是成本管理制度构建的另外一个有效措施。该制度对成本进行独立审查和分析，可以有效对公司成本的支出进行监督和评价。它独立于公司成本管理制度之外，又成为公司构建科学成本管理制度的重要保障。其独立性，使得在进行成本核算与监督时，不受部门人情因素的制约，为企业的发展提供更为科学、准确的参考数据。

4．优化成本管理制度

要协调建筑行业内部的利益关系。可以说，建筑工程也是基于一定投资环境才存在的。在成本管理制度构建的时候，要寻找一个合适的切入点，把不同机构置于相互监督的控制关系中，同时也要使他们形成一定的利益链条，做到一荣俱荣，一损俱损的厉害关系。在这种关系下构建的成本管理制度，具有实践性和可操作性，能够有效的优化建筑工程的成本。

总之，加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低。

参考文献：

[1]张贵良, 牛季收. 施工项目管理[M].北京: 科学出版社. 2012

[2]全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会. 建设工程项目管理[M]. 北京:中国建筑工业出版社. 2011

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改革开放以来，社会主义市场经济逐渐走向繁荣，社会各行业之间的市场投资不断增长，引起了房地产市场的火爆，我国的建筑事业、装饰行业也都随着进入高速发展阶段。装饰工程项目具体来说，是为了使建筑物的内部与外部空间达到一定的环境质量要求而进行的，借助于不同类型装饰材料对建筑物进行装饰处理的工程施工建筑活动。建筑装饰工程项目作为建筑施工的一个环节，是完善最终建筑施工效果、提升建筑施工档次不可或缺的工作。

人民物质生活水平的提高表现为对住房质量的要求越来越严格，再加上现阶段房地产市场的过度繁荣，促使建筑装饰工程项目管理不断进行调整，以提升自身管理控制能力。建筑装饰工程项目是建筑施工活动的后续工作，是社会专业化分工以及人民生活质量提高的体现。建筑装饰工程项目不仅改善了当地的外部环境，改善人民生活质量，同时也带动了相关产业的发展，拉动了社会需求，为经济发展添加动力。

装饰工程项目管理的具体内容分析

装饰工程管理最主要的内容就是加强对建筑装修施工质量的监督管理，装饰工程管理作为建筑施工管理中重要的一个方面，其管理质量直接反映着企业质量管理水平以及实际的建筑施工质量。

具体来说，装饰工程项目管理可以按照施工顺序分为施工前、施工过程中以及施工完成后三个阶段的管理工作。建筑装饰工程项目开展以前的管理工作主要是对装饰材料、人员分配、以及装饰设计方面的管理工作。装饰工程项目施工过程中的管理主要是对装饰施工现场的管理，包括对施工技术、施工工艺的管理，对装饰施工进度、施工周期的控制，装饰施工现场的安全防范问题管理以及对装饰施工质量的监督管理。装饰施工完成后的管理工作主要是指建筑工程项目的验收工作，需要对建筑进行定期的检查与维护，保证建筑的后续使用质量。

提高装饰工程项目管理控制水平的基本原则

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，我国的建筑行业已经初步建立了相对合理的装饰工程项目管理体系，并且在实际应用中取得了一定的成效。但是社会市场的不断变化以及人民物质生活水平的逐渐提高，使得装饰工程项目管理与控制水平需要进一步加强与完善。提高装饰工程项目管理控制水平必须要坚持三个基本原则：经济效益原则、科学合理原则以及规范化原则。

经济效益原则是建筑装饰企业经营活动追求的根本原则，是实现企业经济利益最大化的前提和保障。经济效益原则的理念是装饰企业以最小的建筑装饰成本，在保证施工装饰质量的基础上，获取利润最大化，其中包括对装饰材料、施工技术等方面的管理。科学合理原则是装饰工程得以顺利进行的基本保障，其要求装饰工程具有合理性、科学性以及切实可行性，不仅对建筑装饰设计图纸有一定要求，也对装饰施工中的施工工艺有一定的限制。规范化原则就是指建筑施工技术的规范化、标准化，建筑质量监督标准的标准化以及内部管理体制的标准化、规范化。

加强装饰工程项目管理控制的具体措施分析

加强装饰工程项目管理控制水平需要从装饰工程项目的多个角度入手，需要加强对装饰过程中多种相关要素的控制管理，下面就如何加强装饰工程项目管理控制提出具体的措施。

加强对装饰工程项目施工质量的管理控制

装饰工程最终施工质量受到内部与外界各种因素的影响，通常是企业以及社会关注的焦点，装饰工程项目的施工质量直接体现着装饰企业的工作质量，因此必须要加强对装饰工程质量管理与控制力度。加强装饰工程项目的质量管理与控制，必须是一个相对全面、完善的控制管理过程，必须对装饰施工中的各个环节进行有效的管理控制。隐蔽性工程是指那些隐含在建筑内部，没有明显外在表现的施工部分，由于其特殊性，导致大部分施工单位在进行这一部分建设时往往会偷工减料。加强对装饰工程项目施工质量的管理控制，尤其是要加强对装饰施工中隐蔽性工程的质量监督管理，对施工材料严格把关。同时也要不断更新装饰施工技术，借助于先进的、高精度的新型设备完成装饰工程的管理监督工作。

