成本管理和成本控制精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇成本管理和成本控制，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：工程项目成本管理成本控制质量成本工期成本

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

在工程项目建设中，成本管理和成本控制具有重要的现实意义。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目成本管理和成本控制存在着一些问题与不足，这些问题与不足制约了成本管理控制的实际工作以及项目项目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的问题与不足，并就这些问题与不足提出了相关的应对策略，希望通过这样的探讨分析能够对实际工作发挥指导作用。

二、工程项目成本管理和成本控制的原则

工程项目成本管理和成本控制是一项系统和复杂的工作，它对项目工程建设具有重要的意义。加强工程项目成本管理和控制需要以一定的原则为指导，总的来说在实际工作中，需要遵循以下几项原则。

1、项目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通过采取相应的措施来降低成本，实现最低目标的要求，最大限度的提高工程项目建设的效益。在整个成本核算体系中，目标值是相当重要的环节，在追求项目成本最低化的时候，应该注意降低成本的合理性，决不能为了追求成本的最低化而降低工程质量标准，减少施工现场的设施。

2、项目全面成本控制。它是指整个企业，所有的人员，在工程项目建设的全过程都要加强成本管理和控制工作，任何一个环节都不能忽视，所有的工作人员都要积极行动起来，使工程项目成本始终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制。动态控制是指在工程项目的准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段都要采取相应的控制措施，并根据实际情况相应的调整控制措施，使项目成本控制达到最佳的效果。

4、项目目标管理。包括目标的设立、修正、执行、执行结果的检查等等，为了保证设定的目标的顺利实现，在每个环节都要加强管理和控制。

5、权责利相结合。设定明确的项目成本管理控制目标，建立完善的奖惩机制，使成本管理和控制与职工的利益相联系，这样能够调动广大员工工作的积极性和主动性，使每个员工都有成本管理和控制意识，以进一步提高企业的效益。

三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足

现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。

1、没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。

2、忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。

3、忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。

4、项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。

四、工程项目成本管理和成本控制的策略

针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。

1、建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。在整个企业内部，要逐渐形成一个权责利相结合的完善的管理体系，充分调动员工的积极性和主动性来做好工程项目成本管理和控制。

2、提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。所以，必须正确处理成本和质量的关系，工程项目质量应该符合要求，还有必要适当的运用先进的技术，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。

3、提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。而保证工期和降低成本是一项比较困难的工作，必须正确处理工期和成本之间的关系，在保证工期的前提下，尽可能的降低工程项目的成本。

4、提高管理人员的经济意识。要加大宣传的力度，使建筑企业所有的员工都树立起经济意识。加强对所有员工的培训工作，使他们树立节约意识，加强管理人员、施工人员、采购人员等的协调工作，充分发挥他们的合力，将项目成本管理放在突出位置，加强管理和控制，使工程项目达到最佳的效益。

5、完善成本管理和控制办法。管理办法不完善必然会影响到项目成本管理和控制效果。建筑企业需要根据工程项目的特点，有针对性的制定成本管理和控制办法，比如，质量成本控制办法、工期成本管理办法、招投标管理办法等等，并将其落到实处，增强其可操作性，为工程项目成本管理和控制提供依据，保证各项工作有序进行。

6、完善相应的合同成本。一方面，要制定完善的合同标准格式，明确各方的权利和义务，用合同约束各方的行为。另一方面，完善合同管理，提高管理人员的责任心。

五、结束语

总而言之，为了提高建筑企业的综合效益，加强工程项目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在实际工作中，我们需要认识到现阶段工程项目成本管理和成本控制存在的问题，并根据具体情况，积极采取相应的应对策略，以进一步加强成本管理和成本控制工作，促进各项工作有序的进行，提高工程项目的综合效益。

参考文献：

[1]郑鹏,陈琪.对工程项目成本管理和成本控制的探讨[J].河南建材,2009(3)

[2]成虎.工程项目管理[M],北京:中国建筑工业出版社,2001

[3]惠敏.工程项目成本管理和成本控制[J].商场现代化,2006(20)

[4]李玲娟.工程项目成本管理和成本控制管理初探[J].科技经济市场,2010(6)

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【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施

1.成本管理与成本控制的概述

成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

（3）项目管理人员经济观念不强。

我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

3.工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4.项目成本管理与控制的有效途径

4.1从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.2从工期成本控制上要效益

处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.3完善成本管理办法

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.3.1正确选择施工方案

根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。

4.3.2节约工程材料和费用

①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。

②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。

③就近采购，避免远距离运输。

4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）

（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。

②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。

③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。

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关键词：水电工程；成本管理；控制；质量

Abstract: along with the development of the socialist market economy and progress, in construction management of hydropower project cost management, introduces the market mechanism. Water and electricity engineering construction is a greater investment project, completes the cost control and management could guarantee the quality at the same time for the construction enterprise to create more economic benefit. Therefore this paper hydropower project cost management and cost control are explored.

