工程管理相关的论文精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程管理相关的论文，期待它们能激发您的灵感。

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关键词 水利水电；工程；管理

1 工程项目招投标管理

项目招投标是工程上马的第一步。水利工程是公益性工程，水利工程建设项目的立项和实施是在国家计划控制下进行的。各类工程项目，特别是大中型项目都要经主管部门和计划部门审批，并接受主管部门、计划部门、纪检监察部门的管理和监督。水利工程建设的承包单位，必须具备承担招标项目的能力、资信良好、专业技术水平较强。

针对水利行业出现的问题，特提出以下对策：首先要改革招投标管理体制，实行“一条龙”服务。按照我国现行的管理体制，对招投标活动的行政监督管理是由多个部门负责的。这种多部门的管理格局，虽然有利于发挥有关部门在专业管理方面的长处，但也造成了多头管理难以避免的诸多矛盾和问题，使基层单位难以适从，也容易造成部门垄断的现象。因此，需要对招投标管理体制进行改革，建立适合我国国情的、精干高效的省、市、县三级管理中心，把所有水利建设工程招投标行为都纳入这个中心来管理。勘察设计施工单位和工程咨询、工程监理、招标等中介服务机构，都要实行政企分开，与行政管理部门脱钩，成为自主经营、自负盈亏、自担风险的法人实体。使各级行政领导无权垄断，无法干预，彻底改变目前这种多部门管理格局和行政垄断、行政干预的现象。其次要推广无标底招标，实行低价中标。采取走出去，引近来的办法，借鉴国外、沿海部分城市的经验以及个别地方的经验，在工程项目总承包中推行无标底招标，实行低价中标。

2加强水利工程水利项目管理

水利工程施工项目成本控制可以从以下几个入手：

首先要从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；

其次要实施内部承包制，在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、内部承包的基本原则是：“包死基数、确保上缴、超收多留、欠收自补”，工资与效益完全挂钩。

三要严格过程控制，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。

四要建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。

五要要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。

六是工程索赔问题，工程索赔是成本控制的一个重要方面，目前，水利水电工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。

3水利工程中安全管理

安全生产管理是一项系统工程，是工程项目管理的重要组成部分，管理就是决策，强化安全管理在水电工程施工中有为重要，一旦管理不善发生事故工程就无法进行，管理不善是项目失败的主要原因。从往发生的事故分析，项目安全管理中存在隐陷是所有事故发生的普遍原因，管理失误往往是从第一管理者不到位和安全管理体系不健全造成的。

加强安全管理，首先解决认识问题，要突出安全管理工作的基础地位。目前水电施工企业处于改革的过程中，要正确处理好安全与效益，安全与进度，安全与质量，安全与其他工作的关系，突出安全生产的基础地位，如果失去安全生产基础的支持，项目的效益就无从谈起。

其次是建立完善的安全管理体系和安全监督管理体系，安委会领导下的以行政管理体系为核心、以技术保障管理体系为主体、以安全监督管理体系为重点、以思想保障体系基础、以群众监督体系为保证的安全管理体系。使五大体系充分发挥作用。企业的安全生产是这几个体系共同努力完成的，不论哪个体系在系统运作过程中出现问题，都会影响安全生产的正常运转，因此都要不断地加以完善。

三是把各级人员安全生产责任落实到位，特别是项目第一责任人的安全责任。安全生产责任制是搞好安全工作的重要组织措施。多年实践证明，安全生产责任制落实得好，安全状况就好，反之安全状况就差为了更好落实好安全生产责任制，首先要明确界定各级各类人员及各部门在安全生产工作中的责、权、利，把责、权、利落到实处。要通过签订与各级各类人员安全生产责任书。与各单位和部门签订安全文明施工管理协议书的形式，逐级落实安全生产责任，并按责任和协议要求追究违章、违约行政责任和法律责任。

四是开展危险点分析与预控，做到关口前移，防患于未然。加强施工危险点分析，开展危险源调查，进行重大危险源辩识。在此基础上制订危险点预控措施，控制物的不安全状态，消除事故隐患，防止事故发生加大重大危险整改消除力度，对重点项目、重点部进行重点监控，做到隐患不消除、问题不解决决不放过。制定重大事故应急处理、救援预案并定期演习、建立全施工工区相互联动的应急机制。认真做好施工现场的安全设施标准化工作，安全标志、设备标志、安全警示线、安全防护都要作到标准化。

