工程部内部管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程部内部管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

(一)工程项目管理流程不规范

水管单位作为水利工程的经营管理部门,其一项主要工作就是维护和修缮所辖范围内的水利工程以及其他专项工程的实施(如配套支渠、水管用房、闸站等)对于一些大型项目,水管单位在工程管理方而存在的问题主要有:事前的招投标工作不规范,如未严格编制招标文件、工程量清单而导致工程实施情况与招标内容不符,事中管理未按合同条款或工程进度进行款项拨付,支付过程依据手续不完整,变更审核不严密,工程竣工后未及时结算,在建工程不及时转固等,而对于其他小型或不需要招投标的紧急工程,由相关负责人指定施工单位,或者暗箱操作,或者施工方无相应资质,从而导致工程成本超预算,工程质量无法保证、出现贪污违纪等问题。

(二)会计资料失真,核算不合理、不规范

有些水管单位的原始凭证填写不完整、不规范,甚至采取制作假原始凭证的方法进行“变通”,使一些非法的收支变成“合法”的收支;原始凭证的要素填写不全,使资金的支出渠道不能明确地划分,混淆了成本和专项支出的界限;会计账簿和会计科目没有严格按照《水利工程管理单位财务会计制度》来设置。

(三)资产管理与日常开支不严谨

在日常开支方而,主要存在的问题是经费控制不严格,招待费、办公费等失控,如不按规定的标准开支费用,或者虚构报销事宜,报假账;在财产物资管理方而,内控管理薄弱,如固定资产管理未严格登记,导致资产流失;材料、办公用品、设备的采购不规范,如一人经办询价、采购、报账,也缺乏完善的领用、盘点与退还手续。

(四)监管不力,监督检查效果差

部分水管单位对建立内部会计监督制度认识不足,重视不够,内部监督制度残缺不全,即使有管理制度也有章不循,只是将已订立的规章制度“印在纸上,挂在墙上”,使内部监督大打折扣:会计事前、事中、事后审核监督流于形式。遇到具体问题时过分强调灵活性,使内部控制制度名存实亡,失去了应有的刚性和严肃性。

二、提高水利工程管理单位内部控制的策略

(一)完善基础财务工作

建立健全控制环境是完善水管单位的内部控制的前提。这就要求一方而要建立健全内部控制体系,首先要做到组织完善,人员到位。单位要成立由领导挂帅、审计部门牵头、财务部门及行政部门、工程部门参与的内部控制工作小组、全面预算管理小组等,才能做到层层落实。其次,坚持不相容职位相分离与授权审批制度,根据人员分工划分审批权限,做好账实分管与接触控制。三是严格按会计基础工作规范进行日常财务管理,做到账务完整清晰,如建立健全备查簿、盘点表等,定期进行账账、账实、往来核对。

(二)提高财务风险的防范能力

转变理财观念,就是改变财务管理只是管管钱、记记账的理财观念。首先,水管单位应进一步建立健全内部管理制度,加强在资金监督、资产监督、支出监督、岗位监督等方面制度措施的配套建设,并随时检查内部控制制度运行的有效性,形成有效制约机制,保证会计核算的正确性和安全性,以防会计信息失真。其次要认真编制和严格执行部门预算,对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问责制,及时采取措施堵塞各种管理漏洞,提高资金的使用效益。最后,要培养和提高财务管理人员在处理财务事项时的风险识别能力,培养财务人员正确处理常规风险和意外风险的应变能力。

(三)把握单位日常经费管理

首先,对于日常开支的经费如招待费用、管理费用从严掌握,制定详细管理流程,坚持相关大额费用事前审批原则,财务人员要关注事项的真实性、合理性,坚持实质审核与形式审核相结合的原则。其次,对财产物资加强管理,各职能部门各司其职,加强实物管理。加强对报废、过期财物的管理,防范浪费与资产流失。

