制造企业成本管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇制造企业成本管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：中小企业；成本管理；对策

虽然我国经济运行总体稳定，但由于制造业结构转型及外部市场需求波动，经济增长压力日渐增大。我国制造企业存在规模普遍不大，以中小型企业为主，且面临资金不充足，技术更新较慢，成本比重高，利润率较低等问题，因此，中小制造企业若想长久稳定地发展下去，进行有效的成本管理是最重要的环节。

一、成本管理的含义

成本管理最早出现是在罗宾•酷帕和罗伯特•卡普兰共同创立的ACTIVITY-BASEDCOSTING（简称“ABC”）的成本管理体系。它是指企业在生产经营过程中进行与成本有关的一系列核算、分析、决策和控制等管理行为。成本管理是整个企业管理的重要组成部分，它要求管理具有系统性、全面性、合理性和科学性，它对于促进产品生产、节约支出和加强经济核算，帮助改进企业管理，促进企业整体管理水平的提高有重要意义。

二、成本管理对中小制造企业的重要性

我国中小制造企业的发展中存在着诸多的问题，中小制造企业要想生存下去，必须对其成本进行有效的管理，因此成本管理对中小制造企业是至关重要的。本文从以下几点阐述了其重要性。

（一）有利于改善落后的成本管理观念

许多制造企业认为，成本管理是企业领导和有关财务人员的事，只要他们做出决定，下达命令，车间工作人员按照命令行事即可。其实不然，成本管理需要企业上下全体员工团结协作，共同努力，车间人员应关注产品生产状况，上报领导；财务人员根据生产预测，预计流动资金的大小；领导根据市场需求，结合生产状况和现金流的充足情况做出生产决策。

（二）有助于科学成本管理方法的推广

部分制造企业仍采用单一、简单的分批法计算成本，不知道现在已经有了新的、科学合理的成本管理方法，如作业成本法、目标成本法等。一旦企业采用了新的成本管理办法，就会明白其好处，就能促进其不断推广。

（三）有利于减少信息的误差

大部分制造企业为了节约成本，没有建立完整的成本管理信息系统，或者是基层工作未纳入成本管理系统，仍采用填写报表，然后由专业人员统一整理汇总录入计算机档案。传统成本管理方法不仅存在时效性问题，而且汇总数据存在责任不清晰、不明确、数字不准确等问题，新的成本管理方法就可以解决这一问题。

（四）增强企业技术创新的动力

中小制造企业普遍缺乏技术创新意识，而企业成长的关键就在于技术的创新。采用成本管理方法，企业会发现用于创新的支出远远低于旧技术的损耗，从而企业愿意创新、敢于创新。

（五）减少企业的无形损耗

中小制造企业常常面临生产过剩、产品过时、储存成本高等问题，这都将无形中增加企业的支出，减少企业利润。采用成本管理方法就可以事先预测市场需求，预测产品产量，能尽量减少企业的无形损耗。

（六）增强企业全局观念

大部分制造企业只知道投入生产，缺乏事前控制，事中控制和事后评价机制。完整的成本管理不仅需要制定产品生产计划，还需要在生产过程中根据市场需求的变化，改变生产计划，以求达到利润最大化，最后评价此次管理是否有效，预计的利润是否达到，从而检测管理者的水平。

三、我国中小制造企业成本管理现状及问题分析

（一）我国中小制造企业成本管理的现状

1.中小制造企业数量迅速增加

近些年来，我国制造业发展迅速，制造企业数量不断增加，尤其是新增了许多中小型制造企业。制造业企业主要有两类：一类是生产、开采原材料的企业，主要提供工业和建筑原料，另一类是加工原材料的加工制造业。加工制造企业的繁荣势必会拉动原材料企业的不断增长。我国工业的发展离不开制造业的繁荣，而工业又是一国经济的支柱，所以，制造业的发展会推动工业水平的不断提升。

2.中小制造企业灵活机动，约束力小

中小制造企业的管理权相对集中，所以其能在不断变化的市场环境中迅速做出反应。除此之外，中小制造企业还拥有员工人数少，组织机构复杂程度低等优势，有利于企业所有者较全面地掌握生产状况和员工工作情况，比之大企业，其对员工的了解更多，员工工作的积极性也越高。

3.中小制造企业管理水平落后，没有长远目标

大多数的中小制造企业管理机制不完善，缺乏先进的管理信息系统，常常无法深入分析企业生产过程中存在的问题以及了解企业的真实情况。中小制造企业的目标制定受限于企业规模大小、资金投入状况、企业生产能力等。中小制造企业的主要客户群是低端客户，以产品特、精、优、廉的形式避开成本水平高的大企业。实行产品差异化的战略，所以其对应的市场虽然利润微薄，但领域广阔。因此，我国中小制造企业制定决策往往是针对短期目的，缺乏长远打算。

4.中小制造企业缺乏核心竞争力，盈利水平较低

当前我国的大多数中小制造企业缺乏技术专利，没有创新意识，主要靠模仿其他企业的盈利产品来组织生产，这就存在需要支付其他企业高额专利费的问题，这无形中又增加了产品成本。此外，多数中小制造企业面临流动资金不足的问题，所以其在做生产决策时，往往较多地考虑短期盈利问题。而这种短期目的又往往会降低企业的创新动力，使得企业难以提升自身的竞争力。并且由于企业管理水平低，生产效率不高，不利于成本的降低，导致企业盈利减少，下一轮生产投入减少，循环往复，最终导致企业的破产倒闭。

（二）我国中小制造企业成本管理存在的问题

1.企业管理者成本管理意识不强

企业管理者的生产决策往往决定着企业的发展。企业管理者的成本管理思想决定着这个企业的成本管理水平。而我国大多数的中小制造企业管理者成本管理意识不高，缺乏对相关成本管理方法的了解、掌握，对企业成本的划分不明确，使成本管理无法发挥其应有的效果。另外，一些企业的管理者成本意识不清晰，只关注成本费用，不注重生产技术的提高，使得产品过于简单，缺乏竞争力，无法应对经济危机的挑战，从而走向倒闭的结果。

2.成本管理过于单一

随着经济的发展，部分劳动密集型产业引入机械设备进行生产，而传统的成本管理并未将机械设备的折旧算入单个产品的成本，只是一味通过换用低成本的原料，调低生产工人的工资等方法来降低产品成本。低价的原料一定会影响产品质量，从而对企业声誉造成不良影响，最终影响企业的长期发展。

3.制造业企业会计核算的技术落后

会计随着社会经济的发展也在不断的更新，但是部分中小制造企业不关注会计核算方式的更新，仅仅采用其旧有的核算方式，使得企业对成本信息资料的掌握程度远远低于使用新会计核算方式的企业，从而影响企业的生产决策，造成不必要的损失。

4.会计制度混乱，管理体制不完善

大多数中小制造企业对会计的关注程度不高，导致会计账面成本不全，明细账、总账的明细科目设置不合理，原始凭证缺乏真实性等问题的产生。完善的会计制度有利于会计信息的真实反映，有助于企业管理者了解产品的真实生产状况，对不合理处进行改变。一个完善的管理体制，有助于责任的落实。针对产品生产中出现的问题，找到原因，然后由对应的责任人来承担责任，这可在一定程度上减少工作拖拉、互相指责的问题，有利于企业的平稳高效发展。

四、完善中小制造企业成本管理的建议

（一）培养企业全体员工的成本管理意识

成本管理作为企业管理的重中之重，不仅需要管理者组织科学的管理，而且需要全体员工的共同参与。因为虽然决策是由管理者来制定，但产品的生产状况、销售情况、获利情况与公司上下密切相关。全体员工各司其职、各担其责，不仅能调动员工的积极性，还有利于生产计划的实施，帮助管理者更好地分析、控制、完善、评估计划的实行。

（二）建立健全成本管理体系

一套完善的成本管理体系包括产品的研发、决策、控制、分析、评价等方面，主要包括以下内容：各部门成本管理任务标准；各生产车间生产任务指标；各员工工作量标准；成本管理业绩考核标准等。把任务细分到个人，检查个人的任务完成情况，由个人承担不达标的处罚。一个产品周期结束后，对这期间产品的目标完成情况进行分析，评估目标完成程度，寻找利润增长点，为下轮产品生产、销售制定更完善、准确的计划。

（三）优化成本核算方法

尽管中小制造企业的规模不如大企业，但还是可以建立一套适合自己的成本核算方法。现代成本管理核算方法包括作业成本法、目标成本法、标准成本法等。这些方法或许不能完全适用于所有的企业，但我们根据它们的优缺点，找到适合自己的方法，并根据企业自身情况，不断巩固、完善这些方法，得出一套基本适用的独特的成本管理核算方法。

（四）加大科技创新投入

科学技术是第一生产力。企业科技创新程度的高低在一定程度上对企业的经济效益具有比较大的影响。通过企业的技术创新，企业在产品设计、产品生产工艺、产品产量上不断改进技术，可以达到降低企业成本的效果，也能随时满足消费者多样化的产品需求。从价值角度分析，以技术创新来辅助成本管理可以在保证产品质量的前提下，节省原材料的使用，提高产品生产效率，使企业获得更多利润。

参考文献：

[1]周园.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查[J].经济纵横,2013(11).

[2]瞿剑超.浅析中小型制造业企业成本管理中存在的问题及改进措施[J].管理会计,2015(12).

