采购管理相关知识精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇采购管理相关知识，期待它们能激发您的灵感。

篇1

上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。

制定采购计划

1、制造、采购分析

一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

2、合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。

固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

3、采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

采购过程管理

1、询价（Solicitation）

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。

一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。

3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1）授权承包商在适当的时间进行工作。

2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

3）检查和核实分包商产品的质量。

4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6）采购审计。

7）正式验收和合同归档。

采购成本分析

本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。

1、招标成本

首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%.

然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%.表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。

评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%.如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。

因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%.无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。

2、建设成本

建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。

3、所有权损耗成本

所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。

综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。

采购安全和保密

篇2

结构性产品通常被认为是投资回报与相关资产表现挂钩的合成投资产品。香港市场的结构性产品可分为上市结构性产品和非上市结构性两大类。具体来看，非上市零售结构性产品完全由香港证券及期货事务监察会（“证监会”）直接监管；上市结构性产品也受证监会监管，但香港联合交易所（“联交所”）是其前线监管机构，负责审阅和批准上市结构性产品的上市文件。

雷曼迷你债事件后，香港证监会加强对结构性产品的监管。《2011年证券及期货和公司法例（结构性产品修订）条例》规定属于股份或债权证形式的结构性产品（比如结构性票据）的公开发售转由《证券及期货条例》规管，不再受《公司条例》规管。此次修订明确了香港结构性产品的定义和范围。

香港证监会网站的“投资产品”栏目将非上市结构性产品分为两大类：结构性票据和结构性存款。遗憾的是，香港证监会对两者区分并不清晰。这一点与欧美发达国家的结构性产品大有不同，以英国结构性产品为例，英国财务会计师公会（IFA）将其分为三类：结构性存款、“保”本结构性产品及非保本结构性产品。结构性存款与后两者的本质区别是：结构性存款受金融服务补偿计划（FSCS）保障，不存在发行人违约风险。香港交易所上市的结构性产品有三类：衍生权证、牛熊证、股票挂钩票据。

香港非上市结构性产品的运行特点

发行量

流量方面，受2008年金融危机影响，结构类产品亏损，导致2009年产品发行数量骤降57.3%，资金规模骤降72.6%，尽管2010～2012年期间产品发行数量反弹动力强劲，但资金规模并没有随之大幅上涨，可能主要源于投资者对结构性产品更加谨慎。

存量方面，发行数量和资金规模并没有跟随产品流量飙升而增加，反而基本呈现衰减的趋势，主要源于金融危机后结构性产品的短期化趋势（2005年新发行的短期产品占本年度新发产品总量的8.7%，2008年这一比例上升至77.8%，2010年为93.2%，2011～2012年新发产品期限均不超过2年）。见表1。

资产类型

香港零售结构性产品的相关资产可分为七大类：股票、利率、汇率、商品、信用、基金及混合（至少包含以上资产中的两种）。2005～2012年间，结构性产品的挂钩资产呈现焦点轮换的特点，最显著的转折发生在2008年。2008年以前，信用类和股票类产品占据主导地位；2008年，产品的挂钩资产涉及信用、基金、股票、利率及汇率五类，资产类型分布趋于均衡；之后，结构性产品的挂钩资产集中度提升，利率和汇率成为新一轮资产热点。见图1。

香港非上市结构性产品的监管框架

发行人制度

《非上市结构性投资产品守则》（以下简称“《手册》”）明确规定了非上市结构性产品发行人、保证人、安排人及委托人的资格、责任及义务。

发行人须为符合核心规定的实体，即：最新资产净值不少于20亿港元，且身为受规管实体或获得证监会接纳的国际评级机构不低于前三个最佳投资级别的信贷评级。

对于有保证产品而言，保证人对发行人履行结构性产品相关责任，负有无条件及不可撤销的法律责任。保证人也须满足上述核心规定。

对于发行人满足特殊情况或发行人及保证人不属于受规管实体的结构性产品，发行人必须为其委任产品安排人。产品安排人须确保发行人遵守《手册》规定、按证监会要求提供资料及承诺等，但产品安排人无须对发行人或保证人的相关财务责任承担法律责任。