(四)建立科学财务监督机制

科学财务监督制就是建立财务事项发生的事前和事中控制,事后检查制度,制定切实可行的财务事项处理流程。对资金的管理,财产的审批,审批权限的分配,财务计划的制定和实施,预算的编制、执行、监督和评价,重大财务事项决策都要有明确而具体的规定。应用完善的单位内部控制制度约束财务行为,减少或避免各种违反财经纪律问题的发生。对薄弱环节和重要岗位要加强控制,细化责任,做到制度管人、责任到人。经常对财务管理制度和会计核算流程执行效果进行评价,当国家财经法律法规有变动和修改,或评价发现内部控制出现薄弱环节时,应当及时加以改进和完善。成立专门的内部审核监督部门并配备技术过硬人员,明确职能强化责任。

三、结语

篇2

在工程结算审计中，审计人员通过对建设部门报审的由施工单位编制的相关结算资料进行审计，对工程项目的实际结算额进行合理的保证，如：是否正确套用定额，计算是否准确；各种取费是否按规定标准计取，依据是否充分；主要材料使用量和价格是否真实、准确，建设单位自行采购的设备、材料是否按规定从结算中剔除，有无重复计价、重复取费的情况；审查是否存在工余料和拆旧料，是否办理了退库手续，其交接手续是否完备，材料余量是否合理；工程变更签证是否真实、合理，是否得到施工单位、建设单位、监理单位、设计单位的共同确认，实际情况是否与竣工图纸一致；设计变更是否真实、合理，是否得到设计单位、建设单位、设计批复部门的共同确认等。在工程决算审计中，审计人员通过对建设部门编制的工程决算报表等资料进行审计，对工程项目的实际决算额进行合理的保证，如：有无将未经审批的内容或其他项目支出编入决算；是否存在擅自扩大投资规模、提高建设标准、未按批复内容或投资额实施以及概算外投资等情况；决算报表的内容及数据是否真实、完整、准确，表间关系是否正确；审查项目的建设资金管理与核算是否合规，有无转移、挪用建设资金的情况；各项费用支出是否合规、依据充分、核算准确及时；有无将运营费用计入资本性支出的情况；审查资产交付手续是否合规；现场核实资产是否真实、完整；是否做到账、卡、物相符等。

二、对工程全过程管理中的风险及内部控制进行评价

内部审计具有独立性、综合性以及经常性和及时性等特点,其对工程全过程管理中的风险及内部控制进行评价具有独特的优势。内部审计通过充分发挥自身的优势,对工程风险管理过程的健全性、及时性、有效性及科学性进行评估,找出薄弱环节,帮助企业发现并评价重要的风险因素；对企业的内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷、制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因,分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议，报告给企业管理当局，督促有关部门落实，促使企业健全内部控制，防范和化解投资风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。2013年内部审计部门对某分公司的工程全过程管理进行了专项的审计调查，发现其存在着许多风险点及控制薄弱环节，如：某些项目的立项管理不规范，存在重复立项的风险；重要的拆旧资产管理流程不完善，存在资产流失的风险；部分项目工程材料管理缺失，由非本公司人员操作ERP系统进行领料，且工余料不退库，存在材料流失、系统安全和舞弊的风险；不重视项目资料的档案管理，部分工程资料未归档等。

三、对工程全过程管理存在的问题提供咨询服务

由于内部审计机构综合性强，地位相对独立，对企业的经济状况有很细致的了解，能够通过独特的视角洞察企业整体工程管理方面的薄弱环节，这就为其提出比较全面、中肯、可行的咨询建议提供了条件。咨询服务是一个多维、多业务、多层次、多环节、多角度的业务，审计人员可以主动利用获取的信息提供进一步解决问题的思路，这样就扩展了咨询服务的范畴，变被动为主动。这种方式有效整合了现有内部审计人员的能力，从事后检查转向了事前防范，为公司提供预警分析，积极关注并利用各种方法来改善公司的工程管理，达到企业价值增值的目的。如：2011年某地市公司审计部门发现项目管理部门对工程勘察设计费及监理费的管理非常薄弱，无法达到对这三项费用的控制管理要求，应管理部门的要求，审计部门针对该问题提供了详尽的咨询服务。上述提及的三个增值途径并不是孤立存在的，而是相互渗透、互为基础、互为补充的关系。在日常的工程结算审计中，审计人员会随时发现工程管理过程中的风险点及控制薄弱环节，针对问题的大小会及时地与工程管理部门进行口头或正式的沟通。一些小的、偶发的问题可以通过电话或邮件及时沟通解决掉，一些大的、经常性的或影响重大的问题，审计部门会与企业工程管理部门的领导及相关人员通过正式会议进行沟通和交流，从审计的专业角度为他们提供一些可行的咨询建议，为各层级改善工程管理流程提供参考。

