学校绩效管理精选(十四篇)
发布时间：2023-09-19 15:25:56
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇学校绩效管理，期待它们能激发您的灵感。
篇1
一、绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。
二、绩效管理的执行
绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。
三、绩效评估
绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。
四、绩效的改善与发展
篇2
作者：易玲红
一、绩效管理的含义
绩效管理理论是近年来人力资源管理理论发展的重要成果之一。在上世纪 90 年代之前，绩效评价在人力资源管理中占有绝对统治地位，自阿姆斯拉尼提出绩效管理的理念之后，绩效管理在人力资源管理中已变得越来越重要。目前我国在教师管理中已经引入绩效管理思想，按绩效管理的理念管理教师。所谓绩效管理是指在员工与管理者之间达成有关目标、标准和所需能力的协议，双方在相互理解的基础上使组织、群体与个人取得较好工作结果的管理过程。而绩效评价是指评价员工工作绩效的过程与方法。目前，在人力资源管理实践中绩效评价也逐渐被绩效管理所替代。绩效管理与绩效评价最根本的不同在于，绩效管理更强调绩效目标制定与绩效目标实施过程中的绩效监控与绩效指导。但毫无疑问绩效评价在绩效管理中仍占据着很重要的地位。
在绩效管理理论的框架下，绩效目标由管理者与被管理者共同商订，管理者在被管理者实施绩效任务的过程中负有监控指导被管理者的责任。在绩效评价结束以后，被评价者和评价者要对评价结果予以签字确认。所以，绩效管理尽可能地调动了被管理者参与管理的积极性，减少了管理者与被管理者之间的矛盾。在具体实施过程中，绩效管理通常被分为以下三个环节：即绩效设定、绩效监控和绩效评定。
二、学校绩效管理现状
篇3
绩效计划是基础
不经播种，何谈收获。学校绩效管理的机制，绝不能只是“秋后”的“收割机”，更应是“春发”的“播种机”。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。凡事预则立，不预则废。年初学校就应预设每个人的绩效目标、计划与期待，充分结合每个人的岗位职责、个性志趣、能力特长以及个人专业成长的愿景，并经过管理者与实施者的双向沟通，达成一致，形成共识。从社会心理学角度来看，实施者参与了绩效目标、计划的制定，并形成正式的承诺，就会产生一种坚持的立场和韧劲。当每个人对自己的工作目标、绩效计划有了明确的认可和承诺，才会产生内在的激励和更强烈的自觉、能动的内动力，并通过自己坚韧不拔的努力，得到期望的结果。
掌控绩效进程
缺失交流沟通，安能掌控绩效进程？学校绩效管理的运行，绝不能只是“终点”的“检票站”，更应是“全程”的“GPS导航仪”。确立了清晰的绩效目标、计划，只是跨出了漫漫征程的第一步，如若不闻不问，守株待兔式地在年终静候绩效的考核评估――“收获入库”；在漫长的绩效生成过程中任由实施者信马由缰地自由发展，失去了管理者的监督与控制，绩效便大打折扣，乃至面临夭折，这是管理的不作为。应将绩效目标、计划纳入岗位职责，纳入各级部门的管理职能，对实施者进行监督和控制、指导和反馈。
绩效的生成是一个动态的过程，其间存在许多的变数，因此，绩效管理强调管理者与教师员工持续的双向沟通的过程。这种沟通是双方追踪进展情况，及时指点迷津、修正航向、保驾护航；及时察觉影响绩效进程的迷茫与障碍，协同清障避险，并及时获取双方成功所需的信息。
重心在教师的精心培养上
不经精心培育，何来丰年满仓。学校绩效管理的功能，绝不能只是收获绩效的“计量器”，更应是绩效生成的“营养基”。绩效考核只是注重成绩的高低，侧重于判断和评估，立足于事后的评价，而绩效管理注重的是充分调动、激励每个人的内驱力，注重每个人的能力培养和潜能的激发，使每个人更富有激情，更具有挑战精神、争先创优精神，尽自己最大的力量把工作做好，从而实现学校管理效能的倍增。因此，在绩效目标、计划的认同、承诺，绩效沟通的持续畅通，充分掌握绩效控制的前提下，学校应将绩效管理的重心，落在对教师、员工的精心培养上――及时接收他们的诉求；及时提供、创设绩效生成、发展、“亮剑”的平台；充分提供信息资源、物质、人员等保障和支持；有意识有针对性地进行培训和能力的开发；积极创建团队施以集体力量的援手。
个体绩效与学校绩效紧密相关
既争“单株高产”，更创“亩产丰收”。学校绩效管理的效能，绝不能只是“”的单打独斗，更应是“联产经营”的“合作社”。
绩效考核评估落脚点在每个个体上，然而个人的成长发展离不开团队合作、集体力量。学校的群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效也就无所谓群体绩效。但从绩效评价的角度看，脱离了学校绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义、价值的。增强全局观念、集体观念和团队合作精神，使全体教职员工认识到个体绩效与学校的高绩效紧密相关，个人应为学校实现发展目标做出贡献，在学校的发展中自己也得到成长发展。
要建设高水平的现代化学校，把教师队伍建设摆在优先发展的地位是关键。学校管理者既对“特级”“名师”求贤若渴，更希冀“大师”们引领带出一个个优秀的团队，促成人才辈出，形成一支“特级”“名师”领衔的高层次骨干教师的梯队。
篇4
关键词：绩效管理 意识 重要性
一、前言
有效的采取绩效管理，将绩效管理办法认真的落实，能够使单位形成一个良性循环，有利于提升个人、部门和单位的绩效。对于学校来说也是如此，采取有效的绩效管理工作，可以不断的提升教师的教学水平，提升学校管理部门的管理水平，提升整个学校的竞争力。所以，研究和分析学校绩效管理工作意义重大。因此，本文从绩效管理的重要性出发，分析了目前学校绩效管理的现状：研究理念存在偏差;绩效管理研究存在片面性;研究重心偏移。基于此，提出了提升学校绩效管理水平的策略方法：从学校实际出发，让绩效管理更加全面;绩效管理注重人性化发展;走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统;绩效管理注重文化渗透。最后得出：在学校以后的绩效管理工作中，必须不断的提升教学管理的全面性，注重人性化发展，注重文化渗透，只有这样，才能提升学校的绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升教学质量。
二、学校绩效管理现状
作者通过多年学校管理工作经验，结合相关的学校绩效管理的资料和文献，总结出如下目前学校绩效管理的现状：研究理念存在偏差;绩效管理研究存在片面性;研究重心偏移。
1.研究理念存在偏差
绩效管理的理念最早来源于企业，而企业的最终目的是盈利最大化。所以企业实施绩效管理的目的是提升效益。但学校不同于企业，不能将盈利放在第一位，学校是为了不断的提升教学质量，为国家输送有用人才。然而，近年来，由于受到企业绩效管理的影响，学校的绩效管理理念也出现了偏差，这种偏差不利于学校的发展。
2.绩效管理研究存在片面性
虽然绩效管理工作在学校中提出已久，但很多绩效管理工作的落实还浮于表面。没有做到真正落实。目前学校绩效管理的实施注重从规章制度出发，用数据说话，通过数据对教师，或者部门进行考核，缺乏从感性的角度思考，因此，不能形成一种积极向上的竞争机制。另外，缺乏如何将组织绩效和教师绩效两者进行整合的研究。
3.研究重心偏移
目前学校的绩效管理工作视作一项任务，而轻视了关系绩效，间接的影响了组织内部的沟通和协调。另外，学校的团队绩效管理研究的非常少，影响了整体水平的提升。
三、提升学校绩效管理水平的策略方法
基于以上现状，总结出如下提升学校绩效管理水平的策略方法：从学校实际出发，让绩效管理更加全面;绩效管理注重人性化发展;走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统;绩效管理注重文化渗透。
1.从学校实际出发，让绩效管理更加全面
学校绩效管理工作不同于企业，因此对于学校的绩效管理实施，必须从学校实际出发，避免企业绩效管理的影响，全面的进行绩效管理。为了学校绩效管理更加全面，就要求绩效管理工作既包括人才培养的规模和质量、科研产出量等硬性指标，又要包括学校声誉、学生满意度等等软指标。这样进行全面的管理，才能达到提升学校竞争力和教学质量的目的。
2.绩效管理注重人性化发展
学校绩效管理必须以激励员工、开发员工潜能为目标，而不是对于员工制定各项影响的规定，如必须发表多少篇论文，参与多少课题等等。另外，在人性化发展方面，对于教师的绩效管理工作，也要参与学生的意见，让学生对老师进行评价，通过学生的真实感受来评价教师的水平。
3.走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统
要想使得学校的绩效管理水平更高，学校必须走技术路线，开发使用规范的绩效管理评价系统。这样通过绩效管理评价系统可以更加有效地进行绩效管理。以数字、统计学、系统论为基础，运用科学方法分析研究解决问题。这样可以有效的提升绩效管理水平。
4.绩效管理注重文化渗透
学校绩效管理的研究将更一步深入、掘进、沉淀，未来的研究将更注重一些隐性因素对绩效的影响，如组织文化，它是一个多钟因素相互作用的复杂过程，以不同程度的人文、社会、心理和历史等渗透方式在组织内部传播，对学校绩效的影响是一个不容忽视的重要因素。总之，在学校绩效管理中进行文化的渗透是非常有必要的。
四、总结
总之，在学校以后的绩效管理工作中，必须不断的提升教学管理的全面性，注重人性化发展，注重文化渗透，只有这样，才能提升学校的绩效管理水平，才能提升学校的竞争力，提升教学质量。
参考文献：
[1] 萨仁其木格，李春华. 基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J]. 当代经济. 2011（12）
篇5
一、中职学校绩效管理概述
