财务控制的方式精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇财务控制的方式，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：财务　系统　核心控制　方式

中图分类号：F233　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-144-02

财务控制系统的核心控制方式，是指财务控制系统的主线。之所以称其为“主线”，是因为它在整个系统内，能够集中地体现构建思想，也能够满足控制要求，还能够有效整合其他的管理控制措施，从而居于某种支配地位。这当然也是一个在若干备选主线中进行选择的问题。

一、财务控制系统的核心控制方式――主线之确定

选择确定财务控制系统核心控制方式的主线，一般应进行以下几个判断和筛选：

第一，应看拟选的核心控制方式是否能够集中体现出财务控制系统所特别强调的系统观点，也即它在整体性、综合性、最优性这三方面能否达到必备的要求。有许多控制方式，例如ERP(单位资源计划)及其前身“制造资源计划”(MRPⅡ)、标准成本、价值分析、平衡记分卡等等，如果应用处理得当，都可能成为财务控制系统的主线。问题在于它们是否能与单位财务控制的本质特征相符，假如不相符的程度较大，并且短期内又没有有效的解决办法，即便它们本身再先进，也只能忍痛割爱，勉强应用显然是要不得的。

第二，应看拟选的核心控制方式能在多大程度上满足控制要求。控制要求也就是控制目标，具体是指财务方面的安全性、效率性和效益性。资产的安全性一般构成财务控制的基础要求，没有任何财务控制系统可以忽视对资产安全性的控制。不过，既然资产的本质特征是它们必须能够给单位带来预期的经济利益，那么，对其安全性的控制应该说并不是控制目的。可以认为，对资产效益性的控制才是财务控制的最高要求，备选主线只有最大程度地满足这个要求时才更有理由被选择。至于资产的效率性控制，宜作为建立在安全性控制基础上实现效益性控制的手段。如果换一个角度，把“效益”理解为选“对”的事情做，把“效率”理解为“将事情做得对”，那么，财务控制也就是对财务决策及其执行过程和结果的控制，而这样理解势必意味着对决策过程和执行过程的行为控制。假如我们能将控制的对象或方面合理延伸到人的行为，那就使控制系统扩展了空间，增强了深度和力度，进而可以有效防止财务控制系统流于形式。因此，选择一个易于使财务控制职能覆盖整个单位和个人，覆盖生产经营管理活动的全过程，尤其是覆盖财务决策及其执行和结果的主线，无疑是最佳的选择。

第三，应看拟选的核心控制方式能否有利于与其他相关控制手段和方法的整合。财务控制的实践已经证明，单一的控制手段或方法往往是不奏效的。现代化的财务控制系统应当采用多种手段和方法，并且必须对它们加以有效整合，使之浑然一体，才有可能产生最佳的控制效果。当然，这种整合首先要看被整合的控制手段和方法之间具不具备整合的基础，因为许多控制手段和方法都产生于有所区别的理论背景或实践背景，都有自己的应用目的和前提，假如它们是相悖的，勉强的整合则是“捏合”。此外，这里的整合还意味着传统的和现代的控制手段、方法的整合。在财务控制问题上，面对具体单位，几乎没有人敢于断言究竟是传统手段抑或是现代手段更为有用，我们唯一可能把握的方向只能是使有效的传统手段与有效的现代手段相整合。当所选定的核心控制方式最有利于实现与其他相关手段的整合时，也就预示着它很可能取得良好的控制效果，同时也预示着财务管理或控制将会化解因以财务管理为中心而带来的种种矛盾，进而走出那个误区。

总之，对财务控制系统主线的选择并不简单，系统设计者和单位决策者都必须非常慎重。鉴于全面预算管理是按照全局观念统一管理单位整个生产经营活动的控制方式，在对其注入较新的理念和进行必要改善以后，它应该能更符合上述各方面的考虑，因此，以全面预算管理作为财务控制系统的主线不失为一种现实的选择。

二、财务控制系统的核心控制方式――主线的配套措施

财务控制的功用重在通过对价值流的直接控制而实现对生产经营管理活动的间接调控，引导它们也达到“自组织”的状态。为了达到这个目标，财务控制系统主线需要能够与之相匹配的配套措施。这些配套措施主要有：

