电商公司的业务模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇电商公司的业务模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、对电子商务模式的研究分析

1.电子商务模式的内涵

电子商务模式是指在网络和大数据环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。互联网时代的发展使得传统商业模式发生了本质性的改变，而电子商务模式随着所涉及应用范围的扩大以及信息服务方式的不断创新，其各种类型层出不穷，越来越能够满足制造商、供应商和销售商等不同需求，为新兴的商务交易提供平台迅速收集和处理大量的商业信息，同时利用大数据环境的优势为供给和需求双方提供有效地配置，更大程度的实现了商务交易的效率化和个性化。

2.电子商务模式的意义及特点

现有的电子商务模式主要有企业和消费者之间的双边或单边商务模式、线下与互联网的电子商务模式、供应方与采购方通过中间运营方的商务模式等几种类型。研究和分析电子商务模式的类别及作用方式有利于发现新的商务途径，为各种企业的商务经营和运作制定实施特定的方案，创造有效的?子商务模式。这种模式的整个运作原理也就是实现企业间“供应链”以及“配销商”两方面管理的自动化，利用互联网的便利实现节约成本提高效率的预期，并且获得更多开发新市场和市场新功能的机会；然后企业与企业进行商业交易资讯的交换，所有的交易信息都通过电子数据库记录，并与交易相关的书面数据一一对应，更方便查阅；随后通过电子资金自动转账完成双方的资金往来，最终以数据库的出货信息处理为依据完成物流的最后配送环节，达成交易。

对于电子商务的客体来说，从企业的功能结构合理定位的基础上，深入分析其经营、盈利、管理、技术、资本等模式的性质结构，总结具有代表性的特点，融进整个商务系统中进行创新管理和调整，实现互利共享。

二、企业供应链管理的现状

1.新模式的转变

ERP系统又称企业资源计划，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它突破了传统企业的所有范畴，从供应链方面去优化管理企业资源，目前我国用于企业的各类软件基本上都被纳入了ERP管理范畴。电子商务与ERP系统的融合对企业新模式的转变息息相关，当企业内部获取到订单信息，会通过相关联结第一时间将信息导入ERP系统，实现业务流程中各部门间的协调配合和市场信息的共享。而一旦阻止了ERP与电子商务的配合，只会造成信息堵塞，数据的一致性和时效性得不到保证，企业内部也要经过冗杂的过程才能对客户的需求做出回馈，这样便会减慢工作效率和增加运营成本，不利于企业盈利。

2.中小企业供应链管理的现状

将供应链节点上的企业全部业务环节联系起来进行优化，在信息、资金和物流上合理流动，有效满足客户要求，这是供应管理的战略目标。随着互联网领域的快速发展，商业贸易在电子商务上的创新也层出不穷，新的模式不断冲击着传统市场，但我国至今仍处于经济体制深化改革的主要阶段，中小企业机构的规模较不稳固，市场体系极不完善，制度要求和监督管理尚未形成完整的结构系统，市场信息不对称等等。这些都会使得在实施供应链改革管理的过程中企业各私其利，各个企业的功能独立，并且缺乏沟通协调的意识，企业内部的采购、生产、销售、运输都不能实现一体化，这最终的结果就是产品和市场不对称，行业结构不合理，造成产能过剩或者大量产品积压，减缓企业的发展，影响盈利能力以及在国际大环境中的竞争实力。因此要形成真正意义上的供应链管理，需要整个链条中各部门的综合运作，要找出办法消除企业各个职能间的所谓壁垒，有效提高信息的透明度和合作力度，转变不完善的经营制度。

三、电子商务模式对供应链管理的影响

电子商务模式的问世减少了商品流通的中间环节，为企业节省大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加产品的利润。通过电子商务这个平台，企业能够更快地找到能与之匹配的买家，真正的实现从生产到供给再到销售一体化，能够合理配置资源同时也节约了大量资源，减少更多不必要的生产浪费，它这一模式的出现无疑为商品贸易和企业供应链管理提供了新思维。

1.消除供应链不必要的中间环节

在电子商务模式下，企业生产商可直接进行产品预订销售环节，而无需中间分销商，这样可以在生产过程中按照客户的需求进行个性化生产，可以通过互联网直接与客户进行线上沟通，这有利于信息传递的及时性和准确性，此外还减少了因中间商的存在而产生的储存成本、运输成本等，无形中降低了整个产品生产流通中的各项成本总额，使得生产商和消费者双双受益。

2.增强了供应链的有效性和协调性

同样地，整个电子商务平台和供应链管理都致力于信息的数字化传输，通过这个信息大网络将各个客体的相关资料或者是从外界获取的信息联系起来，每位参与者都能实时共享信息，在整个供给链中高效频繁的完成一次次信息传输，每部门通过共享的信息迅速做出反应，应对需求方以及完成其要求。各个职能上的客体都属于整体的一部分，供给链的管理有利于增强个体的协调配合性，只有通过他们实现了“命运共同体”，才能为各自获取最大利润提供保障，才能更好的发展电子商务模式下的企业。

3.实现企业内部管理的规范化

事实证明，我国企业内部往往由于利益的驱动分割较为严重，各个部门间相对独立，大量所需求信息和数据不能迅速传递给另一部门，或者是某一部门不能及时获取相关信息导致时效延误，最终影响的则是企业自身的总利益。而实行供给链管理让各部门紧密联系起来，为共同目标协同合作，凝聚力量形成较强劲的核心竞争力，完善内部的调整。

4.建立健全了产品结构体系

篇2

1）价值链模式是动态变化的

电信行业的业务发展状况直接影响着移动数据业务价值链的延伸。随着社会经济水平的不断提高，消费者的市场需求呈现多元化，在此趋势下，构建多元化的移动数据业务价值链，推进价值链模式的动态变化已成为四川移动数据业务健康发展的关键。一方面，目前，我国使用移动数据业务群体主要集中在20岁至40岁，因此，需打造更多的适合年轻人、时尚化的应用服务；另一方面，了解消费群体的消费心理和特征，并紧密结合其心理和特征，实现移动数据业务价值链模式的完善。同时，基于消费全体的需求随着年龄的增长和社会的发展发生改变，所以，应保证移动数据业务价值链模式的动态变化性，四川移动公司以该移动数据业务价值链模式为平台，创新新业务和运营模式，促进四川移动公司的持续稳定发展。

2）SP/CP是价值链的关键因素

对四川移动通信公司而言，SP/CP是一种特殊的客户，该客户在整个电信服务价值链中起着非常重要的现实意义。受长期市场垄断的影响，四川移动通信公司的市场服务理念渐趋薄弱，并且，其服务问题越来越成为制约四川移动通信公司发展的关键因素。因此，这就需要四川移动通信公司加强与虚拟运营商的合作，通过借鉴和汲取虚拟运营商先进的市场服务经验，改善自身形象。同时，四川移动通信公司应树立起正确的市场服务理念，不断增强各级员工的服务意识，以此，将有助于增强客户忠诚度，从而，吸引更多的客户前来消费，为促进四川移动通信公司的可持续发展奠定了良好的基础。

篇3

【关键词】020 电商 成本控制

进入二十一世纪随着互联网的普及和网络技术的完善，电子商务已经成为一种潮流，B2B，C2C，B2C这几种电子商务模式已经与传统的商务模式紧密结合并取得了广泛运用，随着互联网与实体店的电子商务进一步发展，信息和实物之间，线上与线下的联系变得更为紧密，一种新的服务性消费模式――O2O对传统电子商务带来了冲击。它的核心在于在线支付，在虚实互动的O2O新商业模式的引领下，将经历新商业时代的营销，支付和消费体验革命。然而就目前整个O2O在国内外的发展而言都还存在很多的不足，比如O2O模式本身存在的问题，商家的诚信的问题，消费者的体验问题等等，作为国内发展比较好有一定顾客群体和认可的电商如京东，易迅，苏宁易购等在面对激烈的行业竞争的时候为了获得更多的数据流量，占领市场份额挤压对手时往往也是单纯的从产品价格出发，时常大打价格战来赢的短暂的销售份额，而这种做法带来的后果往往是获得了数字上的胜利，自身的利益空间则在一次次的价格大战中被不断挤压缩小，久而久之这种在消费者看来能从中获益的价格战也逐渐成为电商企业的一种吸引目光的噱头，不仅没有赢得消费者的买单，也打打降低了客户的消费体验。

作为一种新型的电子商务模式，O2O与传统的电子商务和实体店面相比应该是更具价格优势，然而就目前电商行业的表现来看真实情况并不像人们多期待的那样，那么怎么样从根本上使的O2O的优势得以充分的发挥，从以往单纯的依靠价格让利留住客户的做法到实现企业和消费者的共同价值。

本文将从O2O运营模式的成本控制及其优化这一方面出发，探索解决电商企业成本的方法，为国内外的电商企业提供一些建议。

一、O2O的基本运营模式

O2O的运营模式从资产上来讲主要分为两种，一种为建立在传统连锁实体店重资产基础上的O2O平台，一种为建立在广泛个体资产运营的O2O轻资产运营平台。

（1）重资产运营模式。重资产O2O运营是建立在本公司原始的业务基础上的运营方式，此种运营方式在服务上进一步增加了客户体验，同时也增强了消费者的粘性，由于所有的平台运营线下资源全部来源于公司内部，因此运营难度小，但也同时存在推诿扯皮等现象。

（2）轻资产运营模式。轻资产O2O运营模式是建立在各独立商业运营体的基础上，此种运营模式需要大量的资本投入从而吸引线上流量，在2015年颇受资本青睐，虽然从理论上来讲能够实现整合资源和服务最后一公里的理想，但是在实践上由于同质化竞争严重导致多个平台在不到一年的运营中倒闭破产。

二、O2O运营的基本运营成本控制分析

（1）公司组建成本。随着克强总理“万众创业、大众创新”的口号响彻大街小巷，无数个创业公司如雨后春笋般浮现在各大城市的商业中心，很多公司的创业人为了提升自己公司的形象都把自己公司的办公室地址选择在商业繁华区，用的是苹果的一体机，每个人的年薪都定位在几十万，尽显高大上。

结果有的公司刚刚迈出一小步的时候资金就受到了掣肘，有的公司没办法只有忍痛出让不合理的股权去获得融资。殊不知公司在业务模式没有稳定前，在盈利状况没有稳定前还是要尽量的压缩成本开支，特别是在近两年整体的经济形势萎靡，即使有再大的理想实现不了活不下去也是徒劳。

（2）平台建设成本。无论是哪种运营模式，平台建设的费用是节省不了的。平台的开发分为两种形式，一种是做技术公司外包，一种是自己招人养团队进行内部开发。相比之下自己招聘的队伍对公司的业务模式和业务流程更了解，开发的时间和效果会更好的满足公司的发展，但是同时存在着招聘队伍的成本较高，后期的人才成本也较高。