加强对装饰工程项目施工周期的管理控制

现阶段我国房地产市场的火爆程度有增无减，对于建筑装饰工程项目的施工周期要求越来越短，给装饰管理控制工作带来了一定的压力。加强对装饰工程项目施工周期的管理控制，需要在施工之前做好详细的计划，合理安排、严格控制装饰工程施工进度。加强装饰工程施工周期管理控制，需要制定明确的工程项目建设目标，确定科学、合理的建筑施工方案，并且严格按照项目施工计划书来完成装饰施工工作。具体来说，需要事先对装饰所需的材料、设备以及施工人员合理配置，根据装饰施工的具体实际情况以及以往装饰施工的经验，分阶段做好管理控制计划与标准。并配合以适当的应急预案，应对施工进度与计划不相吻合、出现偏差的情况，最大程度的缩小差距，将施工周期控制在可预见的范围内。

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关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

中图分类号：TU198文献标识码： A

一 工程项目成本控制的重要性

1、有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

2、有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。

二 工程项目成本控制普遍存在的问题

1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

3、忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

4、项目管理人员经济观念不强。目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

5、成本结算不全面。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这些缺陷导致施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息不够真实、准确。

三、加强建筑项目成本控制的策略

1、加强项目经理成本管理意识

在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本管理的意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。

2、建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。

3、加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。

4、加强成本的过程控制

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

5、加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。

6、加强合同管理，规避法律纠纷。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工承包合同签订的是否科学合理，直接影响到施工项目的经济效益。施工企业在签订施工合同时，必须熟悉工程施工合同中的各项条款，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的条款要提出修改意见，对专用条款中的每一项条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。在签订过程中，对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定。

综合以上所述，工程管理施工中的成本控制是一个系统工程，它贯穿于整个工程中，重点控制人工费、材料费、管理费等，同时还要控制项目的施工质量，保证工程工期和安全，从而实现预期的经济效益。在日趋激烈的市场竞争下，要降低建筑施工项目的成本价格，提高企业的盈利，就必须加强在工程成本上的控制管理，把生产任务落实到位，责任落实到位，为施工工程顺利完成提供良好的保障。

参考文献：

[1]陈志强.建筑施工项目成本有效控制的方法探讨.时代金融，2011（5）

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关键词：地质灾害；项目管理；问题分析；解决措施

引言

所谓地质灾害治理项目是为了达到某一具体减灾目的而组织实施的一项相对独立的防治措施。

地质灾害治理工程项目包括勘查、监测、评估、防治和科研等类型，项目管理贯穿于立项、实施至终结的全过程，而这里我们所讲的是地质灾害管理具体实施阶段的治理工程施工的项目管理。该阶段的项目管理主要包括工程现场人员管理、组织实施管理、技术质量管理、资金控制管理和安全文明施工管理等。

地质灾害治理工程项目管理是地质灾害管理的具体体现和实施过程，其基本任务是根据地质灾害管理目标和管理方法，组织实施防治工程，保障取得预期的减灾成果。

地质灾害的治理工程是为保护人民群众生命财产安全和社会效益而进行的有效减灾工程，针对地质灾害治理工程项目管理现状存在的问题，提出粗浅的分析和对策探讨。

1 目前现状和研究的实际意义

以前的地质灾害治理工程规模较小，而随着社会经济的可持续发展和城市建设规模的扩大，破坏山体平衡、引发滑坡等地质灾害发生的人为不良工程也越来越多，而且规模越来越大，引起的损失也越来越大。地质灾害治理工程才逐渐规范化、系统化、程序化。地质灾害治理工程的项目管理处于起步阶段，还没有真正形成模式化、系统化和规范化，地质灾害治理工程项目管理体制还不完善。而且在全国来讲，地质灾害治理工程的项目管理还存在着一定的问题。

对地质灾害治理工程项目管理的研究能够提高地质灾害治理工程的质量，能够节省治理资金，增加工程效益、社会效益，能够最大限度地发挥有限资金的作用，能够确保人民生命财产最大限度的受到保护。

