财务战略的特点精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务战略的特点，期待它们能激发您的灵感。

篇1

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

(一)财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

(二)财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

(三)财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

(四)财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

(一)努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

(二)准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

(三)不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

(四)优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源，这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行，而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

篇2

【关键词】物业服务企业；发展战略；财务战略；问题；对策

一、引言

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

（一）它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度,对企业总体发展目标进行谋划,从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

（二）它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责；人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

（一）财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

（二）财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

（三）财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

（四）财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

（一）努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

（二）准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

（三）不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

（四）优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源, 这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行, 而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

五、结论

总之，物业服务行业必须充分认识到实施财务战略的必要性，并结合物业服务企业的特点，努力找出适合本企业的财务战略。企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。同时企业也要从制度建设、组织机构、人员素质等方面加以保证，以便财务战略能在企业得到顺利实施，从而有效地提高财务管理的工作效率，促进物业服务企业发展战略的实现，最终实现物业服务企业做大做强的战略目标。

参考文献：

[1]李俊涛.基于价值创造的财务战略选择探讨[J].财会通讯・综合,2010(7中):80-81.

[2]楼士明.物业企业财务管理[M].北京:高等教育出版社,2003.

[3]张汝国.物业服务企业财务[M].广州:华南理工大学出版社,2002.

[4]佟国顺,周军.物业企业财务管理[M].沈阳:东北财经大学出版社,1999.

[5]仲伟斌.试谈民营物业服务企业的特点及前景展望[J].城市开发,2006(7):88-89.

[6]王妙娟.浅谈现代物业服务企业的财务管理[J].财会通讯・综合,2011(4中):100-101.

[7]周士蓉.物业服务型企业的人工成本管理[J].石油化工管理干部学院学报,2011(6):31-35.

篇3

关键词：财务战略；企业管理；意义

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

企业战略管理涉及到企业的多个方面，如企业财务战略目标、企业总体战略以及对企业内外部环境进行分析。财务战略管理在企业管理中有着重要作用，错误的财务决策会对企业的发展造成不利影响，企业快速的发展离不开正确财务决策的支持。随着我国经济的快速发展，企业竞争也越来越激烈，为企业制定正确的财务战略也显得尤为重要。现今，一些企业在实际的经营活动中并没有清醒的认识到财务战略管理的重要性，由于其长期缺乏有效的财务战略指导使得企业资金得不到有效的运转，这在一定程度上制约了企业的快速发展。由此看来，企业的财务战略管理对于企业的发展尤为重要，制定正确的财务计划能为企业筹得更多的资金，有利于提高企业资金的利用率，从而推动企业更快更好的发展。

一、企业财务战略管理有为企业战略管理提供强有力的支持

企业财务战略的实施不仅有利于增强企业财务竞争的优势，还对企业内外部环境的分析具有重大帮助，能为企业资金的利用提供全局性和长期性的指导。企业资金流动是企业财务战略管理中的一项重要内容，这也是区别于其他各种战略的重要特点。企业财务战略实施的基础是对企业的资金流向进行分析，但是要基于企业的内外部环境进行分析，这也是财务战略分析的特点之一。保证企业资金均衡的流动从而达到企业的总体目标是企业财务战略实施的重要意义。企业在实施财务战略计划时应注重其全局性、长期性以及创造性的特点，其管理的主要内容有筹资、投资及收益分配。财务战略是企业整体战略的一个重要组成部分，为企业整体战略的制定提供了一定的依据，企业财务战略应着眼于企业长期稳定的发展，要根据企业房展方向的变动和企业经济的波动及时调整企业财务战略计划，以保证企业快速稳步的发展。

二、企业财务战略管理的实施有利于实现企业的总体战略

财务管理是企业管理的一个组成部分，与企业是从属的关系。换一种说法就是，企业财务管理的总目标就是实现企业的总目标，不管企业财务管理活动怎么变化，它要紧紧围绕企业的总目标。企业战略的实质就是为实现企业总目标，实现其经济效益而所作出的计划和策略，企业的管理战略往往会随着企业内部环境的变化或是市场的波动而做相应的调整，企业财务战略是企业实现整体目标的重要手段，它较生产管理、运营管理而言，属于“上层建筑”的范畴。只有保证企业各个战略的有利实施才能实现企业的总目标，企业战略目标的实现为企业的长远发展提供了强有力的支持。

现今企业外部环境的变动较大，企业在制定企业管理战略时要充分考虑到市场环境的变化以及企业内部经济的波动。为保证企业长久稳步的发展，企业在制定管理战略时应具有前瞻性和全局性的眼光，面对新环境的变化，不仅要考虑到企业外部的变化还要考虑到企业内部的变化。因此，在企业管理战略中，不管是财务管理还是生产管理都应将实现企业最大利益化的目标作为制定依据，即围绕企业的总目标去制定企业的各个战略，确保企业各项战略计划能更好地为实现企业总目标而服务。这种财务管理理念不同于传统的财务管理战略，强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的管理者在制定财务战略时应具备长远的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

三、财务战略是企业战略管理的基石

资金是企业财务战略所关注的焦点，它既对财务战略的实施有着重要影响，也为企业的发展起到了巨大的推动作用。资金能为企业战略的实施提供一定的保障，在企业财务战略实施的期间，如果缺乏一定的资金很可能影响到企业整个战略的实施。由此看来，资金作为企业战略管理的一个重要因素对于企业的长期发展都有着重要影响，财务战略能为企业战略管理的实施提供强有力的支持，企业战略也只有建立在财务战略上才得以更好地实施。企业财务战略不仅为企业的长期发展提供一定的资金保障，而且还能将财务信息很好的综合起来，为企业各个层次战略的实施提供了一定的基础。因此，一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合。财务战略管理对财务管理有着重要的指导意义，它既是企业财务战略管理的一个重要组成部分又对企业管理有着重要作用。所以说，企业财务战略具有战略管理与企业财务的双重属性，由战略管理与企业财务相融合而成，是企业管理为顺应时代潮流与经济发展的需要，公司财务战略管理是围绕公司财务战略的制定、实施以及评价与控制而展开的。

四、结束语

优胜劣汰是市场竞争的有效原则，企业想要在市场中站稳脚跟得到长期的发展就必须制定与企业实际情况相结合的企业战略，要对企业进行科学的日常管理，企业管理者要具有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。时代在发展，科技在进步，一套老套的战略始终不能适应时展的要求，这就要求企业管理者根据内外部环境的变化不断对企业的战略进行调整，使之更好的为实现企业目标所服务。如果将战略管理看作是现代企业管理的主旋律，那么企业财务管理战略就是这主旋律中不可或缺的音符。我国企业的财务战略管理与国外先进的管理理念相比还有一定的距离，其成果还相对较少，如何使企业财务战略更好的为企业管理所服务是企业管理者要一直深入研究的课题。我国企业管理者应跳出固有财务管理思维模式，顺应战略管理的发展动态，不再就财务论财务，而是就管理论财务、就战略论财务。财务管理战略与财务管理之间的关系是当前财务管理工作中亟待思考的一个问题。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业财务战略管理实践具有极大的指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

参考文献：

[1]马晓英.对战略型财务管理的思考[J].甘肃农业，2008（9）.

[2]王黎明.浅议企业财务战略管理[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2006（12）.

篇4

关键词：民营企业；财务战略；意义；作用；对策

一、前言

民营企业对于经济发展具有重要的推动作用。改革开放以来，民营企业以其充满生机和活力的经营方式，占据了经济结构中重要的部分。对于任何企业而言，财务管理都是企业发展的核心工作。对于中小民营企业，财务制度的建立和管理，则是企业发展过程始终都需要关注的问题。制定好企业的财务战略，是中小民营企业能够坚持长期发展，保持活力的根本策略。

二、发展我国中小民营企业财务战略意义

在我国民营经济体系中，中小民营企业占经济的大部分，成为我国经济增长的重要支撑点，它对增加财政收入、活跃城乡市场经济、推动经济持续增长、促进就业和维护社会稳定中发挥了积极重要的作用。中小民营企业财务战略，对企业的发展及未来是息息相关的，它是企业战略的一个重要组成部分。它的技术开发、生产、服务到营销都要以资金为基础，只要有了健全的财务体系和企业发展的财务战略就能得以实现目标。对于中小民营企业来说，财务战略意义非比寻常，但是由于自身的特点，要开展企业的财务战略，就要结合中小民营企业自身特点和实际情况来制定企业财务战略，对我国的中小民营企业的可持续发展提供前提和保障。

中小民营企业在整个中国经济建设中，起着重要作用，它对推动经济增长、促进就业、增加国家财政收入、提高人民生活水平等诸多方面都做出了贡献，它是国家不断发展坚实基础。当今的时代是一个充满着战略制胜的时代，企业要发展，就要有完整的战略意图，没有战略的企业在当前的时代是难以生存的。财务战略，它是企业战略的一个重要组成部分，对企业的生存和发展起着重要的作用。一个企业不懂得财务发展及财务作用，只一味关注产品销售和营业状况，这样会严重制约企业公司的可持续发展。当前，财务战略研究在我国企业战略研究上是一个热点，被越来越多的人所关注和研究，但是，在我国一般大型企业注重对财务战略的研究，而中小民营企业相对较少，仍然处于一个起步阶段。

三、发展我国中小民营企业财务战略的作用

（1）引入财务战略管理，有助于企业更好地适应外部环境的变化。由于中小民营企业规模小，实力较弱，外部环境的变化，对企业的影响较大，如果企业没有财务战略指导，那么，中小民营企业容易在复杂的、多变的社会环境下放任自流。这样下去，对企业所造成后果是难以想象的。财务战略能准确预测和分析中小民营企业的内外部环境，根据分析结构制定适合企业的财务管理办法，为企业生产发展打下良好的基础。

（2）引入财务战略管理，有助于中小民营企业保持创造和竞争优势。财务实力弱，资金匮乏几乎是所有中小企业的普遍现象，对于中小民营企业来说，各种资源浪费对企业造成的影响要远大于大型企业的影响，这就给中小民营企业的财务管理对资金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的财务战略用来指导。那么，中小民营企业就可以凭借自身有限的资源，降低资金不足带来的困难，从而形成企业自身所保持的竞争优势。

（3）引入财务战略管理，有助于提高中小民营企业的财务素质。财务管理水平低下是普遍中小企业的特点，无论企业发展到哪个阶段，中小企业的重心始终都在经营业务上，对企业财务的管理只局限于记账和算账上，财务管理没有什么实质性发展。财务成本居高不下，流动资金管理不善，盈利能力遇到瓶颈，资金状况不好改善等，都是现在中小民营企业的普遍存在的问题。只有财务战略能依据现状预测和判断未来的环境，能分析和勾画财务系统应战能力。再者，能提高企业财务管理意识，更加适应企业的内外环境的变化，以及变化对企业产生的影响，有效地解决企业在发展中遇到的财务资金方面的问题。

四、我国中小企业财务战略管理面临的问题

（1）不具备科学规范的财务战略。由于我国经济体制特殊，大部分中小民营企业权利集中在经营者或创办者身上，多为家族史、作坊式的企业，领导者个人的臆断决定着企业的发展，权力集中，程序简单灵活。部分企业因缺乏财务战略管理经验，造成资金管理混乱，影响到企业发展，还有部分企业，虽然制定了财务战略，但不科学、不规范，发挥不了应有的作用，影响了财务战略实施效果。主要表现在三个方面，一是财务战略背离企业战略，造成不切企业发展实际；二是没有理解财务战略的本意，将财务战略等同于财务计划，没有考虑到战略的全局性和综合性特点；三是随意性大，没有从企业长期发展考虑。

