工程项目一体化管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程项目一体化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【摘要】工程项目；管理；监理；一体化运作

中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：

随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。

一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践

1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，

在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。

2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图

3、项目管理监理一体化运作模式特色

①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。

②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。

③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。

④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。

⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。

⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。

二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。

1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。

2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。

3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。

4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。

5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。

6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。

目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。

参考文献：

李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）

篇2

关键词：环保工程；管理；监理

目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。

1采用项目管理和监理一体化的必要性

环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。

1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要

项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。

1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要

项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。

1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要

项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。

2项目管理阶段的组织和作用

工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。

2.1项目管理组织

项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。

2.2项目技术组

负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。

2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核

2.3.1合同的策划

项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。

2.3.2合同的执行

项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。

2.3.3合同考核

把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。

2.3.4投资控制

项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。

2.4信息管理

信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。

2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件

建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。

2.4.2把好资料关

会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。

3现场监理

现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。

3.1进度控制

建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。

3.2质量控制

对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。

3.3安全管理

树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。

4结语

环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。

参考文献：

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关键词：通信工程；项目监理；一体化监理

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理

多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。

近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。

3.一体化监理体系的构建

3.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

3.2一体化监理的主要优势

3.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

3.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

3.2.4 一体化监理的构建要素

在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

4 一体化监理的实施

监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。

4.1 施工准备

4.1.1协助设计查勘

协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。

4.1.2协助设计会审

参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。

4.1.3 施工组织审查

审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。

4.2开工准备

审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。

4.3质量控制

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[关键词]技术；经济；一体化；建筑工程；项目管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714270

1技术和经济一体化在总承保单位控制系统中占据基础性地位人类社会发展进程向前推进的过程中一般情况之下是在对技术措施加以一定程度的应用的基础上，和自然界之间展开物质和能量层面上的交换工作，技术在这个过程中起到的是媒介性作用，其中也包含了劳动工具、对象以及劳动者的实际技能，是将所有的相关因素整合在一起的基础上形成的整体。在此基础之上，先进的技术措施在总承包单位经济效益水平向着最大化的方向转变的过程中起到的作用是较为重要的，但是这样的技术在实际工作的过程中不可以无偿地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及财力资源的，因此技术本身其实就可以说是一种经济层面上的问题。

技术和经济之间呈现出来的相互关系是不可分割和相互促进的。人类在实际生活中想要使得生产力得到发展的话，那么一定是会促进经济效益水平提升的，那么在这样一个过程中就需要使用到技术的支持了。既然说经济和技术之间呈现出来的是不可分割的相互关系，那么技术和经济的发展也就是一个难以分割开来的整体性内容了。在经济和技术之间呈现出来的相互关系当中，技术是一种措施，经济才是实质性目的。在经济发展进程向前推进的过程中是需要得到技术的支持的，在一项崭新的科学技术措施产生的时候也是需要使用到经济层面上的支持的，与此同时，也是会在技术措施发展的过程中起到一定程度的促进性作用。经济的发展是可以为技术措施的发展提供经济支持的，技术领域中的发展和进步自然也就可以在经济发展进程向前推进的过程中起到一定程度的促进性作用。

技术领域中呈现出来的先进性和经济性实际上方向是一致的，与此同时，这实际上也是技术和经济的统一性。从项目工程的层面上展开分析的基础上，在推广并应用任何一项技术措施的过程中，首先需要考虑到的一个问题就是经济层面上的问题，其实也就是技术的经济性。一般情况下，在科学技术措施进步的基础上，项目工程领域中需要使用到的各项资源也是会呈现出来一种减少的趋势，落成的工程项目也就可以使得社会客观需求得到满足，因此先进的科学技术措施实际上可以提升经济效益水平，技术措施进步的过程实际上也就是总承包单位经济效益提升这样一个流程，这就是我们在上文中提及到的技术和经济的一致性。技术和经济之间其实也是有着相互对立的关系，即便是技术和经济相互之间是存在一定的统一性，然而在某种特定的情况之下，它们相互之间也是有可能呈现出来对立关系的。在实践领域中，有一些技术是相对来说是比较先进的，比如太阳能发电等技术措施，因为是会受到社会层面上的条件的限制的，成本就比较高，产生的经济效益水平较为低下，那么自然也就难以得到较为广泛的推广和应用了，但是与此同时，虽然说有一些技术并不是非常先进，比如半机械化技术，但是因为它在实际应用的过程中展现出来的适用性和经济性都是比较强的，从而也就可以在我国建筑工程领域得到较为广泛的应用，除此之外，另外一些的技术措施本身是较为先进的，在实际应用的过程中需要使用到的各项资源也比较少，但是和工程项目本身之间呈现出来的适应性不强的话，那么也就不可以在工程项目中应用。

2价值工程在构建技术经济一体化成本控制机制的过程中起到桥梁性作用在对工程质量成本形成有效的控制的基础之上，也需要保证工程项目实际运行的过程中可以将各项性能充分地发挥出来。所以说，质量成本是在技术经济相互协调的基础上形成的目标要求。“功能”指代的是工程本身承担的职责抑或是发挥出来的作用，它实际上指代的是工程的适用性价值，和上文中提及到的“质量”这个概念是比较接近。“成本”指代的是在现工程目标的过程中产生的所有成本，却不是一般性的工程生产性成本。“价值”在这里指代的是工程功能和成本之间的比值。上文中提及到的三者之间呈现出来的相互关系是“价值=工程÷成本”，工程的价值和功能之间呈现出来的是正比例关系，和成本之间呈现出来的是反比例关系。

工程造价控制工作在建设工程全流程造价

管控领域中占据的地位是较为重要的。首先是应当将建设工程招投标阶段的相关工作做好，逐步地使得招投标机制完善起来，灵活地在各个施工队伍中展开选择工作，在选择适应性比较强的施工队伍的基础上施行工程总承包机制；针对施工单位做出的施工组织设计工作展开审核，选择技术可行性强、经济合理性强的施工方案开展施工相关工作；切实地遵守建筑市场管理条例中提出的相关要求，在流通与市场中的各种类型的材料中选择适应性比较强的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升针对隐蔽工程开展的验收工作的力度，科学合理地组织施工相关工作，在对工程造价形成有效的控制的过程中起到的作用是较为重要的，促使施工单位施行相关的措施对各项费用形成有效的控制，在此基础之上将工程造价降低，从而也就可以使得企业的市场竞争力得到一定程度的提升，促使企业逐渐地向着可持续发展的方向转变，最终也就可以使得建筑工程行业中的各个相关企业在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更大的贡献。

