工商管理战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工商管理战略，期待它们能激发您的灵感。

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[关键词]采购管理采购战略供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

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创新教育是创新型国家建设的基石。总书记指出，建设创新型国家，教育是源头，人才是关键。教育创新的首要任务在于培养和造就出一大批深基础、宽视野、高素质，具国际竞争力的创新型人才。致力于培养创新型人才是各国教育改革与发展的共同趋势。西方发达国家自20世纪70年代开始实施以教育创新为核心的教育改革以来，以思维创新和能力创新为核心的创新教育极大地推动了经济发展。然而，近年来，随着经济全球化进程的加快以及我国高等教育大众化的实现，工商管理专业培养目标面临着市场化、国际化的挑战，如何根据市场的需求培养创新型工商管理人才，成为各高校人才培养亟待解决的现实问题。

一、创新教育的必要性

创新教育是指以培养人的创新精神和创新能力为基本价值取向，充分重视受教育者个性发展的素质教育，其核心目标是培养具有创造性人格特质的人才。在知识经济时代，创新教育已成为世界各国教育改革的焦点和核心。高校是我国科教创新体系中的重要组成部分。我国1999年颁布实施的《高等教育法》明确规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才。”国家实施科教兴国和人才强国战略，提出了建立创新型国家的战略目标，要求高校培养数以千万计的高级创新型管理人才。与国外一些发达国家相比，我国工商管理创新教育存在明显的不足。

二、我国工商管理创新教育和人才培养存在的问题

本研究利用在高校从事工商管理专业教学科研便利条件，对本校及河南省部分高校工商管理专业的教师和在校大学生采用调查问卷、访谈的方式，对企业等用人单位采用电子邮件、问卷或电话访谈的方式，了解用人单位对工商管理专业大学生的人才需求状况以及在素质和能力方面的需求动向。通过收集整理有关资料和数据，发现普通高校工商管理类创新型教育和创新人才培养模式存在以下几个方面的问题。

1.培养目标定位不清晰，课程设置不科学。①专业培养目标定位不明确，缺乏以学生为本和激发创新的价值导向。首先，多数高校制订的工商管理专业本科人才培养目标基本上大同小异。如研究型大学、教学研究型大学、教学型大学在培养目标定位方面差异化并不明显。从而导致各类院校的大学毕业生层次不分明、特色不鲜明、人才培养基本上处于“大一统”的状态，不能够根据市场需求的变化培养应用型管理创新人才，很难满足社会多层次需求，造成毕业生就业困难。其次，学生普遍认为工商管理本科教育不仅缺乏职业导向，更缺乏企业家精神教育。多数学生不清楚本专业的就业方向，对应该学习哪些专业知识，为什么学习，怎样学习等方面存在疑惑。②专业课程体系缺乏灵活性。多数高校工商管理专业本科生毕业总学分一般在150~160学分左右，并且必修课学分较多，选修课学分相对较少，学生很难享有自由选择权；另外，专业课教材内容陈旧，缺乏科学性和实用性。

2.教学方法陈旧，教学方式单一。一些高校采用“以教师为中心”，采用“灌输式”的教学方法，欠缺启发式、探究式的教学方法。这种教学方法，忽视了学生的个性，造成学生的参与度低，互动性少，难以充分调动学生的学习积极性和创造性；另一方面，普遍缺乏评价教师创新教学的评价机制，造成部分教师思想僵化、创新意识不够、实践应用能力不强，其结果造成培养的学生既缺乏创新意识，又缺乏创新能力。

3.校企之间缺乏合作与互动，理论与实践脱节。多数高校较为封闭，与企业、科研院所和其他高校没有建立良好的合作互动关系，大学生参与企业实践和锻炼的机会较少。虽然多数高校开设了实践和实验教学课程，但是企业运作网络模拟与现实的企业运营管理存在较大的差距，也很难达到应有的效果；另一方面，多数高校创新教育经费投入不足，教师的科研经费和科研项目较少，本科生参与教师的科研项目的机会则更少，造成理论与实践相脱节。

4.缺乏引导高等教育走创新之路科学的评估方法。在高等教育评估方面，被评估的院校在评估中处于主体地位，享有充分的独立性和自主性，而评估机构是一个协助评估主体总结工作绩效，分析优缺点，提供改正意见的服务性机构。但是，这种评估机制缺乏科学和完善的创新人才培养评价标准，尤其是缺乏把创新意识和创新能力作为衡量人才培养价值的重要指标，不能够有效引导高等教育走向创新之路。

5.创新教育缺乏良好的外部环境与氛围。目前普通高校创新教育缺乏社会、学校和家庭三位一体的有利于创新教育的环境和氛围，缺乏将创新融入到一般教育价值和理念。在社会环境方面，鼓励创新的社会风气尚未形成，支持创新的相关法律、法规和政策既不完善、又难以落到实处；在学校教育方面，高校实施的是国家计划体制，办学资源主要依靠国家分配，教育主要面向政府。高校在相当程度上按照行政化的集权模式进行管理，不重视培养学生的个性和创造性，为学生服务的意识较弱；在家庭教育方面，等级观念、中庸之道、枪打出头鸟等旧思想的影响根深蒂固，严重束缚了学生个性发展和创新意识的培养。

