采购管理标准化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇采购管理标准化，期待它们能激发您的灵感。

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关键词:胜利油田；标准化；标准化采购

近年来，面对严峻的经济形势，为了降低和控制采购成本、有效整合社会资源、提升集团公司物资供应管理水平，胜利油田改变采购理念，积极推行标准化采购。油田实施标准化采购工作，至今已有近四年的时间(2012-2016)，先后开展了“四化”示范区突破、油田化学剂攻坚、全物料标准化采购三个阶段的工作，目前已基本完成了全物料标准化采购，建立了标准化招标采购运行模式。

一、胜利油田标准化采购管理理论

(一)标准化采购相关概念界定1、标准化采购。是指通过组织专家，优化物资的技术参数和配置,摒弃个性化的需求和过剩的功能,最终建立符合油田生产实际统一的物资技术标准体系的采购行为。在统一物资标准的基础上，通过招标等方式优选主力供应商。2、标准化采购专业组。是油田为推进标准化实施，分专业由各部门专家组立的技术专业组，梳理、制定油田标准化采购技术标准，为标准化采购提供技术支撑。3、标准化采购物资。是指通过在油田层面制定统一技术标准，经过招标选型、定型谈判、优选主力供应商、签订框架协议等标准化采购流程选型定型的物资。4、标准化采购全过程管理。胜利油田标准化采购全过程管理主要包括标准化采购的采购标准管理、计划管理、采购管理、物码管理、价格管理、供应商管理、物流储备管理、质量管理等环节。(二)标准化采购管理实施原则1、先进可靠，经济适用。油田的技术标准的制定、选型定型、采购始终坚持“先进、可靠、安全、经济、实用、统一”的原则，落实全生命周期总成本最低的采购要求，促进标准化采购成为安全供应、经济供应的根本保障。2、先易后难，不断提高。标准化采购坚持先易后难，先通用、后专用、不断优化提高的原则，着力解决大宗的、常消的产品的不标准问题，提高通用性、互换性，追求标准实施的效益最大化。3、依托工程，相互促进。依托油田地面建设的新区建设和老区改造、信息化提升等程项目，加快推动钻井、采油、作业等所需主要物资采购标准化进度，促进物资采购标准体系的不断优化和完善。4、共同参与，整体推进。充分调动和发挥专业处室、油田专家、设计部门、使用单位专业优势，加强协调合作，确保标准化采购工作的有序、高效和整体推进。5、强化实施，注重实效。通过完善、强化标准化的管理和运行，建立健全标准化采购监督考核、跟踪评价；简化采购流程、提高工作效率；提升标准化采购的适用性、有效性，形成采购技术标准制定、实施、修订的良性闭环运行。6、公开透明，互相监督。依据“依法合规、公开透明”的原则，大力推行公开招标、框架采购，标准化采购从需求提报、技术评价、选型定型、招标采购等的各流程至于阳光之下。

二、胜利油田标准化采购实施方案

(一)采购方式油田标准化物资采购分为集团化采购和企业集中采购两种方式。属集团化采购的标准化物资，按照《中国石化集团化采购管理办法》执行。属企业集中采购的标准化物资，严格按照标准化结果进行采购。标准化采购原则上实行公开招标与框架采购，严禁采取分批采购等规避招标的行为，采购部门计划人员为直接责任人。(二)供应商推荐在标准化采购方案编制前，物资采购部门根据年度采购策略供应商推荐原则，结合供应商资质、质保体系、生产能力、历史业绩、财务状况等综合评价，对供应商进行风险评估，组织相关部门对风险评估高的供应商进行现场考察。(三)份额分配标准化采购方案应提前编制框架协议、合同的分配份额原则，份额分配依据评标排名并结合实际供货能力确定。业务科室采购人员为直接责任人。(四)采购方案提报标准化采购方案应经过油田专业部门、四化“项目”部或专家组的审核，并充分听取二级使用单位的意见，由采购部门计划人员提报，应保证相关资料完整性，采购部门计划人员作为直接责任人。(五)采购方案审查标准化采购方案由供应处牵头组织进行审查，可邀请油田技术监督、价格、管理共同参与审查，审查意见已会议纪要的形式进行公示，审查通过后的方案提报油田标准化采购工作领导小组的分管处领导审批。

三、胜利油田实施标准化采购管理作用

(一)对产品的品种、型号、规格优化压缩，集合批量，节约采购成本标准化采购按照“简化、统一、适用”的原则，优化产品的技术参数和配置。通过统一规格型号，压减物资编码共计1万8千余条，进一步提高了品牌集中度，形成了批量采购优势，降低了采购价格。(二)优化产品技术参数和配置，摒弃过高的功能，采购适用的产品标准化采购本着好用、耐用、实用的原则，对常规产品优化了参数配置，摒弃了过剩的功能配置，采购的产品更适应油田的实际需要。(三)新产品新技术的广泛应用，降低油田综合成本胜利油田在集团“三化”的基础上结合新时期的新发展，提出利用信息化、自动化手段，大力建设智能化油田。油气开采环节应用了大量新的信息产品，依靠信息化、自动化手段替代人工操作，一是提升科学化、精细化管理水平，提高了效益。二是有效节约劳动用工，降低人工成本减少维护性投入，降低了综合成本。(四)提高产品及配件的通用型，降低建设及维护成本标准化按照“十统一”的要求(原理、结构、材料、指标、规格、质保、价格、接口、图纸、外观标识)对产品进行标准，逐步建立符合自身生产实际的统一的产品技术标准体系。(五)提高产品质量，提升产品质保期，降低维护成本。标准化采购在确保设备稳定的质量的情况，部分产品质保期由1年提高到3年以上。使用寿命要求的提升，促使厂家更加关注产品质量，油田采购和使用高质量的产品使得后期维护成本进一步降低。

四、胜利油田标准化采购工作进一步发展建议

(一)在内容上，实现标准化全覆盖从井场拓展到各类站场，包括集输、注气、注水，地面站库等，要充分利用智能管线；另外，要充分拓展到各类地面建筑设施，实现标准化；要分专业标准化，对框架较多的重要单体设备，尽可能整理出计划。(二)在高度上，标准的层次要更高标准化不是油田定标准，简单组织招投标后选出厂家。目前，部分标准已统一，但离“十统一”的差距还很大，单体技术产品，包括内核、接口、定价等，尽可能做到“十统一”，模块化产品，要尽量实现模块的“十统一”。同时，总部目前推行标准化采购，油田的“十统一”要与总部的标准化采购进行充分结合。目前，在没开展“四化”建设的管理区，往往采购时不采用标准化产品。原因是从设计单位开始，设计物码在标准化库里没有。(三)加强对设计单位、二级单位标准化应用的考核四化项目部要和供应处、投资发展处、基建处好好研究，对设计单位标准化成果应用情况进行考核。做设计，特别是施工图设计，列出目前没有形成标准化成果的明细，制定工作意见，暂时按照原来模式运行，还是组织标准化。在地面工程方案设计的审查环节，要加入标准化审查，可以要求设计单位列出采用标准化成果的明细，或者四化项目部在提前了解方案内容的基础上过方案。现在设计单位存在一些问题，如设计人员频繁变动，采用没有参与过标准化的人员进行设计等等。应当加强设计人员培训，凡是设计油田地面工程方案的人员，进行必要的标准化培训，取证后方可从事油田相关项目设计。要推广标准化成果应用。

五、结论

胜利油田在推行标准化采购的过程中，虽然取得了一些成绩，但还有许多地方比如非标设备、配件的采购、如何提高招标率等需要进一步完善。标准化是一个永无止境，不断螺旋上升的过程，标准化采购是炼化企业降本增效的一种有效管理手断，胜利油田继续大力推行标准化采购，规范采购行为，切实建立一个规范、科学、高效、低成本的保供和管理体系，实现有质量，有效益，可持续发展，为建设千亿元现代化产业基地做出贡献。

作者:张敏 单位:中国石油大学胜利学院文法与经济管理学院

参考文献

[1]朱曼.标准化物资采购管理模式研究[J].科学与财富,2015(25).

[2]时德芬.石化企业物资采购标准化研究与探讨.科技创业家,2013(08).

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企业生产企业生产物资采购管理就是企业对生产经营过程中所需各种物资（包括主要原材料、辅助材料、燃料和机电产品等）的选择购买所进行的计划、组织和控制。

二、企业生产物资采购质量管理方面的不足之处

1.中标价格低，无法保障采购质量

当今一些企业不断地加强对生产物资采购的监督，关于物资企业的采购他们经常进行价格上的性价比较，不仅仅是市场价格还有历史上的价格的简简单单的统一进行汇总对比，以至于大部分采购的机构总是选择性价比最低而进行的一系列的采购。然而，企业生产物资的采购都是以最低的价格没收入到企业当中，这对采购商来说是个不小的打击，这让供应商获得利润遭到了限制，所以这些供应商运用了许多方法来设法使生产成本降低，不再考虑生产物资的质量，而是一味的索取利润。一次次在较低的价格中中标以至于质量就变得不那么重要了，不被人们所重视了。而这是最致命的伤害对于这些生产物资企业。造成了恶性循环使得采购质量越来越差。

2.企业生产物资采购机构不完善的制度和组织上的设置

随着企业的不断变大，生产物资的采购也越来越被需要，任务也越来越艰巨，给采购的人员带来了任务上的麻烦，不仅仅失去了这个任务而且还可能会失去物资，与此同时带给企业的也会是更多生产物资采购上的质量日趋下降。另外，每个企业在企业生产物资的采购上的工作的成绩，制度上的不完善使这些人员对采购的质量并不重视，不完善的组织上的设置也就无法培育出具有这方面高素质的人才。

3.企业生产物资采购的人员没有很高的综合素质

企业普遍都会认为，这些采购的工作人员就知道花销，然后签上合同就觉得万事大吉了，不知道一些专业的知识也不知道一些市场上的行情，生产物资的采购方面的工作也有点艰难。而在现实的企业中，采购的人员在企业的生产上对这些生产采购的特点、生产物资方面的需求、国内外的生产物资市场上都有进一步的了解但是在生产物资采购上却不尽人意，难以完成在采购方向上的质量要求任务，无法满足企业的标准任务。