五是对特种设备必须特种设备安全监察条例的要求进行管理，对一般设备实行设备点检定修制就是以设备点检为核心的设备维修管理体制。

六是建立安全生产定期检查考核制度，制定安全生产考核标准，实现安全生产管理制度化和标准化，把工程项目的安全管理提高到一个新的管理水平。

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【关键词】成本管理；成本控制；关键；成本核算

近十年，公路行业发展迅速，但 机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励，使公路行业的发展呈现良好的发展势头；另一方面随着公路建设市场行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，使得各施工企业也面临着前所未有的挑战。工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源，而加强项目成本控制，将是施工企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。因此，施工企业不仅要对工程实施精细化管理，同时应更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，通过成本核算反映的问题进而加强成本管理，这是工程成本管理的关键所在。本文结合我公司实例就成本管理工作谈点粗浅的看法。

一、成本控制的主要内容

（一）增强全员成本控制意识

加强项目成本管理，首先要让每个参建者树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一方面，更重要的是从项目管理运作体制上加以保证。目前施工企业的项目运作模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题就是利益与风险不对等，权力与义务不相称。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目参与者对各项成本不重视，管理不精细，甚至出现“黑洞”，成本控制成为空话，项目的利润目标大打折扣，甚至出现严重亏损。因此，要从运作体制上做文章。如实行项目风险经营。其实质是维护企业利益和增加项目班子或个人的风险度。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人钱物抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。至此，项目成本才能真正与参与者利益密切相关，促使其真正地重视成本管理，形成全员参与管理的成本控制系统，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

（二）项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤等各个管理部门，直至一线的施工工区。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者认为应该做好以下几方面的工作。

1、建立和完善成本控制系统

建立以项目经理为第一责任人，各管理层面和工区人人参与其中的成本控制系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，从项目经理、各部门负责人到现场管理员都必须明确职责，落实成本管理责任。成本控制系统应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2、材料管理

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，要想控制施工总成本，须在材料管理和使用上引起高度重视，减少施工过程中不必要的损耗。目前企业大多由职能部门行使材料采购权归，这在很大程度上减轻了项目部的压力和负担。但为了更好地发挥职能部门的作用，使工程在降低成本投入的情况下顺利完工，笔者认为材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、项目总工、各工区长必须认真分析工程图纸，据实测算材料用量，编制材料使用计划和资金使用计划。材料采购部门应成立询价小组，定期不定期对材料的市场价格进行调查，公示调查结果，列举选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，并采取对外公开招标的形式选定供应商，其全过程由上级公司参与监控，以提高透明度，保证做到货比三家、优质低价地购料。

（2）加强材料使用管理。施工现场应由生产技术部根据施工计划填写《材料领料单》，生产场、站的一线人员根据工作内容领取计划用量的材料，并根据施工现场的情况如实填写实际用量，为成本核算及分析提供第一手的资料。

3、机械管理

机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。项目部应建立机械设备日常保养和定期检修制度，操作人员定期上岗培训，加强机械设备各级保养，减少机械事故的发生，使其尽可能地在正常负荷下工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，降低机械费用的支出。

4、合同管理

项目在实施过程中要签订各类合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印鉴管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，建立合同审核会签制，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

5、其他方面

非生产性费用的开支绅缩性较大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目部的构成应精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。

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1978年以后我国开始引入价值工程，经过三十多年的发展，价值工程在我国的应用领域不断扩大。但是建筑业作为国外价值工程实践的热点行业，在我国的发展多数只限于工程的设计阶段，难以延伸至项目的施工阶段，其应用还只处于初级阶段，与国际先进水平相差甚远。

（一）工程项目的复杂性和不可重复性工程项目是一个多因素影响、难以控制的复杂系统。只有对工程的各个影响因素进行有效的控制，才能尽可能地降低工程成本。价值工程着眼于功能分析，强调结合项目的特点设计不同的方案，以最低的寿命周期成本实现必要的功能。

（二）工程项目的长周期性和高使用成本性一般而言，工程项目的使用寿命比较长，其使用成本在项目全部的寿命周期中占有很大的比重。价值工程即重视项目的建设成本，也关注项目的使用成本，追求以最低的寿命周期成本实现必须的功能，它的应用无疑能创造较大的经济效益。