3结论

总而言之，以价值链为基础的技术经济一体化成本控制系统涉及的范围是较为广泛的，其中不单单包含工程项目施行过程，也是会涉及一些工程项目涉及和建造层面之上的内容的，因此单单说它在一个经济层面上，是不合理的，因为它其实也是一个技术层面上的玩意儿。所以说，将技术和经济之间呈现出来的辩证性关系作为基础的情况之下，将较为先进的理念作为核心内容，将建筑资金发生的源头作为重点内容，逐步将以价值链作为基础的技术经济一体化成本控制机制构建出来，在成本控制层面之上将技术和经济有机地相互融合在一起，这在提升我国建筑工程施工项目管理工作整体水平的过程中起到的作用是较为重要的，因此应当得到充分的重视，最终才可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更为突出的贡献。

参考文献：

[1]胡亚珍基于FIDIC施工合同条件的建设项目施工风险管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2015

[2]刘旭彤基于技术经济一体化视角下对建筑工程项目管理的研究[J].城市建筑，2013（22）：142-143

[3]李F我国建筑业实施Partnering模式的合作策略选择与管理机制问题研究[D].大连：东北财经大学，2013

[4]卓洁辉区分所有建筑物专有与共有部分的区分标准问题研究[D].重庆：西南政法大学，2011

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关键词：工程监理；项目管理；一体化

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。

一、工程项目集成化管理

1、系统工程与集成化管理

在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。

在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。

2、工程项目集成化管理

在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。

无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。

二、工程项目集成化管理模式

在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。

三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。

1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。

2、一体化项目管理系统

一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。

现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。

3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势

优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。

4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键

一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。

结束语

项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。

篇6

一、电力工程监理现状与特点。

我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。

、现阶段工程监理所面临的共同点。

1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。

2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。

3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。

4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。

（二）、电力工程监理的专业化的特点。

1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。

2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。

二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。

工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。

建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。

2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。

我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。

目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。

3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。

加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。

因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。

4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。

随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。

为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。

所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。

三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。

1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。

2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。

3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。

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关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：

1大型房地产项目开发的项目管理现状

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：

1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。

1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。

结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。

下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。

2项目的概况与特点

某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。

项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。

3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点

3.1项目管理承包概念

项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。

3.2项目管理承包的定位

项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。

3.3项目管理承包的基本运作模式

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。

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关键词：电力工程；管理；一体化；措施

中图分类号：TM63文献标识码： A

1、电力工程建设项目管理特点分析

对于电力工程而言，其施工项目管理的特点主要包含三个方面内容:首先，工程质量的严重性。质量问题在电力工程中可大可小，如果情节比较轻，只会增加一些投资成本或影响工期，而情节严重的话，对整个工程会产生长久的影响，对以后的安全使用也会带来影响，从而出现无法估量的安全事故，甚至危及到人们的生命财产安全。其次，施工的特殊性。在电力工程施工中，部分质量问题比较常见，对这些问题要不断地总结经验，提前采取预防措施是能够有效避免的，特别是对电力施工这一特殊施工过程，如果出现质量问题，很大一部分原因是施工人员对工程的特殊性了解不足，对于质量问题引起的后果没有引起重视，因此需要技术人员深入到施工现场，对施工加强管理，杜绝常见质量问题的出现。最后，多变的影响因素。对电力建设施工质量产生影响的因素有很多，导致对工程质量的影响也具有多变性，很多问题随着时间的积累也会发生变化，或者是引起其他类型的质量问题。因此，在施工中一旦发现质量问题，施工人员应该具体问题具体分析，采取有效的解决措施，防止事故的蔓延或扩大。

2、电力工程建设项目管理现状分析

2.1、施工人员素质低

随着电力行业的迅速发展，电力企业不断增多，需要更多的人才，虽然企业内部员工增多了，但是具有专业技术的人员却十分短缺，企业要求降低，员工素质越来越低，员工本身缺乏安全技能，安全意识薄弱，缺乏责任心、团队意识。与此同时，科技的发展，电力工程建设引入了更多高科技的设备，施工人员不具备操作能力，企业缺少专业技术人员，再加上企业培训跟不上，影响了电力企业工作的正常进行。

2.2、管理理念陈旧

随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。

2.3、监理体制问题

目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。

3、对电力工程建设风险的识别、预测

3.1、加强对工程建设工作的风险识别

对电力工程建设工作来说，存在着一定的风险性，所以在进行工程建设的过程中要加强对风险的识别工作，对工程建设中可能出现的风险问题提前预测，全而考虑可能产生风险的各种因素，尤其要注意电力建设中可能产生的风险，是否会影响到工程的质量、工程的性能以及工程的效率。在风险可能发生以前，首先要对存在的风险因素进行分析，预测风险可能产生的后果。同时为了更为全而的预测各种风险的出现，参照以前工程风险的相关资料，借鉴以前的经验教训，做好所属电力工程建设的风险识别。

3.2、加强对工程建设工作的风险预防

为了有效的应对电力工程建设可能存在的风险，需要提高参与电力工程的相关人员的风险防范意识。在进行项目工作的具体实施过程中，加强电力工程建设的规划管理，对相应的技术和管理措施要严格规范，借此降低风险产生的几率。同时对电力工程建设保险范围的确定，需要与国内电力工程建设的管理体系联系起来，对电力工程的承包合同等内容要加强保险认证，使电力工程建设的保险范围能够实现全而覆盖。

4、强化电力工程建设项目管理的措施

4.1、安全管理

要在工作中全方位进行安全生产培训，对施工企业的各类人员，都要有针对性地进行安全生产培训，只有具备了电力施工专业技能、安全生产知识及管理能力，且取得安全生产资格以后，才能上岗；安全生产管理人加大安全监察力度，电力建设各个项目施工中，要及时建立安全管理网络，对安全责任要落实到人。严格执行相关安全制度，对存在违规操作的行为绝不姑息；严格落实安全生产责任制，安全生产责任的建立与健全，对各类施工人员及职能部门在安全生产中要责、权、利分明，将安全责任落实到具体的部门或个人，在每个岗位、每个施工环节都落实安全生产责任制度。

4.2、质量管理

在质量方面，计划编制要做好电力工程项目的质量分析，组织好图纸会审工作，将设计方面的缺陷在施工之前全部消除。技术人员与项目管理人员在事先应该对电力工程所涉及到的相关设备进行梳理与归类，防止出现材料问题造成的质量事故发生。实施质量控制策略，需要从全局出发，深入到各个施工环节和施工阶段，根据电力规范及相关技术要求，对工程实施的质量与进度实时进行监测，严格质量检查、评定及验收程度。

