商业模式与商业战略精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式与商业战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。

“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。

对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。

从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：

1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；

2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多；

篇2

关键词：企业战略；商业模式；耦合

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

参考文献：

[1] AnsofHI.Corporate　Strategy[M].NewYork：McGraw-Hil，1965.

[2] BetzF.Strategic　Business　Models[J].Engineering　Management　Journal，14，1：21-27.

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[4] Santos，J，Spector，B，and　Van　Der　Heyden，L.Toward　a　theory　of　business　model　innovation　within　incumbent　firms[R].INSEAD　Work-

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[5] 张文松.企业战略——获取竞争优势之道[M].北京：机械工业出版社，2010：266-267.

[6] A　fuah　A.Business　Models：A　Strategic　Management　Approach[M].Boston　Massachusetts：McGraw-Hill，2003.

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[10] Zott　C，Amit　R.The　Fit　Between　Product　Market　Strategy　And　Business　Model：Implications　for　Firm　Performance[J].Strategic　Man-

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[11] Magretta　J.Why　Business　Models　Matter[J].Harvard　Business　Review，2002，（5）：86-92.

篇3

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

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关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团

 

1.问题的提出

当前，许多大公司不断受到“战略创新者”（strategy innovators）的挑战。这些挑战者以 全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境地——引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会，而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突[1]；另一方面，企业无论 是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后，都会试图在两类市场同时出击，收获 最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行 规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求[2]。 无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式，还是为了扩 大市场而采用面对两种市场的商业模式，这些企业都面临着双重商业模式（Dual Business Model）下的战略定位问题。事实上，在当前的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无的问题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式 是否必然会导致冲突？”，“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余？”这些都是现实而

且紧迫的问题。

2.研究思路与命题提出

本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。

首先本文使用两个极端案例：大陆航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题 1。

命题 1：双重商业模式并不必然导致冲突

然后，本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合，但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分 应该分哪些部分应该合，由此本文提出命题 2。

命题 2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的 9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题 3。

命题 3：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的

基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。 所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分，由此本文提出命题4。

命题 4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素

3.双重商业模式战略选择的前提

双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供什么战略选择都是无效的。

Porter 认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败（商业模式之 间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突），大陆航空公司就是一个失败的典型例子[3]。该 公司在新航线 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式，即在其他的航线上仍然坚持全面服务，继续和旅 行社合作并采取混合集群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了 它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair 现在拥有9 架飞机，每周在 26 个地区飞行 117 个班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。

同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以

说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。。为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30 个国内外①采取双重商业模式的 公司（见表 1）。表 1 中最后 9 个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有 21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上，尽 管 Porter 认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败，但他也提出想通过行业内拓 展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险，这些独立的业 务单元都有自己的品牌和相应的活动[3]。这是下文分析的前提。因为如果双重商业模式总是 意味着失败的话，任何的战略选择都是徒劳。

表 1 双重商业模式的案例梳理

 

公司名称 双重商业模式 所属行业 新加坡航空 （Singapore Airline） 点对点型低端航运模式（point to point） 并设立 Silkair  

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论文摘要:随着社会经济的发展，为了满足人们较高层次的消费雷求，以及面临全球性的环晚保护的限制和挑战，绿色营铭逐渐发展成为人本营悄时代的一种典型新战略营镜模式。绿色营梢把握住了人本营销时代可持续发展的特征，能够化企业社会责任为竞争优势。本文主要阐逮了我国企业在实施绿色营梢战略时常进行思路转变，对此提出绿色营销战略是实现可持续发展战略的重要途径和进行基于价值创造的绿色营铭战略选择和商业模式构建探索，为我国企业进一步发展绿色营铺和可持续发展提供战略思考。

2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。

一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径

市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。

国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。

二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索

绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。

1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了著名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。

2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。

3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显著改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作参考。

三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析

在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。

1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。

2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。

3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。

4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。

5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。

6、树立企业绿色形象，传播绿色价值。绿色企业形象是高素质企业的形象，可以充分调动企业内部的各种有利因素，推进绿色营销不断地向纵深方向发展，还能有效地获取广大消费者的信赖与支持，扩大企业的绿色影响。树立绿色企业形象:一是要加强企业内部绿色宣传和教育。制订绿色制度，培育企业绿色文化;改革企业的组织结构及管理机制，贯彻以人为本的管理理念，建立基于绿色管理的考核、激励制度，重视专业人才，尤其是生态、环保、经济、生物及发展绿色经济相关人才的引进与合理配置，促成人才的可持续发展;同时创造各种机会对员工进行绿色服务培训，培养出高素质的绿色人才梯队。二是绿色广告。企业通过绿色广告，宣传绿色产品，塑造企业的绿色形象，把绿色产品信息传递给广大消费者，拉近与消费者的距离，刺激消费需求。三是绿色公共关系。这是树立企业及产品绿色形象的重要传播道路。在绿色营销中，企业应通过良好的公共关系，显示自己在绿色领域的努力，在客户心目中树立良好的企业形象。绿色公关能帮助企业更直接更广泛地将绿色信息传送到广告无法达到的细分市场，增强企业的竞争优势。并通过举办绿色产品展销会、洽谈会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。