商业模式的价值精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式的价值，期待它们能激发您的灵感。

篇1

正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。

在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰凯琳与罗伯特彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。

如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。

战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。

营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。

根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。

因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。

在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式？

篇2

分析框架

如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。

数据来源与变量说明

﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。

商业模式对企业绩效的影响分析

﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。

对不同类型商业模式的比较和综合评价

下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。

篇3

商业模式的提出最初是基于这样的观察：两家企业经营着完全类似的产品，但技术、资本、人才，甚至管理水平处于弱势的企业有时候却能取得更好的经营业绩，这究竟是为什么呢？人的思维总是习惯于从点到面，再从面到体。最初，人们以为某些方面领先的企业一定能获得更好的业绩，比如某个企业如果在技术、专利、资金、人才等某个方面或几个方面处于绝对优势，那么就认为这家企业就一定能获得市场的优势地位。但事实却并非如此，有些在个别要素上并不具备优势的企业却能取得市场的领先地位，原因何在？原因在于它们具有更优秀的商业模式，即它们更善于组合市场要素。商业模式就是市场主体间的关系组合模式，为了向最终消费者提供价值，需要从事研发、设计、生产、销售、服务、传播等商业职能的市场主体之间的分工与协作，这些市场主体间可以形成不同的关系模式，每一种关系模式就是一种商业模式。企业间的竞争本质上不是个别企业间的一对一的直接竞争，而是企业参与的商业模式之间的竞争。

企业通过向消费者提供价值，与消费者进行价值交换实现自己的价值，每个参与商业模式的市场主体的根本目标也是获得价值回报。因此，商业模式的本质是价值关系，也就是不同的市场主体为了共同的价值目标而结成一个系统，通过向最终消费者提供价值满足而实现自己的价值目的。商业模式包括三大子系统，即价值目标子系统、价值载体子系统和价值创造子系统。

2.商业模式系统演化的基本逻辑

系统都是由简单向复杂演化的，正如高等动物复杂的机体都是由单细胞演化而来的一样，商业模式系统也不例外，下面，我们以手机产业为例说明这个演化过程。最初，某家企业率先发现了新的客户价值，这种价值就是对“移动通话”的需求，相对于固定电话而言，“移动通话”成为市场未被满足的“核心价值”。接着，企业需要设计产品来满足核心价值，此时，作为“价值载体”的产品，仅仅需要基本的移动通话功能即可，不需要复杂的其他功能，因为市场仅仅处于核心价值诉求阶段。接下来，为了提品，需要组织设计、供应、生产、销售等环节去满足客户“移动通话”这一价值诉求，这个从设计、供应、制造到销售的“价值创造”环节形成一个纵向的“价值链”。这种“核心价值—产品—价值链”的系统模式就是商业模式的最初形态，即链状形态。

接着，客户价值开始延伸，出现了诸如对维修、零部件、信号稳定、便于购买等消费过程中的服务性需求，这叫做“过程价值”。 企业就必须组织相关市场主体去满足这种需求，于是维修机构、零部件生产商、配送企业、广告商等企业也加入到了原有的价值链中。这样一来，原来的纵向“价值链”就扩展演化成为了一个纵横交错的“价值网”，此时的价值载体也由原来的单纯的实体产品，即手机，演化为了一个围绕“移动通讯”的“服务”体系，“产品”演化为了“服务”。这种“过程价值—服务—价值网”的系统模式就是商业模式的第二阶段形态，即网状形态。

接下来，客户不仅仅满足于产品的基本功能，也不仅仅满足于一般的服务，开始对手机的游戏、音乐、摄像、影视等功能以及其他应用提出了要求，这些价值给客户带来了不同的体验，不同的品牌在客户心目中形成了独特的“体验价值”。为了满足客户的体验价值，企业需要整合游戏开发、音乐等媒体供应、工业设计等众多的内容产品提供商加入到体验价值的创造系统中来，不断丰富客户的体验价值。这样一来，原来的“价值网”又不断扩充、生长，最后演化发展成为了一个复杂的商业“生态系统”，体验满足的价值载体也从“服务”演化为了一个“品牌”概念。这种“体验价值—品牌—价值生态系统”的模式就是商业模式的最高阶段，即商业价值生态系统形态。