（2）财务战略制度不合理，忽视了财务战略环境分析。财务战略分析是企业财务战略生成的前提因素，也是实施财务战略的保障。财务战略环境一般包括外部环境分析和内部环境分析，企业的内部环境分析是中小民营企业财务战略制定的实施基础和内在依据。现在有许多中小民营企业没有认识到战略环境对企业的重要性，没有注重对企业的战略环境分析。这样，往往会造成所制度的财务战略不切实际，制约了企业对财务战略的有效实施。

（3）财务战略中，财务预算功能弱化使用。企业财务预算在企业的财务战略实施中主要起到两点作用：一是通过预算能把财务战略思想具体化、明确化，更方便地让企业员工明白理解并较好的开展实施财务战略。通过财务预算将财务战略目标细化到每一个部门，使各部门明白自己的具体工作目标，更加促进各部门的协调发展。二是财务预算能为企业开展各种活动提供财务标准，因为预算是以数量化形式反映出中小民营企业财务战略目标，通过对比实际执行与预算标准之间的差异，体现出财务目标和实际情况的差异。目前，部分中小民营企业在财务预算上认识诸多误区：有的认为财务预算仅是财务部门的事情，其他部门无需考虑钱财资金的问题，财务预算就是财务计划的翻版。有的企业编织预算就是为了应付上级检查之用，不切实际，流于形式，表面上有预算制定，实际上就是摆设；有的管理者并不在意财务预算内容以及是否合理，而将预算结构的满意程度作为是否审批预算的前提，使预算不存在可操作性和科学性，对中小企业预算也缺控制、考核和有效的分析。

（4）企业财务管理普遍存在的问题。在我国中小民营企业中，财务管理本身就存在各种问题，这些问题阻碍或制约了财务战略制定与实施。首先，中小企业缺乏管理职责、观念陈旧、管理经验少。具体表现在缺少财务管理为中心的意识。管理者或投资经营者缺少风险价值、时间价值、机会成本和边际成本等科学财务理念，对财务管理方法缺少认识，致使其越权刑事、职责不清、造成财务混乱、会计信息失真等问题。其次，财务核算粗线条。有些管理者为了在财务管理方面省些钱，结果聘用没有会计资格人去管理财务，或者找些没有会计管理经验的人去管理公司财务，这样粗线条的用人模式，也会造成中小企业财务管理混乱的局面。第三，财务控制能力差，对现金管理不严，调理不清，造成资金管理出现问题，影响了企业对现金的控制。

（5）财务评价指标体系出现的问题。目前，一些中小企业对财务的管理跟不上要求，还在使用传统的财务评价体系。其主要表现在：眼光太近，过分重视短期结果，特别是知识资本方面，传统财务评价方法已经显然落后，与现代要求格格不入，传统财务评价方法过分注重公司财务业绩。这样会影响到企业业绩效果和实施财务管理的有效性。

五、完善中小企业财务战略重点对策

（1）树立战略思想，切合实际，制定有效的财务战略。财务战略思想对于中小民营企业来说尤为重要。企业要根据自身特点结合实际情况制定符合本企业特色的财务战略。通过要进行宣传教育，使的每一名企业员工明白，财务战略的真实意义，注重财务战略管理。一要财务战略与经济周期相适应，在经济各种阶段应该采取的财务战略。而要财务战略与企业发展相适应。企业财务战略的选择必须预期发展阶段相适应。

（2）打造好的财务战略环境，重视环境分析。中小民营企业财务战略环境的优劣会直接影响企业理财，也会影响到企业财务战略的制定与实施。所以，我们要在财务战略环境上做出努力，下功夫，打造一个良好的战略环境，并注重对战略环境进行分析，这样才是财务战略实施的重要保障。目前，虽然国家出台一些鼓励政策，去引导和支持中小民营企业发展，扩大内需，解决劳动力问题，但是，这些举措还是远远不够。

（3）开展预算控制，为财务战略实施提供保证。预算控制是将具体目标落实到行动方案上。中小民营企业的预算控制，第一应在财务战略指挥下，财务预算基础上，编制各种财务预算。二是将预算指标分解到企业的每一个部门和每一个人。三是要严格执行预算，强化预算刚性需求，保证预算不偏离财务战略。四是企业根据财务战略环境的变化要及时进行调整预算。

（4）建立财务危机预警系统，有效地控制中小民营企业财务风险。要控制中小民营企业财务风险，就要建立财务危机预警系统，通过收集与企业经营有关的政策，收集市场竞争情况进行分析预判，运用成功案例经验，解决企业在发展中的财务风险问题，避免财务危机的发生。

六、结语

财务管理是企业的核心任务。财务战略制定则是企业发展的根本动力。一个企业财务工作决定了企业在发展过程中的节奏和细节。我国经济正处于快速发展的关键时期，中小民营企业承担着重要的生产与经营活动。做好财务管理，制定切合实际的财务战略，可以实现中小民营企业的壮大，可以为社会主义市场经济注入新的活力。

参考文献：

[1] 周子英.中小高端制造企业的财务战略研究[D].电子科技大学，2011.

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【关键词】企业集团；财务战略管理；对策

1 财务战略管理概述

财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应做出适当的调整。企业集团化的发展要和财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。

2 企业集团财务战略管理存在的问题

2.1 缺乏有效的财务战略管理思路

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，企业的定位、模式都很重要。然而，有相当的企业集团财务战略不是根据市场定位和总体战略目标制定，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易产生战略不匹配的问题。

2.2 财务战略管理执行力不强

企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而有些企业集团的财务组织存在与市场经济和战略管理相脱节的问题，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。

2.3 财务战略与总体战略及其他职能战略配合度较差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定了职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前有些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

2.4 集团财务部分管理职能不符合战略管理要求

有不少企业集团财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。

财务管理方面主要的弱点主要存在于资本与资金管理、预算管理方面，且未形成系统的财务信息库方面。若要取得较高的财务管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应，这就要求企业集团的财务管理从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

3 企业集团财务战略管理对策

3.1 企业确定财务战略重点在于集中优势，向最好方向发展

财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。

3.2 企业财务战略措施提出具体的财务行动方案

财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

3.2.1 建立不相容职务分离控制的财务控制体系

将授权批准与执行业务的职务分离；执行业务与监督审核的职务分离；执行业务与会计记录的职务分离；财产保管与会计记录的职务分离；执行业务与财产保管的职务分离，形成相互制衡、相互监督的内控机制。

2.2.2 加强集体企业的授权批准程序

将企业所有经营管理活动纳入授权批准范围，以发挥会计的监督职能，增强集团对下属各公司、各部门运营的过程控制。根据企业经营活动的重要性，界定授权批准层次；明确被授权人在履行职责时需承担的责任；确定各类经济业务的审批程序，确保全面预算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集体全员的内部控制观念

要求集团财务人员必备财务内控机制运行所需的财务专业知识与技能，以确保财务工作顺利进行；集团各级负责人、业务人员及其他所有员工也需掌握与岗位和职位相应的财务知识，以便有效地支持、配合财务部门顺利建设和施行财务内控。

3.2.4 建立集体全员的内部控制观念，形成严密的内控实施的组织结构

树立集团全员财务内控观念，架构财务内控体系实施成员的组织结构，形成结构合理、程序严密及制约有效并匹配企业规模、环境、技术、特性及战略的企业管理运行机制，以落实不同层次财务内控职责、职权的基础分工，进行科学的分项管理及执行与监控。

3.2.5 健全集体的内部审计系统

由内部审计系统担当对整个集团公司内部会计控制活动的监控，对企业内部经营管理成效进行监督与评价，并向管理者反馈监控及其他相关信息，为纠正内部会计控制偏差、完善内部会计控制提供依据，以便集团公司对关联企业的多角度、全方位监控，保证预算控制体系实际有效。

3.2.6 设置专门的内部控制的机构

建立并规范包括集团决策层和管理者、风险管控职能部门、经营系统、内、外部审计等部门在内的各级风险管理内控体系；设置专门的财务内控、内审机制和机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会，形成董事会控制下，适应集团组织架构、经营特点、管理风格的各部门职责明确的管理体系。

3.2.7 发挥集体内部控制的作用，对财务核算工作进行监督

通过集团公司财务管理内控机制对本集团财务部门所进行的会计核算、会计记账及会计报表编制等财务工作进行的审查和监督，保证会计信息的实时性、准确性和可靠性，准确评价财务工作及综合管理工作成效，为集团决策层和管理层进行相关决策及实施重点管理，有效地计划和开展经营活动，及时发现和纠正集团在复杂的财务工作中出现的各种问题提供参考依据。通过集团财务管理内控机制同集团其他机制的相互配合与协调，减少违反集团财务制度及其他制度的情况发生，使企业的日常财务及经营工作正常有序地开展，如期实现企业财务管理目标及其他经营目标。通过集团公司财务管理内控机制对可能发生的财务风险及风险可能导致的后果进行合理预测，对其潜在的危害性、受益或有较大获利以及能够促进集团持续发展的机遇进行合理评估，有利于管理决策者在集团面临与风险共存的机遇时，做出既能抓住机遇又能合理防控财务风险的正确选择。

3.2.8 发挥集体内部控制的作用，提高企业的管理水平

通过集团公司财务管理内控机制，企业决策层、管理层及员工共同对企业各项制度进行积极有效的评估和改进，促使企业自身经营管理水平和企业员工综合素质及专业水平提高。

3.2.9 形成全面预算管理与内部控制相契合的集体内控体系

将集团财务管理、全面预算管理、内部审计及其远程控制同归于财务内部控制体系，形成包括控制内外环境、控制活动、风险评估、监控及信息传递的全面预算管理与内部会计控制契合的集团财务内控的专业体系。

4 结语

目前的市场竞争日益激烈，对于一个企业，尤其是基于集团企业，想要取得长期稳定发展，就必须不断地提高自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计，2011，4.

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摘要：企业投资战略是用来规划企业长期财务活动的发展方向及其资源配置的取向，其目的是在谋求协同作用的同时，通过合理有效的配置资源，形成企业在资源配置上的竞争优势,对企业后续财务活动进行指引和控制。企业财务活动既是企业整体战略的执行过程，又是企业整体战略目标实现的根本保障。关键词：投资战略；协同作用；生命周期；绩效评价中图分类号：F271

