制造企业成本管理精选(十四篇)

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传统制造业企业成本管理模式的弊端及原因

传统成本管理模式在成本的认识上存在缺陷。成本的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念——品牌、包装及服务。传统成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”。当今的市场格局已转换为买方市场为主导，产品价格只能由市场来确定，价值的实现要比价值的形成更重要。传统成本管理的目标是就成本论成本，这就容易导致企业采取“低买高卖”的手法，损害上游供应商和下游顾客的利益。

这种弊端主要表现在不按财务制度要求，乱计成本，不同成本核算对象之间的成本界限不能划清，经营性支出和资本性支出划分不清。会计期间划分不明确，违反权责发生制，使成本不实。会计人员的素质低下或态度不认真导致成本核算错误等。

（一）客观原因

由于我国为了适应社会主义市场经济发展的需要，逐步建立了现代企业制度，要求赋予企业充分的自，也要求给予企业较大的会计政策和会计方法的选择权，相应地这种选择的多样性和不确定性必然会造成会计信息失真。上级主管部门为了保护本部门的利益，偏袒自己的下属单位；税务机关只注重税款的缴纳；审计机关不可能实施全面的监督等种种原因使得外部监督乏力。

（二）主观原因

某些负责人利用手中的权力，为了个人或本企业利益，指使会计人员弄虚作假，搞账外账、“小金库”或者造假账、编制虚假的报表、提供虚假的信息来欺上瞒下，大搞短期行为，致使会计信息失真。有些单位会计人员素质较低，理论和业务水平差，技术不过硬，实际操作能力不强，缺乏责任心，导致会计核算错误，信息失真。或主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用，出现内部监督无效的困难局面。

制造业企业成本的全面控制策略

（一）引进适时生产系统，从企业内部进行生产成本管理

适时生产系统是企业以顾客需要（如定单）为起点，由后向前逐步推移来全面安排生产任务，上一步生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定，至于原材料和零部件，只有当某一步骤需要时，企业才予以购进。

1.适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。

适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的，其控制成本，应从三方面考虑：企业应采取更小和更频繁的订货方式，并保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。

2.具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时，适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间，使生产达到高度平准化，它可以通过以下方法：

缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量，缩短生产与向客户交货的间隔时间。如果与客户约定分批提货，那么生产也可分批进行，这样减少了库存量，节约库存成本。可见，要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩，而且具有缩减各产成品库存数量的作用。

缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题，因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产，只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。

（二）借助价值链战略联盟，从企业外部进行成本管理

价值链战略联盟是在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争能力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。

1.基于价值链战略联盟的成本管理方法。在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种：

功能—价格—质量（FPQ）权衡。FPQ的实质是价值当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本，成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量，也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡，其中功能是指定制部件在客户企业产品中的用途；价格是指客户企业对定制部件的报价，也是供应商生产该部件的目标成本；质量是指定制部件应该达到的技术要求。供应商一旦找出产品规格的可放松之处，将会邀请客户企业派员参加联席会议，提交其对规格说明书的修改之处，并力求获得客户企业的批准。这样，就可以使供应商在获得一笔重要交易的基础上，也有一定的回报。工程的有效应用，其基本原理和应用流程是：首先确定产品的基本功能和目标成本，然后进行试制，并对比试制成本与目标成本，如果最终试制成本是可以接受的，将进行可靠性测试，然后交给客户，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。它要求供应商要深刻理解客户定制产品规格说明书的放松之处，以及放松的程度。这种权衡所导致的规格修改常见的例子包括：限制定制产品的颜色，而不是与最终产品的颜色相匹配；对最终用户看不到的部件表面降低工艺要求；在不影响产品安全性能的基础上，减少加固螺栓数量等。

跨组织成本调查。当价值链战略联盟内协作生产某产品的任一企业发现，它无法以其目标成本生产某一部件，而且FPQ权衡也无法解决这一问题时，就需要运用跨组织成本调查（ICI）。ICI在很多方面都类似于适时生产方式，即任一工人在发现产品质量缺陷时，都有权关闭生产线，直到缺陷消除为止。在ICI中，适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替，“缺陷”被定制部件的规格和报价不相吻合所代替。当运用ICI时，所有有关设计团队都要派出代表，以共同调查缺陷的原因，寻求解决问题的办法。因此，ICI与FPQ权衡的第一个区别就是，前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外，ICI与FPQ权衡的区别还体现在，它允许对定制产品进行重新设计，以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的。它的效果比FPQ权衡更佳，但它只改变了定制部件的规格，并没有改变最终产品的设计方案。

并行成本管理。与前两种成本降低方法相比，并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本，它具有如下几个特点：首先，核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家，并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系，这样就能把机会主义行为降到最低点；其次，核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品，这样能够激励供应商参与的积极性；第三，核心企业与供应商分享研发计划，尽早把其要求告诉供应商，以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。

2.成本管理的具体途径。通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。

通过作业改善降低成本。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。

通过作业选择降低成本。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。

通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的，通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。作业之间的联系包括企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链之间的纵向联系。企业价值链作业之间的最普遍的内部联系包括直接作业与间接作业之间的联系、质量保证作业与其他作业之间的联系、必须协调的作业之间以及取得成果的可以相互替代的作业之间的相互联系等。纵向联系包括后向联系和前向联系。

篇2

物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

一、制造企业物流成本管理的现状

近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。

根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

二、制造企业物流成本管理的原因分析

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

1.企业缺乏“第三利润源”的理念

20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

3.物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

4.物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

三、提升制造企业物流成本管理水平的对策

物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

1.增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

3.完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

4.再造业务流程

为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

5.借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

6.构筑现代物流信息网络系统

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现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。

战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。

随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

(一)长期性

战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性

战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

(三)外延性

战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性

战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。

正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

三、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。

(一)战略定位分析

战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。

(二)价值链分析

价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。

战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。

四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤

战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：

(一)制定行业竞争战略

我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。

2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。

3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。

对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。

(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理

笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。

1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。

2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。

3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。

4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。

5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。

(三)战略性业绩评价

战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。

上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。

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关键词：制造企业；管理；控制；非制造成本

Abstract: The unceasing development of economy and science and technology, has promoted the development of manufacturing enterprises to some extent. However, there are often some problems in the business management of the manufacturing enterprises, especially the non-manufacturing costs in the cost issues. In order to better solve the problem of non-manufacturing costs, it is necessary to make an analysis on the non-manufacturing costs, and take corresponding measures on the basis, to lower the non-manufacturing costs and further strengthen the enterprise management. This paper mainly analyzes the procurement management, product management, enterprise management strengthening and the control of non-manufacturing costs of the manufacturing enterprises.

Keywords: manufacturing enterprises; management; control; non-manufacturing costs

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

企业管理作为企业重要组成部分，其在企业生产发展中有重要作用。企业管理作用是随着生产生产流程变化的，其流程越复杂，管理的作用就越大。而企业在生产发展中会产生成本，因制造业成本结构较为复杂，要想将其成本降至最低并不是一件容易的事。但是企业成本在企业生产管理中起着重要作用，尤其是非制造成本。非制造成本一般是指不在加工产所产生的成本。一般指采购成本和在制品成本。为了使企业管理更具成效，更好满足实际需求，就应该尽可能的降低非制造成本中的采购成本和在制品成本。如何更好的强化制造企业管理、控制非制造成本，已经成为相关部门值得思索的事情。

一、对制造业采购管理进行分析

采购作为生产经营活动重要环节，其也属于非制造成本，同时与制造业管理有密切的关系。自经济危机以来，企业原材料价格一直处于上涨趋势，而制造业产品成本中元件和原料成本就占一大部分。在这种情况下，有必要采取相应措施对采购环节管理进行相应控制。

