互联网思维的商业模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇互联网思维的商业模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】互联网；互联网思维；商业模式；策略

一、引言

对于商业模式来说，互联网思维的发展非常重要，对传统的商业形态产生了十分深刻的影响，因此，企业应该抓住互联网所带来的机遇，充分了解互联网思维的概念和特点，根据企业自身发展，培养创新精神，用互联网思维打造自身品牌，时刻保持危机意识，从而保证企业实现可持续发展战略目标。

二、互联网思维的概念和特点

1.互联网思维的概念

现如今，随着大数据、云计算等现代技术的发展，很多企业越来越重视互联网思维。互联网思维就是运用现代化技术手段对市场、产品甚至整个商业链的思考方式。互联网思维方式最初是被百度创始人李彦宏提出来的，自从互联网思维诞生近几年来，很多企业都在使用互联网思维方式。互联网思维的意义非常广泛，它不仅体现在互联网的产品上，而且表现在互联网产业上，同时，它是一种跨越各种实体设备的网络形态，能够使互联网产业融合到各类实体产业当中去。

2.互联网思维的特点

（1）客户至上

对于所有的企业来说，客户永远是第一位，只有拥有了客户的支持，才能保证企业长久稳定的发展。因此，所有的企业都应该坚持以客户为中心，并切实落实到企业经营管理全过程。互联网思维的企业应该与客户建立良好的关系，根据市场需求和客户满意度来生产产品，同时，还要让客户参与产品的设计和体验，从而去深入了解客户的真实想法和内在需求，保证客户的回头率。在以往的传统经济中，企业主要强调的就是客户是上帝，但是现如今，随着互联网思维的发展，都普遍认为“谁用我的产品，谁就是上帝”。因此，企业只有保证了所生产产品和服务质量，才能保证客户的经常惠顾。

（2）体验为王

在以往传统的商业模式中，商家和消费者之间的关系在很大程度上是以信息不对称为基础，换句话说，就是买的没有卖的精明。但是，随着互联网信息时代的快速发展，客户的消费观念也在不断的发生着变化，传统的商业模式已经跟不上时展的潮流，因此，企业必须要学会创新。目前，很多的客户在买产品之前都会在网上做一个价格比较，由此可见，现在的主动权都掌握在了客户手上，客户的体验是企业产品制胜的关键所在。因此，企业应该坚持体验为王，保证产品的质量和服务质量，只有这样才能赢得客户的支持，才能广创造良好的口碑。当今社会，大部分客户都在乎体验感受，比如，苹果公司每次在出售新手机之前，都会把用户的体验放在第一位，所以，每次一有新手机出售都会有大量的顾客前来重复购买。

三、商业模式

1.商业模式的概念

商业模式主要指的就是一个企业能够满足消费者需求的系统，整个系统包括的资源非常多，比如，人力资源、销售方式、资金、原材料、品牌和知识产权、创新力等，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，由此可见，其具有不能被人复制的特点。换句话说，商业模式就是如何传递和创造客户价值，以及企业价值的系统。一般情况下，商业模式主要包含四个元素：盈利模式、关键资源、客户价值主张和关键流程。

2.创新商业模式

对于企业的发展来说，商业模式非常重要，它既是一个解释模型，又是一个能够保证企业设计的商业模式。一个企业要想能够长久稳定的发展下去，就必须学会创新，制定出一个更好的商业策略，从而给企业创造出更多的经济价值。在企业的经营过程中，商业模式的创新在价值上高于产品创新和服务创新，这主要是因为商业模式是整个企业价值造成的关键因素。

四、互联网思维下商业模式策略分析

1.时刻具有危机意识

要想发挥互联网思维，企业就必须时刻具有危机意识，这主要是由以下两点原因决定的。第一，一般情况下，很多企业在发展壮大之后，容易骄傲，从而使得企业人员不思进取、出现很多问题；第二，我们所处的当今社会时刻都在变化着，日新月异，市场竞争也变得愈演愈烈，所以一个企业短暂的成功并不代表着永远成功。因此，企业要想稳定的发展下去，就必须要有强烈的危机感，居安思危。与此同时，企业应该市场对市场做一个整体的调查，并结合自身发展情况，不断的更新自身企业的经营模式，比如，百度、腾讯、阿里巴巴等成功企业，它们不仅是领导能够居安思危，而且所有的员工都充满了危机意识，能够时刻清楚自己所在的位置，因此，正在发展中的中小企业可以借鉴大公司的商业经营模式，针对自身企业所在的问题要及时总结，并找对应对措施，创新商业模式，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

2.培养创新精神

创新对于所有企业来说都非常的重要，只有拥有了创新精神，才能推动企业的整体发展。周鸿t曾说过“与众不同、特立独行、做别人做不到的事情，想别人想不到的方法，不仅仅是技术上的，还有商业模式，以及用户模式都可以创新”。因此，企业应该定期培养所有工作人员的创新精神和创新思维，从而为企业造成更多的经济利益。对于创新精神来说，不仅是针对产品，而且还要针对服务和技术，同时，还要摒弃以往的传统商业模式，推陈出新，不要盲目相信过去的经验，要大胆创新，只有这样才能保证更多客户的满意度，才能推动企业长久发展下去。

3.用互联网思维打造品牌

用互联网思维打造品牌，也属于互联网思维下商业模式的一个重要策略，企业只有拥有了自己的品牌和口碑，才能在市场竞争中立于不败之地。企业应该对自身产品做大量的宣传，根据自身发展的实际情况，打造自身产品的卖点。同时，企业也要花费一些资金在媒体上，通过媒体营销让产品成为市场的焦点，从而提高自身产品的社会知名度。另外，还要注意对自身产品做升级，不断优化产品品牌，让客户意识到自己拥有的产品在不断更新，从整体上提高产品的价值，保证自身产品的品牌知名度。

4.免费的商业模式

免费的商业模式，通俗来讲就是客户不用花一分钱去体验企业的产品。随着互联网思维的发展，越来越多的客户喜欢亲自体验需要购买的产品，这是因为客户一开始都不愿意花钱去尝试一个价值还未确定的产品，因此，企业在保证自家产品质量的前提下，要组织一些产品来让客户进行免费体验。企业只有坚持以免费的商业模式为核心，才能不断扩大产品的知名度，吸引更多的客户前来购买。比如，360旗下的安全卫士，腾讯旗下的QQ和微信，都能让客户免费体验使用。因此，企业应该把目光放长远，使用免费的商业模式，从而使得企业收获更多的经济利益。

5.迅捷地革新

对于企业的发展来说，一个非常明显的特征就是快，这个快字主要表现在决策、应变、革新等方面。企业应该定期对市场做整体的调查，并结合企业自身发展的特点，创造出适应市场氛围的产品和商业模式。我们都知道，市场是随时在变化的，你根本不知道下一秒会发生什么样的情况，因此，企业要跟上市场发展的节凑，做出快速的市场反应能力，从而生产出适合市场需求的产品，满足消费者的需求。企业运用互联网思维的商业模式，要保证企业自身的革新迅捷性，将同类企业甩在身后。例如，腾讯的微信，它之所以能够取得成功，得到很多客户的信赖，这主要是因为微信能够顺应市场发展需求，不断的进行更新换代，从而满足客户的需求，才能在市场的竞争中立于不败之地。

五、结束语

总而言之，互联网的发展，顺应了时展的需求，互联网思维的商业模式具有很大的潜力。因此，相关企业应该紧抓互联网发展带来的机遇，结合自身发展情况，审时度势，时刻保持危机意识，学会创新，并用互联网思维打造品牌，从而为企业创造更多的经济效益。

参考文献：

[1]司杨.基于互联网思维的商业模式创新研究[J].全国商情（经济理论研究），2016，03：16-17.

[2]李洪洋.互联网思维下的纸媒商业模式[J].新闻战线，2015，01：47-49.

篇2

第一种：免费型

从QQ，到淘宝，从百度，到360，都是免费吧？不免费的话就得像ICQ、ebay和瑞星那种企业一样，去见阎王。所以，免费是互联网思维的“基本思维”。可是，免费怎么赚钱呢？QQ有6亿用户的话，有百分之一的用户是愿意每个月付10块钱做会员，算算账呗......其它几家也大体如此，不用深入枚举和探讨了吧？

说到头，其实不是互联网思维需要免费，而是全世界人民在任何时代都喜欢占便宜而已，于是在互联网盛行的时代，免费被提炼成了基本思维。

第二种：偶像型

为什么好莱坞大片儿的蜘蛛侠、绿巨人、蝙蝠侠、007......每次剧情都那么雷同，但是票房总是飘红呢？而且是全世界哦！为什么乔布斯死了，全世界人都祭奠呢？其实，这是从小到大，家长和来时就开始教育我们的“英雄主义”。自从神一样的去世了，中华民族的崇拜对象是谁啊？短缺啊！于是各行各业各界都出现了“英雄人士”。以至于到了互联网时代，有了马云、马化腾、李彦宏、雷军......甚至罗胖、黄太吉、雕爷、马佳佳......

撒意思？其实不是互联网需要偶像，而是世界需要英雄。全世界人民都需要茶钱饭后的谈资和话题。于是在互联网盛行的时代，偶像成为了互联网思维的重要组成元素。

第三种：整合型

为啥子天猫、京东、1号店能火？整合了想开店赚钱的主儿呗！为啥子嘀嘀打车、快的打车能得到巨额投资？整合了出租车资源呗。为啥子微博能火？整合了上班工作饱和度低又不能在办公室扯开嗓子胡说八道的小白领呗。再比如类似租房网、外卖网、订房网......都是一条线儿上的。没多深奥！

怎么滴？百货商场、电脑城当年那就不叫整合吗？日报、晚报上的分类广告就不算整合吗？出租车呼叫中心就不叫整合吗？只是有了互联网之后，整合起来更加快速和方便了吧？所以不是有了互联网思维才有了整合，而是整合这事儿目前看来是用互联网做起来更靠谱儿而已！所以，整合是互联网思维赖以生存的重要依靠之一，不是吗？

第四种：消遣型

微信本身的沟通功能其实并没有微信朋友圈的信息功能使用率更高，不是吗？谁的智能手机里没有个把游戏？罗辑思维是怎么火起来的？......说白了，再有理想抱负的工作狂也不会把24小时都放在枯燥的工作上，大家都需要消遣，而且大家除了工作时间有大把的碎片时间，于是这些碎片时间就被朋友圈、手游、文章给消遣了，不是？

说啥呢？打扑克、下象棋、看报纸、电话粥......就不是消遣嘛？如今全被弄到互联网里了而已。也因此，能够占用人们碎片时间的消遣必定是互联网思维啦！

篇3

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）19000603

在信息化与工业化深度融合的背景下，需依托于互联网架构企业运营，实现工业思维向互联网思维的转变。互联网时代，敬畏并大胆拥抱互联网、运用互联网思维创新企业模式是传统企业增强竞争力的必由之路。

1 互联网思维简述

研究视角的不同和语言表述的差异，导致一些企业家和学者对于互联网思维的理解也不尽相同，主流的观点是将互联网思维进行细分，如标签思维、简约思维、流量思维、大数据思维、社会化思维等。而就本文研究对象而言，暂以百度百科定义为准，并是对传统工业化思维相较而言的，因而更加强调作为一种商业革命的思维方式，“互联网思维不仅是一个商业模式，而且是一种全新文化，是一种产业，是一种全新的思考战略角度。”

互联网思维，是指在移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的一种思考方式。强调充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作。因而，既是理念、价值、精神层面的世界观，也是具有实践性、可操作性、指导意义的方法论。对于传统企业的商业模式创新，要兼顾世界观和方法论，充分发挥互联网思维的力量。