企业管理领域，美国学者RaymondA.Noe、英国学者AndreA.deWaal、英国特许公认会计师公会以及我国学者如赵曙明、武欣等人都对绩效管理进行过阐释。综合来看，学术界对绩效管理的认识是共同的，如绩效管理的主体不仅是绩效管理者，还包括参与绩效管理的每个员工；绩效管理是一个过程，包括一系列环节，持续开放的沟通贯穿其中；绩效管理的目的在于整合企业战略和个人目标，促进员工做出有利于企业目标达成的行为等。鉴于绩效管理在改进组织未来业绩、提升管理水平等方面作用显著，我国学校教育逐渐将其引入，应用于学校管理方面，以促进学校管理效率和效益改进和提高。时至今日，关于学校绩效管理的研究呈现出多种视角，学校绩效管理的内涵不断得以丰富。熊焰认为，学校绩效管理是将绩效考核获得的信息资源用于激励、帮助教师不断改进工作，创造新的业绩，推动学校整体质量提高的管理活动。学校绩效管理的内容包括：结合自身实际制订战略发展规划，构建具有激励性的目标体系；建立适应绩效管理的机构，保持绩效信息沟通；坚持公正、公开原则，实施科学的绩效考核；高效应用绩效考核获得的信息。学校实施绩效管理应把握的关键问题在于切实分解落实学校战略目标，依据发展目标建立绩效指标体系，考核绩效过程要严格遵循客观原则。
二、中职学校实施绩效管理的保障体系
在中职学校推行绩效管理，这是中职教育改革的必然趋势，也是中职教育走上科学化的必然途径。近年来，一些中职学校已开始绩效管理实践，但由于起步较晚，尚处于探索阶段。中职学校实施绩效管理，除了构建合适的绩效管理体系，还必须设计一套保障体系以推动绩效管理有效实施，具体有以下几点。
（一）实施前的广泛普及宣传
通过各种渠道进行宣传，让领导及员工正确认识绩效管理的实质及对学校发展起到的作用，支持和配合绩效管理的推行，并让不同层级和岗位的人员充分了解学校绩效管理体系的内容，明确各自职责和考核内容。
（二）全员参与绩效管理培训
绩效管理涉及学校管理层和所有员工，只有全员参与，绩效管理体系才能发挥出最大效应。为此，学校管理层和所有员工除了要在思想上达成共识，还要加强全员培训，使所有参与者掌握绩效管理的知识、方法、技能技巧，确保绩效管理体系顺利实施。
（三）绩效文化支持
学校内部如果没有良好的绩效文化氛围，绩效管理将无法有效展开，容易流于形式，难以真正对学校长远发展起到应有作用。中职学校应加强绩效文化建设，为绩效管理创造良好环境。
（四）完善的绩效管理支持系统
一是绩效考核信息系统的建立。绩效考核比较繁琐，工作量大，需要信息系统支持，以提高考核效率、减少考核的成本。二是绩效沟通的制度化。这是保证绩效管理能否顺利进行的关键。三是建立并完善绩效考核申诉系统，能够及时处理员工申诉。
三、适合中职学校的绩效管理方法
篇6
关键词：高校 绩效 预算
中图分类号：F230 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-194-02
2011年7月，财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，要求各级财政部门和预算单位要积极试点，稳步推进，结合本地区、本单位实际情况，先易后难，选择部分项目进行预算绩效管理试点，积累经验，在此基础上稳步推进基本支出绩效管理试点、单位整体支出绩效管理试点和财政综合绩效管理试点。目前，各级财政部门都在积极推进预算绩效管理工作，绩效预算的业务范围主要集中在部门预算的项目经费申请及绩效评价。
高校作为准公共产品提供部门，其经费来源主要为财政资金，但由于高校拨款主要以生均定额方式拨款，财政按在校学生数来核定高校的财政拨款额度。因而高校的部门预算只是简单地将预算资金分解为各类支出，不是真正意义上的绩效预算。同时，高校在内部资金分配时，又编制校内预算，存在部门预算、校内预算两套预算的情况。高校在编制内部预算时，存在预算编制不科学，资金使用效益低，资源浪费等情况。绩效预算管理将绩效的理念和方法引进预算管理中，使预算管理和绩效管理有机结合，能有效提高资金的使用效益。目前，探讨财政绩效预算管理或在财政视角如何对高校进行绩效预算管理的研究较多，但高校自身如何开展绩效预算管理还需进一步探索。
一、预算绩效的概念
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，反映因预算安排和执行所达到的产出和效果。
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求花尽量少的资金、办尽量多的实事，实现绩效管理与预算管理相结合。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。
二、高校预算绩效管理的必要性
（一）有利于提高A算管理水平
目前，高校编制预算的方法一般是用增量预算编制方法，即以上年预算或支出为基础，在考虑年度变化因素的基础上调增或调减来确定当年预算。一些高校也对预算项目进行评定和审核，但也只是对项目的必要性、可行性进行简单的考核。由于缺少绩效指标，对经费的投入会产生什么样的效果，是否达到预期效果等无法进行考核。预算过程就是财务部门与预算单位讨价还价的过程，造成预算分配不均衡，资金使用效益不高等情况。绩效预算以结果为导向，以绩效管理为核心，关注目标结果，注重资金使用效益，强化部门预算与部门目标的联系。高校推进绩效预算，必然制定相应的项目评价体系和绩效考核体系，完善相应的管理制度，有利于提高高校事业支出的绩效，提升预算管理水平。
（二）有利于学校发展目标的实现
各高校都制定了发展规划，但规划如何有效实现需要财务战略的有力的支撑。很多高校在编制预算时，没有明确的目标，各职能部门为了争取更多的经费，利用各种名目申请经费，没有真正考量项目的效益以及对学校发展目标的贡献，造成经费预算与学校发展目标脱节。绩效预算管理使用预算管理与发展目标、发展规划相关联，从关注预算运作过程到关注预算活动结果，有利于学校发展目标的实现。
（三）有利于提高资金的使用效率
绩效预算管理强调以绩效为目标来进行预算资金的分配，用绩效考核结果为依据来确定资金的分配，从而使用资金得到有效的配置，提高资金的使用效率。
三、高校预算绩效管理的基础
（一）有明确的发展目标
有明确的发展规划是绩效预算管理的前提。高等学校都比较注重自身发展目标的规划，安排大量的人力物力制定学校发展规划，有明确的办学定位、发展目标和远景规划，为绩效预算管理创造了条件。
（二）有完善的预算管理体系
自财政部2000年推行部门预算以来，经过多年的实践和探索，高等学校建立了完善的预算管理制度和管理体系，部分高校在预算信息化管理方面也取得了一定成绩，为进一步提高预算管理水平打下了坚实的基础。
（三）有丰富的项目管理经验
科学研究是高等学校的三大功能之一，各高校都承担各级各类科研项目，使高校积累了丰富的项目管理经验。绩效预算管理是以项目管理为载体，丰富的项目管理经验为推进绩效预算提供了可能。
（四）有较强的人才队伍
绩效预算管理涵盖了财务管理的方方面面，从预算申报、项目评审、绩效评价、财务管理等方面，对人员素质的要求都比较高。高等学校自身的人才优势，对绩效预算管理的推进夯实了基础。
四、高校预算绩效的编制
（一）制定战略规划――要做什么
绩效预算是以结果为导向，使资金配置与学校发展目标有机结合。因而绩效预算的关键是资金安排在保证学校发展的项目上。目前，各高校都制定了五年发展目标及远景规划，高校内部各职能部门、学院应根据学校的发展规划制定本部门的战略目标，包括长远目标和年度目标，并阐述本部门总体工作任务及目标，以及年度目标和总体目标的关系。学校发展规划部门应检查部门发展规划是否与学校整体战略相一致，根据学校发展规划，分解下达各部门、学院的年度发展目标。目标应尽可能量化，能独立考核，有具体的衡量指标。
（二）制定年度绩效计划――怎么做
校内各部门应根据战略目标确定预算年度的绩效目标，说明预期产出和达到有效果。各部门根据战略目标制定本部门年度绩效计划，制定工作方案和计划，拟定绩效指标和考核办法，确定项目实施机构和责任人，明确权利和责任。计划应有明确的时间表，责权明确可考核。
（三）预测完成项目所需要的资金――需要多少钱
进一步细化项目实话方案，测算完成目标所需要的人力物力和财力，确定完成任务所需资金。测算应具体、明细，依据充分。涉及到政府采购的应编制采购计划。这一步是使预算管理和学校目标有机结合，是绩效预算管理最为关键的环节。
（四）对绩效预算项目进行评审――方案是否可行
高校应组织专家对项目进行评审，评价项目合理性，主要考察项目发展目标是否明确，战略规划是否合理，项目管理是否到位，是否能达到预期效果。
为方便绩效指标的评价和对比，财务部门应制定相对统一的绩效预算项目评价体系，对项目是否可行，与学校战略目标的匹配程度，项目的管理和效果如何等进行评价。下面参照美国政府项目绩效评级方法――PART法，结合高校情况，笔者设计一套高校绩效预算项目评价方案。由于高校业务相对简单，指标也相对简化。方案主要从发展目标、战略规划，项目管理、项目效果四个方面，设计了四类20个指标进行评价。评价采用问答方式，答案为“是”或“否”，并阐述理由及依据，评审专家根据理由和依据对项目进行评分。
高校可以根据自身要求对问题进行调整，或对问题关注的重点对分值进行调整，也可以根据学校不同类别的经费设计评价指标。绩效预算作为预算编制方法之一，可以和其他预算方法结合使用。根项目评价结果，综合考虑各方面因素，最后按学校的预算程序确定预算方案并下达预算。
（五）进行绩效评价――结果如何
绩效评价是绩效预算管理的关键，高校应建立绩效评价体系，合理评价绩效预算是否达到预期目标。评价体系可以借鉴欧美发达国家的做法，我国财政部门也进行了多年的绩效评价实践。高校可根据自身情况，针对人才培养、科学研究、社会服务等不同类别的项目设计不同的评价体系。也可以按照个性与共性相结合，共性为主的原则，制定统一的评价指标。
预算年度完成后，应对本年度完成的绩效项目进行评价和总结，分析绩效目标完成情况，重点说明绩效目标没有完成的原因。
五、绩效预算管理的保障措施
（一）加强领导
高校应成立战略委员会，加强对学校发展目标和战略规划的制定，发展目标应具体、可行，可以量化，与学校的使命相关，有相应的完成时限，并制定可行的战略规划来实现战略目标。战略委员会应指导、监督学校各职能部门制定相应职能战略，以具体落实学校战略规划。
高校应成立预算管理委员会，加强绩效预算管理实施，制定相应的财务战略，完善管理制度，合理配置学校资源，保证学校战略规划的顺利实施。
（二）逐步推进
高校可以先选取部分学校或部门进行试点，总结经验、完善流程，再在试点经验的基础上全面推进。也可以选择金额较大，关系学校发展的项目中开展绩效预算管理。
（三）奖惩分明
实施绩效管理的关键是建立考核及评价制度，对绩效目标完成情况进行全面评价，评价结果与部门及部门管理者业绩考核统一起来，与绩效工资挂钩，与下一年的预算安排挂钩。
参考文献：
[1] 王海涛.我国预算绩效管理改革研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2014
[2] 财政部关于推进预算绩效管理的指导意见.
