内部管理工作精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇内部管理工作，期待它们能激发您的灵感。

篇1

第一方面：管理者本身不足

要点：威信

1） 过于人性化，缺少威信：

2） 执行力方面缺少韧性：在制度执行方面；

3） 未能与同事达到共鸣效果：同事给予管理上的支持力度不够；

4） 各类培训不完善：包括思想、业务总结分析、营销技巧、消费心理等等方面；

5） 自身思想存在不成熟的地方：

【备注】郑重向所有同事道歉，并在2011年尽最大能力去改正！

第二方面：团队成员的不足

1） 上进需求欲望不足：日常自身学习不足等；

2） 自身综合素质要求不高，自由、散漫：

3） 大局观不强、小团体利益作祟：

4） 自身工作目标性不强：

5） 主管能动性欠缺：

6） 缺少总结分析能力：

7） 岗位工作态度-无所谓：如果同事觉得个人工作无所谓或直接影响团队和谐建设及不利于管理，那么就请你主动离开；

8） 作为社会的人，要学会相互尊重：上下级、同事之间等；

第三方面：2011年管理目标：将客服中心打造为一支高效、和谐、有战斗力的队伍！

1） 建立威信：将改变10年的某些管理模式，适当的增加“专制性”，减少民主性；

2） 加强制度执行力度：

3） 用人管理方面：借用原蒙牛集团牛根生董事长的用人制度：

有德有才，坚决重用；有得无才，培养使用；

有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用；

诚信待人，认真做事。

【说明】“德”的个人理解：包含品质和品德，品质指个人综合素质问题；品德包含职业素养，职场修养、团队荣辱观

郑重申明：

1）对不利于团队建设或管理的不手软：通过2011年年底调薪及日常招聘工作看，就目前的薪金构架，不担心会出现“用人荒”；

篇2

一、强化医院内部管理，加快医院发展步伐

坚持科技兴医，重视人才培养和科研工作。加强学习培训，一方面加强职工业务培训学习，提高医护人员业务素质，另一方面通过“走出去、请进来”方式加快人才培养。及时组织职工学习十七大精神，并结合十七大报告中提到的医疗卫生改革政策，指导医院改革发展方向。教育广大医务人员树立正确的世界观、人生观和价值观，引导职工牢固树立全心全意为病人服务的思想，促使了医院改革朝着正确方向前进。积极引进新技术新项目。先后购进一批先进医疗设备，为临床诊断和治疗工作提供了保障。鼓励各科室进一步解放思想，更新观念，大胆引入新技术，不断提高了医疗水平。

二、健全各项工作制度，不断提高医疗服务质量

认真执行国家有关法律、法规和规章制度，在医疗质量方面，着重抓好三级医师查房、典型疑难病例讨论、术前术后病例讨论等基本制度的落实，确保安全行医。推行整体化系统护理服务制度，病人一入院即知晓自己的主治医生、责任护士，加强对病人的心理护理和健康教育，让病人了解自己的病情，主动配合治疗。对出院病人实行回访制度，及时了解治疗效果及病人对医院的意见。认真组织和督促各科室定期开展医疗质量大检查活动，对病历、处方的书写，抗生素的使用以及消毒隔离执行情况进行认真检查，综合分析，严格按照医院管理制度进行奖罚。同时，充分发挥行政、后勤职能部门的协调、指导、督查等作用，为临床一线业务的正常开展提供了强有力的后勤保障。由于工作措施得力，医疗护理质量稳步上升，一年来无医疗事故和医疗纠纷，患者对医院的信任越来越高。

篇3

关键词：交通运输；内部管理；现状分析

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

改革开放三十多年来，我国的经济建设取得了可喜的成果，经济发展的速度之快，令世界感到震惊，但是，由于各行业的经济发展速度在协调方面还不能较好的达到同步，这就导致一些行业的发展受到了外在因素的限制，影响其发展的速度。

我国的交通运输行业对于我国的经济发展来讲，可谓是相当重要。但是，根据调查发现，在交通运输企业中，存在着很多现实问题，限制着企业的发展，使得企业的整体竞争力明显下降，这无论是对我国的交通运输行业还是对我国整体的经济发展都是一个非常不好的现状。

