工程项目一体化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目一体化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【摘要】工程项目；管理；监理；一体化运作

中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：

随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。

一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践

1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，

在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。

2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图

3、项目管理监理一体化运作模式特色

①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。

②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。

③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。

④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。

⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。

⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。

二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。

1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。

2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。

3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。

4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。

5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。

6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。

目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。

参考文献：

李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）

篇2

关键词：环保工程；管理；监理

目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。

1采用项目管理和监理一体化的必要性

环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。

1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要

项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。

1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要

项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。

1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要

项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。

2项目管理阶段的组织和作用

工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。

2.1项目管理组织

项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。

2.2项目技术组

负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。

2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核

2.3.1合同的策划

项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。

2.3.2合同的执行

项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。

2.3.3合同考核

把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。

2.3.4投资控制

项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。

2.4信息管理

信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。

2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件

建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。

2.4.2把好资料关

会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。

3现场监理

现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。

3.1进度控制

建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。

3.2质量控制

对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。

3.3安全管理

树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。

4结语

环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。

参考文献：

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关键词：通信工程；项目监理；一体化监理

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理

多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。

近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。

3.一体化监理体系的构建

3.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

3.2一体化监理的主要优势

3.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

3.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

3.2.4 一体化监理的构建要素

在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

4 一体化监理的实施

监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。

4.1 施工准备

4.1.1协助设计查勘

协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。

4.1.2协助设计会审

参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。

4.1.3 施工组织审查

审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。

4.2开工准备

审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。

4.3质量控制

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[关键词]技术；经济；一体化；建筑工程；项目管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714270

1技术和经济一体化在总承保单位控制系统中占据基础性地位人类社会发展进程向前推进的过程中一般情况之下是在对技术措施加以一定程度的应用的基础上，和自然界之间展开物质和能量层面上的交换工作，技术在这个过程中起到的是媒介性作用，其中也包含了劳动工具、对象以及劳动者的实际技能，是将所有的相关因素整合在一起的基础上形成的整体。在此基础之上，先进的技术措施在总承包单位经济效益水平向着最大化的方向转变的过程中起到的作用是较为重要的，但是这样的技术在实际工作的过程中不可以无偿地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及财力资源的，因此技术本身其实就可以说是一种经济层面上的问题。

技术和经济之间呈现出来的相互关系是不可分割和相互促进的。人类在实际生活中想要使得生产力得到发展的话，那么一定是会促进经济效益水平提升的，那么在这样一个过程中就需要使用到技术的支持了。既然说经济和技术之间呈现出来的是不可分割的相互关系，那么技术和经济的发展也就是一个难以分割开来的整体性内容了。在经济和技术之间呈现出来的相互关系当中，技术是一种措施，经济才是实质性目的。在经济发展进程向前推进的过程中是需要得到技术的支持的，在一项崭新的科学技术措施产生的时候也是需要使用到经济层面上的支持的，与此同时，也是会在技术措施发展的过程中起到一定程度的促进性作用。经济的发展是可以为技术措施的发展提供经济支持的，技术领域中的发展和进步自然也就可以在经济发展进程向前推进的过程中起到一定程度的促进性作用。

技术领域中呈现出来的先进性和经济性实际上方向是一致的，与此同时，这实际上也是技术和经济的统一性。从项目工程的层面上展开分析的基础上，在推广并应用任何一项技术措施的过程中，首先需要考虑到的一个问题就是经济层面上的问题，其实也就是技术的经济性。一般情况下，在科学技术措施进步的基础上，项目工程领域中需要使用到的各项资源也是会呈现出来一种减少的趋势，落成的工程项目也就可以使得社会客观需求得到满足，因此先进的科学技术措施实际上可以提升经济效益水平，技术措施进步的过程实际上也就是总承包单位经济效益提升这样一个流程，这就是我们在上文中提及到的技术和经济的一致性。技术和经济之间其实也是有着相互对立的关系，即便是技术和经济相互之间是存在一定的统一性，然而在某种特定的情况之下，它们相互之间也是有可能呈现出来对立关系的。在实践领域中，有一些技术是相对来说是比较先进的，比如太阳能发电等技术措施，因为是会受到社会层面上的条件的限制的，成本就比较高，产生的经济效益水平较为低下，那么自然也就难以得到较为广泛的推广和应用了，但是与此同时，虽然说有一些技术并不是非常先进，比如半机械化技术，但是因为它在实际应用的过程中展现出来的适用性和经济性都是比较强的，从而也就可以在我国建筑工程领域得到较为广泛的应用，除此之外，另外一些的技术措施本身是较为先进的，在实际应用的过程中需要使用到的各项资源也比较少，但是和工程项目本身之间呈现出来的适应性不强的话，那么也就不可以在工程项目中应用。