2 存在的主要问题及原因分析

2．1 专业招投标机构的不健全

招标投标是工程项目建设的一项重大改革措施，它有利于控制工程投资，打破行业、地区的分部切割和垄断，保护竞争，清除惰性，从而使工程造价得到有效地控制。

实行公平合理的招投标，是通过竞争后，使承担的工程造价更加合理，并合理的安排项目计划，进行有效地控制工程造价，所以在招投标过程中，要有明确的透明度，就需要有专门的、公正的地质灾害招标机构，使投标单位对招投标工作放心，从而选择真正有技术力量和质量意识、整体素质和信誉比较好的施工单位。

地质灾害治理工程现行的实施过程中，没有属于国土资源系统相应的招投标机构和机构。在地质灾害治理工程方面，无论是工程勘查、工程设计、工程监理、工程施工，还是工程决算审计，全国各地实行的招投标制度都不一样，但也是借助于建设系统的一整套招投标平台，这个过程中存在许多协调问题：领导体制、图纸审查、质量监管、专家选取、方案优选、过程监督、合同执行等方面。在这个方面存在着多个系统规范和惯例相冲突和交错的地方，这也就是地质灾害治理没有相应的招投标机构所带来的弊端的充分反映。

2．2 相应的现代化管理工具缺乏

目前，工程项目管理方法中存在着一些局限性，使得项目管理者在面对着项目复杂性地增加、项目设计范围地扩大化、地质变化因素多样化、治理措施结构复杂化等一系列挑战时，不能很好地发挥自身特长，不能充分利用并节省有限资源，特别是地质灾害治理项目管理中缺乏相应的现代化管理工具，表现在以下3个方面。

①缺乏综合性的管理软件：我们可以找到许多关于特殊工作例如项目评估和设计、项目分析和成图分析等的IT系统软件，但它们一般都是单独应用的，而且是没有相互关连的独立软件包，比如Map―Gis、surfer、Autocad等相关软件之间没有一个可以使它们相互转换、相互嵌融的关联软件包或者是独立软件系统，所以，工程领域缺少综合性的管理软件系统，从而项目不同阶段信息流动的缺乏平滑性。

②缺乏信息交换的标准平台：硬件和软件的不相容性导致了“技术”问题，它使得项目管理者不能轻松地获取和管理项目信息。这些问题的产生是由于缺乏能使不相容的硬件和软件之间的信息流动变得相容的项目信息标准。因此，现在我们能找到的IT系统都没能考虑到大型工程项目中分散很广的参与者的要求，也没有考虑到地质灾害治理项目的业主方的主管要求，缺少信息交换的标准平台。

③缺少项目管理的标准程序：一般来讲，管理项目依据的是被支派作这项工作的项目管理者的经验。每个项目管理人都有自己的相应经验，这就导致了管理工程中的管理理念、管理模式和管理方法的多样性，变化因素较大，因此也就给协调和控制项目信息造成了严重的影响。

目前，地质灾害治理工程项目管理工具也只是属于单纯的、传统的管理工具，比如说手工操作、计算机管理和极个别的软件管理，而缺乏相应的治理项目现场管理的组织指挥系统、技术信息系统、现场管理系统、设备管理系统等等现代化的管理工具，进而使地质灾害治理工程现场组织指挥协调难度加大。施工项目管理要从组织指挥、信息传输、高新技术、设备配置、物资供应、质量跟踪、进度控制、合同管理等许多方面进行同步管理。这就要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅通。

2．3 排除干扰因素困难

地质灾害治理项目管理中，困难往往是由施工和管理过程中排除干扰因素能力不足所造成，可以分为以下3个方面。

①排除项目业主内部干扰因素困难；②排除施工方干扰因素困难；③排除施工场地周边环境干扰因素困难。

项目业主内部干扰因素主要体现在：①不懂技术的现场乱点头、乱表态，造成不负责任的后果由现场管理人员来处理；②项目造价控制中其他部门不配合或者配合不积极，造成现场管理人员心理的压力增大。

施工方干扰因素主要体现在：①不熟悉图纸，盲目施工，未经监理、设计部门同意，擅自修改设计。②不按有关施工验收规范和操作规程施工。如现浇混凝土结构不按规定的位置和方法任意留设施工缝；不按规定的强度拆除模板；砌体不进行交错咬合等。③缺乏基本结构知识，施工蛮干。如将锚杆锚固段当作成自由段，端承桩按摩擦桩进行施工。④施工管理水平较差。

施工场地周边环境干扰因素主要体现在：①居民干扰因素；②场地干扰因素；③相关部门干扰因素。

2．4 沟通体系不完善。监督体系不健全

目前的项目管理手段基本上都比较孤立，而且只注重项目的每个阶段的管理问题。重复性工作而造成的额外支出就是这个原因造成，而重复性工作问题的发生是由于信息的冲突和不及时造成的，也就是说工程项目不同部门之间缺乏信息流动的连贯性。信息透明度不高，说明许多信息需要公开的而没有公开，比如项目实施成本控制信息、施工进度与付款进度等，负责工程实施的部门与财务部门、纪律监察部门、档案管理部门等沟通缺乏完善的体制，例如工程决策前的会商制度、施工中的财务审计跟踪制度和纪律监督制度、施工后的工程质量验收和材料整理归档制度等。