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摘要装备制造业指出其是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的行业，并且是制造业的关键组成部分，是国民经济发展，特别是工业发展的基础。国家能够建立起强大的装备制造业，标志着我国的工业生产水平达到了一个更高的水平，是提高我国综合国力，实现工业化的根本保证。装备制造企业通过成本管理手段可以降低产品的成本，可以提高企业成本核算水平，以及成本信息的准确性；可以提高企业的经营管理水平；可以提高企业的经济效益；可以提高企业的竞争能力；可以提高企业员工的成本意识等重大意义。

关键词成本成本管理

一、成本管理的重要意义

（一）成本降低

装备制造企业降低生产成本不仅是装备制造企业需要达到的目的，所有的企业，都想用最少的支出，获得最大的效益。企业在生产过程中所产生的各项支出称为生产费用。但是生产费用并不一定全部都能够形成产品。从收支平衡的角度出发，企业生产产品所取得的销售收入，应该补偿产品生产过程中所产生的支出成本。只有达到这个平衡，企业才能维持再生产。如果产品销售收入大于成本，则企业就能够盈利，企业可以通过盈利扩大再生产；如果收入小于成本，则企业就亏损。企业如果发生亏损，那实际上就是减少企业的原始资本。若企业亏损总额达到了企业的原始资本总额，那么企业不但不能够继续经营下去，还将会面临着破产的危险。生产产品的成本水平高低，会直接关系企业的生存。通过成本管理等手段降低生产成本，会为企业取得收支平衡，甚至于收大于支提供巨大的帮助。

（二）经营管理水平提高

装备制造企业生产产品成本是一项综合的经济指标，企业经营过程中各项工作的好坏，最终都会在成本指标中体现出来。因此，通过控制装备制造企业的生产产品成本，可以揭示出企业在经营管理工作中存在的问题，并且能够找出产生问题的原因，为进一步提出改进的措施，提供支持。从此可以看出，成本控制工作可以促使装备制造企业改善生产管理方式、技术管理水平、质量管理手段、劳动管理方法、物资管理方式等方面的改进与提高，能够更好的提高装备制造企业的经营管理水平。

（三）经济效益提高

装备制造企业成本费用是影响企业利润的主要因素，在企业的损益表上，体现在以企业主营业务所产生的成本和生产期间的费用来来抵减销售收入的。企业生产成本费用的降低，则意味着企业经营利润的增加。因此，装备制造企业通过成本控制工作的展开，可以从不同的角度出发，高效的降低产品成本费用，不断提高企业整体的经济效益。

（四）竞争能力提高

装备制造企业生产成本水平的高低，将会对生产产品的销售价格产生很大的影响。如果企业的生产成本较低，那么企业生产的产品价格就自然较低；如果企业生产成本较高，那么以低价格出售产品就会置企业处于不利的境地。装备制造企业如果能够通过有效的成本控制，就可以降低企业的生产成本，以较低的价格销售产品，提高企业在市场中的竞争能力。

（五）成本意识提高

装备制造企业实行成本控制除了应用科学的方法外，还要求企业内的人员有强烈的成本意识。企业内部的人员应当认为，生产成本降低的潜力还是很大的，它不休不止，更没有到极限的问题，关键在于企业内的人员应提高成本控制的意识。企业生产成本控制是管理过程中的一个重要组成部分，它不仅要求系统、全面，并且要科学、合理，控制成本对于促进企业增产、加强经济核算水平，改进企业管理方式，提高企业整体水平具有重大意义。

二、科学提高成本管理水平

（一）劳动生产率的提高

装备制造企业劳动生产率的提高，不仅仅会使生产过程中所产生的劳动消耗得到减少，促使企业成本的降低，同时，也能够使产品产量增加，从而促使企业产品中的固定费用不断降低。装备制造企业要提高劳动生产率，必须采用新技术和新设备，不断提高生产的科学技术水平。装备制造企业必须合理安排生产、改善劳动关系、建立岗位责任制、做到均衡生产，企业必须加强内部的精神文明建设，对企业职工进行必要的培训，提高企业职工的素质，提高劳动生产率。

（二）材料消耗的降低

对于装备制造企业，降低材料消耗是降低生产成本的首要途径。因为在生产成本中，材料成本往往占最大的比重，特别市在加工行业更是如此。由于生产过程中的材料消耗量较大，所以，装备制造企业在降低材料的消耗的潜力是很大的。装备制造企业在技术上应不断改进产品的设计，尽量采用新工艺，在不影响产品质量的前提下代用廉价材料，并且要材料统合利用，尽量减轻产品的重量、缩小产品的体积，从而使材料的消耗减少。装备制造企业在管理上应采取积极有效的措施，比如：制定消耗定额、限额发料、材料数量分批核算等方法，使材料成本不断降低。

（三）材料采购成本的降低

装备制造企业一定要加强控制材料采购成本，这一手段是节越材料费用的另一个重要途径。企业降低材料采购成本应该考虑多方面的因素，在材料来源有保证、规格和质量符合要求的前提下，要尽量采购材料单价、采购费用较低的企业的材料；装备制造企业应要求供应部门按照预测价格来采购材料。而采购部门则必须对材料市场进行充分的调查，详细掌握供应之间的情况。并且企业供应部门应该就近购买材料，以降低运费和节约运输时间。装备制造企业应制定运输损耗率，对不应有的损耗和购买数量短缺，一定要查明原因，明确责任、杜绝损失。并且要编制整理费用预算，控制整理预算费用，之后确定最优的定购批量。

（四）设备利用率的提高

装备制造企业生产设备的利用程度同生产产品产量也直接相关，它们之间存在一种正相关的关系。企业生产设备利用程度越高，就可以增加产量；企业生产设备利用程度利用率越低，就会使产品产量减少。因此，生产设备利用率的高低，可以通过产量的变动影响整个企业的生产成本的折旧费、修理费和其他一些费用。提高企业生产设备利用率的措施有一下集中比较实用的，首先，提高设备占用全部固定资产的比重，并且积极促使还未使用的固定资产能够尽快投入生产；之后，企业管理合理组织生产、缩短不合理的停工时间、增加设备的利用时间；其次，强化生产设备的维护、保养以及维修工作；最后，应该高效的推行提高设备利用率；加强现有设备的技术改造并且要有必要的技术更新，不断提高旧设备的性能，向高自动化、高速度、高质量、高效益发展。

参开文献：

[1]马丽丽.略谈我国企业成本控制面临的挑战及对策.现代商业.2007.

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物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

一、制造企业物流成本管理的现状

近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。

根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

二、制造企业物流成本管理的原因分析

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

1.企业缺乏“第三利润源”的理念

20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

3.物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

4.物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

三、提升制造企业物流成本管理水平的对策

物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

1.增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

3.完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

4.再造业务流程

为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

5.借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

6.构筑现代物流信息网络系统

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关键词：机械制造企业；财务成本管理；管理模式；策略

引言

伴随市场经济发展的逐步深入，机械制造企业面临的市场竞争日趋白热化，要想在激烈市场中占据一席之地，就务必要从多个不同方面增强企业市场竞争力。对于机械制造企业而言，有效的财务成本管理模式可促进提高企业经营水平，进一步提高企业经济效益。由此可见，对机械制造企业财务成本管理模式开展研究，有着十分重要的现实意义。

一、机械制造企业概述

（一）机械制造企业现状

在全球经济一体化发展逐步深入背景下，为我国制造业特别是加工企业发展创造良好契机，同时在科学技术发展推动下，使得我国制造工艺水平得到显著提升，进一步促进了我国工业领域的不断发展。现阶段，我国制造业企业主要包括两种，一种为原材料企业，也就是为工业提供原材料、半成品等的企业，诸如钢材企业、建材企业等；一种为加工型企业，也就是为社会提供机器设备、消费用品等的企业。结合当前发展形势而言，我国加工型企业即为机械制造企业保持着良好的发展势头，而原材料企业则受上游开采企业、投资周期等因素影响相较于机械制造企业面临相应束缚。自这一现状而言，在现阶段制造业领域，原材料企业大多是依托机械制造企业带动的，加工型企业的不断发展很好地促进了原材料企业的发展进步。由此表明，机械制造企业的发展是我国工业发展进步必不可少的重要源泉，伴随改革开发事业的不断深入，我国机械制造业俨然转变成国民经济增长的有力助推器。

（二）机械制造企业特征

1.分工明确特征机械制造企业具备分工明确特征，对机械制造企业而言，不同工作项目之间不仅相互独立还相互影响，在产品生产过程中，不同工作部门相互间工作要求不尽相同，由此也造就了生产产品具备结构明确的特点。另外，在产品生产实践中，不同工程流程相互间同样较为清晰明了。现阶段，我国大部分机械制造企业其生产活动主要以订单为前提，即结合订单实际需求开展生产工作，也存在一些机械制造企业同时兼顾着产品生产、产品销售的职能，对于大部分订单生产的企业而言，它们有着生产范围广泛，生产数量较少的共同特征。2.离散型特征机械制造企业是典型的离散型企业。在生产实践中，涵盖了生产配件制造、生产组装、生产构建等一系列流程，机械制造企业相互间可构建起一套科学完备的运行机制，也可独立完成对特定部件的生产制造，不过相较于集约型制造其存在生产效率不足的问题。机械制造企业工作流程由多个不同工序组成，不同工作环节相互间的交替，往往要经过一系列程序，所以对加工品质提出了十分严苛的要求。3.复杂性特征机械制造企业生产加工要应用到各式各样的设施设备，并且涉及多个安全技术领域。机械制造企业在生产加工期间，要同时肩负生产、安全双重责任，受这些因素影响，使得一定程度上提升了机械制造企业的生产成本。

二、现阶段机械制造企业财务成本管理面临的主要问题

（一）材料成本偏高

伴随社会经济的飞速发展，市场对机械产品的需求逐年攀升，由此要求机械制造企业要不断增强自身生产能力以满足市场需求。为了生产出更多质量可靠的产品，则必须要采购大量的原材料，然而受我国原材料较为有限影响，使得市场中出现材料成本偏高现象，还有一些企业为了获取原材料不得不要通过国外进口渠道，由此很大程度上提高了企业生产成本。

（二）流动性资金不足

在当前市场发展环境下，企业相互间资金流动面临极大的局限。机械制造企业对资金流动性有着特别高的要求，倘若难以实现资金的有效运转，必然会对企业发展造成不利影响，然而在现阶段金融形势的影响下，流动性资金不足现象十分多见，由此为企业发展带来了严峻考验。

（三）管理理念滞后

现阶段，大部分机械制造企业均依据订单来对生产任务进行分配，某种意义上而言，该种生产模式缩减了对生产过程成本的空间。另外，现阶段机械制造企业中一些管理人员存在管理观念滞后问题，缺乏对财务成本管理模式的有效认识，由此使得财务成本管理模式在该部分企业成本管理中难以得到有效应用。