2 传统企业创新商业模式的机遇与挑战

我国经济已经全面进入“新常态”，意味着经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本和可持续，适应经济新常态，就是要企业保持略平常心态，通过变革和创新，实现产业转型和升级。而互联网产业作为最具潜力的经济引擎，在生产力、创新和消费等方面为国民经济的增长提供了充足动力，不论是从国家宏观经济结构调整或是互联网浪潮的致命冲击来看，运用互联网思维武装企业的运营管理，都是企业迎难而上、追求持久发展的法宝之一。我国经济出现产能过剩、耗能过大、服务业水平不高等问题，运用互联网思维加速企业转型升级意义重大。国家也已意识到这一点，“互联网+”正逐步纳入国家战略行动计划，运用新一代信息技术与现代制造业、生产产业等融合创新，是传统产业打造新的产业增长点、增强企业竞争力的必然。

根据中国电子商务研究中心，2014年，中国电子商务市场交易规模达到13.4万亿元，同2010年的4.5万亿元相比，翻了三倍多，发展态势十分强劲，并预测，2015年电子商务市场交易规模将达到18万亿元。而根据中国互联网信息中心数据显示，2014年12月，我国网民规模达6.49亿，网络购物用户规模达3.61亿，占到总网名人数的55.7%。随着4G网络的普及，网络消费群将不断扩大，生产者和消费者的话语权得到扭转，消费者的话语权将更加牢固。消费者需求更加个性化、具体化，而传统工业的标准化、规模化生产逐渐受到挑战，因而，未来商业发展的盈利点将落在如何让用户定制产品和服务，以提供个性化服务。

智能终端、云技术和宽带网络，这三项关键技术形成了互联网与传统产业融合的基础，加速了产业互联网时代的到来，这些技术正被广泛应用和完善着，技术应用更加低成本、成熟、完备，将进一步全面渗透到传统企业，推动其改造升级，进而争取竞争优势。

3 运用互联网思维，提升传统企业竞争力

3.1 重视互联网思维的技术基础：信息科技

新兴的信息技术极大地改变着生产生活方式，带来了资源整合、商业模式和创业模式的全方位变革。社交媒体、移动互联网、物联网、大数据、云计算等众多力量交织在一起，彼此交汇、相互影响，重塑着未来商业格局。互联网开始向产品研发和制造业等领域全方位渗透，如“用户参与的研发、众包模式的研发、众筹模式的生产等”。

互联网平台、搜索引擎、云计算等互联网技术的应用，正是在不断挖掘数据思维、流量思维所发挥的巨大市场价值，这也要求传统企业喊出创新商业模式口号的同时，将基础的技术应用落到实处。重视技术应用，培养专业技术人员，形成一套完备的符合自身发展需要的互联网技术，是运用互联网思维的基础也是最为关键的一步。以“大数据技术”为例，数据资产愈将被称作企业的核心竞争力，掌握了大数据某种程度上掌握了用户资源。因而，传统企业中的管理者、员工都要意识到数据的重要性，形成强烈的数据思维，提高对数据的应用、分析能力，将信息进行高效能运用和转化，发挥其经济价值。

3.2 坚持互联网思维的核心理念：顾客导向

以顾客（用户）为导向是对重视顾客实际需求并提供超出产品本身优质服务的一种经营理念，强调无视竞争者的存在，因而是对竞争者导向的一种挑战和创新。以顾客导向为核心，要求企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业出发点，尤其关注顾客的消费能力、消费行为等，重视产品开发和营销手段的创新，进而动态的适应顾客需求。顾客主权、顾客经营、以顾客为中心、重视顾客体验是顾客导向所包含的四层内涵。顾客导向也被称作市场营销的最高境界。顾客主权的重构，赋予了消费者极大的主动性，要求传统企业改变以往因自身信息资源优势而忽视消费者的居高心态，适应信息越来越对称的互联网时代，主动邀请顾客参与到产品的价值链创造中。经营顾客既是一种理念、也是一种策略和方法。学会经营顾客，同时将“顾客需要什么”放到首位，追求长期的顾客满意、客户关系。

未来学家阿尔文?托夫勒在《未来的冲击》中阐述，体验经济将逐渐成为继农业经济、制造业经济和服务经济滞后的一种经济形态，人们会创造越来越多跟体验有关的经济活动，企业将靠提供体验服务取胜。传统企业的产品要转变思维，在质量保障的前提下，挖掘顾客体验，运用新媒体等手段，增强双方互动，重视实际体验者的反馈并予以改进，拉近与顾客的距离，更好地获得顾客的认可。

3.3 领悟互联网思维的精髓原则：减法原则

有企业教练这样描述，“无限地满足客户的需求，你的公司就会破产，只需要满足客户的核心需求。”尽量满足用户的多方面需求，大而全，还是试图做到小而精，满足用户核心需求，这是需要传统企业慎重考虑的。互联网思维讲究专注思维，将产品做到极致，超出用户预期，而传统企业强调规模经济、范围经济，因而，在看到利益诱惑的同时，传统企业要意识到产品线太多，缺乏聚焦点的弊端，重点发力将更加精准、优质。

未来的竞争忧虑意识应当是“快鱼吃慢鱼”，而非“大鱼吃小鱼”，速度与效率变得格外重要，而减法原则是增快速度、增强效率的重要方法之一。“传统企业要不断减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的外部交易，减掉核心能力之外所有欲望与冲动”因而，减法不只是做产品线的减法，也是渠道的减法，组织结构的减法。减法不但能降低产品成本，还能提高企业效率，占据速度优势。

减法原则同样适用于产品功能的减法，这也是简约思维的体现。不少传统传统企业为了迎合更多用户的需求，设计功能繁琐的产品，希望通过功能齐全的特性吸引客户。当然这不是对功能多、实用性强的产品的否定，而是要更加突出产品核心使用价值，使产品更加简约、明了。产品细分原则也是同样的道理，用户需求的差异性促使市场细分的出现，因而要充分考虑影响市场细分的各方面要素，有针对性、准确地提供所需产品和服务，如果采用一刀切，集多种产品性能为一身，将产品堆到客户面前，任其选择，必将流失大量用户。

3.4 遵循互联网思维的发展路径：战略转型

现代管理学之父，彼得?德鲁克认为，当今企业之间的战争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。对于传统企业而言，重构固有的商业模式更像是一种企业变革，十分不愿轻易碰触，而在互联网时代，这种变革关乎到企业的生存与发展，重构成为必须，运用互联网思维指导企业进行商业模式变革成为突破口和当务之急。传统企业运用互联网思维的最终目的是通过创新商业模式，跟上互联网时代的步伐，增强竞争力，最终实现战略转型，从而夺取往昔的优势地位。

运用互联网思维进行商业模式变革是传统企业突破重围，开拓蓝海空间的一种战略，并且是一项系统而庞大的工程。任何一个商业模式都要具备客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式的创新根据变革程度分为微创新商业模式、完善性原有企业模式创新，改良性商业模式创新、颠覆式商业模式创新、再次商业模式创业，五条路径要根据企业创新的风险和企业变革压力的大小而定。客户价值体现了企业对用户价值的选择，个性化服务逐渐受到重视，在快速反应用户变化的同时，还要能够为潜在客户提供独特的价值；不同的企业盈利模式不尽相同，均建立在明确而清晰的定位基础上；企业资源和能力是企业利润来源的保障，可通过建立品牌、控制价值链等方法建立，有学者将业务系统的构建、自由现金流结构的构建纳入商业模式中。360董事长周鸿?t认为，再复杂的商业模式最后回归到基础，它解决什么问题、做什么用的、为什么有用？能够将这几个问题回答清楚是成功的起点。也就是说，商业模式的基础是产品，核心是用户，而商业模式的竞争已不再是单一产品、渠道、营销、供应链等某些环节的竞争，而是系统的竞争。

有学者将目前比较普遍的商业模式做了归类：

“工具/内容+社区+电商模式”，这一模式是通过工具属性、社交功能吸引客户，进而建立社区，并逐步嫁接到电商业务，如微信的滴滴打车，妈妈帮等。“长尾型商业模式”，未来更加强调将更多商品卖出去，而非几样商品卖出很多，核心是“多样少量”，对于传统的零售业和出版业具有启发性。“平台型商业模式”，是指通过平台快度汇聚资源，满足顾客在互联网时代的个性化需求。如百度、阿里巴巴、腾讯通过建立搜索、电商、社交建立了强大的产业生态，使企业竞争转向平台的竞争，生态圈之间的竞争。“免费等行业模式”，被称作一种可以统摄未来市场，也可挤垮当前市场的商业模式，也是免费思维的具体应用。免费品尝、免费兑换物品等，既是一种营销方式，也正形成一种强悍的商业模式。“O2O模式”，一种突破线上和线下界限，实现两者深度融合的模式，是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维创建的模式，目前家居馆已经实现，图书市场正在探索中。另外还包括“跨界与融合模式”、教育产业掀起的“线下走向线上模式”等，不同的传统企业要根据企业自身特色和优势，摸索合适的发展模式，以上这些已经被实践了的模式也成为传统企业提供了可供参考和借鉴的战略转型路径。

不少传统企业进行变革中，会遇到重重阻力，不少企业转型失败，源于企业战略定位不准确，面对市场诱惑，大包大揽，缺乏聚焦重点，没能发挥资源优势；过分重视用户规模，忽视用户核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去创新，丧失核心竞争力等。因而，传统企业不但要吸取失败案例的教训，还要根据自身企业特点进行定位，慎重规划，不可盲从。

篇4

“十三五”以来，“能源+互联网”逐渐成为媒体和能源界关注的焦点。应该说，传统能源企业或多或少地都已开始打造具有“能源+互联网”概念的业务和板块，在企业年报和路演中与能源互联网相关的企业战略，你方唱罢我登场，很是热闹。

然而，仔细分析我们就会发现，很多能源企业的发展思路仍然受制于传统思维定式，对于如何打造“能源+互联网”的商业模式还缺乏明确的战略战术。

经过信息化变革20余年的改造，能源行业是否具备互联网思维了呢？答案显然是否定的。究其原因，这与能源行业所处的历史发展阶段有着必然的联系。

首先，传统能源行业是一个资本、知识和劳动密集型行业，这就决定了进入能源行业具有较高的门槛，小微企业或者是个人很难进入能源行业核心产业链的。其次，信息技术长期以来被用于解决传统能源行业的技术问题，重点在于提升系统的自动化水平而非信息化水平。最后，传统能源行业赖以生存的能源供给输配网络，从物理概念上看是一个不能轻易分离的系统，采用自上而下的运行管理模式实现全系统的管理，消费侧缺少活力。

阿里巴巴之所以成功，就是因为它使用了不同于传统产业的思维方式，摸清了用户的心理，以平等、开放、协作、分享为原则，制订了一套商业模式。

对于传统能源行业来说，各项技术已经趋于成熟。然而，技术仅仅是建设“能源+互联网”的必要硬件。在“互联网+”时代，比硬件更重要的是软件，能源企业的思维模式要基于互联网实践进行重新构建，打造能源消费侧新型业态。

互联网思维

互联网思维强调以用户为中心、极致的用户体验，注重入口与流量、免费营销、众筹模式、数据为王、平台生态、跨界颠覆等。这些基于互联网开放、平等、分享等理念衍生出来的思维模式，将颠覆更多的传统产业经营模式。互联网思维下的消费模式将利用平等、开放、协作、分享的互联网精神，以获取用户价值为导向，提供创新服务，从而颠覆和重构整个商业价值链。

