电商公司的业务模式精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇电商公司的业务模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、对电子商务模式的研究分析

1.电子商务模式的内涵

电子商务模式是指在网络和大数据环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。互联网时代的发展使得传统商业模式发生了本质性的改变，而电子商务模式随着所涉及应用范围的扩大以及信息服务方式的不断创新，其各种类型层出不穷，越来越能够满足制造商、供应商和销售商等不同需求，为新兴的商务交易提供平台迅速收集和处理大量的商业信息，同时利用大数据环境的优势为供给和需求双方提供有效地配置，更大程度的实现了商务交易的效率化和个性化。

2.电子商务模式的意义及特点

现有的电子商务模式主要有企业和消费者之间的双边或单边商务模式、线下与互联网的电子商务模式、供应方与采购方通过中间运营方的商务模式等几种类型。研究和分析电子商务模式的类别及作用方式有利于发现新的商务途径，为各种企业的商务经营和运作制定实施特定的方案，创造有效的?子商务模式。这种模式的整个运作原理也就是实现企业间“供应链”以及“配销商”两方面管理的自动化，利用互联网的便利实现节约成本提高效率的预期，并且获得更多开发新市场和市场新功能的机会；然后企业与企业进行商业交易资讯的交换，所有的交易信息都通过电子数据库记录，并与交易相关的书面数据一一对应，更方便查阅；随后通过电子资金自动转账完成双方的资金往来，最终以数据库的出货信息处理为依据完成物流的最后配送环节，达成交易。

对于电子商务的客体来说，从企业的功能结构合理定位的基础上，深入分析其经营、盈利、管理、技术、资本等模式的性质结构，总结具有代表性的特点，融进整个商务系统中进行创新管理和调整，实现互利共享。

二、企业供应链管理的现状

1.新模式的转变

ERP系统又称企业资源计划，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它突破了传统企业的所有范畴，从供应链方面去优化管理企业资源，目前我国用于企业的各类软件基本上都被纳入了ERP管理范畴。电子商务与ERP系统的融合对企业新模式的转变息息相关，当企业内部获取到订单信息，会通过相关联结第一时间将信息导入ERP系统，实现业务流程中各部门间的协调配合和市场信息的共享。而一旦阻止了ERP与电子商务的配合，只会造成信息堵塞，数据的一致性和时效性得不到保证，企业内部也要经过冗杂的过程才能对客户的需求做出回馈，这样便会减慢工作效率和增加运营成本，不利于企业盈利。

2.中小企业供应链管理的现状

将供应链节点上的企业全部业务环节联系起来进行优化，在信息、资金和物流上合理流动，有效满足客户要求，这是供应管理的战略目标。随着互联网领域的快速发展，商业贸易在电子商务上的创新也层出不穷，新的模式不断冲击着传统市场，但我国至今仍处于经济体制深化改革的主要阶段，中小企业机构的规模较不稳固，市场体系极不完善，制度要求和监督管理尚未形成完整的结构系统，市场信息不对称等等。这些都会使得在实施供应链改革管理的过程中企业各私其利，各个企业的功能独立，并且缺乏沟通协调的意识，企业内部的采购、生产、销售、运输都不能实现一体化，这最终的结果就是产品和市场不对称，行业结构不合理，造成产能过剩或者大量产品积压，减缓企业的发展，影响盈利能力以及在国际大环境中的竞争实力。因此要形成真正意义上的供应链管理，需要整个链条中各部门的综合运作，要找出办法消除企业各个职能间的所谓壁垒，有效提高信息的透明度和合作力度，转变不完善的经营制度。

三、电子商务模式对供应链管理的影响

电子商务模式的问世减少了商品流通的中间环节，为企业节省大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加产品的利润。通过电子商务这个平台，企业能够更快地找到能与之匹配的买家，真正的实现从生产到供给再到销售一体化，能够合理配置资源同时也节约了大量资源，减少更多不必要的生产浪费，它这一模式的出现无疑为商品贸易和企业供应链管理提供了新思维。

1.消除供应链不必要的中间环节

在电子商务模式下，企业生产商可直接进行产品预订销售环节，而无需中间分销商，这样可以在生产过程中按照客户的需求进行个性化生产，可以通过互联网直接与客户进行线上沟通，这有利于信息传递的及时性和准确性，此外还减少了因中间商的存在而产生的储存成本、运输成本等，无形中降低了整个产品生产流通中的各项成本总额，使得生产商和消费者双双受益。