4.3、进度方面

管理部门应该科学地进行进度规划，在施工前做好成本预算工作与施工时间安排。在进行成本预算的时候，相关部门要将预算工作落实，保证整个工程的进度都在预算的范围之内，防止出现违规操作的现象。其次，严格制定相关工程管理制度，保证工程进度的顺利进行。在施工管理中，管理人员应该有针对地开展管理工作，并对工作中的不足不断地进行完善，对施工人员进行监督和约束。再者，在成本方面，首先，加强项目成本管理意识。作为施工企业而言，应该加大宣传力度，明确成本意识。

4.4、成本管理、

在成本管理体制中，责权利相结合是企业成本控制中比较常用，并且非常有效的管理方式，在市场经济环境下，通过科学手段的应用，构建以项目责任人为核心的成本管理体系，对责任人的职责、权利进行明确的界定，形成完整的成本管理体系。其次，周密合理地拟定施工计划，对工期合理地进行安排，对施工投入的人力、物力进行合理安排与协调，防止出现赶工、窝工的现象，提高人力、物力安排的效率。最后，通过科学的经济协调手段的应用，在工期及质量得以保证的基础上，从用工量方面对成本费用进行控制。

总之，随着国内经济建设的不断发展、进步，对于进行电力工程建设的电力企业来说，面临着新的挑战。电力工程建设的目标就在于提高工程项目的整体效益，而创新人才培养机制，提高管理是电力企业实现目标、应对竞争的有效方式。

参考文献

[1]戴佳闽.电力工程中项目管理实践探析[J].中国高新技术企业,2014,26:142-144.

篇9

关键词：建筑工程；项目管理；效益水平

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

建筑施工企业实行工程建设项目管理主要是为了在愈演愈烈的竞争环境中获得更好地发展。并且，也是为了规范施工步骤，使用科学有效的管理办法进行工程管理，这样不仅仅能够有效保障施工人员的生命安全，还能够保障施工工程的质量，不断提高建筑工程企业的经济效益。要切实加强企业内部管理，提高建筑工程管理意识，只有做到这些，才能够保证建筑行业更加顺利的发展。

一、加强工程建筑项目管理的意义

1、有利于提高工程项目管理的质量

加强工程建筑项目管理能够有效提高工程项目管理的质量。建筑工程项目管理能够明确建筑企业应该承担的责任，降低项目管理的运营成本，减少了产品开发所需要的时间，最终提高项目工程管理的质量。

2、有利于提高建筑企业的管理水平

加强工程建筑项目的管理，能够有效提高建筑企业的管理水平。建筑工程项目管理应该依据实际情况，积极创新，改变相对落后的经营管理办法，有效实现对建筑企业的控制、协调，有利于建筑企业不断提高经营管理水平，使企业获得较好的经济效益，朝着更好的方向发展。

3、有利于建筑企业管理制度的改革

加强工程建筑项目管理能够有效提高项目建设质量，能够提高企业经营管理水平，能够使相关工作人员主动性与积极性不断提高，使企业的管理体制能够更加优化，有利于建筑企业管理制度的变革。

二、建筑项目管理实际存在的主要问题

1、建筑项目管理责任不清晰

当前，很多建筑企业对于项目管理没有规范的制度，导致责任难于落实到具体的管理者，这会导致建设项目在具体执行过程中出现资金浪费、生产要素错配、现场混乱等实际问题，不但不能发挥出建筑项目管理的功能，反而会给整个建筑管理带来困扰。

2、建筑资源不合理配备

一些建筑企业没有重视建筑项目管理的重要价值，出现了建筑项目管理应付了事的情况，这导致建筑项目管理工作水平较低，一个直接的反应就是对建筑资源的不合理配备，一些没有专业资质的人员充斥建筑施工人员队伍，大量的建筑资源不是被浪费就是被限制，有时还会引发安全问题，严重影响了建筑施工的效率与质量。

3、建筑安全管理被忽略

建筑项目管理过程中安全是一个重要的方面，而很多建筑队伍对安全没有足够的重视，安全操作没有得到落实，安全要求和实际行为出现脱节，给建筑施工带来安全隐患，容易导致严重的建筑人身、机械的安全事故。

三、强化建筑项目管理,提升工程效益水平

1、加强项目合同的管理工作

施工合同的管理至关重要，合同的签订直接影响着施工的安排、筹划、工程结算等很多问题，所以工程合同的签订应按照合同法的要求进行签订，健全合同管理制度，严格执行合同评审，有效的管理施工合同，充分发挥合同的效应，发生纠纷时提供有力的证据。合同管理贯穿于施工全过程，有利于合同目标的实现，技术与经济相结合，产生良好的经济效益。

2、加强质量、安全的管理工作

施工项目管理应做好施工全过程的质量管理工作，一个工程的质量是施工工程的灵魂，做好工程质量管理工作，需要加强管理人员的质量意识，必须责任到岗、责任到人、责任到工序，加强管理人员的质量意识，建立有力的质量管理体系，采取质量责任制、强化三检记录，自检、互检、交接检，加强检验批、分部、分项工程的质量控制；实行交接制。严格执行质量管理规范要求，减少材料和人员的浪费，增强项目的利益。施工项目的质量固然重要，但是施工项目的安全也非常重要，抓施工项目质量的同时，也不能放松施工安全的管理，施工安全管理是一项复杂的管理过程，安全管理是一项长期的管理过程，贯穿于施工全过程，从一而终，可控性差，工程施工过程中涉及的工种多，特殊作业多，施工环境差，施工用电、高空作业、施工机械的使用都应加强安全管理，所以要想做好施工项目的安全管理，一方面要制定有保障的安全管理体系，体系结构合理；另一方面加强施工作业人员的安全意识，领导的安全观念至关重要，领导安全意识强的话，会加大安全投入，安全投入到位，才能保证施工项目的安全。操作人员也应有较强的安全意识和过硬的操作水平，严格按照安全操作规程施工，杜绝违章指挥，违章作业，杜绝安全事故的发生。

3、加强项目成本的核算

对于一个企业而言，成本管理非常重要，加强成本管理，就会节约成本，赢利增加，企业的效益得到提高。所以在工程项目的管理过程中应对成本进行监控，结合实际情况制定相应的核算制度，完善相应的核算体系。工程项目的成本包括人工费、材料费、机械费、支付工人工资、奖金及施工管理过程中所发生的一切费用的支出情况。项目成本的核算能反映整个施工管理过程的核心内容，项目管理过程中必须严格执行项目核算制度，明确核算职责，做到管理人员有成本核算意识，精打细算，做好施工项目的成本核算工作。