（四）物资库存管理工作薄弱，清仓工作滞后

物资库存管理工作薄弱，清仓工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重。主要原因包括：一，物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收；二，物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管；三、仓库管理不到位，缺乏科学管理；管理人员责任心不强，造成对库存物资品种、规格不清楚，同时，对每份合同需要的原料品种、数量计算不准，使之原料剩余，长期堆放不用，造成浪费；四，仓库保管员和会计不能及时对账和盘库，物资明细账出现差错，没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积，造成物资长期账物不符，影响了差异的正常分配，从而影响当期损益的真实性。五，预验入库物资长期挂账，不开票结算造成虚假成本嫌疑，人为调节利润。

三、企业生产物资采购的质量标准化的管理

企业生产物资采购管理机构在质量上做了以下标准化的决定，一方面是对质量进行保证，另一方面是对质量构成体系加强监督应对市场经济的需求，而且重中之重是在供应商上做出明确而标准化的判断，供应的过程进行全方位的监督，生产物资的检验以及验收。

1.设立生产物资采购质量的管理标准化制度

企业在生产物资采购质量上应给予非常大的决策，设立企业生产物资采购质量的管理制度，一步步地将采购质量进行具体的分析，质量的监督是非常重要的，与此同时还应该对这些采购生产物资的机构安置一些专职人员来负责生产物资的采购，还有对质量进行明确的监督，保障各个采购的环节准确无误。

2.对供应商进行标准化的严格要求

在选择这些生产物资采购的供应商时，有以下几个重要因素：

3.加强对质量标准化的监督

每天每周对生产物资的采购质量进行一系列的监督，不仅仅是检查制造方面还有巡回的检查，第一时间后的最新报告，避免不必要的质量检查问题，在制造的过程当中将由监督机构把这些质量问题一一排除从而才可以进行下一步的任务，这样才能更加深入的对质量进行肯定保障了企业的名誉。

4.加强各方面标准化的检验

首先对生产物资要有统一的集合，一一进行检查，不丢三落四，与此同时还要有适宜的设备相匹配，不断的利用非常优秀的专业机构来进行检查，进一步加强生产物资的检验，将那些不符合标准的生产物资排除清理干净，以此来更好地完成各方面的检验。

5.设立有效的质量标准化的监督机构

一方面对这些常规进行生产物资采购的企业进行质量问题的全方位的监督构成一个机构，另一方面在企业生产物资管理的方面进行检查宴般的制度而构成另一个机构，这样大大地处理好了企业生产物资的质量标准化的问题而且逐步地消减在生产物资质量上的问题所存在的隐患。

6.按计划做好物资采购工作

物资采购工作是物资管理的关键环节，它不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中，着重抓好以下工作：

1）加强采购人员的职业教育和管理，提高采购人员的自身素质，培养爱岗敬业，有能力的高素质采购人员，以采购人员的素质来保证物资采购的质量。

2）加强对物资供应商的管理，降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案，并根据其资信程度、生产能力、供货价格、供货质量、售后服务等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系，保证产品的质量和产品的及时供应。

3）控制价格。对采购物资应本着“质比三家、货比三家、先近后远、合理定价”的原则，减少中间环节，以降低物资的采购成本。一般采购制定“比价管理”制度，避免盲目选择供应商造成损失，杜绝暗箱操作。

4）加强对采购合同的管理。建立合同台账、做好合同汇总是加强合同管理。

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【关键词】标准化管理 物资采购

当今世界经济一体化浪潮不断推进，标准化采购在市场经济中的重要性越来越深入到各个行业。对于石油化工行业来说，将不同需求尽可能的标准化，减少非标设计和选型，实现从设计、采购，到生产、检维修、储备等全流程的简约化和标准化，可以达到提高整个企业运行效率、降低生产建设总成本的根本目标。

一、标准化采购的意义

目前，在石油化工行业内，由于部分企业装置的设计选型标准化程度低、改扩建变换标准等多种原因，造成设备材料选型差异大，设备材料“万国牌”问题突出。少数企业片面追求本单位装置设备配置的最优化，设计单位对同类装置设备材料的设计选型不统一，导致企业间同类型的装置、设备各不相同，不仅加大了设备管理和维护的难度，增加了储备资金占用规模，而且降低了企业整体运行效率，集团化经营优势没有充分发挥。而在一些先进企业，标准化采购已经卓有成效。在台塑，所有的设备材料，包括铅笔都是标准化的，如地板砖只有2种尺寸、2种颜色，共4种规格，不论在哪个国家的工厂、哪个办公楼，都是标准的规格。

物资采购标准化管理是进一步规范管理、整合资源，增强市场影响力的重要抓手。通过实施设计标准化及采购标准化可以有效的净化采购渠道，确保物资采购更加的有序、规范和科学，使企业的物资采购不论在产品质量和服务质量，还是在企业的运行效率上都得到质的提高。

（一）可实现集中采购

利用标准化设计平台将各企业的采购物资汇总集中，形成批量、长期和稳定的需求态势，使有限、分散的采购人力及采购资源形成合力，能共同应对市场变化。充分利用“大市场”的资源，吸引了更多有实力的供应商参与竞争，不仅能争取到优良的产品质量，还可得到优惠的价格和优质的服务。

（二）可缩短采购周期

工程建设实行标准化设计，能有效缩短项目建设的论证、设计和前期准备周期；采购部门根据标准化设计文件，可提前采购和缩短采购周期，从根本上改变传统的采购模式，全面提升生产保障能力。

（三）可降低各种成本费用

标准化采购使管理难度降低，管理人员减少和管理费用下降；使操作人员调配更为方便，便于统筹安排，现场维护人员减少和生产运行成本降低；利用批量优势及与供应商建立长期稳定的合作关系，可以有效降低采购成本；使物资在不同企业之间的流动性增强，为集中储备、区域联合储备建立了基础，可以有效降低企业储备规模和资金占用。

（四）可提高采购过程透明度

标准化采购从制度上解决了定型权、计划权、采购权、使用权的分离问题，明确了各部门之间的分工，进一步规范了采购行为。按照标准化流程进行运作，既减少了发生人为干预和暗箱操作的可能性，又提高了采购过程的透明度，有效防止了腐败滋生问题。

二、标准化采购的实施建议

标准化采购是物资定型化、规范化、规模化和市场化采购的集合，是对统一信息平台、统一供应商管理、统一业务流程、统一库存和标准管理的深刻理解与升华，也是降低采购成本、保证质量和规避风险的有效途径。标准化建设要按照统一、简化、最优化的原则，逐步实现物资供应管理的流程化和规范化。

（一）制度体系标准化

成立企业内标准化采购管理部门，对已有的物资供应管理制度进行全面修订、完善和优化，实现规章制度、业务流程、采购策略、绩效考核体系、物料编码、业务操作信息平台的标准化，将主要业务环节和关键控制点固化到信息系统，确保物资采购业务在统一标准化的平台上规范运行。

（二）采购模式标准化

对于物资供应工作来说，居于第一位的就是设计标准化。特别是对于石油石化企业，需要工程设计部门结合各个项目建设中已有的成功工艺技术模式，总结提炼形成统一工艺流程、统一平面布局、统一模块划分、统一安装尺寸、统一规格型号、统一配套标准的一套通用的、系列化的、规范的设计文件。在标准化设计的基础上，对企业所需物资在保证设备材料质量可靠、运行安全的前提下，组织各方面专家进行广泛调查、研究和技术交流，根据功能、规模和工艺技术要求，实行统一订货标准、统一规格型号、统一技术参数、统一外形尺寸的设备选型方式。

（三）采购管理标准化

1.建立标准化需求计划管理模式。采购需求是制定采购计划的基础和前提，通过采购需求标准化、制度化，强制规范各类采购项目的需求内容，可以大大避免球，减少技术上的过分灵活。德国巴斯夫公司强调“谁提报需求计划，谁负责需求标准化”，设备、技术、生产、工程等部门是需求标准化的决策者和主导者，供应部门是推动者和协助者。因此，应由设计单位提出标准化设计材料清单，并会同各需求单位、物资供应等部门进行集中会审，由物资供应部门建立标准化数据库，统一实施集中采购。

2.建立标准化采购方式。对于企业内技术要求相对统一、有长期稳定需求、能形成一定采购批量的物资，形成框架协议并采取招标采购方式；对于采购时间、采购量不确定、供应渠道多、市场竞争充分的物资采取询比价采购方式；对于个别标准化程度高、有一定采购批量、市场竞争充分的物资采取动态竞价采购方式；对专利技术、独有技术物资，国内其他竞争厂商无法满足工期要求的物资，采取独家采购方式。

3.建立标准化供应商管理体系。标准化工作尤其需要供应商的参与，供应商只有通过提供标准化的设备和部件，剔除非标设备和部件，才能提升设备和部件的通用性，实现采购的规模化，降低双方的运营成本。要建立标准化供应商评价体系，加大供应商资质审查力度，着力优化供应商资源结构，全面实施长期战略联盟架构，实现供应商信息的全面集成和广泛共享，切实增强资源获取能力和供应商风险控制能力。

4.建立标准化定价机制。积极组织市场调研，有针对性地进行市场资源分析、价格行情分析及供需关系分析，努力增强市场风险掌控能力。全面推进采购物资成本分析工作，建立价格数据库，并在网上进行公告，形成目录价格，进一步提高控制采购成本的能力。

5.建立标准化仓储物流体系。以标准化管理和数字化建设为动力，优化仓储布局，全面推进标准化库房建设，使库房布局更加科学合理，物流效率进一步提高。在坚持规范化、标准化的同时，利用现代化信息技术，配套数字化自动化建设，实现动态数据实时采集，现场作业过程实时监控，提高工作效率，提升物流管理水平。

目前，在石油化工行业内，物流采购标准化管理工作正在有序推进，任重道远，责任重大。在未来的进程中，要借鉴吸纳国际、国内知名企业的先进经验，逐步建立一套行之有效的标准化采购模式。

参考文献

[1]薄传华.我国石油石化企业物资采购工作中存在的问题与对策.经济问题，2003.5.