1、设立单位财务控制系统的权力机构，例如财务委员会等。财务控制系统体现的是某种“大财务”思想，为此单位应当设置权限比财务部更大、权威比财务部更高、聚合力比财务部更强的最高财务控制机构。例如，笔者就曾为某一单位设计过称之为“财务和预算委员会”的机构。这个委员会是为配合该单位以全面预算管理为主线的财务控制系统而设置，其性质是非常设的财务和预算控制的决策机构，由于其成员为学院院长、财务处长和其他相关的副处长，其权威性是很高的。从实际运行的效果来看，也大大好于只有财务部的单位。当这个委员会的成员包括所有者或其代表、外部财务专家时，它将会在更大程度上配合财务控制系统的需要。

2、财务管理体制的选择和财务与会计机构的设置。财务管理体制从理论上说有集权、分权和两者相结合这三种类型。鉴于绝大多数大型单位的财务管理体制都是分权与集权相结合的，因此在理论上对其过多探讨可能没有什么意义。单位要解决的只是哪些财权必须集中，哪些财权可以分散，而“大权独揽，小权分散”乃千古不变的真理，企业应从性质和金额两方面确定必须集中控制的财权，其余皆可分权控制。比较而言，企业财务与会计机构的设置却是很值得研究的问题。在我国长期实行单一计划经济的影响下，单位的财会机构大都是合设的。然而，在市场经济环境下，合设财会机构的弊端逐渐得以显现，其主要表现是同时削弱了财务与会计的职能，控制不力，给一些人的经济犯罪和违纪活动以可乘之机。因此，有条件的单位最好分设财务和会计机构，这样才能充分利用它们之间的相互牵制关系进而与系统主线的要求相匹配。

3、重大财务事项报告审批制度。我国单位财务事项的审批，按要求都是所谓的一枝笔进行审批。这个做法，对防止因审批权限过于分散而导致责任不清、收支混乱等确实产生过积极作用。但是，它同时也可能因审批权限过于集中而导致财务决策失误，使决策民主化流于形式。既然财务控制系统必须将领导层尤其是高层领导的行为纳入控制范围，那么，建立一项体现集体决策、集体负责精神和要求的重大财务事项报告审批制度，突出对决策者的决策行为控制，实现重大财务事项的决策民主化、透明化和科学化，这必将有利于配合系统主线的要求。从业已实行这一制度的单位看，它确实起到了非常重要的作用，其控制效果十分明显，财务经理的“日子”也好过了。

4、财务绩效考评制度。为了衡量检验财务控制系统的实际控制效

果，还必须建立财务绩效考评制度。该制度既包括一系列财务和非财务整合的指标体系，也包括实绩与预算或其他标准的差异分析和处理，以及对控制实绩和差异负有责任的人员所进行的奖惩处理。通过财务绩效考评制度特别是其中应用的行为科学方法，能对财务控制产生必不可少的约束和激励作用，从而进一步对系统主线起到支持作用。

5、健全和完善内部控制制度。建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人治来实现的，必须依靠法治来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

6、创建良好的内控环境。建立有效的内控制度，还必须要创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定了组织的纪律和结构，并且涉及到所有活动的核心――人，特别是人的控制觉悟。控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。

欲创建良好的控制环境，首先，管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次，高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；第三，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

7、建立反映灵敏的信息反馈系统。财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：(1)不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。(2)既要求信息传递及时、快捷，也要求确保传递的信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

8、制定奖罚制度并严格执行。财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。

奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，还可以是两者的有机结合。及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并根据考核结果当即奖罚；而期间奖罚则是在一个时期终了时(如一个季度，一个年度)，全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。

9、控制必须严格按照步骤进行。财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。财务控制一般分为以下三步：(1)合理制定控制标准，层层分解，落实责任；(2)实施追踪控制，及时调整误差；(3)认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。

10、授权书控制。这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律接授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正当的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点；(1)企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。(2)企业的所有业务不经授权不能执行。(3)财务业务一经授权必须予以执行。

11、正确处理好各责任中心之间的关系。财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先，应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占，相互推诿现象。其次，在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三，财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。

12、正确处理好控面与控点的关系。严谨的财务控制制度不仅要对企业财务管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业财务管理的重要方面、重要环节实行重点控制，只有实现控面与控点的有机结合，财务控制才能发挥良好的效益。但如何找到控制点，然后通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是十分关键的。