因此很多公司采用从科技公司借调人员的方式进行开发，这样一是可以让科技公司更了解公司的业务模式和业务流程，二是节省了公司的成本开支。

（3）地面推广成本。平台开发出来以后就要尝试试运营，那么线下资源的优劣以及资源的丰富度就成为了运营的关键。很多公司为了能够迅速占领一线市场资源，往往大批量的招聘地推人员，以北京的某家轻资产运营公司为例，在短短的一个月时间内整合了城区五环以内的全部个体生鲜点资源，从一个不知名的小公司迅速传遍了大街小巷。但这种快速的成型方式一是降低了公司的整体业务人员素质，二是后期的人力成本太高，三是容易降低整个公司的服务水平。

其实无论哪种模式的推广和运营都应该做好前期的准备，特别是公司的业务人员上，一是要注重公司人员的素质以及公司的文化建设，保证在高效率的同时有高的转化率。二是要注重人力资源成本，大批量的招聘难免因管理不善出现部分员工的懈怠与偷懒、吃空岗工资等，给公司带来很多不必要的损失和不稳定的工作环境。

（4）线上流量导入成本。O2O模式的先下资源整合后的下一步工作主要就是线上的引流，这就需要逐步的改变消费者的消费理念，使用现代化的工具进行消费。但靠思想宣导的模式由于消费者的时间、耐性有限，引流的效果都不理想，最佳的方式是通过补贴、烧钱的方式吸引消费者关注并下载平台，再通过平台支付进行线下消费。但是怎么烧、烧多少、以及是否能够利用真正的实现转化和复购才是问题所在。2015年在北京地区基本每一项消费者服务通过互联网购买都会有补贴存在，这即给先下门店商家带来了利润，也为消费者带来了实惠，但是真正为大家买单的确是风险投资商！很多小企业也在补贴的道路上走向了破产。

实际做补贴的方式是多样的，应该更加注意补贴能否带来消费粘性，而不是单单为了刷流量、刷数据，这样就偏离了商业的本质，即使得到融资也无法走的更远。

以上是对O2O运营模式的简单阐述，同时对已有O2O模式运营中运营成本存在的问题进行了剖析，提出了很多自己的想法，我国互联网+现在还在探索时期，未来发展方向仍然是个未知数，但如何控制成本，在不断的尝试中坚持运营下次才是王道。

篇4

进入3G 时代，电信业新的技术日新月异，新进入者可以通过新技术的使用迅速创造强大的后发优势。环境的变化导致公司战略的调整，而新战略的成功实施需要新的组织结构来做保障。

在欧洲，移动运营商平均每2年进行一次组织变革，而固网运营商平均3到4年进行一次组织结构调整。在国内，随着行业管制的改革和行业垄断被打破，更多的参与者进入通信领域，市场竞争也更加剧烈。在此背景下，电信运营商需要反思：现有组织结构是否依然有效，它能否成为企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台？思考如何调整组织才能规避变革的风险，达到增强企业核心竞争力的最终目标。

我们认为，运营商在3G 时代的成功将取决于权衡组织变革的软着陆和硬着陆，并在两种模式中寻找平衡。在3G发展的不同阶段,应用不同变革模式,其根本目的就在于使变革更有效率。组织变革依据程度可以分为温和的演进(evolution)和激烈的改革(revolution), 我们称为组织变革的软着陆和硬着陆。

温和演进有助3G业务的前期培育

演进是通过一系列组织结构的调整，以及业务流程的重组来实现组织结构的改变。它是一个渐进的过程，变化在已有的组织结构上进行，对现有的组织结构进行增加、减少和功能调整，是组织的局部变化。卷入变革的人员和范围比较小，对于公司的整体影响较小。

英国电信的组织变革可以认为是一种演进模式。英国电信按照客户群对现有的组织架构进行了调整，其中英国电信批发作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&&T终止合作后，全球业务和IP 网络业务合并成新的英国电信全球服务部门，为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信零售业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。

在3G 运营的最初阶段，3G 业务规模比较小，3G 的发展需要相当时间的培育期，公司主要收入和利润来源还是在原有的成熟业务上。为了保证3G 的健康成长，应该单独设立3G业务部，使其独立于其他成熟的业务，采取不同业务管理办法和业务考核制度。这样既有助于避免干扰现有的业务运营，又能保证战略业务的发展，这一孵化器模式，有助于3G 业务的前期培育。

激烈改革整合业务结构

组织改革指的是对公司原有的组织结构进行彻底的改造，是一个扬弃的过程，涉及整个公司，，对公司造成的影响较大。由于变革带来的混乱期使公司效率下降，这种变革在一定程度上会影响公司的运营，所以当组织必须进行巨大变革时，时间和力度是成功的关键。

快速且强有力的实施使混乱期的时间缩短，使负面影响尽可能小。通用电气公司前任董事长兼CEO杰克・韦尔奇在其上任后大刀阔斧地进行了组织变革，采用的就是这种休克疗法的硬着陆模式。通过变革，使其原有的25 层管理层次被压缩到5-6 层，消除了事业单位与高层管理阶层之间的沟通障碍，提高了管理效率。

在3G 发展后期，3G 网络将逐渐替代2G 网络，业务发展也进入成熟期，全业务经营的运营商需要将移动和固网业务整合，打破原有固网和移动网络分网运营模式，而采取网络与业务分离模式，在共享网络平台的基础上，建立依据客户细分的业务组织结构。

篇5

A公司为国内一家从事电子商务的大型互联网企业，公司在美国纳斯达克上市，上市前的IPO规模创下美国纳斯达克IPO历史上最大交易规模的纪录。A公司的成功上市让国内很多从事互联网业务或正在从传统业务向互联网业务转型的科技公司都羡慕不已。但是，从另一方面来说，很多公司却不知道A公司为何能成功成为互联网电商巨头。而大部分国内科技公司曾经一度把互联网业务重点聚集于网站设计层面或是IT系统后台技术建设层面，而忽略了市场营销层面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因来源于其营销渠道的建设与管理，也就是其全国范围内强大的经销商体系。

本文从A公司营销渠道建设这一角度出发，针对其全国经销商系统的建设与管理问题，结合现有的传统IT企业经销商体系，找到A公司成功业务拓展的原因，并针对互联网时代渠道建设与管理思想，为传统IT企业的互联网转型提供一些初步的市场营销解决方案。

【关键词】整合营销渠道建设合作伙伴管理系统区域包销

一、绪论

（一）研究背景

自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。

（二）研究目的和意义

本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。

二、互联网业务拓展的问题

（一）A公司业务发展遇到的问题

A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。

（二）互联网业务拓展中的问题分析

许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。

三、基于整合营销的渠道建设解决之道

（一）公司的渠道体系现状

A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。

（二）互联网企业营销渠道建设思路

从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。

四、结论与思考

作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。

参考文献

[1]周三多，陈传明.《管理学原理》（第二版），南京大学出版社，2009年8月出版.

[2]芭芭拉.《金字塔原理》，南海出版公司，2010年8月出版.

[3]杰克•特劳特，阿尔•里斯.《定位》，机械工业出版社，2011年1月出版.

[4]肯尼思•克洛，唐纳德•巴克.《广告、促销与整合营销传播》（第7版），清华大学出版社，2015年9月出版.

[5]加里•阿姆斯特朗.《市场营销学》（原书第12版），机械工业出版社，2016年5月出版.

篇6

电商直接引入海外第三方商家销售海外产品，此业务模式下采用“直购进口”操作模式。例如淘宝国际、洋码头。国内消费者在平台上确定交易后，境外卖家将商品以邮件、快件方式运输入境。

1.1境外货源的采购与组织部分

境内电商平台直接引入第三方海外供应商，供应商接到客户订单，确定交易后，直接从海外市场采购。

1.2物流配送和通关商家

在境外设立的仓库按客户订单配货集货，通过国际快递直邮中国配送给境内客户；或通过自身合作的物流转运公司、国际航空公司等递送给境内客户，而消费者则能享受海关一系列绿色通道服务，包括在跨境网购时参考个人邮递物品预缴税费、与传统快件分区快速核放、实现商品入境时自动扣缴税费等。许多国内快递公司正在布局跨境快递市场，抢占直购进口模式下的国际转运业务。2013年11月，申通快递成立了美国公司转运公司，并逐步向用户开启内测。2014年4月，顺丰布局美国转运公司，其下海购丰运平台正式对用户开放注册。据不完全统计，目前已申领国际快递业务经营许可证的企业包括顺丰、中通、圆通、韵达、百世网络、宅急送，以及在2014年初刚刚入局的苏宁云商等。

2自贸区“网购免税”模式

相比而言，自贸区网购免税模式是一种新型的操作模式。电商将境外商品提前采购到境内的保税区，待收到客户网络订单后，从保税区备货中拣选，配货，报关，快速递送至客户手中。从2013年开始，中国上海、杭州、宁波、郑州、广州、重庆六个试点城市开始跨境电商服务，主要是依托中国海关与邮政快递合作，建立自贸区，消费者下订单后，商家再分拣商品，以个人物品清关发货，只需缴纳行邮税，大幅降低企业进口环节的赋税。

2.1境外货源的采购与组织

在采购进货方面，“网购免税”模式下一般为B2C模式或派人在境外市场批量采购；由于目前境外多数母婴用品、化妆品等品牌商为保障经销商利益，稳定产品价格，往往不愿直接授权国内规模较小的电商渠道。因此，部分境内电商平台与海外供应商合作直接采取B2C的模式或直接派人到国外采购。

2.2物流配送和通关

电商将境外商品提前批量采购、运输到境内的保税区存储，形成进境备案清单。前向运输与传统进口贸易相似。电商接到客户订单后对保税区内商品进行分拣、包装、报关、发送到客户指定地点。电商可以实现商品整进散出，一月一次集中报关，大大降低跨境电商交易中的成本。货物在保税区内出入境有海关、检验检疫等部门严格监管，可以保障商品质量。就“网购保税”来说，由于海外商品是由电商企业集中采购发至国内保税仓库内，因此当消费者网上下单时物流公司能直接配送，配送速度更快。此外保税区内存货充裕，能保证送货速度及客户退换货等售后服务。

3“直购进口”模式和“网购保税”模式优缺点及适用对象

“直购进口”模式下，在平台上入驻的海外第三方商家较多，顾客通过此种模式下可选的商品品类比“网购免税”模式下要多，接近于传统海淘的可选品类；近年很多平台型电商，如“天猫国际“”洋码头”等直接引入了大量海外供应商入驻“，亚马逊海外购”直接从美国亚马逊采购发货。然而“，直购进口”模式下由于商品按客户订单采购和运输配送，配送速度要比“网购免税”模式慢；此外，“网购免税”可获得商品批量采购及运输的价格优势。越来越多的电商的自营业务甚至电商引入的第三方商家采用了此种业务模式，例如垂直型境外电商蜜芽宝贝，京东代购等。随着对试点城市开放的越来越多，保税进口业务将越来越多。“直购进口”模式主要适用于个性化、价值较高的商品，例如箱包手袋、服装、专业书籍等，而“网购免税”主要适用于标准化的商品，例如母婴用品、食品等。