4、严格控制施工全过程

施工项目工程的施工过程是个漫长的过程、施工工期较长，施工工序多，施工工艺复杂，管理工作量大，所以应该严格控制施工全过程的质量，前期应充分做好准备工作，施工前要从人力、材料、机械、资金等方面做好准备工作，充分熟悉施工图纸，制定材料采购计划和使用计划，确定施工管理目标，按施工组织要求合理安排施工工序，施工过程中，严格加强施工现场的管理，按施工进度计划合理安排人力、物力，按照施工进度计划安排工程施工，加快施工进度，节约施工成本。严格控制施工每个过程，按照检验批、分部、分项、单位工程进行环环相扣的检查过程，严格控制施工质量，争取一次成活，减少施工返工率，减少项目成本，达到预期的经济效益。

5、加强材料、机械设备的管理，建立健全材料机械管理制度

工程建设中，工程材料的管理对于保证工程质量，降低工程成本，加快施工进度，提高企业经济效益意义重大，只有质量合格的材料，才能保证工程建设的质量，要想确保建筑物的安全和工程质量，材料管理应有效的控制，要想做好材料的管理，应从以下方面入手:（1）实地调查，考察合格材料，必要的话对供货商进行招投标，选择物美价廉的工程材料；（2）提高材料计划的准确性，加强技术与施工部门的协作，实现材料的准确，及时，全面。确保材料数量，防止材料浪费，工程成本加大，工程效益降低；（3）加强材料的进出场管理，制定材料管理制度，做好进出场记录，对于进场材料分类堆放，合理堆放现场材料，避免二次搬运，减少损耗，节约费用，制定节约材料措施，严格执行限额领料制度，加强建筑工程材料管理是提高施工企业经济效益的重要途径。

机械设备的使用费是工程项目成本的重要组成部分，能否合理管理机械设备，直接影响到工程项目的效益，能否做到机械设备的管理，降低机械设备成本，与施工项目的进度、质量、成本有着密切的关系，应加强施工企业机械设备的管理，要想做好机械设备的管理，应注意以下几点:（1）选用人员素质高，有安全操作证件的工人进行上岗作业，并定期进行安全培训；杜绝无证上岗，违规操作。（2）对施工机械设备进行定期保养，填写施工机械保养记录，定专人、定时间、定期保养，保证现场设备质量，减少设备修理成本。（3）做好机械设备的安全检测。

结束语

总之，工程项目施工项目管理复杂，各个过程紧密联系，影响项目工程利益的因素较多，个别环节出现漏洞，都会影响施工的顺利进行，因此，施工项目的管理应按制定的相关制度，严格管理，加强施工全过程的控制，做好各项工作，培养高素质、高效率的施工管理人才，保障建筑工程按进度要求完成施工，顺利交付使用，提高经济效益。

参考文献

［1］张海贵．现代建筑施工现场管理［M］．北京:金盾出版社，2001．

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【关键词】工程管理 项目公司 代建制 一体化 模式

0引言

我国的投资项目管理体制基本经历三个发展阶段：第一阶段（1949-1978）是计划经济投资管理体制，一般采取自建模式，成立基建处或委托国有企业建设，成立工程建设指挥部模式实施；第二阶段（1978-2000）是处于改革开放初期，建设体制处于转轨阶段，一般采用项目公司法人制下的自建模式，将项目建设、移交、运营于一体；第三阶段（2000―至今）是处于市场经济时期，特别是2004年国务院出台《关于投资体制改革的决定》后，对投资体制进行重大改革，一般采取政府投资项目采购模式，企业投资项目法人制，鼓励实行工程代建制度。

项目法人是由投资方组建的 ，代表了投资方的整体利益。实行项目法人责任制，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。

随着市场经济的深入发展，工程建设项目投资及管理体制也出现了新情况。很大工程项目法人虽受项目投资方委托成立，但在项目具体管理上往往受专业管理人员、管理能力、管理经验等的欠缺或不足，难以适应现代工程建设管理的需要。在这种情况下，工程代建制作为一种有效的管理模式，弥补了这一不足，解决了业主“缺位”问题。

工程代建制，一般可理解为是指目法人通过招标等方式，选择社会专业化的项目管理单位（简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付给项目法人单位的制度。代建单位在项目法人委托的权限范围内，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务，以代建合同的形式，约定双方职责、权利、义务等，从而实现工程项目的“质量、工期、投资”目标控制。实行工程代建制，解决了项目法人自身管理能力不足问题，避免了提高工程建设规模、投资的风险，同时通过委托专业化的代建单位，可实现专业化管理，提高项目综合管理水平，实现投资成本最小化、建设管理专业化、经济效益最优化。

工程代建方式一般分为两种。一是两阶段委托代建模式，即项目业主将工程技术前期报批阶段（项目立项及各类专题论证报批）和项目实施阶段（工程招投标、建设组织、交竣工验收等），分别委托专业的代建单位负责实施。二是全过程委托代建模式，即项目业主将工程技术前期报批阶段和项目实施阶段委托一家代建单位实施。之江大桥工程采取即为全过程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了较为成功的管理效果。

1之江大桥工程概述

杭新景高速公路延伸线（之江大桥）工程，路线起点顺接杭新景高速公路杭州南收费站，在大桥西端设置之浦路互通与国道G320、之浦路相接， 跨过钱塘江后，设置新浦路互通连接新浦路，并与规划中的彩虹大道相接，是杭州市十一五规划建设的过江通道之一，路线横跨杭州之江度假区和滨江（高新）区。工程采用交通部《公路工程技术标准》设计速度为80km/h的全立交、全封闭、全部控制出入口的双向六车道高速公路标准进行设计，兼顾城市桥梁功能，其中江中桥梁增设慢行系统，桥面宽度不计布索区已达到38.0m，主桥桥宽40.4m。本项目总投资约26.02亿元。

之江大桥主桥为空间双索面拱形塔斜拉桥，桥跨布置为116+246+116=478m， 为主体采用全钢结构的双塔斜拉桥，塔高90.5m。江中东侧非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一联预应力混凝土变截面连续梁桥， 效果图如下：

2之江大桥建设管理特点

之江大桥及接线工程的建设长度不长，但由于地处城市核心区，受周边建设条件制约，工程整体建设组织难度大，对建设管理的综合管理能力与水平要求非常高，一般的代建单位和代建管理模式难以满足本工程建设管理的需要，因此对代建单位的综合管理能力也提出了更高的要求。

2.1 项目技术前期阶段专题多、要求高

本项目横跨钱塘江，江堤两岸为城市核心区域，因此本项目的技术前期阶段工作相比一般工程建设项目复杂，前后经历了近三年时间，先后组织办理了桥隧论证、桥型风洞试验、防洪评价、环境评价、饮用水源保护论证、通航论证等近十几项技术专题，并邀请全国知名桥梁专家组成专家咨询委员会，不定期组织专家指导，工程综合技术前期工作水平要求高。