2价值工程在构建技术经济一体化成本控制机制的过程中起到桥梁性作用在对工程质量成本形成有效的控制的基础之上，也需要保证工程项目实际运行的过程中可以将各项性能充分地发挥出来。所以说，质量成本是在技术经济相互协调的基础上形成的目标要求。“功能”指代的是工程本身承担的职责抑或是发挥出来的作用，它实际上指代的是工程的适用性价值，和上文中提及到的“质量”这个概念是比较接近。“成本”指代的是在现工程目标的过程中产生的所有成本，却不是一般性的工程生产性成本。“价值”在这里指代的是工程功能和成本之间的比值。上文中提及到的三者之间呈现出来的相互关系是“价值=工程÷成本”，工程的价值和功能之间呈现出来的是正比例关系，和成本之间呈现出来的是反比例关系。

工程造价控制工作在建设工程全流程造价

管控领域中占据的地位是较为重要的。首先是应当将建设工程招投标阶段的相关工作做好，逐步地使得招投标机制完善起来，灵活地在各个施工队伍中展开选择工作，在选择适应性比较强的施工队伍的基础上施行工程总承包机制；针对施工单位做出的施工组织设计工作展开审核，选择技术可行性强、经济合理性强的施工方案开展施工相关工作；切实地遵守建筑市场管理条例中提出的相关要求，在流通与市场中的各种类型的材料中选择适应性比较强的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升针对隐蔽工程开展的验收工作的力度，科学合理地组织施工相关工作，在对工程造价形成有效的控制的过程中起到的作用是较为重要的，促使施工单位施行相关的措施对各项费用形成有效的控制，在此基础之上将工程造价降低，从而也就可以使得企业的市场竞争力得到一定程度的提升，促使企业逐渐地向着可持续发展的方向转变，最终也就可以使得建筑工程行业中的各个相关企业在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更大的贡献。

3结论

总而言之，以价值链为基础的技术经济一体化成本控制系统涉及的范围是较为广泛的，其中不单单包含工程项目施行过程，也是会涉及一些工程项目涉及和建造层面之上的内容的，因此单单说它在一个经济层面上，是不合理的，因为它其实也是一个技术层面上的玩意儿。所以说，将技术和经济之间呈现出来的辩证性关系作为基础的情况之下，将较为先进的理念作为核心内容，将建筑资金发生的源头作为重点内容，逐步将以价值链作为基础的技术经济一体化成本控制机制构建出来，在成本控制层面之上将技术和经济有机地相互融合在一起，这在提升我国建筑工程施工项目管理工作整体水平的过程中起到的作用是较为重要的，因此应当得到充分的重视，最终才可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更为突出的贡献。

参考文献：

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[2]刘旭彤基于技术经济一体化视角下对建筑工程项目管理的研究[J].城市建筑，2013（22）：142-143

[3]李F我国建筑业实施Partnering模式的合作策略选择与管理机制问题研究[D].大连：东北财经大学，2013

[4]卓洁辉区分所有建筑物专有与共有部分的区分标准问题研究[D].重庆：西南政法大学，2011

篇5

关键词：工程监理；项目管理；一体化

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。

一、工程项目集成化管理

1、系统工程与集成化管理

在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。

在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。

2、工程项目集成化管理

在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。

无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。

二、工程项目集成化管理模式

在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。

三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。

1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。

2、一体化项目管理系统

一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。

现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。

3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势

优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。

4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键

一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。

结束语

项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。