[3] 晁毓欣.国联邦政府项目评级工具（PART）：结构、运行与特征[J].中国行政管理，2010（5）
篇7
中小学绩效管理体制绩效管理作为当前国家发展和社会进步的主要标志，已从早期的实践逐渐走进了各种机关、事业单位的日常和长期管理。绩效管理的目的主要在于站在管理的高度从系统整体出发，通过提高系统内各层次的绩效，来促进组织整体绩效的达成和组织的整体发展。绩效管理是社会单位长期发展和实践活动的结果，是利于社会发展的。所以，中小学实行绩效管理体制也是符合社会发展需要和学校本身的利益的。
一、中小学实行绩效管理的意义
在公共事业单位中，中小学作为整个社会的重要组成部分，其影响力是非常巨大的。绩效管理率先以中小学为目标，从根源上改变原有的管理体制，不仅是对其他机构的一种促进，同时也是从教育上深远的影响下一代人，让绩效在整个社会打下坚实的基础，以深入人心。
一个学校在教育上到底是否优质，一段时期以内的教育质量是否得到提高，从本质上来说，要通过对教师的工作绩效的考核来确定。“以往，我国中小学对教师绩效的关注主要停留在绩效评估的层面，但是最新的人力资源管理理论则构建起一个以绩效为中心闭环管理系统，掌握并运用这个管理系统，无疑有助于教师绩效的管理”。
特别是近几年来，作为改革排头兵的中小学校，其绩效改革引起了教育管理者、教师以及社会的巨大关注。大多数学者认为，对于学校而言，绩效改革是有效针对了中小学校原有的陋习，是一种非常有效的激励机制，不管是在维持社会稳定，保障社会最广泛的教育者的基本利益上，还是在提升整个教育行业的积极性，确保国家基础教育长期稳定发展上，都具有极其巨大的推动力。
二、绩效管理的具体措施
绩效管理制度从其诞生之初，就不是一个单一的体系，它涉及到学校管理的方方面面，是一种以学校为载体，综合了教师群体管理、教师业务评价和教师个体专业成长于一体的一种弹性管理制度。笔者认为在实施绩效管理制度时可以采取以下措施：
（一）对个体的绩效管理
学校对个体的绩效管理，最终会落实为对于教师个体的绩效管理。教师的绩效管理是对教师的一种个人绩效计划的制定，也就是针对于教师个体的绩效考核制度。绩效管理的核心是确定绩效目标，即一个个体或团体在某个时间段或事务中应该达到的高度或是成效。教师个体都有其自己的特点，在制定绩效目标，既不能单一的根据其个体的兴趣来设计绩效目标，也不能不考虑个体之间的差异来制定绩效目标。就国内的中小学而言，绩效目标的制定无疑需要考虑两个方面：整体的绩效目标，即作为整体的学校的绩效目标，只有将学校整体的绩效目标进行分解，并严格按照学校的整体目标与部门的具体要求，统一部署，才能保证个体绩效目标与学校整体目标的实现。在具体的制定过程中，除了考虑个体的兴趣特点以外，还应当结合个体所在岗位或是具体负责事项，综合考虑制定绩效目标。在具体的制定过程中，应当遵循以下几个原则：
绩效目标必须以学校的整体绩效目标为依托，不能偏离学校的绩效目标。
1.个体的绩效目标必须具有可操作性，即是与具体的教学、科研活动挂钩，或是限定具体的可操作性指标，方便评估阶段的操作人员进行量化。
2.绩效目标必须要是可实现的，不能够一味的浮夸或是以一些大的口号作为目标。
3.绩效目标必须要与自己的教学或科研工作密切相关，可以是当前的热门课题或事务，同时应当具备一定的挑战性，切忌降低标准，打乱学校整体的绩效计划。
4.制定绩效目标时，必须规定实现的时限，在既定的时间内完成所定目标。
5.绩效目标并不是个体在工作中的唯一的准绳，特别是在完成目标以后，需要对自己严格要求，争取做出更大、更多的贡献，完成更多的事务。
（二）对学校的绩效管理
对学校的绩效管理，需要从社会整体的价值观出发，以广大人民群众的利益为起点，坚持社会主义的发展路线，以培养社会主义建设人才为己任，充分利用现有的文化和物质条件，为国家和社会发展可持续的培养建设人才。对学校的绩效管理，不仅是一个学校或是一个事业单位的绩效，而是关系到整个社会发展和社会进步的大事，在制定学校的绩效管理目标的时候，需要综合考虑以下几个因素：
首先，以国家和社会的发展目标为导向，制定合理的适应学校发展的绩效目标；
其次，中小学的绩效管理必须以现实为依托，充分利用现有的教学科研条件，提出适合学校现阶段条件和发展方向的绩效管理目标，利用学校现有的优势条件，充分发挥学校的积极能动性；
再次，一个学校的绩效目标必须立足于现实基础，以能实现的目标为基础，充分发掘学校的优势条件；
最后，校级绩效目标的时限性。任何一个目标的实现都应当有一定的时限性，抛弃浮夸、散漫的作风分，以学校的长远发展为己任，将学校推向更远、更辉煌的未来。
三、结论
对于绩效管理制度，各国的政府机构只是为其制定了一个较为宽泛的基本框架，从根本上明确了绩效管理的主要目的、相关各方的职责以及绩效管理的实施途径。但是在具体的操作过程中，综合各方面因素，同时考虑到实际评价的需要，政府的框架性条款除了为教师的课堂教学提供评价标准外，并没有规定学校落实绩效管理的一致模式。也就是说，绩效管理从实施开始，就具有极大的开放性和自主性，这在一定程度上不仅导致了绩效管理实施的差异性，也导致了各个中小学及各位中小学教师对绩效存在不同的态度。如何在绩效管理的同时，充分调动各个中小学校教职员工的积极性，使其为社会的绩效管理贡献应有的力量，并将整个社会的绩效管理推向一个全新的高度将是一个值得所有的教育工作者思考的问题。
参考文献：
[1]申瑞杰．引入绩效管理，切实提高中小学教师教育技术水平.继续教育研究，2008(11)：69-70
[2]唐宗清．从绩效评估到绩效管理：提高教师管理有效性的正确选择[J]．中小学管理，2006(9).
[3]于志涛，冯维．英国教师的评价体系.教书育人，2004(4)：48-51.
