金融产品运营管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇金融产品运营管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】商业银行；运营管理；管理制度

运营管理的出现是为了适应工业企业生产，并在此基础上产生和发展起来的。运营管理是现代企业三大职能财务职能、运营职能、营销职能之一，通过运营管理，企业能够把投入转换成产出，在企业竞争过程中有着不可替代的地位。伴随着金融市场的发展，我国商业银行的规模逐渐由小到大，数量逐渐有少到多，现代管理理论认识到企业的运营管理职能和财务职能，营销职能的重要性。可见，对于中国的商业银行来说，要想立足国内，面向世界，就必须要重视银行自身的运营管理。

一、现代商业银行的运营与管理制度

在新的经济条件下，传统的商业银行运营与管理制度已经落后了，为了适应外部经济环境的变化，也为了学习国内外先进银行的管理实践，各大银行纷纷的从传统的商业银行模式中走出来，逐步的向现代商业银行模式转变，确立了现代商业银行的运营与管理制度。现代商业银行的运营管理主要包括为了客户提供金融服务、为了股东创造财富、为了自身稳健经营而进行的防范风险的过程。通过运营管理使得经营中的各种要素、经营项目的各种排列组合，以实现预期的经营目标。虽然各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各不相同的管理理念，各家商业银行的运营管理的方式各不相同，但作用的对象却是大体一致的。当前，我国商业银行正在向着前后台分离，后台业务集中的新型运营与管理制度的方向改革。

二、国外商业银行运营管理制度的发展情况

国外的许多先进商业银行像花旗银行，汇丰银行等在运营管理方面发展较早，积累了丰富的发展经验，逐步形成一套成熟的框架。因此，我国的商业银行应该在充分了解国外商业银行先进的运营管理理念的基础上，选择其中对我国商业银行具有重要意义的部分，以达到指导我国商业银行实行现代运营管理制度的目的。

三、我国商业银行运营管理制度

笔者通过研究发现，从目前的情况来看，国内商业银行运营管理方面的不足，主要体现在以下两个方面。（1）现有的运营能力不能适应金融产品日益丰富的需要、目前的金融市场产品增长迅速，交易数量、交易方式和处理方式的变化大大增加了银行运营管理的复杂程度。同样的，金融市场的需求也从最基本的流动性、安全性向着信息化、便利化转化。综上所述，这些对于银行的安全、快捷的运营能力提出了更高层次的要求，这是传统的商业银行所不能做到的。（2）现有的运营模式不能适应客户差异化的需求。在金融市场上的产品日趋同质化的今天，差异化的客户服务无疑成为商业银行关注的重点，各大商业银行因此就必须重视与客户的关系，让客户不需要接触银行内部复杂的流程就能为客户提供一整套服务，同时提高商业银行客户服务满意度。传统的这种“网点全流程、柜员全功能”的营运模式显然与“以客户为中心”的现代商业银行市场运营的要求相矛盾。

四、提高商业银行运营管理的措施

现代级商业银行的运营模式的变革需要对现有的运营模式进行彻底的颠覆，需要进行企业组织机构的变化，经营管理的改革和内部管理能力的培养，涉及的问题非常多，笔者通过研究，发现其中主要有如下这些方面的关键要素。调整商业银行运营组织构架。（1）适当的调整银行的组织机构。可以在总行和一级分行以及二级分行专门设立运营管理部门，主要统一管理全行的运营业务。在二级分行及以上机构单独设置后台中心，主要负责集中作业、集中清算等业务，目的是为各分行网点作业提供后台的支持。设置的“后台中心”将会随着运营改革的发展而不断提升，从传统的“被动式服务”发展为现代化得“主动式管理”，并且借助网络信息的支撑，逐渐的向更大的业务集中方向发展。（2）实现前中后动。由于分设的前、中、后台归属于不用的管理部门，那么部门交流中就会存在一定的制约因素。因此，一是通过不同部门之间的员工交流合作，促进前中后台的员工彼此合作，加深了解，从而保持银行的业务程序流畅。二是在前、中、后台实行管理一体化得要求。三是合理的统计各项业务的峰值和峰谷，并且在此基础上合理时间安排，优化员工安排。（3）建设现代化的信息技术服务平台。要开发能支持业务快速发展且具备优秀业务处理能力的服务平台，研发效率高、可升级的业务处理系统就显得特别重要了。因此，商业银行现代化的重要一步就是要建立这样的信息技术服务平台。

参考文献

[1]宗少俊，周明，孔新荣，张绍峰.我国大型商业银行运营管理体系建设研究[J].农村金融研究.2011（9）：46～50

篇2

一、商业银行运营管理体系现状

20世纪80年代，西方商业银行开始对其运营管理模式进行首次变革，借鉴了工业企业管理模式后，建立了自身的运营管理模式，促进了商业银行运营体系的转变。当时，主要通过前后台的彼此独立以相互牵制，并且进行业务的后台集中管理，促进了商业银行高效作业，同时运营成本也得到了有效控制。随着信息科技的变革，商业银行不断依赖于信息技术，快速对自身的运营体系进行变革，以国外大型银行为例，他们纷纷引入了工业化作业方式的概念，实行了依赖于后台集中作业的运营管理体系，慢慢形成工业化运营的集约模式。而就我国当前的银行业运营管理模式来看，随着国内商业银行为了不断满足广大客户对金融服务的需求，我国商业银行在借鉴了国外商业银行的运营管理模式后，对自身业务流程和运营模式进行了系统性改造，比如后台集中授权、后台集中作业平台。但仍然存在着以下问题：第一，目前运营管理模式还不能完全满足银行的总体战略。我国各大商业银行的目标是期望在未来能够跻身国际前列的现代化商业银行。要想完成这一目标，必须在运营管理中有效消除一切不增值或负价值的活动，改善生产效率，降低运营成本。比如业务流程不合理，虽然之前基于手工方式而形成的业务流程有效地降低了风险，但是复杂的业务流程使得商业银行的效率大大降低，影响了客户优质的服务体验。这些复杂的业务流程显然是银行运营中不增值的活动，既浪费了银行大量人力，也增加了运营成本。再比如业务分离不彻底，虽然部份银行已经实施前后台业务分离，成立后台集中作业平台处理一些业务。但由于系统不完善、人员能力有限、设备更新缓慢等因素影响，后台可以集中作业的业务较少，后台集中作业平台的功能也比较单一，处理能力也有所被限制，工作效率极其低下。这与国外商业银行的集中业务处理程度较高相比，我国商业银行的集中作业处理程度还处于较低状态。所以说我国商业银行的前后台分离的程度低下也制约了商业银行的运营效率，影响了商业银行的战略发展。第二，目前的运营模式无法保证广大客户得到多样化的金融服务，而且目前的运营管理难以为客户提供多样化的金融产品需要。在同质化日益严重的金融市场，为客户提供多样化的服务是商业银行的发展目标。但是目前的运营体系存在着复杂的内部流程和不健全的内部管理指标，显然影响了银行为客户提供多样化产品，与以客户为中心的市场发展要求存在矛盾。虽然现在的金融产品日益增长，但是其交易规模、交易渠道和营销方式都增加了银行日常运营的难度。这些都需要银行对其自身的运营模式进行不断改革，使其能够适应广大客户对多样化金融产品的需要，使其能够快速有效地为广大客户提供金融产品服务。

二、商业银行运营管理理论基础

（一）商业银行运营管理基础理论。对于运营管理的定义，不同学者有不同定义，本文将运营管理定义为：企业通过对所要生产或服务进行系统性设计、运作以及改进，来达成将生产要素向特定产物转变的目的。因此，运营管理的主要目的就是为实现企业的发展生产，不断改善其运营模式，实现规模经济。对于银行业，商业银行的主要业务有负债业务、资产业务、中间业务、表外创新业务等等。故而，商业银行的运营管理就是为了实现这些业务的顺畅运行以及不断的业务变革，从而实现银行的盈利。而商业银行为了实现这些业务的管理，必须要依赖于一套完整的运作体系，而一旦业务有所拓展，商业银行必须有与之相对应的运营体系。所以说，运营管理就是对银行各项业务能够稳健经营的后台支持，充分体现“大运营”的特征。由于我国商业银行主要实行总分行体制，主要业务的正常运营依赖于营业网点。所以我国商业银行的运营管理就是对营业网点柜面工作的管理，包括对柜面业务流程以及柜面人员业务素质等方面的管理。为了实现营业网点的高效作业，我国商业银行的运营管理目标就是：以业务向后台集中为主体，对前、后台业务的运营模式进行设计，并随着业务的发展，不断地对运营体系进行改进，以保证各项业务安全、高效、符合监管标准的运作。其中，运营体系主要由柜面、后台的核心作业系统、组织结构、业务操作流程、制度规定、人员专业素质五部份组成。而银行运营管理就是对该运营体系进行管理，最大程度满足顾客基本金融需求，即安全、高效、合规的支付结算服务需求。（二）流程再造理论。业务流程再造属于流程管理的范畴，流程再造是指从根本上对业务流程进行再思考和再设计，从而实现业务运营的进一步安全、高效。对于银行业，我国商业银行应该注意的事项有：一是要求管理人员在日常工作中着眼于业务实施的最终结果，一切以最终结果为导向，必要时为了实现产出的质的提升，一些复杂不利于业务顺畅推进的流程必须得到彻底更换；二是要求管理者时常分析本营业机构处理业务时的流程，时常思考怎样的业务流程才是最适合高效作业、高效产出的最终目标；三是要求实施者在流程改造的过程中必须时刻守住银行业合规的底线，一切以不触犯监管部门的法律法规为守则才是银行业实施流程再造的基本，否则将会造成风险的产生。

三、商业银行运营管理模式的改革方向及措施

篇3

关键词：商业银行；运营风险；对策

Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.

Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures

中图分类号： F239 文献标识码：A

随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。

一、我国商业银行运营风险管理现状

从运营风险管理实践看，商业银行操作风险分布范围广，涉及人员、产品、环节多，成损率高，发案频率大。例如，临柜业务系统信息录入错误，账务记账反方，金额错误，未经审批授权办理业务，挪用资金，柜员离岗未退系统、未收起印章凭证现金被他人恶意使用，信贷业务中篡改客户信息，外汇业务审查不严形成外部诈骗，票据业务中逆操作办理贴现等等。所有的这些操作风险都属于银行业务运营风险，是一种最为基础、最为普遍的风险。从运营风险管理理论看，根据《巴塞尔新资本协议》的规定，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。商业银行运营管理服务于负债业务、资产业务、中间业务的实现和金融产品的生产，操作风险分散、不易被量化、复杂多变。因此，运营管理决定着一家商业银行核心竞争力和品牌影响力，保证了银行发展战略的顺利实现。

（一）我国商业银行运营风险管理演变过程

我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪90年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。

20世纪80年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如下表。

表1 运营改革前后的指标比较 单位：%

主要经营指标 改革前 改革后

平均资产收益率 1.0 1.5

平均资本收益率 14 20

平均风险率（成本/收益） 63 50-55

资料来源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.

然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算的基础工作，内容比较单一。

20世纪90年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。

进入21世纪，欧美商业银行开始推行运营业务外包、六西格玛管理、虚拟银行改革，目的是降低运营成本，突破金融服务在地域和时间上的限制，提高创效效率。例如，美国花旗银行将核心的运营业务在内的整个银行基础服务外包给了印度塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Service，简称TCS）。据相关统计，此项外包服务节省了花旗银行的95%的业务咨询、80%的投资业务、54%的交易业务。瑞典银行是欧洲开办网上银行业务最好的银行。1996年时，平均每周新增客户5000至6000名，19.5%证券交易是通过网上交易系统进行的，此一项带来营业收入占瑞典银行总收入的5%，扩大了市场份额，减少了运营成本，提高了经济效益。然而，同时代我国商业银行正在紧锣密鼓地开展数据大集中运动。将分散在各县市省的运营数据集中到总行一级，形成了全行一本账，实现了跨网点业务通存通兑，开始开办网上银行、手机银行、移动POS等电子银行业务。目前，我国商业银行正在开始尝试运营管理管控分离的实践，实现业务流程再造，中后台业务大集中，运营风险集中监督监控。例如，民生银行2004年建成了3个区域后台处理中心，工农中建四大行正在实施后台集中作业、后台集中授权、后台集中监督工作的试点。

（二）我国商业银行运营风险现存形式

一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年的大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行 “一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。

二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。

三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。

四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年，某银行中午12:00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。

二、我国商业银行运营风险管理存在的问题

我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。

（一）运营风险管理的制度问题

业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。

（二）运营风险管理的绩效问题

层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。

三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策

（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设

在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。

（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式

建立运营与科技结合的作为全行后台集中支持的组织部门，基本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体“大运营、大后台”格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造型的根本转变。为内外部客户提供优质作业服务，有效控制操作风险，有效节约运营成本。借助影像采集传输、工作流程再造等技术剥离营业机构非现金柜台业务，集中到后台，规模化作业，成立集中作业中心。通过作业的分离和作业的标准化可以有效地改变目前的操作人员“一手清”、“全流程”作业模式，形成多岗位上下制约机制，减少人为的操作风险。建立集中在线监督中心，通过上传凭证影像、自动比对、自动预警，有效提升事后监督效率，改变目前的手工翻票式滞后复核方式。成立远程集中授权中心，统一业务授权标准，到达“背对背”监督效果，有效杜绝先授权后审核或只授权不审核的现象。建立营业机构视频联网监控系统中心，全程24小时不留死角柜员的业务操作过程，定期下载正反两方面操作录像，形成培训的“活教材”，使员工在业务操作中“不敢违”。

（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版

进行业务流程再造，研发新业务系统，改革目前的“网点全功能、柜员全流程”作业模式，通过前后台分离作业，重构“多岗位异地流程协作”，最终形成“中心化、工业化”业务处理格局，提高工作效率，提升运营风险控制能力。基于Java、.Net等先进的编程语言，充分利用移动互联、云计算等信息技术，研发业务新系统，用于满足金融产品的快速创新、更好的服务客户、提升运营管理能力。例如：指纹签到系统、客户身份认证系统、反洗钱系统、影像档案管理系统等，在“忠实的”操作系统面前，使员工在业务操作中“不能违”。

在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。

参考文献

[1]顾京圃：《中国商业银行操作风险管理》，中国金融出版社，2006.

[2]姜文瑞、王冬梅：《国有商业银行柜面业务操作风险研究》，金融论坛，2007年第12卷第1期.

[3]张文秀：《我国商业银行操作风险管理问题与对策分析》，财经界，2011（3）.

篇4

中国行业信息化最具成长力企业奖

德讯科技（Datcent）针对各行业数据中心IT基础设施运营管理的需求，通过集成各类管控产品为客户提供集中控管、运行控管、风险控管、能耗控管等多种解决方案，提升用户IT运营管理能力，以科技及创新改善IT管理方式。迄今为止，德讯科技已经为电信、金融、电力、政府机关等行业约2000余家用户提供了服务，深得用户认可和信任，为加快我国的信息化建设起到重要的支撑作用。

作为面向数据中心的IT设施运营管理解决方案和服务供应商，德讯科技深知，要想在这个行业内保持稳定快速的增长率和先进性，必须在以下三个方面取得成绩：

首先，必须成为这个领域内的专家。德讯科技一直致力于IT基础设施运营管理需求和产品技术的研究，以运行可靠、维护便捷、操作安全、节能降耗作为IT设施运营管理目标，为客户提供集操作管控、运行管控、风险管控、能耗管控等于一体的运营管理解决方案，提升客户的核心竞争力。2008年，德讯科技推出了自主研发的DCLIVE IT 设施运营管理平台，为各行业用户实现IT基础设施运营综合管理提供了重要支撑，在国内处于领先地位，也为提高IT设施管理水平明确了今后发展的策略和方向。

其次，必须拥有强大而反应迅速的服务能力。德讯科技拥有多层次配置的专业服务工程师队伍：德讯科技拥有一个专业的售前服务团队，能够最大限度地展示本企业解决方案和服务的特点，并能及时迅速地总结和反馈用户的个性化要求，为用户制定贴合用户实际需要的解决方案和服务；德讯科技还拥有一支7×24快速反应的应援队伍，这支队伍能够应付售后所发生的各种紧急情况，做到有险必至，来之能打，打之能胜――在售前及时详尽地了解客户所需，在售后反应迅速地解决各种突发状况，这使得德讯科技在服务环节拥有强大的竞争力和先进性。

最后，必须拥有可持续发展的自主创新能力。作为知识密集型企业，德讯科技一直将自主研发作为企业的发展基石，每年都投入大量的人力、物力进行新产品开发和科技成果的转化应用。

篇5

[关键词] 商业银行；共享；运营管理

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

[文章编号] 1009-6043（2017）04-0159-03

财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。

一、商业银行构建财务共享服务中心的意义

在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：

（一）财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题

国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。

（二）财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力

基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。

（三）增加了银行营业网点的价值

营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。

二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析

基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：

（一）银行内部控制管理效果不理想

虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。

（二）财务共享中心运营绩效考核体系缺失

绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科W。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。

（三）财务共享中心运营管理理念落后

基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。

三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策

（一）基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围

基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。

（二）构建完善的绩效考核机制

基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。

（三）创新财务共享中心运营管理理念

首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

（四）提高银行财务共享中心运营设施建设

首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。

四、结束语

虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：

（一）财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。

（二）先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。

[参 考 文 献]

[1]朱凯.跨国公司财务共享服罩行奈侍庋芯[D].苏州大学，2013

[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融，2016（1）

篇6

关键词：综合服务平台；生态圈；“互联网+”；商业模式；创新

随着互联网飞速发展，互联网技术、通信网络、智能手机、智能芯片等在企业、人群和物体中广泛运用，我国互联网经济正向深度运用发展，从简单的网络浏览向游戏、购物、学习等多个领域深化发展，相关产业产值呈井喷式发展。同时,对比发达国家互联网发展情况，我国互联网的普及和应用还有较大提升空间，互联网化作为我国社会发展的必然趋势，使得我国互联网经济极具发展潜力。“互联网+”将为我国创新商业模式、扭转经济增速放缓提供出路。因此，如何利用“互联网+”驱动改革创新、进一步优化发展模式，是邮政当前发展面临的重要课题。

1“互联网+”对邮政业务的影响

首先，“互联网+”是从消费者端开始，自前向后、逆向对整个产业链产生影响的。因此，越是面向消费者的前端越易于快速、深入、彻底地被互联网改造。邮政各板块提供的服务和产品恰恰多是直面消费者、站在产业链前端，因此所受的影响也是最直接、最快速的，见图1。从各项邮政业务的实际情况看：函件、报刊等业务因为信息互联网化而快速萎缩；又因互联网促进电子商务经济，国内、国际小包业务得到快速发展。因此，互联网经济正在倒逼邮政进行改革。其次，“互联网+”代表一种新的经济形态，通过互联网使以前部分实体交易信息数字化，再通过线上线下结合，破除空间、时间的障碍，更快捷便利地为客户服务，得到了社会广泛的接纳。这对以往邮政注重实体网点服务提出了挑战，亟待进行互联网化改革，发挥邮政线上线下优势。再次，金融和物流服务是产业链“互联网+”过程的重要融通资源。而金融、快递（物流）作为邮政两大支柱业务，在互联网经济下既具有广阔的前景，又对相关业务能力、服务质量提出了更高要求。因此，金融、快递（物流）业务任务艰巨而富有挑战，肩负着“互联网+邮政”发展的重要使命。