1.制造业采购管理中容易出现的问题

目前来看，制造业采购管理主要常出现的问题有管理体系问题、业务流程问题、采购信息问题和监督问题。目前来看，很多制造业在业务设计上比较重视流程设计而轻视控制，再加上集权和分权的不合理，使一些部门和岗位出现了混乱局面。同时对风险管理也并不是很重视，加上采购管理风险控制意识较为淡薄，在一定程度上加大了采购成本；在采购过程中往往会出现过于重视规章制度，而不重视市场环境和价格现象，这就使得制造业的采购程序不能更好满足市场需求，一定程度上会增大采购成本；采购市场信息滞后，使得制造业采购信息出现不流畅。管理部门下达任务后，中间环节过多，使最终需求和市场价格定位不合理。同时，采购信息是基层采购人员经过相应处理之后再交由上级部门的，在向上级传送的过程中信息量会逐渐减少，其质量也会有所下降。在这种情况下，采购部门对资料进行选择的时候，其价格就会不稳定，甚至会加大采购成本。此外，采购监督流于形式也是增加采购成本的主要原因。

2.强化采购管理，控制采购成本

正是因为在采购中容易出现相应问题，有必要强化采购管理，控制采购成本。因采购管理中采购人员意识比较淡薄，制造业应该加强对治理层、管理层及全体员工进行采购意识培养，使相应人员能积极主动参与到风险管理中，以为采购管理创造和谐环境。制造业应该不断提高采购部门汇报级别，尽可能让采购部门以团队方式购买相应物品。还应该对绩效考核进行优化，对员工能力和职责进行综合评估，并对其进行适当的奖惩，以不断的提高采购人员业务素质；要加强风险评估并建立识别、评估风险方法体系，通过相应采购指标、信息化指标等对采购风险进行控制；要对采购活动进行控制，毕竟采购活动是采购业务重要环节，要想更好的对采购成本进行控制，就应该对采购成本进行相应控制。正常情况下，对采购活动的控制，主要包括采购权、价格权及验收价格权等。在采购中应该以此为依据对其进行相应控制。采购过程中，还应该公开其采购种类、数量及质量指标。以保证采购公平合理进行；也应该保证采购信息畅通，为了避免采购信息失效或是不正确，制造业应该建立相应采购信息系统并利用其对采购物资、市场价格及成本构成等相应信息进行收集，以便更好的了解市场价格变化，通过对相应信息进行调研、分析，以获得有效信息，以便为采购决策提供有力条件。此外，要加强对制造业采购部门进行监督，不仅要监督采购内容，还要对其计划、审批、执行等方面进行相应监督，以保证采购工作顺进行，尽量避免不必要成本浪费。

二、对制造业中在制品管理进行分析

在制品一般为正在加工的产品或准备进一步加工的产品。这类产品在制造业生产管理中往往占用大量的资金和成本。随着社会分工越来越精细化，在制品在存货量在一定程度上有所减少，然而因不同制造业有各自特点，并不能有效的减少在制品数量。为了更好的降低在制品库存数量，就应该采取相应措施，尽量减少在制品成本占用问题。

1.制造业中在制品管理中出现的问题

在制造企业生产过程中，在制品也是管理问题之一。在制品管理一般是库存管理。当库存管理过多时，不仅会使制造业大量资金积压，同时也会使成本增加，甚至使管理矛盾被掩盖。产品生产过程中，从原材料到成品中间环节比较多，仅X光检验就需要多道检测程序，如果其中一道程序无法衔接，就会积压大量半成品，从而使制造业成品生产工作无法顺利进行，甚至会占用大量资金，加剧成本问题；产品质量意识薄弱在一定上会使废品率升高。在产品生产过程中，会出现大量废品，废品数量增加必然会给产品生产带来一定影响甚至出现大量积压状况，在一定程度上也会使产品周期被延长，从而增加在制品成本。此外，制造业在生产过程中也会出现库存不合理现象。

2.强化在制品管理，控制制品成本

因制造业生产过程中会出现库存积压现象，甚至会使管理上矛盾被掩盖。为了更好解决这一问题，就应该转换观念，合理的进行库存，以保证企业利益；社会分工的细化，在一定程度上为制造业产品加工带来了方便。不仅能使班组之间、分厂之间不同工序有效连接起来，同时也能保证生产有序进行。在一定程度上也能减少半成品存货量；因制造业产品质量意识想对比较薄弱而使废品损失过多，从而给生产带来一定损失甚至延长产品生产周期。为了减少废品对整个制造产品的影响，就应该强化质量意识，对相应技术进行改革创新，尽可能的减少废品损失，以提高产品合格率。同时也应该加强对生产设备进行维修管理，以避免设备故障而使自制品积压或不合格；因在制品库存量问题，而使大量资金被占用。为了解决这一问题，制造业应该在制造管理过程中用ERP进行管理，毕竟其能实时对在制品状态进行跟踪并定期对库存状况进行存盘和及时清理库存，也能根据市场状况和销售状况合理进行库存，以便将库存量降至最低，尽可能减少在制品成本，以保证制造业生产管理工作顺利进行。

结束语：

采购成本和制品成本作为制造企业中比较重要成本，其是制造业中非制造成本，在一定程度上会影响制造企管理有序进行。然而，制造企业毕竟是经济活动中比较复杂的主体，其能根据自身环境特点采取降低成本的措施，以保证制造企业管理顺利进行。

参考文献：

[1] 蔡宗琰,李小宁.制造执行系统的生产管理控制研究[J]. 计算机工程与应用.2006.42.(07).

[2] 陈晓慧.制造企业采购业务的风险管理及其控制[J]. 经济视角.2011.(36).

[3] 王玉晶,陈伟，基于价值链优化的装备制造企业管理模式创新[J]. 科技管理研究.2010.30.(01).

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关键词：制造业企业；成本控制；管理；对策

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02

一、当前制造业企业成本控制与管理现状

在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。

作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。

二、制造业企业加强成本控制与管理对策

1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。

2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。

3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。

4.制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。

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【关键词】制造企业 物流成本 控制 管理

一、如何提高制造企业物流成本管理

物流成本管理在制造企业物流管理中的地位非常突出，加强企业物流成本管理水平，将会在很大程度上改善企业经营状况，提高企业经济效益，加快企业合理发展。以下是几种提高企业物流成本管理的方法：

1.强化企业成本管理意识。随着我国经济飞速发展，市场竞争日益加剧。高效的物流系统的第三源泉已经逐渐代替了节约原材料的第一源泉和提高生产效率的第二源泉，成为制造企业取得竞争优势的关键所在。高效的物流系统就是通过科学地降低和控制物流成本，达到增加企业利润和提高企业经济效益的目的。所以，一定要强化企业成本管理意识，使员工具有长期发展的“战略性成本意识”，这样才可以使企业在激烈的市场竞争中居于有利地位。

2. 使企业物流途径更加完善。物资本身的购进价款是传统的物资成本概念，这个概念比较狭义，没有计算、考核和控制延期交货成本和物资质量成本对企业成本的影响。物流成本的构成因素中，运输成本占有的比重最大，其次是仓储成本，所以制造企业应采用JIT方法完善物流途径，减少周转环节和库存量，缩短物流运程。降低物流成本的最重要的方法是提高保管效率。

3. 使企业物流流程更加合理化。企业降低物流成本、提高物流效率最可行的方法有：促进企业物流管理向着科学化、系统化的方向发展；促使企业物流流程更加合理化。企业可以设立专门的物流管理部门，把原本分散管理的物流环节有效统一起来，进行系统化管理。根据制造企业自身特点，学习国外先进经验，在制造企业原有物流流程的基础上不断改善和创新，使企业物流流程更加科学、合理、高效。

4. 再造业务流程。物流管理部门在进行流程再造时，必须充分调研市场走向和客户需求，并把客户评价作为服务考核的重要参考内容，通过流程再造，更好地满足客户要求，只有这样，制造企业才能适应当前的市场竞争，又好又快发展。为了更好地进行业务流程再造，最好能做到以下三点：

(1)管理人员要认真分析物流活动间的利益背反，用系统论观点、以成本为。核心，按总成本最低的要求，研究企业总体效益，调解各分系统间的矛盾，把各分系统有机地整合为一个整体，实现企业利益最大化，物流成本最小化的目的。(2)选择合理的物流模式。(3)一定要加强物流成本的核算。