2．5 风险管理的评价机制缺乏

地质灾害风险管理是国际上较为前沿的问题。我国地质灾害的风险管理仍处于早期阶段，国外在这一领域已做了大量工作，形成一套较规范化的工作方法，但是一般都是地质灾害发生的风险管理，包括地质灾害调查、监测、评估以及政府编制防治预案、应急方案等，在地质灾害治理项目中的风险管理却涉及较少，一个治理工程成功与否的关键在于对工程实施中各种风险的预测、控制和防范，项目业主对风险管理的水平和能力决定了这个项目的质量水平、社会效益水平，对提高项目管理的能动程度、节省有效的社会资源有很大的作用。而现行阶段，我们缺乏对地质灾害风险管理的评价机制，尤其是针对地质灾害治理项目管理中的风险管理评价机制，对作为具体项目管理的人员来讲具有很强的应用性和指导性。笔者认为，地质灾害治理项目管理中的风险管理包括工程风险灾害评估、工程设计方案确定、施工现场质量控制、项目过程监理跟踪以及工程竣工维护保养等方面，风险管理是一个周而复始的管理过程。

3 管理方法

3．1 建立地质灾害防治工程招投标机构

为增加地质灾害防治工程管理的透明性，对所有地质灾害治理工程全过程实行阳光操作，应当建立属于国土资源系统的地质灾害防治工程招投标机构以及机构，制定招投标制度，明确工作人员职责，完善招投标程序，确保各灾害点治理工程施工队伍选择的公开、公平、公正性，确保信誉好、实力强的施工队伍进入地质灾害治理工程的实际运作，这样既能保证工程质量和效果，节省费用，又能规范项目管理人员的廉政行为，使地质灾害治理秩序得到规范。

3．2 加大对地质灾害治理工程项目管理应用平台的研究

应当加大对地质灾害治理工程项目管理信息系统和应用平台的研究，研究开发综合性的管理软件，包括工程组织指挥系统、技术信息系统、网络项目管理系统和组织人员设备管理系统等。解决地质灾害项目管理问题的关键就是要充分利用网络的优势，通过Internet及时有效地针对当前发生并急于解决的问题提出改进措施、处理意见和实施方案，通过电子邮件和无线应用协议可以及时通知工程的变动情况，减少文件传输的时间，使每个相关工作人员以及决策领导能及时了解图纸工程的进度、工程的变更，及时解决工程中遇到的问题，避免工期的延误。由于工程建设中复杂的特性，项目参与方要承担大量风险。按照系统理论的观点，环境力量影响到项目管理体系，并将此类力量转化为风险信号，而我们也应当加强对项目管理系统(图1)中风险信号和各种反应行为的研究，结合技术和组织结构研究对项目管理过程中决策的影响。

图1项目管理系统示意图

3．3 建立科学的项目管理体系

为了排除治理工程过程中的干扰因素，应当建立决策领导――项目业主代表――工程监理的项目管理体系，明确领导、业主代表和工程监理的职责，并建立集体会商制度。属于工程协调因素的，由业主代表向决策领导汇报，决策领导进行协调或给定范围内的相关政策，集体商议与达成一致，共同解决相关因素的干扰，确保施工的顺利进行；属于施工现场因素的，特别是工程技术有关的问题，由业主代表会同工程监理，必要时邀请工程勘察、设计人员参加，实行现场会审，共同把关，排除相关干扰因素；属于项目业主内部的因素，由决策领导主持，邀请相关部门人员共同商讨解决办法。这种项目管理体系能够有效的排除干扰因素，确保工程质量和工作效益。

3．4 建立信息公开制度和工程监督体系

建立内部流通性的信息公开制度，增加地质灾害治理工程的透明度，建立相关部门完善的沟通体制，完善工程监督体系，包括工程决策前的会商制度、施工中的财务审计跟踪制度和纪律监督制度、施工后的工程质量验收和材料整理归档制度等，确保地质灾害治理工程的“公开性、廉洁性、及时性”。

3．5 建立有效的地质灾害项目风险管理评价机制

风险管理效益的大小取决于是否能以最小风险成本取得最大安全保障，同时还要考虑与整体管理目标是否一致以及具体实施的可能性、可操作性和有效性，这就要求我们研究地质灾害治理工程项目管理的地点，研究地质灾害项目风险管理的特点，有的放矢建立一套科学的、合理的项目风险管理评价机制，确保工程质量，确保收到有效的社会经济效益。建立应从项目的源头着手，比如地质灾害危险性评估机制、工程勘察设计风险评价机制、工程施工质量控制风险评价机制等。