（四）市场竞争激烈

现阶段，我国低端机械制造企业门槛普遍偏低，再加上产品种类繁多，受此影响，行业内出现了大量的低端机械制造企业，低端产品缺乏有效竞争力，难以提升产品附加值，进而使得企业面临极大的市场竞争压力。

三、机械制造企业财务成本管理模式优化策略

全面机械制造企业在现阶段社会发展形势下，要紧紧跟随社会发展步伐，不断开展改革创新，强化对国内外先进管理经验的学习借鉴，切实推进机械制造企业财务成本管理的顺利开展，如何进一步促进机械制造企业有序健康发展可以将下述策略作为切入点：

（一）加大机械制造业成品采购监督管理力度

成品采购是机械制造企业中尤为关键的一环，其成本因素很大程度上影响着机械制造企业的资金运转状况，所以，务必要提高对机械制造企业成品采购的重视度，然而现阶段制造业成本持续保持较高水平，造成机械制造企业成本居高不下。鉴于此，机械制造企业应当结合现阶段机械制造成本过高情况，加大成品采购监督管理力度，强化原材料采集控制。加大机械制造业成品采购监督管理力度，要求对机械制造企业财务成本管理体系开展优化调整，即机械制造企业要优化经营模式，推动财务成本管理理念的有序革新，不断发展适应机械制造企业的财务成本管理制度，紧随市场行业发展脚步，切实提高财务成本管理效率。

（二）提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性

机械制造企业在发展期间，需要对先进的管理理念予以引入、创新，其中财务成本管理便属于十分重要的一环。企业管理人员应当革新传统财务管理理念，切实结合财务成本管理理念增强企业财务成本管理水平。值得一提的是，企业财务部门在开展人才选拔过程中，应注重对财务成本管理人才的选拔培养，唯有综合素质高的财务成本管理人才，方可迅速结合机械制造企业实际情况，建立满足企业发展需求的财务成本管理模式。除此之外，为了缩减机械制造企业风险，应当增强企业资产流动性，即通过增强企业变现能力，有助于企业掌控大量的现金流，进一步在生产制造过程中可投入更多的资金，并且还有助于提高企业财务风险抵御能力。机械制造企业往往需要购置各式各样的生产设备，与此期间，企业大可依托金融工具缩减成本，以达到提高资产流动性的目的。经由对融资租赁手段的采用，一方面可获取各式各样的固定资产设备，一方面可缩减短期内企业的生产成本，进一步可切实缩减企业在财务成本管理过程中可能面临的运营风险。

（三）推行财务集中制管理

机械制造企业可推行财务集中制管理，在企业内部，应当构建起科学健全的财务管理制度，确保财务管理的权责分工明确，设置独立的财务监管部门，还应当配备特定的财务投资人员开展专门的资本统筹，建立科学完备的财务投资计划，充分结合企业发展目标开展产业投资，并收获可观的经济效益。另外，还可尝试推行基于互联网环境下的财务集中管理模式，构建信息化财务管理机制，增强财务管理水平，紧随新时展步伐。在企业外部，针对企业对外投资、销售部分，推进财务职能的有序管理、划分，开展科学的管理控制，为企业融资活动提供有力保障的同时，促进企业生产产品收获可观的销量，销售额度与成本投资相符，进一步在最终收益中筛选出合理的投资资本策划，实现计划中的产业投入、发展。

（四）开展好质量监控，增强企业核心竞争力

伴随市场竞争的日趋白热化，机械制造业开展了适应市场发展规律的一系列改革工作，然而传统财务管理制度却没有很好地紧随行业改革步伐，进而难以适应产业今后的发展计划，长此以往，便会对企业有序健康发展造成不利影响。鉴于此，推进机械制造企业财务管理工作改革创新，是时展的大势所趋，是推动企业有序健康发展的有力途径之一。与此同时，企业还可依托生产质量监控的有序开展，在激烈市场竞争中占据有利位置，进而为企业发展开拓发展空间。开展好生产质量监控，是提升企业竞争力的有力手段，对于机械制造企业而言，唯有质量过关，方可赢得消费者的青睐，进一步积极促进机械制造企业的有序健康发展。

四、结束语

总而言之，提高机械制造企业财务成本管理效率，有助于提升产业发展速度。鉴于此，相关人员务必要不断学习、总结经验，提高对机械制造企业现状及特征的有效认识，强化对现阶段机械制造企业财务成本管理面临主要问题的全面分析，结合机械制造企业实际情况，加大机械制造业成品采购监督管理力度、提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性、推行财务集中制管理、开展好质量监控，增强企业核心竞争力等，积极促进机械制造企业财务成本管理的顺利开展。

参考文献：

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[2]庄子莹.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].北方经贸，2016，08（03）：105－106．

[3]章志明.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].时代金融，2015，11（14）：214－215．

[4]朱彦秋.对如何改进机械制造企业成本管理模式研究[J].经营管理者，2015，09（20）：162－163．

篇5

关键词：制造企业 成本管理 问题 现状 解决策略

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

一、引言

在我国国民经济发展中，制造业是支柱性产业，对促进我国经济的发展和进步、有效减缓就业压力等方面起着举足轻重的作用。相比其他行业，制造业显得比较脆弱。在我国国内货币政策调整、国际市场发展、欧盟债务危机爆发等各种因素的影响下，制造企业的脆弱更加凸显出来，最终导致很多制造企业破产。制造企业在推动我国社会主义市场经济发展中所起的作用不容小觑，但是，同国际上一些大型制造企业的规模、资金支持、技术更新等方面相比，我国制造企业的生存与发展形势并不容乐观。因此，我国制造企业要想在当前的经济环境中突出重围，在国际市场上站稳脚跟，就必须进行成本管理与控制，这是制胜的关键环节。但是，在传统的成本管理模式下，制造企业成本管理中存在资源浪费严重、生产成本偏高的问题，企业的整体经济效益并不高。为了使企业的产品质量不降低，制造企业已经不能再单纯地使用降低成本的措施，这已经成为束缚制造企业发展的瓶颈问题，严重影响着企业的综合竞争力。在新的竞争压力面前，制造企业一定要对传统的成本管理模式进行很好的反思，并努力探寻与周边环境相适应的新方法。

二、子制造企业成本管理中存在的问题分析

我国制造企业在其发展的过程中在成本管理体系的建设方面取得了一定的成就，并在成本管理方面得到了一定的改善与发展，但是，仍旧存在诸多问题，需要我们去发现和解决。

下面笔者将以电子制造企业成本控制中存在的问题为主要研究对象，对我国电子类制造企业成本控制中的问题进行探讨和研究。近年来，我国国内几家大型的电子制造企业纷纷学习日本、西方国家的先进成本管理经验，并将其引进本企业的成本管理中，如：四川的长虹、安徽的美菱、深圳的华为等电子制造企业，在推广和运用这些先进的成本管理经验后，取得了丰硕成果。但是，在电子企业成本管理体系的构建与成本控制中仍存在一些问题。

（一）单纯压缩成本问题严重

目前，我国电子制造企业注重的是片面追求低成本。忽视了质量问题。例如：有的电子制造企业在人工工资、材料等方面想办法降低成本，使得市场中出现了众多低价、性能差的山寨机、残次品等，这些不仅严重侵害了广大消费者的权益，更对企业的社会声誉造成了危害。众所周知，电子制造行业属于技术密集型行业，每一件电子产品都要求具有较高的技术含量，在不具备技术创新的前提下，企业如果只是单纯地降低人工劳工成本、原材料成本，必然会引发产品质量问题。这种成本管理意识和理念不仅严重影响了电子产品的功能与效用，更大大浪费了企业的资源，对企业的长远发展极为不利。

（二）成本管理信息缺乏完善性、准确性

目前，我国大部分电子制造企业的成本核算中主要包括：原材料、人工工资、制造费用。严重忽视了在产品生产前的研发费用、产品销售后的售后服务的投资和费用，更忽视了对企业质量管理成本、设备的维护成本等内容。这就造成电子制造企业的成本管理信息不完善、不精确，根本无法反映出电子产品的整个生命周期中的成本信息。另外，无论电子制造企业采用的作业成本法，还是彼岸准成本法，都不能及时获取到由于企业内外部环境的变化而引发的成本信息的变化。

（三）成本控制缺乏力度

目前，我国大部分电子制造企业在成本控制活动方面还存在着较大的误区，大部分企业的领导者、财务人员、成本管理者重视的是生产成本的控制，忽视了在采购、供应、销售、售后等环节中成本的控制。另外，电子制造企业中只是加强了对企业内部经营运作的控制与管理，忽略了同供应商、客户之间的协调与合作。成本管理与控制力度的不足使得电子制造企业成本控制问题频出。

（四）忽略了对人力资本的控制与管理

企业员工的自觉性是提升企业成本管理与控制效率的关键环节。但是，目前，我国电子制造企业在人力资源管理方面存在的弊端日益明显，大部分员工的成本节约意识和自觉性有待提升，成本管理人员的专业化水平亟待提升。例如：有的电子制造企业中，大部分基层员工仍抱有一种错误的思想认识：认为成本管理是企业管理者的事情，与自己无关，这种错误的思想认识导致企业的成本控制工作根本无法落实到位。再例如：有的企业在成本管理激励方面未能制定明确的激励机制，使得员工的成本节约意识不强、积极性不强，最终导致企业的资源浪费现象严重、成本控制效果差。

（五）缺乏技术创新

由于缺乏技术创新，很多电子制造企业只能单方面选择压缩成本来获得更多的收益。这主要是由于，在电子制造行业，落后的技术将使得产品的可替代性增加，再加之企业的获利空间十分有限，就只能依靠单纯降低成本来盈利。技术的革新将帮助企业有效降低产品的可替代性，在为企业形成关键产品的同时全面提升企业的价值。但是，企业实施技术创新并不是一蹴而就的事情，需要企业投入大量的资金，这将造成企业当年的利润下降。目前，我国大部分电子制造企业采取的是两权分离的现代公司管理制度，企业的经理人主要对企业的未来发展做出决策，而他们会由于对风险的厌恶、为了获得高额的报酬维持目前的企业经营状况，避免由于技术创新而出现的风险。当然，企业进行技术创新是存在风险的，很可能在投入大量的资金后并不能应用到企业的生产实践中，这些问题的存在都使得企业在技术创新方面缺乏前进的动力和支撑，自主创新能力弱。因此，企业的股东和管理层对技术创新的项目投资应持谨慎态度。