2.增强了供应链的有效性和协调性

同样地，整个电子商务平台和供应链管理都致力于信息的数字化传输，通过这个信息大网络将各个客体的相关资料或者是从外界获取的信息联系起来，每位参与者都能实时共享信息，在整个供给链中高效频繁的完成一次次信息传输，每部门通过共享的信息迅速做出反应，应对需求方以及完成其要求。各个职能上的客体都属于整体的一部分，供给链的管理有利于增强个体的协调配合性，只有通过他们实现了“命运共同体”，才能为各自获取最大利润提供保障，才能更好的发展电子商务模式下的企业。

3.实现企业内部管理的规范化

事实证明，我国企业内部往往由于利益的驱动分割较为严重，各个部门间相对独立，大量所需求信息和数据不能迅速传递给另一部门，或者是某一部门不能及时获取相关信息导致时效延误，最终影响的则是企业自身的总利益。而实行供给链管理让各部门紧密联系起来，为共同目标协同合作，凝聚力量形成较强劲的核心竞争力，完善内部的调整。

4.建立健全了产品结构体系

篇2

1）价值链模式是动态变化的

电信行业的业务发展状况直接影响着移动数据业务价值链的延伸。随着社会经济水平的不断提高，消费者的市场需求呈现多元化，在此趋势下，构建多元化的移动数据业务价值链，推进价值链模式的动态变化已成为四川移动数据业务健康发展的关键。一方面，目前，我国使用移动数据业务群体主要集中在20岁至40岁，因此，需打造更多的适合年轻人、时尚化的应用服务；另一方面，了解消费群体的消费心理和特征，并紧密结合其心理和特征，实现移动数据业务价值链模式的完善。同时，基于消费全体的需求随着年龄的增长和社会的发展发生改变，所以，应保证移动数据业务价值链模式的动态变化性，四川移动公司以该移动数据业务价值链模式为平台，创新新业务和运营模式，促进四川移动公司的持续稳定发展。

2）SP/CP是价值链的关键因素

对四川移动通信公司而言，SP/CP是一种特殊的客户，该客户在整个电信服务价值链中起着非常重要的现实意义。受长期市场垄断的影响，四川移动通信公司的市场服务理念渐趋薄弱，并且，其服务问题越来越成为制约四川移动通信公司发展的关键因素。因此，这就需要四川移动通信公司加强与虚拟运营商的合作，通过借鉴和汲取虚拟运营商先进的市场服务经验，改善自身形象。同时，四川移动通信公司应树立起正确的市场服务理念，不断增强各级员工的服务意识，以此，将有助于增强客户忠诚度，从而，吸引更多的客户前来消费，为促进四川移动通信公司的可持续发展奠定了良好的基础。

篇3

【关键词】020 电商 成本控制

进入二十一世纪随着互联网的普及和网络技术的完善，电子商务已经成为一种潮流，B2B，C2C，B2C这几种电子商务模式已经与传统的商务模式紧密结合并取得了广泛运用，随着互联网与实体店的电子商务进一步发展，信息和实物之间，线上与线下的联系变得更为紧密，一种新的服务性消费模式――O2O对传统电子商务带来了冲击。它的核心在于在线支付，在虚实互动的O2O新商业模式的引领下，将经历新商业时代的营销，支付和消费体验革命。然而就目前整个O2O在国内外的发展而言都还存在很多的不足，比如O2O模式本身存在的问题，商家的诚信的问题，消费者的体验问题等等，作为国内发展比较好有一定顾客群体和认可的电商如京东，易迅，苏宁易购等在面对激烈的行业竞争的时候为了获得更多的数据流量，占领市场份额挤压对手时往往也是单纯的从产品价格出发，时常大打价格战来赢的短暂的销售份额，而这种做法带来的后果往往是获得了数字上的胜利，自身的利益空间则在一次次的价格大战中被不断挤压缩小，久而久之这种在消费者看来能从中获益的价格战也逐渐成为电商企业的一种吸引目光的噱头，不仅没有赢得消费者的买单，也打打降低了客户的消费体验。

作为一种新型的电子商务模式，O2O与传统的电子商务和实体店面相比应该是更具价格优势，然而就目前电商行业的表现来看真实情况并不像人们多期待的那样，那么怎么样从根本上使的O2O的优势得以充分的发挥，从以往单纯的依靠价格让利留住客户的做法到实现企业和消费者的共同价值。