2邮政提升能力，应对“互联网+”的必要性

当下，“互联网+”已对邮政发展产生深远影响，邮政必须进行改革创新。竞争对手的攻城掠地，使邮政正在逐步失去传统优势，若墨守成规，不突破现有能力，必然会局限邮政发展。因此，邮政必须客观看待自身存在的突出问题和劣势，从长远可持续发展的角度积累资源、提升能力。邮政整体信息化水平不高，难以适应“互联网+”发展需求。与腾讯、阿里等互联网企业相比，信息化技术水平偏低；与银行业（如工商银行、建设银行、招商银行等）、快递业（如顺丰、敦豪快递等）等同类行业领先的企业相比，信息技术运用能力有待进一步提升。邮政虽然拥有丰富的网点资源，但随着社会经济互联网化进程加快，原有业务模式难以有效发挥实体网点资源优势，甚至成为成本负担。尽管通过邮政便民综合服务平台结合网点资源，进行O2O模式探索，但平台尚处于搭建和运营的初级阶段，业务主要以邮政板块为主，对其他板块业务融合搭载能力较弱，难以形成较强的品牌和客户优势。邮政对互联网业务研发、市场开拓、运营管理的能力还较弱。一是数据整合和挖掘能力有待增强，未形成有效的数据运用能力。二是对市场敏感度和响应速度不高，研发创新能力不足，不能适应互联网市场竞争。从互联网行业特点看，少数优秀的竞争者通常占据绝大部分市场。三是经营理念和服务模式有待改变，互联网非直面式的特点需要口碑营销、网络造势、服务进程跟踪可查等新的经营服务方式。邮政板块间基本各自为政，板块间业务融合性不强，尚未形成有效的板块运营生态圈，缺少根据综合服务平台特点开发的邮政业务；邮政与速递在寄递业务领域存在内部竞争，难以互补合作；供应链金融尚未形成规模化发展。同时，邮政与外界融合发展程度还不高，在相关领域生态圈中缺乏强大的话语权：阿里菜鸟网络主要以民营快递网络为主，“四通一达”共同构建末端投递网，而邮政在电子商务快递领域市场份额逐年下降；邮政互联网金融步伐较缓慢，缺乏具有自身特点的产品。

3创新邮政平台建设和运营,打造生态型商业模式

邮政网点资源较为丰富，适合通过构建便民综合服务平台，整合线上线下资源，打造邮政“互联网+”O2O商业模式。中国邮政拥有邮政、金融和快递等多领域业务，具有较为丰富的经营能力和资源，但是需要进行“互联网+”商业模式改造，利用网络与实体集成的渠道推向消费者。因此，要构建以平台为媒介，集邮政、金融、快递等多层次业务的商业渠道，形成生态型商业模式，既符合“一体两翼”发展战略，也适合邮政“互联网+”改革创新。通过邮政便民综合服务平台整合邮政资源和社会资源，利用电子渠道和遍布城乡的实体渠道，为社会公众提供涵盖邮政服务、公共服务、金融服务、快递服务等一站式O2O模式。一是利用包裹、便民金融等核心服务引入客流，奠定客户基础。二是利用增值服务促进板块业务共同发展，实现客流转化，增强板块合作能力。三是整合内外部资源，叠加更多服务，形成完整的平台服务体系。邮政通过综合服务平台，不仅能获得业务的直接收益，更可以通过平台收集客户信息，进行相关分析、管理和应用；通过平台积聚的资金沉淀，加快资金运作，实现多种收益（见图2）。以此形成邮政便民综合服务平台生态圈，打造适合邮政“互联网+”的商业模式，实现邮政业务转型和可持续发展。

4推进平台资源和能力建设，有力应对“互联网+”

目前，邮政便民综合服务平台处于初级阶段，虽取得了一定成效，但在体制机制、资源配置、运营能力等方面还需要进行改革创新，实现“互联网+”的长远发展。

4.1提升平台运营机制

如果平台由邮政各板块主导运营，就会难以掌握集团整体资源，与其他板块沟通协调成本较高，不利于开发和加载适合“互联网+”的其他板块业务。因此，建议由邮政集团公司总部进行建设和运营，打造能够承载各板块业务的集团性平台，从整体角度开发运营适合平台的业务。

4.2完善内部协调机制

建立健全高效的内部协调机制，包括建立协调机制小组、明确各部门职责、建立协调计划以及沟通反馈制度等，使三大板块相关职能部门形成有机整体，减少因信息不对称、职能不明晰等造成的业务阻碍，使物流、资金流以及信息流能够有效得到发挥和利用。

4.3构建运管团队和研发能力

首先，专业的运营管理团队是平台能否成功运营的核心，要通过市场化运作建立包括运营、管理、研发、支撑人员的平台运营管理团队，构建互联网企业文化，使平台建设运营与互联网行业趋势接轨。其次，在设计、营销邮政产品和服务的全生命周期中，始终坚持以客户为中心。一要符合邮政各板块业务新商业模式的特点，不能把原来业务直接嵌入，重新设计业务流程、营销模式和盈利模式等；二要充分从客户角度出发进行设计，重视客户体验，产品应当符合市场需求，并且易于理解、购买和变现。三要充分利用移动终端、微博、微信等符合现代互联网群体习惯的渠道。

4.4强化信息技术支撑

篇7

随着企业业务规模的扩大和产品多元化趋势的发展，资金筹集已经成为企业发展的经常性事务。它是指企业分析自身的生产经营现状和资本需求情况，根据企业的经营策略和发展规划，确定投资资金的需要量和资金投放的时间结构，然后选择恰当的筹资方式和渠道，衡量筹资风险，在保持资本结构合理性前提下，及时、适量地获得所需的资本。企业资金筹集是企业进行资金运营的基础和前提，资金运营则是资金筹集的下一个必经阶段，是对资金的重新配置，直接影响到筹集资金的使用效率，对整个企业的经济效益起到举足轻重的作用。两者的主要任务有所区别，但却是紧密联系的两个环节：资金筹集以低筹资成本为目标，以最大限地实现资本增值；而资金运营管理的目标就是资本增值，而通过资金筹集获取低成本的资本是实现企业增值的关键问题。所以，必须将资金筹集与运营管理结合起来，才能收到良好的管理效果。本文认为要处理好两者的关系，提高资金运营的效率，筹资过程应注意三点：

第一，成本与效益相匹配原则。这是企业任何经济行为必须遵循的基本原则。具体到企业资金筹集与运营管理，即要求将筹集到的资金投入到资本营运中时，不仅要考虑各种筹资成本，还要权衡各种形式资金的投入收益，综合权衡比较之后，选择合适的筹资渠道，确定科学的筹资方案，以保证运营管理的实际效益。

第二，服务资本运营项目原则。不同的投资项目需要的资金规模不同、资金性质也有差异，选择适合的筹资方式是决定企业资本运营成功的关键因素。所以在筹集资金时必须从资本运营项目出发，结合投资项目的经营特点和资金需求的特殊性，比较不同筹集方式的优缺点，或者对各种方式进行合理组合，选择能够最有效地降低筹资成本，保证顺利实现投资项目收益的筹资方式。

第三，收益与风险权衡原则。资金筹资是为了通过有效的资金运营管理获得投资收益，而这种投资收益具有不确定性，通常高收益伴随着高风险。所以，在选择筹资方案时，应充分考虑到资金运作管理可能遇到的风险，坚持收益与风险权衡原则，建立风险评估模型，客观评估资本运营项目的收益与风险，采取适当的预防与控制措施，尽可能地将风险控制在可控范围内，以保证通过资金运营实现预期收益。

二、企业资金筹集方式的选择

现代企业面临更宽阔的市场发展空间，资金来源渠道也日益拓宽，筹集资金方式多样化，大致可以分为内部筹集和外部筹集两种方式。

（一）企业内部筹集资金

内部筹集资金主要源自企业通过自身的生产经营，生产适销对路的产品，扣除成本及税费后的盈余，即企业的留存收益和未分配利润，是企业的自我积累。如果企业当期利润率较高，就有能力为企业的后续发展提供充足的资金，此时可以通过内部筹集方式获取发展资金。当前常用的两种方式分别是提取折旧费用和企业间的商业信用融资。折旧费用是非付现成本，会计准则规定企业可以从产品售价中扣除，不需要付现，因此会滞留在企业，形成企业的现金流量，可以用于企业发展。企业间的商业信用融资则是一些信誉较好的企业利用与供应商之间的良好合作关系，在购买原材料或服务时，达成暂缓支付货款协议，从而形成应付款融资。企业可以将该部分应支付的资金暂时用于其他急需领域，调节资金余缺，合理分配有限的资金，获得最大的经济效益。

（二）企业外部筹集资金

企业外部筹集资金的方式相对来说要丰富很多，给了企业更多的选择空间。目前常用的方式有：吸收股东直接投资、发行股票和企业债券融资、向银行和非金融机构借款、融资租赁、预付货款等商业贸易融资、买方信贷、票据贴现以及获取政府补贴等方式。不同的筹集方式对企业的制度体系与经营发展潜力有不同的要求，企业应该根据实际经营特点与业务发展需求选择最佳的筹资方式。

当然内部和外部筹集方式是不排斥的，企业可以综合运用多种有利的筹资方式，在具体选择时应该考虑以下因素：

篇8

摘 要 本文主要对运营管理的内涵做了简要论述,同时对运营管理在企业核心竞争力中的重要作用提出了自己的观点。

关键词 运营管理 核心竞争力 企业竞争

一、引言

企业核心竞争,是企业赖以生存和发展的关键要素。企业核心竞争力是企业得到持续市场竞争优势的力量之源,也是企业长期发展的重要保障。一个企业如果要在经济全球化大潮的背景下，特别是金融危机刚刚过去的今天不被外界所击倒,就必加强企业的核心竞争力。

企业从产品的研制到原材料采购、 生产、 销售、 售后服务等一系列活动称之为企业运营过程。 针对运营过程中的各项活动配置的组织构架对其活动实施的控制和管理称之为运营管理。企业运营管理目标就是要在时间、质量、成本、人力上取得最优化。在新形势下企业如何做好运营管理是提高自己的核心竞争力的一个重要方面。

二、运营管理的内涵

运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是由生产管理演变而来,近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展,而不仅指过去的制造业,运营管理(operations management)也就趋于主流。