三、我国实施创新教育培养工商管理类创新型人才的路径

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首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘

传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；

*客户满意度在B区域有所降低；

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从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。

一、战略管理的重要性

那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。

二、战略管理建设与实施过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择-战略制定、评价和选择；

战略实施-采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整-检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

三、战略管理体系的构建与职能

首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。

战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。

（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。

市场信息常常只是战略情报的一个参考。

战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

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一、中国跨国企业发展概况

1、企业分布较广，多元化初现趋势

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。

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关键词：人力资源;高科技企业;管理

高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。公司不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定战略型人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。

以下将从人力资源规划、工作分析、招聘、报酬、激励等几个方面来探讨战略型人力资源管理在高科技企业的应用策略。

一、人力资源规划策略

企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。

高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。在明确了企业远景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。高科技企业在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性，灵活可以一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。

再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。

高科技企业一定要树立大人力资源观的概松散层紧密层核心层(如技术骨干、销售骨干)念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。如图1所示：高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一旦放弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等，并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。

紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。高科技企业紧密型人力资源流动速度相对较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：一要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要做出预测与风险分析;二要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;三要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。

松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。高科技企业是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。

二、工作分析策略

工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便，当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述，同时也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。

所以，高科技企业不仅不能忽视工作分析，相反要重视工作分析。工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。如图2所示：图1高科技企业的人力资源观62高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，不妨采用调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析策略。

三、招聘策略

一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。高科技企业的人员流动速度往往相对较快，因此，高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。

成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。怎样才能提高招聘的成功率呢?首先，系统思考。一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。

公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。

其次，营销公司。招聘的过程，是一个互动的过程，既有应聘者营销自己的过程，也有招聘者营销公司的过程。一般公司都有一些诸如优势、稳定的业务、成果或市场地位、文化与价值、令人激动的成长计划、产品、创新、出色的团队等卖点。虽然，中小型高科技企业的卖点不象成熟的大型公司那么多，但也能发现自己的长处，比如，员工有更多的发展机会，有更多的锻炼机会等。

第三，协同工作。许多高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并做出录用决策是直线经理的职责。

第四，设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。

四、薪酬策略

薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。在这里我讨论的薪酬，只涉及固定薪资与绩效薪资两部分内容，不包含福利等大薪酬概念的其它内容。

高科技企业一般处于企业生命周期的成长阶段，企业动向是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平的基础上，实施以激励为侧重点的原则。

针对高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。

一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。

其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构和薪酬带宽。一般，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取薪佣金结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。

第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。

第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。

五、绩效管理策略

对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行拿来主义，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。

我曾看到过这样的例子:一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的过程管理。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;

对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。

绩效管理，要法自然之道，就像园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。

采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。

平衡计分卡是一种绩效衡量方式，它是突破了传统的仅关注财务和生产力的衡量方法，是从公司战略高度思考，综合考虑财务指标与非财务指标、业务指标与非业务指标、当前指标与未来指标之间的平衡关系的一种绩效衡量工具。一般从财务、客户、过程、创新四个视角思考绩效衡量指标。

KPI(Key Performance Index关键业绩指标)技术是考察影响员工业绩或其工作结果对企业贡献最主要的因素的一种绩效衡量方式。一般根据企业不同工作阶段的不同工作重点设定。

无论是平衡计分卡还是KPI，都强调事前计划、过程辅导与事后评价。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。

六、职业生涯规划与培训策略

高科技企业如何留住优秀的人才，使他们与企业风雨同舟，为企业奉献力量呢?就得为员工创造一个能使其有工作成就感和自我实现感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。

根据员工能力进行职业发展规划时，不仅要对员工现有能力进行评价，而且要对员工潜力进行评价，这样，就需要企业制定一些能力评价的程序与方法，即建立企业的能力模型。企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现，它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为、技能和知识的配置。

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一、网络经济时代对于工商管理的所发挥的作用

（一）为企业获取了更高的利润网络经济时代的到来，市场经济模式发生了较大的变化，其已经形成商家-网络-消费者-物流等为一体的经济模式。这种经济模式能够让消费者通过网络掌握和了解到更多的样式和品种的产品，进而满足用户的消费体验。这些优势还表现为以下几个方面：第一，缩短了消费者的购买过程，提高了消费环节的时效性；第二，降低了企业的运行成本，使得企业不需要另附实体店铺的租金而就能够更快获取经济利润，同时还能够对人员进行合理的分配和管理，通过依托网络对人员进行有效的管理，进而减少办公场地的租赁费用和人员的繁重的工作量，提升工作的效率和销售的业绩等提供了有效的保障。可见这种依托网络技术进行营销销售提供了更多的资金和经历。

（二）帮助企业全面的了解市场的动态网络经济时代的到来，使得企业信息和各种销售的资源实现了有效的共享，这就需要在网络经济的管理人员凭借着专业的信息化技能开展网络销售活动。因此，这就需要加强管理人员的互联网专业素养，进而在深入了解市场的形态和变化过程中能够增强自身的敏感度。以对企业的发展模式和市场能够更好的管理和控制，从而在激烈的竞争中获取较大的优势，以提升销售的整体经济利润。同时，网络经济环境下，企业通过依托大数据对各项信息进行收集和反馈，以对市场的变化和发展趋势能够及时的掌控，从而让企业在竞争中获取有利的位置，以及时对自己的发展战略和产品研发进行调整和改进，逐步满足消费者对于产品所提出的各项需求，尽快的获取更多的利润，促进企业的可持续发展。