5. 合理借助第三方物流公司。发达国家的很多制造企业为了降低物流成本，提高企业竞争力，选择第三方物流公司。有的制造企业甚至把自己的部分或全部产品分销职能转让给第三方物流公司。因为第三方物流公司的员工具有更加专业的物流素养和技术，可以帮助制造企业节约运输费用。物流业务外包在降低制造企业物流成本的同时，还可以提高企业作业效率和服务水平。

6. 建立现代物流信息网络系统。为了提高企业的物流快速反应能力，使企业在竞争中处于有利地位，需要建立现代化信息网络系统，实施“全程供应链”管理。制造企业在日常运行过程中，会随时产生信息流和物流。企业管理者只有及时、全面的掌握企业在运行过程中产生的各类信息，才能做出促进企业发展的正确决策。在现在激烈的市场竞争中，只有能及时应对各类变化，才能占取更大的市场，获得更多的利润，而现在很多制造企业缺乏快速传递信息的途径，难以及时对市场变化做出反应。现代物流信息网络系统，将会迅速传递信息，便于管理者及时、有效的做出正确决策，实现高效、准确的现代物流管理，降低物流成本，提供企业竞争力。

二、如何提高制造企业物流成本控制

物流成本管理贯穿于企业生产经营的始末，如果能对发生物流成本的各个环节进行有效控制，才能使企业的物流总成本最低。下面介绍几种提高制造企业物流成本控制的方法：

1.采购环节物流成本的控制。

(1)招标采购方式。企业生产经营的全过程中最容易出现问题的环节是采购。环节，因为材料成本降低具有乘数效应，所以采购环节的成本节约空间最大。通过招标进行采购，可以避免采购过程中的浪费，有效的降低物流采购成本。(2)运用批量采购模型。企业库存成本和采购成本之间是“二律背反”的关。系。采购量降低将会导致采购成本增加和库存成本减少；反之，采购量增加将会导致采购成本降低和库存成本升高。制造企业可以通过建立批量采购模型，分析采购量、库存成本和采购成本之间的关系，使三者达到合理值，从而有效降低企业的物流总成本。

2.生产环节物流成本的控制。在控制生产环节物流成本的时候，应该重视半成品及产成品所占用的资金利息，因为它在生产环节的物流成本中占有的比例最高。增加销售量可以有效降低生产环节物流成本，但是随着销售量的增加，会引起销售物流费用增加。所以，制造企业有必要仔细考虑二者的关系，争取使企业收益最大化。另外，企业应该整合价值链，实行实时制，争取达到零库存。在生产环节进行物流成本控制时，还需要考虑产品过时和贬值问题。

3. 销售环节物流成本控制。销售环节物流成本中最重要的是售后费用，包括售后维修费、售后退回等。可以采取以下措施降低销售环节的物流成本：沟通。通过加强与客户的沟通，了解客户的心声，最大限度满足客户的要求；管理与监督。制造企业应该建立完善的管理体系与监督体系，对生产经营的各个环节进行有效管理和监督，提高产品质量。

三、总结

随着我国经济快速发展，物流的重要性体现的越发明显。由于我国制造企业的物流成本在总成本中占有相当比例，所以，越来越多的企业开始重视控制和管理物流成本。本文重点介绍了提高企业成本管理和成本控制的方法，希望通过加强物流成本管理和控制，提高企业利润，促进企业发展。

参考文献

[1]桂良军,徐迎秋.制造企业物流成本的核算与控制研究. 江苏商论.2006,(3):45-47.

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关键词：机械制造;成本控制;成本管理

成本控制管理是企业求得生存的保障，是企业核心竞争力的重要表现。基于此，在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下，企业应当总结成本控制管理经验，并学习管理方法，再结合企业生产经营实际情况，科学、合理、规范地实施成本控制管理，使之能够有效监管企业投资成本的运用，尽可能地提高投资成本利用率，为机械制造企业创造更多经济效益，推动企业持续健康地发展。

1机械制造企业特点及其成本控制特点

1.1机械制造企业的特点

目前，机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看，机械制造企业所具有的特点表现为:(1)产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品，通常是采用树形来描述产品结构的，如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别，为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时，也间接说明机械制造企业产品结构清晰。(2)工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去，机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下，企业才会根据购买者的需求，制造生产机械产品。所以，机械产品生产流程相对简单。(3)物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便，主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体，存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。［1］

1.2机械制造企业成本控制的特点

(1)可选择性。因为目前具有多种成本控制方法，且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面，选择适合的成本控制方法，以便尽量达到成本控制目标。所以，成本控制具有可选择性特点。(2)全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入，为了避免资金浪费，造成过高的情况，在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动，对生产经营的每个环节进行成本控制，如此才能提高投资成本的利用率。当然，这也侧面体现了成本控制全面性的特点。(3)连续性。机械制造企业生产经营环环相扣，上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低，可以提高经济效益，应当连续落实成本控制，使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。［2］所以，机械制造企业成本控制还具有连续性特点。

2机械制造企业成本控制管理现状分析

2.1成本控制管理意识不强

一些机械制造企业在生产经营过程中，过于注重产品质量、产品数量控制，忽略产品成本控制;一些机械制造企业面向订单生产，过于生产任务的完成，按照产品生产要求进行机械产品生产，忽略了产品成本控制;一些机械制造企业虽然重视成本控制，但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况，不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本，是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳，最终只会加剧企业生产成本，使企业获得的经济效益较低，逐渐困难维持企业生存，难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以，认识成本控制管理意识不强问题很是必要。

2.2成本控制管理标准不实

国内大多数机械制造企业的确通过ISO9001制定了一系列程序文件，对生产经营活动予以规范、约束，为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何?很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况，适当地调整成本管理;一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用;一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法，最终使得成本控制效果不佳。［3］

2.3成本控制管理信息化程度低

机械制造企业紧跟时代，与时俱进，利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进，不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用，还指成本控制管理方面的与时俱进，即积极引用信息技术、计算机技术等，使成本控制管理信息化发展。但是，很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面:一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中;另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理，提高其信息化程度。

3强化机械制造企业成本控制管理的措施

3.1树立正确成本管理观念，完善成本管理制度

成本控制管理与时俱进，有效实施，需要树立正确的成本管理理念为其指明方向;需要健全成本管理制度，对其予以规范、约束。基于此，在优化创新成本控制管理之际，应当基于时代特点及成本管理作用，树立“全面成本管理”理念，以使成本控制贯穿于生产经营全过程，加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效实施成本控制管理的考虑，制定与之相关的制度，如成本管理内部控制制度、奖惩机制等，如此可以执行经济责任制，将成本控制责任落实到相关人员头上，以便更好地落实成本控制工作。［4］

3.2加强材料、人工、设备等方面的成本控制

考虑到机械制造企业生产经营过程中，人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象，在优化实施成本控制管理之际，应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制，如在人工方面，应当了解员工的工作能力、特长等方面，在此基础上合理分配员工，充分提高人力资源的利用，并且严格执行奖惩机制，约束员工。［5］

3.3加强生产现场控制

以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量，造成生产成本过高。为了规避此种情况，还需要加强生产现场成本控制管理，即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况，进而综合分析生产现场成本浪费现象，提出有针对性的措施处理成本浪费问题，从而提高生产成本利用率。

4结论

结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说，成本控制管理效果不佳。当然，造成成本控制管理不佳的因素有多种，并不能消耗大量时间一一探究。但是，可以将精力放在强化成本控制管理方面，如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等，做好每一项成本控制管理，从而有效控制或规避影响因素，避免其影响成本控制管理作用发挥。

作者:王尚春 单位:中捷机床有限公司

参考文献:

［1］韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理［J］．北方经贸，2014(4):143－144.

［2］滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考［J］．现代商业，2011(20):127.

［3］李雪金.论机械制造企业如何更新成本控制管理模式［J］．中国科技纵横，2010(15):239，250.