思维模式是最重要的，思维决定了行动和方向。未来，能源企业实施“互联网+”，必须要在以下五个思维模式上有所变革。

第一、用户思维。用户思维是“能源+互联网”的核心。其他行业早就开始以用户为中心重构企业战略，但是能源企业习惯了“坐商”方式，即使在竞争激烈的燃气市场，以用户为中心也往往被异化成以价格为中心。而真正的用户思维，要求能源企业在价值链各个环节中真正“以用户为中心”去考虑问题，企业的商业价值必须要建立在用户价值之上。

第二、极致思维。极致思维就是把产品、服务以及用户体验都做到极致，并且不要忽视任何一个消费者，不要忽视任何一项不起眼的需求。我们不能用传统思路的二八定律（即很少量的重要用户能带来绝大部分的收入和利润）来做“能源+互联网”，而是要使用“长尾效应”。传统能源企业往往对大用户（工业、电厂）提供的服务较好，而对一般用户（居民、商业）的服务并不到位。但是，“能源+互联网”就能把数量庞大的普通用户聚集起来，大量的普通用户都可以在平台上找到他们中意的产品和服务，这样即使单笔销量不大，但总数相加，却是一个让人叹为观止的数量。比如在纽交所上市的Opower公司，通过互联网交互平台分析家庭电费账单，帮助家庭用户节省生活中不经意浪费的能源。同工商业的能耗相比，家庭节能省不了多少钱，但Opower公司极致服务肯定会成为吸引家庭用户购买其增值服务的重要手段。

第三、大数据思维。在互联网和大数据时代，用户所产生的庞大数据量使企业能够深入了解“每一个人”，而不是“目标人群”。因此，数据挖掘和分析能力至关重要，基于大数据分析，能源企业可以做到对消费者的深入洞察，提供精准的服务和营销，获得科学的管理决策能力，使资产的效能最大化。

第四、平台思维。互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。能源行业最大的平台其实就是网络，由于网络的公共属性所限，导致平台思维反而较弱。将来能源行业的竞争，一定是平台之间的竞争，甚至是生态圈之争，因为平台模式的精髓就在于打造一个多主体、共赢互利的生态圈。

第五、跨界思维。随着互联网技术的发展，物理与虚拟世界逐渐融合，不同行业之间的边界变得模糊。例如，华电正在从传统的火电企业转化为综合性能源供应和服务型企业，华为也正在从事光伏电站运维业务，新奥燃气和华润燃气正在进入售电领域。未来类似的跨界还会越来越多，能源企业如果不主动参与融合过程，就很有可能被其他行业的优势企业所整合。不仅如此，能源企业也不能局限于自己的圈子，有理想的企业家应该勇于跳出能源行业自身，基于客户或者基于产品实施跨界。

总的看来，互联网思维下的商I模式就是广泛的互联，以信息为纽带，把分散的大量实体在信息系统中聚集起来；其次，需要以用户为中心，切实的为用户创造价值；最后，需要重视数据中蕴含的信息并转变为价值。“能源+互联网”代表着一种新的经济形态，将充分发挥互联网在能源生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于能源系统中去，提升传统能源行业的创新力和生产力。

以用户为中心的价值创造

以用户为中心，一方面需要满足用户基本的多样化用能需求，以用户便利作为商业模式的核心；另一方面还可以诱导性地改变用户的消费习惯、提供创新性的商品和服务，从而为整个能源系统创造出新的价值。这种价值既可以传导到用户侧，也可以沉淀到系统运营商、服务提供商或者设备制造商。大体上所创造的价值可以归结为两类：促进用户节能增效，提高资产利用效率。

促进用户节能增效。例如：通过利益共享甚至众筹等商业模式，为用户的屋顶安装太阳能光伏板。在经济可行的前提下，该商业模式将有利于快速发现具有投资机会的“黄金”屋顶，并快速匹配资金、技术与专业的服务资源，如“滴滴清洗”、“I光伏”等新型的商业模式，从而促进了分布式、清洁化能源的随地采集、高效利用。

提高资产的利用效率。例如：充分整合电网、气网、热网等能源网络的生产设备与管网资源，构建相互协调、多能耦合的综合能源供应体系，可同时面向用户提供可调节、可转化的能源服务，充分利用不同能源系统在时段上的错峰效应与调节能力，提高能源体系的设备利用率与运行负荷率，其商业模式可以通过分布式能源运营商向用户提供“气、电、热、冷”多种形式能源互补搭配的“能量套餐”，既省却用户“多头购买”之苦，又充分挖掘了资产的利用效率。

以数据为核心的信息增值

“能源+互联网”时代，能源系统中每时每刻都在产生、收集、存储着海量的数据，大数据遵循新的摩尔定律，呈现指数级的大爆发增长。人们已经开始重视数据中包含的价值，而以数据为核心的商业模式也将在“能源+互联网”中扮演着重要的角色，可以通过信息的增值来提供创新性的服务。

就数据提供而言。首先，能源企业（如电网、燃气企业）或设备制造商（如气表或者电表制造商）可以通过为用户提供低价甚至免费服务的商业模式，以获取用户的各种用能数据（如用电功率、用气流量），以及与能源系统运行状态相关的数据（如管道运行压力、电网电压等）。这些数据虽然是未经处理的，但是通过挖掘，其内部可能蕴含着揭示用户消费习惯、生活方式等重要的信息，可以在其他“跨界”的商业领域产生巨大的商业价值。

其次，能源企业通过对用户用能等海量数据进行深入挖掘，并将其与用户的社会地位、工作状态等基本属性进行映射和与关联，可以精确的辨识用户对于气、电、热价的承受能力、参与需求响应的意愿、实施能效管理的潜力等，对用户作为一个市场营销对象的全方位属性进行“肖像描绘”，为相应商业活动的开展提供重要的分类标签与定位线索。

最后，能源企业还可以通过手机、邮件、社交平台等手段，为用户提供个性化的用能账单，让用户对自己的用能行为进行实时感知，并提供远程化、智能化、趣味化的智能用能控制手段，将智能用能变成一种社区化活动，让用户从中得到乐趣与实惠。

能源+互联网的新型商业模式

电力体制改革、油气体制改革已经相继拉开序幕，这成为“能源+互联网”蓬勃发展最大的改革红利。在更加宽松、竞争性的市场环境下，能源的生产、传输、转化、存储、消费等各个环节将被打通，其商品属性将被还原。能源销售业务的寡头垄断将被打破，能源体系的投资与运营将允许社会资本进入，能源的交易也将打破管制，回归以市场配置资源的本质。

以改革为契机，将催生出一批新的商业模式。此类商业模式大致上可以归结为三大类，能源零售竞争、能源系统运营与能源交易运营。

1、能源零售竞争。例如，电力体制改革提出了放开售电侧市场，在电力市场形成了“多买多卖”的竞争格局，使得售电成为了一个新的商业模式，售电商可以面向用户提供稳定优惠的用电价格、个性化的服务套餐或者附件相应的增值信息，吸引汇集用户资源，并用户在电力市场中购入电能。正在加快改革步伐的天然气行业也将逐步放开终端销售领域，同样会形成竞争性的天然气零售市场。

2、能源系统运营。电力体制改革提出了放开增量配电资产的运营权，从而将催生出配网、微网的能源系统运营商的新型商业模式，打破了传统电网企业唯一垄断的市场地位。应该说，这一新的商业模式可以实现发电、配电和售电等不同环节的纵向整合，以物理网络的运营为抓手，收取能量配送的“物流费”与“管理M”，并满足用户的多元化电能需求。

篇5

关键词：青年创业；互联网思维；方式

思维决定行动，行动决定创业，思维方式的选择往往决定创业的成败。互联网思维是工业社会向信息社会转变的主导因素，在物联网、大数据、云计算为载体的社会大变革中，青年创业应该牢牢把握互联网思维的真谛，发挥创造性的颠覆、整合、跨界传统产业，创新创业业态，打造开放、无边际的创业空间。

一、互联网思维的内涵

互联网思维就是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。最早提出互联网思维的是360公司董事长周鸿t，他用互联网思维颠覆了传统的杀毒行业，提出“用户至上、体验为王、单点突破、颠覆创新”是互联网思维的主体。现在这种观念已经逐步被越来越多的企业家、甚至企业以外的各行各业、各个领域的人所认可。

互联网思维可以说是创新思维，创新思维不是互联网企业独有的，传统企业同样可以采取互联网思维改造商业运行模式。“互联网+”正是把互联网思维扩散到所有经济和社会运行领域，互联网思维已经不是一种技术思维，或者说是商业思维，它已经逐步成为社会运行和管理的主流思维模式。

互联网+饮食、互联网+房地产、互联网+旅游、互联网+教育等等，都是互联网思维有效实践，互联网思维的一个著名的例子就是雕爷牛腩：一个饮食业外毫无行业经验的人，在两个月时间内开餐馆就获得了巨大的成功，实现了所在商场餐厅坪效第一名；雕爷牛腩为什么取得这么大的成功呢？仔细研究它的商业模式，带有典型的互联网思维。资金是利用VC投资6000万，一轮估值达到4亿元人民币；菜品只有12道，比肯德基还少，配方是用500万元买来的香港食神戴龙牛腩配方；餐具都是都是定制、全新的，吃完饭，筷子和牙签放入一个精致的纸套，还可以带回家；有发明专利的专用牛腩面碗，使用方便、口感和手感上佳；菜单每个月都换，而且由粉丝根据欢迎程度来决定某道菜保留或者取消；餐馆每天盯着美团、大众点评、微博、微信，立刻回复消费者提的各种点赞、意见和不满；营业前花了1000万做半年封闭测试，邀请各路粉丝、明星、达人、大V们免费试吃；采取话题营销：炒作名人韩寒带老婆来吃饭，因为没预约而被服务员拒绝；12岁儿童以下不得到餐馆就餐；邀请苍井空等名人到店，被大V“邂逅”后在社交平台大肆轰炸。通过分析雕爷牛腩的互联网思维经营思路和成功的经验，对青年创业有巨大的借鉴意义，青年创业者践行互联网思维，大胆尝试互联网经验用于创业，这已经成为青年创业成败的关键因素之一。

二、青年创业的互联网思维方式

互联网思维方式体现在不同领域有不同特点，对于青年创业者来讲，互联网思维主要体现在创业过程中的商业民主化思维、颠覆跨界思维、用户和商家换位思维、盈利边际化思维、快速创业思维。

1、 商业民主化思维

民主就是人民当家做主，商业民主化就是商业体系参与者做主的商业模式。简单来理解，在农业社会是自给自足为主，辅于少量的交换；工业社会，传统思维是生产以及销售和传播，要生产什么产品由生产者觉定，消费者无法参与到设计和生产环节，这种思维方式是典型的脱离用户行为模式。互联网生产时代的思维，就是为生产者和消费者创造了一个公平、自由、开放的交流和交易模式，这种模式从商业角度看就是民主化思维。青年创业必须尊重和主动使用商业民主化思维，对于创业初期广泛的与用户以及创业圈主体交流、共同设计和创造产品或消费，有利于把握创业的成功方向。