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[关键词]军工企业产品 采购管理

中图分类号：G301 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 军工企业采购管理的三个层次

军工企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动军工产品整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升军工企业供应链建设。采购管理的核心是完成军工企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为三个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。

2. 军工企业产品发展的三个阶段

军工企业采购管理的三个层次与军工企业产品开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。一般军工企业产品开发设计所处的三个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1 定制阶段

国内部分军工企业在发展的初期一般处于此阶段。军工企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2 标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，军工企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3 开发阶段

产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。军工企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的军工企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的军工企业发展历经了3个阶段，而也有军工企业尚在第一阶段徘徊。

3. 针对军工企业产品发展阶段有效开展采购管理

当军工企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型军工企业，由于多数下属分公司是通过收购并入军工企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1 针对军工企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型军工企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终军工企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2 产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将军工企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为军工企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是军工企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3 产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成产品开发阶段的采购管理措施

集成军工产品开发是比较完善的军工产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。因此，采购管理就此阶段可以这样开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入军工企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到军工企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③军工企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于军工企业各类相关产品线层面进一步优化选型，优化供应链结构。

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关键词：采购 管理 模式

1、采购管理

采购管理是企业管理的重要环节，特别是对于制造企业而言，零部件的采购对于企业品牌的打造、产品质量的好坏、企业信誉度的影响具有深远的影响，做好制造企业的零部件采购工作，是企业能否立足与发展的基础性工作。

2、零部件采购管理的现状及问题

“重销售，轻采购”是传统企业通有的弊病。因此，传统的零部件采购最普遍的模式就是兼顾质量的同时“货比三家”，产品的市场需求具有不稳定性，当订单较多时，在零部件采购上会出现“饥不择食”的现象，此时质量要求则放到次要位置，零部件的入库检验也多不规范，缺乏完善的采购制度机制。具体来讲可以分为以下问题：

（1）缺乏健全的制度机制

大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，增加销售，在制度建立上，销售政策及各项激励制度相对健全，而采购管理 方面诸如采购绩效评价、供应商选择、考核、评价与管理等 制度相对缺失，有的中小制造企业根本没有。

（2）缺乏对供应商的评估和质量控制

大部分企业对其往往只重视自身的成本控制，在采购过程中，也是注重零部件的价格，对于供应商的资质评估及其产品的质量控制缺乏相应的措施和机制，没有对其进行供应商管理体系和保证能力评估及样品试制评价，导致零部件质量不合格现象的发生。

（3）缺乏对采购行为的约束

在采购过程中，往往存在一些灰色行为，如高价采购，许多行为动机不正当的采购者采用高价采购的方法，以达到自己私人的利益目的。这种现象无论在小企业或是大企业都广泛存在。再如降质采购，面对利益的诱惑，某些行为不正的采购人员往往会选择降质采购，从而影响零部件质量。

（4）采购信息化程度低

传统的物料采购过程经常去决定和发放订单、确定接收、验收入库、库存付款等一系列过程，同时联系了研究和开发部、规划、采购部、财务部、质量部门、仓储和其他部门以及外部供应商，各种各样的审批手续繁琐，倘若信息化程度差，工作效率将会很低，同时采购业务的可追溯性弱，出现问题责任不清。

3、制造企业采购零部件管理模式构建应把握的重点

（1）实施标准化采购

标准化采购是物资定型化、规范化、规模化和市场化采购的集合，是对统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库、 统一业务流程、统一库存和标准管理的深刻理解与升华，也是降低采购成本、保证质量和规避风险的有效途径。 实施标准化采购以下几个方面：一要做好制度完善、流程优化。即对已有的管理制度进行全面修订、完善和优化，制定出能覆盖采购的计划、采购过程、质量控制、库存与结算等标准化管理制度， 建立标准化操作和信息管理平台。二要严格把关、规范定型。零部件定型化、规模化是标准化采购的关键要素，也是标准化采购的基础。在零部件采购过程中，需要组织各方面专家进行广泛调查、研究和技术交流，对零部件技术性能、工艺技术要求、适应性、安全可靠性等进行全面考核与评估，将质优价廉、质量可靠、性能稳定、适应大范围推广的产品纳入到标准化设计与采购的范畴。

（2）实施集中采购

集中采购就是一种有效的采购管理和实践模式，是由专 门的职能部门（集中采购部门）集合和统一其他部门（二级核算单位）的各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品品质和供应商服务质量的控制，进而为其他 部门（二级核算单位）提供采购服务的一种采购组织实施形 式。制造企业集中采购部门和各二级核算单位两个部分，他们之间由物料需求和采购计划衔接起来，即各二级核算单位由项目、订单需求或市场预测产生采购。二者的工作内容各不相同，相辅相成，相互制约，相互促进，既可以避免采购行为灰色化，又能清晰地进行采购定位。

（3）构建采购管理信息系统

完善的集中采购信息系统是集中采购管理模式运行的 保证，一般来说，一个完整的集中采购管理信息系统由两个层次构成：是由信息管理、采购交易、采购管理、供应 商选择构成的功能层：内围是由网络技术、因特网（Internet）技术、电子数据交换构成的支撑层。在功能层方面，信息管理是指企业采购物资的信息管理，包括通用大批量物资的采购信息管理和特殊小批量物资的采购信息管理，主要是对物资的外观、技术参数、性能规格等信息的管理。在支撑层方面，网络技术是基础，因特网（Internet）技术是依托，企业实施采购需要采购人员处理采购申购单、定货单、 收料单、发料单等大量数据，借助网络技术的集中采购模式 可以通过OA（办公自动化）及MI S（管理信息系统）等系统，实现了制造企业采购计划、采购管理以及采购控制的电子化，将采购申请、采购审批、采购实施等一系列采购流程标准化，简化了制造企业采购的环节，实现了制造企业采购信息化，提高企业采购效率。

（4）建立零部件采购反馈机制

反馈机制是现代企业管理的核心思想，对于采购零部件的质量管理，其质量控制需要满足以下条件：1、确定质量标准，即反馈系统中的目标。选择合适的测试手段，通过一定的措施或者工具，检验零部件质量是否合格。2、使用合适的判别方式，通过自动化或人工手段迅速确定生产质量水平，将结果反馈到相关决策部门进行质量纠正。

参考文献：

[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业,2009年第14期

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[关键词]物资采购；对标；采购管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

国务院国资委决定自2015年起，从中央企业采购管理体制、采购管理机制、集中采购、招标规范管理、供应商管理、采购管理基础工作6个方面，全面开展采购管理提升对标工作。虽然经过多年探索，中国石化集团建立了集中统一、科学理性、公开透明的采购管理体系，保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应，但对照国务院国资委提出的采购管理专项提升对标指标，还有相当大的提升空间。

1 选择正确的对标目标

国资委将物资采购过程中包含的物资采购管理体制等6个内容按照每一个评价标准分列为三个层级，分别是先进水平、良好水平、达标水平，并对每一个层级都列出了详细的评价内容。中石化集团为进一步提高物资采购管理水平，结合本企业实际情况，最终确定要立足先进水平，使物资采购管理工作走在中央企业前列。

先进水平是评价要素中最高层级，主要内容包括：一是要巩固完善集中统一的物资采购管理体制；二是建立运行高效、风险可控的采购业务运行机制，公开采购率达到85%以上；三是集团化采购规模、质量和效率显著提升，集团化采购率达到85%以上；四是规范招标，依法招标，项目招标率100%，电子招标率达到80%以上；五是供应商动态量化考核率达到95%以上，质量管控覆盖率达到90%以上；六是信息系统功能完备，全面集成，电子化采购水平居中央企业领先水平，网上采购率达到95%以上。

2 不断完善物资采购管理体制

坚持一个整体，集团上下全面实施“归口管理，集中采购，统一储备，统一结算”，形成科学合理的物资采购管理体制。油田企业、炼化企业、专业公司继续巩固集中统一的物资采购管理体制；科研院所、销售企业必须理顺物资采购管理体制，加快推进归口管理；涉外企业要加快海外物资采购归口管理，进一步研究制定中石化海外物资采购管理制度流程，推进海外项目电子化采购，整合海外物资供应商资源，强化海外物资采购监督。

3 理顺物资采购运行机制

3. 1 建立科学高效的采购业务运行机制

建立管理制度、业务流程、岗位职责三位一体的标准化采购管理制度体系，将制度流程固化到信息系统，让岗位人员刚性执行，规范采购行为，公开采购率达到85%以上。坚决实施采购专业化分工流程化操作，按照采购业务决策、执行、监督相分离，采购过程分段制衡、自动纠偏的要求，将供应商选择权、价格确定权与货款支付申请权分置，实行不相容岗位的分离，加强各采购环节间相互监督制衡。

3. 2 建立重大风险防控机制

以采购业务流程为基础，分析内外部环境，全面梳理和识别各业务环节存在的风险，明确责任岗位。对风险的重要程度进行评估，对其发生的可能性和影响程度进行分析，评估各项风险等级。针对存在风险的业务环节，以内部控制为基础，结合现行管理制度完善风险应对措施，确定风险监控指标，提高风险防范能力。推进风险管理、内控管理融入日常采购业务，加强内控管理体系建设，通过内控检查与考核，动态评估各类应对措施的有效性，跟踪监控指标变化，做好风险预警和应对。

3. 3 构建先进的采购管理绩效考核体系

首先要明确指标，根据不同板块，不同规模，不同企业性质特点，按照量化、促进、引导、提升的原则，合理设计绩效考核指标。其次要科学考核，要运用大量数据、云计算等手段，构建科学的绩效考核模型，建立信息化绩效考核体系，实现数据存储、采集和绩效考核电子化。最后要持续提升，开展绩效指标的横向对标与纵向对照，指出短板，找出落后，针对性制定改进措施，不断提升管理水平。

3. 4 大力推进公开采购

不仅要依法公开招标采购，应招必招，而且依规主动开展公开招标采购，能招尽招，依法必须招标项目招标率100%。坚持公开询价采购，推行公开竞价采购，积极开展开门采购，在采购活动中，邀请生产、工程、设备、技术、审计、监察、法律等部门及用户参与采购策略研究、供应商现场考察、重大合同商务谈判、过程控制等关键采购环节，建立相关部门共同参与采购过程的开门采购机制。

4 全面推进规范招标

4. 1 大力推进招标工作标准化

制度流程标准化，在集团公司物资采购招标投标管理委员会指导下，建立健全招标采购管理制度流程，在实际操作中持续优化完善，不断规范招标管理。招标操作标准化，招标人和招标机构必须严格执行招标工作标准化的制度和流程，规范招标公告和招标文件，认真进行资格预审，按程序组织开评标，不断规范招标操作。

4. 2 全面推进招标工作电子化

建立和使用电子招标平台，招标采购实现全过程电子化操作，在网上完成公告、标书下载、招标、专家抽取、开标、评标、定标等招标操作。招标过程要公平公正，公开透明，记录在案，永久追溯。电子招标率达到80%以上。