三、完善电子制造企业成本管理体系的构建

随着各种成本管理理念和思想的渗透，建立精益化制造模式已经成为大部分电子制造企业追求的目标。精益化成本管理思想要求以人为本，重视生产过程中人的主观能动性和创新性，要求电子制造企业站在市场发展的角度，洞悉市场中的各种变化，持续改善成本管理体系。

（一）努力践行电子制造企业的技术创新意识

企业成本管理体系的构建不仅需要企业降低成本，更关注的是企业必须尽快提高成本效益。企业成本效益的提升对企业的技术革新提出了要求。对于电子制造企业而言，产品本身具有较高的技术含量，并且产品的更新换代速度快，产品的生命周期较短，因此，电子制造企业努力践行技术创新是保证其核心竞争力的法宝。技术创新需要企业投入大量的研发成本，研发成本比企业的制造成本要大得多，因此，在进行成本体系构建时必须将研发支出中的各项费用包含到产品成本中，以此为契机保证企业成本核算信息的准确性。例如：电子制造企业可以以市场为导向，根据订单进行生产；在满足客户需求的基础上进行技术的创新，不仅降低了产品的成本，更为企业的发展赢得了市场份额。

（二）不断完善企业的成本信息系统

电子制造企业必须将各种现代技术运用到成本信息的统计中。例如：互联网技术、先进的管理技术、制造技术等，在有机融合后实现企业制造活动的智能化、信息化、集成化管理，避免资源浪费现象的发生。再例如：电子制造企业可以将运营中的各环节实现无缝对接，在企业内部构建公开的网络平台，并以此为依托，实现网上咨询、网上下订单的方式，这不仅提高了企业的工作效率，更大大约了企业的广告费用。为了确保电子制造企业成本信息的完整性，还必须加强对员工信息系统相关知识的培训和学习，提升员工的成本控制意识。可见，在电子制造企业的成本管理中，网络已经不再是一个辅的工作，而是应将其全面运用到企业的经营管理全过程中，并使其成为推进企业的业务发展、提升企业的竞争优势的有力推手。

（三）加强对企业人员的管理

如前所述，在电子制造企业成本管理体系的构建中，人员的作用不容忽视。因此，电子制造企业应将人本管理的思想作为主要的管理思想，树立以人为本的经营理念，尊重每一名员工，帮助每一名员工在现有的岗位上实现职业生涯的规划和发展，努力挖掘员工的潜力，提高员工的职业道德素养和专业技术，在加强团队凝聚力、合作力的同时，促进人的全面发展，在企业内部营造蓬勃向上的发展形势和企业文化。

综上所述，在新常态下，制造企业要想提升成本管理水平就必须以成本效益为抓手，进行技术创新、通过网络平台的完善完成对成本的控制，通过对人员的管理和激励提高员工的工作效率和节约意识，为制造企业的腾飞奠定基础。

参考文献：

[1] 苏吴英.谈基于价值链的高新技术企业成本管理[J].商业时代，2013（19）：88- 89.

[2] 王雪红.精益会计企业成本管理体系研究综述及展望[J].会计之友，2015（04）：84- 87.

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摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。

关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析

一、传统成本管理与战略成本管理的比较

（一）传统成本管理在企业中的弊端

外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。

（二）企业战略成本管理概述

战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。

二、战略管理成本在制造企业的实施

（一）我国制造业的主要特点

我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。

企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。

（二）我国制造业经营中出现的问题

从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。

三、制造企业实施战略成本管理的方法

（一）预测产品成本，制定目标成本

制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。

（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系

制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。

（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理

企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。

（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法

企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。

四、结语

战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 郭旭梅.制造企业战略成本管理的思路探究[J].财经界（学术版），2015（10）.

[2] 刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（7）.

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先进的成本管理模式能够降低企业的生产成本，提高企业的经济效益，促进企业的发展，但是我国机械制造企业目前的成本管理模式还比较落后，与实际的生产需求还存在很大差距，所以需要相关企业不断加强改革，提高成本管理的水平。本文主要分析了机械制造企业的基本特点和我国机械制造企业在成本管理方面存在的问题，并针对这些问题给出了解决方案。

关键词:

机械制造;成本管理;模式

在生产力日益发展的今天，成本管理已经成为机械制造企业提高自身竞争力的重要因素，成本管理水平的高低直接影响企业的经济效益，而且能够反应企业的发展现状，所以建立科学系统的成本管理模式对于机械制造企业来说是十分必要的，相关企业应加强对成本管理模式的研究。

1．机械制造企业特点分析

机械制造企业最主要的任务是生产，生产模式的不同会对企业发展产生不同的结果。据分析，我国的机械制造业的生产模式较为单一，可供选择范围也比较小。目前，在制造企业内主要存在两种生产模式:一种是流程型生产，在这种生产模式下，机械生产过程是连续、不中断的，而且生产加工的顺序是固定不变的，所以这种生产模式稳定性较差，任何一个环节出现失误都会对整个生产过程产生影响，因此这种生产模式并不经常使用;另外一种是离散型生产模式，相较于前一种，这种生产模式具有较强的稳定性，而且生产流程较为简单，但是对成本管理的要求较高，是机械制造企业经常使用的生产模式。对于我国的制造业来说，最主要的特点是工艺流程较为清晰，操作也十分简单，经营模式不固定，会受到订单量等因素的影响，这就导致实际的生产成本会经常出现变动。而且不同的产品和生产过程对于机械设备的要求也不相同，当实际生产情况与生产计划出现差异时就会导致成本的提升，所以要求机械制造企业要建立科学合理的成本管理模式。

2．我国机械制造企业成本管理模式存在的问题

我国目前的机械制造成本偏高，在对于成本管理上还存在很多方面的问题，严重制约了我国机械制造业的发展。具体问题主要表现在以下几个方面:

2．1材料价格过高

随着社会生产力的不断发展，我国对于机械产品的市场需求越来越大，这就要求制造企业要不断提高生产能力以满足实际的需求。要想生产出更多的产品，首先要保证足够多的原材料供应，但是我国所拥有的材料是有限的，供小于求的现状就会导致材料的价格过高，同时也有一些企业试图将市场转向国际化生产，这就需要从国外来采购原材料，无形中又会增大企业的生产成本，从而使我国机械制造业的市场竞争力越来越差，如果不加强改进，最后只能走向灭亡。

2．2管理意识滞后

由于我国机械制造业的经营模式大都以订单为导向，所以对于成本管理模式的要求较高。但是，我国现在仍有不少的机械制造企业还没有意识到成本管理的重要性，尤其是在中小型企业，这种现象更为普遍，而且我国现有的成本管理技术较为落后，相应的考核体制也不健全，从而导致成本管理在机械制造企业并没有发挥应有的功效。

2．3流动性资金压力大

机械制造业本身的特性导致在实际经营中会出现很多的流动资本，这些资本受市场的影响较大，而且在企业总资本中所占的比例较高，所以对于企业的发展具有十分重要的作用。流动资本一旦出现问题，就会导致企业资金周转困难，严重威胁企业的正常发展，同时我国金融市场整体都不太稳定，更增大了机械制造企业的生存危机。

3．机械制造企业成本管理模式改进建议

通过以上的分析可以发现，我国机械制造企业目前在成本管理方面还存在很多问题，制约着机械制造业的发展，所以需要采取有效措施加强改进，可以考虑以下几个方面的内容:

3．1强化材料采购管理

因为材料成本在机械制造总成本中所占的比例较大，所以要加强成本管理，首先需要强化对材料的采购管理，引进优秀的采购人员，组建专业的采购团队，在确定采购方案之前对各供应商进行严格比较，制定最合适的采购计划，从而以最少的成本来采购最多的原材料，满足生产的需求。

3．2提升工艺设计水平，强化核心竞争力

要想提高企业的经济效益，一方面要降低生产成本，另一方面则需要提升产品价值，而影响产品价值最主要的因素就是生产工艺的选择。先进的生产工艺可以提升产品的性能，保证生产质量，同时也可以减少对材料的浪费，提高企业在市场中的竞争力。所以机械制造企业需要不断优化生产工艺，积极引进先进的生产技术，总结生产中的经验教训，不断完善生产体系，针对企业现状研究属于自身的发展道路，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置。

3．3强化质量控制

良好的质量是企业发展的保障，也是提高企业竞争力的关键。只有保证生产的质量，才能吸引更多的消费者，也才能在市场中立于不败之地，所以机械制造企业需要加强对质量的监控，严把质量关。企业可以通过建立标准的生产制度，强化生产流程管理，利用最先进的生产技术来提高产品的质量，另外，要加强对员工的培训，提高他们的专业素质和道德素养，建立完善的监督体制，从而为质量提供保障。成本管理是机械制造业提高竞争力的关键，也是企业发展的根本保证，但是我国目前的成本管理现状还不能满足生产的要求，所以需要机械制造企业不断优化生产工艺，引进先进的成本管理技术，加强对原材料的采购管理，提高产品质量，从而不断提高机械制造企业成本管理的水平，促进企业健康稳定的发展。

参考文献:

［1］李健．机械制造企业成本管理模式研究［J］．电子制作，2014(02)．

［2］王娜．机械制造企业成本管理的问题及对策［J］．金融经济，2010(18)．

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[关键词] 国有企业； 制造企业； 成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 039