2、颠覆跨界思维

360以免费颠覆了收费的商业模式，开创了互联网思维的颠覆纪元，工业革命时代赖以生存的收费模式开始受到了后信息时代冲击，当盈利已经不成为互联网企业成功的标志时，盈利边际化成为后信息化社会的商业运行模式。主要产品可以免费提供给消费者使用，通过打造平台扩大用户，使广告、服务等边际产品产生现金流和赢利点。小米和乐视把颠覆思维向前推了一大步，就是跨界思维。小米从创投跨界做手机，2011年销售额5亿元；2012年，销售额达到126亿元；2013销售手机1870万台，增长了160%，销售额达到316亿元，增长150%；2014年售出6112万台手机，增长227%，销售额达到743亿元，增长135%，小米已经成功登顶中国市场份额第一，在新一轮融资中，估值达400亿美元，位列国内互联网公司第四名。乐视从视频跨界做电视、手机和汽车等硬件产品，短短的2年时间内，电视的销量进入前5名，手机价格打破苹果的价格定位，成为国产手机中第一个敢于挑战苹果的品牌，2015年919红色乐迷节全生态单日销售额突破17.8亿元，电视销售突破39万台，手机突破59万台，市值最高达到1500亿元，位列中国互联网公司第五名。青年创业者可以吸收颠覆跨界思维，从其他产业跨界进传统产业，用互联网思维颠覆传统商业和生产模式，可以击败传统行业强大而落后的垄断型企业，比如用互联网思维颠覆跨界饮食业，打造o2c快速即时饮食、地方风味体验式美食、众筹式美食等等。

3、用户和商家换位思维

工业时代的用户和商家有明显而清晰的界限，用户和商家角色换位是不可思议的事情，在后信息化社会，创客和创客空间大量的涌现，用户和商家完全可以是同一个角色，深圳著名的柴火创客空间里，创客们绝妙的设计可以通过产业链下游的工厂代工，再自我消费，他们已经变成了真正意义上的产销者。青年创业者一般资金较少、管理经验缺乏、生产能力不足，借助换位思维，但是可以利用独特的个人技术特点或创业团队（空间）的技术支持，用户在生产的前端就广泛参与，甚至就是设计者，创造性的设计、生产、销售小规模、有特点、销售好的及时产品，比如体验式农庄、体验式咖啡、体验式西点等等创业业态。

4、快速创业思维

青年创业还有一种重要的思维，就是快速创业思维，这种思维特别强调速度和效率。后信息化社会的商业模式瞬息万变，必须以最快的速度抢抓机会，所以把握时机成为青年创业者创业成功的基本条件。互联网时代是一个以快胜慢、赢者通吃的时代，青年创业者有了创业点子后，必须把握快速创业思维，借助创业孵化器的力量，迅速把自己的创业方案变成创业行为。当今社会快速整合效率迅速提高，一种商业模式的产生到普及，可以在很短的时间内完成。乐视移动，从开始一轮融资到手机成为单品牌单日线上销售冠军，只有短短2个多月时间，互联网时代的硬件产品从创意到成功体现了快速创业思维模式。

[参考文献]

[1]维克托・迈尔-舍恩伯格.《大数据时代》.浙江人民出版社.2012年.

篇6

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331

篇7

利润越来越薄，我要做零售

这是个什么问题

这是个从做批发到做零售的模式改变问题。

当初一定有什么原因，让你起了这个念头：

为品牌商代工的，人工成本越来越高，利润越来越薄；做外贸出口的，国外客户要求越来越严、越来越细；做配套供应的，客户的定制要求越来越非标准化――我要自己做零售，把这些利润留给自己！

然后，你发现零售是个坑，你不得不思考一大堆新问题：

1.客户群从明确到不明确：你从此面对不确定的消费者，甚至不知道是谁在买你的产品。

2.选什么渠道是个重要问题：渠道的选择，其实多数企业是凭感觉或听朋友的经验来做决定的。一旦渠道投入效果不佳，企业就进退两难了。

3.产品宽度多少合适：你会用到一系列新词，如品类、品类宽度、品类结构、SKU（最小销售单位）、陈列丰满度等。这些都是关于零售的新学问。

4.库存和补货：销售预测只要稍微不准，要么出现库存积压，要么出现缺货脱销。补货也是门新学问。

从批发到零售，你开始关注消费者。恭喜你，互联网这个大坑正在朝你走来。关注消费者，这只是互联网给企业挖下的一个小小的“预备坑”。

我的观点

1.这是完全不同的运营模式

在研发和生产之外，你还不得不再掌握几个新技能：

消费心智定位：品牌影响力变得非常重要。你需要制定一系列新策略，如目标消费群、品牌定位、品牌联想、品牌视觉识别、品牌推广策略等。

分销渠道管理：分销渠道有时是你的伙伴，有时是雁过拔毛的家伙。你跟他们的关系可不是服务客户那么简单。不同的渠道辐射消费者的能力大不相同。另外，渠道的配合度、渠道的M入门槛都会直接影响消费者对品牌的接受程度。

商品管理：除了刚才讲到的一系列新词之外，更重要的是新产品的研发流程也不一样了――研发过程必须要纳入对消费市场的洞察。

物流与供应链：按订单的批量物流大概要成为历史，要改变为快速响应模式，要多品项、小批量、快速补货。供应链模式也改变了。

2.不要试图让同一个团队处理好两种完全不同的逻辑

这套新的运营模式贯穿从研发到生产到物流的全过程，每个部门都会遇到新的困惑：

（1）当大客户的订单和门店要货的需求同时到达生产线时，生产线优先安排的规则是什么？

（2）大客户要求的折扣和渠道要求的佣金，以什么规则来定？决定的依据是什么？

（3）大客户部门和零售部门彼此争营销预算时，以什么原则来定夺？

你必须认清一个原则：原有的批发业务和新增的零售业务在企业战略中的地位和策略分别是什么。这是你必须做的艰难决定。

小结

要用零售的思维来组织你的业务，你需要掌握消费市场的一整套管理逻辑。

要明确新增业务和原有业务之间的战略定位，否则，团队的争吵会一直持续。

线下成本太高，我要做电商

这是个什么问题

这是个花成本买客流量的问题。

当初你多半是这么想的：

1.一个店面的投入：租金、装修本身就是一大笔费用，店面陈列的商品又是一大笔资金占用，费用太高了。

2.品牌覆盖全国所需的投入高得自有资金承担不起，相比之下，电商的入门费用很低了。

然后，你发现电商是个新的坑，因为流量才是致命的！

电商平台的人气高根本不代表店铺流量高，客人不进店啊！――这是多数人接近互联网的第一个坑。

我的观点

1.盈亏的核心是流量/费用比

不管做电商还是做门店，本质上都取决于这两个指标的效率：进店客流量和订单转化率。

人们通常认为线下门店的租金和装修费用是固定成本，这个固定成本太高使得做电商显得门槛更低、更具吸引力。这完全是搞错了。

正确的理解是：

用店铺租金买客流量，是为了引流而做的投入。店铺开在哪儿，从位置确定的那一刻，店铺可以辐射的有效流量就已经基本确定了。

用装修和陈列费用买销售转化量，是为了进店客流转化为销售而做的投入。所有的装修和陈列都是为了刺激消费者购买的冲动。

做电商划不划算，同样看流量费用比：

线上引流费用。当前，在主流电商平台，吸引一个点击的成本为0.8―1.5元。一个点击的意思可比喻为线下客人在路边望了店内一眼。按月投入万元吸引将近1万个路人的目光来看，这个费用比如何？

店内转化费用。更可怕的是店内转化率，1%的店内转化率竟然是当前多数网店的现状。意思是一个月投入到店铺运营、美工、网上客服的成本，只产生1%的产出。这样一算，做电商省不省钱已经很清楚了。

2.网络流量已经过了红利期，能拼的只剩营销和运营了

找准平台的成长期，才能领到流量的红利。当平台成熟之后，只能真刀真枪地看本事了。

按照每个点击0.8―1.5元和1%的转化率，如今的主流电商已经是租金高企的豪华商业中心地段了。网络流量的红利期已经基本和你绝缘了。

3.网络营销和网络运营又一次挑战你在传统行业养成的思维惯性

有两个关键词，你必须体会到位，继而玩到位：

粉丝――网络营销的核心精神是聚拢优质粉丝群。这一点，是对做惯了广告投入的传统企业思维的颠覆。

体验――网络运营的核心竞争力是极致顾客体验。运营的效率不是靠服务动作的标准化，这也是对传统运营思想的巨大改变。

小结

不要简单计算成本，要算的是流量投入的产出效率。

电商改变的是营销和运营环节，思维方式需要适应和提高。

我的产品很好，怎么卖不动

这是个什么问题

这是产品的意识升级问题。

你对产品的理解需要从功能概念升级到“全产品概念”。

你最初一定是这么想的：

1.我们的产品比市面上的同类产品纯度高x%（精确度高x%、用料更好……）

2.我相信质量好的产品顾客会认的

然后，你真的掉进了一个时代的大坑：好东西不一定叫座。

你发现，顾客的眼睛并不雪亮，“愚蠢的大多数”真的存在。比如，你会说：“xx家的产品含有添加剂的，可还是那么多人买。”再比如，顾客会说：“嗯，东西挺好。”然后转身在别家下了订单。

你还没意识到，在互联网时代，产品的概念不同了，你接近了互联网的第二坑――产品意识升级。

我的观点

1.互联网下的产品，指的是顾客对企业的感知综合

你输得并不冤。如果你所想的都是自己产品的功能性优点，那就要知道单纯的功能优点如今不一定引发消费者购买。

互联网时代释放的人性催生了新的产品意识。为什么上一节我们谈“粉丝”和“体验”？背后的原因在于产品焦点的迁移：从外在标准深化到了内心感知。互联网时代给了人性完全释放的空间，产品的焦点自然也需要从硬标准进化到软感知。

感知的重要度上升，使得产品概念不再局限在功能。顾客说不清他们的感受，顾客也不清楚他们的感受源于什么，但他们就是能用钞票作出选择。所以你的产品定义不能再局限于功能，而应将焦点转向管理顾客的感知。管理好企业与顾客接触的任何界面，才可能塑造一体连贯的感知。

2.建立围绕顾客感知的产品评价体系

传统企业最常用的顾客评价指标通常有产品合格率、顾客满意度、客户投诉率等。在互联网下，它们都变得不太足够――产品合格率，只针对功能达成水平；顾客满意度，不一定带来顾客忠诚；顾客投诉率低，可能代表顾客根本没关注你。它们都不能解释顾客对你是否有明确的感知，感知好坏的程度如何。意识到顾客感知的重要性，下一步就是围绕顾客感知建立自己的产品评价体系了。

小结

你又面临一个新的思维提升路口：好功能不等于好产品。你的a品思维需要按照互联网思维来重构。

我知道要转型，但不知道转到哪里

这是个什么问题

这很可能是商业模式创新问题。

如果看完了前三个坑的解说，你仍旧认为互联网转型就是做电商，那我就要伤心得跳楼了。

当初，大多数传统企业真的是这么想的：

互联网转型，是不是就是做这些事：做个官网、在网络媒体投放广告、做电商、做微商……多数企业的互联网转型概念仅止于此。

结果，它们连互联网真正的坑都还没见到。

你一定对“+互联网”和“互联网+”已经听到耳朵起茧了，但你说得清它们彼此之间的差别吗？这里，我将沿着大坑的顺序帮你理一理。

我的观点

1.企业跟互联网挂钩的方式有很多

“+互联网”或“互联网+”，都意味着互联网对传统企业的改造，不同的是商业模式改造程度的不同。这些改造由浅入深包括：

（1）互联网渠道：销售渠道+互联网

企业的原有价值链不做改变，在销售渠道上新增电商渠道。

这时候，改变仅在渠道层面，对原有体系基本没有触动。企业要注意的是新增渠道与原有渠道之间的策略协调。

（2）互联网营销：营销+互联网

营销传播的手段中增加互联网媒介，开始学习互联网的营销手段，如精准受众的选择和病毒式营销。

这时候，营销思维需要改变，这开始触动到企业思维方式的改变。企业的营销传播中需要放弃“我说你听”的传统思维，需要学习社群式推广、粉丝聚拢、病毒式传播等“失控”式的营销思维。