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关键词：成本控制；管理；电子制造企业

随着我国社会主义市场经济的发展，电子产品面临的市场竞争力也越来越激烈，企业为了自身的发展，除了提高产品的质量之外，还可以加强企业成本控制，利用降低成本的方式来提高市场的竞争力。

一、电子企业产品生产特点

我国电子企业一般都是分散型的制造企业，其产品的品种多、批量大、工艺复杂、工序多，企业产品生产都是按订单组织生产，而临时插单的问题严重，通常都需要进行产品试制。而电子产品的生产过程又是间断的，各个阶段、各工序之间的连贯性不大。由于电子企业生产的这些特性，也必然会增加企业成本控制管理工作的难度。

二、电子制造企业成本控制现状

1.缺乏市场意识

企业缺乏市场意识是目前企业在成本控制管理中普遍存在的问题之一，它导致了企业管理人员在企业成本控制管理工作中工作力度不够，方向不准确，因而导致成本控制管理没有起到应有的作用。企业管理人员缺乏市场意识，指的是企业管理人员在对于成本控制的认识不够。企业领导这种认识明显可以反映出企业管理人员缺乏市场意识，一味降低产品成本，只会使产品质量也随之下降，最终使企业失去长远效益，这主要是由于企业管理者没有树立产品品牌意识，没有将产品市场需求以及产品质量这两者与企业效益联系起来，企业成本控制管理者只注重降低产品的成本，最终的结果并不会很乐观。

2.缺乏成本控制意识

缺乏成本控制意识体现在电子制造企业在日常的经营活动中并没有重视成本控制，这样电子制造企业在成本控制方面工作力度一直不够。有些企业认为在控制产品成本的时候只需要在产品生产的期间降低产品的成本就能够达到目的，但是最终的结果不尽人意，这是因为不仅仅是产品生产阶段影响企业生产成本，还有其他的环节同样影响着产品的生产成本，例如产品的设计环节材料采购、物流配送等等。由此可以看出，企业忽略了关键的环节，这对于产品成本控制管理而言有着不利的影响。

三、电子制造企业成本控制对策

1.成本控制前期

完善电子制造企业成本控制有一个基本的前提，企业管理人员需要具备一个正确的成本控制系统管理理念。在企业发展过程中，企业成本管理一直与企业的经济效益挂钩，所以要想加强企业的成本控制，首先取药要完善成本控制的管理系统，在企业内部宣传节约成本的理念，让企业员工认识到成本控制的重要性。特别是对于电子制造企业而言尤为如此，电子制造企业的电子产品成本的高低对于企业利润息息相关。所以企业需要将成本管理作为一项重要的工作内容，让员工树立一种成本节约的意识和观念。另外，还需要在电子制造企业之中建立一种激励的机制，这也是加强电子企业成本控制管理的途径之一。激励机制指的是对员工工作的一种表扬和鼓励，管理者如果将成本控制和管理导入到激励机制的内容中去，则会让员工重视成本节约举措，因为这和其自身利益息息相关。

2.控制产品研发成本

控制产品的研发成本实际上也是降低企业生产成本的有效途径，电子企业产品子在研发期间，企业需要投入大量的资金在产品设计和制造上面，因而可以在研发的环节加强成本控制，主要从以下两点着手。其一是优化设计。产品设计是研发电子产品中的重要内容，在一个电子制造企业之中，对于产品的设计是非常重要的，如果在设计的环节产品的成本过大，则会直接影响到企业的生产成本，因而为了节约生产的成本，企业在产品设计的时候可以将与产品性能无关的功能省略，这样就有效的降低了研发的成本，同时还提高了产品的实用性。其二是电子产品规格同样会对产品研发成本产生一定的影响，特别是当一个新的电子产品研发出来之后，由于未投入到市场使用，从而对于产品的规格确定上出现了偏差，如产品包装、性能、型号、材料等方面，这样就增加产品的成本。因而企业在确定产品规格的时候，需要在产品设计的前期设计多个规格的电子产品，比较各个规格产品在市场中的畅销程度，然后通过对几种不同产品市场运用结果确定最终生产的产品。

3.降低采购成本

在采购原材料时，采购人员应注意买所需材料，控制采购材料的数量。在实际情况之中，采购人员如果需要生产一批产品，他们在订购材料的时候会多订购相关的材料，这是因为避免材料在运输或者生产的过程中出现其他的问题，准备多余的材料能够防止由于缺少材料延期工期的问题。但是企业需要将多余的采购量严格的控制在一个范围之内，这样就能避免采购成本的增加。另外，在采购原材料的时候应该注意采购的原材料一定是所需要的。要降低产品采购成本，就要提高采购人员职业道德素质，建立和完善采购流程的规章制度，实现采购部门与财务部门之间相互监督、相互合作，从而有效控制采购成本。采购付款方式可以采取早收晚付，这种方法能提高资金使用效率。

4.减少产品制造成本

生产过程是影响电子产品成本控制和管理的主要环节，因此在电子产品制作的过程中，电子制造企业需要全程的对其进行管理，这是减少产品制造成本最有效的方式。企业管理人员需要利用成本分解法，加大工作的力度，从电子产品原料投入到生产后开始，一直到产品包装完毕，管理人员需要检查每一个步骤，加强每一个环节的成本控制，这样才能够确保电子产品的制造成本是最低的。

四、结束语

电子制造企业要想在竞争激烈的环境中得以生存和发展，除了提高产品质量，使用先进科学技术之外，还需要采取一些措施来提高电子企业成本控制力度，这样就能够保证企业的经济效益的最大化，推动企业向着有利的方向前进。

参考文献：

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关键词：制造业 成本管理

一、制造业企业成本管理面临的困境

制造业是我国经济发展中的支柱产业，近年来由于受市场需求低迷、产能严重过剩、业务增长乏力等不利情况影响，加之激烈的市场竞争，制造业面临着产品价格下降、原材料和人工成本大幅上涨的不利局面，制造业的行业利润已经“薄如刀片”。从国际视角来看，由于我国制造业还集中在国际产业链的低端，存在整体附加值低、成本快速上升、核心技术缺乏、工业精神缺乏等问题，严重影响企业的盈利能力，为增强企业市场竞争力，制造业企业必须加强成本管控能力。目前，制造业企业在成本管理方面还存在以下几方面的问题。

（1）成本管理理念落后，缺乏战略成本管理理念。大多数制造业企业成本管理观念还停留在制造成本管理理念上，不能真实全面地反映产品实际成本，不能从各类成本性态上去分析，失去了成本管理的针对性。只有从企业战略的高度出发，运用价值链分析法，识别每一项活动的成本动因，严格区分增值价值链和非增值价值链，将价值链上真正影响企业成本管理的各类问题找出，用战略的眼光看待影响成本的各种因素，有目的地进行成本管理和控制，才能真正提高企业的市场竞争力。目前不少制造业企业在成本管理中只注重生产制造过程中的成本控制，而忽视了产品研发设计阶段的成本策划与控制，产品设计方案和材质一旦定型，造成后期产品成本很难下降；只注重有形成本的管理，而忽视了资本成本、人力成本等无形成本的管理；只注重企业内部成本的控制，忽视了外部环境对成本的影响，全面成本管理意识不强。

（2）成本管理方法过于单一。我国制造业企业成本核算过程中多采用标准成本法和计划成本法，这种传统成本核算方法扭曲了成本信息与产品决策的关系，许多企业成本管理不能从以产品为重心转向以作业为重心，成本控制的视角还没从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、成本决策的高级形态上来，对作业成本法、目标成本法、价值工程等先进的成本管理方法应用不够。

（3）制造业企业财务信息化系统中成本管理模块与业务系统模块兼容度不够，不能有效实施成本信息共享。尽管大部分制造业企业已经上线了ERP系统，但成本管理仍依赖于手工核算，成本稻萦胍滴袷据分散，不能有效利用；各个系统形成了“信息孤岛”，不能有效协同与融合，无法动态满足企业管理要求。

二、制造业企业成本管理的解决对策及建议

企业为了生存和发展就必须耗费资源，即发生成本，只有多角度、全方位地去分析和研究制造业企业的各种成本，加强成本性态分析，挖掘低成本的潜力，才能为企业的发展战略和经营决策提供支持。笔者认为要有效解决制造业企业成本管理的问题，需做好以下几方面的工作。