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0079- 02

0 前 言

国有制造企业一直以来都是推动我国经济建设和社会主义市场经济进一步繁荣的重要力量，国有制造企业在我国国民生产总值中的比重非常大。为此国有制造企业的生存与发展不仅关系着企业自身，同时也关系着我国的全面经济建设。在过去相当长的一段时间内，国有制造企业依靠扩大投资规模、加强新产品的开发研制、扩大生产规模等形式实现了国有制造企业的腾飞与辉煌，但现实状况随着我国市场竞争逐渐白热化，随着市场经济秩序的不断规范与完善，同类型企业也如雨后春笋般不断涌现，国有制造企业感受到了前所未有的生存压力与竞争压力。现代国有制造企业如果还仅仅依靠过去那种粗放式的经营管理模式已经无法适应企业的当前发展与未来发展的需要，国有制造企业想要获得进一步的发展，想要不断巩固自己的市场占有率及市场竞争实力就必须从企业内部管理工作入手。根据国有制造企业的生产经营特点来看，成本管理在国有制造企业内部管理工作中的重要性可见一斑。国有制造企业想要加强自身实力，加强内部管理，提升财务管理水平就必须重视对成本的有效管理与控制，切实实现减耗增效，走绿色生产发展之路。

1 国有制造企业的成本管理主要问题分析

国有制造企业在经过了几十年的发展与探索之后，在新时期的市场经济环境中已经越来越感受到生存的压力与竞争的残酷，许多国有制造企业的经营者与管理者也深刻地认识到成本管理与控制工作的重要性与紧迫性。经过多年的努力与尝试，成本管理在我国国有制造企业当中也已经得到了普遍推行，其所产生的结果也是积极与喜人的，但是在取得成绩的同时，存在的问题仍然不容我们所忽视。

1.1 观念问题

观念问题是影响一切管理工作改革提升的重要问题，观念不正确，就无法真正实现行动上的正确，行动不够正确，那么再好听的改革说法和名头也终将是纸上谈兵。在我国的众多国有制造企业当中，在施行了成本管理相关制度的企业中，观念问题仍然是一个严重的现实问题。许多企业的领导者从思想意识上就还未能对成本管理控制有一个全面清晰的把握，因此他们实施的成本管理控制也往往停留在产品成本控制、原料采购成本控制这些与经济效益的产生直接相关的方面，而对于与创收、增效表面上看起来关系不大的环节就往往将其忽略，这种不完全的成本控制意识会造成成本控制管理总体质量难以从本质上得到提升。

1.2 范围问题

成本管理工作的实施必然有其具体范围，当前我们所讲的是全面的成本管理控制，是包括一切成本支出在内的全过程、全环节管理。但是许多企业经营者与决策者还是将管理范围仅仅圈定在生产耗费方面，虽然从生产耗费方面加强成本管理控制工作力度能够从一定程度提升其管理质量，但是终究是不够完善的，而且失去了其他环节与关键点的成本管控，往往会让具体生产耗费环节的成本管控显得心有余而力不足，从而影响到企业成本管理控制工作水平提升。

1.3 管理模式问题

管理模式对管理工作的成效具体显现也有非常重要的影响作用。目前在我国国有制造企业普遍推行的成本管理控制方面，管理模式单一化、机械化等问题也比较严重。管理模式机械单一表现在不重视过程管理而喜欢在事后进行总结分析，这样虽然能够为下一周期的管理工作提供一些改进管理措施的依据，但总归是一种亡羊补牢的消极管理方式，而且在事后总结分析过程中也往往不成体系，想到哪说到哪，杂乱无章，无法为下期工作开展进行系统化改革方案的制订，因此经常出现次次纠错、次次出错的消极循环。

1.4 信息化建设水平较低

国有制造企业具有规模大、人员多、业务广等许多特点，具体管理工作显得复杂、困难。目前国内企业的管理信息化建设水平逐渐提升，但是对于国有制造企业而言，简单化、初级化的信息化建设无法适应企业的具体工作需要，无法有效提升管理工作水平。

2 加强国有制造企业成本管理水平提升的思考

在切实提升成本管理水平提升问题上，必须从观念转变、制度建设、信息化建设、管理模式转变等几个方面着手。

2.1 观念转变

观念转变的重点应该放在将过去那种只关注实际经济效益产生环节的管理观念转变为全成本管理控制观念，要重视成本管理控制在企业生产经营、日常运作各个方面的管理作用。不仅要关注生产消耗的成本管理，同时要加强对后勤管理成本、日常办公成本、材料采购成本、产品管理成本、人员管理成本以及物流成本的全面管理。只有这样才能够树立精细化成本管理意识，从而实现成本管理的全程性与立体性。

2.2 制度建设

成本管理控制制度虽然在我国国有制造企业当中也施行多年，但是在制度建设方面仍然存在着不够切合企业具体发展实际，不够规范化等问题。因此必须加强对现行制度的改革与升级。比如在会计制度及准则实施过程中，在产品成本核算内容里，包括了废品损失的核算项目。笔者认为这部分的制度规定有悖于市场发展实际，同时不利于企业的正常生产活动。废品损失从产生原因上可以分为因为材料不合格而造成的废品损失以及因为操作人员的技术或责任心问题造成的废品损失，对于这些在过去很长一段时间内都是直接计入成本了事，但是根据全成本管理控制的理念来看，必须进行进一步细化分析。如果是材料质量问题，必须追究原料供应商的法律责任与经济责任，对于因为人工原因造成的损失也要加大处罚力度与原因纠察力度，总之对于报废物品的损失不能只进行简单记录就草草了事，这样不利于精细化成本管理制度的有效确立。

2.3 加强管理模式升级

现代企业的成本管理模式应该是全过程、全方位的管理模式，要让成本管控渗透到企业生产经营的各个环节，因此国有制造企业在加强管理模式升级方面要全面推行事前预测评估、事中监督控制、事后分析总结的全过程管理。尤其是事中监督方面，要加强班组交接程序严格管理，要有效确定责任事故及成本消耗的具体责任人。在事后分析评价过程中，不仅要积极寻找原因，更要通过有效的问责机制仔细追查责任人，从而提高企业内部组织、单位负责人的成本管控自觉性。

2.4 加强信息化建设

信息化建设水平提升对于国有制造企业的成本管理控制工作水平提升具有非常重要的意义。信息化建设不仅仅表现为用电脑代替纸笔，更重要的是要通过信息化建设加强各环节、各部门的成本消耗及时控制与数据收集整理。因此企业应该根据自身实力进行企业局域网络建设，加强各部门、单位的信息交流沟通效率，实现财务部门的信息有效掌控，从而提升对信息、数据的有效处理，为企业经营者与决策者的科学决策提供有效依据。

3 结 语

国有制造企业的成本管理工作质量提升不是一朝一夕就能够完成的，必然会经过无数的试验与失败，但是相信通过我们的不懈努力，必然会让成本管理工作从制度上、观念上、模式上、手段上都不断得到提升，最终让成本管理控制成为促进企业进一步发展的重要推动力。

主要参考文献

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先进的成本管理模式能够降低企业的生产成本，提高企业的经济效益，促进企业的发展，但是我国机械制造企业目前的成本管理模式还比较落后，与实际的生产需求还存在很大差距，所以需要相关企业不断加强改革，提高成本管理的水平。本文主要分析了机械制造企业的基本特点和我国机械制造企业在成本管理方面存在的问题，并针对这些问题给出了解决方案。

关键词:

机械制造;成本管理;模式

在生产力日益发展的今天，成本管理已经成为机械制造企业提高自身竞争力的重要因素，成本管理水平的高低直接影响企业的经济效益，而且能够反应企业的发展现状，所以建立科学系统的成本管理模式对于机械制造企业来说是十分必要的，相关企业应加强对成本管理模式的研究。

1．机械制造企业特点分析

机械制造企业最主要的任务是生产，生产模式的不同会对企业发展产生不同的结果。据分析，我国的机械制造业的生产模式较为单一，可供选择范围也比较小。目前，在制造企业内主要存在两种生产模式:一种是流程型生产，在这种生产模式下，机械生产过程是连续、不中断的，而且生产加工的顺序是固定不变的，所以这种生产模式稳定性较差，任何一个环节出现失误都会对整个生产过程产生影响，因此这种生产模式并不经常使用;另外一种是离散型生产模式，相较于前一种，这种生产模式具有较强的稳定性，而且生产流程较为简单，但是对成本管理的要求较高，是机械制造企业经常使用的生产模式。对于我国的制造业来说，最主要的特点是工艺流程较为清晰，操作也十分简单，经营模式不固定，会受到订单量等因素的影响，这就导致实际的生产成本会经常出现变动。而且不同的产品和生产过程对于机械设备的要求也不相同，当实际生产情况与生产计划出现差异时就会导致成本的提升，所以要求机械制造企业要建立科学合理的成本管理模式。

2．我国机械制造企业成本管理模式存在的问题

我国目前的机械制造成本偏高，在对于成本管理上还存在很多方面的问题，严重制约了我国机械制造业的发展。具体问题主要表现在以下几个方面:

2．1材料价格过高随着社会生产力的不断发展，我国对于机械产品的市场需求越来越大，这就要求制造企业要不断提高生产能力以满足实际的需求。要想生产出更多的产品，首先要保证足够多的原材料供应，但是我国所拥有的材料是有限的，供小于求的现状就会导致材料的价格过高，同时也有一些企业试图将市场转向国际化生产，这就需要从国外来采购原材料，无形中又会增大企业的生产成本，从而使我国机械制造业的市场竞争力越来越差，如果不加强改进，最后只能走向灭亡。

2．2管理意识滞后由于我国机械制造业的经营模式大都以订单为导向，所以对于成本管理模式的要求较高。但是，我国现在仍有不少的机械制造企业还没有意识到成本管理的重要性，尤其是在中小型企业，这种现象更为普遍，而且我国现有的成本管理技术较为落后，相应的考核体制也不健全，从而导致成本管理在机械制造企业并没有发挥应有的功效。

2．3流动性资金压力大机械制造业本身的特性导致在实际经营中会出现很多的流动资本，这些资本受市场的影响较大，而且在企业总资本中所占的比例较高，所以对于企业的发展具有十分重要的作用。流动资本一旦出现问题，就会导致企业资金周转困难，严重威胁企业的正常发展，同时我国金融市场整体都不太稳定，更增大了机械制造企业的生存危机。