总的来说，财务控制的方法和技巧可以有很多，但无论是哪一种，其目的都是为便于贯彻和落实财务预算，实现预算目标。这些方法和技巧可以在实践中不断地完善，不断探索和创新。

参考文献：

1.赵义悦.加强企业财务风险控制的探讨[J].当代经济，2007(7)

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一、完善企业集团组织机构进行财务集中控制

企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，其成员采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并作出决策。这样，在保证企业集团总部权力的同时，公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈，可以使企业集团的决策更加合理科学。而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实，实现企业集团财务集中控制。

二、财务总监委派制

财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集中控制的基本方式之一。因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选、委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责；由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监的职责包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。

三、全面预算管理

预算管理制度是国际通行的财务管理方法。一方面，企业集团需要通过预算进行控制。企业集团总部可通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实企业集团的财务目标，以对分支机构和子公司进行有效控制；另一方面，全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。实施全面预算管理应通过事先预算、事中监控、事后分析实现对企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，其具有较强的可操作性。在实际中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。

四、财务管理网络化

互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件，企业集团可以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、作出决策。如联想集团。联想集团通过对其管理部门的网络改造，使其可以将费用指标、利润指标、预算指标通过办公网络分解到各个部门，使部门成为最基础的财务考核单位，总部综合管理部门可以在财务网络上随时了解企业内部各部门各项指标完成情况，从而有效提高企业集团的整体运行效率。企业财务管理网络化的实质就是在高速网络、多媒体技术、数据库技术等信息技术支撑下，按照统一的数据标准与格式，将各种不同的企业财务信息与市场信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，使管理决策者能充分利用信息资源，及时把握市场机遇，更好地组织企业的物力、人力、资金等资源，进行生产经营等管理活动，并最终提升企业的竞争力，全方位提高企业的生产、经营、管理工作水平。

五、统一企业集团的会计政策

建立一套完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化。

六、实施内部审核和外部审计制度

内部审核与外部审计是实施财务集中控制的辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，可在一定程度上保证其他控制方法的实施。内部审核与外部审计是实施财务集中控制必不可少的的辅助方法。

七、财务考核与奖励机制

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【关键词】 中小企业；财务风险；防范措施

随着经济全球化的发展，我国的中小企业已超过2 000万家，实现工业总产值占全国的60％，但我国中小企业近五年的淘汰率为70％，约30％左右的中小工业企业处于亏损状态，究其原因，有相当部分企业是因财务管理薄弱而造成的。因此研究中小企业财务风险的控制具有非常重要的意义。经营活动、筹资活动和投资活动是企业发展过程中的三大活动，因此中小企业财务风险的防范，也要从这三大活动着手。

一、筹资活动的财务风险防范

中小企业在筹资活动过程中要按照现资理念，建立科学的筹资策略。在筹资决策时，应按照企业的固定资产比例，财务杠杆系数、行业属性等因素，合理确定企业的负债比率和筹资利息。

（一）坚持风险小利润大的原则

中小企业在筹资过程中要坚持风险小利润大的原则，把风险和利润综合考虑。筹资要量力而行，不能因嗝废食，要把握好筹资机会，掌握好取舍标准，选择恰当的筹资方式。

（二）加强利率、汇率风险管理

中小企业筹资过程中要加强利率、汇率风险管理。利率是影响财务成本的重要因素，借款利率越高，财务风险越大，因此要选择和利用合适的利率和汇率。

（三）通过发行债券来优化资本结构，降低筹资风险和成本

在债券发行过程中要短期债券和长期债券相结合。对短期或临时性资产采用短期负债的方式，长期或永久性资产采用长期负债的方式。

（四）树立企业形象

中小企业的资信程度不高，筹资难一直是困扰其发展的问题，所以中小企业更要注重树立企业良好的形象，塑造投资者信心，争取更多的外来投资，降低筹资成本。同时，中小企业还应建立偿债基金，增强企业自保和抵制财务风险的能力；合理调度资金，维护资产的流动性；注重筹资杠杆，适度举债优化资金结构，并根据企业的经营风险选择合适的财务杠杆。

中小企业还可以利用套期保值法。套期保值的原理是使用一种货币的现金流入与该种货币的现金流出在时间和数量上相对应相匹配。当一个现有交易导致未来有一笔外币资金流出时，我们可以在现在运用一个在未来只有一笔外币现金流入的方式来对它进行套期保值。