4跨境电商物流配送的发展趋势

4.1规范物流转运流程，提高信息化程度

在传统的海淘下，很多小型物流转运公司转运流程不规范、不合规，其为了获得利润，可能会帮助顾客逃税，将包裹转运回国内却被海关查验扣留，延迟商品递送时间。此外电子商务网站和转运公司的信息流没有打通，转运公司并不能掌握对于包裹的准确信息，导致商品的物流状态无法跟踪。随着我国海关对海淘市场监管的日趋完善，“直购进口”等跨境物流转运业务运作需日趋规范。为了获得竞争优势，物流公司的业务操作流程需逐渐规范，其业务系统须与电子商务网站对接，实现信息资源共享，使得物流企业、电子商务网站及商家借助整合后的平台能实现订单交易信息、物流信息、支付信息等融合。能将包裹的准据信息共享至平台，使得顾客能跟踪商品的物流状态；另外，物流公司要做正规的转运公司，与海关的信息流要对接，主动报关，这样其能掌握商品的清关信息，提高配送服务水平，减少在包裹数量剧增时清关延迟、扣留等现象，提高客户的购物体验和满意度。

4.2保税物流中心的服务扩展

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一、电信业转型需要同步

百年未遇的深刻变化正在极大地动摇长期以来传统电信业赖以生存的基础，包括技术模式、发展模式、商务模式、运营模式乃至体制、机制、人才和文化等各个层面。电信运营商开始纷纷从不同的角度高调提出各种转型计划。其中比较著名的是英国电信的21世纪网络（21CN）计划、美国Verizon的FiOS、AT&T的光速计划、日本NTT的FTTH计划、法国电信的转型计划NExT、澳大利亚电讯的IT计划等等。

对于电信运营业而言，转型既是世界性的大趋势，也是长远生存和发展的内在要求和唯一出路，至少要涉及3个方面或领域的同步转型。首先是网络转型，这是电信企业转型的基础和先导；其次是后台/IT系统的转型，这是电信企业转型的业务和商务保障，也是往往最容易被忽略的部分；最后也是最重要的是商务和业务转型，包括各种业务传递方法、与合作伙伴协作和服务客户的新方法等等。

就制造业的转型看，是有不少成功的案例的。例如IBM从主机制造商成功地转型为IT业务服务商，苹果从一个二流的计算机制造商转型为时尚精品消费电子产品和内容服务商等。

对于电信业，特别是电信运营业的转型而言，尚无完全成功的案例，都在摸索之中。目前大家已经认识到转型不仅是技术问题，至少要涉及网络、后台/IT系统、商务和业务3个方面或领域的同步转型。最终的挑战则是拿什么来替代日益减少的传统核心电信业务并能维持适度增长。

——网络转型。电信业转型的一个重要驱动力是向以IP为核心的下一代网络转型，涉及网络的各个方面和层面，总体设想是用分布式的、软件驱动的扁平化架构来替代现有的复杂的多层网络架构。

就核心网而言，关键技术是IMS,目标是建设成一个利用单一的业务架构，服务于各种不同接入网的统一核心网和主要是Web基础的应用平台所构成的下一代网络。这里主要的争议点是业务驱动还是网络驱动，显然，仅仅考虑网络驱动所带来的有限运营成本节省，而没有带来新业务收入的建网方式很难行得通。简言之，业务驱动将是网络转型考虑的中心，这是迄今为止基本达成的业界共识。

——后台/IT系统的转型。如同网络侧的转型一样，后台/IT系统的转型不仅涉及系统功能的改进，而且需要引入一个完整的、更加分布和灵活的新架构，支持新一代的业务和商务模型，这方面一个公认的架构是面向服务的体系架构（SOA）。这是一种粗粒度、松耦合的服务架构，服务之间通过在商务处理层上的简单、精确定义的开放接口进行通信，不涉及底层编程接口和通信模型。可以更迅速、更灵活地部署业务。然而，怎样从现有的大量后台系统转向一个全新的SOA架构是一个困难而头痛的事情。

——商务模式转型。最大的挑战是怎样重新正确定位运营商在发展变化的价值链中的位置。诸如怎样处理与第三方的合作关系？转型走多远？初期大家的焦点集中在消费类用户，主要靠自行开发新业务来增加用户的ARPU，而目前更流行的商务模式是在复杂的价值链中扮演中间人角色，即运营商不再垄断与用户之间的唯一关系，而是使自己的网络和IT系统更加适应多重角色。运营商除了提供自己开发的业务外，有时候他们仅仅是销售渠道，有时候仅仅为其他运营商或业务提供商提供支撑服务，诸如计费、收费、内容打包、广告等等。考虑到单个这些服务的收入也许不是很大，但是却构成了所谓长尾理论的基础元素。还有不少运营商已经开始提供自己的开发工具，诸如Verizon的ODI、BT的Web21CSDK/Rib－bit、AT&T的devCentral等，供第三方通过自己的网络向用户提供业务。

上述思路符合当前业界时兴的所谓“双面商务模式”的理念，即运营商除了继续从自己掌握的终端用户处得到收入外，应该建设新的业务平台和开发环境，利用自己掌握的宝贵用户信息，与产业链上的其他人，包括软件开发商、业务零售商、广告商、内容拥有者乃至其他运营商合作，进一步拓宽业务收入的领域和范围，驱动新的增长。而且，大型运营商并不一定需要充当价值链的主导者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在价值链中的角色并获取自己应得的一份。当然，这类转型不仅仅需要新的技术、业务平台和开发环境，更需要极大的观念转变的决心。

二、全球主流运营商转型得与失

综观全球各个电信运营商的转型计划，尽管或多或少取得了一些成果，但是多数并不尽如人意。有的未能达到预期目标，有的已经压缩了计划，有的已经改变了重点和方向，如此等等。下面重点分析3个具有代表性的公司的转型战略及其实施得失情况。

英国电信（BT）的21世纪网络是**年提出的转型计划，开始主要着力于网络的转型，特别是TDM语音网的快速退网和IP化进程，计划5年投资100亿英镑，建成一个电信级质量的端到端IP/MPLS网。2008年来逐渐将重点从急忙部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带及语音业务等。2009年上半年批发宽带业务已经超过1000万家庭，21CN以太网已经达到600个网络节点。开放创新平台方面，BT关闭了自己开发的软件开发工具，改用了其收购的Ribbit公司的平台，使第三方乃至其他运营商更加容易利用BT的网络来提供业务。这一举措反映了BT的业务开发战略的转变，即由自己为主逐渐转向专注提供开放的开发平台，让全球各种公司都来帮助开发业务。21CN将转向21Ser－vices，这一战略思想的转变带有极其深刻的转型新含义。

美国Verizon公司的战略转型也逐渐由开始注重网络技术而转向更清晰的定位，即由一个深深植根于电信的公司转变为全方位的娱乐和通信公司。开始其重点在核心网和接入网的光纤化，试图引入IMS控制并结合后台IT系统的改造，提供一个跨各种接入网的公共业务传递环境。在后台系统的改造方面，计划在现有的各种系统之上建立一个协调层，包括业务捆绑、目录、Web和移动为基础的营业厅的管理工具等，再与IMS核心和业务引擎结合，共同建立一个网络层与业务层分离的架构，以便灵活快速地提供新业务。在接入网的光纤化方面，其步伐是比较激进的，著名的FiOS计划投资230亿美元，到2010年实施光纤到驻地计划。2008年已经敷设1270万FTTPHP，计划2010年达到1800万FTTPHP。其中上网用户700万，视频用户400万，下行业务速率100Mb/s,上行业务速率15Mb/s，每年可以节约运维费10亿美元。

澳大利亚电讯Telstra的转型始于2005年，其特色是在计费和客户关系管理系统（CRM）方面。新建系统每天可以处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理客户的所有业务，为客户提供真正的单一账单服务，而很多传统IT系统同一时间只能处理一个业务。Telstra转型的首要目标是摆脱现有的各种业务特定的烟囱式平台而建立一个统一的平台，从而更加有效和快速地向客户销售或交叉销售各种业务产品。如果说部署系统相当复杂的话，那么客户迁移将是更大的挑战。澳大利亚电讯这样一个不大的电信公司，为了迁移一个客户，涉及的数据信息来源于1200多个地方和14个不同的老系统。全部迁移工作实现了自动化，在12小时内使80万客户实现了向新CRM系统的平滑迁移。澳大利亚电讯已经有500多个老IT系统实现了退网，在2010年年底将使1200个IT系统退网。澳大利亚电讯最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，以一个统一的端到端的转型任务实施。

总体而言，在收入增幅有限，甚至核心电信业务快速下滑的前提下，除非有重大技术革新，ARPU下降无法抑制，一般性新业务作用有限，局部亮点不影响全局，恶性价格战难以杜绝。电信业的整体转型已经成为无法避免的战略性抉择，而其中业务和服务转型是关键和驱动力，网络技术转型是基础和先导，组织与人力资源的转型是保障，运营模式的转型是必需。而下一代网的出现，为传统电信运营商提供了业务和技术转型的战略机遇和振兴的希望。

三、中国电信转型取得阶段性成效

中国电信在**年就在业界率先提出了明确的企业转型目标，即建设成为一个综合的信息服务提供商，转型工作主要集中在业务和服务转型、网络技术转型、组织与人力资源的转型、运营模式的转型4个方面。经过4年多的努力，取得了阶段性成效。能在很大限度上显示转型业务变化的非话业务收入从**年的22%增加到2008年的45%。号码百事通和商务领航这两个转型业务也已经取得阶段成果，开创了全新的业务领域。中国电信还在业内率先建立了聚焦客户的运营模式和运行机制，按照市场需求和客户特点来提供差异化服务。

四、全球主流运营商转型得与失

综观全球各个电信运营商的转型计划，尽管或多或少取得了一些成果，但是多数并不尽如人意。有的未能达到预期目标，有的已经压缩了计划，有的已经改变了重点和方向，如此等等。下面重点分析3个具有代表性的公司的转型战略及其实施得失情况。

英国电信（BT）的21世纪网络是**年提出的转型计划，开始主要着力于网络的转型，特别是TDM语音网的快速退网和IP化进程，计划5年投资100亿英镑，建成一个电信级质量的端到端IP/MPLS网。2008年来逐渐将重点从急忙部署网络和IT新系统转向提供新业务，主要是下一代以太网、批发宽带、新的开放创新平台和融合的宽带及语音业务等。2009年上半年批发宽带业务已经超过1000万家庭，21CN以太网已经达到600个网络节点。开放创新平台方面，BT关闭了自己开发的软件开发工具，改用了其收购的Ribbit公司的平台，使第三方乃至其他运营商更加容易利用BT的网络来提供业务。这一举措反映了BT的业务开发战略的转变，即由自己为主逐渐转向专注提供开放的开发平台，让全球各种公司都来帮助开发业务。21CN将转向21Ser－vices，这一战略思想的转变带有极其深刻的转型新含义。