3．机械制造企业成本管理模式改进建议

通过以上的分析可以发现，我国机械制造企业目前在成本管理方面还存在很多问题，制约着机械制造业的发展，所以需要采取有效措施加强改进，可以考虑以下几个方面的内容:

3．1强化材料采购管理因为材料成本在机械制造总成本中所占的比例较大，所以要加强成本管理，首先需要强化对材料的采购管理，引进优秀的采购人员，组建专业的采购团队，在确定采购方案之前对各供应商进行严格比较，制定最合适的采购计划，从而以最少的成本来采购最多的原材料，满足生产的需求。

3．2提升工艺设计水平，强化核心竞争力要想提高企业的经济效益，一方面要降低生产成本，另一方面则需要提升产品价值，而影响产品价值最主要的因素就是生产工艺的选择。先进的生产工艺可以提升产品的性能，保证生产质量，同时也可以减少对材料的浪费，提高企业在市场中的竞争力。所以机械制造企业需要不断优化生产工艺，积极引进先进的生产技术，总结生产中的经验教训，不断完善生产体系，针对企业现状研究属于自身的发展道路，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置。

3．3强化质量控制良好的质量是企业发展的保障，也是提高企业竞争力的关键。只有保证生产的质量，才能吸引更多的消费者，也才能在市场中立于不败之地，所以机械制造企业需要加强对质量的监控，严把质量关。企业可以通过建立标准的生产制度，强化生产流程管理，利用最先进的生产技术来提高产品的质量，另外，要加强对员工的培训，提高他们的专业素质和道德素养，建立完善的监督体制，从而为质量提供保障。

成本管理是机械制造业提高竞争力的关键，也是企业发展的根本保证，但是我国目前的成本管理现状还不能满足生产的要求，所以需要机械制造企业不断优化生产工艺，引进先进的成本管理技术，加强对原材料的采购管理，提高产品质量，从而不断提高机械制造企业成本管理的水平，促进企业健康稳定的发展。

参考文献:

［1］李健．机械制造企业成本管理模式研究［J］．电子制作，2014(02)．

［2］王娜．机械制造企业成本管理的问题及对策［J］．金融经济，2010(18)．

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【关键词】电子产品制造企业；成本管理；问题；对策

一、电子产品制造企业成本管理概述

所谓成本管理，对于电子产品制造企业而言，就是在生产经营的过程中运用多种方式，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成本管理对于电子产品制造企业有着重要意义，首先，企业利润是收入与成本费用的余额，增加企业利润的方式一是提高商品销售价格，降低产品成本，加强电子产品制造业企业成本管理，降低成本费用，是确保企业利润最大化的重要手段。二是成本管理涉及到对内部一系列预算活动、支出活动的管理和控制，做好成本管理，将能够进一步推动企业在预算管理和资金往来管理等方面的效果，从而确保企业内部管理更加趋于有序化和规范化。三是当前随着电子产品市场的不断发展，人工智能的日益成熟，人们对于电子产品的要求也在不断提高，而电子产品制造企业只有不断创新技术、革新工艺，才能够有效适应快速变化的市场需求，从而保障自己的市场份额，而创新升级活动是需要有经济资源作为保障的，企业只有加强成本管理，才能够使企业创新升级活动得到充足的资金保障。四是在电子产品市场“价格战”风起云涌的当下，电子制造产品通过有效的成本管理，保证终端售价的稳定或者是进一步降低售价，将有助于自身产品获得更好的市场竞争力。

二、电子产品制造企业成本管理常见问题

（一）成本全面管理意识薄弱

所谓成本全面管理，就是在企业生产经营过程中，对产生成本支出的各个环节，包括生产、管理、营销、售后等都采取有效的措施进行成本管理，从而实现各方面成本都得到有效管理的一种管理概念。但是目前很多电子产品制造企业全面成本控制的意识明显比较淡薄，大多数企业都将成本管理的侧重点集中在了生产原材料采购及生产环节，因为这部分产生的成本支出占比较大，而忽略了其他环节的成本控制，使得一些本可以得到成本压缩的方面没能够实现成本减少，影响了企业内部成本管理的有效性。

（二）成本管理重点不明确

其实在电子产品制造过程中，对于成本真正起决定作用的应当在产品设计阶段，设计的工艺、选型等，直接决定产品制造过程中产生的单个成本。但是很多电子产品制造企业都忽视了在设计阶段做好成本的科学控制，比如有的电子产品企业，因为自身技术能力和创新能力不足，往往是采用其他公司的设计方案，并且在生产过程中“照搬照抄”，没有针对其中的生产成本进行进一步研究和改进。再比如，有的企业在设计阶段虽然有成本控制的意识，但是往往都是围绕怎么选用廉价配件的思路来进行成本控制，而没有通过创新产品技术和优化产品结构来实现成本控制的目标。这些在设计阶段出现的不科学的成本管理问题，都直接导致了产品在生产制造环节成本难以有效压降。

（三）成本管理规范性不足

对于电子产品制造企业来说，成本管理的目标应当是如何用更少的成本支出来实现产品品质和市场占有率的保障。即成本管理应当规范、合理，在该节省的地方节省，不该节省的地方不要节省。但是很多电子产品企业在成本管理的规范性上还是有所不足。一是有的企业，片面地将成本管理目标定义为花钱越少越好，而没有考虑成本管理的价值体现，也因此，往往会出现以次充好、偷工减料的情形。二是有的企业，通过成本转移来控制成本，转嫁给经销商、商，这样将直接影响经销商和商的积极性。

三、电子产品制造企业成本管理提升对策

（一）树立全面成本管理意识

电子产品制造企业应当要认识到，有效的成本管理应是在企业生产经营各个环节都采取有效措施进行成本管理，使得企业综合运营成本得到控制，在此基础上，一是要对企业成本管理目标和计划进行进一步细化，逐一落实到相应部门和具体责任人，并制定相应的约束监督机制，确保企业生产经营的各个环节都能够树立起成本管理的意识，并且将其落实到具体工作中。二是要针对不同环节的工作性质，提出具体的成本管理措施并有序引导，比如对于生产部门，要引导其通过改进工艺、节省能源来实现成本管理的目标；比如对于行政管理部门，要引导其精简行政费用支出，推行无纸化办公等来提高成本控制效果。

（二）做好设计环节的成本管理

电子产品制造企业应当将产品单个成本控制的重点明确在产品设计阶段，为此，一是要积极学习行业内或者国外先进工艺，寻找既能够提升产品品质，又能够使产品成本得到有效降低的新方法。二是在产品设计阶段，要同时做好成本论证分析工作，一方面，要对产品在生产制造过程中的每个环节都进行成本测算，并采取多种方法进行定量比较，寻找能够有助于实现成本最优化目标的设计方案；另一方面，在进行设计方案论证的过程中，应当邀请包括财务人员、生产一线的“老师傅”及采购人员等相关人员一起参与到方案论证活动中，积极听取他们在成本管理方面的意见或建议，促进设计方案成本最优化。

（三）提高成本控制规范性

电子产品制造企业首先应当要将成本管理的主体责任落实到企业自身，并且遵守成本规范管理的要求，杜绝通过成本转移、以次充好、偷工减料等方法来实现成本控制目标。其次是要不断采取更加先进科学的方法进行成本控制，比如在成本计算法上，可以引入变动成本法、作业成本法等相对于传统成本法更加科学精细的成本计算方法计算成本，使得成本控制的重点和要素之间关系能够更加清晰。再比如，也可以通过建立成本分析模型，并且基于模型来设计成本控制计划和成本控制措施，来实现对成本的科学化、现代化管理。综上所述，成本管理是电子产品制造企业在经营发展过程中的重要环节，对电子产品制造企业的长期可持续发展有着重要影响，而目前很多电子产品制造业企业在成本控制方面还是存在一些诸如科学性不足、有效性不高的问题，本文针对一些常见的问题提出了若干对策，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。

参考文献：

[1]刘志文.关于电子产品制造企业成本管控的几点思考[J].财会学习,2016(14).

[2]谢倩倩.制造企业成本管理体系研究[J].管理观察,2017(2).

[3]丰文胜.制造企业产品成本管理控制路径分析[J].中外企业家,2016(20).

[4]刘靓.中小设备制造企业生产成本管理中的内控缺失与优化策略研究[J].财会学习,2017(13).

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关键词：制造企业；战略成本管理；财务管理

近年来我国经济发展速度保持稳定，但同时很多企业也面临着竞争加剧、市场变化带来的挑战，其中又以传统制造业面临的问题更为棘手。很多制造企业面临着内部技术变革、外部竞争的双重挑战，此时传统单一的成本管理机制已经不适合处于变革环节的制造企业。制造企业为了在这一关键时期乃至未来长期保持竞争力，有必要采用战略成本管理方法，对传统管理机制进行改革，为企业的可持续发展保驾护航。

一、传统制造企业成本管理工作的不足和问题

（一）产品设计阶段成本问题不受重视。首先，很多制造企业受到传统制造模式的限制，加上成本管理意识比较浅薄，导致其没有将成本管理渗透到产品全生命周期的每个阶段。其中比较典型的表现就是产品设计阶段没有充分考虑成本，导致产品在实际生产时出现成本虚增的情况。究其原因，是因为设计人员对产品生产工艺和市场的了解不足，脱离实际制造产业进行产品设计，其对各类材料、工艺、技术、人工的成本考虑不周全，或是忽略了产品生产周期可能存在的其他成本，导致企业在实际产品生产和销售时，受到较高的成本限制，而无法获得可观的利润。（二）物流仓储成本管理过于粗放。近年来，我国物流仓储产业飞速发展，多样化发展的物流市场给予传统制造业的物流仓储机制产生了巨大冲击。具体来讲，传统制造产业多数通过自建仓储及物流体系来实现货物的储存和运输，但是在外部物流仓储产业的信息化发展的冲击下，制造企业传统物流效率、仓储体量及成本都不占优势［1］。（三）成本评价机制不科学。目前很多制造企业的成本评价机制都比较粗放，不能准确评估产品研发、设计、制造、销售、营销等方面的成本，导致企业内部财务管理机制混乱。例如，企业在成本核算和评价时，会计人员没能与各部门人员做好配合，加上缺乏有效的监督核实机制，导致成本计算不全面，影响最终的成本评价结果。另外，部分企业会计成本审核不严谨，甚至有人员为了某些目的而篡改成本数据，导致企业进行成本评价时出现虚盈实亏的情况。这些情况都会严重影响企业评估经营状况，不利于企业战略规划的制定和实施［2］。