篇8
但教师的工作能量化吗？教育是“人”的事业，它强调人的主观性；教育是“慢”的事业，它的成果更多地指向于未来，呈现在未来。因此，绩效管理需要我们研究学校实际，把握发展方向，找到一条让绩效管理贴近学校、促进学校发展的道路。
1.基础：明确各岗位的底线要求。目前，绩效管理的基本功能之一还是为奖励性绩效工资的发放提供事实依据，因此，绩效管理的主体指标和核心内容应是学校对每个工作岗位的基本要求。学校应该花大力气制定全员、全面、全过程在师德修养、考勤与工作量、教学过程和工作业绩等方面的底线要求。
2.发展：激励员工走向优秀。绩效管理指标体系的设计，不是学校局部的或是某一方面的工作，而是属于学校发展的顶层设计与综合设计，因为它不仅是学校发展目标，也是发展目标学年度的具体化、动态化的分解，还是实现发展目标的途径、抓手和工具。
3.关键：全校上下达成共识。绩效管理的一级指标虽然只有四大项，但二级指标可能有几十项，三级指标可能就有上百条了，而每一项考核指标无不是对教职工德、能、勤、绩、廉等方面的要求。我们让一线教师、教辅人员、后勤人员充分讨论自身工作岗位的要求，分学科召开教师会议讨论教育教学过程以及教育科研的要求等，在此基础上形成学校绩效考核的框架意见，同时这个框架意见还要多次征询全体教职工以及教代会代表的意见，不断修改完善。通过这些方法与步骤，把绩效管理内化为全体教职工的自觉要求，让教职工不仅知道“做什么”“怎么做”，而且知道在“什么时间”“做到什么程度”，从而形成学校上下齐心协力的局面，并因此促进学校的精神文化建设。
4.定性：不可或缺的内容。我们可以规定一学期教职工病事假的底线要求，可以规定听课、开课、评课，以及主备人的底线要求，甚至对公开课也可以用分数来量化它的质量。但并不是所有的工作都可以量化考核。虽说量化是绩效考核精细化追求的目标，但描述关键行为应达到的程度，规范关键行为应有的程序与规则等的定性考核也不可忽视，因为这是学校工作的特点所决定的。而有时定性考核反而更准确，更能调动教职工工作的积极性与主动性。
5.公正：绩效管理的生命。绩效管理的生命在于考核的客观公正，也许我们不能做到360度的全面考核，但我们应力求多视角的考核或多个考核者考核，以确保考核的信度。海尔的日清周清制度值得我们学习与借鉴，它要求管理者制定工作要求时，要具体到工作岗位，具体到工作任务完成的时间与达成的目标，也就是以“职责”为横线，以“时间”和“目标”为纵线制定工作要求。同时，它更要求管理者严格按这个经纬线检查考核与评估工作的绩效，做到及时准确、客观公正。我校采用的是立体互补的检查考核方式，检查主体有教务处等职能处室、年级部和备课组三级，采用定期检查与即时抽查相结合、单项检查与综合检查相结合、定量考核与定性考核相结合的考核方式，并及时公开考核结果。追求考核角度与考核主体的多元化和全面性，就是要使考核结果客观公正，这样才能达成优化行为、提高绩效的管理目的。当然计算奖励性绩效工资时，应以学校考核为主，以自评与互评、学生和家长的评价为辅。
篇9
关键词：全球化；义务教育学校；绩效管理；以人为本
中图分类号：G451文献标志码：B文章编号：1673-4289（2014）06-0010-03
一、理论来源及政策理念
“绩效管理”这一概念源于绩效评估，于20世纪70年代后期首次被提出。随着管理实践发展的需要，绩效管理改革逐渐成为管理主义方案中一个特别重要的组成部分[1]。经合组织将绩效管理定义为组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合。Bennett和Hill认为绩效管理应是“战略计划、绩效测量、绩效评估、绩效预算”这一动态的过程。Boland和Fowler则认为绩效管理涉及“绩效测量、绩效指标、绩效评估和质量控制”。[2]
随着我国“两基”任务的完成，以及全球化环境下市场竞争机制的完善，教育管理者开始更多地关注义务教育质量的提高，以及教育资源的有效整合利用。传统教育管理模式已不能适应新形势下义务教育的发展。绩效管理作为一种科学的管理方法，逐渐引起了教育管理者的广泛关注，义务教育绩效管理正成为政府政策导向。将绩效管理这一理论引入到义务教育中，要促进我国义务教育的发展，即确定组织、个人的具体目标，并根据绩效指标对目标完成情况进行测量和评估，必须完善义务教育的绩效管理，使有关公共管理部门各司其责，相互配合[3]56。
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》（以下简称《纲要》）明确指出，要“探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面。完善学校目标管理和绩效管理体制”。《中小学校财务制度》中也明确表示“中小学校应当加强支出的绩效管理，提高资金使用的有效性”。在诸多政策指引下，在义务教育学校实施绩效管理机制，是落实义务教育绩效管理这一政策导向的具体化行为，且对于义务教育整体办学水平的提高、竞争实力的增强具有积极的正向作用。义务教育学校绩效管理是通过对义务教育学校发展战略构建、发展目标分解、办学业绩评价等行为，将绩效结果应用于义务教育学校的组织目标管理活动中。在学校总体目标的指导下，激励教职员工业绩持续提升，在实现个人目标的同时促使学校战略目标实现的一种管理活动。
二、推进义务教育学校绩效管理的基点
绩效管理的推行对于义务教育学校工作效率的改进，组织成员积极性的调动与发挥，以及潜在人力资源的开发具有不可忽视的价值。在教育资源总体匮乏的情况下，实行绩效管理是理性的最优选择。然而也应该注意到，在竞争机制理念指导下的义务教育学校绩效管理和教育本质之间，存在着天然的矛盾；教师和学生的幸福感与市场竞争压力之间也存在固有的、难以调和的冲突。故在义务教育学校推行绩效管理之前必须厘清两组关系，即教育的本质与全球化竞争；教育与绩效管理。
（一）教育的本质与全球化竞争
对于教育本质的理解，不同学者有着不同的观点。夸美纽斯认为：“只有受过一种合适的教育之后，人才能成为一个人。”卢梭则表示：“教育应当按照儿童自然发展的程序，培养儿童所固有的观察、思维和感受的能力。”杜威主张“教育即生活”，“教育即生长”。[3]18雅斯贝尔斯认为“所谓教育，不过是人对人的主体间灵肉交流活动（尤其是老一代对年轻一代），包括知识内容的传授、生命内涵的领悟、意志行为的规范，并通过文化传递功能，将文化遗产教给年轻一代，使他们自由地生成，并启迪其自由天性。”[4]不同学者对于教育理解的侧重点尽管有所不同，他们分别从不同的角度阐释了教育本质的特性，然而却有一个共同点。即他们均认为教育是培养人的事业，其核心在于“人”的发展。这一共同的认识即为教育本质的特性。他们强调的是，教育所要传达的是灵魂觉醒的本源和根基，而不单纯只是机械性的知识技能。真正的教育，是以人为本的教育，教育者应该为了学生的发展而教授学生某一方面的知识，并加以德育，协助学生成为一个全面发展的、独立的人。而绝非简单意义上传授他们某一学科的知识，以期全部的学生都能成为适应市场化竞争的人才。教育的重要性在于，使人朝着道德文明的方向发展，使人获得真正的自由。教育的价值应该上升到，关系民族精神和民族道德的未来，保障整个民族的民主自由和发展。
相对于教育对人的社会身份转变的作用而言，教育更为关键的意义在于人的生活价值与精神世界的建构，教育的任务是使得教育者与受教育者获得内在的幸福感。因此从学校管理者的角度来看，学校管理工作应该承担起组织成员生活意义和精神世界培育的责任，并满足全体师生对于文化、情感及价值观的需求。
全球化对于教育具有深远的影响，全球化体系下竞争性的市场体制要求教育系统培养出具有全球化竞争力的人才，这也就必然引起各国政府的教育改革。人力资源是社会经济发展的第一资源，教育在许多国家均具有优先发展的地位。在经济学领域中，劳动是经济的四大生产要素之一，舒尔茨也指出人力资本是当今时代促进国民经济增长的主要原因，认为“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景”。提高劳动力的整体受教育水平，开发人力资本是发展知识经济的根本途径。《纲要》中指出“在大发展大变革大调整时期”，应该“推动教育事业在新的历史起点上科学发展，加快从教育大国向教育强国、从人力资源大国向人力资源强国迈进”。
全球化的竞争导致了市场对于劳动者知识技能的更高要求，终身学习体系的构建已成为社会进步的必然趋势。教育者及受教育者幸福感的满足，在社会竞争化程度日益加剧的时代已偏离了教育的真实追求。市场化社会将人简单地视为生产要素，以经济学的视角来看，“人”与“人力”的内涵指向并不相同，“人”并不是经济学意义上的资源。为了使“人”转换为“劳动力”，高程度的技能训练已经成为全社会获取资源的必然选择。因此，教育被看作是能一次性完成的,是为求职而准备的[5]6。当人作为生产中被物化的符号，提升全球化竞争力以获取在全球化环境中的职位，是受教育者的最终学习目标。当受教育者对教育的期待已不再是教育的本质目的时，学校的管理活动便陷入了在工具理性与价值理性两个维度之间的平衡陷阱。
（二）教育与绩效管理
义务教育学校绩效管理最突出的表现为义务教育学校绩效工资的实行。随着国务院颁布《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，以及教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的出台，义务教育学校教师实施绩效工资制度有了政策保障。教师绩效工资制度的落实是绩效管理评价结果在学校组织中的运用，尽管它具有推进教育公平的价值，然而其基础性绩效工资的确定主要依据教师现有的职称职务分配，这将会导致教师为评定职称而更多地提高自身在教育市场中的竞争能力、高效率的能力，而非教育工作本身所应承载的幸福感及精神的充实。
如何在绩效管理所追求的工具理性与教育呼唤的价值理性之间寻求张力的平衡，是义务教育学校管理者在开展绩效管理工作中必须关注的焦点。
三、实施义务教育学校绩效管理
教育作为一项长期投入的事业，本质上应关注教育投入的长远利益。然而在全球化环境下，社会各界对于教育的期待更侧重于短期利益，忽视了受教育者个性的培养以及素质的全面发展。在竞争性全球化经济环境的刺激下，各国政府为促进知识性经济的发展，趋同的选择就是通过对教育进行重建，使得教育绩效更具效率。义务教育是教育工作的重中之重，寻求绩效管理与教育本质之间的平衡状态，是义务教育稳定健康发展的重要保障。然而，当前我国教育却陷入了功利化的误区，一个时期以来,我们比较强调教育作为人力资源开发，作为经济科技发展的加速器和孵化器、促进谋职就业的功利主义价值，而忽视其作为社会健康发展的稳定器和平衡器，改变处于不利地位人群的生存状态,缩小社会差距,促进社会平等的非功利价值[6]。
在推进义务教育学校绩效管理实施的过程中，应当在追求教育效率的同时，更加注重教育的本质属性，关注受教育者内在精神世界的需求。全球化背景下，稀缺的教育资源分配不均，造成了只有少部分社会群体才具备优质教育的支付能力。公平和正义的教育本质价值观转变为契约和竞争的功利理念。在这种教育大环境下，义务教育学校在开展绩效管理工作时，对“以人为本”理念的阐述就显得尤为重要。重新理解绩效管理所注重的效率与教育内在对“人本”的追求，是在全球化趋势下义务教育学校推进绩效管理的内在需求。
“以人为本”所关注的是学校组织中每个成员的内心世界的培育，基于人本开展义务教育学校的绩效管理工作，发挥成员的创造性思维提高效率，从而实现人的内心世界的完善以达成教育的本质目的。教育的发展是“人”的发展，学生和教师是教育公平的根本。故而义务教育学校的以人为本，应该包括“以学生为本”以及“以教职工为本”。
（一）以学生为本
对于义务教育学校管理，不同社会阶层及利益群体受教育者的价值取向各不相同，采取的方法策略、制定的目标方向也各有差异。但其共同的追求应指向义务教育学校的管理实现“人”的管理，学生权益最大化是绩效管理的最终目标。面对着全球化环境下的日益复杂的竞争趋势，在推动绩效管理格局构建的同时，从教育的属性出发，强调对于学生精神世界的构筑，满足学生内心隐性的需求，促进人的全面发展。
（二）以教职工为本
教职工在义务教育学校教学质量的改善中扮演着极其重要的角色。随着义务教育发展从规模扩大转变为内涵式发展，绩效考核成为评判教师工作效率以及核定教师绩效工资最为有效的办法。然而绩效管理的要义在于充分关注教师的个性特征，考虑教师的柔性渴望。政策制定者及学校管理者应当以教职工为出发点和中心，视人力资源为资源主体，激发和调动其积极性、主动性和创造性，促进合作、学习，致力于教师的进步与发展，尊重教职工，保障教职员的权益，使教职工与学校的战略导向相一致，共同为学生和社会创造价值[7]。
在全球化竞争日益加剧的背景下，政府及教育管理者往往会陷入人本缺失的误区，这在一定程度上是情势所迫。不可否认绩效管理制度的实施对于教师工作积极性的提高、教育资源的高效利用具有良性作用，但绩效考核所生成的竞争性亦会带来负面影响。在推进教育内涵式发展的过程，从追求教育效率的单一理念中解放出来，转变教育思维，重新定位工具理性和价值理性的关系，是教育管理者的职责所在。以人本观念推进教育管理改革，落实绩效管理政策是义务教育发展的需要。绩效管理和教育属性之间有着紧密不可分的张力，政府和学校管理者应当寻求两者之间的平衡点，以教育属性指导绩效管理工作的开展，用绩效管理促使教育本质目的的实现。教育的概念应当回归成学习的理念,学校教育应当回归为社会化的大教育[5]6。重塑“以人为本”的教育理念，加强对学生和教职工的人本关怀，是对教育本质的诉求。
参考文献：
[1][美]欧文・E・修斯.公共管理学导论[M].北京：中国人民大学出版社：2003：158.