美国Verizon公司的战略转型也逐渐由开始注重网络技术而转向更清晰的定位，即由一个深深植根于电信的公司转变为全方位的娱乐和通信公司。开始其重点在核心网和接入网的光纤化，试图引入IMS控制并结合后台IT系统的改造，提供一个跨各种接入网的公共业务传递环境。在后台系统的改造方面，计划在现有的各种系统之上建立一个协调层，包括业务捆绑、目录、Web和移动为基础的营业厅的管理工具等，再与IMS核心和业务引擎结合，共同建立一个网络层与业务层分离的架构，以便灵活快速地提供新业务。在接入网的光纤化方面，其步伐是比较激进的，著名的FiOS计划投资230亿美元，到2010年实施光纤到驻地计划。2008年已经敷设1270万FTTPHP，计划2010年达到1800万FTTPHP。其中上网用户700万，视频用户400万，下行业务速率100Mb/s,上行业务速率15Mb/s，每年可以节约运维费10亿美元。

澳大利亚电讯Telstra的转型始于2005年，其特色是在计费和客户关系管理系统（CRM）方面。新建系统每天可以处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理客户的所有业务，为客户提供真正的单一账单服务，而很多传统IT系统同一时间只能处理一个业务。Telstra转型的首要目标是摆脱现有的各种业务特定的烟囱式平台而建立一个统一的平台，从而更加有效和快速地向客户销售或交叉销售各种业务产品。如果说部署系统相当复杂的话，那么客户迁移将是更大的挑战。澳大利亚电讯这样一个不大的电信公司，为了迁移一个客户，涉及的数据信息来源于1200多个地方和14个不同的老系统。全部迁移工作实现了自动化，在12小时内使80万客户实现了向新CRM系统的平滑迁移。澳大利亚电讯已经有500多个老IT系统实现了退网，在2010年年底将使1200个IT系统退网。澳大利亚电讯最成功的地方是几乎同步地开始网络、IT和商务模式的转型，将不同的任务结合在一起，以一个统一的端到端的转型任务实施。

总体而言，在收入增幅有限，甚至核心电信业务快速下滑的前提下，除非有重大技术革新，ARPU下降无法抑制，一般性新业务作用有限，局部亮点不影响全局，恶性价格战难以杜绝。电信业的整体转型已经成为无法避免的战略性抉择，而其中业务和服务转型是关键和驱动力，网络技术转型是基础和先导，组织与人力资源的转型是保障，运营模式的转型是必需。而下一代网的出现，为传统电信运营商提供了业务和技术转型的战略机遇和振兴的希望。

篇8

中图分类号：F279.3

文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）19-0027-03

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。家电物流的运作主体是以家电制造商、销售商为主体的供应链各级成员或第三方物流服务提供商，有时也包括其他经营主体。

1、家电制造业的物流发展情况

在竞争加剧的市场背景下，企业从第一利润源泉（原材料、设施等资源的节约）和第二利润源泉（劳动力资源的节约）中获取利润的难度越来越大，所以被经济学家称为“第三利润源泉”与增强企业竞争力新途径的物流管理逐渐成为企业关注的焦点。近些年中国也掀起了物流改革与创新之风，比如：海尔成立物流推进本部、自建物流体系；中远、科龙、小天鹅联合成立广州安泰达物流有限公司、宝洁公司物流外包给宝供；美的把物流业务剥离，成立了安得物流公司等等。越来越多的企业把优化物流系统、创新物流模式当作了企业降低运营成本、提高服务水平甚至是增强企业竞争力的核心战略。中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。其中比较有代表性的是：海尔模式——家电制造企业自营物流；安得模式——家电企业剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式——中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台；伊莱克斯模式——与第三方物流合作，全面外包物流业务。

为了以优秀的物流服务满足日益多样化的客户需求，提高产品竞争力，A公司立足现状，开拓创新，也走出了一条有助于企业成长的物流发展之路。

2、A公司物流外包的原因

近年来，A公司电器公司发展全面提速，2006年，冰箱、冷柜、空调产销量275万台，实现销售收入37.3亿元，实现利润2.1亿元，同比增长了74％，利税合计3.9亿元，同比增长了82％。2006年10月，为打造国际白色家电巨头，又在新乡市高新技术开发区征地400亩，投资3.8亿元，新建年产200万台冰箱生产线，争取实现年产冰箱超过600万台，产值超百亿元，跻身于世界冰箱制造业巨头的目标。

在全力打造主业雄风的同时，A公司电器公司积极采取了有利于主业发展的物流策略，对原有的自营销售物流进行了剥离，采取招标的方式，外包给了第三方物流企业。A公司之所以选择物流外包是因为：

2.1、进行物流外包有利于A公司精干主业，集中精力强化企业的核心能力。我们认为要想实现企业物流的低成本、高效率运作，有两种途径：一是自己管理全部物流活动并建立一个独立的实现一体化管理的物流组织；二是与其它企业共同管理物流或将物流活动通过合同的形式外包出去，由专门提供这类服务的第三方物流公司去做。

A公司属于制造型企业，物流并不是其发展的核心业务。物流部门资源、设施、技术有限，专业化的物流管理水平并不高，将物流活动外包给第三方物流公司供应商有利降低成本、提高客户服务质量，是一种较好的选择。重要的是物流外包可以使A公司专注于产品研发生产等核心业务。因此，自2002年开始，A公司将原有的车辆全部转为内部生产物流，而销售物流业务实施了物流外包。

2.2、物流外包有利于降低和控制物流成本，节约资金，挖掘“第三利润源泉”。随着A公司业务的不断扩大，自营物流需要有巨大的固定资产投入、人力投入及运营资金投入，且由于缺乏专业的物流运作经验、没有完善的运营网络、达不到规模效益等，自营物流很难实现A公司物流成本的持续降低。

然而，A公司将自己不擅长的业务外包给专业的物流公司，可以利用外部资源弥补自己资源和能力的不足。第三方物流公司拥有比A公司更快捷的物流网络、更先进的物流技术、更充足的物流资源。因此，A公司可以通过外向资源配置避免在物流设备、技术、人力上投入巨资，物流公司专业化的运作也将进一步降低A公司的物流成本。

2.3、希望借助第三方物流企业提升物流管理水平，提高客户满意度。在家电业白炽化竞争日益加剧的今天，客户服务水平对企业的发展至关重要。优秀的第三方物流公司可以利用自身的优势资源和技术大幅提高物流效率，从而提高客户服务水平，使A公司能够适应激烈的竞争不断壮大。

通过与第三方物流公司的合作，A公司可以和物流公司共担运营风险。比如可以降低货损风险、事故风险等。

3.物流外包的作用

3.1妥善处理车辆等资产转制和人员安抚问题。

企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，这就意味着企业要对现有资源进行重新组合，其实就是对利益进行再分配，对触动利益的部门和人员，大多会持反对意见。所以外包初期的资源重新配置和人员安抚是每一个企业都无法回避的棘手问题。处理不好甚至会引起企业的震荡，对企业正常的生产经营产生极大的负面影响。A公司由自营物流向第三方物流公司转变的主要过程包括：将自有车辆等资产转制；进行部门调整及人员安抚；招标第三方物流公司服务商；逐步展开同中标物流公司的合作，同时加强对第三方物流公司公司的监控和管理。

公司在解决此问题上的措施是：将自有车辆转为生产物流或变卖、将相关人员调动到事业部等部门工作。但这些措施要想成功实施并不容易，A公司之所以能成功实现从自营物流向外包物流的平稳过度关键是因为：A公司制定了进行物流外包的明确目标和战略步骤；A公司管理层在处理外包问题上拥有坚定信心、坚决态度并敢于果断决策；公司领导对利益受损员工悉心关照并妥善安置。

3.2采用规范的物流招标方式，在全国范围内选择优秀物流服务商。

只有制定规范的招标流程和制度，并本着公开、公平、公正的原则招标物流服务商，才能真正寻找到合适的物流服务商、真正达到降低物流成本、提高物流效率的目的。在选择物流服务商时，我们不只片面强调价格因素，而要对候选物流公司的物流网络资源、资金实力、服务水平等因素进行综合评价。因为片面强调价格因素将可能会给企业带来物流效率降低、物流服务质量下降等负面影响。

2012年，A公司经严密筹划在全国范围内首次公开进行运输招标，为了避免将全部物流业务交给同一家第三方物流公司公司做有可能受物流公司牵制，A公司最终决定将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而A公司只需负责全面统筹管理。经过近五年的物流外包运作，A公司的物流能力、物流服务水平都得到了大幅提升。

3.3加强对物流服务商管理，规避业务失控风险。

由于物流外包存在着业务失控风险，若不能有效调配第三方物流公司资源，监督第三方物流公司的运作，通过外包来降低成本、提高效率只能是纸上谈兵。所以，A公司物流部十分重视对第三方物流公司的管理，制定了详细的违约责任和奖惩措施，实施了科学有效的KPI绩效管理，设立了送货准时率、发货及时率、货损货差率、报表准确率等多项考核指标，以对第三方物流公司服务商的运作进行全面监控。目前A公司的发货及时率已达到了97％，货损货差率也降低至了0.1％。

与此同时，A公司还建立了48小时发货制度，客户的要货计划一旦生成并经系统确认，第三方物流公司必须在48小时内到车发运，这使A公司总部的库存量降至了最低，旺季时产品一经下线就立即装车发运，仓库中只有极少量的库存，这不仅降低了库存成本，而且缩短了客户订货提前期，提高了客户满意度。

3.4以“双赢”为原则，巩固同第三方物流公司的关系，并帮助第三方物流公司提升物流能力。

外包双方的利益是捆绑在一起的，任何一方的优良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。企业必须以长远的战略思想对待物流外包，通过外包既要实现企业自身利益最大化，又要有利于物流服务供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，A公司一直注重双方的互信和履行承诺，建立良好的外包合作关系。除此之外我们还通过KPI管理制度来定期衡量物流服务供应商的日常绩效，让物流服务供应商及时发现自身的优势与不足，帮助物流服务供应商不断改进。家电物流供应商控制强调的是物流运作全过程的控制，所以家电物流一般要求物流供应商具有与自身业务相适应的物流信息系统，家电生产与流通企业通过物流信息的实时共享与在线监控，实现对物流供应商的有效管理与控制，并对相关服务进行考核与评价。

总之，第三方物流战略的实施使A公司可以更专心于产品生产与研发，集中力量培育核心竞争力，使产品在市场上更具竞争力，产品销量大幅增加，销量的增加拉动了整个供应链，使得整个供应链条充满了活力时刻保持新鲜的血液。同时，A公司依托自身搭建的高效物流信息平台，借助于第三方物流的力量，提高了物流效率和服务水平，推动了整条供应链，大大增强了供应链反应速度。这样的“一拉一推”使得整个供应链显得生机勃勃，而作为这条供应链上的核心企业——A公司电器来说最大的收获就是核心竞争力的增强和企业效益的节节攀升。

参考文献：

[1]单宝玲《基于客户需求的供应链物流服务质量研究》[J].《中国流通经济》，2007（09）

[2]屈增龙，朱敏.《我国物流企业服务质量管理的问题与对策探讨》[J].《物流技术》.2012（17）

[3]李作聚.《美国物流业发展现状分析》[J].《中国流通经济》，2012（11）

[4]我国第三方物流企业服务补救模式研究[J].《物流科技》，2013（11）

基金项目：1.河南省科技发展计划项目：基于中小企业竞争优势的管理创新研究，项目编号：142102310193

2.新乡学院2015年教改项目：情景教学法在管理类课程当中如何运用——以《采购与供应商管理》课程为例，项目编号：XJGLXZ2015-45

作者简介：郭丽娜（1982--），女，汉族，河南省新乡人，新乡学院管理学院讲师，硕士，研究方向：企业物流规划

篇9

从几何起中国管理软件市场被国外巨头“独霸一方”，又是从几何起中国本土管理软件商正在悄然崛起。而今敢与国外巨头分庭抗礼的本土软件商已经高扬起了“本土雄心，本土雄起”的大旗。并且中外管理软件商在华夏大地上“群雄争霸”的局面仍将继续。

那么中外管理软件有哪些不同之处呢，中国本土不同规模和类型的企业又应该如何选型呢?