（三）构建了公平、公正的市场环境相对于一些中小企业来讲，想要获取更高的经济利润和市场地位就显得更加的困难。而对于一些大型的企业或者垄断的企业，凭借着核心的技术和多元化的营销渠道等，牢牢占据着重要的市场位置，使得中小企业很难寻求发展。在随着网络经济的到来，很多的行业在同一平台上进行相互之间的竞争，进而加速了产品信息的公开化，使得市场信息的传播范围更广、传播速度更快，构建了更加公平的市场环境，其对于提升中小型企业的发展，让更多中小型企业占据主要的位置。

二、网络经济时代工商管理的发展策略

（一）创新经济管理观念和管理模式工商管理部门是政府对市场网络经济的有效管理。其归属于一个宏观的经济管理部门，为了能够尽快促进管理的转型，则需要在管理过程中加大资金投入，以转变传统的管理手段。同时，还需要加大引进创新的管理仪器，以满足当下社会对于人才的发展需求和市场的需求，进而传统的工商管理理念，以及时对管理进行资金的投入和引入更加先进的仪器，构建创新的管理模式。一方面，能够使管理符合新时展趋势，还能够通过创新的管理模式，提升管理的效率，进而满足网络经济发展需求。另一方面，想要构建新兴的市场经济秩序，还需要在管理过程中不断的学习和创新，以转变传统的思维方式。并采用培训的方式，对管理人员开展技能的培训，以提升人员的专业素养和对工作重点进行调整，从而选拔好出更多的优秀人才。另外，还需要调整相关的制度，对网络审批功能进行适时的调整和利用，以及时发现网络中存在的不良信息。同时，在网络升级的前提下还能够对各种制度进行转换，进而能够灵活的应对创新科技带来的发展变化，提升管理的效能。

（二）健全相关法律法规和相关政策工商管理对促进社会的经济发展占据着举足轻重的作用。其管理的制约条件主要包括严格的法律法规和规章制度。只有在这两个方面的严格管理和监督之下，才能发挥其最大的功效进而为社会的发展提供前进的动力。首先，运用市场调研的方式，不断完善相关的法律法规和规章制度，进而使得市场活动有序的进行和实现良性的竞争，促进其长久的发展。其次，发挥政府部门的职能，对其进行有效的监督，以提高各项法律法规和政策制度等的有效执行力度。最后，还需要根据国家发展规划和市场发展的实际需求，不断完善相关的政策法规，以实现供给侧结构性的改革，进而加强市场与企业的调控能力，为更多的企业增添更多的生机，以加强对工商管理体系的有效开展和全面的监督。

（三）加强工商管理的职能工商管理职能的提升需要根据相关的法律和法规，以对工商管理的权利实施有效的监督，以减少由于滥用职权，增加违法行为的形成概率。因此只有加强对整个工商管理的力度，才能通过有效的监督提升工商管理的职能。一方面，能够增加企业管理人员的相关权责意识，使其在市场经济中能够依法办事，在遇到相关的问题时，能够勇敢的承担其自己的职责。另一方面，增强工商管理部门的权威性，以引导各个企业能够做好带头和引导作用。这样才能通过利用自己的职能，增加自己的管理水平，使得整个市场经济更加有序。

（四）加强工商管理行业从业人员技能素养网络经济时代背景下，只有提高从业人员的相关专业技能，创建诚信理念企业文化，才能实现良性的经营。首先，通过专业的学习，构建自己的知识构架，从而培养自身的复合型综合素养；其次，进行跨学科学习，在努力钻研之下，对经济时代特点和市场发展具有较强的分析能力和对市场动态的把控能力；再次，企业还应该实施“以人为本”的发展战略，培养一批更具核心竞争能力的团队。在定期对员工进行培训的过程中，积累和归纳经营管理模式，让学生的学习相关先进理念的基础上，增加自身的创新能力；最后，提高招聘条件。并在招聘面试过程中更加注重相关的专业技能和对员工的信息化的应用能力进行考察，在开展职业道德教育的同时构建更加完善的绩效考核制度，进而提升员工的工作积极性和职业素养。工商管理在整个社会经济中扮演着不可或缺的作用，为了能够使企业在健康的经济环境中寻求发展，则需要运用法律的制约手段，对市场经济进行有效的维护，从而为提升国民经济增长总值、保障市场经济处于安全稳定的状态提供有效的保障。在伴随着网络经济的不断崛起，很多企业通过网络技术进行经济的往来，如果不对网络经济进行管理和维护，将会使市场经济的秩序变得更加复杂和混乱。因此，对网络经济加强管理的同时，需要明确管理的职责，采用创新的管理模式，这样才能使工商管理的职能落到实处，才能平衡企业的利益和社会利益，才能使企业在网络经济时代下健康稳定发展。

参考文献：

［1］段冰.浅析网络经济时代工商管理的发展策略［J］.现代营销（经营版），2019（07）：38.