[2]孙骏.当代西方政府绩效与绩效管理理论研究综述[J].宁波党校学报，2005，(4)：15.
[3]江野军.基于新公共管理理论的义务教育发展研究[D].天津:天津大学管理学院,2004.
[4][德]雅斯贝尔斯.什么是教育[M].北京：三联书店出版社,1999:117-121.
[5]张德明.发展远程教育的必要性和必然性[J].开放教育研究,2000,(2).
篇10
关键字：学校；行政工作绩效管理；分析
一、 学校行政工作绩效管理当中存在的主要问题
学校当中的绩效工作不仅在学校的管理工作当中占据十分重要的地位，同时还是一项十分复杂和艰巨、严谨的工作。在很多学校当中的绩效管理中都出现了或多或少的问题，而这些问题可以划分为以下几个方面：
（一）、绩效管理的计划制定不够严谨，比较随意。
要想更好的完成绩效管理工作，首先要做的就是要制定一个明确的目标，有一盒详细的计划。而绩效目标主要是指在一定的时间范围内，在上级考评者和被考评者的综合参与下共同所制定的一个目标。而这个目标的制定，事先一定是经过了上级考评者和被考评者的充分沟通，在双方都同意实施的基础上来制定的。而绩效管理的计划一旦制定之后，在一段时期之内这就是学校的行政管理人员的工作指南以及学校管理人员对于工作进行监督和评判的标准。可是由于很多学校的行政工作比较庞杂，而且对于绩效管理工作不够重视，因此在实际工作当中，绩效管理工作就会失去原来所制定的严谨性，而是更多的依靠主观性，比较随意，没有一个明确的标准和计划。
（二）、绩效管理工作当中缺乏有效的沟通
绩效管理工作能够顺利进行下去的一个基本前提就是要得到上级考评者和被考评者的共同认可，在大家都能认可的前提下，才能顺利的将管理工作进行下去。而有的学校只是凭借上级考评者的意愿去制定绩效目标和计划，没有与被考评者进行及时的沟通，造成管理工作难以进行下去。同时，在管理工作进行的过程当中，要对出现问题被考评者进行及时的沟通，要及时发现问题，并及时的解决，这样才是实施绩效管理工作的目的所在。
（三）、在绩效考核的过程当中缺乏公平性。
只有在绩效考核的过程中实现真正的公平合理，才能让被考核者的工作成绩得到最真实的反映。同时，这也会加强绩效考核工作的权威性。而从目前我国学校的绩效考核工作来看，还缺乏了一套严格的监督机制，同时也并没有一个绩效考核的监督机构。还有一些学校虽然设立了这样的机构，但实际上却并没有发挥出应有的作用。
二、 完善学校行政工作绩效管理的方法
（一）、首先，要制定一个明确的绩效计划
有了明确的绩效计划，整个的绩效管理工作才能更好的进行下去。在经过了上级考评者以及被考评者的沟通之后，就会明确各自的职责和任务，同时一个明确的绩效计划能加强对于绩效管理工作的过程当中的控制，有助于绩效管理工作更好地进行。因此，学校要想实现有效的绩效管理，首先就要确定一个明确的绩效计划和绩效目标。
（二）、进行有效的绩效沟通
在实施绩效管理的过程当中，一定要保证上级考评者与被考评者有持续、有效的沟通，这样就能及时的分享有关于绩效方面的信息。在绩效考评工作出现问题的时候就要及时的发现问题，并提出解决方法，这样才能真正的发挥绩效管理工作的重要作用。
（三）、选择一个适合学校的行政工作绩效管理特点的考核方法
在明确了绩效考核的目标以及计划之后，就需要我们制定一套行之有效的考核方法对被考核人员的成绩进行判定。并且在这个过程中一定要保证公平合理，要保证这种考核方法是多层级、多角度的它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法。并将各方面考核意见综合起来，较全面地反映被考核者的绩效是一种行之有效的绩效考核方法。充分发挥监督机制的重要作用，让绩效管理在学校的行政工作当中发挥更大的作用。
参考文献：
[1]季凌燕构建科学的高校中层管理干部绩效考核体系J.湖北经济学院学报人文社会科学版
篇11
论文关键词：高职院校；二级学院；绩效管理；绩效评价
在我国，高职教育已从规模扩张走向了内涵发展阶段。为适应办学规模不断扩大和校内资源优化配置的需要，许多高职院校进行了内部管理体制改革，其中一个较为突出的特点就是高职院校在内部设立学院这一二级管理机构。当前，高职院校普遍采用校—院—系（专业）三级管理模式，学校履行宏观管理职能，二级学院作为主要的办学和管理实体，是学校管理的重心，系（专业）的管理职能比较弱化，主要任务是集中力量抓好教学工作，充分发挥学术管理的作用。
二级学院履行着高职院校教学、科研和社会服务三大职能。拥有一支教学素质高、技术业务精、学术水平优的“双师型”师资队伍，是二级学院提高人才培养水平、教学质量和科研水平的关键。因此，建立健全一个科学、公平、合理的绩效管理体系，对于稳定教师队伍、激发教师积极性和创造性、提高教育教学质量具有十分重要的意义。
绩效、绩效评价与绩效管理
绩效（performance），简单地说，“绩”是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；“效”是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作过程。所以，绩效一般包括两方面：一方面指工作结果，如工作效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。
绩效评价（performance evaluation）是指组织利用一套正式的、结构化的制度，管理者按照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，评价员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评价结果反馈给员工的过程。
绩效管理（performance management），是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时与员工所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化的行为。其过程就是一种信息获得和应用的过程，它通常采用科学的方法，按照一定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工的工作绩效做出客观、公正的评价，并根据评价结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出各种必要的奖惩及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进经营管理工作的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的，最终实现企业总体战略目标。绩效管理包括五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效应用。
绩效管理和绩效评价的区别
绩效管理与绩效评价并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效评价只是绩效管理中的关键环节。绩效管理与绩效评价的主要区别有：（1）绩效管理是一个完整的系统；绩效评价只是这个系统中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程管理；而绩效评价是一个阶段性的总结，注重阶段成效。（3）绩效管理具有战略性目的，注重组织总目标的逐级分层，确保总目标的最终实现；而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果。（4）绩效管理注重管理者与员工之间的沟通，确保员工绩效任务顺利完成；而绩效评价只是为了得到员工绩效任务的评价结果。（5）绩效管理注重提高员工工作绩效，具有发展目的；而绩效评价则只注重员工绩效。（6）绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使管理者与员工站到了对立的两面。因此，绩效管理与绩效评价无论是从基本概念上，还是从实际操作上，都存在着较大的差异。
高职院校二级学院绩效管理体系的设计原则
科学的绩效管理必须遵循一定的原则，而不能只凭管理者的主观意志，它既是绩效管理体系建立的重要理论依据，也是绩效管理体系所应满足的基本条件。
总体上来说，二级学院设计一个科学、公平、合理的绩效管理体系应遵循以下原则：
目标一致性原则绩效管理是实现组织战略目标的有效管理工具。因此，二级学院的绩效管理体系必须为实现学校总体发展目标和二级学院发展目标服务，应在学校绩效管理体系和方案的指导下，根据二级学院的实际情况，通过岗位设置、目标管理、工作内容及工作量计算方法等具体实施，引导教师的行为向学校和二级学院的发展目标靠近。
科学性原则科学性原则，是指采取客观的、实事求是的科学态度，以充分的事实为依据，运用科学的认识工具，对教师工作行为的不同绩效做出客观的科学评定。在评价工作程序和实施方面能够客观地反映教师劳动的本质特征，反映教师工作过程中的内在联系，并区分出客观存在的不同工作绩效。只有这样，才能通过教师绩效评价，达到改进教师工作、提高教学质量以及促进教师发展的目的。