（一）从管理视角出发，正确划分各类成本，为企业决策提供支持

从传统会计核算角度分类，通常情况下制造业企业总成本由营业成本和期间费用两大部分构成，营业成本主要包括直接人工和直接材料等可直接归属于产品的“看得见的成本”，还有发生在生产环节的间接的制造费用，这部分费用需要在生产的各种产品中进行合理分摊。企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用、财务费用三项费用，当然还包括资产减值损失和公允价值变动损失。但从会计核算角度的成本划分对具体的产品决策是无法进行有效支持的。

企业成本管理真正需要的是更为详细的成本类别，即从成本性态上区分，也就是对成本的变动与业务量之间的依存关系进行分析。企业总成本可以分为变动成本和固定成本，简单来说，在一定范围内，产品销量增加，仍然保持不变的成本是固定成本；反之，随销量成等比例上涨的成本为变动成本。

企业业务量增加，企业的折旧、摊销、租金、人员薪酬等不一定会增加，这类费用就是固定成本。如果一个企业每月总成本是1000万，其中80%是固定成本，企业的风险就会很大，因为企业每月营业收入达不到800万，企业就面临亏损，最理想的情况是总成本与收入挂钩，也就是每种成本都转化为变动成本，所以企业成本管理的目标就是采取一切措施，通过有效资源配置，将产品中的固定成本降到最低，固定成本占总成本的比重越低对企业就越有利。

企业的产品边际贡献承担的固定成本越少，则企业的经营利润就越多，这就要求制造业企业践行“轻资产运营”的理念，提高作业效率和资产利用效率，通过资产周转效率的提高来降低企业固定成本。所以企业在做成本决策和产品定价时，要根据成本性态对成本构成要素进行认真分析，综合运用作业成本法下的本量利盈亏分析，提前预测产品的保本点和销售量，才能为企业生产经营决策提供更大的支持。

（二）运用战略成本管理思维，提升企业价值

面对激烈的、残酷的市场竞争，企业为了取得竞争优势，往往要采取不同的竞争战略，企业要在对内外部环境以及自身经营优劣势分析的基础上，进行战略定位的选择，而不同的战略定位选择，就意味着企业需要采用不同的成本管理策略。企业成本管理要从战略角度出发，运用战略成本管理思维，将成本管理贯穿于企业战略管理过程中，其最终目的就是寻求成本领先优势。

战略成本管理就是基于战略视角，通过对企业及竞争对手的成本综合分析，使企业不断适应外部变化的竞争环境，以服务于建立企业竞争优势的一系列成本管理控制方法和体系。战略成本管理拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象由企业内部拓展到了企业外部；延伸了成本管理的“时间”，即从日常成本控制转向基于长期的战略管理层面。战略成本管理主要由价值链分析、作业成本法、目标成本法等一系列方法体系构成。

制造业企业要从企业价值链入手对成本进行全面分析和深入挖掘，把影响产品成本的所有环节，从前期市场调研、产品开发与设计、材料采购到生产制造、工艺质量、市场推广、维保服务等所有项目纳入到成本管理中，对企业内部及其相关联方发生的全部成本要进行针对性的成本管控，从而有效降低成本。并结合现有的经济、技术以及管理手段，提高企业的成本管理水平以及盈利水平。

战略成本管理不仅仅是以降低产品成本为目的，更重要的是为客户创造价值，关注的是用同样的或更低的成本创造出超出客户期待的价值，更好地满足客户需求，创造更好的客户体验，只有不断提高产品的质量和客户满意度，才能为企业创造竞争优势，更好地服务于企业的经营战略。

（三）建立和完善成本管理责任制，实行精细化成本管理

精细化成本管理核心就是落实成本管理责任，将成本管理责任具体化、明确化，建立严格的成本管理责任制，是提高制造业企业成本管理水平的核心。明确各个部门和岗位的成本管理职责，不同的岗位承担不同的责任，要做到分工清晰、责任明确，不断拓展成本管理空g，强化基层单位成本管控力度，化小成本核算单位，不断提高基层员工成本意识，深入推进全员、全过程、全方位成本管理。

建立成本管理的激励约束机制，将成本管理纳入企业各部门的年度重点工作中，在日常管理过程中设置不同层次、不同部门的成本KPI指标，将对成本KPI指标的考核与部门及员工的薪酬挂钩，进行及时的惩罚和奖励，增强员工的成本意识，从而实现企业成本管理的最佳经济效果，通过推行精细化成本管理达到提高企业经济效益的目的。

同时要树立员工持续改进成本管理的意识，让全体员工都来寻找成本下降空间，减少甚至消灭非附加值成本，减少企业经营过程中的不必要成本。企业要通过多种形式引导员工自觉树立起降本增效的成本管理理念，强化员工责任意识，形成全员降成本的良好企业文化。

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制造业是国民经济的主体，是科技创新的主战场，提升制造业企业物流成本管理水平是提升企业核心竞争力的关键一环。但我国大多数制造业企业长期重生产成本、轻物流成本，因此有必要探讨基于现代物流背景下物流成本管理中存在的问题，并有针对性地提出解决对策，这对于提高制造业企业的运营效率和降低物流成本有着重要的意义。

关键词：

制造业企业；物流成本；绿色物流

长期以来，我国大多数制造业企业在控制成本方面重生产成本、轻物流成本，没有充分认识到综合优化物流管理在降低总成本中的价值作用，也没有意识到现代物流管理对于提升企业管理水平的积极意义，从而使企业出现各种不良现象，比如无法快速应对市场需求变化、物料供应跟不上或调度混乱、客户订单交付延时、物料浪费等，最终导致企业产生生产效率低下，库存成本、生产成本过高的严重后果。因此，制造业企业应该重视物流成本管理，改变传统的物流模式，完善物流信息化平台，采用先进智能的信息化物流管理技术，构建完善的物流成本核算体系，加大引进第三方物流公司，提高物流外包比重，将本企业的订单、运输、装卸、储存、生产、包装、搬运、配送和信息处理等环节有机结合起来，实现制造业企业和物流服务企业的联结，提升企业的核心竞争力。建立健全现代物流管理体系，实现物流成本的高效管理是企业物流成本管理发展的必然趋势，也是提高企业运营效率和降低物流成本的有效手段。

一、制造业企业物流成本管理的内涵

按照企业供应链管理的思想，企业生产经营活动的全过程均会产生物流成本，包括从原材料供应开始一直到商品实现销售这一过程中所发生的全部物流费用。按照物流产生的环节进行细分，包括运输环节、仓储环节、包装环节、装卸和搬运环节、流通加工环节以及物流管理环节，物流成本则在以上环节中产生。因此，制造业企业物流成本指的是以制造业企业经营为核心的物流活动中所消耗的物化劳动和体力劳动的货币表现，包括货物在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理等过程中所耗费的人力、财力和物力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。具体包含各环节人员工资、福利；营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费；建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本；因物资搬运需要进行的包装费用，包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用；流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用；差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费等。

二、当前制造业企业物流成本管理存在的问题

虽然企业近年来越来越重视物流成本管理，但对物流成本的实际控制上的距离最优化仍有不少差距，主要存在如下几个问题：

（一）绿色物流意识较弱，物流信息化程度低

目前，许多制造业企业绿色物流意识较弱，存在生产材料投入控制率低、包装过度、再生资源回收率低等情况，必然增加制造成本，另外，为节约成本，在生产过程产生高污染的废气、废物、废料不采取有效手段处理，直接排放和丢弃对周围环境造成危害，随着国家对环保执法监管力度的不断加大，企业这些落后的管理手段将增加企业的违法风险与成本。另一方面，企业物流管理信息化应用程度较低，信息管理手段较为落后，主要还是依靠人工来完成，虽然少数企业实现初步的、业务性的、分散的计算机管理，但无法完全实现现代物流所需要的供应链信息一体化功能。缺少物流信息系统的支持，物流成本控制的效果便要大打折扣。