文献标志码：A

文章编号：1673－291X（2009）14－0030－02一、投资战略的研究对象投资战略泛指应如何将筹集到的有限的经济资源进行合理的配置、投放，以期取得协同作用效果的战略规划的制定、实施和评价的全过程。从管理范畴上讲，投资战略应包括企业所拥有或控制的全部经济资源的运用、投放的管理控制，即不仅包括长期性质的经济资源的管理，同时也包括短期经济资源的管理运用。从经济资源的作用范围上讲，投资战略不仅包括经济资源在企业内部的投放、运转，也包括以股权投资形式或债券投资形式将资源投放于企业外部，以便为企业带来更多的经济利益。对中小企业而言，对内资源投放战略的研究更具现实意义。二、制定投资战略应考虑的因素制定投资战略应考虑的因素有：外部投资环境、企业整体发展战略、企业所处生命周期、企业所处行业发展前景、企业管理层的风险偏好。1.企业的整体发展战略中小企业的投资战略是在既定的企业整体发展战略基础上制定的，是为企业的总体发展、竞争战略服务的。企业现有的整体体战略对投资战略的制定、分析、决策、实施和评价影响重大。作为企业总体战略的职能战略部分，投资战略是企业总体战略目标实现的途径；是企业总体发展、竞争战略得以实现的前提保障。战略制定、实施的有效与否，最终决定了企业总体战略的目标能否实现。因此，企业投资战略的制定应当以企业的整体发展战略为导向。2.企业所处生命周期企业所处生命周期的不同阶段，企业发展、竞争的目标各不相同，为达到目标而制定各具侧重点的战略方案。3.企业所处行业发展前景企业所处行业发展前景制约了企业投资战略的研究方向。在行业发展前景良好的时期，企业的投资战略往往倾向于一元化、一体化战略，使企业的后期经营活动向纵深发展，以技术创新、开发新产品、提高管理水平为重点投资项目；反之，若企业所处行业发展前景不容乐观，企业投资战略往往倾向于分拆、撤退、转移战略，使企业能够尽早收回早期的投资转而向新的领域发展。4.管理层的风险偏好在其他条件相同的情况下，当中小企业的管理层对风险的厌恶程度较弱时，其选择投资策略时会倾向于风险较高的策略以搏取较高的杠杆效益；反之，当中小企业的管理层对风险的厌恶程度较高时，将会选择风险较低的投资策略以回避风险，以求降低投资收益的不确定性。三、不同生命周期下投资战略的制定1.初创期的投资战略在企业创业阶段，企业总体发展战略的基调为“通过新产品的研制与开发，成功的向市场上推出具有竞争力的产品，以便抢占一定的市场份额，为日后的进一步发展奠定市场基础”。在这一目标的推动下，制定企业投资战略的程序为：根据市场的竞争状况，收集并整理与本企业的发展有关的信息，经过周密的财务可行性分析为企业拟定具有相对竞争优势的发展业务领域及发展项目；进行财务预测。预测本企业的未来的现金流量，对资金的需求；预测企业未来的投资方向，发展方向；预测企业的资本结构；预测企业的财务政策等；结合本企业目前的资金状况对财务战略进行适当的调整，使之成为经济上可行的战略方案。包括：对资金投入量上的调整；对资金投入方向上的调整；对资金投放时间上的调整等；具体拟定出创业阶段的资源配置方案及资源投放方向。2.成长期的投资战略在这一时期，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的财务战略进行比较。此时，企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品市场地位。在这一特定战略目标的制约下，制定企业投资战略的程序为：将市场部的信息收集、调研分析工作的重点转移到对竞争对手的战略分析上，重点收集竞争对手的相对优势信息，包括其成本优势、技术优势的信息资料，并将上述收集到的信息资料进行汇总，结合本企业自身的技术特点和成本控制的特点探讨企业的发展空间，为形成企业的竞争战略提供信息；根据上述信息，制定出适合本企业自身特点的竞争战略――成本领先战略、细分市场战略、重点集中战略或者创新战略。针对不同的竞争战略，匹配资源，决定资源的投放方向，进而形成一体化投资战略；按照财务投资的方向特征，进行财务预测，预测本企业的未来的现金流量、对资金的需求状况以及资金缺口的弥补；进行财务规划，详细制定本阶段的战略发展目标，以及投资战略实施过程中应达到的量化标准，以便进行日后的绩效评价；具体拟定出成长阶段的资源配置方案及资源投放方向。3.成熟阶段的投资战略这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。为此，制定企业投资战略的程序为：将投资重点转移到产品市场占有率的保持和提高上。为了实现总体战略发展的需要，要求在制定这一阶段的投资战略时，应逐步的、有计划的资源的配置转向提高产品的质量、维持或有节制的缩减对市场营销的投入；加快信息的反馈，加强对市场的调查研究，进一步分析竞争对手的竞争动向。结合对收集到信息的处理，判断企业的产品竞争优势以及企业的相对竞争优势的转变、市场竞争地位的转变等，利用潜在优势矩阵选定企业继续经营的产品，寻找企业可大力发展的产品品种，同时，确定市场竞争力较弱的、没有良好市场潜力的产品。从而利用市场竞争力较强的产品给企业带来的现金流量支持企业产品的创新、研发所需的资金。对于市场前景较差、竞争力弱的产品，进一步分析其市场状况，确定应采取何种推出战略，进而确定资金在该业务的投放量度；根据上述财务投资选定的方向，进行相关财务预测，预测本企业各项业务的未来的现金流量、各项业务对资金的需求状况以及资金缺口的弥补；进行财务规划，详细制定本阶段的财务战略发展目标以及投资战略实施过程中应达到的量化标准，以便进行日后的绩效评价。4.衰退阶段的投资战略产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会做出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应做出该产品的停产决定。换言之，企业的财务战略，特别是投资战略在这一发展阶段上更突出的作用是――进行财务预警分析。从各项信息资料中分析出企业某项业务的下滑趋势、财务恶化的征兆。一旦呈现出业务的衰退信号时，及时调整投资战略的研究方向、研究重点和战略目标，以便尽早地为企业寻找出衰退期转型的时机和方法。此时，制定企业投资战略的程序为：做好及时的财务预警分析。在现有的投资战略的实施过程中，不断的对投资战略的绩效进行评估，发现其中存在的问题，挖掘现象背后的本质原委，预测业务的发展态势；分析企业内外的市场状况、行业状况及其他宏观经济状况，寻找新的业务领域，制定合理的、适合企业的业务创新方案；进入其他业务领域的方法、策略；对现有的业务进行整合，实施战略改组；在确定企业进入衰退期或某项业务进入衰退期后，结合企业自身的相对竞争优势，采取收缩的战略方针，停止扩张，处置多余的、新业务不适用的固定资产；与现有计划的剥离不良资源，包括有形资产、无形资产、业务单位和人员；停止生产现金流为负值的产品，不能在这一时期存在侥幸心理，盲目的加大投入，以期扭转局面；停止长期采购、削减库存、合理的压缩运营成本及各项费用开支，减少临时的雇员。 由于不同生命周期对企业投资战略的要求不同，使得不同时期投资战略的目标各有侧重。为此，在选择投资战略时，应针对该时期投资战略的特点，从特有的角度进行优化选择。例如，在成长期，投资战略的目标是在拓展市场占有率的前提下，获取最大的经济效益。为了实现这一目标，在选择投资战略时，应注重对成本的控制和对市场的预期。所以，在分析过程中，分析的对象集中在“成本”；“风险”；“市场占有率”等项目上，在众多可供选择的方案中，优选年运行成本最低、相对市场前景较好的战略方案。与成长期有显著区别的是成熟期投资战略。在企业的成熟阶段，投资战略的目标重点是实现企业价值的最大增值。从根本上讲，企业价值的积累归根结底依赖于现金流量的累积。故而，在这一阶段应重点对现金流量进行分析。通常采用“贴现现金流量法”、“风险调整贴现率法”，力求为企业带来最多的现金流量的增量，并最终实现企业价值的最大增长。但是，对投资战略的选择，与以往项目投资的可行性分析有所不同。从时间跨度上比较，投资战略的时间跨度要远远大于项目投资的时间跨度；从对企业的影响意义上比较，投资战略对企业的影响更加深远。为此，在进行战略选择时，不仅要重视对风险的分析，更要重视物价指数的变动对成本、现金流量的影响。即根据目前的经济发展速度，预测未来的物价指数变动，并据此对各期现金流量的预测值进行调整。

篇7

关键词： 企业集团 财务战略 核心竞争力

企业集团是生产集中和资本积累规模的最新表现，也是社会化大生产和市场经济的必然产物，它的出现对社会经济的发展起了推动和加速作用，对人们生活改善和人类社会进步起了很大作用。然而，我国企业集团生命力不强、寿命偏短是一个普遍现象，也是我国企业集团发展至今所面临的一个严重的问题。究其根源，很多企业集团破产都是财务管理不善造成的。因此，将企业集团财务管理上升为战略管理高度，全面研究企业集团的财务战略就显得相当重要。

一、企业财务战略的内涵

现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境，必然要求财务管理与企业战略规划紧密结合。因此，企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。由此，企业财务战略着重解决三个问题：如何认识企业外部理财环境？如何认识企业内部理财能力？如何确定目标和如何实现目标？

二、企业集团实施财务战略的必要性

1.提高企业集团的抗风险能力

企业集团要发展，风险不可避免。但若抗风险能力太差，企业集团经营就很容易遭受失败甚至破产。如德隆集团、三九集团、普尔斯马特等，都是因为缺乏财务风险防范和现金流管理的能力才导致最终破产。因此，企业集团要通过实施财务战略，对企业财务风险进行预测与评估，加强企业现金流的管理，从而提高企业集团的抗风险能力。

2.提高企业集团核心竞争力

核心竞争力就是企业最基本的竞争力，是企业的重要战略资源。为此，企业集团应通过实施财务战略，使财务管理与企业长远战略规划紧密结合，为企业产品的生产、销售与售后各环节提供财务支持，从而建立和培育自己的核心竞争力。

3.提高企业集团获利能力

利润是企业懒以生存的根本。如果企业长期亏损，企业就会萎缩。所以，企业集团的获利能力大小，将直接影响并决定着企业集团长远发展战略目标的实现与否。因此，企业集团需要通过实施财务战略，分析企业财务状况，降低非生产性成本，提升资金使用效率，从而提升企业集团的获利能力。

三、当前企业集团实施财务战略存在的问题

1.缺乏有效的财务战略管理思维

目前，我国企业集团财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的。而是在财务战略管理中，效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但不结合本企业集团的特点，就很容易犯东施效颦的错误。

2.财务战略管理执行力不强

我国绝大多数企业集团的财务组织，还残存计划经济的痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。所以，很多企业集团只重视业务发展计划，缺乏科学的财务规划体系，因而引发财务危机。

3.财务战略与总体战略及其他职能战略配合度差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定着职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系。目前，一些企业集团还不能实现职能战略的动态管理，导致职能战略不能很好地为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

4.财务管理职能不符合战略管理要求

目前，大多企业的财务职能依然属于会计核算型和日常理财型，只重视费用核算、财务核算。这与战略管理要求有较大的距离。因此，企业集团的财务管理要转变为战略管理型，在资本与资金管理、预算管理、财务信息库建设及财务决策等四个方面的管理取得较高的管理效率。

四、企业集团财务战略实施建议

1.建立企业集团财务管理信息化机制

通过信息化可以实现集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，为决策服务。这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，企业集团应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性。

2.建立各层次组织的协调机制

财务战略实际上代表着企业资金在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业集团的领导者应自上而下地进行沟通协调，建立有效的各层次组织的相互协调机制，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。

3.建立有效内部约束与激励机制

如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督，以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。企业集团要利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案，并为之努力。

4.建立财务战略平衡机制

财务指标的可定量的特点使其运用具有较强的操作性。但是，财务指标，特别是有关收益、利润和现金、回报等指标所具有的短期诱导性，造成财务指标与长期战略目标之间的矛盾。因此，要建立战略平衡机制，保证财务指标与其他评价指标之间的平衡。

5.建立与宏观经济形势协调的机制

企业财务活动是整个国民经济的细胞和基础。当今经济全球化趋势越来越强，时刻都在影响着企业的经济环境。因此，企业财务战略必须顺应历史潮流，坚持“以经济效益和资本金扩大化为中心，并与经济运行周期相配合”的战略思想，通过制定和选择富有弹性的财务战略，建立与宏观经济形势协调的机制，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。

总体而言，企业集团财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，树立风险防范意识，审时度势，通过对集团资本流动的全局性、长期性、创造性地谋划和实施，以缓解资金压力，提高净资产年收益率，摆脱潜在的财务危机，提高企业经营效益。

参考文献：

［1］周宇.现代企业集团的财务战略与选择［J］.财会月刊，2005，（4）.