4. 3 加大招标管理工作力度

一要强化招标意识。认真遵守国家招标投标法律法规与集团公司有关规定要求，积极创造条件推进招标采购，不断扩大集团化采购与企业自行采购物资招标比例，招标采购率达到70%。二要防控招标风险。规范招标委托，提高招标方案编制质量，科学设定评标标准及淘汰原则，避免高价低质资源中标。三要加强招标监督。完善招标监督机制，通过在线监控、现场检查、效能监察等方式对招标工作进行全方位监督，规范招标采购。

5 加强供应商管理与合作

5. 1 建立健全供应商管理体系

适应集团公司大力推进公开招标采购的需要，修订完善供应商管理制度，并固化到供应商管理系统，实现供应商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞开供应商服务大门，将资格预审与资格后审相结合，优化供应商现场审查标准和流程，引导优秀供应商主动参与采购，最大限度满足采购需要。

5. 2 优化完善供应商动态量化考核

一是优化现有供应商动态量化考核指标体系，结合供应商整体实力指标和履约情况指标，科学反映供应商的整体绩效。供应商动态量化考核率达到95%以上。二是优化考核方式，企业物资供应部门、使用部门，对供应商整体实力和供应产品的质量、交货、服务、性价比进行实时评价，提高用户满意度。三是根据对供应商动态量化考评结果，实施供应商星级管理，动态调整供应商星级级别。

5. 3 加强采购质量管理

一是建立采购质量管理体系，设立机构，配备人员，添置设备，建立制度流程，规范质量管理。二是加强供应商质量控制，从供应商原材料质量、生产质量、管理质量等方面加强质量控制，延伸管理供应商的供应商。三是要加强质量考核，按照安全供应、及时供应、经济供应的理念，全生命周期加强质量考核，确保采购质量管控覆盖90%以上。

6 提高集团化采购比例和质量

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关键词：汽车；零部件采购；管理策略

汽车企业在整个供应链的组成中，汽车企业零部件的采购管理是作为供应链的重要组成部分存在的。作为供应链一种重要的管理环节，想要有效的对成本进行控制，以保证对汽车企业整体竞争优势的提升，进而实现整体供应链的绩效最大化，就必须对汽车零部件采购进行有效的管理，以保证汽车零部件采购管理策略的优化进行。

一 当前汽车企业零部件采购过程中存在的问题

1.传统的采购理念阻碍了企业的发展。

在传统的汽车零部件采购过程中，存在一些严重的问题，即对于市场信息不灵、库存量较大、资金站用较多、库存风险较大等问题，在正常的汽车零部件采购过程中，经常出现的问题就是供不应求问题，而上述这些问题的存在对汽车企业的正常生产经营活动具有严重的影响。

目前，虽然汽车行业零部件采购管理策略在不断的进行改进，但是对于整体汽车行业来说，汽车企业的相关管理层并没有对汽车零部件采购管理策略足够的重视，也没有认识到新型采购管理策略对于汽车企业发展的积极意义，这就导致在汽车企业的正常发展过程中存在严重的问题，对汽车企业正常发展造成严重阻碍。

2.采购部门管理制度不合理。

在目前汽车企业零部件采购过程中，管理层对于采购部门的干涉过多，严重的制约了采购部门员工的积极性和主动性，使采购部门的整体工作效率不高。而对于采购部门的采购制度制定来说，采购制度并不完善，因为上级管理力度过大，就导致采购部门在对自身相关制度进行建立时比较随意，只是简单的看重企业短期利益，这就导致所建立的制度缺乏一定的严谨度和执行力度。进而就会对汽车零部件采购工作造成一定影响，不利于汽车企业的日常发展。

二 汽车企业零部件采购优化管理策略探究

1.转变思想，深化汽车企业零部件采购管理。

随着现阶段日系汽车销售的下滑，给我国汽车企业的发展带来了新机遇。现代汽车企业越来越倾向于对自身核心竞争力的培养与增强，从而来提升自身的竞争优势。在企业现在不断对自身流程速度加快的同时，也在不断的进行成本的有效与效率的提高，越来越多的汽车企业都将企业自身的资源作为企业管理的重要内容，在对自身资源进行有效管理的基础上进行与外部资源的供需合作，进而把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。

2.推行汽车企业零部件标准化采购。

对于汽车企业零部件采购来说，在采购管理策略不断完善的情况下可以进一步推进采购物资标准化。想要保证对汽车企业零部件进行标准化的采购工作，就需要进行集中采购、规模采购、规范采购，不断的进行零部件采购管理策略的标准化与专业化程度的提高。针对常规性的汽车零部件采购来说，具体的可以根据年初安排，进行源头上的采购。而对于非常规性采购来说，其零部件的采购要有一定的规划目标，从而保证汽车企业零部件能够顺利的企业运营进行保护，以提高汽车企业整体竞争力。

3.优化采购核心流程，提高效率，降低成本。

目前，我国许多汽车企业零部件在采购过程中并没有一定的程序化与规范化标准，在实际的的零部件采购过程中经常会出现各种问题，例如采购工作的分散、采购人员的专业知识不足等，这就对零部件的采购工作造成了严重的影响，使采购效率得不到有效的提高。为了能够有效的对汽车零部件进行采购，就需要对汽车企业的内部管理工作不断加强，并建立一系列相关的采购制度和审批手续等。

三 结束语

综上所述，在现代汽车行业中，汽车零部件采购工作管理存在严重的问题，为了能够帮助企业提升自身的核心竞争力，就需要加强对汽车企业零部件采购管理策略的不断优化，这同时也是现代汽车企业有效提高自身竞争力的基础。

参考文献

[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010（04）：11-13

[2] 高懿.汽车零部件物流网络优化系统的研究与设计[J].上海交通大学，2010（04）：85-87

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关键词：物资采购 建设项目管理策略中石化

在中石化建设项目中，物资采购约为总承包合同额的65%，采购管理具有重要的地位。中石化要重视采购管理和监督体系的建设，重视风险防范能力的提高，从意识层面、制度层面、实施过程和人员队伍建设层面进行思考，将物资采购的管理贯彻到中石化建设项目的全过程，这也是保证中石化发展效益和安全性的必要举措。

一、中石化建设项目物资采购管理现状

首先，中石化总体管理格局还没有形成体系化的发展局面，各部门的管理职能仍然处于分割状态，各自负责相应工作而缺乏必要的联系与协同发展的机制。集中采购与集中管理并没有实现同步发展。中石化内部存在多个采购主体，各个主体之间需形成一定联合才能够将优势最大化发挥，而当前却存在各自为伍的局面，虽然部门完成了任务，但中石化整体的采购效率却在降低，其中存在的风险也更加多样化。其次，物资采购一个持续存在的问题就是忽视物资质量，包括物资本身的质量和售后服务水平都处于较低水平。这种现象的出现一方面是由于采购资金投入有限，导致采购人员更多追求物资数量的基本保证；另一方面也是采购人员在理念上的欠缺，过于重视采购中成本和利益因素，追求的多是高利润，而非高质量。第三，采购人员的专业素养有待提升，尤其是在新的经济形势下，采购方式、采购信息都在快速更新，专业采购人员需要实时更新自己的工作理念、工作方式，才能够积极适应中石化发展面临的新要求。而当前中石化在采购专职人员队伍的培养和建设方面并未下足功夫，新人才引入速度慢，在职人员的培训又相对缺乏，这就直接限制了采购人员队伍专业水平的提升。

二、中石化建设项目物资采购管理策略

（一）推行物资采购标准化管理

首先，加强制度建设，进一步完善中石化内部有关物资供应与管理的制度体系，在健全的基础上进一步优化制度建设。物资采购包括多个环节，而制度建设需要全面覆盖在这些细节之中，对于关键业务则要予以更加严格的制度管理。其次，实现采购需求管理模式的标准化，而其中的关键词就是统一[1]。采购需求作为采购计划的依据，需要更加科学化、灵活化，才能够避免过于浪费和效率低下的采购计划形成。而具体实施中，则需要落实到各个部门和生产环节中，无论是设备、技术还是工程环节，哪个部分提出物资需求，就由他自己负责列出标准化的需求清单，再由物资供应部门集中处理，这在很大程度上提高了采购效率。第三，对供应商进行标准化管理，作为采购中的主体之一，供应商能否提供更加标准化的物料，直接影响着采购标准水平。在标准化的供应商管理体系下，采购才能够实现双方的共赢。

（二）加强物资采购监管

首先，对于采购人员的工作要实行绩效考核，利用完善的考核办法和约束机制，全面鼓励员工认真对待采购工作，提高工作积极性和责任心。定期对员工的工作进行检查，对采购人员队伍实行人性化管理，尤其是提高工作人员对风险的防范意识和能力。其次，监督物资采购的招标和签约工作，整个招标环节要按程序进行，坚决抵制其中不规范行为的出现；对于合同的签订要进行定期复查，其中的具体条款也要细致检查，保证手续的齐全、合同内容的合理合法[2]。第三，加强采购全过程的审计，审计工作要依法进行，遵循相关程序将采购审计确立在更加合理、高效的实施过程中。

（三）充分运用信息技术

在中石化物资采购环节，信息技术的作用更加凸显在决策中，它对信息的获取和整理能力有效促进了采购决策和采购计划制定的科学化。信息对于采购工作来说是关键性因素，信息技术能够为工作人员获取有效信息搭建起广阔的平台，大量的信息资源也能够在信息技术支持下超越时空而全面展现在工作人员面前，而工作人员配合一定的信息搜集、整理技术，便能够以敏锐的洞察力为采购决策和技术制定奠定充分的信息基础。在采购信息的收集中，当前积极推行ERP管理模式，在互联网技术的辅助下，这一模式下，工作人员要尽力拓宽信息来源渠道，在保证信息完整、准确的基础上全面提高风险应对意识和能力，同样利用信息技术进行信息的筛选、分析和处理，提高信息的利用率，采用有利用价值和安全性高的信息，保证采购决策能够在更加安全的信息环境中进行。