（二）物流布局不合理，各部门间协调配合差

因为缺乏整体规划、事前规划，缺乏系统设计思想，企业物流各环节之间衔接不合理，例如仓储管理与生产线不匹配，物料流动线路过长，造成管理脱节，卸货区成为新的暂存区，物料摆放不按先入先出，杂乱无章、标识不清晰，影响后续卸货，也影响正常生产，大大降低生产效率，增加管理成本。另一方面，很多的制造业企业没有成立单独的物流管理部门，运输、装卸、搬运、仓储、包装、配送等各项物流活动管理仍然分散落在不同的职能部门，也没有对物流活动进行统一运作管理和系统规划，各部门仅从自身利益出发，互相牵制、推诿扯皮，致使企业物流运作效率和管理水平低下，难以有效提升供应链效率以降低物流成本。

（三）制造业企业物流成本没有进行单独核算

按物流成本产生的主体不同，可以将企业物流费用划分为企业自身物流成本和委托第三方物流公司所支付的费用。当前，我国企业财务会计制度中没有对物流成本设置单独的会计科目，在现有的企业会计核算中，企业主要核算采购和销售环节的物流成本，并且仅仅只核算企业支付的外包运输业务过程中产生的运输费、装卸费等，而对于其他环节产生的物流费用，以及与物流操作相关的人工费、机器设备折旧费、固定资产损耗等各种费用则按部门和用途分摊到企业其它的成本项目中。因此，从现代物流管理的角度看，没有委托第三方物流，或者第三方物流介入程度较低的企业从会计核算数据中难以看出企业实际的物流成本，从而也难以有效降低物流成本。

（四）制造业企业对现代物流服务的认识不够客观全面

企业在降低成本时，现代物流意识相对薄弱，大多数制造业企业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度，对企业各方面大包大揽，仍主要还是运用一些传统的方法，仅限于运输、仓储等低增值业务上进行物流管理，或者任意压低物流费用，以牺牲物流服务质量为代价压缩物流成本。这些做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发，使企业丧失许多潜在的客户。

三、制造业企业物流成本管理对策

国务院2015年5月印发了《中国制造2025》，部署全面推进实施制造强国战略。这是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》提出，“加快智能物流管理”、“推广采用智能化物流系统”、“发展壮大第三方物流”、“打造绿色供应链”。这为做好制造业企业物流成本管理指明了方向。

（一）增强绿色管理意识，完善信息化平台

现阶段我国制造业企业的物流管理总体水平不高，缺乏绿色物流意识，物流信息系统建设滞后，信息化程度低。在目前日益激烈的市场竞争环境下，这种状况难以适应企业发展的需要，因此企业必须主动对其内外部物流进行系统化改造，消除生产物流中的瓶颈现象。首先，企业内部应该重新规划物流流程，合理量化生产环节的各项指标，按照绿色环保、科学的生产工艺要求匹配相关物流人员、物流设施和物流信息沟通方式，构建准时化生产模式；其次，在外部，企业需着重加强与上游的原材料供应商和下游的客户之间的联系，与重要的供应商和客户建立战略合作伙伴关系，实现产品供应链上各参与单位之间信息系统的连接，同时还要增强绿色管理意识，提高再生资源回收利用效率。最后，加大智能物流管理信息系统的推广应用，充分利用现有发达的物联网技术、云物流技术，提高智能物流运作效率，增强企业对市场的应变能力，实现供应链中各节点的良好匹配。最终构建以信息技术为核心的现代物流体系，通过对大量底层数据的统筹分析，实现对采购、运输、装卸、生产、销售等各物流环节的计划、调度和质量等的监督和控制，实现企业物流活动的系统化管理，降低企业物流成本。

（二）提高物流外包比重

目前，我国制造业企业内部普遍拥有一定的自营物流基础设施，企业物流自营模式仍然是企业主要的物流业务运作模式。但近年来，全球性金融危机使企业承担更大的竞争压力，在总量下滑的情况下，自营物流的高固定成本导致制造成本居高不下。随着现代物流理念的不断普及，越来越多的企业逐步意识到应寻求与专业的第三方物流供应商合作，将原来属于自己处理的物流活动外包出去，企业则集中精力搞好自己的主业；同时通过信息化平台与物流供应商保持密切联系，这样做不仅可以降低企业自身的管理压力和风险压力，还可以有效利用物流供应商的专业知识和管理水平降低企业的物流成本，增强企业的核心竞争力。

（三）构建完善的物流成本核算体系

制造业企业实际涉及到的诸多物流成本开支由于没有设置单独的会计核算科目而散落在多个会计账户中，导致企业的物流成本信息不全面，也无法有效管理和控制物流成本。为了能核算清楚企业的物流成本，建议将物流成本相关内容单独分离出来，增设“物流成本”账户，对企业发生的物流成本进行单独核算。同时，企业也可以根据实际需要进一步对物流成本进行细分，开设相应的明细科目。会计人员根据业务内容登记相关账户，既能对各项物流成本进行核算反映，又可以汇总企业发生的物流成本总额。如此一来，核算方法简单易掌握，同时企业管理层也可以获得完整的物流成本信息，有利于管理层在此基础上控制企业的物流开支，做出正确的决策，提高物流成本管理效率。

（四）重视物流专业人才培养，建立物流管理绩效测评机制

现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一。企业应打破以往不合时宜的管理架构，成立单独的物流管理部门，重视物流专业人才培养，要培养既懂物流管理、企业管理、财务管理，又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才，系统规划企业的物流活动并进行统一的运作管理。同时，加强内部管理，对物流活动进行计划和调控，建立物流管理绩效测评机制，科学合理地降低物流成本。

四、结语

经总理签批印发的《中国制造2025》提出，制造业是国民经济的主体，是科技创新的主战场，是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造要实现向中国创造转变，提升物流成本管理水平以提升企业核心竞争力无疑是关键的一环。首先，企业要顺应潮流，加强绿色供应链管理，主动降低违法风险带来的潜在成本，企业自身的社会形象不断提升，必然增添企业的无形资产，也提升了企业竞争能力；其次，重视人才管理，合理配置企业物流管理。

参考文献:

[1]唐瑞萍.制造业物流成本核算探析[J].财会通讯，2016（08）.

[2]张劲松，于海凤，柳佳.制造业绿色物流成本控制流程设计[J].商业研究，2015（09）.

[3]凌木子.供应链下物流成本管理研究[J].中国市场，2016（12）.

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【关键词】煤焦化企业；成本管理；对策

2015年3月25日，国务院总理主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级，从“制造业大国”向“制造业强国”迈进。我国要成为制造业强国仅依赖劳动力成本和资源优势是不行的，必须加强企业管理和技术创新之路，而成本管理是企业管理最重要的前提。本文从煤焦化制造业企业成本管理的特点，以顾客为导向，以企业关键岗位、管理方法，从战略角度谋求企业竞争优势，体现了现代企业成本管理的变革。

一、煤焦化制造业企业成本管理的特点以及必要性

煤焦化又称煤炭高温干馏。由于原料煤和焦炭是密度和水分含量不同且形状不规则的物体，煤焦油和其他化学产品都是有毒易腐蚀的液体，煤气是易燃气态物，都是不便于测量计量的物品，在成本核算和控制过程中难以准确的计算，给成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核带来了很大的困难。

但是在当前煤炭行业持续低迷的情形下，原来的卖方市场已向买方市场转变，焦炭销售定价权掌握在客户手中，收入和利润均下滑，加强成本管理是十分必要的，煤焦化企业只有通过内部管理和成本费用的控制，才能渡过行业的低谷时期。

二、煤焦化制造业企业成本管理的现状及其存在的问题

1.缺乏战略成本意识

传统的成本管理只注重产品制造过程中所涉及的成本费用，煤焦化制造业企业也不例外，忽视了产品成本形成的全过程及成本动因，忽视了价值链分析。没有及时的对生产工艺和设备进行更新改造升级，导致产品合格率低、能耗高，失去竞争成本优势。

