学校绩效管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇学校绩效管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、绩效计划的制定

绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。

二、绩效管理的执行

绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。

三、绩效评估

绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。

四、绩效的改善与发展

篇2

作者：易玲红

一、绩效管理的含义

绩效管理理论是近年来人力资源管理理论发展的重要成果之一。在上世纪 90 年代之前，绩效评价在人力资源管理中占有绝对统治地位，自阿姆斯拉尼提出绩效管理的理念之后，绩效管理在人力资源管理中已变得越来越重要。目前我国在教师管理中已经引入绩效管理思想，按绩效管理的理念管理教师。所谓绩效管理是指在员工与管理者之间达成有关目标、标准和所需能力的协议，双方在相互理解的基础上使组织、群体与个人取得较好工作结果的管理过程。而绩效评价是指评价员工工作绩效的过程与方法。目前，在人力资源管理实践中绩效评价也逐渐被绩效管理所替代。绩效管理与绩效评价最根本的不同在于，绩效管理更强调绩效目标制定与绩效目标实施过程中的绩效监控与绩效指导。但毫无疑问绩效评价在绩效管理中仍占据着很重要的地位。

在绩效管理理论的框架下，绩效目标由管理者与被管理者共同商订，管理者在被管理者实施绩效任务的过程中负有监控指导被管理者的责任。在绩效评价结束以后，被评价者和评价者要对评价结果予以签字确认。所以，绩效管理尽可能地调动了被管理者参与管理的积极性，减少了管理者与被管理者之间的矛盾。在具体实施过程中，绩效管理通常被分为以下三个环节：即绩效设定、绩效监控和绩效评定。

二、学校绩效管理现状

篇3

绩效计划是基础

不经播种，何谈收获。学校绩效管理的机制，绝不能只是“秋后”的“收割机”，更应是“春发”的“播种机”。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。凡事预则立，不预则废。年初学校就应预设每个人的绩效目标、计划与期待，充分结合每个人的岗位职责、个性志趣、能力特长以及个人专业成长的愿景，并经过管理者与实施者的双向沟通，达成一致，形成共识。从社会心理学角度来看，实施者参与了绩效目标、计划的制定，并形成正式的承诺，就会产生一种坚持的立场和韧劲。当每个人对自己的工作目标、绩效计划有了明确的认可和承诺，才会产生内在的激励和更强烈的自觉、能动的内动力，并通过自己坚韧不拔的努力，得到期望的结果。

掌控绩效进程

缺失交流沟通，安能掌控绩效进程？学校绩效管理的运行，绝不能只是“终点”的“检票站”，更应是“全程”的“GPS导航仪”。确立了清晰的绩效目标、计划，只是跨出了漫漫征程的第一步，如若不闻不问，守株待兔式地在年终静候绩效的考核评估――“收获入库”；在漫长的绩效生成过程中任由实施者信马由缰地自由发展，失去了管理者的监督与控制，绩效便大打折扣，乃至面临夭折，这是管理的不作为。应将绩效目标、计划纳入岗位职责，纳入各级部门的管理职能，对实施者进行监督和控制、指导和反馈。

绩效的生成是一个动态的过程，其间存在许多的变数，因此，绩效管理强调管理者与教师员工持续的双向沟通的过程。这种沟通是双方追踪进展情况，及时指点迷津、修正航向、保驾护航；及时察觉影响绩效进程的迷茫与障碍，协同清障避险，并及时获取双方成功所需的信息。