在定期的工程管理专项审计中，审计人员对现行工程的风险管理流程及内部控制制度是否充分有效进行符合性测试以后，必然要通过抽样一定比例的工程项目来做实质性测试，对抽取的工程全过程管理所形成的档案资料进行审阅，与工程管理部门及相关服务商进行访谈，并到工程现场进行实地观察。在这个过程中发现的问题，绝大部分都会导致工程造价的虚增及工程质量的下降，在最终的审计结果中自然会涉及到对工程造价的审减。向工程管理部门提供的咨询建议大部分是伴随着工程结决算审计和工程管理的专项审计产生的，是渗透在其中的。在审计部门提出审计咨询建议并得到工程管理部门认可后，审计还可以在工程结决算审计和专项审计中来检验其后续整改的效果，达到提高审计效率和效果的双重作用。

篇3

流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。

作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。

二、内部审计控制流程管理的要求

工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：

(一)管理性工作与实施性工作的区分　工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。

(二)分级流程描述与流程责任确定　项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。

三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用

工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：

(一)初步建立分包结算与付款流程图　具体如图1所示。

(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述　不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。

(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行　依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。

四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题

(一)项目管理制度不能代替控制流程　制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。

篇4

今年我从集团公司工程四部借调了约3年后回到了本部门，因疫情原因开始一个月是陆陆续续在家里办公，正式开始全员上班后明确了我的工作职责：档案管理、信息报送、工程部内务工作及领导安排的其它工作等。现根据工作职责一一阐述今年工作情况。

一、档案管理工作：

1.对于新建项目量典.CFC项目和办公楼二装项目分别以建设、施工、监理、勘察设计各方主体单位分类别建立了日常资料归档盒，工程上的进度资料也及时按类装盒并建立了电子档案，能快速有效的管理查阅资料。

2.三个安置房金山小区、学院小区及B-14项目因进入后期收尾工作，分为文件类、行政手续类、合同类及工程类资料建立的档案盒及电子目录。目前B-14项目已完成市档案馆归档工作并预留了一份纸质版和电子版存于本部门；金山小区和学院小区进档案馆资料正在收集准备中。

3.收尾项目情况：江安世纪新城档案资料现存于江源半岛仓库文件柜；首席滨江已从市档案馆复印了一份竣工资料存于本部；因伊顿公馆属于合作项目，资料在对方单位管理，现已喊施工单位复印一份交于我们备份；世纪阳光城项目资料目前竣工图存于我部。以上项目也分别建立了电子目录，有过程资料都一一进行了收集装盒。

4.部门内务资料归档情况：按类规整了公司目标任务书、项目目标任务书、部门目标任务书、个人目标任务书、个人年终总结、党风廉政建设责任书、部门会议培训等资料。

二、信息报送工作：每月固定的运控月报经各项目负责人填报后由我收集填写完善后按时发于运控部，基本无扣分；公司各部门需要的报表信息也做到了按时收集回复；对领导及各部门各项目之间的工作指令信息也完成了上传下达的任务。

三、工程部内务工作：每月负责收集部门员工饭卡统一充值、领取部门办公用品、部门接待报账、维持办公室形象等工作。

篇5

关键词：公路；全面预算管理；控制

公路经营企业随着公路建设的快速发展，出现了一种从事公路建设管理费，以获取利润为目的的企业。公路经营企业，虽然通过投资高速公路获得特许经营权，但这并不意味着他们拥有所有权的公路。根据中国的规定，收费公路经营期限不得超过30年。因此，公路经营企业必须实施预算管理可以充分发挥全面预算管理，成本控制，提高企业的管理效率和效益。

一、目前公路经营企业预算管理的不足

1.预算管理，缺乏保障

全面预算的财政预算的基础上，公路事业的发展，所以很多人认为预算是财务行为，财政部门负责预算规划和控制，甚至是预算管理的理解财务部控制资本支出计划和措施，这导致了公路经营企业实施全面预算的过程中，普遍缺乏全面预算管理系统的安全问题。