目标客户和技术架构不同

由于中外管理软件商在软件开发时所参照的管理模式不同，导致了美洲、欧洲、中国等地域的管理软件系统的功能差异和目标应用企业的实施定位的差异。

国外软件设计开发面对的目标客户是组织结构完善的公司企业和组织，因此能够站在企业角度去布局管理软件，实施企业级的信息化。

但是中国的很多中小企业仍然采用单一的组织结构，在这种直线职能之下，并不需要实施企业级的信息化，只需要单独的部门级的信息系统。

因此，国内管理软件面对的国内企业的信息化不是从企业整体出发，而是因为企业某一部门及其业务功能改进的需求触发了企业信息化建设的步伐。例如，为减少记账、结账过程中的工作量，很多企业的财务部门会购买、使用财务软件。为简化企业开票据的过程，很多公司会委托软件公司为其开发开票系统，可见大部分企业中的信息化都是由部门级业务功能的改进需求触发的，因此这种信息化建设是面向业务功能的业务信息系统建设。

因此对于组织结构发展并不成熟、管理不太规范的国内中小企业，选择国外厂商企业级管理软件所要承担的费用和风险比较大，而选择国内管理软件承担的费用或风险会相对小些。面对中国不十分成熟的客户环境，国内管理软件公司已将部门级的系统升级成企业级管理软件，还有个别公司已将管理软件与电子商务融合起来，通过SaaS模式提供给企业应用，比如金算盘公司的全程电子商务平台。

在本土化方面，国外管理软件明显不够，例如在财务上几乎都没有中国特色的记账凭证，只有日记帐凭证，和业务有关的表由业务单据直接产生，并基本上用“表结”的方式。国内管理软件则有典型的记账凭证的标志，业务单据从转账凭证自动产生，基本上用“帐结”的方式。所以国外软件实施难度很大，风险很高，国内管理软件相对容易。

定价和收费模式不同

目前为止，所有的软件公司的销售模式都是卖许可证，也就是用户数，而用户数的模式又有两种，即并发用户数和记名用户。

并发用户即在同一时间，在系统内登记多少用户数是没有限制的；记名用户是指在系统内对用户的登记有数量的限制，

现在国内管理软件(B/S架构)基本用的都是并发用户模式，并发用户模式下收费针对一个组织并不是每一个用户。而国外厂商大部分用的都是记名用户数模式，记名用户容易形成很高的软件成本。

还有很大的不同是国外管理软件的模块原则是不拆分卖，基本上不加密，SAP公司的B-ONE产品采用注册系列号方式加密，甲骨文公司的ERP产品称为电子商务套件(EBS)，SAP公司的R3(又称)产品原则上在软件包中都是不拆分的，只是在实施和授权书分拆，收费方式是每个记名客户多少钱。

很多用户以为是并发客户，其实很多用户并不清楚他们自己使用的软件其实存在用户数侵权。每年还要交软件款的17％-22％的升级服务费，甲骨文公司是22％，SAP公司是17％。国内管理软件(C/S架构)的收费不仅是按模块还要有站点数的概念，就是有一个基本站点(一般是三个)，然后每个模块增加站点不同价格也不同，同一版本升级免费，高版本升级收取20％-30％不等的升级费。

国外管理软件费用和实施费用是严格分开计算，实施费用按顾问的等级按人天计费：国内管理软件费用和实施费大多数是混着计费，没有人天的概念，不过现在也逐渐向国际规则转变，也按人天分别收费。

运营模式不同

几乎所有国内软件公司的营销都是以分公司直销为主和商经销为辅的模式。营销管理基本是以地方的分公司为主，公司总部的控制权非常薄弱。在赢单是唯一理由的管理模式下，公司内部没有对销售有严格的控制，机构的营销负责人的权威远远高于公司内部的规定和流程，虽然存在很多弊端但却非常灵活。

国外管理软件厂商采用商经销模式，销售管控严密，销售体系最有权威的是律师，其次是销售管理者，最后才是销售人员。这种体制正好和国内公司相反，当然它的弊端是效率低下，但好处是规范、法律风险小。国外软件公司的团队销售较强，国公司的单兵作战能力强。

公司的管理方式不同

首先，国内管理软件商强调组织保障体系的首要性，而国外软件商新型管理强调流程优化的首要性。中国人做事，首先强调的是谁去做，听谁指挥，每个人的管理权限；而西方管理首先强调的是做什么，事情的每一步是什么，事情的每一步由谁去做。

其次，中国管理软件商强调结果，轻视过程，而国外管理软件商强调流程的精细化管理和控制。

另外，人际关系因素对管理的冲击程度不同。中国管理软件商的管理受人际关系因素的冲击非常大，在中国式管理中，不管是上下级间还是同级间都必须考虑人际关系，在一个完全有中国人构成的企业里排除人际关系因素去做管理是非常困难的，这是中国上下五千年历史文化积淀而成的。而西方新型管理基本上不考虑人际关系因素，当涉及到人的因素时考虑的是人的能力、数量等因素，在中国强调的情、理、法到西方就会变为理、法、情，个人之间的关系不会引入到企业的工作管理中。

最后，国内管理软件商管理的特征是强调灵活快变，国外管理软件商的管理强调计划和规范。国内管理软件商的管理中常强调“计划不如变化快”，但这在西方管理中很难执行，在西方管理中一旦计划和规范出台，除有重大原因外不得改变。这一点在ERP系统的MRP计算中表现明显，MRP的计算对中国很多企业而言意义不大，多数企业只是计算而已并不用其指导具体工作；但在西方企业中基本上会按照MRP计算出来的结果优化后执行。

员工整体待遇不同

我国目前不完善的人才培养机制、整体运营环境以及国内软件厂商相对国外软件厂商而言薪酬总体水平低等瓶颈的存在使得国内管理软件厂商普遍面临着人才相对匮乏，特别是缺乏熟悉行业应用和国际经营的高端复合型人才的局面。而国外管理软件厂商优越的薪酬条件、良好的工作环境和广阔的成长空间则吸引了大量的高端人才和复合型人才，形成了合理的智力资源储备及梯队型人才队伍，具有较强的人才优势。

篇10

这家公司的预测报告还称:“全球IPTV服务的收入2007年为37亿美元,预计到2011年增加到232亿美元,增长5.27倍。在欧洲,IPTV服务的输入2007年为15亿美元,预计到2011年增加到80亿美元,增长4.3倍。欧洲IPTV的用户数2007年670万户,预计到2011年增至3040万户,增长3.5倍以上,而到2011年北美的IPTV用户数仅将达到1170万户。”

MRG Research公司的预测报告指出,三个领先的IPTV服务是在法国:到2008年底,法国Free公司有100万IPTV用户;Orange France Telecom公司有125万IPTV用户;Neuf Cegetel公司有90万IPTV用户。德国电信和英国电信从2008年开始也追上来。IDC公司的预测报告指出,亚太地区宽带电视的部署虽然处在商用部署的早期,但保持着强劲的增长势头。中国香港是当前亚洲最大的IPTV市场,也是世界上领先的,到2008年底已有110万IPTV用户,普及率达到48%,居全球之首。

面临的挑战

目前,欧洲的IPTV服务提供商主要依靠用户的订购收入,但在不久的将来,IPTV服务将扩大到包括来自广告的收入。起初,欧洲的IPTV产业将看到基于传统的线性广告,但最终这一产业将发展成包括先进的或者交互式的广告模式。然而,在欧洲的IPTV服务提供商获得并扩大广告收入之前,有着它必定面临和要去克服的重大挑战,如果他们想争夺财政预算上很有意义的广告商和广告开销的话。首先,IPTV服务提供商必须面对面地与早已存在的传统媒体竞争,诸如广播电视、卫星电视和有线电视服务提供商,他们都想获得一块广告蛋糕。一方面市场上最有名的电视广播公司可能从他们的电视发射塔获得数以百万计的观众,而新生不久的IPTV服务提供商只能给广告商提供数百或数千用户的接入。

另一个挑战是,大多数IPTV服务运营商对销售和管理电视广告还没有经验。为了使其业务方案更有吸引力,许多运营商可能像青蛙跳似的一下子越过传统的电视广告模式,来提供有针对性的和交互式的先进的广告。

由于IP技术平台固有的独特功能,运营商甚至能向单个有针对性的基于人口统计或消费者情况剖析的观众传递专门的广告。这有助于将IPTV与其它竞争的分发渠道(其中的大多数将主要是线性传播媒体)区分开来。广告商和广告机构把交互式广告视为是最理想的,即使是对比较少量的观众也是如此。

三阶段业务模式

欧洲的IPTV运营商在能够完全实现他们的广告潜能之前,首先需要构建起坚强的基础,不仅是物理性的基础设施,而且也包括他们开发和采用的业务模式。根据调查研究,哈里斯公司设想提出三阶段业务模式,这可用作通向IPTV运营商广告收入增长和整体业务获利能力的务实路线图。

第一阶段是,努力传送较好品质的视频,例如高清电视,以便提供较好的令人快乐的观看体验。第二阶段是,采用较好的业务模式,这能提高更大收入潜力和获利能力。第三阶段是,进行改善的媒体分态运营,确保效率更高的工作流和减少劳动力和运营费用。

现在,我们来看一看关于如何实行第二阶段的务实路线图。什么驱动收入的提高?内容为王,但不仅如此。有3个“C”驱动探寻较好的业务模式和收入景象:内容,覆盖和商业广告。我们把这三个“C”视为是“Media Mindset”。为了把他们自己有效地与竞争的媒体分发运营商区分开,IPTV运营商必须创新所有这三个“C”。

Content(内容)