（四）加强采购人员队伍建设

具体来说，中石化要重视员工的业务培训，定期开展形式多样、内容丰富的业务培训，从专业知识和实践操作技能两个角度入手进行集中培训[3]。采购人员需要对物资管理的基本知识有一个系统的理解和掌握，对于经济合同的法律知识同样要不断充实自己的认知，提高对合同的辨别能力、分析能力，以防在激烈的竞争环境中被不良信息诱导而造成合同损失。在具体工作技能方面，则要就员工的采购计划能力、谈判技巧、风险应对能力进行集中的培训，提高员工对物资采购环境的适应能力。

在社会经济发展过程中，很多企业都先后在战略发展计划中纳入了采购工作，将物资采购管理作为了新的利润增长点。对此，中石化建设项目也要加强物资的采购与管理，主动学习国外成功经验，结合自身发展情况，逐步提升物资采购管理水平。@样才能确保中石化建设项目正常开展，并提升工程建设质量。

参考文献：

[1]李学尧中石化物资采购招标研究[J].经济，2016（08）：1―2

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由于供应链管理模式下的采购管理与传统采购管理之间有很大不同，因而旧有的采购成本控制理念与方法已不符合实际要求，如何在供应链管理模式下提高采购成本控制水平是现代企业发展面临的重要课题。

1.供应链管理及供应链管理模式下的采购成本

1.1 供应链与供应链管理

当前，学界并未在供应链的内涵上达成一致，不同的学者从各自的视角出发有不同的认识。在哈里森看来，供应链是一个功能网链，它负责执行原材料釆购、中间产品与成品制成、向客户销售成品等功能。供应链是一个协调、组织、推动企业各项功能的过程。伴随物流管理的发展，人们对供应链的看法不断深化，更广意义上的链状结构逐渐受到重视，即包括核心企业，供应商管理以及客户管理在内的链状结构。因此，当前受到普遍认可的看法是：供应链是一个系统性的功能网链结构模式，它以核心企业为中心，借助对物流、资金流和信息流的管理实现对原材料采购、产品生产和产品销售的控制。

与供应链的概念相对应，供应链管理包含多个方面，即采购管理、生产管理、销售管理等，借助对各个管理职能的统筹协调，企业实现自身的发展目标，包括缩减成本、缩短生产周期，提高效益，信息共享，增强反应能力，增强市场竞争力。供应链管理强调规划、组织和调控对与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包栝在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”。

1.2 采购与采购成本

采购有广义和狭义之分：广义上指的是一个企业获得服务或货物的过程，包括资金流与物流的相互结合转换、企业间的信息交换等基本要素；狭义上单指企业购买货物和脤务的行为本身。一般来说，在采购过程里发生的各项费用就是采购成本，也可称为总购置成本，购买成本、运输成本、验收成本、安装费用、维护费用等是其主要构成方面。可见，采购成本并不等于购买货物和服务的费用，它们只是其重要的组成部分，企业要实现降低采购成本目标，就应当从不同方面采取措施加强对采购成本的多层面控制。

1.3 采购在供应链中的地位

由于信息化程度日益提高、企业经济联系普遍加强，供应链管理在越来越多的企业中得到应用，在此背景下，采购在企业管理与发展中的意义日益突出。采购不仅是企业内部生产经营的开始，是企业发展的动力，而且是企业供应链中最重要的环节。采购问題已经关乎企业竞争，应上升到企业经营发展的战略层面。

1.4 供应链管理环境下采购的特点

与传统采购相比而言，供应链管理模式下的采购昇有以下突出特征。

首先，供应链管理模式下的采购为订单采购，而传统采购下为库存采购。传统的主动性不足，容易使生产滞后，制约销售利润的增长。供应链管理模式下的采购更具有主动性，借助于对生产部门制造订单状况的掌握决定采购订单。

其次，供应链模式下的采购重视外部资源管理，而传统采购仅是采购管理。传统采购忽视了与供应商之间的沟通合作，仅片面地以企业内部管理为目标。供应链管理要求集成化管理，而外部资源管理是其重要环节，其实施有利于促进生产的零库存化和精细化。

最后，供应链管理模式下的采购属于战略协作伙伴关系，传统采购属于一般买卖关系。在传统采购中，买卖关系是企业与供应商的唯一关系，二者间没有包括信息沟通在内的其他联系。

2.供应链管理模式下加强企业采购成本控制的措施

2.1 树立科学的采购成本控制观念

在供应链管理模式下，科学的成本控制意识是实现采购成本控制的重要条件。一方面，企业高层管理者要对采购成本控制予以高度重视，意识到企业采购成本控制的空间与可能性，在关注产量和效益的基础上加强对成本与核算的关注。另一方面，要使采购人员树立科学的成本控制意识，使各相关部门与人员对成本控制计划有足够重视。总之，只有具备了足够的采购成本控制意识才能使各项措施得到有效贾彻和落实。

2.2 提高供应商管理水平

加强供应商管理对于材料采购和设备采购中的意义尤其不容小觑。在供应链管理模式下的采购过程中，科学化、规范化的管理理念是采购人员的必备素质，具体而言其采购工作应当符合几项要求。第一，为保证供应商的各个方面符合企业合作要求，采购人员要通过互联网详细了解和审査供应商的各类资质与资格，且关注供应商在行业内的信誉及知名度，对其发展前景有所掌握。第二，要结合实际发展状况，加强考核机制的建设，保证其公平性与合理性，考核和评价各项要求，借助于大数据分析，对不同的供应商进行评价和比较，分出优劣从而选取合作前最佳的供应商。第三，要致力于维持长久而良好的合作关系，有效管理与企业发展密切相关的各类供应商，降低所采购设备材料的质量风险。第四，要加强动态管理机制的建立健全，保证其科学性与合理性，在实际合作中适时终止与不符合要求供应商之间的合作。另一方面，要保持对供应商的尊重，构建一个和谐的、有潜力的合作空间，以减少摩擦、实现共贏。

2.3 科学衡量采购价格

由于财物风险大都体现于材料设备的价格上，因此为规避企业财务风险，在对材料和设备的采购价格进行衡量的过程中，要尤其提高对财物风险关注。与此同时，在集中采购过程中，企业采购人员要对采购活动进行综合把握，详细了解材料设备的具体供应状况，包括其历史采购价格、价格波动状况等问题，在此基础上根据项目整体预算和各季度项目资金分项预算对材料设备采购进行中的价格变化趋势进行有效预测。在供应商价格的公开招投标过程中，要做好物资的原材料价格和项目资金的预算工作。

2.4 推进标准化体系建设

在供应链管理模式下，采购成本控制与采购效率的提高离不开采购物资标准化管理的实施。企业要不断加强对标准化采购的尝试，以各个采购成本控制要素为基点，制定科学的标准体系，努力实现企业采购活动的标准化、流程化和规范化。

2.5 打造采购管理服务平台

企业应以自身采购工作的实际为出发点和落脚点，以脤务于财务管理、资产管理为目标，加强信息化建设，积极建立物资采购管理服务平台，努力实现物资釆购管理的网络化。

3.结束语

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关键词：计划；管理；集中；采购

实施集中采购是提升物资保障能力、实现综合运营成本最低的有效途径。集中采购有利于获得规模优势，降低进货成本和物流成本；有利于巩固与供应商的合作关系，获得供应商多方面的支持；有利于避免多头采购，实现资源的集中管理，避免物资的重复储备；有利于提高物资管理的标准化水平，促进资源的共享；有利于专业化分工，培育核心竞争能力；有利于推进招标、集体决策等诸多优势。通过对物资计划实行集中管理，可以充分利用库存资源，改进库存结构，避免积压和浪费；可以汇总一定时间内的物资需求，形成采购批量，更好地发挥规模采购优势；可以为采购工作赢得时间，选择有利的采购时机，制定合理的集中采购策略，在保障生产的同时，努力降低采购成本；可以统一计划管理标准，使其成为集中采购的重要依据。同时，我们也充分认识到不重视计划管理、随意上报计划等问题都会严重影响集中采购优势的发挥。因此，只有加强物资计划的管理，尤其是形成物资计划定期上报制度，才能有效规范物资集中采购管理，进而实现规模采购综合效益的最大化。

一、计划管理的超前性

石油专用管、煤炭、建材等大宗物资，具有采购金额比例高、规格标准比较好把握、生产消耗也有一定规律的特点。对于这类“原材料”性质的物资，通过加强统一管理，提前编制采购计划，推进实施集中采购，不仅能够满足油田生产需要，而且可以有效平抑价格、节约采购资金。在实际工作中，应注重抓好各方面信息的收集、整理和分析，以计划的超前性来保证集中采购的顺利推进。一是对生产需求进行超前预测。在大宗物资的计划编制过程中，提前与计划、设计、勘探、开发等部门，以及矿区事业部、电力集团等用户单位紧密结合，根据油田生产建设实际情况，研究近年来物资消耗规律和合理储备，对下一年度的物资需求进行分析预测，超前制定年度物资需求计划，从而为实施集中采购提供保障。二是对供应渠道进行超前确定。在年度物资需求计划编制完成后，应从统一供应商管理出发，采取电子商务、招标或谈判等方式，选择信誉好、质量高、服务优质的供应商作为战略合作伙伴。在签订供货合同时，一次性锁定全年供货数量和价格，在市场发生波动时供货价格遇涨不涨、遇降不降。三是对市场变化进行超前研究。近年来，国际国内原材料价格波动较大，必须注重对市场需求、价格走势进行跟踪研究，充分利用价格信息系统，结合库存储备周期等情况，选择适当的时机进行采购，有效平抑市场价格波动对油田建设成本的影响。

二、计划管理的主动性

在油田生产中，除了大宗物资外，一些设备、仪器、仪表等基建工程物资，虽然用量比较大，但专业性强、规格型号复杂、标准不统一，工程设计中选用的非标准产品过多，给实施计划管理、集中采购带来了很大的困难。对于这类具有“安装设备”性质的物资，必须综合考虑一次采购成本、长期运营成本和业务关联成本等因素，抓住标准化这个切入点，以物资管理的标准化来促进工艺设计的规范化，才能变被动接受为主动介入，从源头上统一产品规范，进而为计划编制奠定基础，实现批量集中采购。主要包括三方面的内容，一是工艺流程标准化。坚持标准化和实用性的原则，根据油田生产实际，对于联合站、中转站、计量间等油田基本建设项目，全面推行标准化工艺流程。二是产品设备标准化。要求设计部门对于有国家标准或行业标准的物资，直接进行设计选型，不得随意选用非标产品。三是设计规范标准化。目前，同一物资在不同系统、部门和人员中存在多个名称，给物资计划编制和集中采购带来一定的困难。针对这一情况，我们对具有相同功效的同类物资名称进行统一规范，做到同物同码、同物同名，促进了设计选型的标准化，实现了工艺设计与物资采购的紧密衔接，进一步提高了工作效率。

三、计划管理的探索创新

所谓零散物资，指的是在油田生产中应用广泛、品种繁杂、低值易耗的产品，具有需求预测困难、标准难以统一、社会化程度比较高的特点。对于这类物资，由生产单位层层上报需求计划，物资部门组织进行采购，往往会出现供应不及时的被动局面。为了既保证需求又不造成积压，应把计划管理进一步向前延伸，发挥物资供应商的积极性，探索实施物资超市化管理模式，实现对零散物资的订单式集中采购管理。

参考文献

[1]贾文江，陈杰.石油企业提高物资采购效率的方法[J].石油石化物资采购，2015，（3：65-67.

