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供应商采购策略精选(五篇)

发布时间:2023-10-05 10:22:29

序言:作为思想的载体和知识的探索者,写作是一种独特的艺术,我们为您准备了不同风格的5篇供应商采购策略,期待它们能激发您的灵感。

供应商采购策略

篇1

应商的策一、供应商常会吹自己的商品如何好

供货商这样做常是想给你造成一种错觉,让你相信他们的实力相信他的资信等等,于是让你能很草率地答应他们的某些要求,或想让你做出更大的让步。如某一供货商吹自己的价格和质量是如何的好,从而索取较高的进价等。

应对方法:不要轻信供货商的一面之词,在你不充分了解市场的情况下,委婉将此事缓一缓,建议将关键问题的细节集中在以后再谈。

应商的策略二、供应商会拖延时间

供货商常会使用种种方法来拖延,以从你这里套取更多的信息,如他们希望知道你的最终条件,而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定。

我们要你们现在决定。在作出保证之前,也可说在发表意见之前,我们需要研究一下你的提议。

应对方法:事先周密计划,坚守你的目标。除非双方都有决策权,否则不轻易透露自己的底牌。

应商的策略三、供应商会最后通碟,给你压力

此时他们会说,我已尽力了,价钱不能再低,要么接受,要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应,为使谈判进行下去,强逼你们会作出让步。

应对方法:不要作任何承诺,你们要知道对手正密切注视着你。此时我们也不必正面回答这个问题,宜寻找一个机会,转移到另一个新问题上。

应商的策略四、供应商哭穷并指责你的工作

供货商如此做是不愿意作出让步,或虽然作出了让步,却想得到有利条件补偿其不便之处。

应对方法:那么作为商场,应认真听取其意见,认清他们指责是否合理;或是否你还解释得不够清楚。若是;寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听,同时坚持自己的利益。

应商的策略五、供应商在谈判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安,促使你不断地说话,以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略,也是他们在谈判中经常使用的手段,因为此时他们答应你也不好,不答应也不好,想借此有一个转机。

应对方法:碰到这种情况,我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来,询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。

应商的策略六、供应商会使用红脸/白脸策暗

有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步,通过两者的配合,扰乱你的心绪,使你答应他的要求。

应对方法:我们要根据双方的目标距离有多大,然后在谈判中少去注意红脸人,应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度,设法阐述自己要求的合理性和充分性。

应商的策略七、供应商让一半时

很多人都有这样的经历,那就是在买衣服时,标价1000元,你花了九牛二虎之力将价格压至500元,此时你也许觉得自己很划算,但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血,亏本了。要根据市场和自己的实际情况,评估这种退让是否对我们有利。如同种同质商品的不同供货商中的一位答应给你降一半的价格,却要求你不经营其同类型的商品等。

应对方法:当遇到供货商主动或轻易降价让步时,证明供货商有谈判的意向,如上例想独占你的市场,这时我们要试着谈判更低的价格或更有利的条件。

应商的策略八、供应商:我的职权有限

有时供货商会先派一业务员来谈判,然后是业务经理,再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入,使你的信息完全向对方曝光,他们自己却不轻易作出承诺,而是在他们认为有利时才立刻随时以此表决,导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。

应对方法:我们必须清醒地认识形势,向对方提出谈判双方地位不平等,谈判毫无意义,你可以决策,而对方需层层请示,要求对方与你地位相当的人员来谈,其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度,施加无形心理压力,为以后的谈判埋下伏笔。

篇2

关键词 燃料采购 供应链 供应商选择

一、引言

电力和煤炭这两个上下紧密关联的行业,长期以来在供求关系问题上纷争不止。但随着煤炭价格市场化程度加深,煤炭产能过剩,导致电煤价格持续下行,电力企业在合同谈判中的话语权逐步提高。从煤炭市场近几年的走势变化分析,预计今后较长时期总体走势将趋于稳定,不会呈现大幅上涨,电力企业燃料成本在一定范围内小幅波动。与此同时,随着煤电联动机制的出台落实,对电力企业完成年度利润指标、实施必要的风险控制提出了新的更高的要求。