公开、公平、公正原则对教师进行绩效评价，要按照规定的程序和标准进行评价，一视同仁，不偏不倚。绩效评价要以事实为依据，对绩效评价内容进行必要的审核，提高评价工作的公平性、公正性，并对评价结果公开，接受群众监督。
实用性原则实用性原则是指绩效评价指标既要具有实际意义，又要具有可操作性。即内容要客观明确，指标要简化，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范。
smart原则绩效评价指标的设计是绩效管理体系的重要环节，直接决定能否科学、公正、客观地反映评价对象。指标设计要遵循smart原则:（1）明确性(specific)原则。在设定绩效评价目标时，一定要具体、明确，并且可随情境变化而发生改变，让管理者与教师能够准确地理解绩效评价目标的内涵。（2）可衡量性(measurable)原则。绩效评价指标应是量化的或可行为化的，评价时要有明确的数量要求或具体的文字描述内容，应有相同的、明确的衡量标准。（3）可实现性(attainable)原则。这是指在教师努力的情况下绩效评价指标是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。（4）现实性(realistic)原则。绩效评价指标是实实在在的，而不是含糊不清的，是通过教师的工作可以得到证明和能够观察到的。（5）时效性(time-bound)原则。目标要有时限性，要在规定的时间内完成，并能够及时得到反馈。
发展性原则教师绩效评价的立足点不仅要放在职级聘用、升降级、加减薪等奖惩性方面，更应放在教师的未来发展方面。评价的根本目的不是为了奖惩，而是为了促进教师和学校、学院的未来发展相结合，使教师明确意识到个人绩效、个人的成长与学校和学院发展紧密地联系在一起，个人发展目标与学校和学院发展目标紧密地结合在一起，只有这样，才能促进教师与学校共同发展。
对高职院校二级学院绩效管理体系的思考
教师绩效管理是一个系统的工程，是管理者把教师置于教师绩效管理流程中，通过管理者与教师之间的沟通和互助，在经过一个“循环周期”之后，教师的工作绩效得到改进，工作能力得到提高。教师绩效管理系统包括五个环节：教师绩效计划、教师绩效沟通、教师绩效评价、教师绩效反馈、教师绩效应用。
教师绩效计划学校总体发展目标和二级学院发展目标分解为具体的任务或目标落实到各个岗位。学校管理者对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职条件分析，经过校内公开竞聘或社会招聘选拔，确定岗位人选，与之签订“教师聘任合同”。管理者与岗位任职教师一起讨论本岗位的工作目标、工作内容及完成期限，制定岗位说明书；岗位说明书必须包含：岗位编号、岗位名称、岗位等级、任职要求、工作目标、工作内容和完成期限、岗位所需的支持等信息。绩效计划，即岗位说明书，可随组织发展目标的变化而做相应的调整。制定教师绩效计划时，需要考虑专业带头人、骨干教师、青年教师的工作目标和主要工作内容的侧重点应有差异，专业带头人的主要工作内容应发挥其在人才培养、专业发展、专业前沿技术发展等方面的优势和作用；骨干教师应在专业建设、课程建设、应用技术研究、指导青年教师等方面发挥作用；青年教师着重在教育教学能力、教学研究能力和科学研究能力等方面提高，加强其专业技能训练和增加下企业锻炼的机会。
教师绩效沟通绩效管理是管理者与教师之间持续双向沟通的过程，这种沟通不仅包括工作信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。绩效管理体系在沟通互动过程中推动绩效管理顺畅施行并不断完善。在教师绩效计划实施过程中，管理者可以通过观察、工作反馈、定期抽查、关键事件记录等方法，了解教师绩效计划的进展情况和收集教师绩效信息，对教师的成绩要及时给予肯定，对存在的问题要及时予以解决，对教师在工作过程中面临的困难要提供支持和帮助克服。高职院校教师属于知识型员工，他们拥有知识资本，渴望充分施展个人才智，实现自身价值，期望得到社会的认可和尊重。他们乐于接受引导型管理和网络型沟通。因此，在沟通过程中，管理者可以通过正式沟通方式（书面报告、一对一正式会谈、会议沟通）或非正式沟通方式（走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议）与教师进行信息交流；管理者应注意沟通技巧，善于倾听教师的想法，避免将主观意愿强加给教师。有效的沟通，可以消除抵触和误解，产生信息共享、优势互补、增强团队凝聚力的作用。
教师绩效评价公平公正、科学合理的绩效评价指标体系是绩效管理的核心内容，它对于开发教师资源、促进教师发展和学校发展具有重要作用。二级学院是教师绩效评价的具体实施单位，对教师的绩效评价必须在学校绩效评价体系的指导下，在学校绩效评价体系许可的范围内，可以结合二级学院的实际情况，对某些评价指标进行修正或补充。（1）绩效评价需要在一个民主、公开、公正的环境中开展，这就需要建立有效的评价监督机制。二级学院成立绩效评价领导小组，成员中不仅要有二级学院领导、专业（教研室、实训室等）负责人，而且还要有一定比例的教师代表。（2）绩效评价领导小组确定并公布绩效评价方案，明确评价对象、进度安排，并严格按照评价标准开展工作。绩效评价是一个具有技术含量的工作过程，因此，不仅绩效评价领导小组需要培训，以培养领导小组成员的责任感，降低工作失误，而且教师也需要进行培训，从而让教师了解并从情感上接受绩效评价。培训内容包括绩效评价的内容、标准、程序和进度安排，以及容易出现的问题。（3）绩效评价领导小组根据教师绩效计划的内容，对教师的能力要求、工作完成进度、工作质量、师德师风进行客观、公正的评价，并对教学、科研等可以用数量形式表示的工作量进行统计。对于教学质量、科研质量为优秀的教师，在计算其相关工作量时应给予一定系数的奖励；对于学校绩效评价指标无明确规定但教师有实际付出的工作，如专业建设、课程建设、学生竞赛指导、教师下企业等，宜以项目化管理的形式认可其工作量，工作量的大小应根据工作任务对学校（二级学院）的贡献、难易程度和完成时间来衡量。为顺利完成工作目标和任务，二级学院必须规定教师应完成的最低工作量；为保证工作质量，二级学院有必要对工作量进行限制。对于获得市级及以上优秀称号的教师、教学名师、高层次专业带头人，学校可以在一定年限范围内只评价其工作量，若工作量达标，则评价等级直接确定为优秀，并且不占二级学院的优秀指标。（4）在教师绩效评价结果公布之后，如果教师对其评价结果有异议，可以向二级学院或学校的申诉机构进行申诉，申诉机构必须依据程序及时复核其评价结果，并及时向当事教师和二级学院绩效评价领导小组反馈复核结果。
教师绩效反馈绩效反馈是管理者与教师之间进行信息互动的过程，在此过程中，管理者可以向教师传递组织的期望，让教师了解自己的绩效和认识自己需改进的地方，并制定绩效改进计划；也可以倾听教师在完成绩效目标过程中遇到的困难，听取教师对组织和管理者的意见和建议，从而改进组织和管理者的工作。绩效反馈的方式主要是绩效面谈。面谈时，管理者需要把握如下原则：双向沟通、对事不对人、反馈要具体、多表扬少批评、找原因解决问题。
篇12
关键词：中小学绩效预算管理经济
一、中小学预算绩效管理的现状
(一)预算绩效评价重视度不足
结合当前中小学预算绩效评价状况，在预算管理中存在着“重投入、轻产出”的问题，这种问题的出现主要是由于相关管理者对预算绩效评价的关注度不足，无法满足中小学绩效管理工作的发展需求。例如，对于中小学学校的上级部门，在中小学预算绩效管理指标确定中，将更多的重点放在教学项目之中，缺少对预算项目内容的评价，当中小学学校的预算绩效管理工作出现问题，由于缺少系统评价，只是对资金违法使用现象进行问责，影响中小学的稳定发展。
(二)预算绩效专业人员相对缺乏
通过对中小学预算绩效管理状况的分析，没有设置专门的预算绩效评价人员，学校中的预算绩效项目只是由财务人员进行数据进行预算，对于一些非财务数据内容，财务人员无法进行系统分析，导致预算绩效管理工作不能得到有效控制，影响预算绩效管理工作的整体质量。
二、中小学预算绩效管理的优化策略
(一)建立合理的预算管理体系
在中小学预算编制管理工作完善的过程中，应该结合当前的社会发展状况，认识到预算管理工作中存在的限制性问题，并针对学校的发展需求，进行预算管理体系的构建，通常状况下，在预算管理工作构建中应该做到：第一，创设模拟学校预算环境，对于中小学的财务运行以及绩效评价工作而言，其涉及项目相对简单，可以结合学校财务预算以及评价模型，进行预算管理实验的构建，科学确定预算管理体系，满足学校预算绩效管理工作的基本需求；第二，在结合学校的实际状况，组建专门的考察团，分析学校的资源管理形式，初步建立预算管理的相关体制，引导学校建立有效性的预算绩效管理工作，促进学校的经济发展。
(二)强调人才培养的重要性