总之，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。

二、投资活动中的风险分析和防范

（一）注重前景分析

目前部分中小企业所在行业和产品结构属于“夕阳产业”，加上市场组织程度和行业组织程度的低下，融资能力普遍偏低，企业总体上缺乏长远的竞争能力，所以投资前必须重视分析和评估其准备投资的产业及投资的产品市场前景,充分分析市场供给与需求的关系。

（二）重视资金测算工作

项目投资前要对所投资项目的支出情况，特别是起初的开办费用。融资渠道和金额、生产过程的现金流量以及市场开拓费用等进行仔细的测算，防止盲目投资和投资经营过程中资金断链造成的财务风险。

（三）做好投资项目的分析决策

中小企业投资的最终目的是实现股东财富最大化。对投资项目，无论是采用自我发展型投资，还是外向兼并等投资，都要综合考虑各方面的影响因素，科学地进行投资决策和经济评价。中小企业必须在项目的收益、可承担风险和投资风险之间进行合理的平衡，在可以承受的风险范围内选择最优的方案。

三、生产经营过程中的风险防范

（一）现金流量预算控制

企业财务管理首先应该关注现金流量，而不是会计利润。中小企业应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡，最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。

（二）应收账款控制

在市场竞争日趋激烈的今天，中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。应收账款控制主要从以下两个方面来进行：首先是评价客户资信程度，制定相应信用政策；其次是加强应收账款的账龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。

（三）实物资产控制

实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点：

限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管员外，其他人员限制接触，以保证资产的安全。

及时入账。经济业务发生以后，必须立即入账，特别是现金、银行存款，要做到日清月结，防止挪用，保证资金的安全和合理使用。

永续盘存制。对于财产物资必须采用永续盘存的方法，随时反映其收、发、存情况。

建立会计档案保管制度，便于业务复查。

（四）成本控制

中小企业从原材料的采购到产品的最终售出，都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步，中小企业应对比“产出”和“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本控制方案。

四、结语

财务风险防范和预警是中小企业生存和发展的保障，是保持国民经济强劲活力的重要举措。这不仅需要中小企业自己提高自身素质、提高风险防范能力，也需要全社会为中小企业的发展创造一个良好的环境。在政策上适当的向中小企业倾斜，制定出更多适合中小企业发展的措施，使我国的国民经济得到更均衡更健康的发展，人民生活水平和综合国力得到进一步的提高。

【参考文献】

[1] 王秀芳,王秀萍.如何加强企业财务风险的控制[M].甘肃科技纵横, 2005,(02):58-59.

[2]宋在杰. 浅谈企业财务风险的控制[M].价值工程,2004,(05):81-82.

[3] 全介,吴军波,陈景云.谨慎性原则在企业财务风险控制中的运用[M].工作研究,2004,(03):36-37.

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由于我国对电力企业的体制进行的改革，让电力企业的发展面临着巨大的机遇，如何在发展中更好的进行企业财务管理，是电力企业经营管理中非常重要的一方面。在电力企业中，企业的内部会计控制制度是为了保障企业可以顺利的进行各项经济活动，同时也提高企业的会计信息质量，也可以保证企业的资产完整安全。但是在实际工作中还需要防范企业的经营风险和财务风险，严禁在经营中的舞弊和欺骗，保证企业的经营活动符合国家的各项法律制度，也保证企业的会计制度有序高效的执行。

1 电力企业内部财务会计控制含义

内部会计控制指的是企业的经营活动者依据国家相关的会计法律法规与企业自身的经营特点、实际管理需要和企业经营特性，为了保证企业财务活动合法的进行、企业的财务资产完整和安全以及会计信息的可靠性和真实性而对企业进行的控制，而这个控制涉及企业会计事项相关的各方面业务。在企业的会计控制中主要运用会计的处理程序以及其他的会计手段，同时还要注意遵循会计的科学性、严谨性、及时性、准确性等基本的会计原则，对企业进行纪律控制、实物控制以及基础控制。