2.核算方法选择不当，影响成本管理的决策

只注重成本核算结果，不注重成本的计量、核算方法。目前大多数企业采用月末盘点法，通过目测和经验估计库存，倒挤出本月生产耗用量，这样误差很大；成本计量工具投入少，没有设置统计计量岗位，不重视成本核算过程和方法。

3.存货管理粗放

忽视了存货的搬运成本、仓储费用，忽视了存货的最佳库存量，忽视了存货的周转率和资金占用对成本的影响，忽视了原料的配煤成本。

4.考核、监督机制不健全

没有建立成本控制的考核机制，全员参与度不高，积极性不够，责任心不强，浪费现象严重。缺乏对过磅、采样、分析、配煤等重点岗位的监督，导致成本纵或不切合实际。

三、影响煤焦化制造业企业成本管理的因素分析

1.战略成本意识

煤焦化制造业企业主要生产设备是在前期一次性投入的，但是，我们还是要有战略成本管理意识。成本管理范围不能仅限于制造成本（即产品制造过程中所涉及的成本费用），而是产品的完全成本，包括与之相关的期间费用、前期设计费等；通过价值链分析，找出“供应―生产―销售”等环节中的作业联动成本关系，包括研发设计、上游原料、售后服务阶段等的成本动因，鉴别出哪些是增值作业，哪些是非增值作业，对非增值作业进行压缩和删减。同时进行对标管理，向优秀的标杆企业学习成本管理，找出差距，努力改进和提升，及时对生产工艺和设备进行更新改造升级，采用先进的生产工艺和设备，淘汰落后产能，提高产品合格率，降低能耗，增加产品的附加值。我们不能仅认为更新改造是一项投资，不是成本管理的范畴，其实更新改造能为产品提升质量、创造价值，也属于成本管理。产品升级换代、个性化定制、个性化产品已成为时代潮流。同样煤焦化企业需根据客户对固定炭、挥发分、灰分、水分、硫、砷等成分的需求不同，对生产工艺进行调整，即对原料煤的采购、入炉煤的配方进行调整，否则将造成成本浪费或形成残次品。

2.核算方法选择

煤焦化制造业企业原料、在产品和产成品都是形状不规则的物体，成本的计量、核算方法的选择对成本有很大影响。目测估计法是不科学的，它受个人经验、喜好等因素的影响较大，应尽量采用先进的科学测量仪器。采购入库的原料、生产入炉的原料消耗、产成品的入库及出库由于计量误差、采样的代表性和分析误差会导致成本计算结果不准确。结算方法上采用折标煤计算与按合同含水分结算的结果存在差异，口径不统一会误导决策。这些都会影响成本控制、成本决策。

3.存货管理

煤焦化制造业企业的存货管理对成本控制举足轻重，应该先算账再生产。存货包括原料煤、产品焦炭、副产品等，在生产成本中原料的占比70%～80%，存货库存的分类管理、质量管理、存量管理、周转率管理等对资金占用费有直接影响。分类和堆放不合理会导致配煤搬运成本上升，质量不同的原料混堆后会导致产品合格率难以控制；库存量过高资金占用费就多，库存量过少会带来短缺成本，合理的库存量会降低搬运成本、仓储费用；周转率高资金占用费就少，反之资金占用费就高，其次应学会先算账再下订单，对成本进行测算再做采购方案和配煤方案的决策，不同的配煤方案就有不同的配煤成本和产品质量，这是企业利润的关键点，因此要做到事前有预算，事中有控制，事后有监管，由于存货比重较大，煤焦化企业应重点加强存货管理。

4.考核、监督机制

煤焦化制造业企业应建立成本控制考核机制，只有通过考核指标分解、划清责任、奖优罚劣，让企业的全体员工行动起来、让企业的各个业务流程参与进来，企业的成本控制才会形成氛围、达成共识，调动员工的积极性，发挥出主人翁精神，减少浪费。煤焦化制造业企业的过磅、采样、分析、配煤岗位是成本管控的重点，对其监督尤为重要，通过监督检查防止内外勾结、、窜改数据（比如过磅干扰器、采样员、分析员与供应商合伙串通作弊等），保证原料采购和销售出库的数量、质量真实准确，不亏库，保证采样分析公平公正，不亏钱，起到防微杜渐的功效。

四、改善煤焦化制造业企业成本管理的具体对策

1.加强战略成本意识

管理层应树立战略成本管理意识，挖掘产品制造过程中所涉及的成本费用控制空间，同时通过价值链分析和作业成本法的成本动因分析，找到降低成本、降低能耗的途径，砍掉不合理的成本。及时对生产工艺和设备进行更新改造升级，采用先进的生产工艺和设备，淘汰落后产能，提高产品合格率，降低能耗。比如生产配方的改进试验、炉子升级改造、变频器的使用、副产品的回收等增加附加值。

2.选择合理的核算方法，为成本管理提供可靠数据

关注结果的同时也关注成本的计算过程和计量方法。采用先进的测量工具和目测相结合的盘点方法，精确计算成本；投入资金完善成本计量工具，比如添置先进的采样机、水分测量仪、快速分析仪，安装副产品储灌的液位计，入炉煤皮带称，安装各工段电表等，确保生产各环节计量准确可靠，考核有依有据；设置计量岗位，对日常数据进行统计整理为成本核算及时提供数据；统一结算方法和统计口径，为成本分析决策提供可比数据。

3.加强存货管理

煤焦化制造业企业应加强存货管理，从存货的分类管理、质量管理、存量管理入手，严格做好库存量的管理，严格做好配煤前的算账工作，按照订单价格，在保证产品合格前提下严格控制配煤成本。找到存货周转率的平衡点，减少资金占用费。

4.完善考核、监督机制

建立成本控制的考核机制，让全员、全流程参与进来，考核指标分解到班组，严格按照目标定额进行考核，增强员工的责任心。建立过磅、采样、分析的监督工作。首先应建立和完善大宗物料系统（或ERP系统），通过网络软件系统的强大功能，应用入厂监控录像、设置操作权限，生成采样密码，从中屏蔽不相容职责的功能，各司其职，既能达到相互牵制又能信息共享的目标。其次设立监督岗位对过磅、采样、分析岗位进行跟踪、复核、抽检，震慑图谋不轨之人。

五、结论

本文阐述了煤焦化制造业企业的成本管理中存在的一些问题，分析了影响成本管理的因素，提出了加强战略成本意识、合理选择核算方法、加强存货的管理、完善考核、监督机制等方面的研讨。由于每个企业的问题是不一样，对于成本控制的关键点和管理方法也是不一样的，因此企业成本管理是因地制宜的，是一项与时俱进、持续改善的工作，我们要不断的完善成本管理制度，提升企业的整体竞争优势，为企业更好地发展提供动力。

参考文献：

[1]王源.浅析制造业企业成本控制问题.商业经济，2015（1）：44-45.

[2]崔玉.浅析出口型制造业企业成本控制.企业研究，2014（12）：142-143

[3]马传永.我国制造业企业成本控制存在的问题及对策.对外经贸，2013（3）：112-114

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关键词：制造企业；物流成本；财务管理

Abstract: strengthening the logistics cost management is the inevitable choice to improve the competitiveness and profitability of China's manufacturing enterprises. Deficiencies in China's manufacturing enterprise logistics cost management and causes, and improved countermeasures.Keywords: manufacturing enterprises; logistics costs; Financial Management

中图分类号：F253.7文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

加强制造业物流成本管理是降低企业总成本的重要手段。它不仅有利于物流系统的合理化和优化，而且有利于提高社会效益和企业效益。

一、制造业企业物流成本的基本构成

物流是企业资源用于为企业产出提供运输、库存、包装、装卸、流通加工、信息处理等辅活动而形成空间、时间上损耗的活动。在企业的物流活动，必然发生一定的费用支出。在制造企业中，物流过程包括从生产企业内部原材料和协作部件的采购、供应开始，经过生产制造过程中的半成品存放、成品包装、搬运、装卸及运输到流通领域，进入仓库验收、分类、储存、保管、配送、运输，最后到顾客手中的全过程，在这些过程中所发生的所有费用就是制造企业物流成本。