Keywords: hydropower project; Cost management; Control; quality

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

引言

成本控制是项目管理的核心，在水利水电工程施工承包合同中， 成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用（具体包括企业管理费、财务费和其他费用），其中，施工成本一般占合同总价的70%以上。所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。

1.目前水利水电工程项目施工成本控制管理存在的问题

1.1 行业竞争激烈

在竞争越趋激烈的市场下，施工企业为迎合招标企业的心理，在招投标工作中将部分报价压低，有的甚至低于预算价格，想以此来使自己中标。然而，水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁，采购员在采购过程中需要涉及到庞大的信息面，使得投标方对项目之间共享方面的资料以及各类材料的最新动态比较难掌握，而这些都会给工程成本带来很大影响，同时给项目成本管理工作带来不确定性。

1.2 缺乏完备的成本管理制度和体系

即使大多数企业都比较重视成本控制管理，但他们都缺乏专门的部门或个人负责控制和管理工程成本，也未建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系，在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况，项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。

1.3 成本控制范围较小

目前，许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理，即将着重点放在施工成本的控制上。这种控制方法控制范围较小，仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上，严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。

1.4 项目施工过程中变更的不确定性

这种不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响，以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。

1.5 缺乏对成本历史数据的积累和分析

成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或Word、Excel中，这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度，使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。

2.水利水电工程项目成本管理与控制原则

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，保证成本控制。成本控制的对象是工程项目，就是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制表现在以下几面：

2.1 做好材料与人工成本的控制

首先降低材料，人工，机械等成本。工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。材料费一般占全部工程费的65 %～75 %，要对材料用量、价格及数量加以控制。应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，合理组织材料进出场。还应降低材料损耗率。人工费一般占全部工程费用的10 %左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。施工机械费的控制，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

2.2 其次节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但它的支出并不与项目工程量的大小成正比，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，一般来说应本着经济适用的原则布置，对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

3.做好成本管理的基础措施

3.1 搞好成本预测，确定成本控制目标

要结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、科、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

3.2 围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则，项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3.3查找有效途径，实现成本控制目标

为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采取新技术、新材料、新工艺措施控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度；控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。

4.水电工程成本管理的提升

4.1 推广项目成本核算

根据工程施工实际条件，从人、财、物的配置着手制定一份合理的、完善的、可行性强的内部成本核算定额，并逐阶段进行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同时，通过多种分配方法的实施及利用来核算与分析工程的人工费、材料费、机械费及管理费。人工费的控制方法有很多，较常见的方法是劳务分包，即结合合同价中的人工费数额，换算成以平米、延米等单位，这种方法可转移风险同时达到控制人工费总额的目的。而本文推荐施行基本工资、产值工资和效益工资相结合的管理方法；材料费在水利水电项目施工中占有较大的比例，受材料价格供应渠道、管理方式及价格波动较大的影响，给工程成本预算带来一定的难度。材料费管理主要是以内部核算定额消耗为基准，及时了解市场动态，全面考虑材料单价、运费、损耗及储存，将采购库存量给严格控制住，从而科学地控制材料费；机械费管理主要是以设备运行费为基准，合理地配置及管理施工机械，作业人员要与机械管理人员配合好，结合施工机械的数目及性能进行科学地、合理地、积极地应用施工机械，做好施工机械的调度工作，以提高施工机械设备的利用率，从而降低施工机械的使用费用及使用成本。

4.2 建立成本控制责任制

在实际工程施工中，一般都会制定一些工作指标、进度目标来衡量管理人员的责任，并对其进行奖罚。而这种责任制往往都忽略了成本管理的责任，如在进行较小单位工程的施工中，有些管理人员为保证工程进度采用了超大型的机械组合进行施工，这种施工方法的成本消耗其实是相当大的。因此，应建立一个严密的、完善的、可行性强的成本控制责任体系，树立每一个干部职工对企业和集体负责的主人翁意识，从而降低成本，保证施工项目达到预期的经济指标。

4.3 改革项目分配制度

为调动经营管理者的积极性对项目分配制度进行改革并建立有效的激励约束机制，这也是实施成本管理方法的有效手段。可结合经营管理者的的实际业绩和企业经济效益来制定报酬，将经营管理者的收入与经营业绩挂钩，让经营管理者即承担管理责任和经营风险又获得较好的报酬，充分调动其积极性。同时应当注意项目分配制度的制定必须是合理的、可行性强的，且经营业绩的评价要系统、科学有效。

总结

开展成本的管理与控制的工作需要施工企业的管理者树立成本意识，认识到成本的重要性。但是在施工的中不能只顾成本而忽视了对施工质量的重视，需要申明的是开展成本控制工作必须在保障施工质量的基础上开展。

参考文献

[1]张卫军，李益宁；浅析水电施工企业成本管理[J]；河北北方学院学报(自然科学版)；2005年03期

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摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程。”这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。

加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1、开源节流

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益：二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，节流。

1.1开源、增收

开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

(1)合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分索赔成功的可能性也比较大。

(2)合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。合理的利用优势单价就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。

(3)技术、经济紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。

设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。

1.2节流、节支

对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法。对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合：材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各部分项目进行成本核算，分析各部分工程的经济效益和利润状况，同时应根据施工的实际情况适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。

这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格：二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础：三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：

(1)材料费用控制

材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50％。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一。当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。

(2)劳务分包费用的控制

纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15％。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。

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关键词：管理；控制；问题；途径

Abstract: This paper describes the importance of engineering cost management and control, as well as the current construction enterprises in the problems in cost control of construction enterprises, the problem how to carry out cost management and control.