2 电力企业进行内部会计控制重要性

2.1 是贯彻落实会计法的需要

首先，对电力企业实行内部控制是贯彻落实《会计法》的要求，也是对财务会计工作规范秩序的要求。我国的新的《会计法》中的会计监督中规定，各个单位需要建立健全内部的会计监督制度。而对单位内部的会计财务制度进行控制也是保证企业的会计工作依法有序进行的一个关键环节。在电力企业中只有完善企业内部的监督管理机制，对企业在发展过程中的薄弱环节才会有较好的把握，才能有效的防止经济犯罪，促进企业的健康持续的发展。

2.2 是加强企业内部管理、保证国家资产完整的需要

其次，这是企业加强其内部经营管理的需要。电力企业只有对单位内部的会计控制加强控制，并且建立起科学可控的内部管理机制，才可以有效的对企业的资源进行优化，并且针对企业在管理过程中发生的各种浪费现象进行控制，从而提高企业的经济效益，也提高企业的市场竞争力。企业内部的会计控制工作的重要组成部分就是对财务会计的控制，所以，在企业内部建立健全有效科学的财务会计的控制制度，就可以有效的保证企业的财务会计信息的质量，防止企业的一些浪费，从而可以保护企业的财产完整安全，提高企业自身的经济效益。另外，在电力企业中建立健全财务管理制度，还可以有效的保证企业的资产安全。在实际中对会计核算的整个过程进行监督管理，具体来说就是在企业中运用一定的财务收支的审批制度、采购结算的控制制度以及相应的监督制度等，对电力企业加强资金货币管理，从而来保证国家的资产安全完整。

3 电力企业进行内部财务会计的控制方法

要想实现电力企业的内部会计控制，首先就需要建立健全企业的内部会计控制制度，对内部的会计控制的程序进行严格的审核，其次还要实行合理科学的内部控制方法。具体对电力企业的内部会计控制需要做到：对电子信息的技术控制、对会计的内部报告的控制、对财务的风险控制、对企业的财产保全控制、对企业的预算控制、对会计系统的控制、对发生的的经济活动的授权批准的控制以及对企业的发生的不相容的职务业务要进行分离控制。但是随着经济的发展，电力企业也在不断地发展，而对企业的内部财务控制也要不断地改进和完善，促进企业的良好发展。

4 加强电力企业内部财务会计控制的措施分析

4.1 建立健全企业的内部财务会计控制，实行现代化的

管理方式

建立健全企业财务会计控制制度，需要建立起企业管理的现代化制度，切实发挥其企业的相关负责人在对财务会计控制中的作用。另外，合理科学的企业内部会计控制包含的经济活动的方面比较多，而涉及的经济业务环节也比较多，尤其是对企业的资产管理、资金的管理和筹集、企业的费用和成本、对外投资、预算管理、企业的收入与利润分配以及企业的财务报告分析管理制度等，都需要完善建立起来，还在在实际发生进行财务管理时进行完善和修改，而这些制度同时也对企业的财务管理控制有着重要的推动作用。

4.2 建立国有电力企业内部会计控制的检查和评价机制

企业进行内部会计评价中一个很重要的部分就是检查和评价，而企业的内部会计控制评价和检查由企业内部的审计部门来负责。但是需要注意的是评价和检查只是为了发现企业在日常经营管理中的一些问题，是为了督促企业的各相关负责人可以认真地执行企业的内部会计控制制度，以促进电力企业的会计控制工作可以真正的落实，发挥出实际效果，并通过不断地对其进行完善，提高企业的管理水平，实现企业的经营目标。

4.3 健全电力企业的成本控制制度

要对国有电力企业的成本进行预算管理。在分级管理、统一领导的原则上，在企业要逐渐完善企业的成本管理体制，具体形成企业从点到面、从上到下的网络管理式成本费用预算管理。具体来说首先就是要根据电力企业年度电量的销售指标、市场状况以及电网建设的维护情况等，来对企业的年度成本费用实行科学的预测，并且在预算基础上来提出各费用的预算，在由企业进行全面的平衡。其次是对电力企业发生的月、季度以及年度成本进行细化管理，把成本管理全面的分配到公司的各个部门，让每个部门对成本都进行合理的控制，并且落实相关的责任，进行严格的成本控制。第三是要对月、季度以及年度的成本费用进行仔细的分析，并总结经验，根据实际情况来制定成本管理的具体措施。最后是对费用进行报批制度，对发生的各项费用支出进行严格的控制。