[2]朱彩娟.企业物资集中采购优势及过程控制分析[J].现代商业，2014，（32）：174-175.

[3]李瑞鹏.油田物资集中采购及改进措施研究[J].中国市场，2016，（32）：57.

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传统的采购体系往往采用项目经理全生命周期的纵向责任制，从需求收集、采购实施到合同的签署与执行，全流程均由同一角色担任。此模式日暴露出两方面的问题：一是在风险方面，项目经理对前段采购实施和后期合同执行具有完全支配权，缺乏有效的前后端互相监督机制；二是在专业化方面，项目经理需要兼顾需求调查、采购实施等各方面工作，势必造成精力过于分散，从而影响效率。

为了适应集中采购业务的发展，提高效率，防范风险，淄矿集团把采购过程与合同执行前后拆开，由运营支撑部门负责合同签订后的集采执行。随后根据集采业务的发展，将需求管理也独立出来，供应商和质量、稽核管理分别由专门机构负责，使得独立后的每个环节都能够做精、做深。目前，广东移动已经打造出了需求、实施、执行、内控、供应商管理相分离的“五环相扣”的采购运营体系，有效地提高了效率，降低了风险。

二、“五环”体系制定思路

分工能带来各环节专业化能力的提升，并提高生产效率，但分工同样也会带来协作问题，影响效率经，只有分工后带来专业化能力的提升，且各环节前后协同，才是高效运作的分工，才是合适有益的分工。基于这一研究思路，淄矿集团从专业分工出发，搭建了“五环相扣”的高效率、低风险采购运营体系，即主要将采购管理按专业划分为需求管理、采购实施、合同执行、内控稽核、供应商管控五个相互独立的环节，通过专业的分工和高效的协作提高生产效率。

（一）加强需求管理

需求管理由被动接收调整为主动开展，前端由需求归口管理部门把控需求合理性、审核需求，建立统一的技术规范标准和技术语言；后端由需求管理科室统筹需求、把控进度。归口管理部门与需求管理科室之间通过统一标准、统一语言，解决技术部门与采购部门之间的语言隔阂，保障项目的快速实施。

1.精细分工，强化需求归口管理

深化需求归口管理，建立采购目录的管理映射关系，明确产品级的省本部需求归口管理部门，细化需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的工作模式与工作流程，进一步加强需求整合，推进由需求归口管理到集中管理的转变，建立季度和月度供需对接机制：通过季度和月度需求对接，提前跟踪和预测需求，及时反馈存在的困难和问题，加强需求的动态化管理。

2.岗位独立，采购需求集中管理

将需求管理岗位独立，使得项目经理可以集中精力考虑如何对需求进行管控，不再局限于之前自己负责的几个产品，而是站在全局的高度，以品类为维度，统筹需求，进行需求分析整合。一方面逐步整合个性类似的需求，减少采购项目数量，优化采购资源配置。另一方面将需求后评估纳入供应链绩效考核体系，考察需求偏离度、需求整合度、突发需求次数、需求上报及时率等要素。

（二）采购实施

采购实施独立分工后，广东移动主要通过搭建品类管理体系，设置品类经理，实现各品类的专业采购管理，同时通过制定标准化模板，进一步提高采购实施效率。

1.品类管理，提高能力

以品类管理为抓手，加强前端技术、供应商寻源、市场环境分析、采购策略分析等主要采购环节的介入，通过锻造品类经理的专业能力来提升采购实施的生产效率。

2.标准化模板，提高效率

为了进一步提高采购效率，淄矿集团持续开发采购标准化工具，以采购品类标准化为抓手，历经请购模板标准化、合同标准化、流程标准化、文件标准化、采购策略标准化和模版标准化、基本形成了一套较为完善的采购标准化工具。

（三）集采执行

在配额专人管控的，采购过程实施与结果分配职权分离。由采购实施项目经理将集中采购结果的供应商及规模数量、单价、总额移额管理员，再由配额管理员进行配额分配管理。同时配额管理员每月对所有配额的数量、金额、期限进行分析并预警，对于配额数量达到预警线的产品，制定解决方案通报和预估解决时间，通过对整体配额的标准化、精细化管理，有效地避免了配额断档情况的发生，更好地支撑了全集团公司生产。

1.“定期分配+资源池投放”的管理模式

在配额管控过程中，针对产品执行不均衡、配额下单不及时等问题，淄矿集团制订了“定期分配+资源投放池”配额分配方式，按季度进行分配并滚动回收，辅以紧急追加流程，更准确、及时地满足地市及各部门的配额需求，提高配额使用效率，有效避免了各供应商配额执行不均衡或配额下单不及时等情况的发生。

2.基于品类特性分类的精细管理模式

随着集采范围扩大，配额管控的产品和服务差异化逐步突显，广东移动进一步加强精细化管理，根据配额产品服务类别、需求数量、采购频次等因素，将配额分为通用、常规、关注、统筹。

3.配额主动预警模式

对执行超过70%的配额或有效期不足100天的框架合同系统自动预警，同时对于超配额执行或超有效期执行的采购订单自动拦截，使其无法创建，对于包含非标物料的订单自动风险提示，提升审批层级。

（四）内控稽核

内控管理体系主要通过建立事前、事中、事后三道风险防线防控风险。

1．事前制度建设

在事前主要是从制度入手，通过优化采购规章制度、强化风险管控举措，为采购提供风险防控制度保障。

2.事中风险地图

在事中主要从采购寻源主流程、采购物流关键管理领域和关键人员管理三个方面入手，由“点”连“线”到“面”，形成风险地图，为采购实施人员提供风险指引。

3.事后巡检机制

在事后主要通过例行巡检机制，发现采购实施和合同执行阶段存在的不足，通过剖析问题、解决问题，沉淀经验教训，指导下一期采购工作，使采购工作逐步趋于完善。

（五）供应商管理

随着市场规模的逐步扩大，合作的供应商规模也日渐增加，为了更好地归口管理供应商，淄矿集团将供应商管理职能从运营支撑职能中剥离出来，通过对供应商的分级分类管理，搭建起奖惩分明的供应商管理体系。

1.惩罚机制

惩罚机制主要是借助供应商黑名单和灰名单管理来实现，通过黑名单和灰名单的常态化管理，净化招标采购环境，驱动供应商理性竞争。

2.奖励机制

奖励机制主要是针对服务态度好、履约能力强的供应商，为其提供相关优惠政策以及质量快检、付款提速、服务站VIP通道、订单融资加速服务、提高到货款比例等优惠措施。

3.后评估机制

后评估机制主要是通过综合考评，对每个供应商的每张订单实行日常的、客观的、全方位的绩效评价，并将评价结果用于下期集采推荐和采购方案，形成闭环。

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[关键词]大宗物资；集中采购；风险管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619039

采购是企业经营管理中的重要环节，对促进企业产品的开发、质量的保证具有重要的作用。采购作为企业成本支出的重要形式，关系着企业的经营发展和企业的利润收入，加强对采购工作的管理是当前我国企业管理的重要内容。但我国当前的采购水平与发达国家还存在较大的差距，对我国企业的发展造成了较大的影响，为了促进我国企业采购的创新和发展，应该对当前的企业采购形式进行创新和改善，借鉴优秀的采购管理，提高我国采购供应链的管理效率。

1大宗物资集中采购的现状及问题

1大宗物资集中采购的现状

自2004年开始实施采购战略以来，各大公司在进行物资管理的过程中，运用了集中采购的形式，取得了良好的成绩，并且其效益性和规范性都得到了一定的加强。当前，公司的集中采购管理工作主要是实现对采购工作的规范性和完善性的管理，加强对企业员工的培训。在对企业管理工作进行规范的过程中，公司主要是对工程物资进行集中采购，并且提出了物资采购管理规范、招投标管理方法和合同管理办法等，通过制定一系列的管理措施，实现了对采购工作的指导，确保采购工作的顺利完成。[1]

2大宗物资集中采购存在的问题

各大公司在运用集中采购管理工作中取得了巨大的进步，但随着企业的快速发展，公司的采购金额、采购量和采购次数呈现逐年增加的情况，集中采购管理问题凸显，这些采购管理问题的出现，对公司的采购管理效率和采购管理成本等都造成了较大的影响，主要表现为以下问题。

第一，采购集中度不高是当前企业采购存在的主要问题，主要是由于签约集中度与企业制定的目标存在着一定的差距。第二，集中采购物资的需求和使用准确性相对较低，公司在利用集中采购时，与实际的预期出现一定的差异，呈现出计划使用量与实际使用量不一致的情况，不能实现与采购计划的有效协同。第三，人员队伍不健全，人员过少，不能满足企业采购的需求。第四，采购审批的流程过长，审批的环节较多，造成审计的时间较长，导致采购的效率下降，采购工作无法取得良好的效果。[2]

2大宗物资集中采购的风险管理措施

1完善风险管理制度，提高风险应对水平

首先，需要对当前的物资集中采购制度进行完善，企业当前的采购制度已经不能满足当前企业的发展要求，应该结合企业当前的实际发展现状和发展需求，对企业的效益成本进行有效的分析，结合公司的具体采购情况，加强对企业的集中采购，完善企业的集中采购目录建设工作。同时还要将企业以前以数量分配为主的管理形式进行改变，改成以工程标段和金额为主的方式，能够提高管理的效率，促进管理水平的提高。其次，需要加大对奖惩机制的实施力度，改进集中采购管理的行为，在企业内部设计考核目标，提高对废弃物资的使用效率。对于物资浪费现象，应该做好处理工作，加大惩罚的力度。最后，应该从制度上明确采购的内容，需要在根源上改变公司的不规范情况，对该种现象加以重视，更好的分清责任。[3]