Keywords: management; control; problem; approach;

中图分类号：TU723.3

在目前市场经济条件下，面对竞争日益激烈的建筑市场，做好工程项目成本管理和成本控制工作已成为了各个企业共同目标，然而目前部分企业仍然在工程项目成本管理和成本控制上存在很多问题，未将成本控制和管理工作落实到实处，致使工程项目成本居高不下利润无法实现最大化，为此各个企业应不断完善自身的项目管理与成本控制工作，优化整体费用结构。

在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。以强化经营管理，创造良好的经济效益增支节收为目的,而加强项目成本管理与控制是企业积蓄财力，增加企业竞争力的必然选择。因此成本管理与控制从工程投标报价开始，直至项目竣工结算为止，始终贯穿于项目实施的全过程，在施工中通过对人工费、材料费和施工机械费及工程各项费用的控制来实现成本控制的目的。

一、施工项目成本的构成和管理

施工企业成本由直接费、间接费、利润、税金四部分组成，直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费是由不同企业根据自身实力以及技术水平而确定的费用，间接成本是由企业和管理费组成，规费是施工企业必须按政府有关规定交纳的费用，企业管理是建筑企业经营管理中所发生的费用。

二、实现企业成本管理和控制的几个阶段

在施工组织和实施过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用和管理费用。通过成本控制可以发现企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，而企业可以在此过程中不断总结经验、克服缺点，提高企业的管理水平，使企业在市场竞争中处于不败之地，因此在施工过程中成本控制贯穿于工程项目管理的全过程和各个方面，从项目投标开始、到施工准备工作阶段、再到现场施工过程中、一直到最后的竣工验收阶段，这其中每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。

1、投标阶段成本控制是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段最主要的工作是投标报价，企业经营人员在认真研读招标文件后，对于招标方要求进行详细研究，根据自身企业实力进行投标报价，并对施工成本进行细部分析，最终确定一个合理的投标报价。具体而言就是根据施工图纸分解工程项目,结合施工现场勘察和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价，在根据竞争对手情况，考虑施工过程中的风险和适当利润，确定投标报价。

2、施工准备阶段成本应做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，在施工准备阶段必须编制科学合理的施工组织设计，合理组织流水施工。

3、施工过程成本控制是施工过程中成本控制的重要组成部分，主要是费用控制和成本分析。工程成本费用的控制是全面实现预算目标的根本保证，结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制：

3.1人工费成本控制：企业在进场前，应着手调研市场行情，做好劳务合同签订工作，对合同条款和人工成本进行细致地施工成本分析，并结合预算报价，算出人工费成本，做到心中有数。

3.2材料费成本控制：材料进场前，应结合当地市场行情和工程自身的特点，做好材料和机械的进场工作，密切注意市场行情变化，尽力减少施工成本支出。

3.3管理费成本控制：尽可能实行一人多岗，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本，并在施工现场做好开源节流工作，做到不浪费、不挥霍。竣工验收阶段成本控制要做好工程签证、变更工作，做好成本核算与分析，并与目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。完工后进行项目的总结与评价。

部分建筑企业在成本控制中所存在的问题

1、项目成本目标不严谨，测算不精确，在项目测算过程中，造价人员常常以预算定额为依据，参照市场信息价，而工程量基本按照标书上来，其施工图数量未进行重新计算，综合单价更未结合施工企业自身状况以及施工实际情况来组价，这样制定的成本目标是不精确的没有指导意义。

2、施工项目管理人员的经济意识有待进一步加强，现场的施工技术人员往往只重视了技术的管理而忽略了经营成本的管理，在施工中只图加快速度完成工期和技术上的目标任务，而未重视成本的增加，这样造成了经济效益上的缺失，往往使企业未实现目标利润的最大化。

3、忽视合同管理和索赔意识不强。目前发包方项目在进行招标时，其招标文件的条款都制定的比较苛刻，承包商一旦中标，只重视尽快拿下工程，而忽略了合同条款的内容，最终在结算时吃了大亏，有时候甚至到了自己倒贴钱做工程的情况。同时施工企业管理人员对索赔问题不重视，不能及时合理地进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后竣工结算带来了障碍，并给企业带来了经济损失。

四、项目成本管理与控制的有效途径

1、加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系，建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度，在保证工程质量和工期的同时编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对目标计划进行比较分析，计算出成本费用偏差，分析造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，使制定的目标成本计划得以实现。

2、从质量成本管理上要效益，对于施工企业而言，产品质量并非是越高越好，超过了合理水平属于质量过剩或浪费，应采用科学合理，先进适用的技术措施在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3、从工期成本控制上要效益，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。