二、制造企业战略成本动因分析——以湖北A烟草生产企业为例

（一）结构性成本动因分析。1.企业规模。2016-2018年，湖北A烟草生产企业的自产卷烟的销售收入于2017年达到最大值，但是在此同时企业净利润开始逐年下降，存货周转率也接连下降。该企业经过分析意识到，当前卷烟销售规模和市场规模都无法再进行扩张，此时需要及时采用战略成本管理方法，尽量维持当前市场规模，并提高企业经营效率和营收效益。2.业务范围。A企业卷烟生产销售的业务受到政策监管的限制性较大，同时业务领域也比较窄，为了拓宽业务范围，实现多线营收，该企业于2016年开始投资电子烟及新型烟草品种产品的研发和生产。经过分析发现，以电子烟为代表的新型烟草产品一定程度上可以替代传统烟草产品，发展这些产业有利于提高该企业抗风险的能力。3.队伍建设。A烟草企业的队伍建设和人员培训大多都是吸收外部经验，或者利用队伍内部积累下来的经验。同时，该企业组建的研发团队的技术和产品研发能力尚可，研发之后的生产线搭建和人员培训方面也做得不错。因此，在队伍建设方面，该企业组织学习成本较低，并且拥有较高的产品研发制造生产效率。（二）执行性成本动因分析。1.全面质量管理。A烟草企业在控制成本时，需要严格把控产品质量与成本的平衡关系。企业进行战略分析和规划时，需要从产品质量及成本两个方面来进行分析，保证消费者的体验和权益不受影响，充分利用价值工程理论来开展质量成本动因分析［3］。2.产能利用率。在近年来全国各地烟草行业市场。销售量持续下降的大环境下，A烟草企业出现了产能过剩的情况，为了控制成本，该企业通过严格控制固定资产投资，削减其他领域投资，以期能提高产能利用率，最终降低成本。3.价值活动的联系从企业经营发展的相关关系来看，其与客户、供应商、合作渠道之间的价值链关系紧密，而其中一个联系方的成本发生波动，将会影响其他活动的成本。针对这一问题，A烟草企业意识到需要加强内外部价值链之间的团结协作，寻求多样化的协作机制，通过这种方式降低交易成本，提高抗风险能力。

三、制造企业战略成本管理体系的构建策略

（一）明确战略定位。传统制造业实现管理和经营转型，应对市场冲击的关键在于，需要在风云变幻的市场发展环境下明确自己的定位，对自身优劣势进行全面分析［4］。以A烟草企业为例，其通过市场调研，结合自身发展历程来进行详细的SWOT分析，然后评估发现了自己作为老牌烟草企业，相关产品在市场客户信任度和消费粘性等方面有一定优势，针对这一情况，该企业在产品竞争中针对市场口碑较好的产品采取了差异化战略，而常规性产品则采取了成本领先战略。（二）积极提升价值链优化水平。当前市场各个领域的联系越来越紧密，寻求多元化合作机制成为很多企业经营活动中的重要工作，因此优化价值链是提高制造业成本管理水平的关键。以A企业为例，其首先分析了也可以运用展览方式，在展览时，将图片、实物和影像等多种内容展示出来，进而使食品药品在检验中档案获取的渠道能够得到拓展，进而使相关检验档案的价值得以充分发挥。（三）提升工作人员综合素质。就食品药品检验档案管理工作人员来讲，除了需掌握检验知识、相关流程之外，也需掌握相应信息技术，如数字技术、计算机技术等，并且能够使用相关硬件和软件，对档案信息进行比较系统有效的分析，促进资源实际利用率的提升［7］。为了强化工作人员的信息化意识和信息化能力，可以对相关工作人员展开培训，使其在工作中能够根据相关要求，将信息录入到信息化平台当中。同时在工作中，管理人员需树立安全意识，工作中保持警惕，尽量避免在工作中出现失误问题，并且使档案隐私性得到充分保证。

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关键词:成本降低 价格竞争 财务管理

进入21世纪当前，知识经济、信息经济迅猛发展，全球经济一体化步伐日益加快，企业所面对市场环境发生了巨大的变化，企业所面临的市场竞争日益激烈，企业的经营环境发生了显著的变化。近年来，我国经济取得了快速发展，和全球经济交往日益加深，已经成为全球最重要的制造业生产大国。但我国制造企业技术含量不高，附加值低，企业核心竞争力缺乏，特别是成本管理水平不高

已经成为我国制造企业发展的瓶径。资料表明，我国制造行业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段已确定，过度注重生产过程成本核算和控制使成本信息出现“时滞”，并且将作业、顾客、市场等排除在成本核算范围之内，将易发生“失真”现象。当前，新经济的浪潮扑面而来，我国制造企业赖以生存的市场环境、管理环境、信息环境等发生了的变化，也冲击着原有适应于工业经济环境的传统制造企业成本管理模式。如何正视我国制造企业成本管理出现的问题，并提出改善措施是本文重点论述的内容。

一、成本管理概述

成本管理只要对企业经营过程相关的所有资金耗费的一种会计计量，这种计量包括了企业内部经营管理需要的现在和未来成本，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费，成本管理的对象最终表现为企业的资金流出。成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，在不同的经济环境中，企业成本管理目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。但无论那种成本管理目标，其都包括了成本控制的目标，既企业在保证产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，这种降低是一种相对的降低，如果单纯为了降低成本而忽视产品质量或服务，往往会导致成本的隐形上升，对企业成本管理来说是一种得不偿失的行为。

二、我国制造企业成本管理存在的问题

(一)成本管理观念落后

我国制造企业普遍存在成本管理观念落后的现象，对成本管理的目标认识不清楚，对成本管理的方法和手段缺乏创新。部分制造企业仍将成本管理的范围局限于企业内部营运过程，而忽视了供应链上的企业环节和企业的研发成本，导致成本管理具有一定的拘囿性。同时部分企业错误的把成本控制和成本降低等同，认为企业成本管理就是最大限度的降低自己的成本，这样往往容易忽视企业的质量管理，导致企业产量质量成本不高，导致售后成本过高，进而影响企业的市场声誉。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

(二)成本管理理论和实践方法陈旧

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本核算方法中管理费用、销售费用等不计入成本，企业成本反映的是非完全成本。而随着汽车企业的竞争的加剧，需要企业反映完全成本，以取得定价信息和成本降低的参考依据，如交易成本等，如果不把它们计入成本，导致成本核算内容不全面，不利于企业掌握产品完全成本信息。对间接费用中的制造费用，采取单一的分配标准，按各产品所用的直接人工小时或机器工作小时的比例进行分配，这种用分配间接费用的方法在传统环境下企业只生产少数几种产品情况下准确度比较高，但在新的制造环境下，顾客需求不断变化，企业间竞争也日益加剧，企业为了满足个性化和多样化需求，多采用多品种、小批量的生产方式，这就造成直接人工费用大幅度减少，而专业人员的薪酬、研发费用等不非直接费用则大幅上升，这种方法的局限性逐步显现。随着“知识经济”时代的到来，信息技术的普遍运用，生产自动化、智能化程度日益提高，新材料、新技术的不断革新，特别是企业制造行业，自动化水平越来越高，新材料的使用越来越多，直接人工费用和直接材料费用逐渐减少，企业直接成本占企业总成本的比率呈现下降趋势，传统的成本核算中普遍采用的制造成本方法已经不能满足时展需要，仅仅考虑僵化的一元动因，即成本与业务量成正比例变动，在这种观念下计算出的成本信息并不能反映其真实成本水平，会导致产品成本信息失真。

(三)不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国，很多国有企业历来受政治环境影响比较大,其高层管理者直接由政府任命,如果企业经营业绩好，高管获得政治上的升迁机会就大。另一方面，由于我国对地方政府考核多以经济指标为主，如财政收入、GDP等，而企业业绩不但影响到地方政府的经济指标，而且也影响到区域的形象。所以，我国的上企业和地方政府的归属关系强，同时也受到地方政府政治环境影响较大。“官出数字，数字出官”显现比较普遍。地方政府从地方利益和企业利益角度考虑，都会使用盈余管理来实现政府的意图。正因为如此，很多制造企业在成本计算时，多采用不真实的手法，任意调节成本和费用，编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。

三、强化我国制造企业成本管理的对策

(一)树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。同时要树立大成本的观念，不能将成本管理只拘囿于营运成本的管理和控制，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

(二)引入先进的成本管理方法和手段

一是企业应建立供应链成本责任中心，树立供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标的理念，企业在进行战略控制时将供应链成本控制目标细分给各责任中心。企业要明确责任中心的责任范围和具体责任，对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行的计划、组织和控制，并在期末时对各责任中心进行考核，以保证总体供应链目标成本的实现。同时要以作业成本法核算为指导，将供应链中的间接成本和辅助资源更准确地分配到供应链作业、产品、服务及顾客或整个供应链。采用多元分配基准，除了把产成品作为成本计算对象，还可以根据管理的需要把作业或作业中心、资源或制造中心作为成本计算对象，提高了产品成本信息的准确性。将成本中心和责任中心紧密结合起来，使责权利相匹配，提高供应链成本管理效果。二是加强企业内部流程管理，提高流程效率。围绕核心企业，建立起包括客户、研发中心、供货商、制造商、销售商连成整体的网链结构。通过对企业内部的业务流程管理，不断提高单位时间内流程产出，进而提高流程产出效率，以更好地满足客户需求。同时，进行作业分析，消除无效作业，提高低效作业的作业效率，并进行流程重组和改造，定期进行流程速度考核与优化，以提高产品整体质量和效率，企业可以进行供应链全面质量管理，不仅包括生产环节质量控制，同时还包括计划、采购、配送和退货等环节，只有各环节都严格按质量标准运行，才能保证最终产出的高质量。三是加强与供应链上下游的关系管理。加强与供应商的关系管理，采取正确的供应商策略，可以降低企业的成本。如可以与核心零部件供应商建立战略合作伙伴关系，共同协商制订零部件供应策略，不仅可以节约交易成本，也能够使供应商为企业提供个性化的供应服务。同时，处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本，这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流，这也为作业成本法的应用提供了有利的条件。要加强供应链上下游的关系管理，从“前因”上讲对价值链进行分析，从“后果”上要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值转移的，最终向顾客转移了多少价值、收取了多少价值，通过成本发生的前因后果分析，揭示了资源耗费，更有利于供应链成本管理上下游关系管理。