2.2项目建设组织难度大

2.2.1 周边建设条件制约因素大

本项目处钱塘江的下游，于杭州市重要饮用水源上游，水环境保护要求极高。同时钱塘江每年5月-10月为汛期，河道防洪及通航的要求也高，对桥梁施工也提出了很高的要求。桥梁两侧连接城市核心区域，周边道路、居民小区密集，施工交通组织复杂，工程整体建设组织管理要求高。

2.2.2 桥型新颖、桥垮领先

之江大桥工程采用借鉴建筑中一个永恒的元素――“门”，以简洁流畅的线条，勾画出两座拱线形索塔，立意为钱塘之门。大桥主桥采用全钢结构的空间双索面拱形塔斜拉桥，桥跨布置为116+246+116=478m， 居全国同类桥梁领先水平。桥跨中设置双向通航，两侧设置单向通航。索塔为钢结构，主梁为闭口流线型钢箱梁，整体采用半飘浮体系。大桥西侧引桥采用3×60m整体现浇等高变宽混凝土箱梁。东侧非通航孔桥采用60+11×86+60 m悬臂浇筑变界面连续箱梁。大桥钢索塔节段之间国内首次采用栓焊结合连接方式，塔高约90米。工程整体设计水平在国内处于领先，基本无成熟的建设组织管理经验可供参考，一直在摸索阶段。

3、之江大桥建设代建管理模式

3.1代建模式概述

之江大桥是由政府层面的有关国有投资主体，通过股东出资形式成立的项目法人（有限公司）负责项目建设实施。项目性质经政府部门确定为企业经营性项目，采用项目核准制。由于项目法人不具备具体负责建设管理实施的能力，仅处于项目融资方面的考虑，同时鉴于本项目建设实施的难度大、要求高的特点，为此项目法人公司采取了一种不同于一般概念上的全过程委托代建管理模式。

常规的全过程代建管理模式，即项目业主通过招投标等形式，将工程技术前期报批阶段和项目实施阶段委托一家代建单位实施，代建单位在全过程代建管理过程中受项目业主公司委托一般是按委托合同权限实施相关阶段内容，不参与项目业主公司日常项目管理。

之江大桥项目采用的是项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，通过比选委托项目公司股东下属具有丰富工程建设管理经验和工程代建资质的专业化代建管理单位，以项目投资牵头人名义成立工程建设指挥部，指挥部受项目业主公司委托全权负责项目的全过程管理（包含项目技术前期阶段和项目实施阶段），同时参与项目业主公司的部分日常项目管理工作。

3.2代建模式优点

一方面是提升了项目的综合控制能力，弥补了项目业主公司“业主”缺位的问题，降低了因项目业主公司专业管理能力偏弱带来的建设管理风险，最大程度的保障了项目组织实施，同时保留了项目业主公司作为项目法人对代建单位的监督指导权。另一方面是提升了项目技术前期工作能力，在可研阶段降低了工程造价，优化了设计方案，提升了投资效益水平。采取项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，相比一般常规的全过程代建管理模式，更能从项目投资方的角度，全面提高代建单位的把握项目立项可行性研究、专题论证、投资分析等综合能力，提高项目技术前期阶段专题办理的工作质量，在项目实施前最大程度的控制投资，降低风险，实现项目的科学决策。再是在项目实施阶段，便于代建单位将项目技术前期阶段与实施阶段有机结合，深化项目前期设计与建设组织管理，充分发挥代建单位建设管理的主动性、积极性、专业化管理水平，能最大程度的保障建设管理的有效性，提高项目管理执行力，便于强化对项目的投资、工期、质量的管理与控制，从而将项目真正组织好，管理好，实现项目业主公司的投资管理目标，达到全过程委托代建管理模式的最优化。

4、结语

之江大桥工程已于2009年12月正式开工，目前已处于全面收尾阶段，2012年底建成通车目标实现在即。通过近三年的工程代建管理，本项目采用的项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，很好的指导了工程建设管理，取得了良好的建设管理效果，也对工程建设管理模式进行了很好的实践与探索，积累了工程代建管理经验，为类似工程工程建设管理提供了参考。

参考文献：

[1] 牛铮铮. 代建制项目管理模式下代建人的选择[J]《建筑设计管理》，2006年05期

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【关键词】建筑工程；项目统筹管理；优化对策

1.前言

近几年来，国内的经济得到了飞速的发展，越来越多的人认为要想让国民经济得到更好的发展，管理工作必须做到位。通过相关人员对建筑行业的调查分析发现，很多建筑企业的发展前景都会在一定程度上受到其管理水平的影响。这是由于伴随我国建筑行业发展的越来越快，致使建筑行业的工作人员越来越复杂，人员之间的素质也存在很大的差异，这一情况在很大程度上增加了建筑工程项目管理工作开展的难度。

2.建筑工程项目统筹管理中存在问题

2.1参建单位之间关系的统筹问题

相关的调查发现，在部分建筑工程项目的施工过程中，都存着实际的施工条件与设计单位提出的设计方案标准不相符的问题。而当这类情况发生以后，设计单位需和施工方进行相应的交涉，在双方交涉的过程中，大部分的设计单位都会将责任推给业主方，从而对施工的进度造成一定的影响。此外，在实际的建筑项目管理过程中，没能将工程参建单位之间的关系进行适当的处理，致使各方之间应负的责任得不到明确，单位之间缺乏良好的沟通，是建筑项目统筹管理的中的一个重要问题。

2.2设计方案不断变更造成的统筹问题

在建筑行业中，大部分都将项目管理委托给了总承包商，让其代表业主实行所有项目管理工作。而总承商又会将一些工程任务承包给其他的施工单位进行，并在承包的过程中，没有对该施工单位所具备设计的资质进行确认，导致在相关的施工方案设计完成之后，只进行简单的签字盖章，就开始施工。而在施工的过程中，即使发现计方案不符合相关的标准，或是设计方案出现变动，总承商也不会发现，这种情况极有可能会导致设计图纸中的内容和施工实际要求之间出现较大的冲突，造成工程施工的质量问题，并在施工质量出现问题后，无法追究相关计设人员的责任。

3.建筑工程项目统筹管理模式的优化对策

3.1组织定位

3.1.1战略制定

依据建筑行业的发展现状，建筑企业应结合自身的实际的发展方向制定出有效的战略规划，并依据战略中的业务逻辑标准，提出准确的投资方向。在对建筑工程进行投资管理时，对各承包与分包企业的运作工程资本进行协助，以有效的保障工程实现利益最大化。