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【关键字】市政工程 成本管理 市场

1.前言

随着市政行业的蓬勃发展，市政建设投资急剧增加，因此，施工项目管理这一先进科学的管理方法，在市政施工企业中得以广泛应用，目前已基本取代了传统施工管理体制，使广大施工企业取得了良好效益。在实践中，由于市政工程工期紧，政府干预较多，仅建立常规项目管理，并不能保证利润的实现，因此必须加强企业成本管理，即采用目标成本管理。目标成本，是根据中标工程的标价（合同价）和工程实施的技术组织措施及施工预算来预计收入，然后扣除一定的利润和应上缴的税费，计算出来的，用以控制成本发生指标；再按责任成本的原则，按作业流程将“目标成本”分解到工程实施的各个环节或部门，并辅以必要的激励措施，保证目标的实现，进而保证工程项目利润的实现。以达到提高工程质量、保证工期、降低成本的目的。下面笔者仅就市政工程中的项目成本管理谈一些体会。

2.当前市政工程项目成本管理存在的主要问题

2.1 项目管理体制有待进一步完善

在工程项目管理上，项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制还需进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。

2.2 生产要素市场不能适应需要。

项目管理中生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍工种以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备基本以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。

2.3 项目成本观念需要进―步转变。

整个工程项目成本，不仅体现在直接费和间接费上，还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理部强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼项目”、打乱正常的施工秩序，造成成本的额外增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。

2.4 成本控制不力。

主要表现在：

（1）控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

（2）受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查预测和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。

（3）受控部门范围的狭窄性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用。

（4）成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。

3.加强市政工程项目成本管理的建议

3.1 树立成本控制观念，强化成本管理意识

在激烈的市场竞争环境中，施工企业要想立于不败之地，应当树立成本控制观念以支配企业的成本管理工作。企业决策层应当充分认识到降低成本的潜力是无止境的，把降低成本的工作从管理部门扩展至供应、采购、生产和设计等各个部门，形成全公司、全项目部的降低成本格局，从而运用组织措施的配合形成成本控制意识，以达到节约成本取得经济效益的目的；由于项目成本控制涉及的范围是全方位的，贯穿于施工项目管理的全过程，项目成本控制应当坚持全过程的目标管理原则，对产品的设计、物资采购、机械施工、质保、安全等各个环节都应进行有效的控制。通过健全成本控制责任制，统一领导，分级管理，使责权利相结合，将成本控制的各项内容层层分解，级级签订成本控制的承包合同，实行分配与效益、效果挂钩，把激励机制引入到生产、管理的各个领域。

3.2 重视项目成本的事前控制和过程控制，并推行工程项目的责任成本

在项目施工之前，企业应当对项目的施工成本做出较好的预测，推测出较为合理的投标报价，并运用前期目标成本和计划成本的编制，使整个项目的进行有一个较为优化的方案。这样，通过成本预测可为企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划提供数据，以便及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取针对性措施，有效降低成本。在工程项目的建设期问，对于成本的发生和形成，我们应当进行监督和检查，对于发现的偏差应当予以纠正，做到项目成本的过程控制。在实际工作中，施工项目成本过程控制包括生产成本控制、质量成本控制、工期成本控制和不可预见成本控制。由于施工企业的产品是工程项目，施工企业的责任成本管理应从抓工程项目的责任成本入手，即将生产第一线的施工消耗控制好，以保证施工成本不超标。同时，将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密结合，进行综合管理，采用现代化的管理方法和手段，使企业从粗放型的成本管理转变为集约效益型的管理。这样，我们才能克服只管干不管算，重视完成产量，不重视资源投入；重视完成产值，不重视效益的现象，调动工程项目全体人员的积极性，提高成本意识，对施工成本进行有效的控制，做好项目成本管理的工作。

3.3 完善合同文本，避免法律损失

由于市场的竞争越来越激烈，合同条款也变得越来越复杂和繁琐，在有效的合同保证下，施工中可能出现的合同价格、工程质量、工程期限等方面的纠纷能够很好地得到避免，使施工企业在工程承包中免遭损失。合同作为工程项目的核心，我们应当注意弄清合同中每一项内容，用文字记录代替口头协议，确保有必要的证据资料、数据和文件。如果合同条款不严谨，容易让人钻空子造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。因此，必须细致周密地订立严谨的合同条款。为此，我们可以采取下列措施来予以保证：首先，应配备了解经济合同法规等有关知识的相对固定的合同管理人员，必要时应持证上岗。然后，应加强经济合同管理人员的工作责任心。最后，制定相对固定的合同标准格式。施工项目合同一般包括购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同及其他协议等。