（3）互联网内容服务：互联网+产品

对产品的定义从功能到全顾客感知。企业在线上投放的内容更重视内容对顾客产生价值，内容即产品，服务即产品。

这时候，由于产品的定义改变，企业内部流程相应改变、决策权和话语权重新分配、组织氛围需要更倾向扁平和弹性。整个企业开始有互联网公司的感觉。

（4）商业模式创新：互联网+核心竞争力

你过往只习惯一种商业模式：“购买原料+制造产品+销售赢利”，但这只是商业模式中最基础的选择。商业模式创新在互联网中每天发生，摸到了商业模式创新的门，才算真正踏入互联网时代。

传统企业的商业模式创新和互联网创业公司不同，因为它们有积累，有既成的核心竞争力。企业过往的成功一定凝聚出了一些核心竞争力，比如研发更新的能力，与供应商结成联盟的能力，营造忠诚顾客群的能力，等等。

在构建互联网商业模式的过程中，传统企业的原有商业模式被根本打破，外在的组织形式被打破，但核心竞争力不会。基于核心竞争力所设计的商业模式创新才是有意义的。

2.终极互联网转型，是价值链重构，是商业模式创新

这时候，一家全新的公司诞生了。它有全新的愿景和目标，用全新的方式构建组织，用更有效率的方式组织流程。

祝贺你，终于完全蜕变，真正实现了互联网转型。但是，小心！没有必胜的商业模式，终极的互联网转型说不定是更大的一个坑，这个话题又可以谈三天三夜了。

小结

真正投身互联网时代，意味着――

你能够清晰地认识什么是“+互联网”，什么是“互联网+”。

篇8

摘要：C2B模式是消费者主权时代的一种新兴电子商务模式，也是互联网时代商业模式发展和创新的必经阶段。本文主要给出一个较为完整的C2B电子商务模式的本质描述，继而探讨了C2B模式出现和兴起的原因，归结为互联网、市场和消费者三方面的促进因素。最后对C2B的发展趋势进行分析预测，为想要应用C2B模式的组织和个人提供参考。

关键词 : C2B; 电子商务模式产生原因

C2B电子商务模式起源于1998年美国人Jay Walker创建的Priceline公司旅游服务网站的客户自定价系统（Name yourown price）。2006年美国洛杉矶电子商务年会上，报告人Ross Muller首次使用了C2B这个词来形容组团订购类电子商务网站及其运营模式和盈利模式。国内近几年出现的诸如蘑菇街自由团的反向团购模式，“预付+定制”模式的小米手机，定制家具的尚品宅配等消费者参与度高，以C定产的商业模式也是典型的C2B模式。

国内对于C2B的研究处于起步阶段，很多研究还不成熟，认识不够深刻。对于C2B商业本质，有观点认为C2B只是B2C的补充，C2B就是团购，曾鸣(2010)认为C2B是以个性化营销、柔性化生产、社会化物流为支柱搭建成的由消费者驱动而不是由企业驱动的全新商业模式。但是，C2B除了这三大支柱外，最重要的，也是和B2C等电子商务模式最大的区别就是真正让消费者拥有主动权。

因此，C2B的商业本质是由于互联网时代人性的回归，带来了消费者主权解放。C2B既不是简单的团购，也不是B2C的补充，而是在商家和消费者关系变平等的基础上，更加高效的一种商业模式。C2B也不同于传统小作坊，在强调个性化同时，并没有失去规模化。C2B亦有“互联网化的精益生产模式”之称。

一、C2B电子商务模式概述

1. C2B电子商务模式的概念

从字面上理解C2B就是Customer toBusiness，消费者对企业的商业模式。在C2B模式中，消费者发起需求，商家响应需求，消费者可以参与到产品的研发设计和生产环节中来，为自己真正所需的商品买单，不再被动接受商家的产品和价格。C2B电子商务模式是通过互联网和云计算平台聚合起庞大的消费者需求，特别是传统模式中比较小众的需求，通过互联网被聚集起来的具有同样偏好的消费者将形成一个强大的采购集团，直接面对厂家进行议价，享受批发价购买单品的价格优势，同时厂家也在精准预测需求的基础上进行个性化营销、柔性化生产，社会化流通、供应链重构的互联网化精益生产的商业模式。与B2C相比C2B更加强调重视消费者的参与感，让用户参与到产品的研发与设计中，同时C2B对企业组织和供应链整合能力提出了要求更高。

图表1中横轴表示消费者的参与程度，从中间向两边延伸分别表示在产品研发和设计中消费者参与感的增加，中间的无表示传统商业模式中几乎没有消费者参与产品的研发与设计。两条纵轴均表示消费者成熟度，消费者成熟度越高，越容易参与到产品的研发与设计中，消费者越希望拥主动权，希望和商家地位平等。消费者成熟度在中等程度以上的两个象限是偏C2B模式下消费者的特征，消费者成熟度在中等程度以下的两个象限是偏向传统商业模式中的消费者特征。

C2B模式运行的起点是消费者需求，通过互联网将大量有共同需求的消费者聚集起来，形成消费诉求，通过互联网平台反应到商家，商家得到需求信息后整合供应链进行生产，其中也伴随着消费者在产品研发和设计过程中的参与，方案的修改以及确定，同时需要资金流和物流的支持。C2B模式更加考验商家对于整个供应链的整合能力，同时也促进产业演化成生态系统。C2B模式在生产标准消费品的基础上，能够将小众变成长尾，针对利基市场，开展业务。因为互联网，那些工业时代几乎从未被满足过的小众需求得以聚集成规模，实现生产。同时商家在这种明确知道消费者需求的情况下，进行柔性化生产，可以大大降低库存成本，甚至实现传统业务模式中零库存的理想状态。

2. C2B模式与B2C模式的区别

B2C和C2B在美国几乎同时出现，大致是在20世纪90年代中后期相继出现。但是B2C模式在出现之后便流行起来，成为主要的电子商务模式之一，然而C2B电子商务模式慢慢开始流行起来是在2006年前后。传统的B2C模式是先生产商品，再通过各种营销手段将其投入市场，吸引消费者购买，为典型的推动式 (Push)。B2C情况下企业并不能够准确预测消费需求。新兴的C2B模式则反其道而行之，它以费者的具体需求为落脚点，拟定采购规模、生产计划，柔性化定制，取消中间商，甚至不需要营销投入，大大降低了商品的成本，为拉动式(Pull)。

传统商业模式的信息流是从厂家流向消费者，存在严重的信息不对称问题，B2C电子商务的出现虽然缓解了这种信息不对称，但是仍然没有解决问题。而C2B模式下的信息流是从消费者到商家的逆向过程，在这种模式下，信息会更加透明。

图表2总结概括了两种商业模式的区别。可以看出C2B和B2C是两种完全不同的商业模式，也不存在谁是谁的补充的命题。反而，当企业几乎都完成互联网转型，具备互联网思维的时候，其中一个商业模式可能也就不那么重要了。

更低的成本生产和销售产品的一种商业模式。是在B2C直销模式基础之上，反过来进行直销。B2C模式虽然在整体上减少了流通环节，降低了企业成本，但其实，电子商务虽然减少了流通环节，但对于营销来讲，B2C模式下成本反而加大了，竞价排名及新的排名规则都增加了企业的成本，甚至有的企业，产品利润基本上等同于营销的支出，导致中小企业，特别是服务行业企业不足以支撑这样成本。而C2B不仅是直销，可省去过多流通环节，并且需求的发起人就是消费者本身，这样企业对于营销的投入也就不那么必要了，此时最好的营销就是建立起良好企业形象，生产用户满意的产品。

二、C2B是三方进化的产物

本文称C2B模式以外的已有商业模式为传统商业模式，简称传统模式。生产关系适应和服从生产力的发展是人类社会发展规律。从传统模式到C2B模式的演进中，技术起到了巨大推动作用，技术发展与商业模式演变密不可分。

蒸汽机的发明，实现机器代替手工的生产，人类从农业社会迈入工业社会；电的发明与应用，让人类进入了大规模生产时代，信息只是物质生产的附属品，社会是价值中枢偏向物理产品的生产；互联网的出现，让人们意识到新经济的出现，网络经济解释了很多古典经济学无法接受的规律，信息成为继资本、土地、劳动力后第四大资源，社会价值中枢开始向信息处理转移。

C2B模式的出现可归纳为互联网、市场、消费者三方进化发展的产物。

1. 互联网的成熟

从互联网进化角度讲，互联网作为人类大脑延伸的产物，从诞生到现在先后经历了互联网诞生、最原始互联网应用出现、电子公告板功能分裂、互联网应用第一次大融合、互联网神经元出现、互联网大脑诞生、智慧地球等阶段。相对应的应用分别有：早期的电子邮件、FTP、电子公告牌、网络游戏四大应用；BBS分裂出的门户网站、以B2B、B2C、C2C为主的电子商务、搜索引擎、博客、维基百科、电子邮箱、婚恋网站等一系列细分应用；下一阶段是一些互联网巨头分别整合这些细分资源，出现了一系列的或大或小的并购与收购，典型例子就是中国互联网巨头百度、腾讯、阿里的并购入股行为，三巨头纷纷构建自己的生态系统，促成了中国互联网应用的大融合。互联网应用的大融合促进了C2B模式的诞生，为消费者发挥主动权提供了技术支持。

2. 市场的优化

凯文·凯利在他的著作《New Rulesfor the New Economy》中说到：“网络经济的主要目的就是把公司和产业一个一个地去除，最终铲除工业经济。”C2B模式就带有这样的意味。

古典经济是稀缺经济，谁拥有资源谁就是王者；网络经济是富饶经济，信息过剩，谁拥有高价值信息谁就能抢占先机。传统经济中市场信息是不对称的，而且企业想准确预测和掌握消费者需求的成本非常高，以至于企业几乎从未准确预测需求，这种厂家驱动消费者和供应商的市场存在帕累托改进，于是出现了电子商务。传统电子商务模式下，信息主要还是沿着企业向消费者流动，然而这条最短路径却不是阻力最小路径。商家花费在广告营销上的投入导致企业生产不经济。长尾并未得到充分挖掘，市场仍旧存在帕累托改进的可能，于是比B2B、B2C等资源整合能力更强、反应速度更快、效率更高的C2B模式出现了。

3. 消费者的成长

人类的进步就是其感觉和运动器官不断延长的过程，互联网的出现和发展让人类的大脑通过网络实现了连接，从而导致了知识和智慧的大爆炸。根据互联网加速规律的定义，在互联网进化的过程中，其硬件设备和连接的人脑都会不断增加其运算速度。也就是说人变得越来越聪明。作为相比于产品研发设计人员人数更多的消费者拥有着比企业研发设计人员更多的智慧和创意，继威客之后创客也慢慢成为企业可利用和重视的资源之一。互联网时代消费者主权意识的觉醒以及消费者智慧的增长带来了消费者的成长，这让消费者变得不能满足于大众标准消费品，消费者更加追求能够满足自身真正需求的消费品。刚好互联网又具有将小众变成长尾并将其迅速聚集起来的强大能力，因此，C2B模式不得不成为一种颠覆式的商业模式而出现。

三、C2B的发展趋势

从团购、反向团购、小米的预付+定制模式，尚品宅配定制家具等都是寻求从供应链重组从而变用户需求为企业的上游链条。C2B模式目前影响最为深刻的是供应链端，以后将对整个企业的架构产生影响。互联网带来的商业模式依次对传播环节、渠道环节、供应环节产生深刻影响。下一阶段最可能出现以优化价值链为主要目的的商业模式。C2B并不是商业模式的最高形，C2B慢慢会发展成以互联网作为运营思维的商业模式。

四、总结

C2B电子商务模式本质是供应链层面的变革和竞争，并不是B2C的补充，而是一种全新思维全新环境中出现的新商业模式。并不是所有企业都可以应用这种商业模式，但是供应链的重组是企业都应该思考和着手的地方。是否采用最新的商业模式不重要，关键在于企业能否嗅到新商业模式背后的变革对于企业发展的意义。

参考文献

[1] 曾呜,宋斐. C2B互联网时代的新商业模式[J].商业评论,2010.2

[2] 刘锋.互联网进化论[M]. 北京:清华大学出版社,2012.9

[3] 凯文·凯利.网络经济的十种策略[M].敬,任平译.广州:广州出版社,2000.6

[4] 张亚,刘滔,张波.C2B电子商务模式分析研究[J].电子商务,2014, (2):17-18.