一、我国交通运输企业的发展现状

本文对交通运输企业的发展现状进行分析，其中的主要问题有以下几个方面：

(一)交通运输企业内部管理制度需要改进

目前，我国交通运输企业的内部管理制度缺乏系统与全面性，在某些经济业务或者是具体的事务上面，相关的管理方法不够具体，尤其是，一些基层单位，经济业务相对简单，因为，管理经营的环境较少，在相关的管理制度上普遍存在着某些问题：财务人员、资料保管人员、业务的决策人员以及具体办事人员之间的关系复杂，相互牵连，彼此监督力度不够，有些工作人员既是出纳优势核查人员，还有的工作人员既是采购员又是保管员；针对一些重大的决策问题，决策者也是执行者，并且很多决策者根本就是刚愎自用，不能听取民主意见；对于企业的财产审查工作，本应该有严格的相关规则制度，但是，对于这些基层单位来讲，在实际的工作中，用的上的很少，致使清查的期限不明确、程序也是一片混乱，工作的随意性很大。

(二)企业内部管理制度不统一

在我国的交通运输企业中，企业内部的管理控制制度的具体内容、关键的流程等规定的内容都不是十分的明确，有些甚至只有相关的制度名称，其上面标注的内容和实际的工作完全无关，这样在进行管理的时候，无法做到“照章办事”。虽然交通系统内不同单位之间在生产组织、经营管理上有其不同特点，此单位采取的制度，彼单位不一定需要，但作为上级主管部门应有一个全面、统一的要求，使下级单位各取所需，再结合自己的特点增加或补充。

(三)系统内各部门之间管理不协调

由于各职能部门之间在资产管理上协调和衔接不够，出现资产管理和使用上的混乱，如一些基层站段经常发生设备已使用几年却没有收到相应的资产调拨账单，既使是设备到达时附有资料，却没有注明来源和部门，导致出现账外资产现象。

(四)内部控制制度执行不力

我国有些交通企业单位内部控制制度没有很好地加以落实。如印单分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证，人为捏造会计事实。对上级部门检查提出的问题，不是积极改正，反而强调客观理由，事后也没有改进，有关人员没有得到应有的处理。这样导致内部控制制度没有威慑力，失去了实际意义。

(五)内部控制中的财务管理混乱

由于内部控制制度不健全以及没有很好地执行，交通运输企业一些单位在财务管理上出现混乱甚至发生违法乱纪现象。

二、抓好企业内部的管理工作

针对以上我国交通运输企业内部管理工作中出现的问题，给出一些建议。

(一)完善我国交通运输企业的管理制度

一个企业要想长期的发展下去，就要有严格的规则制度进行管理，因此，在交通运输企业的一些基础单位，要建立起完善的经营管理制度，做到财务人员和业务人员以及资料保管人员职能分离，制定出针对财务人员和监督人员的管理制度，杜绝他们之间进行相互偏袒，谋求非法利益的现象发生。决策者在进行重大事件决策的时候，必须进行民主讨论，不能擅自作出决定，否则，上级领导将会按照相关的管理条例进行处理，这样就可以很多程度上防止决策者因一己私利或者是考虑不周为企业带来重大的经济损失。

(二)建立企业内部的统一管理制度

针对交通运输企业管理制度不统一的问题，其上级部门应该制定出统一的管理规则制度，并且，在其所属的所有下级企业中强制执行，严令禁止下属企业“各自为政”，导致在出现问题的时候，由于管理的制度不统一，推卸责任。另外，在推行统一的管理制度过程中，要做好下属各单位之间的协调工作，使他们在进行关联工作的时候，能够很好的进行沟通，并且按照统一的标准共同完成需要解决的事务。

(三)做好各职能部门的资产管理协调与衔接工作

交通运输企业中很多资源的购买和保管各方面的开支较大，所以某些设备不可能所有的部门都能够确保全部购置，所以各部门之间的借用或转让是十分常见的事情，所以，在设备的使用和借用之前，要有明确的书面证明材料，以便于事后的检查核实工作，这样可以有效地减少企业固定资产损失。

(四)增强企业的内部控制执行力度

好的制度也需要有好的执行力，为了确保企业高效的运行，要在企业的执行力方面进行强化培训，让企业保持高度的执行力，以便更好的提高企业的竞争力。

(五)加强交通运输企业的财务管理工作

企业财务制度方面的不完善，导致企业的财务管理与监督机制的功能发挥不出来，因此，要加强企业的财务管理工作和财务人员的监督工作，确保企业的核心机构合理高效的运营下去，为企业提供持续的发展动力，并有效杜绝企业内部现象的发生。

三、小结

企业要想高效的可持续发展下去，就要有相应的高效企业管理机制，我国交通运输企业要想真正的适应我国的经济发展建设，提高自身的企业竞争力，就要不断的进行探索，加强企业的管理工作效率，从而实现可持续发展。

参考文献：

[1]王丽.基于“Z-Score”模型的我国上市交通运输企业财务预警研究[D].中国民航大学,2008.