从构成看，制造业企业物流成本主要包括采购物流成本、生产物流成本、销售物流成本和售后物流成本这四部分。采购物流成本主要包括订货采购费、运输费、验收入库费用、仓储保管费；生产物流成本主要包括、内部搬运费、生产过程中物流设施的折旧、占压生产资金、的利息支出、半成品仓库的存储费用等；销售物流成本主要包括产成品储存费用、销售过程中支付的外包运输费、自营运输设施的折旧、油料消耗、运输人员的工资、销售配送费用；售后物流成本主要包括退货成本、废弃物回收费用。物流成本管理即对物流相关费用进行计划、协调与控制。

二、制造业企业物流成本管理中存在的不足

2.1物流成本核算问题严重

对于制造业企业而言，物流成本核算是企业控制和管理物流成本的基础。目前我国制造企业物流成本核算中的不足主要体现在：①企业对物流成本没有分列记账，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，许多企业将物流成本与销售成本混在一起，从而使得企业并不能对物流成本进行全面地分析和控制；②各企业核算物流成本的方法不同，导致企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值；③物流会计信息与其他成本费用信息混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。

2.2物流活动运作性协调差

在企业职能分工中，物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象，内部配送难以实现，从而也导致了从整体上控制物流成本比较困难。

2.3物流运输、保管成本过高

据据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2011年全国社会物流总费用8.4万亿元，同比增长18.5%，增幅比上年提高1.8个百分点。其中，运输费用4.4万亿元，同比增长15.9%，占社会物流总费用的比重为52.8%；保管费用2.9万亿元，同比增长22.6%，占社会物流总费用的比重为35%。这说明我国的物流成本管理水平还很低，运输成本和保管成本增长较快、成本过高。

2.4缺乏专业的管理人员

在我国，许多物流管理人员缺乏必要的商科和物流专业知识背景。根据有关资料介绍，我国物流行业具有中专以上学历的人占该行业的总人数的 7.5%。在高等院校中，开设物流课程或物流专业的高校并不多，硕、博教育才刚刚起步。

三、制造业企业物流成本管理不足的成因分析

3.1制造业企业物流成本核算制度存在缺陷

在现行财务会计制度中没有将物流成本设为单独的项目，通常将一些应计入物流成本的费用，如仓储保管费、仓储办公费用、仓储物资的合理损耗等计入企业的管理费用。同时，将物资采购中发生的物资运输费用、保险费用、合理损耗、装卸费用、挑选整理费用等计入物资采购费用或营运费用。这导致物流成本在现行会计制度的框架下很难确认和分离。

3.2企业内部物流管理体制尚未理顺

企业信息化的滞后限制了我国企业物流管理水平的提高。现阶段，虽然不少企业对自身体制进行了改革，但在职能制或直线职能制的框架下，体制设计仍然与社会物流的发展与分工不协调，条块分割、部门分割的现象依然存在。其根源在于我国制造业企业没有树立现代物流意识。

3.3物流设施落后

目前我国在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面不断加大投入，然而从整体看，现代物流集散和储运设施依然不足，能够有效连接不同运输方式的大型综合货运枢纽和服务于区域经济或城市内部的各种物流基地、物流中心建设明显滞后。部分设施陈旧老化，装卸搬运机械化、自动化低下，难以适应现代物流作业的需求，直接导致物流效率低下，运输、保管成本过高。

3.4制造业企业现代物流成本管理意识薄弱

部分制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段，没有认识到物流各要素之间的效益背反原则。同时，我国各个高校开设物流管理专业时间不长，虽然也为社会提供了不少的高等人才，但是远远不能满足企业的要求。而物流管理人才的不足恰恰阻碍了企业物流成本管理意识的提升。

3.5我国供应链管理水平低下

供应链管理作为一种新的行之有效的物流管理方法，在我国的应用还不是很成熟。企业之间合作意识淡薄，导致企业间无法实现有效的信息沟通和物流一体化管理，也就无法实现供应量上的各企业物流成本最小化和利润最大化。

四、加强制造业企业的物流成本管理问题的对策

4.1建立健全的物流成本核算系统

制造业企业的成本核算系统中应建立专门“物流成本”的核算科目，从现行的成本会计及财务会计账户中分离出关于物流成本的内容，并对企业发生的物流成本进行核算。制造企业物流系统的成本涉及的主要内容包括:直接人工费用、运输费(包括包装费和搬运费)、仓储费(仓库折旧等)、利息费用、办公费、差旅费、低值易耗品摊销等。也可以在不打破原有的财务会计的框架下，设置“物流成本”二级科目，利用部门核算的原理进行汇总统计。在二级科目下设“供应物流成本”、“生产物流成本”、“销售物流成本”、“废弃物流成本”三级科目进行归集。

4.2设立物流管理部门

设立专门的物流管理部门，建立现代的企业物流组织结构。现阶段，一体化的组织结构是企业的最佳选择。其一体化主要表现在：物流的每一个领域被组合构建成一个独立的直线运作单元。这种组织形式由于运作的责任领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。

4.3加强物流设施建设，改善物流装备技术

根据一些物流发达国家的经验，建议设立一个综合协调机构，统筹调整国内物流的发展政策。政府及企业应共同推动物流 EDI（电子数据交换）的建立，加强数据交换的协调功能。这主要应做好三个方面的工作：一是改革物流体制，提高物流中心的社会化和专业化水平；二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。

4.4着重培养专业物流管理人才

以信息技术为导向，以实践为基础，加强物流人才的专业知识培训和技能的更新，为物流人才的培养创造良好的条件。物流企业可以和高校合作实行订单培养需要的物流专门人才，定期选定在校学生到企业去实习，把在学校学到的理论性知识跟实践相结合，更加准确得掌握物流专业知识。

4.5积极改善供应链管理

制造企业需要培养协作意识，协调与其他企业(如原材料供应商)以及客户、第三方物流企业之间的关系，提高供应链的运作效率。因此，政府和企业应共同致力于构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略，实现供应链各节点企业的信息共享。

参考文献：

[1] 于向云.物流成本核算方法研究文献综述[J].财会月刊，2011年29期

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关键词:作业成本法;制造型企业;应用

随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。

一、作业成本法概述

(一)作业成本法的内涵

作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。

(二)作业成本法的特点

作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业；不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。

二、制造型企业中作业成本法的核算流程

资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：

(一)划分作业类型

首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。

(二)确定作业动因

作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。

(三)归集资源消耗

制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费；二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照“作业率=作业成本÷作业成本动因单位数”的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。

三、制造型企业应用作业成本法的具体案例

假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。经过相关工作人员的分析和调查，整理出了各项作业及其成本动因和A、B、C三种产品的成本动因量，详情见表1。如表1所示，产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比（200:200:400）和成本动因量之比（300:300:600）均为1:1:2，因此三投资理财者应属于同一个成本库，该库的分配率为：（30000+20000+40000）/（200+200+400+300+300+600）=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为（32000+35000+23000）/（150+150+150）=20元/小时。此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。

四、结束语

综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。

作者:任水英 单位:山西西山中煤机械制造有限责任公司

参考文献:

[1]刘长红.关于制造企业成本控制方法的探讨[J].会计师,2013(7)

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一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链

制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。 企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。

二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动

学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的平台，通过Internet 与Intranet的有效衔接得以实现。

2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程

营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。

对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。

2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程

在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit， SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。

三、制造业企业新型成本管理模式的优点

3.1降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。

实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。

另外，某些制造业企业完全有条件实现应收账款管理的极致——杜绝应收账款。当制造业企业成功地树立了企业形象，建立了自己的品牌和信誉，完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在，企业也就再无应收账款回收率和收款速度等的困绕。

当然，少数制造业企业可以达到经营的最高境界——“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款，即取得预收账款。利用预收账款购买原料，可以最大限度的降低企业的资金成本。

3.2 降低生产成本，利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。

实行制造业新型成本管理模式，企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式[2]。即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系，按内部价格和内部成本核算出内部利润，并实行“成本否决”。