二、现存主要问题

(一)供应商问题

长协煤供应商主要为集团内部煤矿,供应能力稳定,周期固定,合同兑现能力良好,煤炭质量相对较高,能够满足生产需求,但存在着定价机制欠缺灵活性、无法紧急调运等劣势,一定程度上造成燃料成本的增加。

而市场煤采取招标模式供应,供应商供应能力参差不齐,合同兑现能力相比之下有所欠缺,煤炭供应指标稳定性较差,容易造成环保等问题,部分供应商供应周期较长且无法保证。

(二)库存问题

电厂库存波动幅度较大,部分时间段库存处于低水平状态,导致采购周期被迫缩短,货源可选择余地大幅度缩小,紧急采购可能性增加,导致采购人员压力增大,采购成本增加,企业经营风险增加。

(三)价格问题

煤炭采购中,价格始终是供需双方十分敏感的问题,通常来说,煤炭采购价格年初年末价格普遍偏高,年中价格较低,且总体价格逐年下降。价格大幅波动导致企业生产经营变化无常,年度利润完成情况与计划指标偏差较大。

三、燃料采购策略

(一)库存驱动策略

作为燃煤电厂,库存是指已经完成交易,处于储存状态的煤炭,从物流管理的角度来看,它具有便捷性和可预计性的优势,同时也存在经济性和风险性的劣势。库存管理的作用主要体现在经营及物流管理中,目的是在满足生产经营活动的前提下通过对煤炭库存水平进行控制,力求根据市场变化保持合理的库存水平,提高资金利用效率,强化企业竞争力。

在过去,燃料供应链上的各个企业与客户之间缺乏必要的信息交流,从而对最终消费者的实时需求难以把握,往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距,容易产生库存不足或过剩的现象。另外,企业为满足顾客突发性订货往往准备了“缓冲库存”。过去这种传统交易习惯导致不必要的库存给企业增加了成本,而这些成本最终将反映在煤炭价格上。

(二)价格驱动策略

电煤价格一直是困扰电力与煤炭行业的焦点问题,由于电煤市场体系和相关制度配套改革逐渐完善,电煤价格逐步完成了从计划到市场的跨越。

在目前的市场情况下,电厂在执行燃料采购计划时紧跟市场波动变化,随行就市,建立了符合市场经济规律的电煤价格运行机制。煤炭采购根据市场变化,尽可能在市场低迷,对电厂有利时,加大采购量增加库存,市场严峻时减少采购量,库存维持在一个相对较低且安全的水平。

四、供应商关系管理策略

(一)供应商关系管理概念

企业为了提高自己的竞争力,有必要与其他企业进行合作,特别是位于企业采购和销售上下游的各个企业之间的关系更为密切。在追求快速的顾客响应,适应市场变化,提高竞争力的过程中逐渐产生了供应链的思想,出现了供应链管理模式。它以“双赢”的理念为指导思想,企业与供应商结成长期的、比较稳定的和互惠互利的合作伙伴关系,其目的是降低供应链的总成本,提高最终供应商的产品价值。

(二)供应商关系管理措施

第一,加强与供应商的沟通。一是与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。二是建立任务小组解决共同关心的问题。与供应商建立一种团队型的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程中遇到的各种问题。三是双方经常进行互访。双方高层特别是有关部门进行经常性的互访,及时发现和解决各自在合作过程中出现的问题和困难,营造良好的合作气氛。四是利用电子数据交换和因特网技术,进行快速的数据传输,增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。