IPTV服务提供商必须努力提供可能扩大其用户基础的最有吸引力的娱乐内容,从而吸引广告机构的兴趣。他们需要购买“有黏性的”内容,确保能吸引观众和拉过有别的观看选择的观众。“黏性”内容应当被理解为是有重要价值和独有的内容,例如重大的体育赛事。

Coverage(覆盖)

随着服务改善、内容质量和内容价值的提高,服务的用户基础和用户收入也可能随之增长。随着更多的用户的购买,观众就变得对广告商更有吸引力。较大的用户基础也使服务提供商在谈判节目权和购买所垂涎的内容时有更强的购买实力。

提高覆盖最终需要包含有其他分发途径的多平台方法,例如互联网和移动电视服务。这有助于宣传核心服务,以便得到更多的观众,也就是说扩大到观看电视屏幕的那些人的范围以外。

概括地说,扩大覆盖对IPTV服务的增长和获得积极的发展势头是极其重要的。通过改善内容质量和提高内容价值,观众数量得到增加。而后IPTV服务提供商对节目提供商就有更大的影响力,并从规模经济中获利。他们也能投资所增加的收入,来扩大其设备和基础设施的交互能力。最终,直接到达观众就成为广告商很有吸引力的方案,反过来这对IPTV运营商来说也增强其收入潜力。

Commercials(商业广告)

商业广告是高价值广告。一旦IPTV服务提供商扩大了用户基础,增加了观众数量,自然而然的进展就是寻找增强最终结果的用户协议和收入,因为他们的观众是选择付费服务的人,又由于IPTV平台提供传送有针对性的交互式广告的前景,所以IPTV运营商能将其用户视为很理想的未来,并能签订更赚钱的广告协议。

因为许多欧洲IPTV运营商正进入IPTV部署的第二阶段,即准备销售传统线性广告的基础,用此市场(即广告销售商和观众)尚未对完全先进的广告解决方案做好准备。但是,根据Gartner、MRG和其他媒体研究市场研究公司的调查,哈里斯公司确信,这是这一产业倾向性的发展方向。哈里斯公司正在积极地为这种挑战性创新业务模式开发解决方案。

新的机会

随着欧洲IPTV市场的成长和扩大,也给IPTV设备供应商带来机会。据MRG公司预测:IPTV服务提供商的花费和服务IPTV市场的系统集成商的收入都将戏剧性的增长。哈里斯公司或与系统集成商协作,或直接与IPTV服务提供商协作,这要看哪种方法更适合特定的情况。

哈里斯公司称,由于其广泛的与IPTV运营相关的产品,它能作为一站式供应商提供交付使用的解决方案,满足对下列设备的需求:头端设备(Net Plus接收器和解码器)、测试与测量设备(Vi―deotk)、视频路由器(Platinum)、视频服务器(NEXIO)、发射机(Diamond)、主控(Icon Master),以及管理多频道、多平台广播环境的软件。

广播机构在增加频道和服务,例如移动电视和Web视频。未来,随着他们运营范围的扩大,预计IPTV运营商终将需要自动化软件,诸如AD―1000和D―SeriesDSX自动系统。

篇11

1. 中国无线增值服务业迎来快速发展期

据估计，2008 年前三季度，移动增值业务市场规模达到1005 亿元，同比增长35%。在移动增值的各项业务上，短信息仍然占据最大比重，达到70%左右。其次是彩铃、WAP（手机上网）、彩信等业务。到2008 年11 月底，中国手机用户已经达到6.34亿户。手机的功能越来越丰富，增值服务的应用越来越广泛。

2. 公司业务在省内居领先地位，省外业务增长较快

公司与湖南省电信部门、政府部门已经建立了良好的合作关系，业务收入也主要集中在湖南省内。目前，公司是湖南省内最大的行业应用软件企业和无线增值服务商。在欧美经济危机的影响下，东部沿海地区的经济受影响较大，但目前对湖南这样的中部省份的影响还不大，对移动增值服务这种非周期性行业的影响也不大。

公司的省外业务主要是手机动漫业务（全网业务）和省外的ADC 等平台业务。这几年这两项业务发展快，因此省外业务规模迅速扩大。随着市场营销推广的加强，公司的省外业务的规模不断扩大，目前已在甘肃、陕西、云南等省份建立了落地接入。

3. 公司业务的增长点在于新型增值业务

3.1. 增值业务占比继续提高

公司的传统业务是行业应用软件开发，近几年移动增值业务发展迅猛，已经成为公司主业。在2005－2007 年，公司移动增值业务收入占总收入的比重分别为35.5%、56.2%、68.3%。我们预计，2008 年无线增值业务收入占比将提高到70%以上。

3.2. 公司的手机动漫业务居国内领先

3.2.1. 国内动漫产业发展加快

在需求拉动和政策支持下，国内动漫产业已经进入快速发展期。我国已经把动漫产业写入了国家“十一五”时期文化产业发展规划。

3.2.2. 手机动漫是朝阳产业，发展迅猛

我国动漫产业发展加速为手机动漫的发展提供了内容基础。手机动漫对用户而言的最大优势在于，它使人们摆脱了电视、电脑的时空限制，让手机用户可以随时随地享受动漫产品带来的乐趣。

手机动漫对于生产商而言的最大优势在于，它借助电信运营商平台收费，使动漫制作商的收入得到保障，减少了盗版的冲击；同时，动漫产品经过SP 加工成为手机动漫产品，也增加了动漫原创者的收入来源。

3.2.3. 公司是国内手机动漫领域的领跑者，受益行业的高增长

公司是国内手机动漫业务市场的开拓者和领跑者。公司是第一、二、三届中国原创手机动漫大赛平台唯一技术支撑商和业务推广商，提供了目前国内唯一综合彩信、互联网、WAP等多种业务形式的手机动漫业务平台。公司参与组织的三届全国原创手机动漫大赛的影响力明显扩大，也表明了公司的动漫业务增势强劲。

3.3. 新业务发展和省外市场开拓将推动移动SI 的发展

相比移动SP 面对的个人客户市场，移动SI 面对的是企业客户市场。SI 是业务集成商（Service Integrator）的缩写，帮助中国移动向集团客户提供集团产品和服务的合作伙伴。我国电信运营商正从“通道服务”向更广阔的“信息服务”领域迈进，企业客户成为各大运营商的必争之地。2005 年9 月，中国移动成立了集团客户总部，专注于集团用户行业信息化建设。同时，中国电信、中国联通也在加快集团客户信息化建设步伐。

目前，企业客户移动应用还处于发展初期，主要应用有无线办公、移动电话会议、集团短信通、移动总机、集团彩铃等。据中研博峰的统计，2006 年，中国电信行业整体规模达到6248.7 亿元，集团客户市场规模854.9 亿元，占13.68%；其中，移动应用只有38.3亿元，占集团客户市场的4.48%。

公司移动SI 业务收入自2006 年的47 万元增长至2007 年的1234 万元。预计，2008约2100 万，同比增长70%左右。公司目前的移动SI 业务主要集中在省内。未来，一方面，省内业务类型和规模会继续发展；另一方面，有可能成功开拓省外市场。预计，2009、2010 年，移动SI 业务收入年均增长在40%左右。

3.4. 平台支撑类业务与其他增值服务业务的发展相互促进

公司已经开发投入运营的平台包括行业ADC 管理平台、语音杂志业务平台、彩铃DIY 平台、省级无线音乐俱乐部平台等，其中行业ADC 平台是主要的收入增长点。行业ADC 管理平台指的是，中国移动为中小企业行业应用（移动OA、移动CRM、企业邮箱等）的基础服务平台，提供计费、通信、经营分析、代收费等服务。公司是中国移动ADC 管理平台建设五家入围厂商之一，其他四家分别为微软、华为、IBM、新大陆。

目前公司建设的行业ADC 平台已经成功在湖南移动、甘肃移动率先实现。商用语音杂志平台接入的SP 和CP 达80 多家，接入业务约300 多种；彩铃DIY 平台已在湖南、云南、湖北、内蒙古等省运营，平台接入SP 和CP 达100 多家。服务提供商向电信运营商支付运行在管理平台上的业务服务费用，本公司从该收入中提取15%作为提供运营平台的收益分成。

平台支撑类业务收入来自于该平台上接入的增值服务收入的分成，分成比例为15%。因此，平台上的增值服务收入越多，平台提供商的收入也越多。截止2007 年10 月湖南已接入ADC 应用包括移动OA、企业邮箱、企信通，接入企业达9,000 家，企业个人用户30 万户；截止2007 年10 月甘肃已接入ADC 应用包括移动OA、企信通，接入企业达3,000家，企业个人用户10 万户。

平台类无线增值电信产品处于无线增值业务产业链上游和关键地位。平台支撑类业务的开展，还使得公司能够更好把握客户的需求，提供更好的增值服务。预计2008 年，平台支撑类业务收入超过2800 万，同比增长在40%左右。预计，2009、2010 的平台支撑类业务收入年均增长30%。

3.5. 移动电子商务规模尚小，增长潜力值得关注

手机增值业务长期的发展方向是移动互联网。从互联网发展历程来看，电子商务发展很快，且拥有清晰的盈利模式（其他盈利模式包括门户网站广告、收费内容下载、网络游戏、搜索引擎等）。随着移动互联网的发展，移动电子商务也将快速发展，手机支付的应用将逐步普及。

3.6. 普通增值服务和系统集成及软件业务相对稳定

公司功能类业务包括一机多号、隐身聊天等业务；普通类业务指通过彩信、彩铃、WAP等方式等提供图片、天气预报、新闻资讯等。这两类业务主要集中在省内，客户群与收入相对稳定。这些业务的省外市场竞争激烈，并不是公司拓展业务的重点。由于行业应用软件的客户关系相对稳定，公司通过升级软件，提供服务获得收入，应用软件业务的收入相对稳定。公司行业应用软件的客户主要是电信运营商和烟草企业，受国内外经济增长放缓的影响较小。电信重组和3G 网络升级将刺激电信运营商明年对公司产品与服务的需求。今年公司的系统集成业务收入略有下降，主要原因在于系统设备价格大幅下降。2008 年公司上市募集资金3 亿元，公司现金流相当充裕，这使得公司的软件业务、系统集成业务具有更强的扩张能力。公司向电信运营商提供的软件服务对后续开展增值服务非常有利，软件业务的省外拓展若能取得重大成效，将加快业绩增长。

4. 业绩预测与投资建议

公司募集资金主要投向发展较快的手机动漫业务、增值电信业务服务平台扩容、中小企业行业信息化应用系统等。项目投入时间较短（公司计划在上市后第一年投入51%，第二年投入35%），大部分项目在第二年即可产生效益。