3.1.2运作控制

建筑企业作为业主方，应该对分包工程的各项施工指标进行严格的控制，并考核分包工程单位的业绩指示是否符合相关的标准，对总承包范围之内的各运作工程进行适当的监管。建筑企业需构建一个工程内部的资金结算中心，以确保能够及时的给工程提供资金支持。此外，还应将专业职能技服务与总承包企业、分包企业共享，利用外公共关系对工程施工进行支持。

3.1.3合同执行管理

在对现场施工管理进管理的过程中，建筑企业应依照相关的合同开展施工，确保施工操作符合《项目管理规范》中的标准。加强施工安全管理，提高施工的安全性，且不断提高相关人员的质量管理意识，以创造出更好的质量效益。在财务管理方面，建筑企业应该合理的优化工程施工过程中使用到的机械设备、人力资源以及材料等，并对这些材料的成本进行合理的控制。

3.2管理职能规定

3.2.1制定正确的战略规划

以建筑项目工程的发展方面为依据，与投融资管理的的发展现状相结合，以资本市场运作的协调性作为出发点，制定出工程的战略规划，保障工程的利益最大化，重视净资产的回报率，对工程投资、税务、法律及公关等各方之间的关系进行协调。

3.2.2优化财务管理制度

以建筑工程项目的整体性作为出发点，分解和指定工程财务分析中的目标，对工程运作层次中的资金运行情况进行严格的检查和监督，建立标准化的管理平台，以确保工程施工中所有资金运作都能得到优化。

3.2.3提高业务决策准确性

对建筑工程施工项目中的业务经营情况进行全面的分析，明确业务组织的模式，对工程年度管理的计划与工程的投资需求进行汇总，合理的制定出工程项目的业务投资控制计划。

3.2.4优化施工技术

建筑工程项目的施工离不开各类专业技术的支持，但是不同的施工单位其施工技术的水平也存在一定的差异。因此，为提高工建筑程项目在专业技术应用方面的水平，就需要相关的建企业制定一套统一的施工技术规范，并给施工单位提供足够的施工装备。在工程的施工技术方案设计完成后，施工单位应该在施工过程中依据施工的实际需进行适当调整，以确保工程项目施工的正常进行，为工程施工提供更好的技术保障。

3.3工程的模式布局

3.3.1公司定位

在建筑企业成立的初期，企业应以精简、高效的原则作为建设管理的基础，企业董事会需把工程项目管理中的重点，放在投资管理与资源开发管上，做好项目管理的前期融资工作，并对企业与社会现存的资源进行充分的利用。

3.3.2人才资源

对建筑企业进行投资主体多元化改革，对于不同性质的建设资金进行充分的引进和利用，以促进新项目管理模式的实行。不断的招收高级综合型管理人才，给建筑企业项目管理注入更多的管理人才，为建筑企业组合型项目管理模式提供充分的人才资源。

3.3.3合理的选择总承包商

建筑企业需对总承包商进行合理的选择，在与总承包商进行合作之前，建筑企业应该先对其项目管理技术水平的水平进行确认，确保其有足够的经验和技术来完成建筑项目工程中的各项任务。

3.3.4加强项目管理团队的建设

当前，建筑企业招标采购与合同管理的工作量不断的增加，企业项目协调管理的内容也更加复杂。因此，建筑企业应该加强企业优秀项目管理团队的构建，提高设计方与施工方的工作积极性，有效的稳定工程的投资方向，以确保建筑项目工程的施工进度与质量。

3.4签订项目管理协议

3.4.1建立长期合作关系

建筑企业可以利用招标发包试工来减少工程的投入成本。对于大部分的私人投资和外商投资项目而言，投资效益与责任多数由个要承担，因此，在对组合型管理模式进行选时，应该尽量采用招标的方式，与相关的施工单位或总承包商建立长期的合作关系。

3.4.2项目管理协议

一般情况下，建筑企业和承包商之间签订的项目管理合同中的文本内容与格式，与建设部的标准合同文本存着一定的差异。建设部的标准合同，内容与格式没有对组合管理模式中需要的合同条款进行完全的覆盖，因此，为了确保双方的利益，建筑企业与总承包商之间可以签订非合同性质的项目管理协议。

4.结束语

总之，长久以来，国内的建筑行业在项目的综合管理水平上一直处于落后状态，难以对建筑工程项目进行有效的管理。因此，在工程项目管理过程中处理好参建单位之间的关系，理清项目统筹管理的其本思路，对建筑工程项目统筹管理中存的问题进行合理的优化，在建筑工程项目实际的施工管理中具有重要意义。

【参考文献】

[1]梁江艳.建筑工程管理项目管理法的实践应用[J].建筑与文化，2013，15（10）：128-129.

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【关键词】设计施工一体化，应用，前景

中图分类号： TU2 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

在二十世纪八十年代，我国才开始试行建筑工程项目总承包，总体起步相对比较晚。二十多年实践和努力，验证了工程总承包在我国的可行性和必然性。建设部出台的相关文件，又进一步推动工程建设项目组织实施的改革，具有总承包资质的企业受到极大的鼓励，进行改革或重组，各种与工程总承包业务相适应的组织机构以及项目管理体系纷纷建立，从而打破了行业界限，建筑企业可以按照相关规定申领获得相应资质。重重措施，项目总承包管理得到良好的培育和发展，在此良好基础上，建筑工程总承包项目管理逐渐向设计施工一体化的主体方向发展。

二、设计施工一体化的适宜项目

建筑工程总承包管理，以设计施工一体化为主体，将设计管理和施工管理一体化，各种资源以最佳的方式组合到工程建设项目里。以设计施工一体化，目标在于减少管理资源的各种浪费，实现风险和效益的统一，责任和权力的统一，过程和结果的统一。

所谓的设计施工一体化总承包，以设计为龙头，而以往的设计则附属于施工企业。设计施工一体化总承包以优良的设计构思为主旨，追求创造出超值的视觉效果，以满足各业主对建筑的特殊需求，而施工则以此为终极目的为设计主旨而服务。不过，设计施工一体化总承包并不适用于所有类型的建筑工程项目，主要有三类项目能最好地体现出设计施工一体化的优势，如下所述:

一，设计施工一体化适宜应用于复杂程度较高的改造工程项目。那些技术难度比较高的改造工程项目，需要按照原来的工程设计对那些改造部分进行结构计算、节能计算、消防计算等各类专项计算，所以，需要从设计和施工这两个方面实行紧密的结合。

二，设计施工一体化适宜应用于外资工业性工程项目。国外建筑市场上，设计施工一体化总承包的建设理念得到了比较多的应用，所以，境外公司对国内生产基地进行投资行为时，通常就会希望国内能够采用设计施工一体化总承包的方式进行建设。境外公司对中国国内建筑市场不够熟悉，不够了解，而这种建设方式不但可以避免这种不了解为其带来的可能风险，也可以帮助其节省工程项目前期的人力成本。这类工程项目的建设中，设计师一般都会按照境外公司的概念性设计，同时结合国内的设计规范，进行扩初设计，而施工企业再按照这个扩初设计图纸做报价。然后境外业主和总承包商签订设计施工总承包合同，最终实现同国际惯例的接轨。