重心在教师的精心培养上

不经精心培育，何来丰年满仓。学校绩效管理的功能，绝不能只是收获绩效的“计量器”，更应是绩效生成的“营养基”。绩效考核只是注重成绩的高低，侧重于判断和评估，立足于事后的评价，而绩效管理注重的是充分调动、激励每个人的内驱力，注重每个人的能力培养和潜能的激发，使每个人更富有激情，更具有挑战精神、争先创优精神，尽自己最大的力量把工作做好，从而实现学校管理效能的倍增。因此，在绩效目标、计划的认同、承诺，绩效沟通的持续畅通，充分掌握绩效控制的前提下，学校应将绩效管理的重心，落在对教师、员工的精心培养上――及时接收他们的诉求；及时提供、创设绩效生成、发展、“亮剑”的平台；充分提供信息资源、物质、人员等保障和支持；有意识有针对性地进行培训和能力的开发；积极创建团队施以集体力量的援手。

个体绩效与学校绩效紧密相关

既争“单株高产”，更创“亩产丰收”。学校绩效管理的效能，绝不能只是“”的单打独斗，更应是“联产经营”的“合作社”。

绩效考核评估落脚点在每个个体上，然而个人的成长发展离不开团队合作、集体力量。学校的群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效也就无所谓群体绩效。但从绩效评价的角度看，脱离了学校绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义、价值的。增强全局观念、集体观念和团队合作精神，使全体教职员工认识到个体绩效与学校的高绩效紧密相关，个人应为学校实现发展目标做出贡献，在学校的发展中自己也得到成长发展。

要建设高水平的现代化学校，把教师队伍建设摆在优先发展的地位是关键。学校管理者既对“特级”“名师”求贤若渴，更希冀“大师”们引领带出一个个优秀的团队，促成人才辈出，形成一支“特级”“名师”领衔的高层次骨干教师的梯队。

篇4

关键词：绩效管理 意识 重要性

一、前言

有效的采取绩效管理，将绩效管理办法认真的落实，能够使单位形成一个良性循环，有利于提升个人、部门和单位的绩效。对于学校来说也是如此，采取有效的绩效管理工作，可以不断的提升教师的教学水平，提升学校管理部门的管理水平，提升整个学校的竞争力。所以，研究和分析学校绩效管理工作意义重大。因此，本文从绩效管理的重要性出发，分析了目前学校绩效管理的现状：研究理念存在偏差;绩效管理研究存在片面性;研究重心偏移。基于此，提出了提升学校绩效管理水平的策略方法：从学校实际出发，让绩效管理更加全面;绩效管理注重人性化发展;走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统;绩效管理注重文化渗透。最后得出：在学校以后的绩效管理工作中，必须不断的提升教学管理的全面性，注重人性化发展，注重文化渗透，只有这样，才能提升学校的绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升教学质量。

二、学校绩效管理现状

作者通过多年学校管理工作经验，结合相关的学校绩效管理的资料和文献，总结出如下目前学校绩效管理的现状：研究理念存在偏差;绩效管理研究存在片面性;研究重心偏移。

1.研究理念存在偏差

绩效管理的理念最早来源于企业，而企业的最终目的是盈利最大化。所以企业实施绩效管理的目的是提升效益。但学校不同于企业，不能将盈利放在第一位，学校是为了不断的提升教学质量，为国家输送有用人才。然而，近年来，由于受到企业绩效管理的影响，学校的绩效管理理念也出现了偏差，这种偏差不利于学校的发展。

2.绩效管理研究存在片面性

虽然绩效管理工作在学校中提出已久，但很多绩效管理工作的落实还浮于表面。没有做到真正落实。目前学校绩效管理的实施注重从规章制度出发，用数据说话，通过数据对教师，或者部门进行考核，缺乏从感性的角度思考，因此，不能形成一种积极向上的竞争机制。另外，缺乏如何将组织绩效和教师绩效两者进行整合的研究。

3.研究重心偏移

目前学校的绩效管理工作视作一项任务，而轻视了关系绩效，间接的影响了组织内部的沟通和协调。另外，学校的团队绩效管理研究的非常少，影响了整体水平的提升。

三、提升学校绩效管理水平的策略方法

基于以上现状，总结出如下提升学校绩效管理水平的策略方法：从学校实际出发，让绩效管理更加全面;绩效管理注重人性化发展;走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统;绩效管理注重文化渗透。