商业模式就是这样从简单到复杂不断进行着演化。开始阶段的系统简单，具有活力，但系统不稳定，所以中小企业大多灵活，但抗风险能力较差，很容易被取代。随着系统的演化，商业模式也越来越稳定，越来越成熟，但也越来越失去了活力。最后，当新的“价值”被发现，原有的商业模式由于过于复杂，稳定性太强而不能适应变化，被新商业模式取代。从系统演化的角度看，没有一种商业模式能够持久具有竞争力，所以，成功的商业模式是那些能够自我取代的模式。

参考文献：

[1]黄春萍、曾珍秀.企业系统演化—基于CAS理论的建模与仿真[M].北京：北京嘉彤大学出版社，2012

[2]魏炜、朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009

[3]薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察.2010，10（413）：89—90[J]

基金项目：本文为江苏省教育厅哲学社会科学课题“产业升级背景下商业模式创新的系统机制研究”（项目编号：2012SJB630031）研究成果之一。

作者简介：

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[关键词] 搜索引擎；搜索服务；商业模式；

[中图分类号] F062．5[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0101－03

[作者简介] 石滨，深圳职业技术学院经济管理学院物流系经济师，博士研究生，研究方向为电子商务、物流信息管理。

（广东 深圳 518055）

一、搜索服务的价值来源分析

所谓搜索，主要是指对网络内容进行甄别、加工、提纯和挖掘的过程和服务。互联网发展初期，网站相对较少，信息查找也比较容易，但随着互联网爆炸性的发展，网络上的信息量也呈几何级数增长，如何在浩如烟海的互联网中找到所需的信息就变得非常关键，于是为满足大众信息检索需求的搜索引擎便应运而生了。最初，搜索引擎仅仅是互联网为网民提供的免费服务，后来由于网络新技术PageRank的出现，导致以“关键词”为特征的网络广告与搜索服务联结了起来。人们也认识到，在满足用户需求的同时，提供优质搜索服务还可以获得丰厚的收入，搜索引擎遂逐步形成一个完整的产业。

目前，搜索引擎已成为网民利用互联网资源最有效的工具之一，据中国网络信息中心CNNIC的统计报告，用户最常用的网络服务排在首位的是电子邮箱，排在第二位的则是搜索引擎，它已成为网民生活的必需品。随着互联网信息的增长和网络技术的发展，网民对搜索引擎的要求已不满足于简单地能搜索到想要的东西就罢了，在大而全的基础上，如何为信息“减肥”，使信息的查找更加精炼、准确和快捷成为更进一步的要求。

围绕如何更好地满足互联网用户的需求，搜索引擎的市场价值开始凸现。据有关调查机构统计数据显示，有84．6％的新网站是通过搜索引擎被发现的，而网站75％的访问量都来自于搜索引擎的推荐，另有41％的网民是通过搜索引擎进入购物网站。可见，搜索引擎是未知状态下发现有效信息的最有效方式。对商业用户而言，搜索引擎为企业的网络营销提供了一个极富价值的平台，通过它可以对市场细分，准确地定位目标客户，并满足他们的需求，从而实现企业自身的目标。直接走向目标客户，显示了搜索引擎巨大的商业价值。随着搜索引擎技术和业务模式的持续创新，特别是搜索引擎与网络广告的整合与赢利模式的创新，互联网发展的焦点从“内容”升华到“搜索”和“搜索增值服务”，搜索经济逐渐成为互联网经济的常规业态。据艾瑞市场咨询（iResearch）统计，到2007年，全球搜索引擎的年收入有望从2001年的50万美元激增到70亿美元。而中国搜索引擎市场规模已经保持了70％的年增长率，2007年估计这一市场规模将达到56亿元人民币。无疑，这是一个潜力巨大的市场。

二、搜索服务的典型应用及商业模式分析

1．关键字广告和竞价排名。竞价排名服务是一种按效果付费的网络推广方式，最初在1998年由Overtue公司推出，在国内则由百度率先推出。企业购买该项服务后，通过注册一定数量的关键词，其推广信息就会率先出现在网民相应的搜索结果中。每吸引一个潜在用户点击企业网页，企业将为此支付一定的费用。所谓“竞价”和“排名”，就是说同样的关键词，企业愿意为用户点击一次的出价越高，排名就会越往前。这种方式给Overtue、GOOGLE、百度等带来了巨大的利润。因为这搜索的过程中，搜索引擎用户需要输入关键字才能找到其想要的信息，这是对用户的一个自然筛选和分流的过程，也是目前唯一的消费者主动寻找企业信息的网络营销方式，可以据此识别潜在的客户；而广告商则认为，这种基于搜索的广告方式解决了传统广告的有效到达率难题，因为广告只会送达他们选定的消费者群，而且据统计，网络广告的点击率高达3％以上。竞价排名的出现是搜索能够成为一个产业的重要原因，而竞争企业之间的博弈和比富心理也使得竞价排名快速成长，成为搜索引擎最核心的赢利模式。以百度为例，这一业务已经占到其总收入的80％。