信息披露制度

证监会对非上市结构性产品销售文件及宣传指引的披露标准和呈列方式有明确的规定。销售文件必须由产品发行人发出，并载有所需资料，以确保投资者就所涉及的投资做出有根据的判断。除此之外，每份销售文件均须载有产品资料概要，以便于揭示产品的主要特点及风险。产品概要范本参见附录。结构性投资产品的广告必须经认可才能向公众发出或刊登。认可准则载于《广告宣传指引》。

投资者保护制度

金融危机后，金融消费者权益保护成为全球主要经济体金融改革的核心内容，香港证监会为非上市结构性产品引入了“冷静期”制度。就预定投资期限超过一年的结构性产品，发行人必须赋予投资者与该产品相关的冷静期或平仓权利，冷静期至少为五个营业日。

除此之外，结构性产品的销售过程也受到严格监管。证监会规定中介人须遵守《证券及期货事务监察委员会持牌人或注册人操守准则》。中介人向投资者销售产品时，必须考虑投资者的个人情况，例如财政能力、投资经验及投资目标，确保产品适合有关投资者。在香港，主要有三类投资顾问可以向公众销售金融产品或就其提供意见，分别是：持有证监会牌照的中介人、银行以及保险中介人。

对国内财富管理市场的镜鉴

第一，香港结构性产品的定义及法律形式明确，主要形式有债权证、股份及受规管投资协议。而国内银行理财产品往往模糊了委托、信托及普通债权债务关系的界限。发行主体往往在资金运作环节运用委托关系、在资产管理环节运用信托关系，在收益权及法律后果承担环节运用普通债权债务关系。

第二，香港结构性产品的发行人制度严格，发行人、担保人、安排人及保管人权责明确，各司其职，产品托管人必须是独立的第三方。而在国内，银行理财产品的发行人往往同时是保管人，不能彻底有效地将发行人的自有资金账户和理财资金账户隔离。

第三，产品信息披露详尽，形式统一规范。无论是上市还是非上市结构性产品的资料都有全面统一规范的披露标准。香港证监会和交易所网站分别披露非上市结构性产品的销售文件和上市结构性产品的上市文件。国内尚缺乏统一规范的信息披露标准和平台。

第四，香港结构性产品的结构清晰，尤其是上市结构性产品的结构形式基本固定，其相关资产及每类资产的比重都有明确的限制。结构性产品获批准上市后，发行人可进一步发行同系列的结构性产品。这一规定既有利于提高市场透明度又可提高审批效率。

第五，香港结构性产品完善的二级市场交易制度十分具有借鉴意义。此前，建设银行与前海金融资产交易所联合推出了国内首款可交易的银行理财产品，但是该款产品因其流动性及获利空间方面的欠缺，交投并不活跃。

第六，产品评级评价方面，香港上市结构性产品引入流通量提供者的主动报价准则，可以提高市场透明度。而与国内银行理财市场类似，香港的零售结构性产品也没有独立的第三方评级评价。这一点可以借鉴英国IFA的经验：IFA借助第三方评价机构FVC的评价结果展示结构性产品的收益和风险。

篇3

随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。

二、材料背景简介

随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。

三、集团公司财会管理模式特征分析

1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式

集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股份公司，依法享有投融资、资本运作等重大财务事项出资人财务权利。股份公司财会管理采用的是e一级法人为主、三级管理，实行集中决策、统一控制和专业化经营。集团非上市企业实行多级法人，分级管理的集权与分权相结合的财务管理模式。集团总部主要对投融资、财务预算、重大资产和产权的管理和处置、重要财会政策的制定等涉及财会管理方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。对成本管理、费用控制、日常资金运营调配等具体性的、战术性的财务管理事项则充分放权给直属企业。