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关键词 供应商 质量控制 动态管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

一、引言

当前经济全球化的趋势越来越明显，所以许多企业在发展的过程中为了能够降低成本，将中国作为其零件和原材料的供应基地。并且在我国的企业中，也有相当多的一部分企业向供应商购买原材料和零件。同时，由于目前企业的生产方式发展越来越先进，所以企业在发展中必须要与供应商建立最密切的合作，将单纯的买卖关系转化为互利共赢的关系。因此，如何在激烈的市场竞争中提升供应商的质量，从而降低企业成本是企业和学术界研究的热门课题，供应商的质量管理战略显得尤为重要。

二、供应商的选择

（一）供应商战略的确定。

在企业进行各种产品的研发和设计的过程中，必须要对业务流程进行有效的规划和管理，从而得出自身企业中哪些零件需要外包加工，哪些产品可以由自身进行制造。同时应该对于供应商按照从重要到不重要的次序进行排列，以便决定和每个供应商的关系的构建。这些程序都是要在供应商战略中进行有效的策划。（1）企业进行自主生产与外包加工的选择。在企业生产和发展的过程中，首先应该确定哪些产品应该自行生产，哪些产品需要从外部购买以满足企业生产的需要，通过对于企业的自身发展情况、经营环境和供应商的具体情况进行具体的分析。（2）按照供应商对于企业的重要性进行合理选择。在企业发展和生产的过程中，必须要按照供应商对于自身产品生产的重要性来对供应商进行三个等级的划分。第一级供应商与企业有着密切的合作，其在提供的原材料或者零部件对于企业的生产产生重要的影响。第二季供应商次之，第三季供应商属于一般供应商。

（二）供应商基本情况的调查。

对于供应商情况的调查能够使得企业有着更为合理的判断，以便确定是否能够与其进行合作。（1）当企业要进行新的产品或者新的货种进行生产时，其必须要对于供应商的财务情况、供货及时性、产品供应能力、所具有的优势以及质量优劣等的方面进行有效的调查。（2）当企业在生产和发展的过程中与新的供应商进行合作，就必须要对于该供应商的声誉、顾客情况、原料情况、生产能力、体系认证、过程能力、检测设备与检测能力、生产能力、质量状况等进行调查。

（三）供应商审核。

企业应该通过对于供应商的调查情况来对合适的供应商进行有效的选择，同时对于供应商在大批供货能力、重要原料供货能力等的方面对于供应商的质量进行审核。

在对于供应商审核的过程中，一般需要对于其质量管理、过程以及产品进行三方面的审核。质量控制体系一般以ISO9001国际认证的相关标准作为审核的依据，并且对于不同的供应商以不同的标准来进行处理，过程审核主要是对于供应商的生产工艺等的方面进行审核，从而保证原材料或者零部件有着较高的质量。产品审核主要是对于产品的包装、外观、功能等进行审核。

（四）供应商的评价。

了解供应商的审核以及供应商基本情况之后，就可以对于供应商进行有效的评价，从而使得企业可以选择合适的供应商。对于供应商的选择必须要进行全面的兼顾，并且使重点突出，同时坚持可操作性原则以及科学性的原则。

三、供应商的质量控制

首先，企业在进行产品研发的过程中，应该对供应商的质量进行有效的控制。要使得供应商的相关人员参与到企业产品的开发当中。同时应该认真听取供应商对于产品的成本、质量、性能等方面改善的意见。企业应该对供应商有合理的培训，以便使得其对自身的产品有着详细的了解，从而对于产品质量进行有效的控制和管理。

其次，在产品的试制阶段对于供应商的质量进行有效的控制。在产品试制的过程中，必须要向供应商提供相应的产品样品，才能够使得供应商按照自身产品生产的需要对于原料和零部件进行加工。使得供应商能够对于零件和原料自主进行控制，并且对其生产能力进行有效的评价，以便对原料和零件中的质量问题进行解决。

再次，企业在产品的批量生产过程中必须要有效控制供应商质量。在这一阶段中对于供应商质量的控制主要包括供应商的质检、质量管理、质量检测、过程能力等，使零件和原料的质量得到保证。

四、供应商的动态管理

其一，供应商业绩评定。在对于供应商进行动态管理的过程中，对其进行业绩的评定是作为前提而存在的。所以企业应该有着合理的评定标准的建立。供应商通过对于业绩的评定，从而对于供应商的业绩进行登记的划分，对于质量高的供应商进行奖励，同时淘汰一些不合格的供应商，在供应商之间建立竞争机制，以便促使其质量得到提升。在对于供应商的业绩进行评价的过程中，应该对于其交付产品、订货满足、服务质量、产品质量等的方面作为评价指标。

其二，供应商动态分级。在对于供应商进行动态分级的过程中，应该以供应商的业绩评定来作为依据，将供应商划分为四个等级。一级属于优秀供应商，二级属于良好，三级属于合格，四级为不合格。对于前两种供应商提供的产品可以直接接纳，对于合格供应商应该提出相应的建议，并且发出警告，使其质量能够有效提高。对于四级供应商应该予以淘汰，终止合作。在对于供应商进行动态分级时，应该以年度或者月度为单位来进行。