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摘 要 制定合理的财务战略将会保证更好实施油田企业的发展战略。本文在财务战略的基本理论基础上，结合油田企业实际情况，介绍了油田企业财务战略的制定与实施。

关键词 油田企业 财务战略 战略制定 战略实施

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。面对激烈的竞争和国际油价的不断上升，油田企业制定并实施财务战略，为长远发展谋划，已经变得势在必行。

一、油田企业财务战略的现状

（一）忽略了可持续增长的管理问题

油田企业仍处于高投入、高消耗、高风险增长阶段，生产循环性差，安全问题严重，管理者的目标是收益的快速增长。因此，为增加收益而盲目追求规模数量的扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置，从而导致短期增长率过高，而影响可持续发展。

（二）财务评价体系不够完善

现行的财务分析评价体系，主要包括杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等。这些评价方法，偏重于考核短期利益，易诱发企业利润操纵或盈余管理，同时，这些财务指标主要对过去结果的反映，难以与组织的战略目标相融合。

二、油田企业财务战略的制定

油田企业财务战略作为企业战略的一个重要部分，首先要服从于企业发展战略，在企业发展战略的指导下，综合考虑石油经济波动情况、油田生命发展阶段和油田企业经济增长方式等因素，选择适合自身特点和发展阶段的财务战略。而且要及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

（一）要考虑经济周期波动的情况

一般来讲，经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。对于油田企业财务战略的制定必须考虑石油经济周期波动情况，要做到与国际油气发展的大环境相协调一致。近年来，油价不断上涨，并且由于石油为非可再生资源，在获得新的替代资源之前，油价将会一路上涨，整个国际的油气市场是处在一个繁荣发展的阶段，在此阶段，油田企业财务战略应采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合的方式。

（二）要考虑油田生命发展阶段

每一个企业的发展都要经历初创期、扩张期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段都要有不同的财务战略与之相匹配。初创期，企业资源有限，投资项目有高风险高收益的特点，此时油田企业如何制定合适的财务战略，以最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题；扩张期，企业员工设备已初具规模，产品有一定市场，并具备有较强的融资能力，此时应该采取扩张型的财务战略；在成熟期，企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略，在此阶段，为谋求企业更好的发展，应采用多元化的投资战略，寻找新的增长点，故油田企业在此阶段除了将目标放在本国的市场上，还应该积极地开拓国外市场，制定合适的国际财务战略；对于处于衰退期的油田企业，面对低产量的油井，低落的市场行情，应该采取防御型财务战略，将资本最大程度的回收是首要任务。

（三）要与经济增长方式相适应

企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，油田企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。另一方面，要加大财务制度的创新力度。根据油田企业的实际特点，建立适合的财务制度，使企业高效率运转。

（四）建立可持续发展的财务战略

所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。石油作为一种重要的能源和不可再生的矿物资源，必须有偿、合理且可持续性地开采。从基于资源的战略观点看，石油企业的战略目标在于有效地获得与运营石油资源，创造具有较强竞争力的产品，不断提升石油资源的附加值，实现企业绩效的最大化和可持续发展。

总的来说，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。对于油田企业，在制定财务战略时，要结合国家政策、集团油公司的发展战略，综合分析本国和外国石油政策等外部环境，综合考虑国际油气发展方向及需求情况，国际油气和成品油市场及油价趋势，本土油田的开采程度，国内油藏的勘探开发形势等各方面，制定适合自身发展的财务战略。

三、油田企业财务战略的实施

财务战略的实施与控制要遵照制定的相应的战略，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。具体的实施措施可归纳为如下几点：

（一）确定年度目标

将企业的财务战略与企业的财务目标相结合，以财务战略来指导短期内的财务目标。企业的财务战略目标是企业价值最大化，但将这种战略目标年度化时，应做得具体一些。比如采取竞争战略的油田企业年度目标一般是按业务、区块、石油产品分类的市场份额，采取稳定战略的油田企业年度目标是盈利增长。

（二）对油田经营管理全过程做好财务管理

油田企业要有效实施财务战略管理，采取全面预算管理是有效的方法。要强化集经营预算、投资预算和财务预算于一体的全面预算管理。并按照责任与职能相匹配的原则，分析各项成本的可控性，细化成本控制目标，分级明确责任主体，使成本目标能够真实反映责任主体的主观努力结果。

（三）做好油田企业财务战略的评价

在财务战略的实施过程中，要根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比较战略实施的预期和实际进度或结果；及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。

（四）遵循原则控制油田企业财务战略实施

在进行具体战略控制时，要遵循以下原则：优先原则，对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则，战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主；灵活性原则，尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则，要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，以利于内部协调。

四、油田企业财务战略实施的保障

（一）强化竞争意识，提高人员素质

财务部门作为油田企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于油田企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解油田企业的发展阶段和发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时展的要求。

（二）实施全面预算管理

全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：（1）将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。（2）通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。（3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。（4）建立科学合理的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。

（三）健全财务预警机制

可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。尤其对当前已经处于成熟期的油田企业来说，建立健全财务预警机制，可以及时发现帮助油田企业发现面临的关键问题，及时找到导致油田企业可持续发展状况恶化的主要原因，从而使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。

（四）健全监控机制，严格管理，有效监控

企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障体现在这个方面。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

（五）建立可持续绩效评价和激励制度

企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

此外，制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注油田企业组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体油田企业职工参加，这是确保财务战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同财务战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

参考文献：

[1]刘东景.论企业财务战略类型及理性选择.能源技术与管理.2005(2):83-84.

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关键词：财务战略；筹资；投资；财务风险

一、引言

（一）研究背景

自08年金融危机以来，我国经济发展遇到瓶颈，对外出口也遭遇近些年来最大的困境，企业发展也愈发困难。浙江永强生产的户外休闲家具产品主要市场在欧洲，虽然产品在出口上在一定程度上受到影响，但其在财务上的表现仍是成功的。其成功不仅仅依靠其个性化产品及国外市场的开发上，更多是依靠其稳健财务体系。在此背景下，笔者以浙江永强为例来研究其“稳健财务战略”。随着我国市场经济的发展，企业数量越来越多，但受近些年金融危机及日益激烈的市场环境影响，许多企业只是昙花一现，难以实现长期稳定发展。总结一下这些企业失败共性：在管理上，重视短期效益，忽视长远利益，企业竞争缺少内部核心竞争力等；其次，在财务方面，企业经营与财务脱离，资产负债率高企，忽视现金流的重要性等。在企业的正常经营过程中，各部门活动都涉及现金流的流动，所以对于如何管理与协调各个部门之间的资金就显得很重要。而财务战略是有关企业资金运营的活动，其关联着企业整体发展，所以财务战略在某种程度上处于企业战略的核心地位，直接决定了企业整体战略及其他子战略的成败。

（二）研究意义

理论意义：本文在总结国内外学者在有关稳健财务战略方面的文献进行总结，并以浙江永强为研究案例，对其财务战略进行对比分析，具有一定的理论意义。

实践意义：本文以浙江永强为案例研究对象，对其财务战略进行具体分析与评价，并对其财务战略经验进行了总结，意在解决我国众多企业发展过程中所面临的上述问题。

二、国内外文献综述

由于稳健财务战略归属于公司的总体战略及财务战略，故本文先从总体战略和财务战略的研究综述进行总结与分析。

（一）财务战略

美国学者约翰等（1985）最早从企业战略的角度对财务战略进行了相关研究。研究认为，财务战略是为企业整体战略服务的财务规划活动，所以他们从企业资金的筹集、归还、具体资金结构比例等方面来定义财务战略。与约翰等人一样，班德等（2003）研究也认为财务战略作为企业总体战略的一部分，是企业总体战略在财务具体方面的体现。

国内学者中对财务战略有系统研究的刘志远，刘志远（1997）研究指出：首先，财务战略归属于企业总体战略；其次，与企业总体战略类似，财务战略也应具有综合性、长期性、可预测性等特点；此外，他还指出企业财务战略不仅服从于企业总体战略，而且双方应是相互关联、相互作用的互动关系。最后，他指出了财务战略应包括的具体内容：资金筹集、投放、归还与分配三个方面。

（二）稳健财务战略

吉全贵（1997）首次在国内提及稳定财务战略。他指出，企业财务战略可分为成长性财务战略、稳健性财务战略、混合财务战略等五个方面。陆正飞、阎达五（2000）等将稳健财务战略定义为：保证企业稳定盈利及适度规模增长的一种财务规划。由于稳健财务战略由投资、筹资等具体内容组成，所以，下文主要从投资、筹资两个方面分别阐述。

1、稳健筹资战略。刘志远（1997）认为，稳健筹资战略是用短期筹资满足企业流动资产的需求；用长期筹资满足企业对长期资产的需求；使企业资金达到期间与使用上的合理安排的一种财务安排。但是稳健筹资战略也使得企业筹资成本提高，企业收益降低。在不考虑行业特点的情况下，稳健筹资战略企业资产负债率一般低于50%比较合理。

2、稳健投资战略。刘志远（1997）认为，稳健投资战略表现为：减少现有产品投资金额，降低现有产品投资速度与生产成本，加速现金流周转，维持现有产品市场占比，积累资金用于未来好的投资机会。傅元略等（2009）指出，稳健投资战略是指保持企业现有规模增长率的一种投资规划。他认为为降低经营与投资风险，保持现有产品生产，尽量减少新产品、新市场的开辟。此外，傅元略教授还指出稳健投资战略一般适合那些经营风险不大的企业，如可口可乐就是稳健投资战略适用的典型代表。

此外，总结近十几年的研究文献，稳健财务战略在财务上的具体表现特点为：适度负债、中收益。

三、浙江永强稳健财务战略分析与透视

（一）浙江永强简介

浙江永强集团股份有限公司于2010年10月21日在深交所上市，主要从事户外家具等用品的生产研发和销售，是目前国内同行业领域规模最大的制造商。旗下拥有九家子公司（六家境内、三家境外）。永强生产的三大产品主要为户外休闲家具、遮阳伞、帐篷等，以外销欧美国家为主，类产品外销量居于行业前列。永强经过十多年的不懈努力，先后获临海市、浙江省等省市一级荣誉称号，在行业内享有良好的声誉。

（二）基本财务特征的分析

浙江永强稳健财务战略的通俗意思为保持财务健康。为验证与分析其稳健财务战略特点，本文选择国内同行业上市企业三期财报进行分析对比，类比公司主要有梅花伞、索菲亚、美克股份、宜华木业以及喜临门这五家公司。

由前文文献分析可知：稳健财务战略的特点为适度负债、中收益。故本文拟主要从资产负债率、净资产收益率方面分析对比，类比数据详见下表3-1。

1、资产负债率。资产负债率是最常用用于衡量企业负债水平、偿债能力的基本指标。资产负债率越高，表明净资产在资产中的比例越小，企业面临的财务风险越大。一般来说，资产负债率维持在50%上下比较合理。稳健财务战略一般要求企业资产负债率维持在行业较低水平。

数据来源：国泰君安数据库。

由上表3-1中可知，浙江永强2011-2013年的资产负债率分别为2182%、2917%、3572%（但基本由应付款项组成的负债组成，涉及到长期借款、短期借款的金额较小），基本维系在20%-36%范围内，且各年资产负债率基本低于行业均值，波动幅度较小，很好的体现了浙江永强稳健财务战略中适度负债的特点，利于企业的未来长期稳定发展。

2、净资产收益率。净资产收益率又名ROE，计算方法：净资产收益率=净利润/净资产年度均值，该指标反映股东投资所取得的回报率，测量的是企业运用自有资本创造利润的能力。净资产收益越高，表明股东回报率越高，企业盈利能力越强。

从上面表3-1可以看出，浙江永强的净资产收益率基本处于行业中流水平，永强的净资产收益率与家具行业平均值差异不大，三年综合平均值基本相等。从表3-1中也可以看出，浙江永强净资产收益率每年的变化幅度较小，属平稳增长，符合稳健性财务战略中的中收益特点。