作者简介：

关伟伟，云南财经大学商学院研究生，研究方向：电子商务模式；

篇9

无独有偶，泛华保险集团在7月份正式推出了网络互助平台“e互助”：每个参与的会员最高捐助3元，一旦遇到癌症等人生重大变故时就可以获得最高50万元的帮助。其商业模式完全类似互联网企业，先“圈”用户建立互助圈，再建立社交圈，从中寻找赢利的商业模式，这也正是互联网公司的思路。

近年来，受互联网金融大潮的影响，不少保险公司像泰康人寿和泛华保险集团一样，开始借鉴互联网企业的商业模式，在互联网保险方面大胆探索和创新，以求在保险费率逐步开放、互联网企业等第三方企业进入保险行业之后能找到一条新的发展道路。

根据中国保险行业协会最新的《互联网保险行业发展报告》，国内经营互联网保险业务的公司已从28家上升到60家，开展网络保险的保险公司数量、保费、客户都呈现快速增长势头，发展潜力巨大。然而，一个不容回避的事实是，大多数保险企业还只是试探性地在互联网保险上试试水，并没有从根本上转变观念，把互联网金融作为企业的战略重点。而从IT角度来看，不管是技术还是观念离实际需要还有不小的距离。

正因为如此，在今年举行的“2014中国保险IT应用高峰论坛”上，“互联网金融”、“互联网思维”以及“创新”成为被大会代表们提及频度最高的几个词汇。本次会议汇集了来自全国保险企业的数百位IT部门负责人、保险行业专家参加，他们就中国保险业的未来发展进行了深入探讨。

互联网金融来袭

近几年是中国保险行业发生变化最大的几年，互联网、移动化、云计算、大数据给保险行业带来了巨大的影响，尤其是互联网金融的出现，给保险行业带来全面的冲击，保险行业的商业模式也处于急剧变革之中。

“保险行业受互联网和移动化等技术的冲击很大，从客户到保险企业都有了不小的变化。”北大方正人寿保险有限公司副总裁兼首席运营官张剑敏介绍说。

其中，保险行业最大的变化之一就是互联网的普遍应用。“一方面，保险公司纷纷试水互联网金融，探索新的销售渠道和商业模式；另一方面，大多数保险公司开始建立自己的电子商务平台来强化销售和服务客户。”张剑敏表示。

互联网的普遍应用带来的一个必然结果就是保险企业商业模式的改变，其中最引人瞩目的就是互联网保险的出现。“互联网企业有很多创新的商业模式，参考这些商业模式，一些保险公司也在改进或者创新自己的业务，而商业模式的变革也会引发保险行业在互联网浪潮下发生一些新的变化。”中科软总裁左春在演讲时表示。

实际上，以腾讯、阿里和平安共同成立的众安在线为开端，互联网保险正在逐步展现其巨大的市场威力。我们注意到，今天不少保险企业已经试水互联网金融，比如华泰财险去年和淘宝合作推出来的网络购物退货损失险，1天就卖出了1.5亿份，相当于1.5亿个客户，有1.5亿个保单，收入9000万元。北大方正人寿保险有限公司也在淘宝上推出了一种名为“保利来终身寿险（万能型）计划”的理财险，3天卖出了2亿元。

不过，目前保险企业试水互联网金融业务基本以理财类为主，真正的保险业务并不多，而且大多数保险企业都抱着试试看的心态。

“到底哪些业务适合互联网，目前保险行业还在摸索之中，总体上看，简单的短期险（比如旅游险、意外险、车险）适合互联网化，而长期险（如各种寿险）由于责任界定复杂不太适合互联网。”业内人士表示。

IT面临挑战

保险市场在变化，保险企业也应该实时做出调整，否则就可能被淘汰出局。而在保险公司应对最新变化的过程中，IT部门所受到的冲击最大。与互联网企业相比，作为传统行业的保险企业IT部门存在很多不足，不管是技术储备上还是思维观点上，还不足以支撑保险企业大步迈向互联网金融新时代。

北大方正寿险曾与淘宝合作初次尝试互联网金融，成功推出“保利来终身寿险（万能型）”的理财产品。回顾这次经历，张剑敏感觉受益匪浅。他总结说：“其一，互联网金融产品更新速度要求快，互联网讲究的是快速迭代，传统的软件开发周期根本就行不通；其次，企业内部流程要优化、要快，否则跟不上互联网的节奏；第三，产品要碎片化、简单化，要让用户很容易理解。”

而相对于技术，在观点上的差距则更大，特别是对“以用户为中心”的认识上。众所周知，“以用户为中心”正是互联网企业的立身之本，它们商业模式的设计和市场战略的制定以用户为中心，业务开展也以用户为中心，企业中的一切都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这一点传统的保险企业接受起来有难度。

而实际上，一旦把以用户为中心的商业模式引入保险行业，并与大数据、社交媒体、移动互联网等技术结合就有可能为保险行业打开一片新的天地。比如，通过应用大数据技术，可以对客户需求进行深入分析，来进行客户群体细分和差异化产品设计，从而支持差异化营销。同样，现在的保险产品普遍对客户粘性差，比如车险和很多财险都是一年缴费一次，除此以外客户基本与保险公司没有联系。这在互联网企业看来简直就是资源的浪费，向互联网企业学习，一些保险企业开始尝试通过微信等社交媒体与客户保持联系，了解客户兴趣，从而为客户精准推荐新的产品和服务。

篇10

关键词：“互联网+”“她经济”商业模式

引言

随着电商的迅速发展和市场的细分，女性消费成为了新的消费趋势，女性在市场上占有绝对的地位。于是商家为吸引女性消费，需要改变营销策略，实施精准营销（李玲，2015）。追根溯源，企业改变营销策略需要对商业模式进行创新。创新2.0下“互联网+”为商业模式的创新提供了动力，也在网络经济的背景下与传统行业跨界融合。本文以“互联网+”为背景，在女性经济蓬勃发展的新时代，探讨“互联网”+“她经济”环境下商业模式创新中关于社群、平台、跨界的变化，为企业如何通过商业模式创新以满足女性消费者的需求提出建议。

一、基本概念

（一）“互联网+”的概念

“互联网+”是一种利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合的经济发展新形态。从技术与产业角度的“互联网+”的实质，是使传统产业转变得更加信息化、数据化。“互联网+”依托信息技术实现与传统产业的结合，通过更新业务体系、优化生产要素、重构商业模式等措施来完成经济的转型和升级（李玲，2015）。依托“互联网＋”，能够创造新的产业和业态，也能改造、提升传统产业，为经济的持续发展提供动力（李璐莹，2018）。“互联网+”是一种创新性模式，充分运用互联网思维，实现“互联网+”的融合、开放、合作与共享，其具有六个相得益彰的典型特征即跨界协作、创新推动、重建结构、满足需求、开放连接、连接所有（李伟，2018）。“互联网+”的跨界融合促进新技术应用到社会经济发展各个方面中，推动产业商业模式创新和新资源开发（马化腾，2015）

（二）“她经济”的概念

英国《经济学人》周刊曾指出:“新的经济增长，不是来自中国、印度或者互联网，它将由女性驱动。”突出了女性在推动世界经济发展中的重要性，因此《经济学人》将由女性推动的经济发展的现象定义为“女性经济”即“她经济”（宁家骏，2015）。依托云计算、大数据技术等互联网技术的发展，消费者即可以享受到良好的购物体验，同时也可满足心理需求。“女性经济”则是在互联网快速发展下产生的，女性消费使消费项目更具有侧重点并日益多样化，如女性产品设计注重感性元素（蔡晨微等，2010），“她经济”下的消费特点可促进企业营销方向和商业模式的改进和完善。“女钱”时代来临，女性收入在逐渐增加，财务也越来越独立。据对亚洲女性的调查中显示：在财务独立方面，67%的女性拥有个人的银行账户；在收入方面，8%的亚洲家庭是以男性为唯一的经济来源。随着“女权力量”崛起，女性受教育程度和就业率的增加及多元文化的发展，女性的力量逐步增强，社会角色多样化和特殊化，购买的商品种类逐渐增多，尤其在对化妆品、服饰、食品百货、母婴用品、家居用品购买决定比例均超过50%；对电子产品、旅游及休闲决定比例也接近半数，如图1所示。“女神消费”兴起，现代女性的爱美之心使得女性乐于购买服饰、化妆品等产品，据统计女性网购商品中服饰占到89%，化妆品占83%。女性因身份角色特殊，因此购买母婴及儿童用品的比例达到了87%。

（三）商业模式的概念

1957年贝尔曼（Bellman）提出了“商业模式”。商业模式是在无边界的互联网下，将生产者与消费者联系起来，两者通过创建共同的社群平台，达到生产者产生利润、消费者满足需求的模式（李文明等，2015）。“互联网+”时代的商业模式发生了前所未有的改变，女性旺盛的消费力使不能追随潮流的商业模式逐渐被淘汰。在互联网飞速发展的时代，脱离时代潮流的思想、生产、宣传方式已不能吸引消费者的关注，故学者认为互联网引发了商业模式创新（罗珉等，2015）。商业模式创新是依托“互联网+”的产物，以技术、经济可行性为主要前提，强调满足消费者需求，通过整合利用多方的优秀资源，在符合制度的情况下创造新的模式和经济价值，使生产者与消费者达到双赢的局面。目前发展中的物联网、云计算、大数据等新网络技术，将引导企业探求生存的跨界等变革，积极参与到商业模式创新的大潮中，以免被数据化时代淘汰（周建芳等，2015）。

二、“互联网+她经济”的商业模式

社群中的“她经济”。互联网社群中的社交关系错综复杂，在广阔的互联网空间内，具有相似兴趣、价值认同的人逐渐形成具有一定表现形式的群体。“她经济”的繁荣，也使得女性基于共同点形成群组。现代女性所拥有的多重身份，导致她们面临时间紧张、自主支配时间少等困难，这会促使女性在做决策时会注重高效的产品和服务，并乐于在社群中分享。女性个性化需求旺盛，传统的大批量同质生产已然不能满足个性化的需求，可以促进新设计的创新（完世伟等，2014）。“互联网+”背景下，社群具备互动便利的基础，社群运营商可通过与女性社群的沟通以及个人行为的分析，了解其独特的个性化需求，对她们进行“一对一”的精准设计和推广。平台中的“她经济”。平台是由一系列固定的、互补元素组成的（丁诗瑶等，2014）。开发者将其中的要素作为用户与开发者之间沟通的桥梁。互联网是一种摆脱了时空的限制的“无边界”平台，它加强了提供者与需求者的信息交流，让信息需求者寻找信息的成本会大大降低，最终实现双方价值交换（黄锦宗等，2006）。依靠“社群流量”快速发展，开发者和运营商可以合规地利用互联网平台收集女性用户的个性喜好信息，准确的满足市场需求，女性用户也可以通过互联网平台向开发者反馈个人体验和建议，以便开发者改进。跨界中的“她经济”。跨界是为了发挥协同效应，通过打破传统模式，寻求合作伙伴间不同资源的互补、修正、联合和协调，由此产生的新模式体现了以用户为中心的理念。围绕“互联网+”应用的新科技在各行业中的渗透发展，行业间的界限不再分明，跨界协作变得更为便利（罗珉等，2015）。跨界过程中满足了在原有价值的基础上创造新价值，“互联网+”下的跨界协作推动企业生产者发现目标社群，达到用户与企业的价值协同（徐双，2017）。“互联网”＋“她经济”的跨界合作下，两者相辅相成，既扩大了互联网的渗透范围，又为“她经济”整合了线上、线下的资源，形成的女性社群和沟通平台是促进“她经济”满足女性消费者需求的积极因素。