第二,对供应商实施有效的激励机制。要保持长期的供需双赢合作伙伴关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。一是价格激励。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性,不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的流畅。二是订单激励。供应商获得更多的订单是一种放大的激励。在供应链的企业也需要更多的订单鼓励。一般来说,一个制造商拥有多个供应商。多个供应商的竞争来自于制造商的订单,多的订单对供应商来说是一种激励。三是商誉激励。商誉是一个企业的无形资产,对于企业极其重要。商誉来自供应链内其他企业的评价和其在公众中的声誉,它反映了企业的社会地位。四是信息激励。在信息时代里,企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源,从而获得激励。如果能够快捷地获得合作企业的需求信息,企业就能够主动采取措施提供优质服务,必然使合作方的满意度大为提高。信息激励机制的提供,也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供需双方企业相互猜忌的弊端,消除由此带来的风险。五是淘汰激励。淘汰激励是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平,供应链必须建立对成员企业的淘汰机制,同时供应链自身也面临着淘汰。在供应链系统内形成一种危机激励机制,让所有合作企业都有一种危机感。六是组织激励。在一个较好的供应链环境下,企业之间合作愉快,供应链的运作也流畅,少有争执。减少供应商的数量,并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系是企业使用组织激励的主要措施。

五、结语

在当前煤炭市场体系完善,竞争充分,价格透明的基础上,燃煤发电企业应根据本企业环境特点,了解供应商、潜在供应商、物流运输环节、市场变化趋势等因素。当然,只有熟悉国家能源产业政策、了解煤炭市场变化、物流业的发展方向,才能制定企业切实可行的燃料经营战略。

篇3

现代社会中消费者的消费需求更加多元化、时尚化、个性化,追求更及时的产品和服务,对质量的期望、交货期的要求越来越高。企业为满足市场需求,实现利润和市场份额的最大化,逐渐形成了广泛而复杂的供应链网络。供应链管理作为一种新型的管理运作模式,已在许多国际知名企业(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,这使得人们更加坚信供应链管理是企业适应新的竞争环境的一种有效途径。未来的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争⑴。全球化和精益化已经成为供应链发展的两大趋势。首先,现代交通运输的发展以及发展中国家的劳动力成本优势,促进了企业全球化采购、制造、分销等业务的展幵,其供应链涉及产品设计、采购、生产、销售直至回收的各个环节,任何一个环节出现的问题都可能被几何级别的放大传递,最终导致整条供应链失控。就全球而言,意外事故、战争、恐怖袭击、罢工或破坏等影响供应链的人为灾害有增长的趋势12],加之自然灾害的频繁发生,供应链中断风险发生的概率在不断提高,各种突发事件影响的范围更广,造成的损失更加严重。例如,2011年10月,泰国发生特大洪灾,作为东南亚最大的汽车和零部件生产据点,这一事件使丰田、本田等日系车企停产,由于泰国已成为日本汽车厂商在海外的重点生产和出口基地,此次停产对日本乃至全球汽车产业产生冲击。泰国还是世界第二大硬盘生产国,洪灾导致硬盘供应短缺,英特尔、苹果、戴尔和联想的业务都不可避免地大受影响。其次,精益物流理念的发展促使企业采取各种措施建立敏捷和精细的供应链以赢得成本优势,这样的供应链可以在稳定的环境中高效运行,但是一旦发生意外事件,通常会导致整条链的中断产生难以预料的后果,轻则延期生产,重则丧失市场地位。例如,2000年3月,飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂发生火灾,芯片的生产工艺受到污染以致停工数周。当时诺基亚和爱立信都由这家工厂提供手机芯片,不同的是在飞利浦的芯片供应中断后,诺基亚及时改变手机设计,由后备供应商供应芯片,而爱立信已于20世纪90年代中期进行供应链简化,把飞利浦作为唯一芯片供应商,没有后备供应商可以作为紧急补充货源。

………….

1.2研究意义

研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。

………

2相关理论及国内外研究现状

2.1供应链中断风险管理

供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。

…….

2.2制造商面临的供应中断风险

在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供

应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..