本文将从O2O运营模式的成本控制及其优化这一方面出发，探索解决电商企业成本的方法，为国内外的电商企业提供一些建议。

一、O2O的基本运营模式

O2O的运营模式从资产上来讲主要分为两种，一种为建立在传统连锁实体店重资产基础上的O2O平台，一种为建立在广泛个体资产运营的O2O轻资产运营平台。

（1）重资产运营模式。重资产O2O运营是建立在本公司原始的业务基础上的运营方式，此种运营方式在服务上进一步增加了客户体验，同时也增强了消费者的粘性，由于所有的平台运营线下资源全部来源于公司内部，因此运营难度小，但也同时存在推诿扯皮等现象。

（2）轻资产运营模式。轻资产O2O运营模式是建立在各独立商业运营体的基础上，此种运营模式需要大量的资本投入从而吸引线上流量，在2015年颇受资本青睐，虽然从理论上来讲能够实现整合资源和服务最后一公里的理想，但是在实践上由于同质化竞争严重导致多个平台在不到一年的运营中倒闭破产。

二、O2O运营的基本运营成本控制分析

（1）公司组建成本。随着克强总理“万众创业、大众创新”的口号响彻大街小巷，无数个创业公司如雨后春笋般浮现在各大城市的商业中心，很多公司的创业人为了提升自己公司的形象都把自己公司的办公室地址选择在商业繁华区，用的是苹果的一体机，每个人的年薪都定位在几十万，尽显高大上。

结果有的公司刚刚迈出一小步的时候资金就受到了掣肘，有的公司没办法只有忍痛出让不合理的股权去获得融资。殊不知公司在业务模式没有稳定前，在盈利状况没有稳定前还是要尽量的压缩成本开支，特别是在近两年整体的经济形势萎靡，即使有再大的理想实现不了活不下去也是徒劳。

（2）平台建设成本。无论是哪种运营模式，平台建设的费用是节省不了的。平台的开发分为两种形式，一种是做技术公司外包，一种是自己招人养团队进行内部开发。相比之下自己招聘的队伍对公司的业务模式和业务流程更了解，开发的时间和效果会更好的满足公司的发展，但是同时存在着招聘队伍的成本较高，后期的人才成本也较高。

因此很多公司采用从科技公司借调人员的方式进行开发，这样一是可以让科技公司更了解公司的业务模式和业务流程，二是节省了公司的成本开支。

（3）地面推广成本。平台开发出来以后就要尝试试运营，那么线下资源的优劣以及资源的丰富度就成为了运营的关键。很多公司为了能够迅速占领一线市场资源，往往大批量的招聘地推人员，以北京的某家轻资产运营公司为例，在短短的一个月时间内整合了城区五环以内的全部个体生鲜点资源，从一个不知名的小公司迅速传遍了大街小巷。但这种快速的成型方式一是降低了公司的整体业务人员素质，二是后期的人力成本太高，三是容易降低整个公司的服务水平。

其实无论哪种模式的推广和运营都应该做好前期的准备，特别是公司的业务人员上，一是要注重公司人员的素质以及公司的文化建设，保证在高效率的同时有高的转化率。二是要注重人力资源成本，大批量的招聘难免因管理不善出现部分员工的懈怠与偷懒、吃空岗工资等，给公司带来很多不必要的损失和不稳定的工作环境。

（4）线上流量导入成本。O2O模式的先下资源整合后的下一步工作主要就是线上的引流，这就需要逐步的改变消费者的消费理念，使用现代化的工具进行消费。但靠思想宣导的模式由于消费者的时间、耐性有限，引流的效果都不理想，最佳的方式是通过补贴、烧钱的方式吸引消费者关注并下载平台，再通过平台支付进行线下消费。但是怎么烧、烧多少、以及是否能够利用真正的实现转化和复购才是问题所在。2015年在北京地区基本每一项消费者服务通过互联网购买都会有补贴存在，这即给先下门店商家带来了利润，也为消费者带来了实惠，但是真正为大家买单的确是风险投资商！很多小企业也在补贴的道路上走向了破产。

实际做补贴的方式是多样的，应该更加注意补贴能否带来消费粘性，而不是单单为了刷流量、刷数据，这样就偏离了商业的本质，即使得到融资也无法走的更远。

以上是对O2O运营模式的简单阐述，同时对已有O2O模式运营中运营成本存在的问题进行了剖析，提出了很多自己的想法，我国互联网+现在还在探索时期，未来发展方向仍然是个未知数，但如何控制成本，在不断的尝试中坚持运营下次才是王道。