企业管理中最基本的职能是生产运营、科学技术、市场营销、财务会计和人力资源,这五点互相促进、互相影响,只有这五点能够有机的整合在一起才能对企业的发展带来推动力。而运营管理的主要对象是生产运营过程和运营系统,企业的运营是要有计划、有组织的对一个投入、转换、产出的过程进行安排,并对此过程配以合理的实现的手段。企业运营管理,作为企业生存与发展关键的一个要素和各个要素之间的逻辑关系,它决定着一个企业的市场经营成效;从长远角度来看,能否找到适合企业自身发展需要的企业运作模式并不断完善这种机制决定着这个企业能否延续企业自身的竞争优势,最终取得企业的持续且平稳的发展。总之,企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。

三、现代企业竞争中运营管理特点

随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断加深,企业运营管理面临新的课题研究。运营管理如何更好地服务于企业,并使之适应市场竞争的需要,这已经成为企业运作中不可回避的课题。

1.现代运营管理涉及范围逐步加大。随着现代企业涉及领域不断扩大,那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展,现代运营的领域已经不再单只传统制造业,内容也不再仅仅是运营的过程的计划、组织和监管。现代运营管理已将企业运营战略的制定、运营系统设计、运营系统运行与监管等涵盖到自己的范围内。

2.信息技术手段的应用。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段,物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。信息化程度的高低甚至已经成为一个企业综合竞争力的一个指标。

四、运营管理对企业核心竞争力的影响

时下,经济全球化的浪潮已经将中国企业推向了风口浪尖,在激烈的竞争中企业要想生存并有所发展就要不断革新,以适应新形势的需求。提高企业自身的核心竞争能力是如今每个企业无法回避的课题,只有具备核心竞争力才能企业才有旺盛的生命能力,并拥有可持续性的竞争优势。企业的优势可以简短的概括为成本、时间、质量、收益等指标上。虽然雄厚的资金保障、领先的技术和优秀的人才是企业不可或缺的核心竞争能力,但是如果没有高效可行的运营管理模式将这些要素组织起来,那么企业也无法真正的具有强大的竞争力。我们提倡是对企业运营管理所涵盖的范围综合的运用科学手段,客观的调查研究,指出企业运营管理中的缺陷,提出合理可行的解决方案,进而提高企业的运作效率,争取更多的收益。

企业运营管理重要作用就是要以最优的方式为市场提供合适的产品,这是目前任何一个企业运行的一个基本原则,只有这样才能保证企业利润的最大化。

五、企业打造核心竞争力的内部途径

1.企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

2.要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

六、企业打造核心竞争力的外部途径

1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

2.可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

七、结语

核心竞争力就是企业的心脏,它为一个企业的生存和发展提供必要的血液,企业的发展离不开它,而核心竞争力最主要的又是适时的创新,不仅是技术上的创新,而且也是运营模式上的创新,加强现代化企业运营管理管理,形成自己独有的运营模式,是提高企业核心竞争力的有效手段。我国企业应从现在做起,改变传统的经营管理理念,借鉴国外成功企业的经验,以打造核心竞争力为契机,形成我国企业的竞争优势,提高企业的核心竞争力。

参考文献:

[1].中国经济新思考(第一版).中国财经出版社.2008.

[2]萨缪尔森,诺德豪斯.经济学(第二版).人民邮电出版社.2008.

[3]王德海.现代项目管理的理论方法.中国农业出版社.1998.

篇9

伴随着金融市场的不断发展，各商业银行作为金融市场的主体成员，为了在竞争激烈的金融环境中脱颖而出，纷纷在产品创新、服务质量、高效运营、风险控制等方面推陈出新，提高其综合市场竞争力。营业网点是商业银行对外业务运营和管理的重要场所，基层网点柜面则是营业网点对外服务的主要渠道之一。提高网点柜面运营管理整体水平对提升基层网点柜面综合服务质量、增加各网点的核心竞争力以及提高客户的满意度都有着积极的作用，但当前基层网点柜面运营管理中存在不少问题，这对于商业银行提升整体柜面运营水平有着一定的负面影响。

一、基层网点柜面运营管理基本情况

目前，多数银行基层网点岗位设置包括网点负责人、内勤行长、大堂经理、客户经理、柜面经理五类岗位。网点负责人全面负责网点的市场营销、总体规划和管理，全面规划网点的资源配置和客户分布，监督管理全体员工行为；内勤行长作为网点运营管理工作的主要责任人，负责对业务合规性进行全面监督和管理、对业务处理进行指导、对柜面特殊业务进行授权和审批；大堂经理负责网点大堂的现场管理、服务管理和客户分流；客户经理在对分配的对公、个人客户进行营销和维护的同时拓展挖掘新客户；柜面经理主要负责临柜业务办理，同时识别并适当地转推荐高价值客户。银行基层网点柜面业务处理流程分“业务受理”、“事前审核”、“业务办理”、“后续操作”等。根据业务种类的不同，业务办理主要分为柜面经理独立完成、经内勤行长或指定授权人或授权中心授权完成、业务提交至后台集中作业中心完成三种。

二、基层网点柜面运营管理存在的主要问题

（一）柜面操作风险问题依然存在。1.员工操作精准度问题。基层网点柜面经理操作未定型、办理特殊业务时未按流程操作等。具体为：凭证审核不严格，存在受理无效（远期/逾期）或背书不连续票据、未按规定鉴别票据/存单真伪、开户资料不真实/不合规/不完整等风险较高问题；身份审核不严格，存在未联网核查/逆程序核查、特殊业务未询问客户等问题；系统操作不精准，存在取款误做存款、输错交易金额、录入系统的信息与交易凭证不符等问题。2.新型支付模式下的支付风险。除了传统的柜面支付结算手段，“提现宝”、“商铺通”等新型结算方式应运而生。此类业务通过扫码进行资金的提现及收支，总体上满足了客户柜面支付结算以外的需求，但此类新型支付模式也有一定的弊端。扫码支付资金由于与银联结算存在时间差而迟迟未到账、二维码被恶意盗用篡改导致的支付风险也让银行处于劣势，而这种肉眼不可见的支付模式下产生的风险要事前预防有一定的难度。（二）柜面业务运营效率较低。1.纸质填单效率较低。当前银行多数个人业务取消纸质填单，但大部分对公业务、少数个人业务仍需要纸质填单且耗时较长。特别是对公业务中的开销户、变更、企业网银办理、补办证书等均需填写申请表，且申请表上业务种类的勾选、要素的填写必须完整准确，总体耗时较长，业务办理效率较低。2.柜面操作各系统整合度较低。业务处理涉及多个系统，一笔业务需要执行两个以上的交易码或通过访问不同的子系统才能完成，有些系统由于自身的问题，甚至分办公网和生产网，这就导致操作人员需更换电脑才能完成业务处理，这大大增加了业务操作的繁琐性，同时也影响了业务办理的效率和客户的满意度。（三）柜面运营规章传达时效性较弱。银行各个条线针对业务种类、产品类型编写的作业规则共有几十个，这些作业规则通常由各个条线通过邮件下发至基层网点，主要存在以下几个问题。1.作业规则下发的及时性不强。很多作业规则都是在产品实际推出一段时间后才下发，前期只是制定简单的操作指引，对网点业务操作指导时效性不强。规定与新业务的衔接过于缓慢，未起到及时指导的作用，甚至出现业务、产品上线与制度的出台不配套的情况，发生产品、业务先上线，后续的作业规则却没有了下文，造成了“产品上线了、客户上门了、柜员却无法做”的现象。2.很多作业规则理论性太强，实际操作时并不适用。各个条线对各自的作业规则并没有深入地操作培训，目前基层网点的常态就是某一网点首次办理新业务，网点根据作业规则摸索着进行业务操作，然后根据自身操作流程写操作经验供其他网点参考。但这种操作经验并没有一定的权威性，具体细节是否准确也无从核实，业务操作的精准性还有待提高。3.各项制度由各条线单独通过邮件下发后，若当时基层网点没有及时留存，待需要参考使用时，除了搜索邮件，没有其他更为便捷的渠道能及时检索到，这种获取规章渠道的单一性对柜面开展业务学习造成了一定的滞后性。

三、基层网点柜面运营管理问题的原因分析

（一）操作风险意识不强。基层网点人员在受理业务时，由于操作风险意识不强，包括对业务规章规则理解掌握不到位、高风险业务敏感度不高等造成员工业务差错较多、客户自助办理业务风险事件频发的情况。部分基层网点柜面经理在业务办理时侧重于计价产品的营销而忽视业务规范性，导致业务差错。柜面经理在办理业务过程中夹杂着相关银行产品的介绍和营销,有时候因为营销产品导致业务办理出现差错。例如开立存单时，因为营销产品过于投入，塞错凭证导致存单未打印到，或是客户取现误操作成客户存现等等。此类差错一旦造成只能通过抹账处理，但抹账的前提必须要客户在场，若柜面经理存取反方向操作但未及时发现，而客户已离开网点无法联系时，风险就不可控，后果就会更严重。（二）对高风险业务敏感度不高。银行人员对部分高风险业务办理缺乏警觉性和敏感度，尤其集中在自助机具、超级柜台及对公业务的办理上。大堂人员对来行客户自主办理业务的关注度不够，询问或风险提示流于形式。柜面人员办理对公业务缺乏警觉性，例如补办网银证书业务，由于此项业务可，且无须提供法人代表身份证原件及单位营业执照等证明材料，只需身份证复印件即可办理。柜面人员在办理此类业务时，若是缺乏与法人代表核实的步骤，一旦补办证书成功，网银上即可汇款转账，若不法分子利用这一漏洞，客户资金就可能存在风险。（三）临柜人员结构不合理。随着银行转型脚步加快，基层网点柜面人数逐渐减少，柜面人员的平均年龄却普遍偏高，但网点的总业务量并没有明显的下降，再加上操作系统和流程的不完善，造成基层网点柜面业务办理流程较长、效率低下、柜员长期高负荷工作。同时新员工主要从事外部工作，对柜面人才的输入不够。