互动传媒2005 年度被湖南省信息产业厅认定为软件企业，2008 年是最后一个可以减半征收企业所得税的年度。2008 年起国家实施新的企业所得税法，所有高新技术企业均需重新进行认定，近期公司已被列入湖南省第一批拟认定为高新技术企业名单之中。预计将获得批准，互动传媒08-10 年的税率将执行高新技术企业优惠税率。目前互动传媒前三季度是按照25％的税率预缴了企业所得税，预计获得高新认证后，全年税率将按7.5%上缴，09-10 按15%上缴所得税。互动传媒是公司主要的利润来源（前三季度税前利润约占2/3），母公司是另一利润主要来源（前三季税前利润约占1/3），母公司08-10 年税率为15%。因此预计，2008 年合并报表的所得税率为10%、2009 年为15%，2010 年为15%。假设手机动漫、移动SI、平台支撑、电子商务这四项创新型移动增值业务继续高增长。由

于增值业务毛利率高于软件业务，业务结构变化有利于毛利率的提高。今年前三季度的毛利率为60.5%。假设总体毛利率受竞争影响只有略微的下降。2008－2010 年分别为59.53%、59.36%、59.07%。

5. 风险提示

风险一：移动增值服务行业竞争激烈，公司有可能在竞争中失利；

风险二：公司与移动运营商紧密合作，且对移动运营商有较强的依赖性。公司的业务较多，

有可能发生个别业务不符合运营商的规范而受到处罚，甚至停止部分业务合作的可能。

风险三：公司在2009 年7 月23 日将有2096 万股解禁股可上市流通，其中电广传媒持有

篇12

海运商业模式之变破茧而出

从在线比价、下单订舱，到运费结算支付，三个步骤轻松完成货物托运后，客户随时通过手机查询、跟踪每一个货箱从装船到远隔重洋直到交货的实时状态。金融危机以来，航运电商正成为航运业突破市场低迷与剧烈动荡的制约，转变商业模式的重要突破口。

随着全球经济的深度调整和产业分工重新洗牌，海运贸易需求结构和市场格局正在发生重大变化。对于航运企业来说，有效平抑航运市场大起大落的影响，寻找产业链上的高利润区，调动和优化资源配置，最重要的是通过商业模式的重新设计和创新。在从航线产品的竞争转向链与链的竞争中，以业务整合为核心，基于互联网而运用信息化工具，搭建公共海运物流电商平台，重构供应链与价值链，实现物流服务的集中采购与订制，最终实现海运物流链的高效、快速运转，无疑成为海运物流、货代企业商业模式创新的必由之路。

截至目前，由马士基海陆、铁行渣华、地中海航运和法国达飞组成的“INTTRA”平台，主要为托运人、收货人、承运人等提供网上订舱、货运追踪；由埃森哲等7家公司投资成立的GTNexus系统，共有9家班轮公司通过电商召开“承运人经理会议”，让贸易网络中的所有参与者均可享有集中、即时且一致的资讯，以整合管理众多供应链任务；而由东方海外自主投资和开发的CargoSmart系统，提供全面的班轮航线产品，帮助发货人、收货人、物流服务供应商和无船承运人管理多方承运人的整个船运业务。

海运电商开启了航运业商业模式的创新之变。以全信息管理为基础，通过网络技术实现一体化运营，实现全信息共享和运输各环节的资源优化配置，从而有效降低海运贸易上下游企业的运营成本，并将分散化的海运物流需求整合到一个平台，提高了行业集中度和运营效率，促进物流服务的标准化，使海运物流行业从压价、低价竞争的怪圈走向以服务、效率、

从网上订舱下单、全程可视到支付和反馈

“传统的订舱主要依靠电话、传真和人工递送单证等，环节复杂、工作繁琐，且每年发生的差错举不胜举。”傲兰货代公司业务经理感叹。2012年，上海泛亚航运首创并开通了内贸“天天班”航线。这一航线在为客户提供高于同类航线班轮快捷服务的同时，使零售商客户的出运模式和仓储模式得以改观。伴随着内贸“天天班”航线的开通运行，泛亚航运历时一年半开发的“泛亚航运电商”平台应运而生。

据介绍，“泛亚航运电商”平台以内贸全程运输为延伸，为客户直接提供CY/CY、DOOR/DOOR的多样化服务。目前，客户通过这一电商平台可以完成下单订舱的内贸航线共12条、40艘班轮，总舱位量超过10万TEU。作为船东的直销模式，泛亚航运依托线上丰富的营销产品和线下专业团队的支持，客户不仅可以了解、掌握内贸航线产品透明、优惠的价格，同时由泛亚航运与中国银联联手，共有10家银行作为第三方支付方为客户提供运费结算服务。“网上下单、订舱、支付、反馈”的一站式服务，使内贸航线市场需求与船东的海运物流高效对接，从而缩短时间成本和运营成本，大幅提升内贸航线的运输效率。

数据显示，目前每年进出上海港的3 000多万标箱，由近7 000多家货代来操作完成。海运业务具有需求端的碎片化和供给端的动态特征，众多的小单客户在采购渠道、信息服务上的需求与承运人和订舱提供的现有服务之间存在供需不对称。

作为中国最大货运企业，中国外运在进行了大量的市场分析，并与客户、船公司进行电子订舱、系统对接等方面的需求调研之后，从2013年4月起对公司现有IT资源和海运订舱平台进行了整合与重构，将航运资讯、运价交易、在线订舱、动态查询等功能集为一体，将复杂的业务操作流程通过程序编辑实现了可视化，同时将分散的信息集中于网站各大业务板块供客户按需选择，使客户“被动等待”转化为“主动推送”业务操作信息，从而实现以信息为中心的现代物流运作方式。

据介绍，“海运订舱网”提供的网上下单、全程可视、电子支付以及金融服务等一体化增值业务的三个操作步骤中，一是询价报价，货代客户通过海运订舱网，可对覆盖亚欧、亚美等全球航线港口的各船公司运价进行比较，并可直接与船公司进行视频交流，同时，运用价格比对功能和供应商评价体系，进行托运状况的详细了解，最终作出选择；二是在线订舱，帮助客户在快速完成询价报价交易后，按照订舱流程，直接完成没有壁垒的订舱操作，平台在接到订舱下单后，30秒钟进行处理，2个小时给予处理回复，便于客户完成后续的货物报关，并可随时查询到货物放行、装运等每一个节点和提单的信息；三是强大的结算功能，使运费结算支付的环节透明，所有订舱交易均有记录。对于运费争议、资金调动等，平台系统按照相关的规定自行处理。由中国外运参与结算，提供信誉保障，做到收付无忧。

航运大数据平台重构供应链

在传统的海运操作模式下，由于信息不对称、物流链条长、交易环节多，物流成本高企不下，特别是应收账款拖欠严重、实收时间漫长，货代企业与船公司的结账期为15天，而货代与货主的账款则在60～90天完成缴付，其中很多货代企业资金缺口大，周转困难，而银行因为货代企业属“轻资产”不愿贷款，更加重了货代企业的生存危机。

从船东在线营销和交易，到海运电商公共平台，已不仅是“海运信息汇总和单一的订舱托运”，中国外运华东公司的业务经理认为，将传统的海运业务与电子商务融合再生，向货代客户提供选舱比价、完成在线下单、结算支付、查看货物运输动态和单据流转状态等服务，真正实现了运价结算支付与在线订舱的无缝衔接。而更重要的是，其所整合与公布的运价真实性、可操作性，以及由第三方支付方介入的操作和结算，为供需双方提供了交易保障和信心支持，是海运电商平台从众多的行业信息类网站中脱颖而出的最大亮点。

篇13

关键词 多方语音通信 市场分析 二六三公司

1 多方语音通信产业概述

作为全球宽带网络建设最发达的国家之一，韩国的通信委员会近日向媒体表示，他们会在2012年将60%的有线电话网更换为IP网，传统电话将被网络电话（VoIP）替代。事实上，VOIP网络电话作为目前最具代表性的现代网络通信接入技术，它在美国等一些欧美及韩国等部分亚太国家十分风靡和普及，VOIP网络电话的两个最大特色就是话费便宜和通话品质出众，它不需要借助专用电话线和电话接入设备，只要依托互联网即可向全球的任何一部座机和手机拨打电话，因此一定程度上可以认为，VOIP网络电话代表着未来电话通信的发展趋势。

在国外，基于网络电话的多方语音通信产业的发展已经如火如荼。资料显示，在北美地区，主流市场已经接受了网络电话；在欧洲地区，德、英、意、法等已经成为主要的网络电话市场，目前市场上已有约60%的企业采用网络电话服务；日本目前企业用户规模也超过个人用户。来自德国汉诺威信息及通信技术博览会的数据显示，预计到2012年，全球多方语音通信网络电话用户将超过2.67亿。与此同时，发达国家在行业监管上也不断出台有利于网络电话发展的政策：英国政府已把VoIP纳入现有的电信管理体系中进行管理；新加坡则把原先只有35家运营商提供IP电话服务的规定扩大到600多家；美国FCC自2004年就已决定将VoIP定位为不受制于传统电信法规的“信息服务”，为VoIP发展扫清政策障碍，在美国目前已有Vonage、Level 3、AT&T等多家公司提供VoIP业务。

2 国内多方语音市场的现状与前景

由于光纤通信、卫星的出现及电话和互联网的普及，使得跨地区、跨国、跨洲际的信息交流都成为可能，发展也十分迅猛。以国内为例，有超过63万外商在华投资，国内的大型企业如联想，海尔等也先后走出国门。与此同时，跨国企业的各分支机构在进行远程交流时又面临着诸多困难，如何应对企业自身日益分散的分支机构、愈发紧密的协同合作，以及随时随地快速响应等因素所带来的巨大成本压力，已经成为众多跨国企业亟待解决的难题。

多方通信服务可以帮助企业尤其是跨国企业较好地解决上述难题。对于中小型企业以及跨国企业，通过打造全新的多方通信系统解决方案，可以帮助他们以最“绿色”的IT手段冲破企业日常协同运作中的“通信孤岛”，大大降低企业沟通运营成本。现阶段，国外的多方通信市场已经发展壮大，而国内多方通信市场发展仍处于初级阶段，市场潜力还有待进一步挖掘。在欧美发达国家，87%的企业利用远程会议系统提升公司运行效率、节省IT成本支出、提升客户服务水平、加速产品上市时间，成为企业绿色发展的重要战略之一；而中国的企业利用远程会议系统这一全球最具绿色效应的IT系统的公司却不到1%。如此明显的比例反差不仅反映出国内企业对于借助IT服务提升自身运营效率意识的淡薄，更突显了国内多方通信服务市场需求的巨大缺口。

一般认为，国内多方通信市场尚未爆发的原因至少包括三个方面：首先，没有主导力量去推动市场的发展，所以市场的知晓度不大；其次，手机普及率的提高在一定程度上削弱了客户对多方通信的需求。过去手机的使用率并不是很高，所以更多的人愿意选择除手机以外的方式进行沟通；最后，国内大多数国企对于多方通信需求不高。绝大部分国企都是金字塔单向沟通的方式，而不是交互开放式的沟通方式。