2、监管到位的预算管理机制及资金管理机制

企业集团财务体制改革将企业所有生产经营活动的收支全部纳入预算范围内部，同时建立了闭环式的完整预算管理控制过程。在预算制定过程中鼓励全员参与，并建立清晰明确的预算管理责任制度，让全体员工共同把控好预算关。另外，企业集团在资金管理方面已经建立了统一管理、统一运作、统一监管的资金管理运行机制。企业集团通过与国内多家实力银行进行战略合作，将各企业的筹融资权利统一筹融资平台，并以资金集中管理信息网络系统为载体，以财务公司和盛骏公司为资金池，对资金实行统一运作和统一调控。除此之外，企业集团财务部门对各企业的票据管理、账户管理、股利分配、报表管理、资本结构、银行授信、投融资、大额款项支付、担保、金融衍生业务等进行监控。

3、规范高效的资产管理运行体系

企业集团建立了规范高效的资产管理运行体系，形成了产权明晰、资产管理责任主体明确的资产管理体系。同时，针对企业集团资产产权处置工作量大、情况繁杂等特点，企业集团还建立了严密的资产产权管理制度体系。按照管理有序、审核严格、权责清晰、层层把关的原则，从资产评估、产权登记、产权转让，到资产产权处置和资产减值损失及审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，既提高了资产产权运营的规范性和严谨性，又防止资产隐蔽性流失。

四、企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建

企业集团财务共享后，旗下企业财务会计核算职能统一迁移到了财务共享服务中心，原企业财务会计的会计职能从企业剥离出去，企业的财务管理工作则需重新调整与规范。通过结合企业集团财务管理工作的特征及企业自身的发展情况，以下为企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建的具体措施。

1、重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作

财务共享后，会计核算职能与原企业剥离，企业的财务部门主要职能则为财务管理职能，企业集团财务部门管理人员应重新梳理企业集团内部的财务管理工作及明确集团各成员间的产权关系，根据梳理出来的集团各成员间的工作关系，明确财务管理部门各岗位的工作内容，同时，根据工作内容制定明确的岗位职责，再根据岗位及工作职责合理安排合适的财务工作人员。

2、创新设计财务管理组织结构

财务组织结构设计是财务管理模式得以构建的基础之一，科学有效的财务组织结构是财务管理工作高效运行的有力保障。由于中石化企业集团子（分）公司数目较多、类型复杂，使得中石化企业集团的财务组织结构呈现出财务管理权责差异化、理财主体多元性、财务组织机构之间联系多样性、财务管理组织多层次性等特点，因此，企业集团财务部门应该认清集团的财务特点，以统一企业集团各成员单位的财务行为、协调集团内部各成员单位的利益关系、最大限度发挥企业集团的优势为目标来设计财务管理组织结构。同时，正确规划集团财务、事业部财务、股份公司财务、下属企业财务等之间的权责利关系，通过设立中石化企业集团财务委员会，加强对企业集团财务管理人员和财务资源配置能力的集中管控。

3、创新财务管理方法和技术手段

财务管理方法和技术手段的创新是目前知识经济时代对财务管理部门提出的迫切要求，企业财务管理工作的内容也正从静态的物质型向动态的知识型转化。在财务管理工作中，从财务预测、决策和反馈等各个阶段，财务管理工作人员都需要积极地吸收和运用金融学、统计学、经济学等相关学科的理论与实践知识，才能使财务预测、决策及管理等工作更加的精确合理。同时，随着会计电算化在财务管理领域的广泛运用及大数据技术的普及，信息化数据仓库技术手段成为企业财务管理体制创新中的重要成分。企业可以通过大数据技术，建立高效的财务管理信息系统，优化企业财务数据库，对大量的财务信息实施快速有效的对比，建立科学高效的多种数据模型，并对财务数据进行量化分析，使财务分析数据更加科学合理，提高企业的战略决策效率。

4、激励机制结合培训制度，强化财务管理人员整体素质

中石化企业集团属于国有企业集团，故存在国有企业中人力资源的某些特性，由于国有企业员工存在铁饭碗现象，大多数国有企业中都有部分财务管理人员综合素质偏低的现象。财务管理人员的综合素质偏低，一方面是其自身的学历和知识结构较低，另一方面则是单位缺乏有效的激励措施和危机制度，导致部分财务管理人员不思进取，得过且过。要提高企业集团财务管理人员的知识结构和法律意识及法制观念，企业集团必须实行激励机制与培训制度相结合的模式从根本上来提高单位财务管理人员的综合素质，从制度上约束管理存在的漏洞。在激励考核制度设置上要定性与定量相结合、奖励与处罚相结合，科学合理地设置考核标准并严格执行。在培训机制设置上应培训与自学相结合，以自学为主、培训为辅，定期对财务会计知识进行考核，对考核不符合标准的工作人员给予一定处罚或调离财务管理岗位，只有员工存在危机意识，才能激发他们上进的积极性，才能提高财务会计部门的整体业务水平。