四、提升基层网点柜面运营管理水平的对策

篇10

论文摘要：现代经济环境中，企业面临众多的资金筹集方式与运营管理模式的选择，不同管理模式所获得的回报是不同的。企业要想提高资金使用效率，必须分析比较各种筹集方式和运营模式，合理选择。文章将资金筹集与运营管理统一考虑，研究企业如何做好资金筹集与运营工作，增加企业的经济效益。

一、企业资金筹集与运营管理的关系

随着企业业务规模的扩大和产品多元化趋势的发展，资金筹集已经成为企业发展的经常性事务。它是指企业分析自身的生产经营现状和资本需求情况，根据企业的经营策略和发展规划，确定投资资金的需要量和资金投放的时间结构，然后选择恰当的筹资方式和渠道，衡量筹资风险，在保持资本结构合理性前提下，及时、适量地获得所需的资本。企业资金筹集是企业进行资金运营的基础和前提，资金运营则是资金筹集的下一个必经阶段，是对资金的重新配置，直接影响到筹集资金的使用效率，对整个企业的经济效益起到举足轻重的作用。两者的主要任务有所区别，但却是紧密联系的两个环节：资金筹集以低筹资成本为目标，以最大限地实现资本增值；而资金运营管理的目标就是资本增值，而通过资金筹集获取低成本的资本是实现企业增值的关键问题。所以，必须将资金筹集与运营管理结合起来，才能收到良好的管理效果。本文认为要处理好两者的关系，提高资金运营的效率，筹资过程应注意三点：

第一，成本与效益相匹配原则。这是企业任何经济行为必须遵循的基本原则。具体到企业资金筹集与运营管理，即要求将筹集到的资金投入到资本营运中时，不仅要考虑各种筹资成本，还要权衡各种形式资金的投入收益，综合权衡比较之后，选择合适的筹资渠道，确定科学的筹资方案，以保证运营管理的实际效益。

第二，服务资本运营项目原则。不同的投资项目需要的资金规模不同、资金性质也有差异，选择适合的筹资方式是决定企业资本运营成功的关键因素。所以在筹集资金时必须从资本运营项目出发，结合投资项目的经营特点和资金需求的特殊性，比较不同筹集方式的优缺点，或者对各种方式进行合理组合，选择能够最有效地降低筹资成本，保证顺利实现投资项目收益的筹资方式。

第三，收益与风险权衡原则。资金筹资是为了通过有效的资金运营管理获得投资收益，而这种投资收益具有不确定性，通常高收益伴随着高风险。所以，在选择筹资方案时，应充分考虑到资金运作管理可能遇到的风险，坚持收益与风险权衡原则，建立风险评估模型，客观评估资本运营项目的收益与风险，采取适当的预防与控制措施，尽可能地将风险控制在可控范围内，以保证通过资金运营实现预期收益。

二、企业资金筹集方式的选择

现代企业面临更宽阔的市场发展空间，资金来源渠道也日益拓宽，筹集资金方式多样化，大致可以分为内部筹集和外部筹集两种方式。

（一）企业内部筹集资金

内部筹集资金主要源自企业通过自身的生产经营，生产适销对路的产品，扣除成本及税费后的盈余，即企业的留存收益和未分配利润，是企业的自我积累。如果企业当期利润率较高，就有能力为企业的后续发展提供充足的资金，此时可以通过内部筹集方式获取发展资金。当前常用的两种方式分别是提取折旧费用和企业间的商业信用融资。折旧费用是非付现成本，会计准则规定企业可以从产品售价中扣除，不需要付现，因此会滞留在企业，形成企业的现金流量，可以用于企业发展。企业间的商业信用融资则是一些信誉较好的企业利用与供应商之间的良好合作关系，在购买原材料或服务时，达成暂缓支付货款协议，从而形成应付款融资。企业可以将该部分应支付的资金暂时用于其他急需领域，调节资金余缺，合理分配有限的资金，获得最大的经济效益。

（二）企业外部筹集资金

企业外部筹集资金的方式相对来说要丰富很多，给了企业更多的选择空间。目前常用的方式有：吸收股东直接投资、发行股票和企业债券融资、向银行和非金融机构借款、融资租赁、预付货款等商业贸易融资、买方信贷、票据贴现以及获取政府补贴等方式。不同的筹集方式对企业的制度体系与经营发展潜力有不同的要求，企业应该根据实际经营特点与业务发展需求选择最佳的筹资方式。

当然内部和外部筹集方式是不排斥的，企业可以综合运用多种有利的筹资方式，在具体选择时应该考虑以下因素：

首先，企业规模和业务范围。企业筹资规模最主要的还是由企业投资规模来决定，所以企业财务人员在决定资金筹资各项事宜时必须认真分析当前生产经营状况、利润增长率、未来发展潜力及投资需求，采用先进的方法，尽可能准确、客观地预测资金需要量，合理确定筹资规模，保证企业正常的生产经营，又防止过多筹集资金造成资金的闲置浪费。

其次，企业的资本结构。无论是内部筹资还是外部筹资，最终的资本类型可以归纳为权益资本与债务资本，这就产生了如何安排两种性质不同的资金比例的问题。如果资本结构不合理，企业随时可能陷入财务危机。所以企业在决定筹资方式时要考虑对现有资本结构的影响，根据公司财务现状、项目预算以及证券市场的发展趋势等因素，综合分析最终选择最佳的方案以构造合理的融资结构。

再次，筹资方案的各项具体指标。完整的筹资方案应该包括筹集时间、筹资方式、筹资风险及成本估算等很多内容。选择筹资方式后，必须对各种筹资方式进行分析、比较，选择经济、可行的筹资方式，并及时制定全面的筹资方案。

三、提高企业资金筹集与运营管理效率的对策

（一）提高和挖掘企业内部融资能力

企业发展资金最可靠的来源还是源自企业内部。一是资金筹集的风险较小，不用承担过多的筹资成本；二是通过内部调配资金，可以激励企业各部门更加注重通过改善经营管理，提高部门产值，增强内部驱动力。所以有条件的企业应该不断提高和挖掘内部融资能力，不断扩充自有资金或通过增资扩股、出售股份等方式吸纳新资本，打造良好的内部融资平台，增强企业的竞争力和发展潜力。企业实力的增强又可以提高市场形象和资信水平，为外部融资打好基础、提供便利，增强可能性。

（二）加强资金管理，提高资金使用效率

企业资金从大方向上可以分为生产资金和项目建设资金，两者的服务对象和运营目标不同，所以应该施以不同的管理方法。对生产资金一般实行财务统一管理，制定统一标准，统收统付。尤其是做好资金预算管理工作，包括销售预算、采购预算、投资预算、费用预算等，加强对与生产相关的各个环节的资金管理，盘活存量资金，提高资金使用效率。对项目资金的运营管理比生产资金要复杂一点，其中优化设计是关键，项目资金的预期收益率的取得需要设计人员对运营方案进行优化设计，合理安排各个阶段的资金量，并给予全程动态跟踪。

（三）完善风险预警机制，防范和控制资金风险

资金是企业生存的血液，资金的安全程度直接影响到企业经营的稳定性和持久性。除了强化成本管控，采取有针对性的控制措施，避免过度扩张，降低经营风险外，还需要在资金的运营管理政策中明确风险防范预警机制。在决定项目投资前进行科学分析，充分论证，保证资金的安全性、效益性和流动性，既保证维持简单再生产，又适当地扩大再生产，将发展速度控制在一定的比例以内，实现持续稳定的发展。一旦发现非常情况，根据风险处理流程，及时制定处理方案，将风险损失降到最低。而且需要健全内部控制制度，强化内部审计，对企业资金的整个生产过程实行事前、事中、事后审计，杜绝风险隐患的发生。

（四）提高信用意识，密切银企关系，保证资金链

当前我国的经济发展水平有限，资本市场不发达，企业发展所需资金很大一部分要靠向银行举债。向金融机构借款或者企业之间的互相融资都需要较好的企业信用做支撑和保证。所以企业应该把信用看作成长发展的生命线，提高信用意识，加强自身信用制度的建设，尽可能减少贷款受限因素，实现顺利融资。同时注意处理好银企关系，灵活选择借款方式，保持资金畅通。因为当前我国的资本市场受国家政策等外部因素制约程度较明显。如果银企关系不恰当，一旦国家紧缩银根，长期借款无法取得，又急于满足良好的市场发展机会，就会出现短贷长投的现象，如果投产前期效益不理想，必定造成企业资金链断裂，经营风险和财务风险同时激增，处理不当甚至会导致企业的破产。

参考文献

1、蔡江.企业集团资金管理模式探微[J].长沙铁道学院学报(社会科学版)，2006(3).