2．电子商务搜索。虽然GOOGLE和百度等综合性搜索引擎可以较好地应用于企业和产品的推广，但其主要的弱点是在精确搜索方面困难较大，而电子商务搜索则着眼于建立有高度针对性的品牌和网上销售合作关系。越来越多的互联网用户通过搜索引擎去寻找所需要的商品，而电子商务搜索所得到的信息更有针对性，更加有商业价值，有的甚至还有风险控制体系。这方面的应用主要有比较搜索购物、本地搜索和本地搜索购物等。基于搜索的比较购物网站通过搜索将各个零售网站的商品价格信息归拢到一起，让消费者可以从一个网站直接比较来自不同零售网站、同一商品的不同价格，如YA-HOO的比较购物功能可以帮助网上购物者根据品牌、价格、特征和用户对商家的评级等不同标准进行商品对比。这类网站往往并不直接参与最后结算的过程，而是通过链接将客户指引到相应零售网站进行购买，从而成为零售网站鼓励的“第三方购物平台”。每介绍一个客户，比价购物网站就可以从零售网站那里得到佣金，同时，还可以通过广告方式盈利。如美国的Shopping．com、Shopzilla．com，中国的好图书网站等。本地搜索则注重满足本地和区域客户的需求。据GOOGLE统计，大约70％的用户使用GOOGLE寻找商家信息时，最希望找到的是本地信息，人们更愿意在附近购物，这使得本地搜索服务可以将地方广告客户与邻近地域消费客户匹配起来。搜索用户在GOOGLE中键入搜索关键词及邮政编码或城镇城市名称，就可以找到相关的地方信息。每个结果中都伴有相应的电话号码、街道地址及相关网站、商店概述及相关信息。在此基础上，本地搜索购物服务则更进一步，它可以按照地区、城市搜索，并将网上的价格与消费者所在地零售商店的价格进行比较。除了向客户提供价格比较搜索外，还列出了实时的商品库存量，让顾客能够进行最佳的选择。如美国的Cario．com网站上，通过输入邮政编码，就可以迅速搜索到此地区最新的打折销售信息，并对零售商店的价格进行比较。

3．行业搜索。所谓行业搜索，最重要的特点是其与行业资源的结合，需要构建于各行各业的商务信息数据库之上，结合强大的后台技术和明晰的行业细分，主要满足商业客户对信息的需求。由于需要行业资源的积累，所以行业搜索市场在搜索厂商的眼中一直是高门槛的领域。目前国内市场上行业门户慧聪网在这一领域一枝独秀。由于具有10多年的商务信息服务经验，它的行业搜索能够构建在各行各业商务信息数据库之上，凭借专业的知识对庞杂的商业资讯进行整理、分析，为客户提供更为精准的搜索结果。在它的搜索引擎中，每一家企业既是销售方也是购买方，既是信息方也是信息接收方。它的搜索排名使企业仅仅通过低廉的费用付出，就可获得有效的信息，而且这种是以搜索结果的形式出现在相关行业类别中。阿里巴巴公司则在所积累的600万会员的基础上，推出“网商”搜索引擎，定位于为网上贸易的“网商”提供服务。不同于流行的竞价排名方式，阿里巴巴搜索的排名基于其“诚信通”指数标准，此标准是多年来对数百万商家及商家数据积累提炼而得到的。“诚信通”指数越高，其在搜索结果里显示的排名越靠前，任何不具备合格认证的企业以及在经营活动中有不诚信记录的企业，都会直接影响其在搜索结果中的排名，因此，其可信度对于“网商”来讲具有很高的实用价值。另外，黄页搜索也具备行业搜索的特点，它结合本地的信息，将服务消费、制造等工商企事业信息按待业分类编排，用户可利用黄页分类的特点进行查询，如中国黄页网。