篇4

关键词：治理结构 财务困境 Logistic

一、引言

作为现代企业的一个重要特征，所有权和控制权分离使得经营者在追求自身利益最大化的同时，可能会损害公司及股东利益，从而产生成本。要降低这种成本，就需要对公司的治理结构及其机制进行设计。与此同时，安然公司、美国世通等案例均表明，财务失败的企业无一例外地出现了公司治理上的问题。因此，市场监管者、投资者等也开始更多地关注公司治理结构与财务困境的研究，关注如何提高和促进公司治理的透明度，改善公司治理的效率，进而避免企业陷入财务困境。本文基于已有研究基础，结合我国上市公司的实际情况，对财务困境的界定遵循多数学者的处理方法（Rose，2000），将“特别处理（ST）”的上市公司界定为财务困境公司（陈静、吴世农等）。通过运用我国2008年至2010年上市公司的数据，对公司治理结构与财务困境进行具体分析。

二、文献综述

（一）国外文献 Fitzpart rick（1932）最先使用净资产收益率和股东权益负债比率来判别企业破产，随后，Beaver（1966）、Altman（1968）及Ohlson（1980）等分别提出了一元判别模型、多元判别模型和Logistic回归模型，直到M.Odom和R.Sharda（1990）提出以神经网络模型为代表的非参数预警模型。在此基础上，Panayiotis（1996）等将管理的有效性作为解释变量引入预测模型，得出了无效管理与财务困境公司被并购的概率正相关的结论。Gary & Anne（1998）、Elloumi & Gueyie（2001）和Aimorn Jaikengkit（2004）等学者就董事会结构、特征、所有权集中度、管理者所有权及其他股权因素对财务困境的影响进行了检验，发现董事会组成与财务困境相关。

（二）国内文献 相对而言，国内学者以吴世农（2001）等的研究最具有代表性。姜秀华等（2001、2004）研究了弱化的公司治理与公司财务困境可能性的关系，发现主营业务利润水平和第一大股东持股比例显著地影响着公司在2003年被“ST”的可能性；王克敏等（2004）指出公司治理弱化是公司陷入财务困境的主要原因；黄辉、崔飚（2007）的研究表明，股权制衡度增加了财务困境的成本，而国有股比例的提高和股权的相对集中有助于财务困境成本的降低。张培莉、干胜道（2010）发现，公司的股权性质对财务困境有显著影响，国有控股公司相对非国有控股公司的财务困境成本较小，而股权制衡度与财务困境成本之间不存在显著相关性。

三、研究设计

（一）研究假设 本文根据公司治理结构对财务困境的影响，提出如下研究假设：

（1）股权结构。本文拟从控股股东的类型、股权的集中度与制衡度三个指标对股权结构进行分析。按照公司终极控制人的性质，公司又可以分为国有控股和非国有控股两种类型，在我国国有控股的上市公司仍占有相当比例。一般而言，政府控股的公司经营上缺乏效率并且发生“隧道行为”的可能性很大（白重恩等，2005），即国有控股的上市公司资金极易被滥用或者侵占，这一行为加大了公司陷入财务困境的可能性。张培莉、干胜道（2010）认为，国有控股公司相对非国有控股公司财务困境成本更小。事实上，由于国有控股企业拥有较好的资源、背景，其管理也相对较为规范，因此，一旦有财务困境的迹象，极易得到政府、银行等机构的扶持，因而相对非国有控股公司更不容易陷入财务困境。基于此提出假设：