三，设计施工一体化适宜应用于那些功能性比较强的工程项目。这里所说的功能性比较强的工程项目为医院、学校和研发中心等等。这一类工程项目业主通常对建筑物的功能性要求非常注重，所以，设计时，必须满足业主对功能的需求，之后才是在建筑物外观和节能等方面的要求。以研发中心的实验室和医院的手术室为例，这些建筑对暖通往往有着特殊的要求，也就是洁净度的要求，和恒温恒湿的需求。某些建筑则可能会有层高的限制，而这些就需要设计人员具体考虑施工现场的实际情况进行管道走向的设置。使用传统组织形式的话，势必将导致设计和施工分离，各自为政，无法实现良好沟通，极有可能对建筑的功能要求造成极大影响。

三、在项目整体运作中的优势及其发展前景

设计施工一体化在项目整体运作中的优势如下所述：

1.改变了传统的设计、施工生产组织以及管理模式

不论是哪种工程项目，其开展势必会有各种制约因素对其产生影响，业主往往对项目建设周期有具体要求，或者对建筑成本有所控制。而设计施工一体化这种工程总承包模式可以为其提供社会化服务、专业化服务和商品化服务，与传统的工程模式相比，毫无疑问拥有更多的优势，不但可以对社会资源进行合理利用，将其引入市场竞争机制，而且对投资风险约束机制具有强化作用，有利于分散工程项目法人的风险，大大减轻工程项目法人的工作量，帮助克服设计采购和施工等方面的相互制约或脱节的各类矛盾，使得这些环节能够有机组织起来，实现整体统筹安排，不但能节省投资，又可以提高工程项目建设的管理水平。与此同时，也有利于切实保障建设工程项目的顺利实施以及建设工程目标的成功实现。

有利于业主建设项目目标的实现

传统的建设工程项目的实施，从广义的角度来看，大致分为两个阶段，分别是策划和实施两个阶段，然而，前期策划阶段其设计任务书中的策划内容和其完成的设计成果即施工图难以保持一致，这两者之间往往存在着一定的差异，而施工招标却是严格按照设计施工图来进行的，这最终将导致项目的完成内容无法同前期的策划保持一致，两者之间势必存在一定差异，无法良好满足业主的期望和需求。

而设计施工一体化总承包则能很好的解决此问题，业主能够更明确向总承包单位提出自己在建筑的功能性、项目进度、成本控制等方面的具体要求。总承包单位承担了了包括设计、施工、安装、采购等在内的全部工作，所以能够良好地避免以上各工作阶段之间可能产生的差异。

3.有利于强化建设工程项目对风险的控制以及转移

传统的工程项目建设中，业主往往很关注施工阶段的项目管理，对其着重强调，而施工阶段的项目管理开始的节点通常是在施工图的完成之后，也就是设计单位完成了施工图的设计之后。但是，设计施工一体化这种总承包模式下，其推进的节点往往都是在扩初设计过程就开始了，直到工程建设项目的最后竣工，交钥匙，而这势必导致工程项目总承包企业对工程建设项目进行全过程管理控制，并在理念上发生转变。所以，建设工程项目总承包，并不仅仅意味着承包商从中受益，其主要意义是有利于为社会进行更优良的资源整合，同时也为业主节约投资，减少投资上的各种浪费。因此，项目总承包这种工程建设模式的意义，远远高于设计企业机械地按照业主要求进行设计和施工企业单纯地按照设计图进行施工和设备安装。设计施工一体化总承包为承包商带来了极大的动力，促使他们进行设计方案的优化，以及施工技术的创新，同时也能有利于业主和承包商降低成本，增收节支，提升利润空间，使得业主和承包商良好融合。

4.有利于提高建设工程项目的运作效率

传统的工程建设模式，在建设中的各主要环节之间，日益显得分割和脱节，建设周期过长，运作效率过低，投资效益过差等缺点也日益暴露明显，不但在项目工程管理的程序和方式上严重缺乏，专业技术人才和组织机构都面临严重不足的问题，导致建设工程项目的极大浪费，严重时甚至是无效投资。而设计施工一体化中，工程项目总承包单位承担了建设工程中所有关键环节，大大减小了建设工程各环节运行中可能出现的脱节问题，不但有助于降低能源损耗，也可以更高效高速完成工程项目任务。

四、结语

设计施工一体化，这种建筑模式，以其极大的优越性，成为中国建筑业发展的必然趋势，而国内建筑业必须不断提升自身实力，加强这方面的能力，才能在竞争激烈的国内市场甚至是国际市场上占据有利地位，赢取主动姿态，获得更大的发展空间。

参考文献：

[1]傅峻迪 "设计-施工"一体化在建设项目整体运作中的应用及其发展前景 [期刊论文] 《建筑施工》 2008

[2]张晖 设计施工一体化的应用及前景 [期刊论文] 《科技风》 2010

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关键词：IPMT工程项目管理一体化应用

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而IPMT（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。

1.一体化工程项目管理的概念

工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个

负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估 。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、 整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。

2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题

随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：

2.1内部组织形式的不合理

一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。

2.2 资金及成本投入的管理问题

项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。

2.3工作效率低下，工程进度缓慢

施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一

2.4施工安全隐患

我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。

2.5缺乏项目管理人才培养机制

工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。

3.一体化项目管理（IPMT）模式在项目管理中的应用

3.1一体化模式实现费用目标的管理

费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。

3.2一体化模式实现质量目标的管理

在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。

3.3一体化模式实现工程进度目标的管理

工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。

3.4一体化模式实现安全目标的管理

加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。

4.IPMT项目管理模式对项目管理的意义

4.1节约成本

由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。

4.2促进项目高效运行

利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。

4.3确保工程的顺利实施

由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施

4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨

随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。

5.结语

一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。

参考文献：

[1] 刘萍.建设项目管理[M].上海交通大学出版社, 2003.

篇14

关键词：市政工程；管理创新；施工管理；一体化管理

Abstract: the safety management is municipal engineering project construction process as an important job. This paper mainly aimed at municipal engineering safety management of the existing problems, combined with certain construction experience, and puts forward integration safety management model, and analyses the model in municipal engineering management play an important role.