2提高标准化管理水平，降低集中采购风险管理

首先，需要加强对企业的集中化管理，以便能够结合企业的具体情况，按照相关的采购需求，制定好采购的标准制度，以便能够按照制度的相关要求，结合模板进行需求的填写。其次，应该对采购风险非管理的相关流程，加强标准化的管理水平，一旦出现制度不完善的情况，应该按照相关的标准加以解决，促进企业制度的不断完善。再次，要加强对物料编码的标准化管理，能够实现对企业物资的集中采购，加强对企业物资的有效管理，除了应该对企业的名称和各项编码进行规定的过程中，为了加强对企业各项物资的管理工作，还需要对其规格和功能等做出明确的规定，以便更好地实现对物料编码的完善。最后，还需要对企业各项采购工作的行为加强控制，实现对标准采购工作的减少或者杜绝，降低集中采购的风险。[4]

3加强信息化管理，增强风险应对能力

首先，需要对当前的信息化系统功能进行不断的完善，促进库存管理模块和采购管理模块的不断完善，在加大采购部门管理的过程中，应该强化信息管理系统，对企业的物资使用情况进行分析，并对企业各项库存信息的收入库情况进行仔细的记录工作，严格控制信息的输入和输出，实现标准化的管理形式。其次，还需要对库存物资进行

定期的清点工作，明确企业当前的物资情况，并将其记录好的物资录入信息管理系统当中，实现对企业物资的不断完善，以便更好地提高企业的风险应对能力，实现对库存系统的合理使用。最后，企业管理部门在进行采购需求提交时，为了促进管理水平的提高，应该通过减少电子清单使用情况的形式，运用标准化的采购形式，进行采购信息的完善，以便更好地提高企业的信息管理水平，促进信息系统的合理使用。

4加强风险人员管理，降低风险发生的主观因素

首先，应该加强对各部门的风险管理人员进行不断的调整和管理，实现对各管理部门人员的不断调整，应该将该部门的人员调到业务量较多和人员较少的部门，以实现对各部门的合理管理。其次，应该加强对各部门人员的事务管理，将一些复杂的事项交给技术高的员工，将一些简单的事项交给专业能力较弱的员工，以便更好地提高管理部门人员的工作效率。

5提高综合管理水平，降低集中风险发生的概率

首先，需要了解大宗物资的集中管理水平，以便实现一体化的配送服务，通过将物流直接入库和减少采购时间的形式，提升物流管理水平，提高企业的物流与采购效率。其次，需要对企业的物资自检水平进行深入的分析，加强对物资的管理能力，实现对检测工作的管控能力，确保物资管理水平。最后，采购部门要做好精细化管理工作，对采购的数量和采购的标准，应该按照相关的要求进行管理，以便有效降低企业的采购成本和采购质量。[5]

3结论

在企业进行采购的过程中，要对企业的采购效率和采购成本等进行有效的分析，以便加强企业的大宗物资集中化采购风险的管理。本文主要是针对企业集中采购工作中存在的问题进行分析，结合公司的实际采购情况，提出加强风险管理的合理化建议。

参考文献：

[1]罗宗平谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].山西建筑，2015（11）：248-249

[2]王青大宗物资集中采购信贷管理的初步设计[J].财经界：学术版，2015（22）：127-128，135

[3]赖小禹ZYJT公司物资集中采购管理研究[D].北京：北京交通大学，2014

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关键词：物资管理；招标；集中采购；信息化

企业的物资管理和招标集采是日常生产管理中重要的内容之一，能否保证有效及时地将物资做好招标集采和正确的管理决定了企业业务能否正常展开以及企业的经营业绩。在物资招标集采和管理中仍然存在一些问题，为此应当加强管理，可以利用现代化信息技术，实现系统化管理，从而实现物资的精细化管理，提高企业的生产效率、经济效益以及管理水平。

1关于项目物资的分析

在现如今，很多项目的负责人都会意识到科学有效地管理项目物资是多么重要。必须全面地做好这项工作，才可以真正实现控制项目工程的成本。现在的项目物资管理包含了诸多方面的内容，这其中就有项目工程管理方案的拟定、采购物资、运输和存储等方面。我国现阶段的很多项目工程的施工过程当中，关于项目物资管理的工作，会涉及方方面面，而且在对其进行管理的时候，所需要面对的是较为复杂的管理组织，所以导致了我们在进行施工成本管理的同时，出现了或多或少的各类问题，我们面对困难和问题要及时通过相应的方式方法，对项目工程施工当中的传统物资管理方式进行优化和完善，使得人们都可以真正意义上懂得项目物资管理的重要性。

2企业在实施物资集中招标采购管理的特点

一方面，企业项目物资集中采购的物资需求量比较大，有着较高的价格。另一方面，项目物资的品种非常多，供货的渠道也比较多，物资复杂而零散。实施物资集中招标采购可以进一步规范企业物资招标采购活动，合理的管理能够提高物资的利用效率和集中管理水平，还能够提高物资管理质量，维护招投标当事人合法权益，保证企业物资采购价格信息渠道畅通，最大限度降低工程成本，使物资采购做到管理有规章，签约有约束，履约有检查，提高企业经济效益。

3当前企业物资管理及招标集采中存在的主要问题

3.1招标、投标存在不公平性

招标工作一定要遵守公开、公正、公平等原则，但是很多的违反正规流程操作的现象依然存在于工作之中。在这种招投标类型中的违规操作是不容易被看出来的，可是这样确实剥夺了其他人员的合理竞争的机会。与此同时，在很多的招标项目中，管理模式中依然存在着“明招暗定”的现象，这就促使“关系标”、“权力标”仍然会相继出现。许多的招投标的当事人，他们相互之间围标串标，互相沟通来制造违规行为，这就对公平竞争有着很大的影响，甚至妨碍了行业的稳定发展。

3.2价格机制不够完善

现在我国企业的项目物资招标集采价格设置还有欠缺的地方。招标集采过程中，采购人员没有充分做好市场调查，对市场供货情况以及价格走势并不是了如指掌，导致在对材料进行定价时做出的选择并不正确。到了真正进行交易的时候才发现其中存在的不符之处，甚至带有很多的附加条件，对双方的顺利交易产生不良影响，造成双方矛盾激化。

3.3比较落后的管理方法和手段

现阶段，我国境内依然有很多的施工企业在采用旧的调控手段和管理方法，他们缺乏先进的计算机网络化系统，这种工作量大、强度高的劳动，最终会导致物资管理信息没有及时更新，相对来说时效性比较差，这也降低了库存物资的调控能力。

3.4缺乏物资管理的计划性

在物资管理的过程中，我国目前有大部分的工程的建设方，都缺少对于管理计划方案在整个项目中的作用的重视，一个好的物资管理计划方案可以促进整个项目的发展，同时也可以大大降低工程项目成本的支出。

3.5项目物资在储存过程中管理不到位

物资存储不善可能导致严重的浪费，增加物资消耗，同时使企业的经济效益降低。比如一些露天堆放的物资，这就很容易加大物资的损耗。还有一些物资的防盗措施不完善，最终导致物资丢失，或者物资不按先后顺序出库，使得物资过期甚至是浪费。也有一些仓库的物资标识在收发物资后经常丢失或损坏，这就使项目支出成本大大增加。

3.6招标组织方式有待进一步优化

目前物资集中采购招标主要是以低价中标为原则。在一次招标采购多种物资时，容易出现采购量大的物资报高价、采购量少的物资报低价，导致最终总价偏低，但价格违背市场规律的技巧性报价最终中标的现象；或者是为了达到最低价，压缩成本，导致物资质量不达标的现象。

3.7标准化采购程度在巩固采集成果方面表现不明显

除去一些一次性的用料，人为因素所造成的“个性化”物资需求变得越来越多，这就使得规模化采购难以实现，价格始终是居高不下。在上报计划的时候，尤其是上报工程项目物资，要优先考虑标准、通用的产品，对那些标厂商标产品的物资优先采购，禁止有“倾向性”的信息存在。

4项目物资管理与招标集采改善措施

4.1对企业招标采购的管理制度进行更新完善

一个企业可以顺利工作的依据就是要拥有一套完善的管理制度。项目物资招标集采中，应当完善企业的价格管理、质量检验、采购责任等制度，充分保证采购的质量，减少不合格品原材料的购买，降低采购风险，提高管理力度，促进企业发展。笔者所在公司为了物资集中采购管理，制定了采购招标管理办法，对物资设备招标管理机构及职责作出了明确的规定。

4.2完善企业物资招标流程和评审过程

物资招标采购部门应当更新和完善企业招标流程以及评审的过程，这对企业的采购有着非常重要的作用及意义。首先，采购人员要仔细阅读相关资料，并且要核实相关的信息数据，从而确定招标的类型，清楚采购数量。同时采购部门应当对企业的运营现状进行分析，协同质监部门共同控制采集物料标准的制定、物资质量的检验以及管理。笔者所在公司对物资采购招标过程作出了具体的规定，就招标的范围、物资设备招标管理机构及职责、招标、开标、评标定标、物资采购（加工订货）合同的签订、罚则都作出了明确的规定，对工作流程和人员责任给定了清晰的规定。

4.3物资采购信息化管理

4.3.1采购信息数字化的实现

想要使物资的管理水平提高，从而可以实时查询库存物资、单据、消耗物资、合同，以及计划和合同分析，企业就要确定动态化物资信息管理系统，并且编制有效的物资采购计划，预防生产终止。指标考核动态管理的顺利实现，从而形成货源稳定、价格合理及质量保证的供货商的关系，企业要构建一套针对于供货商的档案化管理机构，及时记录同供货商合作的物资种类、数量和价格，通过指标分析以及和供货商的长期合作，最终可以有效避免分散采购的形成。企业要分析市场上的物资信息，从而构建相对于供货商的评价体系，并且要同供货商的供应信息比较，最终对各种物资的走向信息可以有精确的把握，避免盲目采购。物资管理部门要融入到生产的第一线，同时，要对企业收集的物资需求进行分析，建立信息并且及时进行反馈，实现精准生产，同时也对如何评判供货商水平提出了新的要求。