整体上看，国内多方通话业务尚处于培育期，市场前景广阔。专家认为，基于网络电话的多方通信是电信业的一场革命，它打破了宽带和语音通话之间的壁垒，把宽带用来传送语音通话，这样就导致高价格的语音通话卖不出去，能逼迫电信运营商大幅度降低话费。政策方面，今年国务院办公厅已经下发了《关于鼓励和引导民间投资健康发展重点工作分工的通知》，鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场，开展增值电信业务等。值得注意的是，电信重组、3G牌照的发放、中国电信“C+W”（CDMA2000+WiFi）战略给了一直倍受市场争议的VoIP新的机会。对于基础电信运营商而言，开放VoIP市场不仅有利于提升其网络竞争力，还能为整顿地下业务提供契机，从而为VoIP的发展营造良好的市场环境，从而为一直以来制约多内多方语音通信市场的带宽瓶颈提供可能的解决途径。因此，无论是考虑政策背景还是产业趋势，国内的多方语音通信产业将在规范中迎来一个大发展时期。

3 二六三通信股份有限公司及其多方语音通信业务

二六三通信股份有限公司是一家主要面向中小企业和商务人士的综合通信服务提供商。公司主营业务目前涵盖语音通信、语音增值和数据通信三个领域。语音通信包括96446 IP长途；语音增值包括263便利会议及95050多方通信；数据通信包括263企业邮箱及263EM产品。2009年，公司主营业务收入3.04亿元，增长0.9%，实现净利润7034万元，同比增长0.3%。

具体就多方语音通信业务而言，二六三公司主要体现在95050多方通话服务上。业务的基本服务内容如下：

（1）功能与资费。多方通话服务可以满足固定电话用户（发起方用户）实现两方以上本地或国内异地的即时多方通话需要，迎合了目前商务电话沟通中存在的大量潜在偶发多方通话需求。发起方用户无需事先向二六三公司或者合作运营商申请开通，无需购置额外的设备，直接使用固定电话拨打业务接入号码"95050，听到提示音后拨打被叫方的号码，并在通话过程中随时按“*”号键+被叫方的号码添加新的被叫方，实现多方通话。业务的被叫方可以是本地固定电话或移动电话，也可以是国内异地固定电话或移动电话。

该业务收取的资费分为两部分：功能费和通话费。目前，除上海、广州外的其余已开通城市，均针对个人、家庭用户以外的公付费用户在使用当月收取10元功能费；通话费包括两部分：首先，呼入平台时，即在拨打950509号码时，按市话标准收取每分钟0.11元；其次，通过平台外呼时，各地区的收费标准略有差异，但原则上每方通话无论长途还是市话均按标准IP资费计（其中，武汉地区长途、市话分开计费），多方通话按照多个成功通话累加计算，IP资费通过与各地合作运营商谈判后确定。

（2）业务经营模式：①采购方面，公司与95050业务开通地区的合作运营商签订合作协议，协议期限通常为1年或者2年，期满后如无异议，双方继续续约。由于各地基础运营商的合作习惯和营账系统不同，因此协议约定的采购模式有所差异。目前，公司95050业务存在按通话市场结算和按业务收入分成结算采购模式。②销售模式方面：多方语音通信业务采取直销模式，以自有品牌面向业务开通城市目标用户进行推广，目标用户的特征是在机构办公或企业上班，有固定电话使用条件和习惯，对新的通信方式有较强接受能力。

（3）竞争地位：国内多方通话业务目前属于试验开放的增值电信业务，除基础电信运营商外，只有包括二六三公司在内的十家企业于2003年10月获得信息产业部的业务许可获准经营此业务。截至目前，只有北京鸿联九五信息产业有限公司，深圳润讯网络通信服务有限公司，北京创想空间商务通信有限公司及二六三公司实际开展业务，其中二六三公司在用户规模、经营收入、开通地区范围等方面均处于领先地位。

4 二六三公司的竞争优势与劣势

1.竞争优势

（1）创新优势。二六三公司自设立以来，持续的创新能力使公司成为通信服务业内多个领域的开拓者和领头羊。在语音通信和语音增值领域，二六三公司早在拨号上网年代，就首创了按主叫计费拨号上网接入服务业务模式，成为国内除基础运营商之外的规模最大的ISP拨号上网接入提供商；随着宽带接入对窄带拨号接入的替代，公司将主叫计费业务模式进一步引入IP长途电话服务，在北京地区开通了96446IP长途电话转售业务，2003年成为北京地区规模最大的IP长途转售商；2005年，公司进一步将主叫计费模式引入定位于中小企业和商务用户的95050多方通话业务，目前已成为参加国内多方通信商用试验的九家企业中开展业务规模最大的服务提供商。 在数据通信领域，早在本世纪初，公司就已成为国内最大的免费电子邮箱产品服务提供商。后通过对细分市场分析，二六三公司开始提供针对企业和个人商务用户的收费专业电子邮箱服务，成为国内首家电信级专业电子邮件服务提供商。 在多年的业务经营过程中，伴随着对行业、市场、运营商体系了解的加深，二六三公司积累了丰富的通信服务产品创新经验，从洞悉市场需求变化开始，到最终推出新的产品或增加新的功能，公司内部形成了高效的创新机制。创新是二六三公司发展的原动力，持续的创新能力构成二六三公司的核心竞争力之一。

（2）运营优势。运营水平是决定通信服务业务经营成败的核心要素。一个通信企业的运营能力需要在长期的运营实践中逐渐积累，无法通过短期的学习和简单的复制而快速获得。二六三公司在多年的业务经营过程中，积累了丰富的通信服务运营经验，形成了成熟的运营体系和运营文化，公司的运营服务能力主要体现在：①长期从事通信服务业务，运营意识已经渗透于整个组织结构和管理过程；②在长期的运营实践中建立起标准流程和操作规范，以及能够严格执行标准流程和操作规范的运营支撑队伍；③跨岗位、跨部门处理故障、用户投诉及各种突发事件的闭环控制机制，保证处理过程的时效性和可控性；④根据运营管理系统所反映出的业务实际运营状况及时调整通信资源配置、设备配置、运营支撑和客户服务人力资源配置，确保业务的可持续性和稳定性；⑤根据运营管理系统所反映出的业务发展趋势，适时调整目标市场、产品规划、营销策略，实现企业经营决策的科学化。成熟稳定的运营能力确保公司的创新能够成功将产品转化为有效的市场需求，也是与基础运营商建立互惠合作关系的基石，构成二六三公司的核心竞争力之一。

（3）与基础运营商合作优势。基于对基础运营商业务体系及运作方式的深刻理解，公司在长期经营过程中不断维护、深化与基础电信运营商的合作关系。目前二六三公司运营体系与基础运营商的体系紧密对接，确保了公司现有主要产品能够充分利用基础运营商的基础通信资源和收费体系，大大降低了公司的运营成本，并提升了公司的营销效率。经过多年的运营考验，二六三公司与基础运营商之间的信任程度日益深化，沟通效率不断提高，在活跃与扩大电信市场方面，二六三公司与基础运营商建立了互惠共利的合作模式。

（4）业务融合的优势。公司目前的业务涵盖传统电信网络、移动通信网络以及互联网。相对于擅长电路交换技术的传统基础电信运营商，公司拥有在IP网络上开展业务的经验和IT技术优势；相对于那些从互联网业务中成长起来的增值电信服务商，公司又拥有开展话音业务和了解传统电信网络的优势。基于不同的网络同时开展多种业务，使二六三公司在跨网业务融合方面更具有先天的优势。

（5）管理优势。公司管理团队结构合理、包括曾在基础运营商工作多年的资深电信专家、专门从事技术管理的技术专家和从事营销管理的市场营销专家，管理团队对电信行业的结构和特点有着深刻理解，在根据技术发展和需求变化不断丰富和调整产品结构中，公司能够准确完成市场卡位，体现出公司管理团队在洞悉市场需求变化、创新与运营方面有着丰富的经验。

（6）渠道优势。公司在面向企业用户的产品营销中，积累和形成了遍布全国主要市场领域的营销渠道，发展了110多家一级合作商，在通信服务提供商中居于领先地位。这些渠道广泛接触客户，拥有有效的产品推介能力，有助于公司各项通信服务产品的迅速拓展。

（7）牌照优势。凭借多年来在电信服务领域守法经营和取得的良好业绩，在申请获得业务经营许可以及参加业务开放商用试验方面，二六三公司得到了行业主管部门的认可和支持。目前二六三公司拥有的增值电信业务经营许可证包括：跨地区互联网接入服务业务经营许可证、全国信息服务业务经营许可证（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）、跨地区呼叫中心业务经营许可证、跨地区传真存储转发业务经营许可证。另外，二六三公司还获得工信部批准可以在全国范围内从事多方通信服务业务的商用试验经营许可。丰富的牌照资源为二六三公司开展通信服务业务、特别是开展融合业务提供了保障。

2.竞争劣势

（1）资金劣势。随着通信服务市场的进一步开放，一旦某项业务要开始多地域、大规模地开展，一般会需要进行相应地大规模资金投入来支持产品研发、市场营销和客户服务。公司属于典型的轻资产运营企业，由于固定资产等抵押物不足，获取银行贷款的难度较大。因此，缺乏融资渠道，仅完全依靠自有资金发展，将可能使公司丧失新业务拓展的先机。

（2）地域覆盖范围不足。通信服务业务的规模和用户接受程度与业务的地域覆盖范围有很大的关系。二六三公司开展通信服务业务的地域覆盖范围取决于分支机构的建设、人员规模、管理团队、资金实力、许可证批准范围等诸多因素。目前，二六三公司业务主要集中在北京、上海和广东地区，在其他地区刚开始起步，所占收入比例还不高，还有更多的业务区域有待开拓。

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商的工匠精神体现在专业、专注和服务三方面。商运营管理的专业水平高，才能聚拢更优质的上下游资源；专注就是要坚持定位，专注于家电行业；服务，就要服务好上下游的客户，品牌商、零售商和消费者，将服务作为自己的核心竞争力。

临沂地理环境优越，临沂家电市场也是全国知名。但是近年来，主流品牌基本上都退出了临沂家电市场。在零售方面，鲁西南当地传统家电零售商占有较大优势，全国家电连锁对区域的渗透并不成功。这也是临沂商业的特色。

但对比往年，卖场里的客流量还在减少，一方面是经济大环境的影响，如经济下滑，电商等，还有一个关键原因是消费者的生活理念变了，周末和节假日，大家不再关注卖场的活动，而是走出去旅游，度假。这也是中国消费升级的表现之一。

山东怡坤是一家以鲁西南地区为核心，苏泊尔和沁园经营为主的专业家电经销商。公司的业务模块既有线上，也有线下的卖场和渠道分销。2015年以来，山东怡坤公司在原有传统业务板块保持稳健增长的同时，加大了对线上业务的投入，并获得了相应的回报。2016年，山东怡坤公司线上的业务模式得到了扩展，除了常规的天猫专卖店，还有村淘板块和淘宝商城的批发业务。借助临沂地区的地缘优势，公司在淘宝商城针对全国的线上批发业务已经占到品牌该业务规模的近四成。