4．移动设备搜索。在移动设备中，手机是普及率和使用率最高的终端。手机无线搜索可以通过手机通信网络与互联网的对接，使无线搜索技术通过转换代码的形式，将互联网中的网页转换为手机所能接收的信息，在此过程还可以将网页中多余的图片、超级链接、Flash等内容进行过滤，为用户提供最精确、最有价值的搜索信息。目前中国移动和中国联通的用户，已经可以通过手机中的WAP功能来享受这项服务。手机用户不仅可以通过搜索服务对新闻、图铃、生活实用信息进行查询，还可以对商业产品进行比价查询，并通过手机通信网络中的移动商城来实现购物。如在基于位置的商业搜索中，用户可以通过手机进行价格比较，只要输入商品的名称，这项服务就会告诉你周围商家对这一商品的定价，这种服务特别适用于顾客没有明确的购物计划，但在逛街时又发现某种商品不错，价格也比较合理，却又想知道周围有没有更便宜的价格的情境中。国内的无线搜索引擎服务商以Cgogo为代表，以手机无线搜索引擎技术为核心组件，相继推出了手机商城、手机实名和公共服务信息查询等不同定位的手机无线搜索产品。与互联网搜索相比，无线搜索的最大优势是“随时随地”，但是它也有其劣势。通常互联网搜索都是免费的，而无线搜索则是一种基于电信运营商的增值付费业务，也就是说，无线搜索利润要与运营商共享。无线搜索的盈利模式，现在基本上借鉴和复制了互联网搜索的商业模式。鉴于手机用户数量远远超过互联网用户数，加之其显著的便捷使用性，无线搜索引擎市场的潜在价值甚至有可能超过互联网搜索引擎市场。

5．个性化搜索。据调查显示，网民在发现他们喜欢的搜索引擎后，可以放弃原来的选择，几乎不存在忠诚问题。而搜索引擎的个人化则被视为增强粘性，留住用户的主要方法，目前包括GOOGLE、雅虎、微软等搜索服务商都在致力于开发新的个性化和定制功能。如GOOGLE推出了个性化Web搜索服务、Web提醒服务等，雅虎则推出了新闻搜索和Blog搜索服务。在个性化搜索服务中，用户首先提供个人喜好、兴趣等信息，之后该项服务就可以根据用户的兴趣为用户搜索结果。例如，如果用户表示对“音乐”有偏好，当他输入“BASS”关键词时，所获得的搜索结果就会大多和音乐有关，而不会给用户提供大量的关于鱼的信息。注：BASS在英文中有男低音和鲈鱼两种意思）。同时，用户还可以通过调整自己对某一领域关注的程度，来改变搜索结果中各项内容的比例。在Web提醒服务中，用户可以预先说明对哪些主题感兴趣，之后提醒服务就会定期向用户发送电子邮件，其中包括这一主题相关的新网页链接以及新闻。另外，GOOGLEJ所申请的专利“基于历史数据的信息检索”，可以追踪用户的浏览行为并针对用户所搜索网页文献的历史数据如用户如何存取该文献、用户是否将其加入书签、用户在该页面的停留时间等，生成该网页文献的分值，对搜索结果进行调整。这就使得搜索服务可以与用户紧密结合，而且用户用得越多，搜索的结果就越符合用户的习惯。从本质上讲，搜索服务要么为用户提供最好的网页，要么就为用户提供最符合其需要的结果，显然，个性化搜索既能减少信息过载，也可以增加用户的粘性，从而有利于赢得用户。

三、搜索服务的发展趋势及商业机会

就目前的搜索市场来看，搜索服务竞争的焦点主要集中在两个方面，一方面，通过提供更有针对性、更精确的搜索服务来赢得用户，另一方面，则通过对网民的争夺实现提高自己在广告主面前的身价。技术、服务、价格、渠道的组合应用，成为竞争的主要手段。尽管各大搜索引擎服务商对搜索引擎的应用各出奇招，但从发展来看，其潜在价值的开发还明显不够。未来搜索服务的发展可能会集中在以下几个方面：