假设1：公司控制者性质为国有控股与其陷入财务困境的可能性负相关

根据“掏空与支撑（Tunneling & Propping）”的观点（Friedman、Johnson & Milton，2003），相对集中的股权对公司的业绩存在正反两方面的影响：拥有绝对控股权的公司所有者，既可能凭借其有利地位掏空上市公司资源，掠夺中小股东利益而使公司陷入财务困境的可能性增加，也有可能在公司可能或已经陷入财务困境时，用私有资源保住上市公司的“壳资源”。本文认为，股权集中度越高，大股东与公司利益的趋同度越高，更能避免陷入财务困境。由此提出假设：

假设2：第一大股东持股比例与公司陷入财务困境的可能性负相关

大股东相互制衡的股权结构在上市公司中是普遍存在的，制衡的股权结构也通常被认为是最有效的股权结构之一（王奇波、宋常，2006）。虽然大股东对公司的掏空行为确实存在，但有效的股权制衡有利于对大股东进行监督，可抑制其对公司的“掏空”，降低公司陷入财务困境的可能性。因此认为，股权制衡度越高的公司越不容易陷入财务困境。由此提出假设：

假设3：股权制衡度与公司陷入财务困境的可能性负相关

（2）董事会特征。作为公司治理的重要环节，如果董事会能够进行有效决策并对管理层实施相应的监管，将减少公司陷入财务困境的可能性。在衡量董事会特征的指标中，本文从董事会规模和独立董事比例两个角度考察其和财务困境的相关性。牛建波（2009）认为，虽然大型董事会可能会导致较低的财务绩效，但却可以保证其稳定性。本文认为，较大规模的董事会意味着更多元的利益代表和博弈，其最终决策包含较多的妥协，这种稳定性带来的正面影响比其可能的效率低下带来的负面影响更大。由此提出假设：

假设4：董事会规模与公司陷入财务困境的可能性负相关

独立董事通过提供专业意见，在一定程度上减少了公司“内部人控制”的消极影响。尽管我国上市公司独立董事的作用还不尽如人意，但这一机制仍能保护更多投资者的利益，避免公司陷入财务困境。因此提出假设：

假设5：公司独立董事比例与公司陷入财务困境负相关

（3）管理层特征。由于委托关系通常以对管理层的激励约束机制为基础，因此，管理层与董事会的目标越一致，越有利于公司的经营管理。据此认为，如果公司董事长或副董事长兼任公司总经理或CEO（即高管二元性为真），则董事会的决议更容易得到管理层的有效执行，其陷入财务困境的可能性较小。由于国内股权激励发展尚未形成普遍行为，故本文以高管薪酬替代高管激励因素，即管理层的薪酬越高，其与公司利益越密切，那么企业就越难以陷入财务困境。由此提出以下两个假设：

假设6：董事长或副董事长兼任总经理或CEO与公司陷入财务困境的可能性负相关

假设7：高管薪酬与公司陷入财务困境的可能性负相关

（二）样本选取 本文以2008年至2010年我国的上市公司为对象，若将上市公司被ST的年份定义为第t年，那么其陷入财务困境的年份就是（t-1）年，因此，选用（t-1）年的数据来分析公司治理结构与财务困境的相关性。考虑到所选公司的数据质量，剔除了金融类、因其他状况异常而被ST、上市两年内就被ST以及有严重数据缺失的公司。同时，以“同行业、同时期和相近的资产规模”为标准，作者在沪深A股市场选择了2008年至2010年6月因为财务异常而被ST至2010年9月份未被摘牌的74家公司，以及配对的健康公司共148家为样本，数据整理自CSMAR数据库以及中国上市公司资讯网，参照中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》对行业的界定，所选样本分布与股市的行业分布情况基本一致，见表（1）。

（三）变量选取和模型建立 研究所选用的指标包括解释变量（公司治理结构指标）和控制变量，具体如表（2）所示。通常情况下，规模较大的公司有较强的防御能力（贾明琪、辛江龙，2008），因此，除了选取相关的财务困境及公司治理结构指标外，本文还选取了公司规模和资产负债率作为控制变量，用资产负债率来消除各行业负债情况的差异（Huang Hui、Zhao JingJing，2008）。考虑到自变量概率分布、参数估计检验及模型的适用性，本文使用Logistic回归模型对上市公司治理结构与财务困境的关系展开研究，模型如下：