（三）稳健的筹资战略

在我国，除企业内源融资外，外部融资主要有负债筹资和权益筹资两种方式。权益筹资方法多样，不仅可以以现金形式出资，而且也可以通过非现金性质进行出资；相较而言，负债筹资方式较为单一，基本以现金为主，具体方式有银行信贷、债券融资等。从前三年的财务报表来看，浙江永强集团主要通过权益来筹资。相对负债筹资来说，权益筹资方式不会产生过多利息支出，且不需偿还本金及无固定偿还日期，这表明权益筹资有利于维持企业的财务稳定，减少企业因筹资方式带来的风险。从下表3-2中可以看到，近三年，永强的股本由 2011 年的24亿，增长到 2013 年的 478亿。这部分股票的增发，给永强筹集了巨额资金。

在负债筹资方面，浙江永强更多的依靠是银行信贷，这与我国的资源配置及市场发展有关。一般来说，银行信贷会产生一定的利息支出，当银行信贷规模较大时，会增加企业财务方面的风险。因此从上表3-2可知，永强在经营过程中注重管理银行信贷资金，一般只通过少量的短期借款来补充企业所需资金，这几年来永强银行借款总规模约占负债的1211%。虽然公司在2013年适当增加了银行借款金额，但是根据其财务费用/营业收入可知，在增加银行信贷的基础上，其公司对应的财务费用仍然小于0，且大大低于行业内均值，说明了公司是在考虑了财务风险的基础上充分合理地利用银行信贷资金发展生产。此外，永强在经营过程中也充分使用了商业信用，由表3-2所示，2011-2013年公司年末负债总额基本由应付款项造成的，这在也说明公司管理层强大的财务资金管控能力。应付款项作为公司的短期负债，但与银行信贷或股本不同，它不需支付利息或股息，只需要在合同约定的货款到期日内偿还，在信用期内可免费使用。

（四）稳健的投资战略

稳健投资战略表现为：减少现有产品投资金额，降低生产成本，加速现金流周转，维持现有产品市场占比，积累资金以便未来投资。永强投资一般是建立在充分的调研与严格的内控上的，首要是将未来风险考虑清楚，然后大额投资采用股东表决决定，最后选择其投资金额及种类。永强在维持现有产品的基础上，努力寻找合适的多元化投资机会，充分利用闲置的现金流，降低资金占用成本，加速资金周转，降低财务风险。在相关多元化投资中，永强主要加强在遮阳伞、帐篷等产品中的投资，以便充分利用其先进技术和经验，降低单位生产成本，减少投资风险。此外，在非相关化投资中，永强在资金允许的情况加强其在低风险理财产品中的投入（保本型），以更多地回报股东。如浙江永强集团股份有限公司在2012年通过股东大会决议，在不影响公司正常运营的情况下，购置募集资金购买保本理财产品，2014年2月公司利用闲置资金总计购买7090万元银行保本理财产品。

（五）良好的财务管理制度，管理费用较低

从下表3-3可以看出，永强集团近三期管理费用/营业收入的均值为 612%，而家具制造类行业上市公司的均值为 1211%，这体现出永强对于管理费用良好的管理能力。此外，在公司稳健财务战略的指导下，永强还加强对公司各项费用的财务管理，尤其是在三项费用的财务控制。从下表3-3可以得出，永强三项费用占营业收入的比重为372%，而行业六家三年三项费用平均占比为698%，体现出浙江永强良好的费用控制与管理制度。

四、浙江永强稳健财务战略存在的不足

通过永强与其他家具制造企业的对比，分析其财务方面的不足。

第一，货币资金留存过多，未发挥资金的利用价值及其利用效率的大大降低，从2011-2013年财务报表可以看出，永强三年来的财务费用均为负数，多数为利息收入。第二，应付账款以及应付票据数额较大。永强最近三年的应付款项在负债中的比重均超过70%，虽然合理利用应付款项也是筹资的一种方式，但大额应付款项不仅使得企业增大经营上尤其是采购上的风险，而且因延期支付产生的信誉风险往往更为严重。第三，存货、应收账款周转率近年来虽有提升的迹象，但相对于喜临门、索菲亚等企业来说，仍处于较差的行业地位，增加了企业在资产管理方面的风险。

五、总结与讨论

（一）论文总结

本文通过对浙江永强的稳健财务战略的研究得出以下结论。

1、首先，根据国内外文献，得出稳健财务战略的定义及其基本特点，并经过永强案例剖析得出其在财务战略上属稳健型。

2、其次，通过对永强详细财务数据分析，并对比行业公司，最后总结出永强在财务战略上的优势与不足。优点：稳健性，财务风险低。缺点：货币资金盈余较多，应加强管理；此外，应付票据及应付账款的信誉风险也值得注意。

（二）论文的局限性

1、由于行业的特殊性，不同行业内企业的稳健财务战略特点不同，得具体问题具体分析。

2、本文以家具制造业为切入点，研究永强的稳健财务战略，并得出其财务管控上的经验，这些经验在其他企业或行业中是否适用还值得进一步探索。

3、随着企业管理层、经营战略或者是外部环境的变化，企业的财务战略也会发生变化。还有就是企业发展的生命周期也会影响企业财务战略的选择。本文只是着眼于财务报表以及行业分析来说明财务战略的个体案例运用，具有一定的特殊性，没有将案例上升到普通的理论上，此后研究可从这方面进行更多开展。（作者单位：广东外语外贸大学会计学院）

参考文献：

[1][美]杰夫利・哈里森，卡隆・约翰.组织战略管理英文版第2版[M].大连：东北财经大学出版社，1998.

[2][英]卢斯・班德，凯斯・沃德；干胜道等译.公司财务战略[M].北京：人民邮电出版社，2003.

[3][美]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社，2005（10）.

[4]丛志皓.稳健财务战略在海信电器中的应用研究[D].中国海洋大学.2012.

[5]傅元略.公司财务战略[M].北京：中信出版社，2009.

[6]吉全贵.现代财务战略与策略[M].北京：中国轻工业出版社，1997.

[7]刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大学出版社，1997.

[8]陆正飞.企业发展的财务战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999.

[9]罗福凯.海信财务战略透视[J].财会通讯，2005（2）：15-22.

篇10

一、问题提出与理论分析

财务环境变迁要求财务战略系统做出相应调整，提出低碳经济背景下企业无形资产财务战略问题主要是基于财务战略研究的独立性、低碳经济背景下财务战略研究的必要性和无形资产财务战略的可行性等三方面的考虑。

（一）财务战略研究的独立性 财务管理是企业管理核心的观点得到了学术界和实务界的普遍认可（阎达五，2000；赵德武，2000；罗福凯，2003），财务战略作为企业职能战略之一，其对企业战略的实现起着重要的支撑作用，或者可以将财务战略视为企业战略的“价值影子”。财务战略独立研究的意义颇受争议，但其研究步伐从未停止过，阎达五（2000）从企业战略管理学与财务管理学这两个角度，阐明财务战略和财务战略管理具有相对独立的存在意义。王满（2008）从财务战略管理学科的定位出发，对财务战略管理的学科体系框架展开研究。曹玉珊（2010）通过对“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”的辨析，提出财务战略与业务战略共生相辅，财务战略是企业战略的价值管理形式。上述成果虽然是从不同角度研究企业财务战略的，但关注的问题存在相似之处：首先，强调战略规划是企业对竞争性环境的一种主动适应和调整过程，并通过独特的战略性构想和科学的战略管理活动获得企业长久竞争力，财务战略是实现企业总战略的职能战略之一。其次，论证财务战略作为企业战略的子战略，并不影响其独立研究的意义，并且由于财务价值管理的广泛渗透性，作为一个独立系统研究财务战略更有利于企业总体战略的实现。第三，财务战略要区别于传统财务管理的研究，必须要有自身独特的研究对象，根据结构学派、能力学派和资源学派的代表性战略思想，战略研究的对象应该是围绕着企业核心资源和核心能力所带来的竞争力展开的，而不仅仅是维持企业资金运动的均衡。最后，作为一个独立的研究范畴，其体系框架的研究尤其显得重要。在财务战略管理研究过程中，如何界定相近学科的联系与区别是其科学性和研究意义所在。认识财务战略独立研究的意义，还需注意财务战略的长期性和稳定性。始于20世纪60年代的财务战略研究一直是以企业战略的职能战略身份存在（David，1997；Harrison，1998），研究对象基本是围绕企业资金运动展开（Pearce，1998；David，1998；刘志远，1987），这些研究虽然提出了财务战略，但本质上将财务战略等同于财务决策，将财务策略等同于财务战略， 没有体现财务战略长期性和稳定性。

（二）低碳经济背景下财务战略研究的必要性 战略的长期性和稳定性并不排斥战略重点的转移和战略调整，不管是早期安索夫的计划学派，还是名噪一时的波特结构学派，以及能力学派和资源学派，战略研究从来都是以环境分析作为起点的，财务战略依据财务环境的演变而变迁。“低碳经济”概念在2003年英国颁布的能源白皮书《英国能源的未来——创建低碳社会》正式提出，随后美国、欧盟、日本、中国等经济体先后做出承诺，将不同程度降低碳排放水平，实现基于化石能源高效清洁利用和开发可再生资源基础上的低碳经济。由地球生态圈碳失衡和化石能源的掠夺性使用而引发的低碳化财务思考，其特征主要是：

（1）经济性。经济性是指组织经营活动过程中获得一定数量和质量的产品和服务及其他成果时所耗费资源引起的碳排放最少化，经济性不排斥人们耗费高碳资源，但必须保持大气中碳容量和碳排放的均衡。低碳化在关注碳排放绝对数量减少的同时，更强调提高碳生产率，经济性不仅体现在以较小的碳消耗和碳排放获得较稳定的经济与社会发展，更体现在人类社会与自然界以较小的冲突换得长久的和谐共处。

（2）创新性。碳排放硬约束下的财务环境，国家产业政策向低碳排放行业倾斜，拥有更多低碳排放技术的企业将获得广泛的金融和法律支持，低碳技术创新会成为企业获取财务优势的一种重要手段。低碳排放行业所带来的政策性红利会吸引更多的资本流入，竞争加剧引起的资本边际贡献降低导致资本市场交易工具和交易方式的创新，进而规范化的制度创新难以避免，创新将以低碳化为契机，伴随经济社会低碳化的转变烙上深深的低碳化印记。

（3）长期性。低碳作为一种人与自然和谐发展的概念提出，其对社会经济生活的影响是全面和持久的，并且碳元素作为与人类生存最密切的元素之一，在可预见的将来人类摆脱不了碳依赖的情况下，低碳化将是经济社会碳排放和自然界碳循环均衡发展的长期目标。企业财务环境的长期低碳化趋势使得财务运行规律发生重大改变，财务决策和规划必须从战略角度考虑低碳化风险给企业价值带来的影响。

低碳经济背景下财务环境的上述特征，表明企业传统财务活动面临的环境约束发生了质的改变，低碳化的不可逆转性使得企业需要从战略高度对财务竞争力的获取进行战略性构想，并通过恰当的传导机制，将这种财务战略性构想转化为具体的财务行为，其基本的财务战略思想如图1所示。

低碳经济背景下持续创新导致的企业间竞争对抗性增强的直接表现是财务竞争力的较量，这种基于长期持续性创新基础的较量，需要企业从宏观财务战略构想、中观战略实现平台和微观财务行为等系统的财务战略规划着手，通过战略性财务资源的获取和战略性财务能力的培养，形成企业长久的财务竞争力，进而获得更多更大的生存和发展空间。