其三，供应商动态管理。由于供应商在业绩上有着不同的表现，所以在对其进行管理的过程中，应该有合理的管理措施，才能够对于供应商的质量不断提升。对于每个等级的供应商应该有着不同的待遇，一级供应商可以维持100%的订货，并且与其进行强强联合，最终达到双赢的目的。二级供应商也应该维持100%的订货，但是企业应该继续寻找其他供应商。对于三级、四级供应商应该尽快淘汰，并与其他供应商合作。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）

参考文献：

[1]恽伶俐.论我国供应商关系的演变[J]. 商业时代. 2005（12）

[2]张鹏，云庆夏. 供应链合作伙伴的博弈分析与评价选择[J]. 情报杂志. 2005（02）

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随着经济的发展与生产力的进步，生产关系也得到更大的优化，经济发展迅速的今天，企业利益主体之间的矛盾越显突出，并且向复杂的趋势发展。市场机制自身就存在很多不足之处，若是只靠市场机制对经济进行调节，根本不能促使市场健康发展，必须要工商管理的协助才行，其要求工商管理机制在市场经济发展的过程中，不断的自我完善，满足经济发展的需求，才能在市场经济中发挥管理、维护以及监督的作用。

二、工商管理对经济发展的促进作用

工商管理对经济发展起到促进性的作用，主要体现在三个方面，首先其能稳定经济大局，其次可让企业自行加强管理，最后能够保护消费者的权益，从而推动我国经济发展。

1.稳定经济大局

工商管理对经济发展具有重要作用，可促进企业的发展。在日常工作中，工商管理部门主要任务是协调好企业与执法部门的关系，使企业与执法部门进行良好的协作，处理好关系，从而使其自身的职能在企业当中得到体现。工商管理从改变工作方法开始，将服务机制做适当的调整，对经济大局起到了稳定的作用，有利经济的长期发展。企业管理者在发展企业过程中，要有促进经济发展的思想，此外，工商管理部门还要在执法过程中，了解经济发展的主要方向与趋势，将市场执法的方法与监管方式进行改进，打造一个良好的经济发展环境。企业的发展需要在稳定的经济环境下进行，工商管理对我国经济大局具有稳定的作为，保证了我国企业的健康持续发展。

2.企业加强管理力度

随着社会的发展，企业管理者对工商管理的认识度不断增强，重视工商管理在企业中的地位，并对其进行不断完善。工商管理工作中，应在实际研究这方面多下功夫，根据企业的发展情况，以及现如今的市场经济情况，对企业的各项制度与改革措施做适当的调整，按照相关规定严格执法，保证企业各项工作环节的顺利进行，并将服务纳入管理的范畴之内。一直以来，市场经济秩序的维护工作都离不开工商管理部门，因此，工商管理部门要肩负起维护市场经济的责任，正确引导市场发展，打造出一个健康的经济环境。企业生产经营在工商管理部门的管理之下，可自动加强管理力度，对不良的体制进行更改，维护企业的信誉，从而促进企业的可持续发展。

3.保护消费者的权益

在企业工商管理部门的多项工作当中，保护消费者权益是其中一项重要的工作，消费者对企业商品的满意程度，决定着企业的命运，因此，工商管理部门务必要重视消费者的权益。可采用消费者权益知识宣传的方法，来让广大人们了解到相关的法律知识，从而在消费中会使用法律武器来保护自己的权益不受侵犯，并对一些违法经营者勇于投诉举报。对企业来说，要求工商管理部门做好《劳动法》方面的宣传工作，可通过消费者，了解到企业存在的不足之处，从而进行改善。将保护消费者权益做为工商管理一项重要的工作，加大消费者权益保护宣传力度，对企业的发展具有重大意义。

三、结束语

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以前的供应链管理主要研究的是供应链管理的效率问题，但是随着战略管理的逐渐兴起，相关学者们也将战略管理的思想融入到供应链管理体系当中，将供应链管理看做是一种战略性的管理。在这种战略性的管理体系将供应链体系内的所有的企业与组织看成是一个战略性的联盟，研究的重点也转移到组织之间的长期合作。传统的供应商关系也随之演变成新型的战略性供应商关系。

一传统的供应商关系

在传统的供应商关系当中，企业与供应商双方的交易内容十分地简单。在其他的条件都一定的情况下，企业与供应商关注的主要内容就是价格，价格驱动成为传统供应商关系的竞争模式。传统的供应商关系有其独特的特点，主要体现在以下几个方面：

1　企业同时面对很多的供应商，此时供应商之间的竞争十分地激烈，企业占据着优势，供应商处于相对的劣势地位。在提供的其他条件都相同的情况下，价格成为众多的供应商争取交易成功的唯一的筹码。此时，供应商们都在自己能承受的范围以内尽量低提出较低的价格，以达到淘汰其他供应商争取供货的目的。在传统的供应商关系下，企业将会获得最大的利益，供应商的利润其实是比较小的。

2　在传统的供应商关系当中，企业经过选择之后最终确定的供应商并不仅仅只有一家，相反会有好多家。企业通过将采购份额在众多供应商之间进行分_配的方式达到同时控制多个供应商的目的。

3　在传统的供应商关系中，企业与供应商之间缺乏信任，企业也不会亲自参与到供应商产品的设计与制作当中。

4　由于企业最终选择的供应商比较多，这些供应商由于技术水平等方面的不同，所生产的产品质量也不相同。这就使得企业最终向最终消费者提供的产品质量参差不齐，这种情况的出现在一定程度上影响了企业的商誉。