篇11

战略选择：实施后台集中管理

2009年以来，张家港农商行按照现代金融企业标准，着手构建符合自身发展特点的业务和管理流程，探索实施后台集中管理模式，主要出于三个方面的考虑：

一是应对激烈金融竞争的必然选择。目前商业银行面临资本约束、利率市场化等金融形势剧变的挑战，传统的经营管理模式已不能应对这些变化。因此，建设扁平化、集中化、专业化的组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，在制度层面上解决银行的风险控制问题已迫在眉睫。

二是提升风险管控能力的现实需要。监管部门要求银行进行流程改革，打造“流程银行”。通过分离前后台、统一业务流程、集中实施操作，可以更为独立地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化监管，更集中化地管理原本分散的运营风险，进而提高银行的风险管理能力。

三是信息技术和网络技术的进步为银行业流程再造、实施后台集中管理奠定了坚实的科技基础。在信息技术的有效支持下，银行通过对核心业务系统、风险监控系统、信贷管理系统等加以改造，建立流程化、并行式的业务集中处理体制，已经不再是纸上谈兵。

战术突围：强化业务流程再造

张家港农商行积极构建“流程银行”，组织业务和产品流程的全面再造，实施以客户为中心，以条线垂直运作、管理和考核为主的组织架构，集中整合后台业务，开展各项业务流程再造。

运营模式改革的第一步是建立运营管理部门，从总行高度来推动变革，初步实现交易行的前后台分离。2012年初，设立运营管理部，负责全行业务后台集中处理和保障，并下设对账中心、清算中心、现金业务中心、事后监督中心等四个二级部。在此基础上，又在信贷管理部下设放款中心、贷后检查中心两个二级部门。总行相关中心的设立，不仅明晰了经营管理的前中后台职能，优化了业务流程，而且提高了风险控制的专业性和前瞻性，将防范操作风险的关口前移。

如今，张家港农商行已初步建立起比较完善的运营管理机制。回顾张家港农商行“流程银行”建设的过程，我们可以看到，重要的是走好以下几步，方可实现全行后台业务的集中运营与管理的再造初衷。

一是分步实施，构建前后台业务流程组织体系。从根本上对用信审批、会计业务流程和管理模式进行重新设计和组合，完成相关业务中心的整合和建设，构建“大后台”运营管理体系。

二是利用图像识别技术，实现信贷、会计档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资力度，利用电子影像技术和工作流技术，通过扫描、数据导入等方式，实现信贷资料、会计凭证、报表等档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化，逐步将过去基层网点处理的后台业务（包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作）集中到总行中心来处理，实现支行前台受理、总行中心后台处理的运营模式。

三是进一步理顺和加强对基层营业网点的管理，逐步实施会计集中核算。着力对各部门的管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。按照“交易与核算相分离”原则，上收会计核算层次，逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，将基本核算单位由网点上收到总行，研究实现总行一本账，缩减账务层次，实行会计业务集中核算。

一年多来，实施后台集中管理取得了初步成效。

一是贷款发放中心实现了用信集中审批发放，在授信额度内审查、审批客户用信，落实贷款条件，审查授信手续，确保贷款流程的合规有效。

二是清算中心实现了本外币集中清算、票据交换、联行汇入、支行企业开销户、同城跨行批量代收付业务、内外部客户预留印鉴建库等业务的集中处理。

三是现金业务中心实现了金库现金、重要空白凭证集中管理和“一站式”集中配送。

四是对账中心实施了银企集中对账作业，搭建了以运行管理平台、运营信息网为基础的在线响应渠道。

篇12

(一)网点柜员压力大。

一是网点任务多。每个网点除营销和服务功能外，还要接收来自多部门、多条线的任务分配和工作要求，职能过于繁杂。二是柜员工作强度大。网点柜员既要办理本人受理的业务，还要对其他柜员经办业务进行复核、授权；既要做好柜面服务，还要承担大量的业务操作处理。由于产品设计分散在各部门，缺乏统一操作标准规范，导致操作规程多、处理环节多、业务凭证多，令柜员越发难以适应。

(二)人力资源配置不优。

一是网点初始运行成本较高，即使只有较少业务量，相应的人员配备、岗位制约和风险控制都要到位；二是网点未实现专业化合理分工，部分岗位冗员较多，部分重要岗位人员严重缺失，柜员工作任务“苦乐不均”；三是网点之间部分岗位重复设置，人力资源浪费严重。如某农商行授权、事后监督人员基本是按照网点配备，主管级(含05级)以上授权人员及事后监督人员达532人，占员工总量的28%，难以做到优化劳动组合。

(三)授权监督效果不理想。

一是授权质量难以保证。第一，在现行人盯人模式下，授权员必须走动授权，工作强度很大，当授权业务排队时，对业务的审核容易流于形式。第二，多数营业网点未设置专职授权员，当网点负责人或会计主管临时外出时，一些授权业务就不能正常完成，影响服务效率和客户体验。第三，授权员与柜员之间长期面对面工作，往往导致碍于情面，不做严格审核；有时为了本网点利益，不可避免地放松授权监督的尺度。二是监督检查效果不好。一方面，事后检查监督工作实时性不强、随机性较大，作业成本高，存在监督流于形式等问题。另一方面，各类监督检查缺乏统一的协调规划，经常出现检叠或监督空白，既浪费人力和时间，也加大了被检查单位负担。

(四)制度建设缺乏统一规划。

柜面执行的制度来自多个条线，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措。

(五)系统优化改造成本高。

一是目前核心系统连接数十个应用系统，在系统升级改造时牵一发而动全身，优化升级难度很大，对基层业务需求难以快速响应。二是系统的需求、运营由各业务条线主管部门负责，缺乏统一规划和规范管理。各业务条线系统开发时很难兼顾相关联程序应用及参数运行，导致系统改造成本和风险隐患增加。

(六)操作风险难于管控。

一是沿袭着“小而全”的部门银行管理模式，各项业务无论金额大小、风险高低，都由前台人员直接处理，难以杜绝“一手清”的问题。二是机控水平较低，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验和技能，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技支撑。

(七)服务效能不高。

一是未能根据不同客户、不同业务风险设计相应产品及业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。二是部分交易未能有效整合、完整的业务流程被割离开来，信息资源不能共享，影响服务效率和客户体验。三是服务营销和网点转型滞后。柜员日常工作以全流程业务操作为主，没有精力和时间与客户进行深度沟通和开展产品营销，网点价值未得到有效释放，未能真正成为对外营销和服务的平台。

二、商业银行运营管理模式借鉴

(一)运营管理内涵。

运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防范风险、优化成本结构、培育核心竞争力至关重要。银行运营管理的主要形式包括集中清算、集中授权、集中作业、集中监督和集中支持保障等方面。

(二)商业银行成功实践。

近年来，商业银行通过对业务流程和作业模式进行系统性改革，实现风控、效率、服务等方面的根本改善，推动网点转型和核心竞争力提升。工商银行于90年代后期启动了后台集中作业建设工作，逐步建立了功能完善、风险可控、运行高效的运营管理体系，服务效率和管理效能明显提高。以工行北京分行为例，该行通过集中运营和流程再造，30分钟内业务完成率由64.8%提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解。农业银行于2008年成立运营管理部门，开始推动后台集中作业、集中监控、集中授权，有效解决了业务处理分散、管理链条长、制度执行不力和风险难于管控等突出问题。兴业银行2007年以来通过设立三大业务处理中心，实现业务前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为营销和服务平台，在改善客户体验、增加业务收入、降低运营成本等方面取得显著成效。其中，仅2009年实施完成集中作业、集中授权等349个项目就带来财务贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。农信系统部分省级联社(农商行)也都启动了后台运营体系建设。北京农商行通过建设新一代事后监督系统，把原来监督岗位的大量人力解放出来，人员净释放率超过50%，运营成本明显降低。江西省联社正积极构建覆集交易处理、账务核算、风险控制、客户体验、服务基层及业务支持于一体的“大运营、大后台”格局，预计年末前可投入运营。江苏、山西联社以县级法人为单位，着手建设远程集中授权系统和集中监督系统，依托科技手段实现流程再造和服务品质提升，值得学习借鉴。

三、转型方向及实施建议

根据商业银行运营发展的成功实践，农村信用社向集中运营管理转型是大势所趋，也是破解诸多管理难题的出路所在和实现可持续发展的内在要求。在综合考虑基层行社发展战略、业务规模、运营基础等差异性和特殊性的情况下，建议采取因地制宜，分步实施的建设思路和路径。

(一)转型方向和思路。

以流程银行建设为导向，以客户为中心，在吸收借鉴同业经验的基础上，从调整业务流程、运营模式和组织架构入手，依托信息技术和科技手段，推进吉林农信由条线化传统运营模式向综合化现代运营模式转变，逐步实现前中后台分离和中后台集中业务处理。

(二)实施建议。

综合考虑农村信用社运营现状、发展战略、业务规模、服务水平、风控状况等差异性，我们建议采取因地制宜，分步实施的办法加以推进。第一阶段为省联社搭建平台，县级行社自主运营阶段。

1.以县级行社为单位建立集中监督和集中授权平台。

由省联社统一建设后督预警管理系统及集中授权系统，为会计监督、授权工作实现流程化、电子化、规范化搭建系统平台。各行社根据自身实际，建立以县级行社为单位建立集中监督中心、集中授权中心，加快推进集约化管理，并依托后督预警系统实现事后监督向事中控制转变，推动现场检查向非现场监控转变；依托远程授权系统将分散在各营业网点的业务授权集中到县级法人授权中心进行操作，实现由“面对面”授权向“背对背”模式的转变，从根本上有效控制操作风险。

2.适时以县级行社为单位建立集中作业平台。

集中作业，是对业务全流程进行彻底再造，实现前中后台有效分离，将前台受理的业务集中到中后台进行标准化、专业化和流水化处理。对于部分业务量大、管理链条长，实施集中作业具有规模效益和比较优势的县级行社可依托省联社系统平台支撑，选择适当时机采取分期分批的方式将各种操作风险较高的业务、非柜面业务及需要通过柜面但无需即时办理的业务，如大小额、农信银、行内支付、开销户等业务逐步纳入集中作业中心处理。在此模式下，网点柜面人员只需对客户提交的单据进行初审和扫描上传，其他业务处理及审核全部交由作业中心的不同柜员同步处理，实现工厂流水化作业，提高业务处理效率和服务品质。模式如下：第二阶段为省联社搭建平台，省县两级共同运营阶段。共建设两个平台，即省级或区域运营平台和全省大集中运营平台。由省联社根据发展战略和基层实际需要，选择适当时机和适当区域范围，在县级行社集中运营的基础上，对全省的中后台运营资源和业务流程进行重新整合和优化，建立全省或区域的集中运营中心，打造更高层级的中后台集中运营格局。在实施上，也要分两步走。

(三)保障措施。

实行后台集中运营是一项复杂的系统工程，需要统筹推进管理机制、流程模式、组织架构和专业人才保障等配套措施。

1.决策层高度重视并积极推动。

集中运营管理成功的关键在于领导决策层，后台集中运营项目建设周期长、业务改动量大、涉及专业条线多、人力、物力成本较高，开发难度大，需要打破旧机制、建立新机制，如没有决策层的高度重视和主要领导的积极推动，很难顺利进行。

2.业务流程彻底再造。

对现有的业务流程进行梳理和再造，围绕客户和产品来重新设计业务流程和管理流程，实现前中后台的有效分离，将制度流程融入并固化在系统控制和操作程序中，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的业务流程和组织架构，并在此基础上持续开展流程优化。