三、“互联网+”背景下“她经济”商业模式创新策略

（一）改善女性用户体验

相较于男性而言，女性一直是互联网消费的主力，源于女性社会角色的多元化，她们更可能给互联网消费市场提供强大的内生驱动力。建立完善的“她数据”库。我国网民数据呈离散状态，以至于无法有效的实现精准营销，我们有必要建立完善的“她数据”库，针对女性群体特征，结合已有的数据库，提供专门化需求，为精准营销建立基础。在合理合法的前提下，根据女性顾客的浏览记录与购买行为数据，分析出女性的消费特点和个体差异，分类加入“她数据”，可以为女性顾客提供针对性的产品与服务及优惠信息。用户主导的生产模式。“她经济”，联想到的是女性日益高涨的消费欲望和强大的购买力，然而女性既是产品消费者，又是产品创造者（赵振，2015）。企业需要将用户加入价值创造过程，引导用户参与进产品的设计和生产流程，才能实现生产价值、满足消费者的个性化需求。积极建立以用户为主导的生产模式，让女性参与到产品的设计与生产中去，最终成功实施智慧制造模式。用户体验式营销。企业间竞争日趋激烈，以提升用户体验为核心的营销策略非常有必要。企业根据消费者对购物偏好与购物需求等进行划分市场，以用户为中心设计消费者真正需求的产品与服务，最终实现企业的“口碑效应”。百雀羚作为中国女性化妆品传统品牌代表，为适应互联网时代以用户为主导进行商业模式创新，更改了产品的外观、定位属性、品牌代言、用户体验等，并拓宽了产品的女性受众年龄。同时利用“万万没想到”这个神秘的用户服务部门，贴心的实现部分用户的特别愿望，做到了成功的情感营销。用户满意的售后模式。在实现让顾客满意的过程中，企业要注重其成本与收益的关系，达到既让顾客体验到专业服务，又使企业实现收益的目标。例如，戴尔的高效服务模式——“专业支持一线通”服务，可以为消费者提供全天候专家技术人员电话服务、远程诊断后现场服务、硬软件服务及自动检测服务等的技术支持。针对用户尤其是那些“电脑盲”的女性用户，这种全方位、全天候的服务模式让戴尔受到了越来越多的青睐。

（二）优化女性网络平台口碑传播

女性客户听信广告营销产生购买意愿只是部分的表象，更多的女性希望能在社群或者平台上获得更多交流。因此，优化口碑传播质量，让女性顾客能在网络上了解更多满意度高的用户反馈。获得忠实的女性顾客群体的关键因素就是提高产品质量，促进正向的口碑传播，达到良好的口碑效应和顾客链式反应。企业应因势利导，将女性顾客视为营销伙伴，让目标客户参与到产品的开发过程中。将女性列为营销伙伴，这一概念象征着企业营销模式发生了创新性的转变，企业开始“与”女性共同营销（张少君，2017）。

（三）行业跨界合作

随着市场的碰撞竞争和行业之间的频繁合作，新的商业模式也在不断产生，企业将与自身毫不相干的企业相互融合、渗透，从而创造了更高效的整体，通过差别更大的跨界合作吸引消费者，用新颖、独特征服消费者。例如，阿玛尼与三星合作推出的联名限量款手机，满足消费者身份心理和求异心理需求，形成了有价值的企业链条。企业间应用开放式、发散式的思维进行跨界合作，在诚信的基础上敢于创造新的合作模式，打破行业界限，强强联合，互赢互惠。

篇11

【关键词】“互联网+”；传统商业模式；重构；发展

一、前言

随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。

二、商业模式的含义

中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。

三、“互联网+”对商业模式的影响

信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。

其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。

其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。

四、“互联网+”时代商业模式的构成要素

在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。

1.社群

社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。

2.跨界

所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。

3.平台

平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。

五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议

1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客

要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。

2.以跨界的方式获取关联利润

跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。

3.创造新兴的消费需求

企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。

六、结语

商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。

参考文献：

[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.

[2]肖叶飞.互联网+时代传统媒体的商业模式与战略转型.《新闻战线》.2016.

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但作为在互联网里从业近二十年的创业者，我认为传统企业必须要理解互联网经济的特征，这样才能更好地迎接挑战。如果以传统经济思维进入到互联网里去竞争，那无异于鲨鱼爬到陆地上去跟豹子搏斗，肯定是要输的。因此，准备向互联网转型的传统企业，必须理解互联网经济的特点。

第一，用户至上。传统经济的企业强调“客户（顾客）是上帝”，这是一种二维经济关系，即商家只为付费的人提供服务。然而，在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝。因此，互联网经济崇尚的信条，是“用户是上帝”。在互联网上，很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。

现实中，很多传统企业看不懂这种游戏规则，认为这倒贴钱的行为简直就是疯子。但互联网经济就是这样，如果不能汇聚海量用户，就很难建立有效的商业模式。

第二，体验为王。互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代。互联网时代，顾客的消费行为发生了变化。在没有互联网的传统时期，商家跟消费者之间的关系，是以信息不对称为基础。但是，有了互联网之后，游戏规则变了。他们鼠标一点就可以比价，而且相互之间可以在网上讨论，消费者变得越来越有主动权和话语权。传统的基于信息不对称的营销，其效果会越来越小，而在互联网经济里，产品的用户体验会变得越来越重要。今天，所有的产品高度同质化，但最后，你发现能胜出的决定性要素，其实是用户体验。

在互联网时代，如果产品或者服务做得好，好得超出他们的预期，即使不投放一分钱广告，消费者也会愿意在网上去分享，免费为你创造口碑，免费为你做广告，甚至自身也变成了一个社会话题。

第三，免费的商业模式。互联网上的商业模式总结起来无非三种。电子商务、广告和增值服务。但这三种商业模式都有一个共同的前提，那就是必须要拥有一个巨大的、免费的用户群。在互联网上，只有拥有一个巨大的用户群作为基础，百分之几的付费率才能产生足够的收入，才有可能产生利润。

因此，互联网经济强调的，首先不是如何获取收入，而是如何获取用户。这正是传统厂商容易误读互联网的地方。很多厂商进入互联网的时候，一上来就想着怎么赚钱，简单地认为只要有了互联网的技术，有了互联网作为分销、推广平台，成功就会水到渠成。这样的认识一定会导致失败。

硬件也正在步入免费的时代。但硬件免费不是指白送人，而是指硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。为什么互联网硬件可以不赚钱？因为硬件不再是一个价值链里的唯一一环，而是变成了第一环。电视、盒子、手表等互联网硬件虽然不挣钱，但变成了互联网厂商与用户之间沟通的窗口，只要这个窗口存在，互联网厂商就能创造出新的价值链，就能通过广告、电子商务、增值服务等方式来挣钱。

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[关键词]“互联网+”；转型；中小微企业

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.136

1 “互联网+”带来的影响

“互联网+”是指通过互联网连接一切，包括商家、用户、产品、服务、支付等一切因素，企业通过“互联网+”去提升企业的效率、品质、创新，以信息流带动物质流，扩大了企业影响的范围。而消费者，可以在任何地点、时间，利用互联网，搜索服务、产品，在线上比较，利用在线支付快速完成交易，在家等着收货或去线下消费体验。可以说，互联网重构了企业的生产方式也改变了人们的生活。但在互联网带来便利的同时，各行各业都不同程度受到了互联网的冲击，电商冲击了零售业，微信等即时通信冲击了通信业，自媒体冲击了纸媒，互联网金融冲击了银行，滴滴打车等冲击了传统的出租车行业。据报道，2015年，百强连锁零售企业中有31家销售增长为负，净利润率为1.8%，同比下降0.1个百分点，55%的企业净利润率下滑。2014年，全国零售企业关闭实体店的超过200家。反观电商，交易规模已由2010年的4.5万亿元上升到2015年的18.3万亿元，2016年“双十一”更是创下52秒10亿元的交易额记录。截至2016年6月底，中国移动网民突破6.5亿人，微信用户达5.49亿人，电信、移动、联通的短信量锐减。2016年1～8月，全国移动短信业务量完成4412亿条，同比下降7.3%，移动短信业务收入完成250亿元，同比下降9.9%。“互联网+”的影响不胜枚举，中小微企业在互联网的冲击下更是举步维艰。

2 “中小微企业”的定义和特点

2.1 定义

中小微企业是指资产规模、人员规模以及经营规模与同行业的大企业相比都明显较小，生a技术和劳动对象集中程度和获利水平较低的经济单位。

2.2 中小微企业的特点

2.2.1 数量庞大，涉及行业广泛但层次低

中小微企业注册资金少，运营成本低，使得进入中小微企业的门槛低。据报道，截至2015年年底，我国目前个人独资的企业有近1100万家，个体户登记的企业有3600万家，涉足加工制造、服装贸易、建筑、运输、餐饮等多个行业，但是大多数的中小微企业还是典型的传统企业，产业层次低，现代服务业和科技创新企业少，在数量庞大的企业中，缺乏核心竞争能力。

2.2.2 规模小，管理松散

多数中小微企业为家族企业，沿袭着家族式管理方式，组织架构简单，企业负责人缺乏科学管理企业的意识，经营方式粗放，资金筹措困难，企业难以扩张形成规模效应。

2.2.3 技术力量薄弱，产品结构单一雷同

中小微企业中，普遍以劳动密集型和资源型为典型特征，因研发投入不足、技术人员少、科技创新能力弱等因素制约，常处于价值链底端，以初级产品加工为主，缺乏科技含量和自主的知识产权。而且产品结构单一、同质化严重，市场占有率低，难以与具有规模效应的大型企业相抗衡。

2.2.4 人员流动性大

中小微企业的职工付出多，薪酬低，福利待遇少，企业晋升空间有限，加上管理松散，企业诚信文化缺乏，中小微企业很难留住人才。

3 “互联网+”时代，中小微企业面临的挑战

3.1 “互联网+”时代，中小微企业思维难以转变

互联网是一种工具也是一种现象，其关键在于利用大数据、云计算、物联网等工具挖掘潜在的商业价值，顺应消费者的深层次需求，消除销售壁垒，优化企业的资源配置，提升企业的口碑，增强客户对企业的黏性，从而创造财富。很多中小微企业对“互联网+”的认识，仅仅是将现有的业务简单地放在互联网平台上，注册淘宝商家，加入团购，开通微信服务而已，这只是在传统业务的基础上加上了互联网的空壳而已，并没有完全融入互联网，利用互联网改变自己的商业模式和营销模式。换汤不换药，难以从根本上提升企业的价值。中小微企业要充分理解“互联网+”的流量思维、平台思维、用户思维。消费者在各种App、网站上浏览查询都会留下大量的数据，流量思维要求企业应该学会去挖掘这些大数据，为自己的生产提供实时资料；平台思维的核心是信息开放、共享、互赢；用户思维则是要求企业要以用户为中心，让用户参与产品设计，充分考虑和配合用户的喜好，提高物流配送速度，改善服务态度和响应速度等多方面需求，力争实现企业和用户双赢。