Keywords: municipal engineering; Management innovation; Construction management; Integration management

中图分类号：TU99文献标识码：A 文章编号：

市政工程项目的整个施工，施工进度延误，可以通过增加施工技术人员、平行施工作业队伍等措施赶上施工进度，质量不合格问题可以通过重建或者加固等措施改进。但是如果在项目施工中出现安全事故是没有有效的弥补措施的。所以，市政工程项目施工中的任何一个人声明财产受到损害，就说明项目的安全管理不到位。

当前我国市政工程项目施工的安全管理方面还存在很多问题。即使一些施工单位没有发生安全事故，但是都存在潜在的安全隐患。最主要的原因是没有把对工程项目的安全管理落实到实处。并且传统市政工程项目的施工安全管理模式也不够完善，项目参与者的专业水平等各个方面也不同，不能有效的进行信息流通。针对市政工程项目施工安全管理中存在的一些问题，采用一体化安全管理模式对其进行改善，是个不错的方法。

一、市政工程施工安全管理现状

现阶段我国市政工程项目大多数是由多个承包商各自承包一标段的施工项目。各个承包商的施工安全管理体系不同存在一定的差异，各单位的施工人员一起施工总会存在各种问题。所以各个施工单位的安全管理观念、管理方法上存在差异不可避免，在市政工程项目安全管理措施具体落实时存在一定的难度，管理效果也难以让人满意。

不过，各级行政主管部门在市政工程建设安全管理上也做了很多努力，但是各个机构总是在不断的改革调整，所以很多的市政工程项目的安全管理上出现一定的漏洞。特别是随着建筑行业的发展，非工程系统企业的投资工程比例不断增加的情况下，一些承包商对建设程序都不能够充分了解，对项目安全、质量的重视更是微乎其微，一旦施工发生事故，必将给人们的生命安全及财产造成巨大的危害。

二、一体化安全管理模式的建立

在市政工程项目施工中的各个环节建立系统的有效的安全管理制度即是一体化安全管理模式。在将一体化安全管理模式运用到实际工程之前要对其不断的完善，进行大量的安全施工条件评估，才能将安全施工法规落实到实处。在施工过程中要及时发现项目中的安全隐患，并对其进行处理，在此基础上反思总结管理经验，对安全管理措施进行有效的改进。现场管理者也应该掌握施工现场人员、物资、材料的使用调配权，对施工现场的安全管理负责。

⒈完善一体化安全管理模式的方案设计。为确保市政工程的施工安全，工程监理机构要对各项目承包商进行相关项目安全性评价。主要是在以下几个方面对工程安全施工管理设计。①市政工程设计时，必须使工程施工的安全管理符合国家的相关行业标准。如果工程的危险性比较大，必须落实施工安全管理措施，并且结合施工场地的具体条件、施工技术人员素质编制相应的施工安全细则；②对影响市政工程施工安全的环境和某些变动，要根据相应的规范做好相应的分析模拟、施工测量、安全评估等工作，并采取科学合理的措施避免影响；③在监理方进行安全事故的调查处理时施工各单位应积极配合，并对存在的问题提出科学、合理的有效解决方法，确保市政工程项目的施工质量。

⒉加强安全施工法规的执行。市政工程项目施工过程中，要要按照相关规定进行施工场地的地质勘察，结合具体情况建立相应的安全管理措施，并加强对这些法律法规的落实。并且在施工过程中也要不断的完善施工安全管理制度、培训考核制度及目标管理制度。

⒊落实安全教育培训。应聘请相关的市政工程项目安全管理专家对项目相关人员进行施工安全管理培训，特别要注重对相关管理人员的安全观察能力的培训，增强其及时发现安全隐患的能力。同时也要组织增强工程项目有关人员对相关的安全生产法律法规的认识。加强机械操作人员、施工技术人员等的技术培训及安全教育工作，强化并且提高施工技术人员的安全保护意识，并定期组织其对市政工程施工安全事故典型案例的教育学习，开展安全生产检查，及时有效的消除施工中所存在的安全隐患。

⒋加强市政工程项目的事故统计和对事故的分析总结。对那些不依据相应的建设法律法规进行项目建设，造成施工安全事故的责任人，一定要对其进行相应的惩罚，如果造成人员伤亡，要追究相关责任人的相应的法律责任，并且建立健全相应的安全管理报告制度。

①作为施工工程项目的负责人，必须定期向上级主管单位报告工程项目阶段性的施工方案、施工进度、施工安全管理中的问题，并且要组织相关人员对已经发现的施工安全隐患进行仔细细致的分析，找到项目工程施工安全管理方案和安全管理制度的缺陷，及时的对其进行科学合理的改进。

②强化事故处理制度。对于工程中出现的特大、重大安全事故，必须及时明确的向上汇报，没有正当理由不得拖延或隐瞒。并且要对其进行总结，吸取事故教训，坚决避免此类事故的发生。

三、一体化安全管理模式的原则和特点分析

⒈坚持安全第一原则。市政工程项目施工中，一定要高度其质量和安全性。施工安全管理和工程质量控制是同一体而不是矛盾体，所以在市政施工过程中重视其施工安全的同时也要确保施工的质量。

⒉坚持施工安全、施工工期优先的原则。市政工程项目建设施工安全管理措施落实的状况与施工进度是密切相关的。虽然工程项目施工之前需要对场地进行安全隔离设施，要花上一定的施工时间，但是只有将这些安全措施落实之后，才能够实现快速、高效的对项目主体部分进行施工。在没有安全事故的前提下，施工才能够顺利进行，并且也可以缩短施工工期，大大提高工程的施工效率。 市政项目建设的安全设施必定需要投入一定的资金，所以一定要避免这些安全投资资金落实到实处，并对其进行严格把关，严防市政工程项目中的安全管理费用被一些承包商节省下来，出现安全投资落实不到位的状况。

一体化安全管理的特点主要体现在以下几点。①团队间的密切合作。市政工程项目参与者之间需要相互协调，要把工作的重点放在在保证施工质量及施工安全的前提是利益最大化；②强化工程参与者的提取参与。各个参与者都应该提前参与市政工程项目的建设，使工程的设计、施工、决策和运营等各个阶段密切衔接，让项目施工顺利进行；③一体化安全管理是以信息一体化为基础的。市政工程项目施工管理的一体化安全管理模式的前提是项目的各个参与者在施工进行中提供的每个阶段的信息必须快速、准确、透明，并且共享。

结论

市政工程项目施工技术随着建筑行业的蓬勃发展而不断改进，项目也日趋大型化、复杂化，一体化安全管理理念也逐渐被运用到市政工程项目施工管理过程中。在对其管理中要把工程的安全管理作为一个系统，把安全管理作为市政建设中不断提高的对象，上升到更高的高度。

参考文献：

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3. 赫相超．市政工程安全管理重要性研究．科技资讯 2011．

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