3.明晰部门职能划分。

一是根据组织为流程服务的设计原则，结合集中运营体系建设，以县级法人为单位，全面梳理部门职能，重新明确各条线、各部门履职边界。二是整合柜面业务管理部门职能，成立运营管理部，统一负责后台集中运营。运营管理部下设若干职能中心，强化专业分工，推进扁平化、集中化管理。

4.加强运营管理人才保障。

篇13

关键词：商业房地产：供应链；集成化供应链管理

作者简介：康耀江(1965－)，男，河北邯郸人，天津大学管理学院博士研究生，主要从事商业房地产及集成化供应链管理研究。

中图分类号：F293.3　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)03－0069－04　收稿日期：2007－02－07

一、商业房地产供应链分类

根据供应链的集合程度，商业房地产开发企业的供应链组合可以分为5种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这5种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着国家土地管理政策的调整和土地“招拍挂”制度的全面实施，企业的主导权逐渐丧失，政府主导的趋势越来越明显。因此，这类房地产开发商已经越来越少；综合运作型是综合了地产开发型和房产开发型两种供应链模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式已经逐渐变成了房产开发型。所以，目前商业房地产企业的供应链组合方式主要就是房产开发型、物业持有型和金融投资型3种(丁烈云、毛鹤琴，2004)，其模式分别如下图所示。

本文的研究对象是商业房地产开发型供应链，主要原因在于商业房地产开发商在整个过程中深度参与每个关键环节，全面地把握商业房地产产品“制造”的流程，能够从全局的角度把握商业房地产发展的方向。

二、商业房地产开发流程

在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段(赵世强，2003)，如下图所示：

按照国际上传统的经典房地产著作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：

三、商业房地产集成化供应链管理模型

依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合集成化供应链管理理论，建立如下图所示商业房地产集成化供应链管理模型：

(一)模型基本说明

该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是他们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的商业房地产产品。

(二)模型的四个基本流程

模型包括4个基本流程模块：土地和资金的获取、工程建设管理和运营管理，这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。

决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策；产品创意；开发流程与合作伙伴的确定；销售策略的制定等。其中也包含支持性运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量；具体开发计划进度；销售方式等。

土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业急待研究的问题。土地和资金可以看作是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。

工程建设管理：指的是项目的勘查、规划设计和工程施工管理。勘查包括地形测量、工程地质和水文勘查；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工：包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也是比较容易控制。

运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。

(三)四个基本流程之间的关系分析

1．从时间上看

从时间上看4个流程具有很明显的时间顺序，这就要求在进行商业房地产开发的时候，开发公司要遵循一定的规律，不能盲目。比如在决策不确定的情况下就不能逾越这个阶段开展工程建设。房地产行业是失败不起的行业，商业房地产更是如此，严格执行投资建设程序，环环相扣，才能确保项目实施的稳定性、可控性，才能实现投资效益。但是实际的开发过程并不是沿直线一步一步地向前进行的，因此模型并不是直线型的，而是循环网络型；开发是一门艺术，它是非常复杂且具有创造性的活动，开发中的有些做法不是完全合乎逻辑的，因此，不能完全依赖于抽象的模型。在每一个阶段，不能仅仅考虑下一个阶段，要始终从全局的角度来考虑。

2．从内容上看

(1)决策、计划和营销

这个流程内的管理活动贯穿整个供应链，“管理就是决策”，因此决策和计划在任何管理中都是贯穿始终的活动，而且是最总要的管理活动。

现代营销管理理论已经把营销管理活动视为企业发展的关键因素，占有统领性的地位。中国房地产行业前期经历了一个飞速发展的过程，已经进入“买方”市场，“顾客是上帝”的时代已经来临，因此营销管理的重要性日渐突出。将营销管理视作贯穿始终的管理活动，并作为衡量其他管理活动是否有效的标准，可以将商业房地产开发的产品始终与市场需求保持一致，大大降低开发风险，提高项目成功的概率。

(2)土地和资金

这个流程是4个环节中技术含量最多的，也是相对最易于控制的管理环节，属于产品“制造”阶段，执行的特色最明

显，但是并不是说这个管理环节就容易、简单和不重要。房地产产品和一般性产品不同，具有一次性，而且要经得住长时间的检验(至少20年以上)。规划、设计和建造不仅要满足现代需要，而且要符合未来时展的要求。

土地和资金作为房地产开发的“原材料”，是影响商业房地产开发最重要的两个要素。房产依附在土地之上，资金是项目开发的血液，两者与其他环节的关系是非常重要的。

(3)工程建设管理

工程建设管理是决策的结果，依赖于土地和资金的支持，同时对后期的运营管理有直接的影响，为了便于后期的运营管理，在这个阶段就应该安排运营管理阶段的相关机构和人员进来参与决策。所以工程建设管理与其他管理模块的交叉管理也是最多的。

(4)运营管理

运营管理是商业房地产开发的最后一个阶段，但是对商业房地产项目本身来说则意味着一个新的开始。运营管理是在前面3个流程管理的基础上开展的，因此处在最为被动的位置。在这个流程管理阶段，除了要完成前面3个环节中没有完成的一些工作外，更为重要的是要通过商业开发实现项目最终的价值。

运营管理是否能够成功根本取决于前面3个阶段的成果，取决于整个战略和策略是否正确，运营管理在一定程度上还可以弥补前面阶段的缺陷，但是对于一个商业房地产项目来说，决不能将成功押在最后的运营管理环节上。

3．从组织结构上看

商业房地产开发，在组织结构上属于典型的网络型组织结构。从图中不难看出，商业房地产开发商的关键职能基本上都是由外部的专业机构来完成的。房地产开发商利用自身优势，通过信息整合，以经济利益为驱动力，建成一个系统的组织网络，将房地产开发的各个环节的复杂职能纳入到自己的管理系统内部，不仅确立了自己的中心地位，而且有效推动了整个系统的有机运转。

四、商业房地产集成化供应链管理模型分析

(一)商业房地产业集成化供应链中企业的角色与相互关系

商业房地产业供应链是种网络结构，开发商是商业房地产项目的开发实施者，是项目的总负责人，承担项目开发成败的经济责任，是供应链的组建者，对供应链的运作起主导作用。所以，开发商是供应链的核心企业；是集成化供应链的管理者。由开发商提出以满足客户需求为目的的供应链分工措施，对各种资源进行整合；由开发商对战略性问题和支持性运作问题做出决策，在项目实施前完成市场分析、费用测算、经济评价和风险评估的过程，做出开发计划并在项目实施过程中对计划进行调整。

(二)商业房地产业集成化供应链管理的实现方式

首先，开发商要从传统的局部性思维转换到整体性的系统思维。在观念上，开发商要充分尊重链中的供应商，一流的供应商造就一流的企业，抛弃以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“极力压价”的竞争式的方式，努力营造相互合作的双赢或多赢的新局面，从竞争走向竞合，努力提高供应链整体的竞争能力，从而提高供应链的绩效，为链中企业创造更好的绩效水平。

其次，集成化供应链管理也不仅仅是合作伙伴的选择，开发商要建立相应的生产计划与控制体系、采购体系、信息技术支撑体系、价值观共享及风险共担体系、链中企业的激励制度等支持系统，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。以此来保证供应链的稳定高效运作。

第三，链中企业建立互信关系是进行有效合作的纽带与保证。开发商要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。节点企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，开发商才能赢得长久的竞争优势。

(三)商业房地产集成化供应链管理博弈分析

对于商业房地产开发商来讲，作为供应链的核心企业，进行集成化供应链管理，不仅仅是从自身的利益最大化的目标出发，而是应在争取供应链利润最大化的基础上，进行链中企业之间的利益协调和分配。供应链的竞争，首先是供应链与供应链之间的竞争，其次才是链中企业之间的分配竞争，它们之间存在博弈关系。下面以开发商和建筑商为例，对他们之间的博弈进行分析。开发商和建筑商都是独立的企业。

1．博弈分析

假设建筑商的单位产品价格为p，产量为q，成本函数为TC1，则利润为

π1=pq-TC1(q)

开发商的产品价格为P2，产量为Q2，除去中间产品(建筑商)的成本函数为TC2，则利润为

π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq

总利润为

π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))

在只有一家建筑商的情况下，则q=Q2。并且，对于商业房地产的需求曲线满足于

P=f(Q)

在完全信息的条件下，博弈双方轮流出价的讨价还价博弈为G(δl，δ2)，建筑商和开发商获得利润的贴现因子分别为δl和δ2，N={1，2}代表博弈双方，P为中间产品的集合，X∈R+为中间产品的产量空间，T={0，1，2……}为所有的时间集合。双方博弈的规则为：当一方给出中间产品的一个价格，另一方要么接受这个价格，要么拒绝这个价格，若接受这个价格，则根据这个价格选择一个使其利润最大化的中间产品的产量，博弈结束；若拒绝这个价格，博弈进入下一轮，由拒绝方出价，另一方要接受并选择一个其利润最大化的中间产品的产量，要么拒绝，博弈继续下去，直到一方接受对方的出价，达成一致。

在建筑商和开发商都不能决定中间产品的价格的情况下，建筑商选择产量来决定自身的利润最大化，开发商根据商业房地产的市场供求函数来决定利润最大化产量，当双方同时博弈时，建筑商选择产量q使其自身利润最大化化π1则最优化一阶条件为

P=MC1(q)

开发商根据需求函数决定利润最大化，并且q=Q2时，最优化一阶条件为

P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)

上两式联立可得博弈均衡解p*，满足

P*=MC1(q*)

P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)

满足供应链的利润最大化产量q*

f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0

这个均衡过程的形成过程与双方的成本函数有密切的关系，但是在传统的合作方式中不可能达到完全信息的条件。建筑商和开发商只有形成战略合作伙伴的关系，对供应链实行集成化管理，双方充分的互相信任，博弈过程是合作博弈，才能达到供应链整体利益最优的水平。