中小学预算编制管理工作中，为了保障预算工作执行的有效性，应该强调专业人才培养的价值性。学校可以引进专业财务管理人员，加强对学校在职人员的培训，提高财务工作者的专业素养。而且，中小学学校也可以联合其他教学机构进行预算绩效管理活动的构建，使财务管理者通过活动交流，提高对预算绩效管理工作的认识，实现专业财务能力的稳定提升。
(三)构建完善性的预算绩效管理评价体系
对于中小学预算绩效管理工作而言，不完善的预算绩效管理会影响财务工作的合理构建，因此，为改善这种状况，在中小学学校预算绩效管理中，应做到：第一，提高中小学日常款项的收支管理水平，对于学校办公用品的购进及损毁的现象进行系统分析，加强设备的更新及管理，使学校资金得到合理运用；第二，明确项目拨款中的专款专用原则。对于国家下拨的资金，学校应该明确资金的使用状况，例如，对于建楼资金，应该在钱款上作出明确标注，该项目资金使用人需要签名印章，明确款项的去处，为预算绩效管理提供参考；第三，在财务预算评价的过程中，应该加强预算绩效管理，设定合理的检查周期，保障预算管理工作的稳步执行。
篇13
掌握高校教学秘书的基本特征、工作特点及教学秘书队伍现状是实施高校教学秘书绩效管理的前提，是绩效考核指标能否准确反映教学秘书素质，检验教学秘书的能力与实际岗位要求间差距的关键。高校教学秘书作为二级教学单位最基层的管理人员，首先，其工作性质多为细碎、繁琐的日常性事务，且其最根本的工作要求是细致与耐心;因此，在我校16个二级院系中的教学秘书全为女性。其次，因长久以来的传统观念对教学秘书有着片面的认识和评价，未能真正地从岗位职能和专业水平上肯定和认可教学秘书，所以在学历水平上，我校仅有14%为硕士研究生从事教学秘书工作，其余均为大专或本科学历;并且由于职称评聘困难，在专业技术上，我校教学秘书队伍中没有高级职称，中级职称人数占总教学秘书人数的15%(聘任后未能享受实际职称待遇)，其余为初级职称或无职称者。最后，高校教学秘书其“尴尬的身份”。现有的管理制度采取的是岗位等级设置和聘用管理的方法，教学秘书虽被划分为行政管理人员，但在行政职务上只设置科员和办事员两类，在职务晋升上受到限制(工作年限满15年的科员享受副科的相应待遇)。
二、绩效管理的现状及问题
随着高校越来越多的重视绩效管理，管理水平在一定程度上得到了提高。但绩效管理是一个包含绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四步骤的循环过程，有些高校或因对它缺乏系统性的了解，使之过于形式化;或缺乏实施绩效管理有效的工具，使之得不到有效的应用。当前，在教学秘书绩效管理上存在着亟待解决的现实问题，主要有:
1．在观念上，忽视绩效管理理念。绩效管理的理念关乎着高校的战略目标，也关乎着个人的战略目标。高校虽制定了长期性与阶段性战略规划，也细化了二级单位部门的绩效考核标准，但对于教学秘书个人仍采用《事业单位专业技术人员考核登记表》中笼统地“德、能、勤、绩”作为考核依据，未能将高校的战略目标转化分解为个人的绩效计划，使绩效管理的理念流于形式。
2．在实践中，缺少科学的、可量化的绩效考核指标体系。高校的行政管理横向上按照工作内容，分党务、行政、教学、科研等;纵向上根据管理层级分高层管理(校级管理)、中层管理(部门管理)、基层管理(院系管理)等，不同岗位间工作性质、工作特点有着巨大差异。如前所述，高校教学秘书群体有着自身的基本特征和工作特点，简单地用“德能勤绩”这种自我描述性的、过于单一，且周期过长(一学年考核一次)的考核形式来评估教学秘书的工作绩效，其考核缺乏科学性的弊端显而易见。不仅如此，由于没有明确的考核指标，工作绩效被量化的程度低，所以高校对教学秘书绩效考核多采用主观评价为考核机制。然而在这样的考核机制中，相对缺少客观公正的评价，使得原本就处在“复杂”人际关系中的教学秘书或因部分教师把对政策的误解转嫁到教学秘书的工作评定中，或因民主测评中的轮流评优方式，导致考核常出现极大误差，考核结果无法全面客观的反映教学秘书的实际工作情况。
3．在反馈时，片面地对待绩效考核结果，无实际的激励机制。绩效反馈是绩效管理中最末也是最重要的环节，主要是将绩效考核的结果与被考核者的薪资变化、奖金分配、职务晋升、岗位调整及培养进修等措施相联系，以实现教学秘书绩效的不断提升的目的。但是，现有的考核方式，只是让大多数人得到“合格”或“模式化”的评价，甚至是获得“优秀”也无任何激励措施。此外，虽然高校开始实行绩效工资制度，理论上绩效工资会因绩效考核结果的不同而有所差异，但事实上，因部门领导所谓的“和谐管理”方式使得绩效工资无法实际体现奖惩效果而趋于平均化、固定化，失去了绩效反馈应有的作用，极大地伤害了高校教学秘书的积极性。
三、绩效管理的思考与建议
1．构建绩效管理文化，强化绩效管理理念。高校绩效管理文化主要表现为以绩效导向的管理思想。构建高校绩效管理文化，强化绩效管理理念，通过绩效价值取向这个核心的凝聚力和导向性来有效地引导和规范教学秘书的工作表现，使教学秘书肯定自我价值。同时，构建高效绩效管理文化，强化绩效管理理念有助于高校管理中形成具有激励作用的工作氛围，促进考核者与被考核者之间积极主动的沟通;并为教学秘书绩效管理提供一种道德约束和行为准则，促进使教学秘书进行自我调整、提高个人绩效，以实际的工作绩效来支持与维护绩效管理，增强学校管理的凝聚力。
2．立足差异化，制定科学绩效考核体系;力争公正性，创新公平考核机制。教学秘书绩效管理，需要建立一套兼具客观性、科学性、可量化、可操作的绩效考核体系。这套绩效考核体系应将高校发展的战略目标与教学秘书个人的绩效目标相结合，还应就教学秘书群体的特质采用定量与定性相结合的方法、选取综合性考核指标及设置合理的权重系数。创新考核机制，先要健全考核机构:对教学秘书的考核组成员不仅要有所属单位的直管领导、服务对象(专任教师和学生)，还应有上级单位的校内专家参加。关键是考评专家需经过严格培训，熟悉被考核者的工作表现，掌握考评时的评价标准标准并且需对自身考评行为担责任状;只有这样的考评专家才能真实地、公正地对被考核对者进行评价。第二，要相应缩短考核周期，由于事务性的工作较难体现为实质性的物化成果，对教学秘书的绩效考核周期适当地改为学期能更好地准确评估教学秘书工作的绩效成果。
篇14
1.大学核心竞争力与大学绩效管理内涵概述
“核心竞争力”(corecompetence)源于普拉哈拉得(Prahalad)和哈默(Hamel)20世纪90年表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》一文。核心竞争力是组织特有的，竞争对手难以模仿的，在应对变革与激烈竞争时，能够获取和长期保持竞争优势的能力集合。世界著名的大学往往在功能发挥和责任承担上具有核心竞争力。赖德胜认为大学核心竞争力是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等整合使学校获得持续竞争优势的能力。从USNEWS-QS世界最佳大学排名指标构成看，大学核心竞争力要素主要包括社会评价社会声望（同行业竞争对手评价，普通民众意见与看法，社会影响力等）、教学与学术研究水平（师生比例、论文引用次数、科研立项等）、国际化与国际影响力水平（包括国际学生比例、在重大国际性学术期刊、学术研讨会、论坛上提出有影响力研究结果）等。
绩效（performance）概念最早产生于企业，是组织或个人在特定时间内，通过工作职能与责任承担，创造和完成预期任务目标的过程中所表现出来的核心能力、行为态度与业绩结果。绩效管理是管理者与员工之间达成一种关于工作目标以及标准的一种共识和所需要达到目标所需能力的协议，绩效管理是确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段和过程。大学绩效是指大学在承担功能和责任过程中所表现出来的核心能力与持续效能，大学绩效具有目标多元性、产出特殊性、评价标准与指标难确定性、评价信息收集稀缺性和认知效应的差性等特征。大学绩效管理是评价主体在科学的价值观指引下，在科学战略定位的基础上，通过持续开放的沟通使组织与成员对战略目标和绩效任务达成一致承诺，进而借助科学的战略目标设定与分解以及高效的绩效实施、辅导、监控、评价、反馈和改进活动，保持组织与成员组织战略目标与工作活动的协同一致，最终获得大学绩效持续改进和核心能力提升。作为组织战略目标实现和核心竞争力提升的制度保证，绩效管理系统应该通过科学、合理的绩效管理体系设计与管理实践，把大学发展战略目标、核心价值观层层传递给教师职工，激发其工作动机和活力、增强其工作责任感、使命感和紧迫感。
2.欧美大学绩效管理与核心竞争力提升实践经验