2.缺乏战略预算管理

现有预算的具体经营预算，财务预算和长期投资（资本支出预算三部分）。首先对公路通行费收入预测或公路企业目标利润的基础上，编制资金预算和预算；预算管理在公路收费收入预算为起点，按照固定的收入支持编制原则；最后，根据资本支出预算和财务预算。因此，我们不难发现，现有预算忽视战略的存在，它是假定公路企业未来的通行费收入是可以预测的，在此基础上，与通行费收入预测或目标利润为基础，资本支出预算，预算和财务预算，以便控制的业务活动和财务活动，该保证基金的有效融资和利用，实现目标利润。

3.缺乏科学依据的预算管理

公路经营企业目前的预算在年度基础上的制剂，其制备方法是易于理解和使用的系统，性能评价。但在制度和理论，因为企业的经营活动是没有的年度周期，企业活动或成果在年与年之间不存在明显的规律性。一方面，它忽略了社会和经济环境，交通流，路桥使用的质量，设备的技术状况，缺乏足够的预测未来的情况，使预算在执行过程中偏离实际，加大实施全面预算工作阻力。

4.缺乏考核机制的预算管理

目前，我国公路经营企业在全面预算管理中存在的重开发，轻管理的现象。对预算执行的跟踪调查和预算控制，它涉及的是大大减少，企业预算执行中并未给予足够的重视。由于许多公路经营企业尚未建立完善预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监控系统，实现了随机性。实际中经常出现的项目资金拨付投资成本和对方，可随意调整，吃下一年的食物，导致预算及其执行结果在一个大偏差。

二、加强高速公路经营企业全面预算管理的措施

1.加强全面预算管理的理解，公路经营企业应当建立和加强全面预算管理，预算管理是一个系统工程，全面预算涉及所有方面的业务，需要所有部门和员工参与金融部门，可能不熟悉和掌握各部门的具体业务和专业知识，总是不能意识到外部环境的变化对企业的影响，其次，为确保实施全面预算管理，通过建立适当的激励机制，理顺全面预算每个参与者的责任，权力，利益关系，预算指标层层分解，落实到人，和指标的绩效和员工绩效奖惩挂钩，最有可能调动员工参与预算管理的积极性和创造性。

2.完善的全面预算管理组织的现代预算管理系统强调合作，以确保全面预算管理的实施，必须理顺全面预算每个参与者的责任，权力，利益关系，和责任，权利，利益相结合的原则，真正落到实处，使全面预算管理系统。预算管理组织体系，体现现代预算管理制度，完善公司治理结构的象征，是进行具体的预算编制，调整，实施，分析和评价的问题，基于价值链的战略单位，和战略目标分解。企业预算管理组织结构中可以看出，企业对全面预算的认识。作者认为理想的全面预算管理组织结构应包括：股东大会，董事会，预算管理，预算委员会工作组和各营业部。

3.加强全面预算控制第一，公路管理局申请车辆不得征收，不得降低收费标准和里程少，不受车辆不得通行费的征收，不得随意提高收费，收费应当客观，公正，透明。每一段公路管理处车辆通行费收入必须及时支付，确保安全，账单和通行费收入之间应有验证。车辆通行费收入公路经营企业的主营业务收入，加强控制的强度和频率。其次，增加的成本控制，是项目成本实行招标分级管理，确定责任单位和个人；二是控制各部门的日常开支，成本集中到一个职能部门，根据分配的控制指标和成本计划，总费用，节约使用负有完全责任。

4.全面预算管理奖惩，首先，确定的基础上的奖励和惩罚，包括基线结果指标。常用的成果指标可以是一个单一的指标，如经营利润（净利润，息税前利润），也可以是一个复合指标，如利润，成本降低率，好路率和市场竞争能力，企业应该是量化指标，提高了可操作性的奖励和惩罚。其次，确定激励分配比率和报酬激励。在不同的管理和组织管理，基于收益和风险对等的原则，确定不同等级的分配比例。

三、结束语

全面预算管理作为现代企业管理手段，在企业实践中发挥着越来越重要的作用，但在使用公路经营企业结合自身实际情况，灵活发挥全面预算管理在企业中的作用。

参考文献：

[1]刘冬梅:全面预算管理存在的问题及建议。安阳工学院学报。2006.6（3）.