篇4

关键词：内部控制；全面预算；信息化；绩效评估体系

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着我国体制改革的深入，公众对医院的要求与期望值越来越高，而我们有些医院没有认识到大环境的变化，使内部控制管理工作存在严重的滞后性。同时，我们的管理者、内控人员思想观念陈腐，对内控管理工作概念不清，没有足够重视，会计监督无力，组织架构形同虚设，致使医院内部控制成为管理“软肋”，严重制约了医院现代化发展步伐。

目前医院在内部控制管理工作中存在的主要问题有：

1.内部控制管理工作环境艰难，人员思想观念陈旧，会计监督无力，导致内部控制工作管理失效。内部控制管理做为医院管理的重要组成部分，内部控制环境流于形式，员工控制意识淡薄，没有引起医院的足够重视和支持。内部控制制度残缺不全或内容不够科学合理，没有随着业务发展及客观环境改变而进行及时修订和补充。信息技术的快速发展，传统的内控管理遇到了来自计算机技术的严峻挑战，而医院信息化建设也举步维艰。

2.内控人员素质结构参差不齐，内控管理制度混乱，不能做到监督控制层次性，事前预算管理编制草率，执行失控，事中成本控制监督不够，事后内控管理评价无章可循，缺乏监督奖惩机制，以致陷入无序状态的困境，使内控管理工作曲折中艰难运行。

3.内部控制管理责、权、利不明确，从而无法形成绩效评价标准，工作效率低，工作人员责任心不强，无助于改善医院的经营管理水平，达不到医院社会效益与经济效益双丰收的财务管理目的。有些医院内控管理仍处于传统的经验型管理，习惯于听指挥，轻视内部控制，对其作用认识不足，方法不适，手段不全，缺乏严格的管理制度和科学管理方法，这些薄弱环节造成内部控制的制衡关系失效。

针对当前医院现状我们提出重点解决这些问题的几点有力措施：

1.改变旧的思想观念，提高内控岗位和人员的地位，从法律地位和管理者重视度做起。首先，从国家法律、法规、卫生部相关规章以及医院内部管理制度中早已明确，内部控制管理岗位和人员职能是法律上赋予的神圣职责。依法行事，依制度办事，我们要从思想上改变以权代法，人治重于法律的弊端。其次，从有利于提高医院的社会效益与经营效益出发，改善医院的经营管理水平，必须提高内控岗位和人员的地位。第三，从改变领导权力过于集中来说，提高内控岗位和人员地位，可以避免领导者干扰财务管理工作，指使会计人员做假账，违反财经制度，使医院内部的内控监督有名无实。

2.建立廉洁、效能医院，从内控人员素质入手，完善医院内控预算制度。首先，要提高内控人员的整体素质。一方面要加强内控人员的政治素质，法律意识和职业道德意识。内控人员要把握国家政策，看清形势，要严格遵守遵守职业道德，树立客观、公正、廉洁严谨的工作态度，强化法制观念教育，要敢于坚持原则，勇于执法、守法、护法。另一方面，要对内控人员进行定期业务培训，不仅仅满足于日常业务活动，还要不断扩展知识结构，提高业务水平，创造条件，鼓励内控人员参加学术交流。没有精通的业务知识，医院内控就不能得以实现。其次，完善医院内控预算制度，用制度来规范管理者的行为，再造业务流程，明确岗位责任。医院要实现既定的战略目标，预算管理制度是关键，预算是用来分配医院的财物和人力等资源，有助于控制收支预测未来的现金流量。新的《医院财务制度》和《医院会计制度》已于2012年1月1日全国范围内全面执行，全面预算管理是医院发展的必然。全面预算管理的核心是全员、全程、全额三位一体。让医院领导、全体员工树立起成本效益意识，将预算目标层层分解。全面预算是在医院总体战略目标指引下，通过预算编制、执行、控制、考核与激励等一系列流程，全面提高医院管理水平和经营效率，实现医院社会效益和经济效益目标最大化的科学管理。