四、实证检验

（一）描述性统计 本文利用SAS V8统计软件对数据进行处理，以样本公司是否陷入财务困境分组对各解释变量及控制变量进行描述性统计，如表（3）所示。从描述性统计结果看，样本公司中国有控股少于非国有控股，同时，股权集中度的极值变动幅度较大，各公司之间差异明显；在董事会规模方面，最大规模的董事会不超过15人，各公司独董比例较接近；在管理层特征方面，样本公司中大部分的董事长和总经理没有兼任，同时，未陷入财务困境的公司整体上高管薪酬更高。

（二）多重共线性检验 本文以方差膨胀因子（VIF）值来检测自变量之间是否存在高度线性重合现象，结果如表（4）所示。不难看出，所有变量的VIF值均远小于10，说明变量之间不存在明显的共线性，均可以用于建立Logistic回归模型。

（三）回归分析 根据所选取的模型及变量，采用Logistic Reg

ression回归程序对148家样本公司的数据进行处理，得到结果如表（5）和表（6）所示。不难看出，解释变量中只有X2和X7的符号方向与假设一致，因此，假设H2（第一大股东持股比例与公司陷入财务困境的可能性为负相关）和H7（高管薪酬与公司陷入财务困境的可能性为负相关）得到验证，其他解释变量均未通过检验。控制变量ALR（资产负债率）在1%水平下显著，说明公司负债情况与其陷入财务困境的可能性显著相关。由于多数解释变量未能通过显著性检验，因此采用SAS V8中的Logistic Step逐步回归，筛选出对模型贡献最大的变量构建模型，得到的结果如表（6）所示。根据表（6）的结果，得到的回归方程：P（Y=1）=

Logistic回归结果显示，股权集中度（X2）与上市公司是否陷入财务困境存在显著的负相关关系（显著水平为1%），假设H2得到验证。如果公司的第一大股东持股比例越高，则当公司陷入财务困境时导致其在公司价值等方面的损失就越大，这将促使其与公司的利益更趋于一致，从而采取措施防止公司陷入财务困境。同时，由于我国上市公司“壳资源”较为稀缺，第一大股东也不愿意看到自己控股的上市公司被ST甚至被摘牌，因此，提高股权集中度可以减小上市公司陷入财务困境的可能性。此外，结果还显示高管薪酬（X7）与上市公司是否陷入财务困境存在显著的负相关关系（显著水平为1%），假设H8得到验证，高管薪酬越高，上市公司越不容易陷入财务困境，本文数据证明了上述观点。对于变量X3（股权制衡度）和X5（独立董事比例），其回归系数符号与假设一致。在股权制衡度方面，正如前文所述，较高的股权制衡度有利于中小股东对大股东的监督和制约，有利于公司的健康发展。但由于股权制衡度和股权集中在一定程度上是反向变动的关系，因此，股权制衡度的统计结果不显著有可能是和股权集中度相比，对公司财务状况的影响相对较弱，效果被抵消。而独立董事的数据结果并不显著，说明我国上市公司的独立董事并没有很好地发挥作用，其独立性难以保证。回归结果中，变量X1（控制者性质）、X4（董事会规模）和X6（高管二元性）均与假设出现了相反的结果，说明国有控股公司在财务管理方面并不一定比非国有公司有优势，这与国内多数研究结论相似；对于董事会规模因素，其结果有可能是“董事会规模扩大引起决策效率降低”（于东智、池国华，2004）所引致的；而高管二元性则表明，董事长担任总经理确实削弱了董事会对管理层的监管力度，双重角色不利于其对自己的行为负责，因而很有可能使公司陷入财务困境。