5　由于在传统的供应关系中企业与供应商之间缺乏沟通，使得双方都不能发现供货过程中潜在的问题，企业也没有办法子在市场需求改变的情况下改变提供的产品。

6　在传统的供应商关系中，企业与供应商之间是一种短期的合作关系，而不是长期的伙伴关系。

由于传统的供应商存在以上这些特点，使得企业与供应商之间常常出现问题。

1　供应商的供货周期不稳定。由于供货商是完全按照自己的生产计划进行生产的，使得供货周期并不能完全满足企业的需要，这将严重影响了企业的生产与销售计划。

2　供应商提供的产品存在缺陷。当供货商提供的产品存在缺陷的时候，企业要么通过全面检查的方法筛选出合格的产品，要么退货。无论是采取哪一种应对方法，都将造成企业的损失。

二供应链管理下战略性供应商关系

随着全球竞争环境的不断改变，战略管理的思想计入供应商管理，传统的供应商关系已经不能适应新环境的需要了，供应商必须将自己从单纯的产品或服务的提供者变为企业的战略合作伙伴，必须建立一种新型的供应商关系，这就是战略性的供应商关系。传统的供应商关系只是企业获得了利益，只是一种单赢。企业的过分的压价行为，很有可能导致失去供应商的支持，严重损坏这种供应关系。战略性的供应商关系对于企业和供应商都是有益的。一方面，企业减少供应商的数量可以减少自身的供应商管理成本。另一方面，单个供应商的订货数量的增加，更能增加供应商对企业的依赖程度。与传统的供应商关系相比，供应链管理下的战略性供应商关系具有几下几个方面的特点：

1　合作的目的从单纯的利润转向提供高标准的产品与服务。在战略性供应商关系中，企业与供应商之间是合作的关系，他们共享信息、市场机会与利润，共担风险，共同根据市场上需求的变化设计与制造产品。与传统的供应商关系相比，战略性供应商关系将使得双方都获得利益，双方的目的都是为最终消费者提供高质量的产品与服务。

2　良好的信息沟通。在战略性的供应商关系中，企业与供应商之间比较注重信息的沟通，提高了双方的市场应对能力。

3　战略合作伙伴关系的建立。战略性的合作能够充分结合双方的优势，在产品设计与生产的整个过程中通过合作不断应市场的需要更新产品，共同提高企业与供应商的市场应对能力。

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好的供应商不是天生的

“好的供应商不是天生的”这是专业采购人员经常引用的一句格言。持续高效的供应源是有效采购的基本前提，与供应商的良好关系是采购成功的关键。通常供应商的信息来源于新闻媒体的广告、行业期刊、互联网、以往的采购记录、设计部门和使用部门的推荐等。在这一领域，要得到效率，取得有效性，一个关键的因素就是发展与供应商的关系。如果与供应商成为“伙伴”，公司就可以依靠他们获得新产品设计、工程帮助和质量控制等。

选择供应商最重要的是质量

采购专家认为高质量的产品必须有高质量的物料和零件，也就是说，生产过程中的部件质量与最终的产品质量同样重要。对采购的过程进行控制，是高质量产品的保证，符合质量体系认证的要求。发展与供应商的关系，首先是如何选择供应商。选择供应商最重要的是质量，要求供应商提供的产品能满足有关标准和技术要求。实际上，产品质量不仅仅是规格、牌号、技术条件等，还包括一些其他因素，如产品寿命、维修的便利、维护要求、使用的简便等。

第二个要考虑的因素是可靠性。也就是供应商的业务水平，货源是否稳定、供货是否及时、价格是否合理，包括交货质量、交货价格、运输情况、交货期、供应商的信誉等。供应商供应产品的情况会直接影响最终产品的质量。

选择供应商的第三个标准是能力，就是供应商的产品设备能力、技术能力、生产控制能力和财务能力，这些因素显示了供应商准时提供所需物料质量和数量的能力。财务不稳定的供应商可能会导致长期持续的物料供应中断。

服务水平是选择供应商的第四个标准。供应商服务态度、服务质量和技术服务水平的高低直接影响企业的形象。不同的产品会产生不同的服务要求，如购买计算机、设备等技术部件就要求有培训、上门安装、维修方便等服务，而购买办公用品则要求送货及时。因此，在选择供应商时，还必须考虑与自身需求相吻合的服务。

为合格供应商建立质量档案

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关键词：汽车行业汽车零部件供应商选择供应链搭建质量管理体系

Abstract: According to the analysis of the status of international auto companies,this article put forward a few notes in the supplier selection: including emphasis on the quality of automotive products, combined with their own needs and reasonable to choose the type of supplier. Auto companies, evaluation and selection of suppliers and establish a good partnership with suppliers under the premise of quality assurance, it makes a great significance to reduce the purchase cost of the auto companies, to promote the development of the auto companies.Keywords: automotive industry, automotive parts, supplier selection, supply chain structures, the quality management system