（三）无形资产财务战略的可行性 根据财务战略的基本思想，宏观财务战略构想是企业将战略性竞争目标与企业面临的战略性财务环境相匹配的过程，表现为对企业战略性竞争目标的财务价值化，侧重于从财务职能的角度对企业总战略的解读，是企业战略分析的一个延续，该过程不具备财务战略鲜明的财务特征。微观的具体财务行为选择遵循的是企业财务管理的基本规律，如投融资中的时间价值分析和风险价值分析，以及资本运动过程中的价值相关性分析等，这一层次的财务行为大多是日常性的财务管理活动，体现不出财务的战略性特征。财务战略的核心是财务战略的实现平台，即财务战略的传导机制，一方面，它通过特定财务对象将企业战略思路财务化，另一方面，通过对战略性财务对象的管理，为具体财务行为提供战略性指导，因此，不同财务战略选择的差异在于财务战略传导机制的不同。无形资产财务战略的选择主要是基于以下几个方面的考虑。

（1）财务战略属性的考虑。财务战略研究与企业战略研究一脉相承，20世纪初法约尔将财务活动列为企业六大类活动之一，财务活动的战略性作用得到认可，20世纪70年代安索夫首先在战略管理的职能战略中正式提出了财务战略概念，之后在众多的战略管理著作中 “Financial Strategy”概念被广泛使用。从理论渊源上追溯，财务战略应该是企业战略的子战略，是保证企业总战略得以实现的职能战略。正是与企业战略管理理论的这种特殊关系，所以财务战略理论出现了两种既有联系又相区别的研究思路：财务战略研究和战略财务管理研究。财务战略研究将特定财务要素作为独立的研究对象，通过分析这一财务要素在相关财务环境约束下的重大和持久影响，确定其战略地位，并对具体财务行为的发展方向进行指导。如根据成本这一财务要素在竞争性财务环境下的战略性作用，确定成本领先的财务战略。战略财务管理研究则将企业总体战略作为研究对象，财务管理只是一种实现企业总战略的工具，一般根据不同的财务活动制定财务战略，如融资战略、资本结构战略和股利战略等。按照战略思想所具有的全局性、长期性和重大性等特征，财务战略研究应该更倾向前者。将企业财务作为独立的战略研究对象，财务战略研究关注于对企业价值具有全局性、长期性和重大性影响的领域，可以根据成本对企业价值创造的战略性影响制定相应的财务战略，也可以根据对企业价值创造产生重大影响的重要财务资源来制定相应的财务战略。无形资产财务战略正是以对企业价值创造有重大影响的财务资源——无形资产为切入点，以无形资产价值的识别，无形资产价值的创造以及无形资产价值的实现等为手段，进而建立起来的企业一定时期财务活动的纲领。

（2）无形资产的战略性考虑。无形资产是对未来收益的非实物形态或非金融形态（如股票、债券等）的要求权（巴鲁·列弗，2001），既包括专利、商标、版权、专有技术等独立存在的形态，也包括技巧、知识、关系、组织文化、声誉以及能力等依赖于人的主观性存在的形态（Richard Hall，1992）。无形资产对企业价值创造的战略性作用体现在：

首先，无形资产使用的低成本。无形资产在使用过程中具有非竞争性，它可以同时用于不同的用途或不同的地方，直接导致无形资产使用时较低的机会成本和边际成本。

其次，无形资产具有规模报酬递增的特点。无形资产一般是可以累计的，在无形资产上投入的每一美元具有较高的边际贡献，而在机器设备上的投资可能有3/4实在弥补折旧（Grossman，Helpman，1994）。因此，由于无形资产在使用过程中的非竞争性和可累积性而产生的杠杆效应，往往具有规模报酬递增的特点。

最后，无形资产的天然隔离机制。很多无形资产的形成具有路径依赖性、社会复杂性和原因模糊性特点，其他企业复制此类无形资产的成本非常高，有些无形资产甚至根本就不可能复制和替代，因此，通过无形资产的天然隔离机制而使企业获得长久的竞争力。同时，以“先发优势”为特点的标准锁定形成的无形资产，会因为标准的网络效应而产生竞争优势。

无形资产在成本降低、收益增加和优势垄断等方面的战略性作用，直接导致企业财务竞争力的提升，以无形资产为核心的财务运行机制，可以作为联接财务战略构想和具体财务行为的战略实现平台。资源学派认为，企业的战略性资产通常是无形的，来源于那些存在于隔离机制中、产生潜在租金的意料不到的事件。Dierickx和Cool（1989）也认为，企业的战略性资源应该是不可交易的、不可模仿的以及不可替代的。从财务战略的属性和无形资产的战略性作用分析，无形资产财务战略符合一般战略制定思维逻辑，也符合财务理论深化研究的发展方向。

二、无形资产财务战略目标与实现途径

战略可以被定义为是由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式（Andrews，1971），战略也可以被理解为是对企业进行定位，根据不同的定位对差异化行为进行权衡（make trade-offs），并在执行中不断整合企业活动的系统化过程（M.E.Porter，1996）。尽管不同学者对战略的表述不一致，但是其内在的含义却是一致的，即认为战略是目标与途径的结合，无形资产财务战略是基于对相对长期稳定的财务环境（特别是当前的低碳经济背景）分析基础上，将企业财务优势的获取定位于对企业已有或潜在的无形资产进行识别和优化，并围绕着差异化无形资产的价值创造展开财务活动，在战略的执行过程中，对系统性财务活动进行整合，以此建立核心财务能力的竞争性财务战略，无形资产财务战略的目标和实现途径是这一战略体系的关键所在。

（一）无形资产财务战略目标 财务战略目标是对财务行为长远图景的规划，是财务活动的努力方向。基于对财务战略定位的不同认识，财务战略目标出现了几种具有代表性的观点：

（1）资金运动均衡目标。资金运动均衡目标是早期财务战略研究的成果，并为众多财务战略研究者所接受。资金运动均衡目标认为财务战略主要在分析企业内、外部环境要素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。资金运动均衡目标将资金运动视为财务管理的对象，将财务战略视为企业战略的辅助战略，并不具备独立研究的条件，而是作为配合企业战略实现，在资金运动过程中采取的一些辅策略，从本质上说，财务战略是传统财务管理内容——筹资、投资和股利分配中资金运动在企业战略实施过程中的另一种表述，没有体现财务行为的战略性。

（2）长期盈利能力目标。长期盈利能力目标从企业战略目标与财务战略目标应该长期协调一致出发，认为一个企业长久生存、发展取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本，因而，无论企业具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理亘古不变的目标方向。长期盈利能力目标将企业生存之本——盈利作为财务战略研究的方向，在战略层次很好的协调了利润最大化、股东财富最大化、相关者利益最大化和企业价值最大化等财务管理目标之间的冲突，对具体财务策略的选择具有很强的指导性。

（3）持续竞争优势目标。持续竞争优势目标直接脱胎于企业战略管理的竞争优势思想，将企业价值驱动的差异性财务资源和核心财务能力作为财务战略的研究重点，通过对差异性财务资源与核心能力的价值识别、价值创造和价值实现过程的分析，创造企业持久的财务竞争优势。资金运动均衡目标强调资金运动对财务管理活动的关键性影响，在以资金管理为核心的财务管理时代，资金运动均衡目标具有较强的指导意义。长期盈利能力目标将长期盈利能力作为协调不同利益相关者对企业价值的诉求，有利于利益相关者形成合力，促使企业价值的顺利实现。持续竞争优势目标直接将企业战略的竞争思维移植与财务战略，能较好的将财务战略与企业竞争战略进行融合，使财务战略更好的为企业战略的实现服务。

上述三种典型的财务战略目标有其提出的背景和适用的范围，而根据无形资产对企业价值创造的战略性影响和财务战略与企业战略的相对地位分析，无形资产财务战略的目标应该是建立以无形资产为核心的持续财务竞争力。持续的财务竞争能力是一个相对抽象的概念，依赖于相关的财务资源和财务活动来支撑，因此，可以将这一能力目标细分为资源目标和活动目标。无形资产财务战略的资源目标是建立以无形资产为核心企业资源优势，企业的竞争优势必须以稀有或难以流动的无形资产作为基础，获取并长期持有差异化的无形资产将是该战略的关键之一。资源基础竞争论认为隔绝机制可以限制别的企业对某企业竞争优势的模仿或削弱其竞争优势，从而保护该企业由于竞争优势而获得的经济利润。隔绝机制之一是模仿障碍，这是一种阻止其他企业通过模仿资源和能力而构成企业竞争优势基础的隔绝机制，无形资产通常是一种难以模仿的资源，具备天然的隔绝性。因此，对重要无形资产的获取和长期占用，通过天然的隔绝机制，可以使企业获得长久的竞争力。无形资产财务战略的活动目标是培养围绕无形资产价值创造形成的核心能力，企业的财务竞争优势主要来自于竞争者价值链之间的差异，这种差异来源于企业各种主要财务活动和支持活动以及二者的相互配合形成的核心能力。活动基础竞争论认为企业各种促使成本降低和为顾客创造价值的差异化活动，可以使企业在价值链中处于有利的位置，并产生持续的竞争力。以无形资产的获取、使用和管理为对象的融资、投资和利益分配等财务活动可以提高企业在价值创造网络中以无形资产为核心的价值创造能力，进而提高企业财务竞争力。

（二）无形资产财务战略实现途径 无形资产财务战略的实现依赖于该战略的制定、执行及评价的各个环节，是一个复杂的系统工程，但围绕着无形资产的相关财务问题是这一战略的核心，因此，本文主要从以下三个方面阐述无形资产财务战略的实现途径：

（1）无形资产的准备。无形资产的准备是指企业在识别无形资产的基础上，通过竞争性的财务活动形成或拥有对企业价值创造有重大影响的无形资产。巴鲁·列弗（2001）将无形资产分为人力资本和组织资本两大类，为获得这两类无形资产的准备，企业一方面需要对两者进行单独投资，另一方面需要通过企业内部的治理活动优化，促使两者的互相转化，以降低投资成本。

（2）无形资产的资本化。无形资产资本化就是将无形资产在价值创造过程中的权益通过契约的形式确定下来，提高无形资产的财务战略价值。无形资产资本化的核心是产权界定，由于无形资产的非竞争性和不可交易性特点，无形资产产权界定就只能通过企业与相关主体的谈判实现，而谈判的信息不对称性使得谈判成本很高。因此， 此类财务行为需要在资本化成本与资本化收益之间衡量。

（3）无形资产的锁定。无形资产锁定主要是企业通过对无形资产的纵向或横向投资，在持续为客户提品或服务的同时，对客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值，由于无形资产的非竞争性、可升级性和无形资产投资的网络效应，无形资产锁定是无形资产财务战略的关键所在。无形资产锁定引起的人力资本和组织资本聚集，可以使得无形资产投资的边际成本相对降低而边际收益增加，无形资产的累积可以使得企业在价值链中处于有利的位置，提高企业的财务竞争力。

三、低碳经济背景下无形资产财务战略展望

低碳经济是今后相当长时期社会经济发展的主要模式，无形资产在低碳约束下将是企业价值的主要驱动因素，特别是企业成为由利益相关者专用性投资形成的价值网络时，无形资产将是企业价值创造系统的核心。低碳经济背景下无形资产财务战略主要针对企业财务活动在低碳约束下，为寻求财务竞争优势提供一种思路和方向，其在财务实践中存在一定的限制条件。