五、结论

通过对我国上市公司数据的经验检验，得出以下结论：公司治理结构对陷入财务困境表现出较强的解释力和预测力，是公司陷入财务困境的内因，无效或低效的治理结构将使公司陷入财务困境。在相关因素中，股权集中度和高管薪酬（激励）影响最明显，其他因素虽有一定的影响但并不显著。依据上述分析及实证结果，提出以下建议：首先，合理的股权结构是上市公司实现有效管理、避免陷入财务困境的关键环节，尤其在公司出现财务困境征兆时，大股东应该充分调动资源发挥主导作用，改善公司管理以避免损失。其次，上市公司应该从制度上更加规范董事会的运作、完善功能并改进其结构，尤其是要明确独立董事的责任，以实现董事会的监管职能并保证其决策效率。最后，对高层管理人员适当、有效的激励可保证其与股东和公司利益相一致，同时也要在制度上予以严格的规范，从而更好地为公司和股东的长远利益服务。上市公司应进一步完善治理结构，从根本上提升治理水平，建立科学、有效的财务困境预测系统，提升公司价值。由于受到宏观经济及其他因素的影响，用于检验的数据具有一定的时效性，因而不同时期的数据结果可能会有一定的差异。此外，篇幅所限，对于解释变量还有待做更深入的研究。

*本文系中国青年政治学院2012年青年教师科研（项目编号：1890504）资助

参考文献：

[1]赵丽琼、柯大钢：《我国财务困境公司的长期绩效研究》，《山西财经大学学报》2009年第2期。

[2]牛建波：《董事会规模的治理效应研究》，《中南财经政法大学学报》2009年第1期。

[3]钱忠华：《公司治理与企业财务困境》，《经济与管理研究》2009年第5期。

篇5

关键词：石油油库工程采购管理 成本控制

一、石油油库工程项目采购的特点

(一)采购资金占用大。石油油库工程项目采购总价值占项目总投资的比重大,一般采购总价值占总项目资金比例为50~60%。(二)采购工作时间跨度大。石油油库工程项目的采购工作时间跨度很大,一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。(三)采购供货周期长。石油油库工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期。石油油库工程项目需要采购的设备和大宗材料大部分都是为项目定制的,普遍供货周期比较长。(四)采购管理制约因素多。石油油库工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部,而且地理位置一般都比较偏远,有些项目甚至在偏远地区。

二、石油油库工程项目采购管理中成本控制的关键环节

采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购的不及时,不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度,导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节:(一)根据石油油库工程项目工作承包的特点,充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式,从而确定项目采购模式,便于采购成本控制。(二)实施项目采购预算制。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,从而达到控制项目采购成本的目的。(三)供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错,将给项目建设造成严重影响,因此要特别慎重。(四)充分利用好项目组织所处的环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素,同样是有效降低采购成本的途径之一。(五)强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理,可以有效降低项目采购管理成本。

三、确定石油油库项目采购模式

根据石油油库工程项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式,从而在整体上为业主节约投资。在EPC总包模式下,工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责,最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督,采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下,可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发,有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利,可大大降低工程余料。

四、制定合理采购预算制度

采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效地控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。

五、加强供应商的选择和管理

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分,项目采购应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。选择供应商的方式主要是公开竞争性招标采购。供应商的选择就是通过招投标方式选定合格供应商、签订供货合同的过程。为了在公开竞争性招标中选择到合格的供应商,必需在招标中进行严格的资格预审。经资格预审可正确了解参加竞争性投标的投标人数目、公司性质和组成等。便于招标人针对潜在投标人的动向进行招标决策;可以了解潜在投标人的能力,提前进行资信调查,以确定潜在投标人是否有能力承担拟招标的项目;可以防止皮包公司参加投标,避免给招标工作带来不良影响和风险,同时可以减少评标的工作量。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

六、强化合同执行阶段的成本控制

在项目采购管理中降低成本,应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低,是对采购总成本的控制,合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料,以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题,采取有效的控制和保证措施,确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作,检验工作是否严格把关,直接关系到设备和材料的质量,甚至关系到项目的成败。为了降低项目管理成本,现在石油油库工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模,控制管理人员数量,单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此,可以在合同执行中选用第三方催交、检验机构检验的方式,在项目组的监管下,开展催交检验工作。石油油库工程项目的业主采购管理中,物流包括设备材料装卸、运输、仓储等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行,只要项目组合理选择第三方合作伙伴,加强监管,就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。