中图分类号：F407.471文献标识码：A 文章编号：

0 引言

全球经济一体化的大潮和我国汽车行业的蓬勃发展让我国的汽车零配件企业看到了做大做强的契机,但同时也强烈感觉到自己和国际领先汽车零配件企业的差距。近年来全球制造成本的不断上涨和汽车零配件企业之间竞争的日趋激烈让我国很多汽车零配件企业感觉到加强企业供应链管理和供应商管理、提高企业供应商资源的能力和水平的重要性和紧迫性。

1. 汽车市场现状分析

汽车制造业是典型的装配行业，对汽车零部件供应商的选择与质量问题和产品交货期问题密切相关。当前国际汽车产品市场存在着复杂性，表现在其产品质量和质量管理等方面。例如2001年，福特公司因轮胎的质量问题，在全球范围内进行召回，2004年，日本某汽车公司因产品质量缺陷使其面临倒闭境地，2010年，丰田汽车因油门踏板存在质量问题，丰田在美国召回凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。这些案例均因供应商产品质量问题所引起，可见供应商选择已经成为制造过程资源配置的核心问题。

近年来，全球各国大型汽车制造商已经意识到了要想具有较强的竞争力，就必须对供应商的稳定性提出较高的要求，汽车零配件供应商的产品质量对整车企业的质量风险大大提高。各汽车企业要求成本更为低廉，价格更为合理、质量更有保证的供应商进行合作。可见，车企的供应商选择已成为车企发展的当务之急。汽车零配件企业的供应商资源的优劣与否将直接影响汽车零配件企业的发展甚至存亡。

2、汽车零部件供应商管理

由于汽车产业是以汽车装配业务为基础的业务，因此对汽车零部件的选择和采购尤为重要。通过学结专家学者们对供应商选择评估的研究成果；结合汽车零配件企业的特点和本人在汽车行业里的实际工作经验，对汽车零配件企业供应商选择评估进行研究，提出关于汽车零配件企业供应商选择评估的一些实践性的建议，并希望能对同行和需求者有所借鉴。

供应链是围绕核心企业，通过物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体功能网链的结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。汽车企业即为核心企业，由他充当群体的“原子核”，吸引其他卫星企业从而形成一个网链。

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一、权变制胜出奇以绝-善于运用奇正策略

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”转换到商战中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者，就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络，唱好自己的拿手戏。

但是，市场风云变幻，况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大，又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮。

因此，必须善于运用奇正策略，学会度势控变，做到以不变应万变，以权变来制胜。要设立研发机构，加强技术创新体系建设，获得产品技术上的提高，不断推出市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意外的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。

当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系，一件产品最先研发出来时为“奇”，待其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场，使“正”又转化为“奇”。中小企业只有充分运用好奇正策略，“奇正相生”，不断创新，才能有生命力，才能发展壮大。

二、扬长避短乘势而行-善于运用聚焦策略

每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。

三、避实击虚乘虚而入-善于运用虚实策略

中小企业面临竞争压力更大、危机感更强，因而也更需要制度创新和技术创新；组织构架精干，管理层次少，运行机制更为灵活；面对瞬息万变的市场，适应性和承受力、应变力也较强，在经营上更有弹性。

所以，中小企业应充分发挥自身优势，密切观察竞争对手，分析研究市场态势，采取避实击虚策略，避竞争对手长处之实，击竞争对手短处之虚；避市场饱和之实，击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的，企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档；注意抓住当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档；注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作，希望其他企业帮助从事加工业务而派生的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间，走“小而专”、“小而特”的发展路子，逐步形成自己的优势，形成自己的“实”。

四、见缝插针乘隙而进-善于运用穿插策略

同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，它们在同一市场中竞争赛跑，企业之间实力很不均衡，起步又不一致，竞争是相当残酷的。但是，市场不怜悯弱者，不相信眼泪，它遵循的是适者生存、强胜弱汰的规律。在竞争中，中小企业由于势单力薄，肯定难以与大型企业相抗衡，从某种程度上讲，中小企业似乎在大型企业的巨大压力中生长，而小企业更是在大、中型企业的夹缝中生存，时时有被碾碎的危险。

因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的“空隙”，见缝插针，乘“隙”而进，建立自己的“根据地”。如在市场竞争中无意与大型企业正面碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大型企业包围圈里找到生存发展的空间。

五、抢占先机以快取胜-善于运用快反策略

市场往往是以快取胜的。谁先研发出新产品，谁先满足需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中掌握主动；同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。先处战地，捷足先登，靠的是速度，中小企业发展自己，必须运用快反策略，提高快速反应能力。要重视对市场的分析研究，随时掌握市场脉搏，适时调整经营策略；对市场要有一种特有的嗅觉，增强对市场反应的灵敏度，及时捕捉先机；

要注意发挥其灵活善变、船小好调头的长处，做到兵贵神速，在抢抓机遇中赢得主动权。只有这样，企业的潜在优势才能转化为现实优势和竞争优势。

六、虚拟经营共享资源-善于运用借势策略

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关键词：工商管理；信息化发展；对策研究

一、前言

现下是一个信息技术充斥的年代，任何领域及行业都离不开这种技术的支撑，同样，工商管理单位也是如此，在进行日常工作时，通过与信息技术的有效融合，不仅加快了工作效率，而且也大大提高了单位信息化管理水平。但是在实际运行过程中，仍存有很多缺陷和不足，必须不断创新、不断挖掘新的信息技术，这样才能更好的顺应时代潮流，使我国工商业得到更快、更好的发展。