首先，桌面搜索可能会成为下一步搜索服务的热点。俗话说，得渠道者得天下，而互联网最便捷的宣传渠道就是每个网民的桌面。在互联网三大基础应用――E－mail、搜索和即时通讯中，只有搜索的“粘性”一直不高，这成为困扰搜索服务商的一大难题。这个令人头痛的问题使用户转移到另外一个搜索引擎的成本几乎等于零，而桌面搜索则恰恰是为解决这一问题而提出的。桌面搜索实质上是基于个性化搜索的搜索服务，它可以将用户从单一的网站搜索模式中解放出来。继中国搜索推出“网络猪”的桌面搜索工具后，微软、雅虎、GOOGLE等国际巨头也先后推出了自身的桌面搜索服务。桌面搜索不仅可以承载搜索这个最基本的功能，还可以通过与各种增值业务的结合而成为一个商务平台，如与新闻内容的结合；与短信等增值业务的结合；与即时通讯的结合；与分类检索的结合，可以检索到衣食住行等各行各业的信息。

其次，搜索服务向专业化方向深入发展，并与其他互联网应用模式融合。从目前的搜索市场来看，用户对搜索的需求还未充分显露。搜索服务商如果想在这一市场上有所作为，必须有自主创新，因而搜索服务领域和服务用户的进一步细分会是今后的主要趋势。特别是以行业为标准，辅之以对价格的最低要求等消费者需求为纬度的细分的专业搜索，将会得到进一步的发展。同时，由于单纯的搜索服务很容易被复制和模仿，搜索服务商也正在把运营模式转变为搜索技术和搜索增值服务并举，与相应的商业模式相融合，以形成真正的核心竞争力，如搜索引擎与电子商务，搜索引擎与电子政务等，像阿里巴巴在整合雅虎后推出了电子商务＋搜索引擎，创造了充分的想象空间。除此之外，随着伴随着WEB2．0的创业风潮，搜索引擎可能还会逐步与博客、RSS、SNS、TAG等互联网新应用融合，并导致新的商业应用的出现。

第三，搜索的内容和形式更加丰富，搜索服务应用领域进一步扩展。目前，搜索服务所提供的信息还大多是文本形式的，但这仅仅是信息表现的一种形式，除此之外，还有大量的图片、音频、视频等，而且这些形式的信息在未来还会不断增加。对文本之外的信息进行搜索，是搜索服务发展的一个重要趋势，如地图搜索、MP3搜索、流媒体的搜索，都可能成为主流的搜索服务。同时，在应用领域上，搜索服务也会逐渐突破互联网的限制，应用于其他领域，如搜索服务与移动通信相结合，搜索服务与电信固话业务相结合。只要是充满丰富信息的地方，都会存在信息的准确定位的问题，因而基于位置的商业信息的加工处理，可以成为搜索服务的新的盈利来源。

第四，搜索服务将更加智能化和个性化。搜索产生的初衷是为了减少信息的冗杂，提高效率，但随着互联网的飞速发展，信息过量的问题开始凸现出来。过于追求网页覆盖率，导致传统搜索引擎服务的影响开始弱化，也与当前用户应用需求日益个性化的趋势相违背，因而智能化、精确化便成为搜索服务持续发展的迫切要求。智能搜索可以通过对搜索内容相关性的自动学习，来提高搜索结果的准确度，而个性化搜索则可以为用户提供最符合其需要的信息。在经历了以YAHOO为代表的人工目录式网站导航式搜索，以GOOGLE为代表的关键词搜索，搜索引擎服务如今正在向第三代智能搜索迈进。随着这些新技术和应用的发展，信息的加工深度得以提升，也使得信息能在用户端进行很好的整合，使搜索服务贴近用户的使用习惯和需求。以此为发端，借助对用户的锁定效应，挖掘用户的消费动力和深层价值，通过与其他商业应用的整合，以创造更多的价值。

参考文献：

[1]彭鹏，梁春晓．搜索革命[M]．北京：企业管理出版社， 2004 ．

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关键词：广义价值链 企业商业模式 创新

引言

在长期的竞争实践中，各企业的管理者们逐渐开始认识到：几乎每一个优秀的企业背后都有一套独特的商业模式，它是企业在市场竞争中赢得竞争优势的关键。著名的管理学大师德鲁克说过，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，明确指出了商业模式创新在企业市场竞争中的重要性。在认识到商业模式创新对提高企业竞争力的潜在价值后，进行商业模式创新也变得日益迫切。而广义价值链视角将为企业商业模式创新提供一个全新的切入点，从而创新出更多有更强竞争力的商业模式来助推企业发展。研究广义价值链视角下的企业商业模式创新对我国企业的发展具有十分重要的意义。