(三)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。同时，企业也要结合企业的规模大小和企业的行业特点采用不同的成本管理方法，比如：劳动密集型企业应重点考虑人员的工作效率，而技术密集型企业要重点考虑间接成本的合理分配等等。

(四)采取措施保证成本信息有效

政府部门首先要加强对企业的会计行为的监督，对于不按成本开支范围和标准、任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。其次要改革财会人员管理体制。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。因此，必须改革财务管理体制，成立会计人员企业和政府双层领导制度，将企业的会计人员和单位管理剥离，进而提高会计人员独立性。再次，企业应该建立健全的内部控制制度，以保证企业成本信息资料的安全完整和真实性，不断提高企业的成本管理信息质量。

参考文献：

[1]王利娜．我国企业成本管理创新的几种模式[J]．财务与会计2008（8）

[2]吴利红．成本观念的更新和现代成本控制[J]．商业经济2009（8）

[3]石志芳 ．浅析企业的成本管理[J]．财会月刊2007（3）

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(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理

成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标，而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面，成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说，成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与，积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上，体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标，在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯，全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前，在市场经济激烈的竞争中，金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路，企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出，与成本管理有关的方面应该是多个领域的，不单涉及到企业的生产过程，而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上，这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样，外资制造企业才可以生存和发展下去。

(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法

1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说，应该加大集团对成本管理的重视程度，加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外，从上至下实行成本目标管理，工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后，公司立即召开了全体员工动员大会，宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想，为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。

2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况，外资企业要进行成本管理，最需要的实施条件是要改革，做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容：第一，审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力，第二，掌握金红叶内部的各项开支的基本情况，主要是成本费用方面的计算，第三，处理所收集来的所有财务管理的信息，根据各项成本管理指标分析数据，从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。

3.将目标合理化，制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话，说理论上的对策，有些是根本实施不了的措施，对外资企业来说，所提出的措施一定是可行性比较高的，将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节，同时，在给上下层次的分配工作任务的时候，工作一定要有很好的衔接。

4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说，奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则，在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意，听取代表性员工的建议与意见，为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。

5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况，并发现的问题，能够及时处理当场解决，最后将不能立即解决的问题整理之后，在工会上讨论解决。

二、结语

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关键词：制造企业；成本管理；综合效益

一、制造企业成本控制的作用

(一)实现企业利益最大化的保障

对于制造业企业而言，“利润=收入-成本费用”这个会计的恒等式相信大家都不会陌生，那么企业的利润来源无非就是提高收入，或者是降低成本费用。相对收入有更多的不可控的因素，充分考虑自家开销，注重费效比变成企业的重中之重。换句话说，当企业的利润收入与生产经营所支出的成本已经达到固定的范畴下，只能通过优化企业的生产经营成本来提高企业的利润额。所以，企业发展中，成本管理的作用是不容忽视的。

(二)提高企业在市场经营中的实力

企业的生存压力来源于两处：一个是外来因素，一个是内部因素。外部因素包括企业之间的竞争，相关政策，市场导向及全球经济大环境等等方面的影响。内部因素包括：企业员工的专业能力，企业文化及企业经营发展策略等等。企业经营发展中，将企业的利润最大化，提高企业对抗外部竞争实力，提高内部结构优化的能力。所以企业在面对复杂的外来因素的过程中，完善好自身，识别内部风险并对成本进行精细化管理日趋重要。这也是提升企业的综合实力的必经之路。

(三)促进企业的可持续发展

企业要想持续、有效地发展，一方面在发展战略上需要寻找蓝海市场，另一方面需要对现有产品线进行提升和优化。其中第一点需要企业具有足够的利润空间来支撑。利润空间的来源就必须对成本进行管控，精益化生产必不可少。企业经营活动中，销售是盈利的、打折的还是贴现的，都是有限度的。在此之后，企业应尽一切可能在保证质量的同时，寻求降低成本的有效方法。以降低成本，提高效率的方式，让企业的生命力增强，在激烈的市场竞争中实现可持续发展的目标。

二、制造业企业成本管理控制方面存在的问题

(一)相关的管理人员对成本管理不够重视

制造公司很少独立开发和生产产品，就算有研发也不对产品成本负责。企业通常根据客户订单安排生产计划任务。在接到订单后调度生产计划方式下，时间久了，就形成只完成客户要求的订单习惯，在生产中也没有对生产成本进行控制。在这个过程中企业的沉没成本慢慢堆积，这也是为什么诺基亚到最后说：“我们没做出什么，但是我们输了。”生产现场管理人员大多在生产一线员工内部晋升，管理质量低下。随着多年的实地工作经验，对生产的工艺能够很熟悉，但缺乏必要的管理理念，没有成本管理的概念。在实际工作中，很容易只关注产品的生产以及质量，而忽视生产成本[1]。

(二)管理体系不健全，导致管理效果低下

目前，制造企业普遍认为成本管理是财务部门或每个部门的负责人应该注重的问题。所以，在成本管理相关制度以及绩效考核制定的时候，只是将任务的制定范围设定在财务部和部门经理中，部门中的员工并未参与到成本控制之中，从而使那些精通成本管理的人不了解产品，而那些精通产品的人则不了解成本管理。同时，在具体的管理体系中，成本管理已经习惯于事后核算和分析，不再注重过程控制管理。财务分析虽然可以为下一步管理措施的完善提供依据，但不能恢复当时的记录，也不能弥补所造成的损失。更麻烦的是，这样一个不完善的成本管理体系会导致重复错误的反复发生，从而使成本管理问题难以从根本上解决。

(三)成本核算的方式落后，方法单一

制造企业的成本管理方法相对简单。目前，基本上是基于实际成本核算的成本体系，即只符合现行会计准则和会计制度，简单地将生产过程中的所有成本计入产品。计算方式的单一，导致了成本的计算存在偏差，没有办法与标准成本进行比较。所以，导致了成本管理知识存于表面，没有系统的、完善的核算方式，不能发挥出其应有的效果。

(四)相关的监督管理机制有待加强

制造企业需记录、分析和奖励生产过程中节俭现象，针对浪费损害现象需要予以处罚，反之要给予一定奖励。许多制造企业缺乏规范、没有详细的绩效评价指标，缺乏合理的员工工作质量评价体系。个人绩效与个人收入之间没有直接关系，这不仅影响了员工的积极性和创新能力，而且一旦成本管理出现问题，就会给有效的责任识别和惩罚带来阻碍。

三、制造业企业成本管理有效策略

(一)制造企业在产品研发的过程中进行成本管理

对于制造业来说，产品的研发和设计是将企业价值提升的重要表现，产品的研发和控制阶段也不能忽视成本控制的重要性。以美的集团的生产研发为例，在新产品、新功能研发过程中，对研发产品的生产质量和价值进行了严格的控制，既保证了质量，又达到了降低成本的目的。具体而言，美的集团从价值工程目标的合理选择新产品的设计方向，对新产品的市场需求等相关信息进行收集，同时对新产品的使用功能进行评价、新产品的分析与评价、研究开发方案的测试与验证、新方案的实施与科学评价等方面进行，并且在最短的时间内将各方面落实到实处。

(二)制造企业在产品采购的过程中进行成本管理

采购方面，需要相关部门管理者对市场定期进行价格，质量，及相关技术方面的调研，根据调研结果，对目前市场状况下应该选取最佳方式。有效的结合市场形势、价格、质量、技术四者之间的关系，并进行结合，寻找最佳点。以鞍钢为例，鞍钢对于采购环节进行了高度重视，建立完善的采购管理制度，运用专业的分析方式对采购目标成本进行分析、规划。同时，对采购原料的质量进行严格要求和管控，在保证质量的基础上进行目标成本的制定。另一方面，需要将目标成本与实际成本进行比较，进行分析，确保实际采购成本控制在合理的范围内。在控制采购成本时需注意，首先应制定相关的控制标准和控制方法策略，在遇到质量与价格之间产生矛盾时，及时的采取有效措施进行成本控制。其次，对每一阶段的采购进行市场调研，确保采购的原材料价格与市场价格相符。再次，对于原材料的审计和监管方面也应该将此项费用记录到采购的成本控制中，并进行明确的责任划分，方便日后的责任落实和追究。最后，综合多方面因素，完善采购计划，以此来降低采购成本。

(三)制造企业在产品生产的过程中进行成本管理

企业成本控制的主要环节就是生产环节的控制，控制的主要内容就是生产材料、劳动力和费用的合理控制。现阶段，企业管理者应建立和完善定额回收制度，依靠企业编制的定额控制材料消耗，提高材料利用率，尽可能降低生产成本。检查原材料消耗情况，对原材料的消耗和使用进行及时的控制和监督，管理者对于成本超额问题需要进行分析，找到问题的症结所在，对症下药，进行有效的成本优化，从上到下逐步找出超支和储蓄的具体原因，并对具体部门和个人的原因进行细化。

四、结语

综上所述，成本管理是企业日常管理的重要部分。生产制造企业根据自身的实际情况，制定成本管理体系，制定管理目标，在各个环节渗透成本管理的思想，减少不必要的支出，降低生产制造企业的成本浪费现象，为企业可持续发展提供保证。