3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16

3.1单源采购策略 .........16

3.2混合双源采购策略......... 17

3.3风险双源采购策略......... 20

3.险防范有效性分析......... 24

3.5本章小结......... ;29

4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30

4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30

4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小结......... 35

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37

5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37

5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37

5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38

5.4数字模拟......... 42

5.5本章小结......... 47

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究

本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。

5.1蒙特卡洛模拟法简介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。

………

结论

本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:

(1)以单源采购策略为基准,分别建立了混合双源采购和风险双源采购模型,并比较三种采购策略下制造商的期望利润,分析不同的双源采购策略防范供应中断风险的有效性,得出制造商采购策略选择的影响因素。研究表明,在一定条件下,双源采购策略在防范供应中断风险方面要优于单源采购策略,制造商对混合双源采购和风险双源采购策略的选择取决于备用供应商的供应价格;另外,制造商从供应商处的采购量随着该供应商供应中断概率的增加而增加,随着另一个供应商供应中断概率的增加而减少;最后,混合双源采购策略下,随着主要供应商供应中断概率的增加,制造商将增加对备用供应商的使用,尽管要承担更高的采购成本。随着备用供应商供应价格的不断提高,制造商为降低采购成本,实现利润最大化,会逐渐增加从主要供应商处的采购量。而主要供应商发生供应中断概率的提高和备用供应商补充供应能力的增强,都会使制造商减少从主要供应商处的釆购量,增加从备用供应商处的采购量。

篇4

【关键词】供应链管理;采购成本;供应风险;分类采购;供应商管理

物资供应管理被称为“第三利润源”,是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高,专业性强,分工与协作关系早就跨越了国界,在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争,而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量,加速采购资金运转周期,提高采购物资的质量,为企业争取新的经济效益。可以说,能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志,如何发挥企业物资供应管理的作用,是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节,是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低,会对企业利润产生巨大的影响。因此,采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本,降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的,也从一定上影响着企业在市场的竞争力,也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分,是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%左右。统计资料表明,采购费用每节约1%,企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少,销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说,制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购,采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求,采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效,需企业各部门的协同配合,包括设计开发部门、生产部门,财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发,往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商,采购部门只是被动执行采购任务。这样一来,采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以,采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程优化,逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移,加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求,需要利用以价值为导向的方法重组供应链,不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会,提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本,采购经理就会根据产品价格来选择供应商,结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买,这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言,衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有:供应商有多大程度的非标准性,更换供应商的成本,如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品,并根据这四类产品分类,确定具体的采购策略:如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型,用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化,高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率,低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的。首先,要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次,是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

篇5

随着移动通信运营商行业的快速发展,移动通信企业采购产品的种类日趋多样化、复杂化,涉及的内容越来越广泛。集中采购是目前移动通信企业大规模采购的发展趋势。随着通信行业竞争的日趋激烈,降低采购成本、提升采购效率已经成为移动通信企业控制成本提升效益、增强自身竞争实力、争夺企业优势的重要手段。目前移动通信企业采购供应商管理背景有如下特点:

(1)采购需求部门的采购需求愈加个性化,采购品种多样化,产品的复杂性日益提高,产品的功能愈加丰富。(2)供应商涵盖工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等。(3)采购产品开发的周期显著缩短,新产品投放市场的速度越来越快,新兴供应商崛起迅速。(4)供应商竞争环境由“卖方市场”转向“买方市场”,激烈价格竞争不再成为决定性的中标条件。单纯以价格为导向选择供应商的方式将给企业带来质量以及交付风险。

二、强化移动通信企业采购供应商管理的意义

供应商是企业生存发展的重要外部资源,是控制供应风险和运营成本的重要环节。市场竞争的压力,企业面临更大的经营压力,强化供应商管理,成为企业管理供应商的重要手段,对企业控制采购成本,提升市场竞争力具有重要意义。采购商与供应商相互依存,具有共同的利益诉求,是既合作又竞争的关系,企业已经从注重单一产品成本发展到分析所有权总成本及供应链前景。供应链及供应商的管理目前已经普遍受到企业的认同与重视。通过供应商管理的不同角度制定不同的策略,建立平等的、良性互动关系,才能达到双赢的目的。