3.4 加强企业管理的基础工作，大力推进信息化建设

成本控制是一个动态的过程，通过收集、加工、处理、存储大量的信息资料为施工项目成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析等提供必要的依据，要求我们必须重视施工企业的信息化建设，在逐步完善企业内部网的同时，分阶段建立或改进企业的管理信息系统。

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关键词：土木工程；施工项目管理；问题探究

加强土木工程施工项目的质量管理有利于保证工程的建设质量和建设水平，而在施工的质量管理上却存在着一些不可避免的问题，有施工人员本身的技术问题，也有在施工中发生的客观问题。

1 影响土木工程施工质量管理存在的问题

1.1 土木工程建筑材料严重影响了施工质量。随着时代的发展，科技的不断进步，我国在城市的改造和建设方面一直都在不断的进行着。而在大规模的土木工程建设时，土木工程的基础材料至关重要，建筑材料质量的好坏可以严重的影响到整个工程的质量。一些施工的单位一心只向利益看齐，根本没有将施工的质量放在心上，因此就导致了大量的不合格的建筑材料混入建筑场地，从而严重的影响到了整个建筑施工的质量，同时严重的威胁到了广大人民群众的财产安全和生命安全。

1.2 施工技术严重影响着土木工程施工项目的质量管理。施工技术的高低好坏往决定了施工单位能否将施工设计者的意图完全表现出来。在如今高科技的时代，国民经济的不断增长，土木工程施工的建筑单位也是林立而起，数量更是数不胜数，因此之间就产生了激烈的竞争，有时甚至是发生恶性的竞争。一些建筑施工单位为了减少自身的成本，在人员聘用的过程中并不考虑其专业性，因此就导致了技术人员的技术过低。即使在施工技术中有一些技术的参考标值，但是施工单位能否完全的展现出来才是真正技术的表现。在采用先进而又适用的施工技术，科学确定施工方案，提高质量，确保安全，缩短工期，降低成本，这才是真正施工单位应该考虑和注意的问题。

1.3 施工进度严重影响着土木工程施工项目的质量问题。 施工进度是影响工程能否按照预期计划完成的重要因素，也是影响到与其它工程相关的建筑活动能否正常进行的关键因素。然而在如今一些较大的工程项目中，施工单位为了所谓的利润价值往往将总包进行分包，面对众多的分包单位，由于其施工质量与施工效率等方面的不统一现象，且使施工进度参差不齐，严重影响了工程整体的进度，造成了成本上升，不能按期完工，也造成了管理上的混乱。

1.4 施工环境严重影响着土木工程施工项目的质量问题。如今科学技术的突飞猛进，环境问题也成了任何企业所关心的重要问题。虽然如今社会提倡保护环境，爱护环境的口号也在不断的打响，但是现代技术突飞猛进的同时也严重的影响了环境。而土木工程的施工也污染了环境。为此科学地安排雨雪季节施工项目，最大限度地减少由于天气原因而造成的工程质量问题。

1.5 施工人员的不负责任严重影响着土木工程施工项目的质量问题。在一些施工单位中，为了减少工作人员的开支费用问题，许多施工单位采用了一些不是专业的施工设计师。在一些专业的学术中不能更好的完成工作，同时一些工作人员对于自身工作岗位的责任意识并不明确，没有责任感。并且因为施工人员其本身缺乏实际的经验，综合素质较低，法律意识和合同意识观念淡薄等都会影响整个施工项目的质量。

1.6 施工安全方面的问题。对于现在的施工单位来说，一心只想着利益，对于施工人员的安全问题却从来没有放在心上。而工作人员对于自身的安全问题也从不放在心上，即使是身边的人发生了事故，也是认为他人是因为不小心而出现的只要自己小心一些就没有什么问题而缺乏严重的危机感。因此在出现事故的时候缺乏自救和逃生的本领。

2 加强土木工程管理工作的对策

2.1 建立有效的材料检测监督机构。为了避免不合格的伪劣建筑材料混入施工现场，建立一个有效的材料检测监督机构已是迫在眉睫。在以往的建筑材料检测时，因为检测场地和施工现场不在同一个位置，所以施工现场材料在接受时会从中抽取样品进行检测。而检测单位只是对样品进行检测，其结果和质量完全没有办法代替整批的材料，使的伪劣的建筑材料混入施工现场。因此建立一个有效的材料检测监督机构刻不容缓。检测单位在进行检测时应该定期或不定期的到施工现场亲自进行取样，这样检测出的结果才能具有代表性。同时施工现场在接收建筑材料时，应该与监督机构一同接收，然后送往检测单位，在接收单中签上双方的名字，实现责任制，从而可以保证材料检测的准确性和代表性。