大学核心竞争力是一个长期实践循序渐进积累的结果。核心竞争力提升需要有效的激励机制，核心竞争力培育需要建立现代大学制度。“学术自治”、“教学自由”、“学习自由”一直是西方大学制度建设的重要法则，赋予大学充分自和决策权，赋予社会、家长和学生充分选择权、参与权、监督权，这有利于推动大学优化资源配置，创造和提升自身核心竞争力。20世纪80年代，为应对社会公众对高等教育质量的质疑，欧美大学开展了轰轰烈烈的高等教育质量保障运动。西方国家政府纷纷出台各种高等教育绩效评价标准和绩效管理制度与法令，积极引导和支持大学树立绩效管理理念、完善内部绩效管理体系和内部教育质量保障机制。西方国家大学陆续开展了绩效管理改革，在大学内部建立绩效评价系统，不断完善绩效评价制度和内部监督机制。以大学绩效管理改革为代表的国外大学高等教育质量保障运动，极大地推动了政府、社会、高校三方评价体制的完善，完善的大学绩效管理体系成为西方国家大学最具特色的教育质量评价与管理制度，已成为国家政府制定教育政策、分配教育资源和提升大学竞争力的重要手段，它不仅帮助大学得到了更多更好的资源，实现了更快更大发展，更极大地提升了西方大学的核心竞争力。
美国大学一直占据世界权威大学全球排行榜的前列，美国大学绩效管理模式也一直是其他国家大学学习与借鉴的对象。美国大学绩效管理主要有几个特点：第一，美国大学把院系作为大学发展的基本实体，大学绩效管理落在院系层面。美国大学认为学校绩效的实现依赖大学内部院系绩效的发展，学校核心竞争力的提升离不开内部院系核心竞争力的发展。以伊利诺伊大学香槟分校为例，该校ICES系统即将院系作为大学绩效管理的主要承担者，既有校级考核评价指标也有针对不同院系发展状况设置的院系特色指标体系；其次，美国大学绩效管理鼓励个性发展，倡导每所大学都采取适合自身发展的绩效管理模式，这与中国高校采取统一的标准化绩效评价模式不同；第三，美国大学非常强调绩效管理的双向性，更看重绩效管理的绩效反馈与改进功能实现，坚持以每个绩效周期考核结果作为下周期考核计划制定的依据，这也与中国大学更强调绩效管理的评价功能有所不同。香港科技大学成功的关键正是在于把院系作为等大学功能实现的基础主体，并采用了西方大学先进管理理念与建立规范的绩效管理制度，使每一个办学流程都有章可循。
3.我国大学核心竞争力与绩效管理实践现状
现在，我国普通高校总数超过2300家，在校学生规模从1999年的413万激增到2011年的2308.5万，2003年我国高等教育毛入学率达到25%，高等教育由精英教育进入了大众教育阶段。伴随着教育国际化水平的不断提高，我国大学与境外大学的竞争愈发直接和激烈，2008年以来，我国出国留学人数年增长率均在24%以上，2010年出国留学总数比2007年翻番，达到28.47万人。当前，核心竞争力不足已经成为阻碍我国大学持续发展的主要瓶颈。2011年全球大学排名前100名中，美国大学31家，中国香港地区有香港大学、香港科技大学、香港中文大学3家（香港地区共有16所大学），中国大陆只有清华大学和北京大学2家（中国大陆共有大学2300多家）。从位次看，历史悠久的北京大学和清华大学的世界排名不如1991年成立只有20多年历史的香港科技大学高，从入选比例看，中国大陆与欧美发达国家和香港地区大学相比，核心竞争力差距十分明显。近些年大陆高考状元频频选择境外大学也是一个例证，2011年香港地区大学国内招生报名录取比已从2006年23:1上升到40:1。国家统计局数据表明，2011年国家高等教育经费投入已经由1999年436亿元增长到4783亿元，2010年科研经费从1999年102.5亿增长到597.3亿，与此相对的是我国大学学术造假情况不断涌现，产学研效率低依然广受公众诟病。
从实践考察看，我国现行的大学绩效管理主要由政府行政部门和社会机构组织实施的外部评价，评价多为鉴定性评价，面向过去、标准单一的结果性评价指标，带有强烈“管理主义”价值倾向，缺少科学理论指导和管理体系支持，无法实现对大学战略的科学导向、鉴定、激励和改进。在被动接受“应试性评价”过程中，大学在机械遵从或功利奖惩的驱使下，为追求评价等次和排名，刻意保持自身价值取向与行政部门或社会机构评价要求的一致性，不惜为“达标”而放弃“特色”，评估中大学自我价值不断迷失。“管理主义”外部评价抑制了大学的个性化发展，扼杀了大学的办学特色，难以激活大学内在发展动力，更无法满足大学核心竞争力提升的需要。从文献研究看，国内学者对大学绩效的研究多为理论探讨，以成本与效益理论、利益相关者理论、委托理论、战略管理理论等为主。成本与效益理论认为，大学绩效一定意义上就是教育资源利用效率，大学绩效评价就是研究大学投入与产出之间的关系，研究如何合理利用教育资源，同样教育成果，资源占用和消耗越少，效率越高；利益相关者理论则认为，大学绩效评价主要是研究利益主体之间关系以及通过绩效评价体系设计确定大学绩效管理责任和管理风险分担；战略管理理论认为，大学绩效管理就是通过资源配置优先顺序安排，建立合理的组织结构，实现大学组织结构与战略目标的匹配，以使得绩效管理更加符合组织发展的需要，从实现核心竞争力提升目标。对比中外大学绩效管理实践，中国大学绩效管理应借鉴企业绩效管理理念与工具，从强调一致性与相似性的外部评价转向鼓励大学自主性和独特性的内部评价，在现代管理理论的指导下，根据区域经济社会发展实际和大学自身特点与优势，科学定位自身战略定位，建立和完善内部绩效管理体系，不断打造自身特色和提升核心竞争力。
二、基于核心竞争力提升的大学内部院系绩效管理体系
1.大学绩效管理与大学内部院系绩效管理的关系
“院系”是大学按学科或专业性质设置的基层组织单位，兼有行政与学术组织职能，具体承担人才培养、学术研究和社会服务、学生思想政治工作等大学功能。伴随着我国大学“面向社会，依法自主办学”的格局形成，大学管理重心下移至院系一级，大学内部院系作为相对独立的准办学实体，已经成为大学功能实现和核心竞争力培育的微观主体，大学产出直接反映在院系一级，大学核心竞争力最终表现为大学内部院系的核心竞争力。说可以，作为大学功能实现与竞争力培育的一线组织，大学院系绩效不仅是大学绩效的重要组成部分，更是大学战略实现的关键要素，大学内部院系运行绩效的优劣决定着大学整体办学质量水平的高低。建立科学高效的大学内部院系绩效评价制度，是提高大学办学质量的重要制度保障，院系绩效管理是大学调控其内部院系发展的重要手段，是推进大学管理创新的重要途径，是沟通大学与院系关系的桥梁和纽带，是最大限度激发院系实现大学功能与提升大学核心竞争力的保障。
2.我国大学内部院系绩效管理实践现状
国内大学开展内部院系绩效管理实践的并不多见，同济大学是国内较早开展内部院系绩效评估的大学。2005年，同济大学为了适应“综合性、研究型、国际化”整体办学战略目标的需要，成立了办学质量评估院，制定了《同济大学院系绩效评价方案》。每年由质量评估院专门负责开展同济大学院系办学质量绩效评估，并编制《同济大学办学质量白皮书》。由于各院系在历史条件、学科特点、发展重点等方面有所不同，同时，各院系之间在绩效目标水平和绩效实现能力上也存在较大差异，同济大学提出对不同院系应实行分类绩效管理，将参评院系分为常规院系和特色院系两类，两类院系采取不同的评价方案，以便形成公平合理、优胜劣汰的竞争环境，以此来促进大学与学院的可持续发展。同济大学强调用总量绩效和标准人均绩效两种指标计量绩效评价结果。其中，总量绩效反映的是大学院系的整体实力，是学院作为大学某一学科领域实力的综合体现；标准人均绩效是用总量绩效除以院系标准人数，注重院系单位人均绩效，使不同规模院系的办学质量和效益具有一定可比性。同济大学绩效评价指标体系是基于同济大学办学理念，参照国内外大学排绩效评价指标体系设计出来的，比较客观地考核评价院系发展，有效地促进了院系竞争力提升。与院系绩效管理实践相似，国内对院系绩效关注也刚刚开始，少量研究主要集中在院系绩效评价层面，没有关注绩效管理整体，虽然在绩效指标体系设计研究中，一定程度上借鉴了企业绩效管理思想，但对绩效管理理念的理解和绩效管理工具的使用仍处在初级阶段，完整的绩效管理的理念还未真正树立起来，没有把企业绩效管理最先进的理念和工具融入到绩效管理体系设计和实践之中，绩效管理对大学功能实现和核心竞争力提升的引导和促进作用没有得到重组发挥。
3.大学内部院系平衡计分卡绩效管理体系构建思路
大学在战略目标实现和管控模式上与企业集团非常相似。企业集团竞争优势获取和战略目标实现的微观载体是其下属子公司，集团企业的战略目标需要分解到每一个下属子公司，子公司运营目标达成直接关系集团战略目标的实现，可以说，子公司每一个战略部署对于整个集团战略成败都至关重要，子公司的核心竞争力、投入与产出能力、资源利用率是集团公司核心竞争力的重要决定要素。现在，企业集团绩效管理最先进的工具是由哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维.S.诺顿提出的平衡计分卡。平衡计分卡作为战略绩效管理系统，强调因果关系的重要性和绩效指标体系对员工目标制定、行为引导和绩效提升的重要作用，它根据组织战略愿景，按照因果链条，组建各层次有机的组织绩效评价指标体系，建立个人、部门和组织之间一致的目标系统，使组织成员在评价指标的引导下明确自己的奋斗目标和努力方向。平衡计分卡以实现战略目标为核心，突出组织目标的主导地位，给出了指标之间的因果关系图，把战略目标分解为一系列可测量的指标，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理，克服了传统绩效评价体系的片面性和滞后性，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足。