二、存在的具体问题

1、发展速度与层级存在矛盾

从当前我国工商管理信息化发展现状来看，仍存有很多缺陷和不足，尤其是信息化发展速度与层级之间出现的各种矛盾问题，具体来说就是信息化发展的纵向问题和横向管理之间的矛盾，不仅不利于我国工商信息化管理水平的有效提升，而且对于整体社会经济建设也会造成很大的阻碍。

2、信息化监管力度偏弱

现阶段，我国工商管理信息化监管力度较发达国家相比明显偏弱，再加上官本位思想严重，所以导致其在进行信息化管理建设时，经常会受到很多阻碍，严重者甚至还会发生的不良现象。另外，由于信息化监管制度不严谨，很多工商管理人员在日常工作中，常常表现出随意、散漫的工作态度，不仅严重阻碍了工商部门管理工作的顺利开展，而且也给单位自身的成长和进步带来很多不利因素。

3、缺乏正确的信息化发展方法

针对现下我国工商管理现状，相关人士做出了深入的总结，最主要的原因就是由于缺乏正确的信息化发展方法所致，进而对我国工商管理信息化水平的全面提升造成了很大的影响。因为只有掌握正确科学的信息化发展方法，才能帮助工商管理部门从根本上去解决所存在的具体问题，若是方法不合理，则势必会降低工商管理信息化发展的信誉与形象，从而使其工作效率和工作质量明显下降。另外，信息化发展是工商管理行业的技术支撑，一旦其发展方法无法适应当前社会大众需求，则整体工商管理业绩就会成直线下滑，从而使各级管理部门处于一个混乱、散漫的管理氛围中，不仅对我国信息化发展带来较大的影响，而且也给整个工商管理部门的形象造成了不可磨灭的污点。

三、相关对策分析

1、协调信息化发展层级和速度的关系

从上述问题的阐述来看，我国工商管理部门的信息化发展速度和发展层级之间，存在着较多的矛盾问题，若是不及时的进行协调和管理，则对于整个工商管理信息化发展都会造成不利，所以，当下的首要任务就是采取科学合理的管理方法，有效协调信息化发展层级和速度的关系，使两者在信息化发展上达到均衡，即确保信息化发展层级处于正常的数量，而信息化发展速度也要保持平稳的状态，这样才能真正缓解信息化发展层级和速度之间的关系，有效推动其信息化发展的全面进步，实现其理想的工商管理信息化发展目标。同时，还可以秉着忽视一方发展的原则来进行矛盾关系的调节，即只注重信息化发展速度或信息化发展层级，这样一方的矛盾问题得到全面解决，则另一方的矛盾问题就会相对缩小，进而对我国工商管理信息化发展也会带来或多或少的推动作用。

2、大力加强信息化监管力度

目前，我国工商管理信息化监管力度较发达国家相比明显偏弱，导致相关的管理工作和信息化水平也是无法达到预期目标。因此，各级政府及工商管理单位，应大力加强工商信息化监管力度，按照相应的规范标准，严格约束工商管理人员的素质和行为，使之可以秉着积极向上的工作态度，认真执行每一项工商信息化管理工作，进而从自身抓起，严于律己、爱岗敬业，尽早将一切管理问题抵制在萌芽状态中，这样才能迅速提升我国工商管理信息化发展水平。另外，还要对现有的从业人员定期进行思想教育和专业培训，不仅增强其良好的工作意识，而且还要提高其信息化专业知识，以便于更好的在岗位中发光发热，使所在单位的信息化管理水平得到迅速的提升。

3、制定正确科学的信息化发展方法

针对现下我国工商管理信息化发展方法，可以看出，其存在的最大问题就是存在很多不合理的地方，才导致相关管理问题得不到妥善的处理，进而不仅使整体工商管理部门的信誉度和形象大大降低，而且也对其全面发展造成了很多不利影响。因此，为了改善这一严峻局面，各级工商管理单位必须结合自身发展状况，从完善信息化发展方法上入手，对其进行认真的剖析和研究，进而对于一些不科学的地方加以优化和修正，使其形成一个完整、实效、科学的新信息化发展方法，这样才能突显我国工商管理部门的自主创新意识，完全符合现下快节奏的社会发展需求。另外，还要制定一系列相关的信心化发展原则，使之可以有效促进我国工商管理部门的信息化发展建设，从而对一切管理信息化发展低下的问题可以做到及时发现、科学解决，在提高我国工商管理信息化水平的同时，更好的为社会大众利益提供可靠的保障。

四、结束语

21世纪，是一个信息技术充斥的年代，各行各业都在积极采用，以便不断提高自身的信息化发展水平，实现可持续发展目标。同样，我国工商管理部门也在日常工作中，有效融入了高科技的管理系统，使整体管理队伍水平得到了迅速的提升，并针对所存在的矛盾问题，进行了深入的剖析，进而提出行之有效的解决对策，通过协调信息化发展层级和速度的关系、制定正确科学的信息化发展方法、加强信息化监管力度来提高整体工商管理信息化水平，进而为我国信息化发展贡献出一份绵薄之力。

作者:孙惠平 单位:蓬莱市外商投资与信息服务中心

参考文献：