2.2 对土木工程施工项目的整体过程进行有效的监督。项目工程是工程设计者的杰作，专业而又有经验的设计者是整个项目的核心，也可以使整个项目在约定的期限以优异的质量完成。想要从根本上加强土木工程的安全施工管理，首先应该聘请有经验的管理人员来做好施工监督工作，组建一支高素质的质量管理队伍，有效地监督工程的施工设计以及施工的整个过程。由于各个工程的施工要求不同，所以监督人员更要针对不同的工程项目进行制定即专业又科学合理的管理制度，从而来确保工程的整理质量。

2.3 加强土木工程施工项目的质量问题。任何的施工单位都要把工程质量放在第一位，因为高质量的工程才是衡量任何项目的标准。首先，施工单位应该创立质保体系部门，把设计的每个环节的质量管理工作都落到实处，同时，施工单位的质量部门应该根据工程的具体需求来制定质量方针、技术目标，使之更加专业化和系统化、完善化。

2.4 提高工程项目施工人员的素质。专业的人员可以避免一些不必要的问题，有经验的施工人员可以更好的应变施工工程中的突发事件。因此，施工人员的素质也在潜移默化的影响着整个土木工程。施工单位应该对不同阶级不同岗位的施工人员进行针对性的专业培训工作，并且对各个岗位的施工人员进行阶段性的考核和模拟训练。使每一位参与施工的人员都具备相应的施工技术。同时，还可以采取一些有效的奖励机制来激发施工人员对工作的积极性和主动性，组织有经验的工人参与施工管理和技术研究，只有将施工人员的技术水平提高，才能够促进了施工队伍的稳定，保证工程的施工质量。

2.5 施工安全方面的问题。为了保证施工人员的安全性，施工单位应该定期的或不定期的对施工人员进行安全方面的培训，增强施工人员的危机感，使工作人员在出现事故时拥有自救和逃生的本领。

3 结语

土木工程项目质量管理是一个复杂性和系统性、科学性的工作内容。它涉及的范围广、人员多。在层层的部门中每一项都是核心，每一步都是关键。另外土木工程施工建设对环境和人们的生活也会产生很大的影响，因此施工项目质量管理工作就显得尤为重要。所以在实际的土木工程施工项目质量管理的过程中，需要采用更科学的方法，更全面的知识，更宝贵的经验来确保工程的施工质量，确保工程施工质量，提高企业综合竞争力，促进企业健康发展。

参考文献

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【关键词】 土木工程 控制分析 质量管理

中图分类号：F253文献标识码： A

随着我国经济的快速发展为和城镇化建设的迅速膨胀，极大的促进了我国工程项目建设的发展。作为现代工程建筑施工的重要组成部分，土木工程施工质量控制与管理是工程施工管理工作的重点，是工程整体质量控制与管理的关键。土木工程建设项目的成败在于质量，离开质量，其他一切都无从谈起。因此，要把土木工程施工的质量管理纳入整个建设项目的实施计划以及实施过程之中。实际上，没有比使用方更关心工程质量的了。但要保证施工质量，使用方有必要组织有经验的专业的质量管理队伍，对整个设计施工过程，包括对工程设计、施工单位、建设用材、施工工艺以及监理工作等多方面的管理，还要包括指导施工单位对施工人员进行适时培训和有效地激励。

一、现代土木工程施工质量控制的必要性分析

针对近年来我国工程建设过程中出现的问题与质量事故等进行的研究表明，土木工程施工质量控制与管理体系的不健全是导致这一情况发生的主要原因。由于施工企业没有完善的质量控制体系、不能针对工程施工及情况进行质量控制点的设置导致工程施工过程中许多因素不处于受控状态，最终导致各项质量问题的出现。针对这样的情况，现代工程施工企业在进行土木工程施工质量控制与管理时，必须针对自身管理工作特点以及工程实际情况进行科学的分析，以此保障施工质量控制体系在施工过程中的适应性，提高施工质量控制与管理实施的效果，保障土木工程施工质量。

建立比较完善的施工管理成本管理机制，加强工程项目成本控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中通过适当的技术和管理手段，对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等，进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏。

二、土木工程施工质量的控制内容

1.现代工程施工质量控制研究的深入为土木工程施工企业质量管理体系的建立与完善奠定了良好的基础，使得现代工程施工企业能够以质量控制研究理论为基础促进自身质量控制体系的完善。现代土木工程施工企业质量管理体系应根据自身施工管理架构与工作流程构建基础质量控制管理体系，并结合工程实际情况进行质量控制的完善，以这样的管理体系建立、完善方式使企业在进行每一项工程施工时都能够保障质量管理体系的适应性，满足工程实际需求。避免传统施工质量控制体系不能满足工程实际情况造成的质量控制不适应性。通过科学的质量管理体系完善，促进土木工程施工质量控制的科学开展，为保障工程施工质量奠定良好的基础。