3.建立医院内部控制管理信息化是建设现代化医院的“基石”。医院管理内控信息化是内控管理自身发展变革的需要，随着信息技术的迅猛发展，传统手工条件下单一的内部控制管理遇到了计算机技术的严峻挑战。建立医院内部控制管理信息化，一要坚持在会计实践的基础上，依据《会计法》、会计准则，构建以会计信息化方面的标准，建立和完善适应信息化要求的会计业务操作管理标准和制度体系。二要建立基础数据库，可以有效地利用会计信息资料，完成会计内控管理任务。三要总结归纳医院特定行业，特定对象的会计信息，以抓住要点，突出重点，增强实用。从而，医院管理者可以利用会计数据库随时检索、查询、调阅有关会计历史资料、报表、会计分析，避免重复劳动，极大提高内控质量和工作效率，可以对医院发展做出科学有效的决策。

4.建立独立、权威的内部控制监督，强化国家监督与社会监督机制。首先，健全会计体系，规范会计工作基础，严格执行会计纪律，建立不相容职务相互分离，相互制约的机制，加强会计人员之间相互监督，防止差错和舞弊行为。会计岗位定期轮岗，严格交接制度。其次，定期进行内部审计，将内部监督寓于会计核算中。进行会计工作全过程控制，对医院重大工程项目投资，资金流向运动的处置，建立联签制度，以确保医院资金安全。第三，加强国家监督和社会监督的外部监督作用。财政、审计、税务、银行等作为国家监督，结合会计师事务所实施社会监督。医院在内部监督控制的基础上，同时进行外部监督，两者相互配合、协调，为财务会计工作正常发展提供了有力的保证。

篇5

在我国医疗卫生体制改革不断深化的背景下，对于医疗服务机构以及医院等部门的管理工作要求不断提高，特别是人们生活水平和健康意识的提高，医疗服务行业市场竞争的不断加剧，更是要求医院必须改善自身管理，提高医疗卫生服务质量。为了提高自身的服务水平与运营效率，医院管理部门必须重视现代化的绩效管理，通过构建完善的绩效管理体系，提高医院管理的规范化、精细化水平，并激发员工的工作积极性以及创造力，进而推动医院的长远发展。

二、医院绩效及绩效管理的特点概述

医院绩效就是指医院为了实现医院自身战略发展目标，以医院的组织目标为指导，按照相应的标准，对医院医护人员的岗位职责履行情况、工作任务完成情况等进行的考察与审核，并进一步对医院员工的行为及工作业绩做出客观公正、全面准确的评价。医院的绩效管理步骤主要包括了医院的绩效管理计划、实施、考核、沟通以及反馈运用等几项内容。医院绩效管理的重要性主要体现在以下几方面：

（1）绩效管理是实现医院战略目标的关键。医院绩效管理工作的开展，主要是围绕医院的战略发展目标组织实施，需要根据医院内部不同部门以及岗位的专业技术含量、劳动程度、技术要求以及岗位风险等，制定合理的医疗科室目标以及个人目标，这就为医院内部各个部门以及人员提供了明确的目标，因而有助于医院整体战略目标的实现。

（2）绩效管理有助于提高医院的质效水平。绩效管理其实质就是通过绩效的激励与导向作用，确保医院这个整体组织目标的实现。通过绩效目标的管理，可以激发医院内部员工的工作积极性，提高员工的医疗服务水平与质量，强化员工对医院内部管理的参与度，以激励约束的形式，确保医院整体质效水平的提高。

（3）绩效管理有助于优化医院内部的运行管理机制。绩效管理是一种重要的现代化管理理念，通过在医院内部开展绩效管理，由于出发点以及落脚点就是改进员工以及医院整体的工作效率，因此有助于实现医院内部管理的自我改进与完善，对于优化医院内部的管理以及医疗服务工作流程具有推动作用，可以起到优化医院运行管理机制的作用。

三、当前我国医院绩效管理存在的问题分析

（1）绩效考核指标的选择不够客观全面。对于医院绩效管理而言，在绩效考核上无论采取何种评价方法，都需要选择合理的绩效考核标准，这也是确保考核结果准确客观的基础。但是目前我国部分医院在绩效考核指标的选择上还存在着较多的问题，考核指标的代表性不强，不够全面合理，对于不同的业务科室、不同专业技术工作等方面的反映不全面，因而影响了绩效考核结果的准确性。

（2）对绩效考核结果的运用不充分。在医院绩效考核管理工作上，往往是片面强调了考核，而忽视了考核过程中的沟通反馈与结果运用，这就造成了医院绩效管理工作的激励导向功能得不到发挥，因而很难真正体现绩效管理的实际作用。