3.2 人才缺乏和人力成本优势丧失

“互联网+”时代人力成本不断攀升，中小微企业不再拥有劳动力成本优势，同时又缺乏精通大数据技术，理解互联网差异化价值创造和掌握网络营销的人才。对中小微企业来说，“互联网+”难度系数大，简单的结合难以发挥互联网的优势，与互联网结合还需要大量的时间来探索。缺乏互联网技术人才，还要寻求与互联网公司合作。

3.3 中小微企业产品互联网化程度低

传统中小微企业有许多发展瓶颈，比如采购成本高、去库存化难、用户黏性不高等，产品无亮点，难以迎合消费者需求，加上市场份额被龙头企业大幅占领，中小微企业的处境更是雪上加霜。而做“互联网+”则要以用户的需求为导向，放弃低需求、附加值低的产品，结合互联网对行业潜力的挖掘，抓住并引领用户需求，提升企业市场竞争力。

4 中小微企业的转型建议

4.1 产品和服务创新

“互联网+”时代，老套的生产什么就卖什么的方式已经不管用了。只有产品创新才能在竞争激烈的市场上有立足之地，这要求企业要更加重视消费者，以消费者的需求生产产品或者制定个性化的服务，提升消费体验。让产品本身成为广告，通过消费者网上的搜索行为的再挖掘，定向推送、精准推送产品，减少客户对产品种类的选择时间，创造口碑营销、产品和服务销量持续提升。这样也能解决企业库存高，资金周转不开的尴尬局面。

4.2 商业模式变革

商业模式的变革离不开对数据的分析和利用，互联网可以连接一切，利用数据挖掘，找出客户深层次需求，实现消费者与商家的互通。“互联网+”的商业模式有免费商业模式、工具+社群+电商/微商模式、O2O 商业模式、跨界商业模式、平台商业模式、长尾商业模式六种。鉴于中小微的规模和实力，较为适合的是O2O模式。中小微企业第一步要打开线上O2O销售渠道，O2O电子商务和线下传统销售渠道结合。消费者通过线上挑选服务或产品，再到线下去消费体验，同时企业应该逐步搭建自己的平台，将产品和服务推向市场，并可以和消费者继续零距离实时沟通。收集消费者的浏览记录、分析购买心理，制定个性化产品和服务，并通过线上平台向客户推送产品和服务，完成在线交易支付。此外线上线下的交易系统要无缝对接，线下和线上的行为才能一致。

4.3 管理升级

环境改变了，管理模式也要随之升级。首先企业经营管理要以数据为驱动，重视数据资产。其次中小微企业应该健立规范的财务记录账表，对财务数据进行分析，加强企业对财务数据的应用能力，提高企业的健康指数，这也有利于为凑融资准备资料。最后是中小微企业原本的管理组织结构简单，在面对变化时灵活好调整，中小微企业可以利用这一优势由产品模式向服务模式转变，利用“互联网+”的思路，对内部组织结构和业务流程进行重构，去中心化，把每一个员工和每一个消费者视为企业的中心，由原来的金字塔结构向着扁平式过渡。

4.4 重视人才培养

员工是企业的财富，懂产业懂互联网、数据化运营、数据分析和挖掘的员工是企业里的关键人才。把员工当合伙人，让员工和企业一起成长，这需要建立诚信的企业文化，合理的激励制度。企业负责人更要尊重和培养人才，懂得放权让懂互联网、懂O2O的人才去施展拳脚。

参考文献：

[1]田春霞.当前我国中小微企业的划分与特点分析[J].中小企业管理与科技：下旬刊，2012（10）：12.

[2]吴群.“互联网+中小企业”的发展致思[J].理论探索，2016（1）：103-107.

[3]林荷，郑秋锦，陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策[J].宏观经济研究，2015（12）：79-85.

[4]操友根.“互联网+”时代企业转型出路[J].企业管理，2016（1）：107-109.

[5]李海舰，田跃新，李文杰. 互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济，2014（10）：135-146.

篇14

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以下为演讲全文：​

今天我与大家分享一个观点，在中国做创新是一个很难的事情。在中国做创新，往往是在理性上非常支持创新，但在感性上困难重重。当你在讲创新的道理时，有的人可能没听明白你的意思，可能会觉得你唯恐天下不乱。你可能发现，真正的创新在刚开始时都是一定不被主流所认可的。如果今天干一个事情，大家都觉得都特别好，大家都一致认可，这个事情往往不是真正的创新；真正的颠覆性创新在刚开始的时候，大家往往是看不起，接着是看不清，然后是看不懂，但等到你真正做成了，大家都来不及做了。我们从小接受的文化是从众文化，我们在写商业计划书的时候希望美国在做，希望跨国公司在做，通过别人认可与实践使我们获得存在感，这种一定无法形成真正的创新。我们从上到下鼓励年轻人创新，但是创新十有八九是要失败的，失败是必然，成功才是偶然。我们国内的一些大公司在面对新事物时往往采取稳健的做法，让小公司先去趟路，然后自己再冲一下，这种方式固然稳健，但是难以真正成为成功的创新公司。我们的文化有成王败寇的倾向，对于一个公司、一个企业家的评价往往取决其市值、收入、规模，对失败的企业少了很多的宽容，大家往往害怕失败，大公司也往往不敢创新，都倾向于复制美国的模式。​

最近中国的互联网金融出现了很多企业，但基本上是简单的肌肉比拼，难以看到创新的影子。在经典教材里，颠覆性的创新都是屌丝的逆袭，往往意味着创立新的商业模式。在国外，法律保护知识产权、保护专利，但不会保护商业模式。在传统观念里，一个企业家不应该有那么多的冲突，他应该像儒商一样温文尔雅，但在美国的硅谷不断有新的企业把旧的企业颠覆掉。这才是一个民族真正的创新力。只有每隔几年有一批年轻人发展起来，运用颠覆式创新创立出新的游戏规则，才能提高国家的软实力，国家的创新希望是掌握在年轻人手里。但在中国互联网上有一个很滑稽的现象，很多年前讲互联网的就是我们这些人，很多年后的今天讲互联网的还是我们这些人，你看不到中国的90后年轻人发展起来，中国互联网固然能够产生上千亿的大公司，但真正的创新能力与美国相比差距还是很大。​

最近很多传统企业找我，因为最近流行一个很恐怖的词叫互联网思维，我介绍一下互联网思维。我们很多CEO是接近互联网、了解互联网的那些人，很容易谈到对互联网、对信息技术的利用，我们可以在互联网上打广告，去赢得我们的用户，但仅仅只是把互联网当成一个工具和媒体；对于一个零售型企业，我们可以在互联网上卖产品，但是我认为这仅仅是用互联网，而不是真正融入互联网。实际上，我认为，互联网在扮演一个价值创造者的同时，它在很多行业也扮演着摧毁者的角色，摧毁了很多传统商业模式。​

对于互联网思维的理解，我觉得有以下几个关键词。​

第一个是用户至上。在传统商业模式中是没有用户概念的，只有客户的概念，你跟客户之间的关系是一种简单的商业关系。当传统商业模式面临互联网的冲击时，所有成功的企业不是把自己的业务简单地搬到互联网上，实际上是要真正融入互联网，永远不去考虑怎么赚客户的钱，而是考虑怎么赢得更多的用户，用户和客户最大的差别是用户不用付费。如果你的企业建立了品牌，有了足够的用户群，那么你才能基于互联网建立基础的商业模式。互联网可能颠覆所有的传统模式，包括电视工业，包括传统硬件制造。比如微信，它消灭的是运营商的商业模式。谈到微信对运营商的危机，短信和话费收入的减少不是问题，可怕的是用户与运营商的关系越来越远，运营商失去了他和用户之间的关联，所以我认为，客户不是最重要的，用户是最重要的，用户至上是基本的价值取向。​

当我们做免费杀毒服务的时候，实际上我们对传统杀毒行业进行了一个颠覆，甚至我的投资人也对我有意见，因为当时我们之前做杀毒服务年收入有两个亿。2009年有一个电影叫《建国大业》，我从毛CEO干掉蒋CEO的方法中深受启发，城存人失最终将人城两失，人存城失最终将人城两存。我告诉国内外的投资人，毛CEO在70年前就已经指出了互联网的关键，人是最重要的。在传统商业模式中，由于信息不对称，由于消费群体弱视，奸商还是可以做生意的，当信息充分交流之后，互联网时代的奸商将无处藏身。​

第二个是体验为王。过去我们卖东西卖的是功能，卖的是价值，但现在互联网有了一个新的价值，即它有什么体验，怎么定义这个体验，体验一定是用户可以感知的超出预期的情感认同。如果你和用户之间仅仅是简单的买卖关系，是难以形成情感认同的。但是像海底捞为什么能够口口相传，因为它提供了你在其他餐馆没有享受的服务，它通过很多微小的超预期的体验让消费者对它产生了认同。在互联网的口口相传下，未来的广告业可能会被革命掉。在传统商业模式下，我通过终端推销环节的花言巧语把产品卖给客户，当钱拿到之后交易即结束，客户如果来找我不是来换货就是退货；在新的体验时代，你的产品卖出去只是意味着体验的开始，如果商品得到了我内心的认同，我会说某某商品真好，这种口碑通过社交网络的传播会形成很好的宣传效果。在互联网时代，我们都有自己的粉丝，一个企业也要有粉丝，但这个粉丝一定是超越了商业交流的，一定是对你的商品有良好体验的。当然，我们也看到中国有很多的著名品牌，一个负面事件通过网络传播就可能一夜声名狼藉。这是企业在转型中需要考虑的事情。​

第三个是免费。通过免费的手段来进行颠覆传统商业模式。在现实生活中，真正的免费是不可能的。但是互联网上所有的服务都变成了数字化的，比如我做一个网站，提供一个服务，服务成本是100万，使用的用户越多，每个用户分摊的成本就越低，而成本的降低会催生新的商业模式，当用户足够多的时候，通过广告主的付费来建立新商业模式。中国的网络游戏在全世界开创了一个了不起的模式，它开放给所有人免费玩，但是免费玩没有太多的乐趣，有钱的人通过付费购买游戏里的虚拟装备等来玩，这样他在游戏里面当大哥，获得一种虚幻的感觉，有钱人的付费足够支持游戏服务商为所有玩家提供免费的基础服务。这里面有两个问题，第一是你未必要把你的核心产品免费，但是你需要做一项虚拟服务或者一个软件产品，让你的用户觉得你能够提供额外的价值，第二是我认为未来一部分硬件也将走向免费。现在做电视机的最痛苦，做电视机可能将来不再是一个生意了，我在电视机上不挣一分钱，它不再是商品，而是我和用户的窗口和桥梁，我每天通过电视机给客户推送服务。这种趋势已经出现，当客户在运营商预存一定的话费时，运营商会送手机给客户；同样，当电视机的成本足够低时，哪一天乐视网给你送电视机也不是没可能。在这样的情况下，你可以看到在未来几年内制造电视机的传统企业和卖电视机的传统商场，可能会被新的厂商所颠覆。大家在互联网上看到各式各样的所谓软件免费，服务免费，甚至硬件免费，说明了这种颠覆性的模式是实际存在的，它还打破了便宜没好货的概念。所以我认为，免费是互联网对传统商业模式的颠覆。​