4.3.2构建一套完善的企业物资采购系统

为了提高运行的效率，以及采购的正规化，并且和企业的总体计划以及物资库存相融合，企业要利用现代化的技术手段，构建一个企业所需要的供货商和产品实时的传统数据库。企业可以利用网络技术完成物资信息共享，增加网络招标的功能，并且提出物资采购的要求。

4.3.3把物资采购系统和内部管理信息系统结合起来

将物资采购系统和内部管理信息系统结合起来，让企业内部物流系统可以有效的延伸。在物资采购系统建设过程中，应当充分了解内部管理信息系统的状况，避免物资采购管理系统对内部系统产生不良影响。

4.4加强物资计划管理

项目经理要在项目实施开始前根据项目方案对各种物资需求量进行分析，并且编制采购计划，和相关管理人员沟通协调，把物资的需求量可以分为两部分，即项目承包方自购物资计划分头执行、项目发包方提供物资计划。实施项目物资计划的过程中，在因为项目设计变更和进度发生变化等因素，影响了原计划的正常实施的时候，项目承包方就要及时地采取相应的措施，从而对项目进度计划进行调整，以此来保证项目的正常进行。

4.5把物资储存的管理水平提高

物资储存的管理要分为两方面：第一，存储管理和储备定额。物资储存的目的是可以保证项目的需要，全方面来考虑物资供需平衡的问题，所以建立了物资库存，物资库存可以分为三种：保险储存、经常储存、季节储存。储存物资要注意以下几点：限制物资使用限额，对于那些超出限额领用的物资要提前办理与之相关的手续，认真填写物资领用单，把超额的原因写清楚，并且要经过项目经理以及无资源批准方可实施。建立一套物资使用的台账，详细记录使用情况以及节超情况。让物资使用监督制度真正发挥其作用，并由无资源对其进行监督。第二，对物资仓库管理进行重视。为了能够清晰地分辨不同类别的物资，应当在物资上明显地标注产品质量状态。同时要著名物资的生产企业、进场日期、数量、品种规格等详细内容，便于管理和发料。

4.6完善组织方式，实现规模采购效益最大化

增加带量招标的份额，利用科学的方法进行物资需求的预测，对于生产经常用的批量物资、年采购量可以预测的包别，尝试实行目录式带量采购招标的方式，把供货量通过甲级商排名，并且按照比例进行分配。实行带量采购可以加大潜在投标人的兴趣，增大他们的重视程度，批量越大，吸引的潜在投标人就越多，进而采购活动的竞争性也就变得越发强烈，采购方的选择也会增加，最终提高质量和价格上的优势。

4.7加强标准化管理，发掘规模化、集约化采购的潜在能力

实现集中采购的基础就是标准化，经常对标准化基础工作进行巩固，加大整合力度，全方面促进物资采购标准的制订，成立一个物资采购标准化信息库，牢固物资标准化采购。对集中采购物资标准化管理的工作要加强，尽全力实现目录内的物资品种执行标准，使集中采购的可操作性凸显出来。大力开展标准化采购，对采购需求计划管理正规化，积极促进设计选型标准化、需求计划标准化以及采购与使用的标准化、管理与维护标准化，将个性化采购转变成共性化采购，最大限度降低个性化的需求，从而继续对集约化和规模化采购的潜力进行挖掘。

5结语

物资的采购和管理是企业十分重视的问题之一，关系到企业能否在激烈的市场竞争中以最优惠的价格获得最优质的原材料，关系到企业的经济效益，企业应当从采购机制入手，寻找适合企业实际情况的物质集中采购方式，做好信息化建设，降低采购成本，采取集中采购的运作模式，提高供货品质和效率，通过一系列的方法手段实现信息化采购管理。由于个人经历和学识有限，文章存在的不尽完善之处仍然有待相关研究者提出宝贵的意见和建议，从而促进我国企业的发展，提高我国经济实力。

作者:湛亚迪 单位:中国新兴保信建设总公司

参考文献:

[1]王慧霞.物资集中规模招标采购中框架招标的应用[J].中外企业家，2014（35）.

[2]代碧涛.大型施工企业物资集中招标采购新论[J].铁路采购与物流，2014（02）.

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关键词：化工企业 采购管理

伴随着祖国社会主义市场的逐渐完善，经济全球化速度的加速，化工企业的竞争压力日益加大。世贸组织的加入让我国的化工企业面临外来竞争的压力的同时也赢得了更多进入国际市场机会。这样机遇与挑战之下，如何提高企业竞争力已经成为迫在眉睫的研讨课题，摆在每个化工企业管理者的面前。越来越多的企业开始意识到在自己存在的生存环境中的各个领域都拥有良好的管理与有优势资源是不切实际的，采购的首要任务就是保证找到的供应商是在本领域里具有强竞力的供应商，并且在必要时与其达成供应链合作伙伴，这就可以将其他企业的优势资源也作为自身的优势资源，达到降低成本同时提高自己的市场竞争力的目的。

一、化工企业采购管理的重要意义

近年来，供应链管理研究己逐渐成为国内外管理经济学者的研究热点，由于市场竞争越发激烈，我国很多化工企业将加强供应链的管理看成缩减成本，提高利润，提升核心竞争力的主要手段，其中的采购管理是企业经营活动中不容忽视环节。市场上分工越发专业化的。从外界专门的供应商团体购买零配件后组装比之以往的自行生产模式，在成本上更加节省。这导致采购上的成本对企业的总成本的影响越发巨大，假如不计算不合格产品量和低交货率等意外事件的影响，那么采购中节约的资金就是可获得的利润，这就意味着采购成本的降低所带来的利润增加远远高于销售额的增大所带来的利润增长。

二、化工企业的采购管理现状

传统化工企业对采购管理上的重视程度普遍不高，同时鉴于技术上的多样性和复杂性，同时在内部与外部的信息交换上存在很多不足，造成一些化工企业采购计划的现状存在较多的问题。采购计划中运用的凭借经验制定的安全库存系数通常过大，致使非必要的库存过多，导致采购成本过高。符合内部与外部信息交流不畅通可导致采购计划基本不能估计供应链成本上的节约的原理、购买时间并不是在适当的时机，也就无法考虑节约供应商在物流的成本，以至于供应商所能提供的价格高于其最低的价格。采购计划主要需要按照生产与维修部门的需求制定。采购与仓库管理作出的反应相对被动。而市场上的最新的产品、技术和工艺等往往无法及时的反馈到维护和生产部门，因为采购计划性的薄弱，市场信息的交流不畅。所以也就无法形成采购战略。

三、化工企业的集中采购模式

前文对现代供应链和对大型化工企业的采购管理情况的分析可以看出，集中采购模式对改进与提升企业的采购效率。增加企业的核心竞争里有起着很大的作用，这种模式符合现代供应链的发展要求，于各个分公司单独采购模式相比较，它在制度与流程上表现出明显的优势。具体来说，集中采购模式的特点有下几方面：

1.节省采购过程中人力与物力成本

通过建立采购平台。每个分公司的采购订单通过采购平台的专业采购人员集中受理。在人力资源上必然更加节省。一个采购组织同时处理所有分公司的采购业务。利用的供应资源一致，比免了重复的供应商估计过程和供应商报价过程，与供应商达成的供应与服务协议同时对每一个分公司有效。避免了无意义的重复作业。采购本身的效率得到大幅提高。

2.提高效率整合需求量

集中采购能高效地把每个分公司的需求量总体合并在一起，集中从供应商采购物资。根据现代供应链理论的解析，当供应商在接到比较大的订单的情况下，发生的供应成本，无论在原材料成本和运输成本还是管理成本上，较完成数个单独的小订单都节省，至于总体报价可以降低。

3.有效共享信息

共享信息的过程第一步是优秀供应商资源的共享，与此同时，失败的供应资源的反面教训也同时得到共享的，集中采购模式能有效防止在同一个供应商身上发生类似的错误。其次，在大型化工企业管理中，不管是是地域性的总体层面的采购平台，还是全球性质的按物质种类的材料采购平台与多个供应商所达成的地域性或全球化的框架协议。市场分析报告与集中采购战略对所有的分公司都有效果。

4.推动产品标准化前进

出于采购物资的多样性，市场上的产品种类繁多。如果采购是由每个分公司独立完成的，那么必然导致各个公司采购的物资会有所差异。集中采购从采购产品的互换性，分公司间库存的共享调配，需求量整合等方面上考虑都都有利于产品相对标准化，但是需要强调标准化的相对概念，原因满足使用上的适合度一直是物资采购更重要的目的。

四、传统采购管理的常见问题和改进意见

传统的采购侧重点集中在与供应商的商业运作的活动上，其特征是重视交易过程中对每个供应商的价格考量。通过供应商的竞争，从而筛选出价格最低的作为合作对象。所以，采购者需要与供应商完成数次的报价活动。最终选择价格最低廉的签订合同，传统的采购过程是完全非信息对称的商业过程，假如双方都有双向的合作和隐瞒两个选择结果，依据纳什均衡原理，如果双方都从自己利益的角度考虑，最终的选择结果必然是隐瞒。这就导致交易双方是在相互不信任的情况下进行谈判，双方的交易成本比较高，而且信息无法共享，更谈不上协调生产进行同步化运作，这就造成了资源浪费的和双方成本提高。

信息交流不顺畅缺乏快速有效的机制，需要建立信息交换平台，改进交流的方式，同时提高公司内部的信息交流度，包括信息的及时性和准确性，例如商务信息的分享，需求捆绑关系，地区协议与供应商信息共享。同时加强与供应商的信息交流。降低双方成本，给资源共享建立良好基础。

订货模型的不合理，当今多数企业的订货模型是根据经验制定，主观判断的影响较大，与客观规律往往有差距，造成部分物品缺货，而一部分物品又长期大量过剩地储存在库中，导致采购成本升高，资金占用比例大。改进方向运用优秀的订货模型，建立定量化的数据分析模型从而确定订货品种与数量。

五、结语

采购管理是化工企业生产中十分重要的部分，对采购过程实施规范科学的管理，实现采购工作程序公开化。采购管理是降低资金占用，缩减生产成本，是提高产品与企业核心竞争力的关键手段。所以每一个化工企业都需要对采购管理高度重视，不断发现可以改进的部分，加以分析并实现这些改进，最终使企业在竞争激烈的市场中获得更强的竞争力。

参考文献

[1]孙冬如，现代库存控制方法研究及其应用，2002.02.