（3）员工对绩效管理的参与程度低。由于对医院绩效管理工作的重视程度不高，医院管理部门未能动员内部员工积极参与到绩效管理工作之中，甚至将医院的绩效管理工作简单转化为绩效考核，绩效目标与医院的战略目标结合不紧密，不利于全面的提高医院员工的工作积极性。

四、强化医院绩效管理工作的措施

（1）合理的选择医院绩效评价方法。当前在医院的绩效管理工作中，较为常用的绩效评价考核方法主要有平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、全方位绩效考核法等几种方法。平衡计分卡考核法（BSC）实施步骤为确定组织目标、选择绩效考核指标、组织内部沟通、确定绩效目标值、实施绩效考核与改进绩效考核指标，优点在于能够有效地将医院员工、部门与医院的整体目标相结合；关键绩效指标（KPI）通过选择最能够代表绩效的若干指标，抓住绩效评价重点，对关键的业绩进行评价；目标导向的绩效管理（MBO）是针对绩效管理对象选择关键性指标，并将绩效考评与管理的过程有效统一，通过计划、指导、考评和激励等不同阶段开展实施；全方位绩效考核法（360度考核法）主要是将自我考评、上下级考评、同级考评以及客户考评等几种考核方式相结合，得到更加全面客观的考核结果。在医院考核评价工具的选择上，应该根据医院的实际情况，特别是医院规模、科室设置、管理机制等方面，选择最为适用的绩效考核评价方法。

（2）优化绩效评价指标的选取。在医院绩效管理中，对于绩效评价指标的选择，应该多维度分层次的选择绩效考核评价指标。在具体的指标选择上可以按照如下方式进行选择：在财务维度指标上，一级指标可以设置经济效率、患者负担等指标，并分别采取成本收益、收入增长、资金周转与药品比例、人均门诊费用、人均住院费用进行评价；在病患维度指标上，一级指标可以设置患者信任度与缺陷指标，并分别设置病员回头率、患者满意度、门诊及住院病员完成率与病员投诉、医疗赔偿等二级指标；在内部业务流程指标维度上，可以设置服务效率、服务质量等一级指标，并分别设置治愈率、诊断符合率、护理缺陷等相应的二级指标；在学习成长维度指标上，可以设置科研技术、员工成长等指标进行绩效考核。在确定绩效考核指标以后，根据不同的绩效考核管理方法综合确定不同指标的权重。

（3）科学合理的开展医院内部的绩效评价工作。在完成绩效考核方法与考核评价指标确定以后，应该着手开展绩效考核评价工作。在医院的部门科室评价方面，应该重点围绕财务业务以及成长等进行考核评价；在财务方面重点侧重财务信息的分析，业务层面重点侧重医疗服务质量、医疗科研水平以及患者综合评价等，在成长层面重点通过人员管理以及工作效率等开展；绩效考核评价周期可以以季度为周期。在员工个人的绩效评价上，应该重点根据工作业绩完成情况、工作态度、个人医疗技能水平、职业道德素质等方面进行全面的考核评价，准确的得出考核结果。此外，在绩效考核管理方面，医院还应该积极主动配合外部的考核管理，特别是卫生主管部门、税务以及行业协会等外部考核管理，全面的整理分析外部考核数据，指导自身绩效管理工作。

（4）提高绩效考核结果的运用水平。在日常管理工作中，医院管理部门应该在医院内部树立绩效管理的理念，让员工认识到工作绩效的重要性，并积极参与到医院的绩效管理工作中，确保绩效考核管理工作在医院内部的顺利实施。在绩效考核结束以后，首先应该进行绩效考核管理部门与科室部门以及员工之间的沟通反馈，让员工准确的了解到自己所在部门以及个人的实际绩效情况，并加强与员工之间的沟通，发挥好绩效考核管理的导向作用。其次，在绩效考核结果的运用上，应该重点与医院的薪酬分配、荣誉激励、职称晋升以及学习培训等有机结合，通过绩效考核工作与人力资源工作的全面对接，提高绩效考核管理的激励导向作用。

五、结语

在医院绩效管理工作的开展过程中，医院应该结合自身的实际情况以及部门岗位设置，合理的选择绩效评价指标，综合确定绩效评价工作实施措施，并提高绩效评价结果的充分运用水平，进而通过绩效评价管理体系，优化自身的运行机制与人力资源管理水平，不断提高医院的服务质量与管理效能。

（作者单位为山东省济南市第一人民医院）

参考文献

[1] 徐伟，孙心海，孟庆刚.三级公立医院临床科室主任绩效考核体系研究[J].中国医院管理，2010，30（5）：33.