（三）工程项目的高能耗性工程项目不仅在建设过程消耗大量的能源，其投入使用后，在供水、照明、空调、电梯能方面更要长期消耗大量能源。价值工程通过进行功能分析，去除工程项目中的过剩功能，通过功能评价和创造降低成本。综上，价值工程应用于工程项目的管理是必要也是可行的，既能提高我国工程企业的竞争力，也能创造良好的经济效益和社会效益。

二、价值工程在工程项目管理应用中的问题

虽然价值工程引入我国已经三十多年，但是工程项目管理中应用价值工程却发展缓慢。

（一）认识不足这里所说的认识不足主要是指工程人员对价值工程的认识程度不足，缺乏系统的理论学习，错误地人为从价值工程的角度进行分析耗时多。多数业主将价值工程定义为降低造价的手段，没有认识到价值工程所能带来的经济效益，反而认为进行价值工程分析会增加研究费用。在工程建设时，只重视建设速度，忽视价值工程，急功近利。在进行方案确定时，没有运用价值工程的功能与成本结合的创新方法，仅仅从合法性、合规性等方面衡量方案的可行性。此外，价值工程分析有赖于大量数据资料，通过收集、整理、分析各类项目的数据资料，以便对新项目分析时利用。但我国研究价值工程的数据和资料非常少。

（二）缺乏价值工程应用的技术标准和规范有调查显示，缺少价值工程应用的规范和标准成为价值工程推广的瓶颈。首先是缺少一整套编码体系，编码体系的作用是把项目划分成更容易控制的子项目，从而控制工程每一部分的设计、结构和造价等，编码体系为不同项目相互可比提供了基础和可能，也减少了项目人员交流的障碍。目前，我国建筑业还没有以功能划分的编码体系，极大限制了价值工程在建筑业的应用。在项目的前期决策和设计阶段，缺少以功能划分的编码体系使得项目内部分解出的子项目难以相互交流，在项目后续阶段，难以采纳价值工程小组的建议。另外，缺少以功能为基础的编码体系导致工程项目的基础资料缺乏。如果有成熟的编码体系，可以将项目分解成各个子项目，再按照子项目将完工项目数据存入计算机系统，为以后的工程项目提供参考。但是，没有统一的编码体系，数据的分类输入就出现困难，即使将项目的经验数据输入计算机系统，也难以为后建的类似项目提供借鉴意义。

（三）政府的引导作用没有充分发挥在价值工程的推广过程中，政府发挥着举足轻重的作用。但是在我国，政府部门在推动价值工程应用上有些力度不够。首先，缺乏市场经济条件下价值工程应用的法律法规，使得价值工程的发展艰难。其次，不能有效地修改完善国家标准和技术规范。政府仅仅是在部分大型项目推广实施了价值工程，但是对经验教训缺乏系统深入的总结，对资料数据缺乏全面收集与分析，使得修订和完善现有的标准与技术规范迫在眉睫。

三、促进我国工程项目价值工程应用的对策

价值工程的发展离不开工程领域，工程项目也离不开价值工程2014年第6期中旬刊（总第555期）时代Times的应用。要把价值工程作为一项先进的管理手段应用于工程项目管理，需要创造更加有利的环境，可以从以下几方面入手：

（一）加强价值工程人才培养针对工程人员对价值工程认识不足的问题，必须加强对人才的培养，有针对性地对价值工程管理者和实践者进行有效的培训，培训可以由相关的教育机构来实施，或者成立相关的行业协会组织人才培养，普及价值工程的系统理论、功能分析系统技术、方案创造、寿命周期成本等。对业主、设计和施工单位进行价值工程应用的宣传教育，更重要的是改变其固有的价值工程观念，使其切实认识到价值工程分析在工程项目中的重要性。价值工程不仅可以提高工程项目的价值，更重要的，它是一种先进的管理技术方法。