三、移动通信企业采购供应商管理举措分析

(一)供应商寻源

供应商寻源是根据采购管理需要,采购部门牵头相关部门通过合法合规的寻源方式主动进行潜在供应商搜集的过程。寻源对供应商的基本考察应包含以下两点: (1)潜在供应商须为存活的合法经营体。(2)潜在供应商的经营范围须包含对应采购商品。寻源方式可以从以下三方面考虑: (1)需求部门推荐:由需求部门或采购部门推荐业界认可、经验丰富、履约能力强的潜在供应商。(2)公开寻源:通过包括互联网在内的各种公开渠道,主动供应商寻源信息进行寻源。(3)业内征询:通过供应商征询的方式,主动寻找潜在的优质供应商。

(二)供应商认证

供应商认证是对潜在供应商进行资格审查的过程。根据供应商寻源结果或采购方案要求,采购部门牵头开展潜在供应商认证,确定合格备选供应商,纳入供应商备选库。供应商认证主要应包含公司规模、主体资质、公司能力、厂验情况四大维度,采购规模较小项目简易认证通过的供应商,不得直接参与规模较大项目采购,供应商认证的专家小组对潜在供应商资质文件进行审查,输出认证结果。如因行业特殊竞争性,具有行业内单一授权或专利特殊性和供应商和项目,认证结果直接进入采购流程。除此之外,依据决策机制和授权管理制度进行汇报,汇报通过后的供应商方进入采购流程。

(三)供应商备选库机制

供应商备选库,是指通过公司供应商认证程序后的合格备选供应商名录,供应商备选库应包含了供应商的关键信息。供应商备选库涵盖了各类产品的合格备选供应商,可以用于支撑非公开采购之外的采购活动。该库由两部分构成,一是中标供应商。二是经认证通过的新增合格供应商。需对供应商备选库进行定期维护,一方面清理不再合作的供应商;一方面对于库内少于3家的采购产品类别,通过供应商寻源的方式,进行供应商信息的维护补充。

(四)供应商后评估

供应商后评估是通过对供应商在产品采购、交付、建设、使用(维护)各阶段的综合绩效表现进行综合评价,获得供应商综合评估得分,为供应商改进、分级管理及供应商选择等工作提供重要基础依据。评估产品可以按照采购内容的种类(工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等)制定不同的评估方案。不同产品由不同的责任单位组织实施具体评估。可将供应商日常积扣分纳入评估结果。供应商日常积扣分是通过积分和扣分的方式,实施对供应商日常表现的评估。重点从采购情况、履约情况、质量情况、售后情况和其他等五个方面进行日常积扣分管理。各单位拟定供应商的日常评估指标,记录供应商的日常表现,实施供应商的日常积扣分,并最终体现到供应商的后评估结果中。

采购部门针对每个参与后评估的供应商,实施逐个绩效沟通,就后评估过程、结果及影响其绩效成绩的关键指标等信息与供应商进行沟通,并探讨提高绩效的思路和方法。

(五)供应商分类

供应商分类是指根据供应商的影响力和重要程度对供应商进行类别管理,目的在于确定其对企业的战略价值,采用不同的采购策略、关系管理策略,明确采购部门和业务部门管理重点,更高效地管理供应商。按照产品的总体采购成本、对企业经营的影响程度两方面,把产品分成战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型四类,对供应商进行类别管理,目的在于确定其对企业的战略价值,采用不同的关系管理策略。供应商分类是选择、确定不同采购策略的基础,针对不同类别的供应商实施差异化的采购策略,以实现不同的管理目标。

四、总结

供应商管理是通过建立严谨的供应商寻源制度、科学公正的供应商认证、选择和评价机制,确保实施“高性价比”采购策略,有效防范采购风险;通过开展精确细化的供应商量化考核,以及在对供应商进行分级管理的基础上,实施有效的供应商激励,实现供应商的良性循环和相对稳定,开展供应商的战略性选择和长期合作,最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。