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企业内控管理与财务风险控制的现状

(一)内控的制度

当企业的内控制度执行不力时，组织架构间的牵制与监督不严，内控力度弱化。执行内控制度的相关管理人员对于自身工作的重视性不足，而制度上的缺失也会导致奖惩机制的发挥失灵，甚至没有基本的制度来监督这方面的工作。这就形成一种内部控制制度"执行与不执行一个样，执行好与执行坏一个样"的现象。当内控手段形如一纸空文时，企业面临的财务风险概率就会提升。

(二)监督与落实

有些企业有内控方面的制度与条文，但由于执行不到位或者根本没有执行，监督与落实根本就不存在。在工作中只讲求灵活处理，而不强调原则性。甚至在处理过程中把内控视为形式化的存在，这样就直接提升了财务风险的可能性，也是造成企业经营事故的主要原因。当然，也有一些企业在内控制度上有相当详细的条文，但由于缺少监督与落实的制度，也没有形成统一性的监管体系，那么就会造成监督效果差，内部监督与审查存在空白和不足。

(三)意识与措施

企业的管理人员对于企业的内控管理不重视，把内控管理视作可有可无，只集中精力用于企业的经营与经济效益目标达成上。这在于企业管理人员没有深刻认识到企业科学的管理体系与内控制度对企业的积极意义，没有意识到健全的内部制度对企业潜在效益的促进力。甚至有些企业只是在面临上级检查时临时应付一下，走个过场。这些错误的意识直接让内控管理形同虚设，不仅发挥不了内控的作用，甚至会出现反作用，形成大量的"面子工程".再加上企业的管理人员对于内控工作的责任心不强，意识不足，甚至不具有一定的外部风险敏感度，如果此时内部管理人员对企业形势形成了错误的认识，轻则造成内耗，重则影响企业经营的正常运作。

企业内控管理与财务风险控制的防范

(一)营造环境

在企业的内控过程中，塑造良好的企业内控环境，提高风险意识，形成一个互相监督互帮互助的内控氛围将有利于企业内控措施的执行。基于此，在企业的管理上，应根据现有的经营情况，制订出具有针对性的内控管理措施，建立起适合于企业自身的风险防范机制。如，先激发与提升领导层在内控方面的责任意识，提高其关注度，让企业领导层认识到内控对于企业经营效益的作用。再结合企业的内部控制情况，筛选出风险点，对其进行评估与预测，并根据企业的发展情况制订出应对措施。根据企业的管理体系制订出对内控与风险的考察制度，把内控工作与财务风险防范工作纳入企业的经营管理主要内容中来。通过奖惩制度端正内控部门与员工的工作态度，提高其工作主动性。加以配合以良好的企业文化宣传，如内控方面与风险防范的知识宣传，内控过程中的管理案例等，普及企业内控知识，让企业人员从意识上重视内控工作，在工作中重视操作规程，重视业务流程，形成良好的内控原则。当然，为了实现内控与财务风险防控的有效性，还应在年度预算、重大发展决策、重大合同签订时发挥民主精神，发动群众监督力量，汇集集体智慧，提高企业发展决策的科学性。

(二)提高权威

企业的内控工作开展得如何与企业内控工作在企业管理中的地位息息相关。基于当下很多企业都缺少独立内控部门与风险防范部门的情况下，应设立专门的内控管理部门。摆脱过去企业财务部门兼职内控管理的情况，提高内部管理的实效性。并引入第三方评估，提高内控与财务风险管理的透明度，赋予内控与财务风险防范工作权威性，保障其工作的客观性与独立性，切实提高内控管理与风险防范工作的质量。

(三)有效沟通

在企业内控与财务风险防控中，企业得到的数据与信息是否真实有效，是否及时全面，都直接影响到企业的内控与财务风险防范水平。考虑到企业的内控工作涉及到多个部门与岗位，内控工作需要进行大量的沟通与交流，那么就应把握交流质量，确定信息的有效性与全面性，以提高内控与财务风险防范的工作效率。另一方面，内控与财务风险防范过程中，信息传递的渠道是否畅通，信息的传递是否及时，信息的质量高低都会影响到企业的管理部门与决策部门的工作方向。所以在这方面的管理应把握住信息审核的原则，多方面，多层次地分析信息的来源与真实性，提高内控与财务风险防范的有效性。

 

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