（二）构建价值工程信息系统进行价值工程研究需要搜集大量的数据资料以深入了解项目相关情况，同时研究的效率必须得到提升，应利用电子信息技术，加快数据信息的交流传输，不仅建立施工企业内部信息流，还要建立同业信息流以及外部市场信息流，因而需要建立信息流模型，搭建一个管理信息系统，对大量数据进行处理，达到事半功倍的效果。当然，在构建管理信息系统之前需要制定统一口径的编码体系，便于数据信息的输入、保存以及使用，为后建项目提供借鉴。以价值工程为核心的管理信息系统应包含行业标准规范数据库、劳务及技术市场价格信息库、行业统计数据库、施工定额库等等，并能迅速查询，实现承保计算、功能分析、对象选择、库存管理、质量控制、计划控制inanceNO.6，2014（CumulativetyNO.555）等辅助功能。新项目实施过程产生的数据也应输入信息系统，便于对系统的数据进行及时的补充与更新，形成良性循环。

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(1)项目与企业的管理层不合理。

目前，水利工程施工项目和企业的管理层存在的问题主要包括三个方面:①容易将水利工程施工项目的管理转变成以包代管的方式;②将项目经理部门当做城市企业的下属部门，采用行政命令的方式进行干预，导致水利工程施工项目很容易受到经济体系的影响，这种现象严重的影响了经理部门的正常管理工作;③项目经理部门存在严重的固化问题，项目管理的基本特征是动态管理，我国水利工程施工项目管理逐渐的形成了以项目经理部门为核心的施工管理方式，基本上实现了项目管理部门、单位管理部门的分离以及动态和优化的管理，将企业、施工项目、施工作业的结构变得更加清晰。但是，还有许多企业会固化经理部门，这主要是应为醒目经理部门的人员、周转材料以及机械设备等都相对固定，并且能够同时进行多个项目的实施，这样就导致项目经理部门转变成一个单独的子公司，这种现象不利于水利工程施工项目管理的发展。

(2)项目经理部门缺乏合理的责任制。

目前，项目经理部门普遍存在绩效考核制度不完善、责任制不合理等问题，或者一些单位对项目经理部门的责任制虽然相对完善，但是在对施工项目的经济观念相对薄弱，该种现象导致水利工程存在许多亏损。

(3)项目经理部门没有合理的组织形式。

项目经理部门的组织形式并不能适应水利工程项目，例如一些水利工程项目并没有繁琐的内容，也不需要复杂的工艺，但是在进行项目组建的过程中，并没有选择相对简单的组织形式，这样就导致机构非常复杂，消耗也相对较大，该种现象在国有施工单位中屡见不鲜。此外，当水利工程需要一些技术化复杂、专业化的施工项目时，又不能及时、准确的安排管理人员进行专业的施工，严重的阻碍了工程施工项目管理的实施，该种问题主要存在于人员相对紧缺、施工项目相对较多的单位，这种超负荷承揽工程施工项目的单位中。

2加强水利工程施工项目管理的有效措施

(1)加强水利工程施工项目安全管理的有效措施。

所谓“百年工程，安全第一”，想要保证水利工程施工项目管理能够稳定的发展，首先应该重视水利工程施工项目的安全管理，想要做好安全管理就应该把好改进关、检察关、防护关、教育关、交底关以及措施关。加强水利工程施工项目安全管理的有效措施主要包括以下几个方面:①构建完善的安全管理系统，根据“目标管理”方法对以项目经理为首的水利工程项目管理系统进行分解，将安全目标细分到每个岗位中，通过实施安全管理系统，以其实现人人安全、人人注意安全、人人控制安全的终极目标;②强化所有人员的安全教育，通过对全员进行有计划的系统安全教育和培训，让所有的人员重视安全管理工作，并提高安全管理的意识，并且所有的施工人员必须持证上岗，没有相应岗位工作证件的人员不能上岗，对于有相应资格的施工人员，在施工之前也应该经过安全培训后再上岗，尽可能的降低安全事故发生的概率;③制定安全技术措施，在进行水利工程施工之前，应该根据相关的安全规范进行安全风险识别与评估，将水利工程施工项目中存在的安全隐患消除，并形成相应的安全文件，该安全文件对整个水利工程施工项目的安全管理具有十分重要的作用。

(2)加强水利工程施工项目成本管理的有效措施。

成本管理是所有工程施工项目管理的重点内容，水利工程施工项目的成本管理应该在合同质量以及合同工期的基础上，对水利工程施工过程中形成的所有费用进行有效的控制和管理，强化水利工程施工项目管理的措施主要包括以下几个方面:①做好成本预测，根据标价、人员状况、机械设备、施工环境等方面，科学的预测水利工程的成本，然后确定成本控制目标，并制定相应的成本管理方案;②全过程的成本管理，成本管理应该贯穿水利工程施工项目的全过程，控制一切可能对施工项目成本造成影响的因素，尽可能的杜绝出现浪费的问题;③通过激励机制控制成本，通过制定激励机制，严格考核奖罚，在水利工程施工项目成本管理中形成一种重视成本、节约光荣、浪费可耻的良好风气，实现控制和节约成本的目标。