2.施工规划管理对工程施工质量有着重要的影响，是现代土木工程施工质量控制与管理工作的重要内容。由于施工规划工作不当造成工程施工质量问题发生屡见不鲜，其已经成为影响现代土木工程施工质量工作的重要因素之一。在土木工程施工前的技术交底过程中，施工企业即应组织相应的人员进行施工规划工作，对施工场地进行科学的规划、对施工用材料存放、设备存放、设备养护时间等进行合理安排，以此满足工程施工需要，为保障土木工程施工质量奠定基础。

3.现代土木工程施工质量控制与管理要求施工企业以严格的控制与管理保障施工质量。因此，现代土木工程施工企业应加强现场施工技术人员与质量管理人员的巡检与旁站，保障施工过程各项控制要点处于受控状态，同时通过现场技术人员与质量管理人员的巡检旁站监督施工人员的施工过程，保障土木工程施工质量。通过严格的现场管理为保障工程施工质量奠定基础，为工程技术参数、施工工艺管理奠定基础，保障工程施工质量处于受控状态，满足工程施工要求。 转贴于 233网校论文中心

三．提升土木工程施工质量的对策

1、完善工程质量管理

一是监理单位、设计单位、施工单位、建设单位应加强对设计方案、设计图纸等设计文件的质量进行会审。重点审核设计是否符合建设单位的要求，设计方案是否科学、规范、合理，设计意图是否明确，建筑工程与周边的环境是否和谐。对施工设计图纸进行检查，查看各种标准、数据是否相符吻合。另外，要检查设计图纸是否正确反映设计方案、计算是否正确、尺寸标注是否有误、选用材料以及施工要求是否合理、整体设计中各个部门的设计是否协调等。二是对施工方案、经费预算的科学性、可行性、施工技术的工艺，结构的稳定性、牢固性等进行检查。三是对施工人员和工程质量管理人员等进行质量管理意识培训，提高质量意识。特别是应对施工人员在施工前首先熟悉施工操作流程要求，熟练掌握施工操作要领，做到心中有数，提高土木工程施工质量意识。四是把质量管理与员工个人待遇联系起来，实现质量奖罚制度。对于严格按照要求施工，施工质量过硬的人员，应进行一定的奖励，对于施工质量不合格，甚至导致返修的相关责任人应进行一定的处罚。四是着重把好工程材料质量的关口。对进场材料的质量实行三检制度。对于质量不合格的材料，坚决清退出场，确保材料入场质量关。

2、加强工程施工监理

一是工程施工监理人员应其实履行监理职责，对工程进行全程动态监理。二是对重要部位的施工应严格执行旁监制度，确保关键部位的工程质量。对施工工序的交接、小项目的验收严格地对质量进行控制，并必须进行签字确认，才能流入下一道工序；二是工程监理人员应加强与施工单位质检部门的协调和配合，及时督促施工单位质检人员进行工程质量检查落实。三是工程施工监理部门建立健全工程施工监理制度，对监理人员进行认真的管理，确保其监理工作落实得到位。四是提高监理人员的待遇，提高监理工作积极性。

3、加强对工程设备的检查、维护，确保施工顺利进行

一是建立工程施工机械设备的提出检查、维护机制，确保机械检查设备维护工作常态化。必须安排专人对机械设备进行管理，把常规检查和生产过程中的检查相结合，确保机械设备工作时的安全，尽可能地避免施工机械事故。装备是否安全可靠，施工设计是否能够满足完成要求；施工队伍组成是否合理，二是对机械设备操作人员进行质量意识和安全操作的培训和管理，严防应操作不当而影响工程的质量和进度，特别是应尽可能地预防工程质量事故的发生。三是建立和健全机械设备检查维修台账。在进行质量检查时，应及时进行记录，确保记录的及时性、准确性和真实性，为后面的设备管理和维护提高参考依据。

4、加强施工环节的效果抽样检查

一是各个施工班组长应在某一道工序结束的环节，应进行自我检查，争取尽早发现问题，及时进行相关的整改。二是对每一道工序都应进行抽样检查，以便及时地发现问题，对于抽样检查结果应进行详细地记录和及时地将信息反馈给施工单位。对于发现的问题，应及时地要求其进行整改，确保再次检查质量合格

参考文献

[1]杨志，浅谈建筑工程施工安全生产管理[J]，四川建材，2009,(1)。

[2] 任小秋. 论工程施工中的项目管理[J]. 山西建筑. 2002年10期