2．合作博弈的帕累托改进

篇14

【关键词】农村商业银行 经济金融形势 国际先进理念 策略

据国家统计局数据显示，2014年末，中国农村人口达到了6.2亿，中国农村人口已然十分庞大。要想早日实现全面小康的目标，就必须解决好农业，农村，农民问题，而这些问题的解决，需要农村商业银行的大力支持，同时，农村商业银行也依赖于辖区内农民，农村工商户，企业法人，其他经济组织共同的发展，面对当前的经济金融形式，农商行如何更好的服务社会为实现小康献力以及自身如何更好的在当前形势下生存下去尤为重要。

一、苏南地区农村商业银行的发展现状

随着产业结构进程的推进、利率市场化趋势的演进和银行业综合竞争的白热化，银行的外部生存环境已经发生了显著改变。这些改变不仅来自市场的基本面和宏观面，也同时发生在技术层面、文化层面和监管层面，现代商业银行立足自身条件，适应外部环境展开自我调整和优胜劣汰已经成为大势所趋。

以苏南地区A银行为例。作为全国首家地市级农村商业银行、C市的一级法人银行，该行自成立以来持续发扬传统优势，坚持以建设“三型”（科技引领型、资本约束型、服务领先型）和“三化”（机构设置扁平化、业务管理垂直化、风险控制集中化）的特色型银行为直接目标，以服务三农、个体工商户和小微企业为主要客户定位，以服务城乡一体化建设为经营主旨，不断拓展经营广度和深度。通过城乡联动、主动跟踪、贴身服务，积极做好城镇化配套金融服务，逐步形成了市场分布合理、城乡优势互补、各个网点协同作战的城乡金融服务网络，着力构建服务三农、服务小微企业的长效机制。

截至2015年6月末，在C市20多家银行业金融机构和江苏省农信系统62家法人机构中，该行的资产规模、存贷款余额均稳居首位，全行下设一级支行30多家、二级支行100多家，在C市全部金融机构营业网点中所占的比例超过了四分之一，基本覆盖了全市城乡；另外，本行已在全省成功设立7家异地支行，战略投资2家农商行，作为主发起行发起设立2家村镇银行，营业网络延伸至苏南、苏北和上海浦东。

截至2014年末，合并口径下本行总资产1，949.74亿元，比年初增加296.53亿元，增幅为17.94%；吸收存款1，372.03亿元，比年初增加187.93亿元，增幅为15.87%；发放贷款和垫款882.77亿元，比年初增加110.33亿元，增幅为14.28%；2014年度实现营业收入60.15亿元，比上年增加15.25亿元，增幅为33.96%；2014年度实现净利润15.92亿元，比上年增加2.37亿元，增幅为17.48%。截至2015年6月末，合并口径下本行总资产2，127.43亿元，比年初增加177.69亿元，增幅为9.11%；吸收存款1，467.63亿元，比年初增加95.60亿元，增幅为6.97%；发放贷款和垫款982.96亿元，比年初增加100.19亿元，增幅为11.35%；2015年1～6月实现营业收入32.18亿元，比上年同期增加4.60亿元，增幅为16.68%；2015年1～6月实现净利润13.58亿元，比上年同期增加0.92亿元，增幅为7.27%。

由此可见，加快创新型省和创新型城市的建设，加大创新科研投入，建立创新型产业园区，支持创新型企业。创新型企业的落户为银行带来机遇，但是传统银行业务品种一般难以满足其需求，银行需配套相应产品，因此机遇与挑战并存。

二、苏南地区农商行面临的外部经济环境

（一）资本约束更加严格

随着《商业银行资本管理办法（试行）》的颁布和实施，银行面临更为严格的资本约束，如果现有的经营模式不改变，银行资本回报率将会降低，再融资难度也会进一步加大，很可能形成资本补充的恶性循环。因此，资本约束的严格需要商业银行发展利润率高的业务和资本金占用少的业务。

（二）利率市场化改革进程加速

我国的十二五规划提出，利率市场化将在5～10年内逐步实现。2012年6月8日和7月6日，人民银行先后两次降息并扩大存贷款利率浮动范围，利率市场化又向前迈出实质性的一步。利率市场化的基本趋势是银行存贷利差收窄，导致银行利坡。面对利率市场化的临近，商业银行以利差为主的盈利模式遭到了空前的挑战，加快战略转型无疑是商业银行的必由之路。

（三）经济增长方式加快转变

根据十二五规划，中国经济未来增长的模式将由外需主导向内需主导转变，内需由投资主导向消费主导转变，消费将由政府消费、集团消费向个人消费主导转变，同时中小企业和小微企业在经济中应发挥更大作用，产业结构也将随之发生重大转变，大量高污染、高耗能行业将被淘汰，绿色产业与高新技术产业将焕发出更强的活力。这些变化将大幅改变相应的金融需求，因此商业银行必须对传统的发展模式、资产组合、业务结构等作出相应的调整，公司客户下移，零售客户上移已经成为趋势。

（四）金融“脱媒”加剧行业竞争

随着我国股票市场、债券市场的不断发展，一个发达的金融市场在银行体制外逐步形成，企业和居民投融资选择日趋多元化，直接融资市场对银行优质客户的分流效应不断显现，资金的价格将由市场的供求关系决定，银行在影响资金的流向方面的作用将有所减弱，从而以银行为主的间接融资方式也将随之改变，银行业竞争将会更为激烈。从市场结构来看，股票和债券市场的作用日益明显，提高了社会直接融资比例。央行数据显示，2012年上半年社会融资规模为7.78万亿元，其中，人民币贷款增加4.86万亿元，外币贷款折合人民币增加2765亿元，委托贷款增加4827亿元，信托贷款增加3432亿元，未贴现的银行承兑汇票增加6089亿元，企业债券净融资8244亿元，非金融企业境内股票融资1495亿元，债券融资同比增幅高于人民币贷款8.8个百分点。

（五）外部监督更为强化

近年来，社会公众对银行服务的要求越来越高，对银行经营中的问题越来越关注，促使银行业金融机构不仅要提高金融服务水平，而且要更好地履行社会责任。自银行不规范经营专项治理工作启动以来，银行业非利息收入增幅回落，将促使银行有效推动业务转型，改善盈利结构。

三、苏南地区农商行内部问题分析

（一）对公贷款增长乏力

以A银行为例，该行对公贷款业务截止2011年11月底比年初增加44.88亿，增速为11.1%，较2010少增30亿元人民币，总体来看增长平稳。A银行贷款业务平稳的原因与货币政策关联度较高，我国自2010年开始实施稳健货币政策是导致全行业贷款增速放缓的重要原因。从贷款集中度来看，A银行授信5000万元以上大额贷款余额为157亿元人民币，集中度占比为26.51%（含贴现）、28.39%（不含贴现），排名前十位贷款集团客户贷款规模占比为3.87%，显著低于行业10%以上的平均水平，分散度较高。对公贷款集中在制造业、批发和零售业、建筑业以及水利、环境和公共设施管理业，其中制造业占比接近60%。值得注意的是，在对公贷款方面，相比2011年11月末，2012年5月的余额明显减少。除了企业信贷需求下降的影响外，执行总行信贷结构调整、“退2进3”（在大额信贷客户名单内，即信贷规模3000万以上客户，执行“退20%、进30%”的管理模式，确保名单制内信贷客户用信总余额下降20%，新增客户的用信增量不超过名单制客户用信总数的30%）的总体政策，也一定程度上影响了对公新客户与新业务的开发，无法保证有效的对公贷款增量。

（二）缺少客户精细化划分

目前制约农商行精细划分企业客户的原因包括：第一，公司业务品种单一，对企业需求的满足能力较差，无法单独处理复杂业务，这本身就制约了对公司客户进行精细划分的动力；第二，缺少公司客户管理模型和系统支持，为了使客户细分更加科学，建议参考多种因素制定有效客户管理模型。例如可将以下要素纳入客户细分模型：企业总资产规模、营业收入及增速、盈利性指标如ROE/ROA等、未来增长潜力、所处行业所在的行业生命周期阶段。从国内外的经验来看，根据不同细分市场和客户价值的不同，提供不同的服务方式是国际领先银行的通行做法，而从客户关系生命周期和客户综合价值贡献度的角度入手划分公司客户则是国内部分领先商业银行的做法。

此外，普通农商行的客户行业集中度较高，集中在制造业。2011年年报显示，A银行制造业贷款余额占贷款总量的比重已经达到59.68%，这也与地域经济有关。

四、促进苏南地区农商行发展的建议

（一）风险管理

健全由“三会一层”分工协作、以董事会为领导并负最终责任的风险治理框架，坚持审慎合规经营，主动接受监管的风险管理理念，实现覆盖各类风险的全机构、全业务、全流程、全员的风险管理架构，推进风险团队建设及风险文化培育，探索构建“专业风险分工负责、全面风险统筹联动”的风险管控网络，持续全面提升数据质量、达到监管统计数据质量管理良好标准。

（二）信息科技

始终紧盯国内先进股份制商业银行的信息科技水平，以“科技引领型”战略为导向，将信息技术成果与自身经营管理有机结合，通过整合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，打造一站式金融服务平台。2013年A银行信息系统和平台将可以基本满足业务发展需要；2014～2015年信息科技将引领业务发展，可为客户提供随时、随地、随心的丰富、安全、便捷、多样化的金融服务。

（三）人力资源

人力资源工作应以银行的愿景为指导，以服务整体战略发展为目标，解决现阶段业务发展的人力资源制约，规划支持未来业务提升的人力资源蓝图。在职能定位上，人力资源部应由行政作业为主，逐渐转变成以人力资源管理及服务为主的功能，加强前瞻性的管理职能。

（四）运营管理

高效的运营管理能够通过缩减成本间接地增加银行的收入与利润。因此，在进行银行成本控制和流程再造的过程中，银行内部的运营管理工作至关重要――庞大的运营体系中，任何一环的低效率都会影响银行的整体运行效率乃至收入与利润。近十余年来，在运营管理体制方面，国内银行业致力于由“部门银行”向“流程银行”的转变。以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理是“流程银行”这一理念的核心内容。