(3)加强水利工程施工项目进度管理的有效措施。

水利工程使用项目的工期通常都非常紧迫，这就导致经常存在盲目赶工的问题，导致水利工程施工项目存在许多安全问题和质量问题，为了强化水利工程施工项目的进度管理，应该做好以下几个方面:①在施工之前制定科学、合理的施工进度计划，为水利工程项目的施工指明方向;②采用不同的进度设计理念和方法，及时的解决影响工程施工进度的因素，保证水利工程施工项目能够按照既定的施工进度计划进行;③合理的供给资源，在编制施工进度计划的同时，在资源方面给予物力、财力以及人力的支持。

(4)加强水利工程施工项目质量管理的有效措施。

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工程项目的成本是施工企业为完成工程项目的建筑安装施工任务所消耗的各项生产费用的总和。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。

成本管理一般包括成本预测、成本计划、目标预测、目标分解、目标下达、成本监控、效益评估和综合考核等环节。这些环节中，从成本预测、制定计划到监控评估是一个动态循环的管理过程。在市场让利竞争日趋激烈的情况下，企业能本论否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此，建筑施工企业只有通过加强这个动态成本管理的力度，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的财富，才能消化压价竞争带来的不利因素，达到控制消耗、降低成本，从而保证工程项目的经济效益。要使成本管理工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当首先确定成本管理的基本原则，其次再制定成本管理的措施，最后还需严格监控成本管理措施在工程项目施工中的具体实施，以达到预期的效果。

确定工程成本管理原则施工项目的成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，是确立管理措施和实施方案的前提和标准，项目部在对项目施工过程进行成本管理时，应科学地遵循相关的基本原则。,’成本最低化原则施工项目成本控制的目的是，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以实现最低的费用支出。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原则项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个工序的工作，同时它与项目部全体员工的利益休戚相关。因此，项目成本的高低和项目利润的大小需要全体人员从全过程、全方位的角度给予重视和关心，这就是全面成本管理中称为“三全”管理的全企业、全员和全过程的管理。项目的全员成本管理要求对项目组的全体成员制定责任制，把工程项目的成本进行细化分解，逐人、逐项下达，落实成本指标责任，个人对班组、班组对项目部的成本目标逐级负责，保证层层落实、级级关心；项目成本的全过程管理要求成本管理工作要随着工程施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目的成本自始至终置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到与工程项目有关的各个部门和工程施工中的各个环节，包括精简管理人员和管理层次，控制管理费用在工程费中的比例；根据按施工图严格核算的数量和相关的经验数据，为工程施工中的物资采购、机械台班、用料和用工等各个环节制定相应的采购计划、台班使用、用工、用料标准和质量检验标准，以减少浪费，节约开支。责、权、利相结合的原则在工程施工的过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，应享有一定的权益。要让各部门、各班组在承担成本管理责任的同时，在公司或项目部设定的权限和金额内，拥有费用开支和人员进出调配的决定权。

此外，项目经理对各部门、各班组在成本管理中的业绩应进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，责、权、利挂钩，充分调动各部门和全员的积极性，保证管理措施的有效实施，真正达到成本管理的最终效果。&%科学原则管理是一门科学，无论是那一种工作的管理，都必须遵循科学的原则和方法，制定相关的管理措施。如果没有科学的管理知识和相关知识作依据，要进行管理就必然只能是依靠经验或者凭主观、靠运气。而有了系统化的科学的管理知识，把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用在成本管理中，我们就有可能对工程施工中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。在工程项目成本管理工作中，可以运用量本利分析法、目标管理法、本论价值工程法、概率预测法、专家调查法和定性、定量预测法等诸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原则确定后，我们应从几个大的方面考虑项目成本合理最低化，保证项目增收节支所需采取的手段和措施。与所有生产经营活动的管理工作一样，工程项目成本的管理措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施和经济措施。’%组织措施组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。

因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。!%技术措施工程项目成本管理的最终本论