篇4

进入3G 时代，电信业新的技术日新月异，新进入者可以通过新技术的使用迅速创造强大的后发优势。环境的变化导致公司战略的调整，而新战略的成功实施需要新的组织结构来做保障。

在欧洲，移动运营商平均每2年进行一次组织变革，而固网运营商平均3到4年进行一次组织结构调整。在国内，随着行业管制的改革和行业垄断被打破，更多的参与者进入通信领域，市场竞争也更加剧烈。在此背景下，电信运营商需要反思：现有组织结构是否依然有效，它能否成为企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台？思考如何调整组织才能规避变革的风险，达到增强企业核心竞争力的最终目标。

我们认为，运营商在3G 时代的成功将取决于权衡组织变革的软着陆和硬着陆，并在两种模式中寻找平衡。在3G发展的不同阶段,应用不同变革模式,其根本目的就在于使变革更有效率。组织变革依据程度可以分为温和的演进(evolution)和激烈的改革(revolution), 我们称为组织变革的软着陆和硬着陆。

温和演进有助3G业务的前期培育

演进是通过一系列组织结构的调整，以及业务流程的重组来实现组织结构的改变。它是一个渐进的过程，变化在已有的组织结构上进行，对现有的组织结构进行增加、减少和功能调整，是组织的局部变化。卷入变革的人员和范围比较小，对于公司的整体影响较小。

英国电信的组织变革可以认为是一种演进模式。英国电信按照客户群对现有的组织架构进行了调整，其中英国电信批发作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&&T终止合作后，全球业务和IP 网络业务合并成新的英国电信全球服务部门，为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信零售业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。

在3G 运营的最初阶段，3G 业务规模比较小，3G 的发展需要相当时间的培育期，公司主要收入和利润来源还是在原有的成熟业务上。为了保证3G 的健康成长，应该单独设立3G业务部，使其独立于其他成熟的业务，采取不同业务管理办法和业务考核制度。这样既有助于避免干扰现有的业务运营，又能保证战略业务的发展，这一孵化器模式，有助于3G 业务的前期培育。

激烈改革整合业务结构

组织改革指的是对公司原有的组织结构进行彻底的改造，是一个扬弃的过程，涉及整个公司，，对公司造成的影响较大。由于变革带来的混乱期使公司效率下降，这种变革在一定程度上会影响公司的运营，所以当组织必须进行巨大变革时，时间和力度是成功的关键。

快速且强有力的实施使混乱期的时间缩短，使负面影响尽可能小。通用电气公司前任董事长兼CEO杰克・韦尔奇在其上任后大刀阔斧地进行了组织变革，采用的就是这种休克疗法的硬着陆模式。通过变革，使其原有的25 层管理层次被压缩到5-6 层，消除了事业单位与高层管理阶层之间的沟通障碍，提高了管理效率。

在3G 发展后期，3G 网络将逐渐替代2G 网络，业务发展也进入成熟期，全业务经营的运营商需要将移动和固网业务整合，打破原有固网和移动网络分网运营模式，而采取网络与业务分离模式，在共享网络平台的基础上，建立依据客户细分的业务组织结构。

篇5

A公司为国内一家从事电子商务的大型互联网企业，公司在美国纳斯达克上市，上市前的IPO规模创下美国纳斯达克IPO历史上最大交易规模的纪录。A公司的成功上市让国内很多从事互联网业务或正在从传统业务向互联网业务转型的科技公司都羡慕不已。但是，从另一方面来说，很多公司却不知道A公司为何能成功成为互联网电商巨头。而大部分国内科技公司曾经一度把互联网业务重点聚集于网站设计层面或是IT系统后台技术建设层面，而忽略了市场营销层面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因来源于其营销渠道的建设与管理，也就是其全国范围内强大的经销商体系。

本文从A公司营销渠道建设这一角度出发，针对其全国经销商系统的建设与管理问题，结合现有的传统IT企业经销商体系，找到A公司成功业务拓展的原因，并针对互联网时代渠道建设与管理思想，为传统IT企业的互联网转型提供一些初步的市场营销解决方案。

【关键词】整合营销渠道建设合作伙伴管理系统区域包销

一、绪论

（一）研究背景

自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。

（二）研究目的和意义

本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。

二、互联网业务拓展的问题

（一）A公司业务发展遇到的问题

A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。

（二）互联网业务拓展中的问题分析

许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。

三、基于整合营销的渠道建设解决之道

（一）公司的渠道体系现状

A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。

（二）互联网企业营销渠道建设思路

从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。

四、结论与思考

作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。

参考文献

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