（一）低碳环境下逐渐放松的无形资产披露制度 良好的无形资产信息披露制度是无形资产财务战略得以实施的重要保障，Anne Wyatt（2005）认为经理人员对无形资产信息的披露可以提高资产负债表的质量，并有利于完善投资者信息集，Mary E. Barth和Ron Kasznik（2003）认为分析师对无形资产信息的披露有利于提高Ohlson估价模型和未来盈利预期的有效性。因此，低碳经济模式下企业以创新为特征的无形资产聚集，进而建立起的财务竞争力，对于信息披露的需求更为迫切。

（二）碳金融体系健康、稳步发展 碳金融属于环境金融的一个分支，是与减少温室气体排放有关的金融活动，其核心是碳排放权，包括与节能减排项目有关的投融资活动、碳排放权及其衍生产品的交易等。低碳经济背景下无形资产财务战略需要商业银行对低碳投融资的信用支持，资本市场的低碳板块也是无形资产财务战略顺利实施的重要金融支持，同时，碳基金在低碳化的金融市场中也扮演着重要角色。因此，碳金融体系的健康稳步发展，是无形资产财务战略甚至是低碳经济发展的重要条件。

（三）低碳化投资的风险管理水平 以无形资产为核心的低碳化投资是企业核心竞争力确立的关键，而对低碳化投资的风险管理水平是这一核心竞争力形成的重要保证。Anne Marie Knott和David J. Bryce（2003）的研究结果认为无形资产的积累并不一定能发挥隔离机制的作用，以保持相对于竞争对手的竞争力，无形资产侵蚀因素不仅仅来自技术的贬值，还可能来自人员流动或是路径依赖等其他因素。

（四）规范化的无形资本权益实现制度 无形资产财务战略导致的持续财务竞争力，归根结底取决于利益相关者权益的实现，规范化的无形资本权益实现制度从持续的竞争力角度解决了无形资产财务战略中的激励问题。

四、结论

无形资产价值创造的核心作用已得到越来越多学者的认可，低碳经济背景下的无形资产财务战略将财务战略研究和无形资产的战略性研究有机结合在一起，提出了持续财务竞争力的战略目标，并围绕无形资产的价值创造和价值锁定探索了无形资产财务战略的实现途径。低碳经济背景下财务环境的复杂性，使得无形资产财务战略的实施带有很大的不确定性，无形资产财务战略的环境约束是未来研究的一个重点。

[本文系2013年江西省高校人文社科研究项目“低碳经济背景下无形资本财务战略创新研究”（项目编号：GL1354）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]刘志彪、姜付秀：《基于无形资源的竞争优势》，《管理世界》2003年第2期。

[2]王满、于悦：《财务战略管理学科体系的构建》，《会计研究》2008年第1期。

篇11

【关键词】财务战略目标 现状 战略安排

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一、企业财务战略的类型

财务战略基本可以分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御型财务战略。

（一）扩张型财务战略

扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

（二）稳健型财务战略

稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施该战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往十分谨慎。所以，实施稳健型财务战略的企业，其财务特征是“适度负债、适当收益、适度分配”。

（三）防御型财务战略

防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

二、企业财务战略的目标

企业财务战略是企业战略的一部分，企业财务战略的目标取决于企业的总体战略目标。因此，企业的财务战略目标主要包括：获取可持续竞争优势；增加股东价值；控制企业总体风险。

三、我国企业财务战略的现状

（一）现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足

改革开放以来，我国逐渐从计划经济转变为市场经济，并逐步形成了全方位竞争局面。加入WTO后，我国企业竞争的广度和深度不断增加。企业如何准确定位财务战略，是有待深入研究的课题。目前，我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差，使企业管理层在工作中走入一些误区，影响了财务战略的制定和有效实施。

（二）没有根据企业生命周期特征制定财务战略

随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。面对这一变化，我国相当多的企业管理者没有采取应对措施，没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。研究表明，在企业的生命周期中，经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象，财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。因而在制定财务战略时，不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据，还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上，确定企业所处的发展阶段，并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。为了控制企业的总体风险，一般来讲，对处于不同生命周期阶段的企业，财务战略的制定方针应当是不同的。

四、生命周期不同阶段的财务战略安排

根据关于国民经济和社会发展2010年远景目标纲要，今后，我国经济的年增长速度将保持在8%左右，即今后一段时期我国经济仍处于高速增长时期，新的市场机会将不断出现。因此，总体而言，这段时期是我国企业实行以发展为宗旨的财务战略的黄金时期。如果企业没有抓住这个大好机会发展壮大，以后的竞争优势将一落千丈。当然，也应该看到，在不同的产业政策的引导下，企业是否能够采取积极的财务战略，还取决于其所处行业生命周期特征、所面临的融资环境以及企业组织改造和内部资源状况等。

综上所述，我国企业财务战略选择的基本思路是：

（一）处于初创期的企业，应采用以维持企业生存、降低企业风险为宗旨的防御型财务战略，即一方面争取获得风险投资和其他私募创业基金的青睐，条件成熟的可以通过创业板资本市场公开募集所需资金；另一方面充分利用己经建立的社会支持体系，获得政府的资助，如财政补贴、无偿资助、税收减免等政策。

（二）处于成长期的企业，力争通过企业股份制改造并上市，从资本市场筹集资金；同时加强与银行等金融机构的联系，增强自身的融资能力，“创造”股东对发展的良好预期，从而实施以扩张为宗旨的财务战略。

（三）处于成熟期的企业，如果自身条件和融资环境良好，也可实行扩张的财务战略，“抢夺”更大的市场份额；否则，则宜采取以保持或适当提高收益率为宗旨的稳健型财务战略。

（四）处于“夕阳”产业的企业，应在采用稳健型财务战略的基础上，以尽可能快的速度寻找新的增长点，实现“战略转移”。在此过程中，甚至有必要采取防御型财务战略。

（五）对处于行业龙头或支柱地位的企业，为增强其可持续竞争能力，应择机实行更为激进的扩张型财务战略，即实施市场化并购，甚至跨国并购战略，以此增强其国际竞争力。

主要参考文献：

[1]张云亭.《顶级财务总监》[M].上海：财经大学出版社，2007.

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关键词：企业 财务管理 战略 研究

随着经济全球化浪潮的席卷，企业发展已经成为经济发展与社会安定重要因素，企业的经济规模在很多发达国家中所占的比重是越来越重。就我国的当前形势而言，企业实现的产值已经占到了全国产值百分之六十还要多。因而面对这样的新情况，新形势，原来的那种相对简单和稳定的大环境将被一种竞争激烈的新环境所取代，企业要在这样的新环境中生存，就必须加强企业财务战略管理的研究，以使企业更好地适应环境，从而获得生存及发展的机会。

1 当前企业财务战略管理研究的现状

企业战略是用以适应现代高速发展而又竞争激烈的经济环境，而衍生出的一种全新管理理念与思想。良好的企业战略能成为企业成功的保障，而错误的企业战略将会给企业带来不可估量的巨大损失。

目前我国对财务战略的研究还处于比较初级的阶段，所取得的成果也相对较少，而专门针对企业财务战略的研究就更加的少。目前国内比较知名的战略著作有《企业财务战略》、《企业发展的财务战略》以及《财务战略――注重周期性影响因素的分析》等。这些著作将财务战略定义为增强企业财务竞争优势，对企业资金流动进行全局性，长期性及创造性的整体谋划，并要确保其顺利执行的过程，且对企业总体长期发展有着极其重大影响的财务活动的指导思想及原则。

2 财务战略管理在企业中应用情况

2.1 财务战略管理的研究方法

本研究方法主要是结合了企业在不同的成长阶段表现出的不同财务特征，依据这些特征有针对性地制定了企业在各个不同发展阶段的财务战略，即筹资战略，投资战略以及分配战略，然后再结合企业实际，通过科学地编制企业财务预算，进而确保财务战略得以顺利实施。

2.2 财务战略在企业战略中的作用

企业战略中最为重要的一环就是财务战略，财务战略的制定一定要以企业战略为指导，在实施过程中要完全服从，服务于企业整体战略的需求，财务战略作为企业战略的实施手段，它是企业整体战略目标得以顺利实现的重要保障。

制定和实施财务战略能够有效改善企业财务系统的现状，提高企业财务系统在激烈竞争环境中的适应能力和生存能力。财务战略依据对未来经济环境的预测及科学的分析，能够比较客观翔实地规划出企业财务系统在未来经济环境中的应变策略，这样就可以极大地提高企业的生存能力。

另外，财务战略管理能够提高企业的财务管理水平，通过实施财务战略管理，就能全方位地发挥出财务的功能，并更加有效地提高企业的发展能力。相对于传统的财务管理方式，财务战略管理的工作重心更加侧重于研究财务与环境，战略及其他职能领域的相互作用，从而充分地发挥出财务的职能管理作用，达到财务管理的最优化。

再者，财务战略管理还能为企业的投资创造最佳的投资方向，为企业的可持续发展提供强有力的保障。财务战略管理要求企业以整体长远的眼光去对资金进行运作，使其在新形势，新环境下也能保持资金的供应能力以获得最佳的运用效果，这是企业得以长期稳定发展的重要保证。

2.3 企业财务战略的具体实施方法

企业财务战略的具体实施步骤为：财务战略的制定阶段；财务战略的实施阶段以及财务战略的控制阶段。

企业财务战略的制定即是首先要确定出企业财务战略的总目标，在此基础之上再进一步对企业的内部和外部环境进行全方位的具体分析，然后再制定出企业财务战略的具体目标，最后才是通过分析战略目标，制定完善并最终选出最适宜企业发展的战略方案。

企业财务战略的实施是在战略完成了制定，完善，选择后做出的。其主要内容就是要求企业制定出年度目标与财务计划，并进一步完成相关资源的配置，达到各种资源优化组合的目的。同时还要对实施过程实行全程实时监控，对实施的效果马上做出分析评价，时刻与制定的目标进行对比，发现错误或偏差就能马上将其纠正。

企业财务战略的控制其实就是在财务战略实施后，对企业业绩进行评判的一种手段。具体操作方式就是将控制对象的实施效果与控制目标进行比较，在发现差异后进行差异分析，并采取措施矫正使其符合标准的过程。在企业完成了财务战略管理的制定及实施之后，一般就可以制定出符合企业发展的最佳战略，而战略控制就是为了保障这个最佳战略得以顺利实施的保障体系。

3 结束语

综上所述，本文对当前财务行业内最热点课题――企业财务战略研究与企业可持续发展完美结合的现实问题，进行了较为深入的讨论。提出了企业应该根据自身特点，建立起符合自己发展方向的企业财务战略规划，并能根据环境的变化适时作出战略调整，使其能够对企业财务管理起到战略指导作用。

参考文献：

[1]吉全贵.现代财务战略与策略.中国轻工业出版社，1997.

[2]朱元午.企业集团财务理论探讨.东北财经大学出版社，1999.