1.从学校实际出发，让绩效管理更加全面

学校绩效管理工作不同于企业，因此对于学校的绩效管理实施，必须从学校实际出发，避免企业绩效管理的影响，全面的进行绩效管理。为了学校绩效管理更加全面，就要求绩效管理工作既包括人才培养的规模和质量、科研产出量等硬性指标，又要包括学校声誉、学生满意度等等软指标。这样进行全面的管理，才能达到提升学校竞争力和教学质量的目的。

2.绩效管理注重人性化发展

学校绩效管理必须以激励员工、开发员工潜能为目标，而不是对于员工制定各项影响的规定，如必须发表多少篇论文，参与多少课题等等。另外，在人性化发展方面，对于教师的绩效管理工作，也要参与学生的意见，让学生对老师进行评价，通过学生的真实感受来评价教师的水平。

3.走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统

要想使得学校的绩效管理水平更高，学校必须走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统。这样通过绩效管理评价系统可以更加有效地进行绩效管理。以数字、统计学、系统论为基础，运用科学方法分析研究解决问题。这样可以有效的提升绩效管理水平。

4.绩效管理注重文化渗透

学校绩效管理的研究将更一步深入、掘进、沉淀，未来的研究将更注重一些隐性因素对绩效的影响，如组织文化，它是一个多钟因素相互作用的复杂过程，以不同程度的人文、社会、心理和历史等渗透方式在组织内部传播，对学校绩效的影响是一个不容忽视的重要因素。总之，在学校绩效管理中进行文化的渗透是非常有必要的。

四、总结

总之，在学校以后的绩效管理工作中，必须不断的提升教学管理的全面性，注重人性化发展，注重文化渗透，只有这样，才能提升学校的绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升教学质量。

参考文献：

[1] 萨仁其木格，李春华. 基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J]. 当代经济. 2011（12）

篇5

一、中职学校绩效管理概述

企业管理领域，美国学者RaymondA.Noe、英国学者AndreA.deWaal、英国特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释。综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的，如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程，包括一系列环节，持续开放的沟通贯穿其中；绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标，促进员工做出有利于企业目标达成的行为等。鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入，应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。时至今日，关于学校绩效管理的研究呈现出多种视角，学校绩效管理的内涵不断得以丰富。熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。学校绩效管理的内容包括：结合自身实际制订战略发展规划，构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则，实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。

二、中职学校实施绩效管理的保障体系

在中职学校推行绩效管理，这是中职教育改革的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。近年来，一些中职学校已开始绩效管理实践，但由于起步较晚，尚处于探索阶段。中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系，还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。

（一）实施前的广泛普及宣传

通过各种渠道进行宣传，让领导及员工正确认识绩效管理的实质及对学校发展起到的作用，支持和配合绩效管理的推行，并让不同层级和岗位的人员充分了解学校绩效管理体系的内容，明确各自职责和考核内容。

（二）全员参与绩效管理培训

绩效管理涉及学校管理层和所有员工，只有全员参与，绩效管理体系才能发挥出最大效应。为此，学校管理层和所有员工除了要在思想上达成共识，还要加强全员培训，使所有参与者掌握绩效管理的知识、方法、技能技巧，确保绩效管理体系顺利实施。

（三）绩效文化支持

学校内部如果没有良好的绩效文化氛围，绩效管理将无法有效展开，容易流于形式，难以真正对学校长远发展起到应有作用。中职学校应加强绩效文化建设，为绩效管理创造良好环境。

（四）完善的绩效管理支持系统

一是绩效考核信息系统的建立。绩效考核比较繁琐，工作量大，需要信息系统支持，以提高考核效率、减少考核的成本。二是绩效沟通的制度化。这是保证绩效管理能否顺利进行的关键。三是建立并完善绩效考核申诉系统，能够及时处理员工申诉。

三、适合中职学校的绩效管理方法