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一、理论概述

（一）企业战略 企业战略是一个从外部环境考虑、内部因素分析、制定相应决策再到实施制定好的决策的一个完整、系统和持续进行的过程。这四个步骤中的任何一步对于战略的整个过程都是不可或缺的。

（1）波士顿顾问小组法。波士顿顾问小组法主要考虑经验曲线、投资组合平衡和产品生命周期三种影响企业的因素。经验曲线是成本和产量的对应关系。随着企业生产规模扩大、生产经验积累，产品的单位成本会随着产量的不断增加呈现出几何下降的现象。投资组合平衡是指企业要在不同的时期做到投入与产出达到一定的平衡。产品生命周期是指每种产品会经历进入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。

（2）PEST分析法。PEST分析法首先分析有哪些环境因素会对组织造成影响并将这些因素罗列出来，再从罗列出来的因素中找出当前和在未来几年中最重要的影响因素。具体而言，它将所有的环境因素分为：政治法律、经济、社会文化、技术。政治法律因素包括税法、环境保护法、垄断法律、劳动法；经济因素包括利率、失业率、经济周期、货币供给、GDP趋势；社会文化因素包括生活方式的变化、教育水平、消费、人口统计、收入分配；技术因素包括折旧和报废的速度、政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、行业技术更新的速度。

（二）企业财务战略 企业财务战略是企业具体职能的战略，主要职责是制定合理的财务战略，并对不合理的财务战略随时进行调整，使企业能够在整个行业中获得竞争优势。在生成企业财务战略的过程中，不仅要考虑企业现有的资源，还要从整体上考虑企业未来的发展战略，只有通过综合的考虑，才能够制定出有利于企业战略目标实现的财务战略。总之，财务战略生成需要考虑环境、资源和目标等因素。环境因素是指外部环境和内部环境，外部环境因素包括政治法律、经济、社会和自然环境，内部环境包括企业组织形式、企业素质、企业文化和产品生命周期；企业现有的资源包括无形资源和有形资源，如人力资源、无形资产、材料、机械，代表企业的实际规模和实力的大小；目标因素也包括企业战略目标和财务战略目标。

二、行业周期变化因子与企业财务战略融合研究

（一）行业周期变化因子 行业周期变化是指行业会经历萌芽、增长、成熟和衰退四个阶段循环交替的现象。行业生命周期由行业所处的发展阶段类型或8个外部因素来确定，即产品品种的范围、增长的可能性、市场增长率、顾客忠诚度、进入障碍和技术、竞争者的数目、市场占有率情况。行业周期的各阶段特征由这些因素达成的动态均衡来决定，由表1可以看出行业生命周期在各个阶段的特征。例如，行业处于衰退期时竞争者人数较少、需求下降，产品种类单一。相反，行业处于萌芽期时市场份额不集中、产量增长迅速、技术更新快。对于特定企业来说，企业所处的不同的行业周期阶段会对企业战略的选择产生影响。因此，在某一特定的阶段，企业需要考虑采取那些可行的、可接受的、适用的战略来使企业的竞争力得以增强。

（二）行业周期变化因子对企业财务战略的影响 综上所述，行业周期波动通常要经历萌芽、增长、成熟和衰退四个阶段。行业周期阶段的不同，企业所拥有的机遇和挑战也不同，因此行业的周期变化因子会对企业的财务战略产生影响，企业需要根据各阶段行业生命周期特点来选择相应的财务战略。萌芽期具有需求增长率增长、市场增长率较高、产品品种不多、企业亏损的特点，因此企业需要采取保持市场份额、缩减管理费用、消减存货、建立投资标准、放弃次要利益和裁剪雇员的财务战略；增长期具有需求快速增长、市场增长率很高、产品品种增多、企业盈利增加的特点，因此企业需要采取建立存货、增加劳动力、实行长期租赁、增加厂房设备、引入新产品的财务战略；成熟期具有需求增长率和市场增长率趋于稳定、产品品种下降、企业盈利维持在某一水平或减少的特点，因此企业需要采取继续建立存货、开展营销规划、扩充厂房设备、提高价格、增加劳动力的财务战略；衰退期具有需求增长率和市场增长率下降、产品品种差别小、企业盈利减少直至亏损的特点，因此企业需要采取转让一些产品、出售多余设备、停止长期采购、停止扩张、停止雇员、消减存货、停产不利产品的财务战略。

三、企业财务战略通用思想的局限性

（一）财务活动的各种战略 主要包括：

（1）筹资战略。目前，企业资金普遍都比较短缺，企业需要通过筹资这一财务渠道获得所需资金。随着资本市场的不断发展，企业筹资渠道日益增多，筹资风险难以避免。为了降低筹资风险，使筹资活动有效进行，在筹资活动中企业需要遵循一些原则：正确使用负债经营战略，合理把握资本结构；确定合理的筹资数量，决定最优的筹资时期；筹资战略和企业战略的目标一致。

（2）投资战略。企业投资战略是根据企业的整体战略，综合权衡企业预期收益、企业内外部环境以及未来的预测，然后挑选出最优的投资规模和投资方向。随着资本市场的不断发展，企业也面临着多种投资方式选择，为了进行有效的投资，企业在投资活动中也需遵循一些原则：加强项目的可行性研究；经营方式多样化，有效分散财务风险；建立投资项目责任考核机制和事后效益评估机制；投资战略和企业战略的目标一致。

（3）股利分配战略。股利战略不仅要从收益或股价的视角来确定股利分配政策，还应立足于企业全局，根据企业战略的整体性要求，确定出最优的股利分配方案。为了能够实现企业的战略目标以及促进企业健康长远发展，企业在制定股利战略时也需遵循一些原则：股利战略有利于调整资本结构；股利战略有利于企业实现整体战略；股利战略能使股东财富最大化。

（二）财务战略通用思想的局限性 综上所述，财务活动具有筹资战略、投资战略和股利分配战略三种模式，这是财务战略的通用思想，但是这三种模式之间是存在着一定的矛盾和冲突的。在财务关系的运行过程中，财务关系行为体之间的矛盾、冲突、竞争是一种普遍现象。财务冲突是指由于对目标收益的维护和追求，各个参与财务关系的行为体相互间产生对抗和摩擦，它是目标不同且利益相反或者目标相同而利益相反的产物。财务竞争是指在投资、筹资、耗资、用资等财务活动中，财务关系各行为体降低成本的一系列行为。

四、基于行业周期变化因子的企业财务战略模式设计

企业位于某一特定的行业，其行业变化不仅代表了企业的总体发展趋势，还会对企业财务活动产生重要影响。企业要想使其采取的战略决策在实施中取得成功，必须使其和所处行业的发展趋势相吻合。即使企业面临同样的环境，如果企业规模不同，也会采取不同的战略决策。按照规模大小的不同，企业可划分为小型企业和大中型企业。由于实力、规模不同，企业的经营管理水平、筹资能力也会不同，因此必然会采取不同的财务战略决策。虽然，处于某一特定行业中的企业的财务状况及发展趋势与行业变化规律保持大体一致，同时不同规模的企业具有大体相同的财务战略思想，但各个企业具有不同的财务战略。该文将企业具体细分为小型企业和大中型企业，分析并探讨了行业生命周期不同阶段不同企业的财务战略模式，如表2所示：

（一）萌芽期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。萌芽期，市场才刚刚开发出来，具有很大的不确定性，市场进入壁垒很低，竞争很小，企业大多处于亏损状态，需要大量的现金进行产品的研究开发投入，产品成本很高，而产品品种比较单一，行业的需求保持不断增长的趋势，从而市场上的产品产量也跟着需求的增长而保持较高的增长率。

（2）财务战略模式设计。根据萌芽期的特征分析，企业应该采取“稳步增长型”的财务战略。这一战略的总体思想是能够尽快研究出可以被市场接受的新产品，通过新研发的产品在整个行业中达到领先地位。权益资金筹资与债务筹资相比，费用要低很多，在萌芽期企业需要大量的资金投入产品研发，产品成本很高而市场需求又很小，行业内的企业大都是亏损的，因此企业最好采用权益筹资方式筹集资金。总之，稳步增长型的财务战略表现出以下特征：低收益、低负债、不分配利润。

（二）增长期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。增长期，市场慢慢的成长起来，市场前景变得越来越明朗，但是市场壁垒不断提高，竞争者不断增多，竞争越来越激烈，企业的盈利水平不断的提高，从而企业越来越重视生产过程的研发、技术的完善，企业的现金需要量大幅度增长，产品的种类不断的增多，产品成本大幅度下降，产品需求量快速增长，因此市场上的产品产量也随着需求的快速增长而保持很高的增长率。

（2）财务战略模式设计。根据增长期的特征分析，企业在该时期应该采用“快速扩张型”的财务战略。这一战略的总体思想是使得企业的资产规模得到快速的扩张。根据这一思想，企业更多的利用债务杠杆，进行大量的外部筹资，为企业扩张积累充足的资金。虽然，这样会使得企业的资产得到快速的增长，但是收益的增长会在一定程度上滞后于资产的增长，因此虽然企业的收益会在这个事情都到大幅的提升，但是企业的盈利水平仍然很低。总的来说，扩张型财务战略具有以下的特征：低收益、高负债、少分配。

（三）成熟期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。经过增长期企业的大幅增长，在成熟期市场值基本上达到了最高峰，各项指数慢慢地趋于稳定，市场竞争状况达到稳定，很少有新的企业会加入，企业的技术水平也渐趋稳定，很少投入资金进行技术研发，企业的产品种类趋于下降，成本趋于稳定，从而现金需要量大幅减少，会出现一些现金结余，企业的盈利状况为维持在某一特定水平或者是慢慢减少，产品的需求量趋于稳定，从而与此相对应的企业产品生产量也达到稳定。

（2）财务战略模式设计。根据成熟期的特征分析，企业应该采取“稳健型”的财务战略。这一战略的总体思想是提高企业的资产收益率。在这一思想的指导下，企业实现资产规模的稳定扩张和财务绩效的平稳增长的财务目标。如果用负债来筹资，企业需要背负沉重的利息包袱，因此企业会采取比较谨慎的方式，利用企业自身的未分配利润来发展企业。总的来说，稳健型财务战略具有以下特征：高收益、负债较低、中分配。

（四）衰退期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。经过成熟期各项指标的基本稳定后，在衰退期各项指标将会呈现出下降的趋势，市场中的竞争者不断减少，企业的盈利水平不断减少直至亏损，企业在技术上更加成熟，不再愿意投入资金进行技术研发，从而现金需要量持续减少，企业尚能产生一些现金，但是最后面还是会面临亏损，企业的产品差别化程度越来越小，市场上产品的需求量不断下降，从而与此相对应的企业产品生产量不断下降。

（2）财务战略模式设计。根据衰退期的特征分析，企业需要采取“防御收缩型”的财务战略。这一战略的总体思想是，为了防止财务危机爆发和求得企业稳健经营和长远发展，企业进行行业的转移，将行业转到另外一些处于萌芽或成长期的行业。因此，企业的首要任务是增加自己流入，减少资金流出，盘活存量，探索未来业务新的增长点。总的来说，防御收缩型的财务战略具有以下的特征：收益很低、负债很高、企业利润很少分配、企业会发放一些特殊股利。

五、结论

本文基于行业周期变化因子的视角，分析了企业财务战略的不同模式，探讨了当前周期性因素与财务战略管理融合的财务学术界的热门问题。根据分析，可以得出以下结论：企业需要根据企业战略的目标定位以及不同阶段行业生命周期的特征，对财务战略进行适当的选择，使得企业选取的财务战略适合该阶段行业的发展。在行业萌芽期，企业需要采取“稳步增长型”财务战略；在行业增长期，企业需要采取“快速扩张型”财务战略；在行业成熟期，企业需要采取“稳健型”财务战略；在行业衰退期，企业需要采取“防御收缩型”财务战略。

虽然本文从整体上为企业制定财务战略提供了一些思路，然而企业在行业中的所处地位不同，面临的经营环境存在着千丝万缕的差别。比如，如果企业实力较强，在行业成熟期仍然可采取“快速扩张型”的财务战略。相反，如果企业的资金实力有限，在行业成熟期则必须采取“防御收缩型”的财务战略。总之，企业需要根据不同阶段行业生命周期的特征，对财务战略进行灵活适当的选择，保证企业战略能够有效的实施。

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财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。

二、收缩型财务战略的实施

某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。

（一）资产剥离

资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。

资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。

资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。

（二）公司分立

除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。

标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。

需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。

换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。

解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。

从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。

公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。

因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。

三、管理层收购的应用

管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。