价值链视角的企业商业模式创新研究综述

本文将商业模式定义为“企业根据所处的市场环境和行业竞争状况，为维持企业的市场竞争地位和盈利能力而设计出的一系列方案和计划安排”。

前面已经指出，企业商业模式是一个非常广泛的概念，它的研究可以从多个角度进行。目前对商业模式研究最流行的主要有四种视角：企业运作视角、价值链视角、系统论视角、业绩与财务视角。本文主要从价值链角度切入，研究企业商业模式创新问题，并简要进行这方面的理论综述。

国内外学者在这一方面已经进行了长期研究，并形成了很多非常成熟的理论。而不同的学者所研究的角度和方法存在很大差异，所得出的结论也各不相同。罗氓教授等（2003，2005）提出，商业模式创新本身就是一种战略创新或变革，是使企业获得长期竞争优势的一系列制度结构，它是企业在内、外部环境一定的前提下，用于整合所有利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图。翁君奕教授（2004）把商业模式定义为一个由价值主张、价值支撑、价值保持构成的三维空间，它为商业模式的创意思维和决策提供了一种思维方法。他通过运用大量的案例进行商业模式创新的价值分析，帮助企业管理者掌握商业模式创新的价值分析体系，以此来获得企业长期竞争优势。程愚（2004）认为，企业的全部活动不仅仅是价值创造活动，而且是一种交易活动，可以从“交易-价值”的范式来认识研究企业商业模式的结构和创新问题，这样可以得到更高的企业运行效率。国外学者对商业模式的研究主要集中于企业在产业价值链上的定位和企业价值链活动。

安纳利·萨克森宁（1994）认为，商业模式是企业垂直一体化的生产模式和与之配套的组织结构，它包含了企业生产经营方式和企业组织结构。詹姆斯·弗·穆尔（1999）认为，企业商业模式包含生产技术、企业管理方法和消费者划分等一系列内容。欧洲学者Timmers（1998）在对电子市场进行研究的过程中认为，商业模式是对企业的产品、资金、信息的运作机制。Venkatraman和Henclerson（1998）将商业模式和IT技术结合起来研究商业模式。他们认为，知识运用在商业模式中具有十分重要的作用，知识、客户互动、资产组态共同构成企业的商业模式，商业模式是沿着这三个方向设计战略的协作计划。Amit和Zott（2001，2002）从电子商务的背景研究商业模式。他们认为，商业模式是通过对电子商务交易中的内容、结构和治理进行设计，以此来创造商业机会，创造价值。

通过以上分析可以看出，学者很早就开始从价值链的角度研究企业的商业模式问题。但已有文献对商业模式的研究主要集中在企业层面上，而忽视了企业商业模式所赖以生存的环境。本文针对这一研究局限，从广义价值链角度对整个商业模式分析框架进行了研究，重点进行了商业模式创新的环境分析和企业商业模式创新的实现与维护途径分析。

广义价值链视角下企业商业模式创新的环境分析

在市场经济条件下，任何企业的发展都会受到市场环境的影响，环境的变化对于企业的生产经营和商业模式改进与创新都会产生重要影响，企业商业模式环境分析是建立有效商业模式的基础。企业是由土地、资本和人力要素按照一定的结构和方式组合而成的，任何企业作为一个整体都会与外界进行互动，因此必然会受到外部环境因素的影响。而现代企业的发展都以产业链的形式存在，单个企业是广义价值链中的一个单元，价值链上任何一个单元的变动都会造成整个价值链的变化。只有通过对广义价值链的环境，包括企业利益相关者、企业交易方式、产品创新方向等进行认真研究和分析，才能为明确企业在广义价值链上的定位提供科学依据。

产业生命周期对企业发展战略的制定有至关重要的影响。单个企业的发展总是受制于所处行业的发展状况，不同的产业阶段会采取不同的发展战略。因此只有认清产业所处的生命周期阶段，才能认清产业未来发展方向，才能对企业发展作出明确定位，并制定出科学合理的企业发展战略。

现代企业的利益相关者涉及到多个主体，包括政府、企业股东、企业债权人、企业管理人员、雇员等。根据博弈论的理论知识，企业发展过程实际是各利益主体相互博弈的过程，只有平衡各利益主体的利益，才能获得企业的健康发展。因此，企业商业模式的创新，必须全面考虑和协调各利益相关者的利益，通过维持利益平衡来维持系统稳定。

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从剖析“核心能力”理论开始

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。

首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。

譬如，某管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。

由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化(甚至很有可能一种都没有发挥到最大化)，那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。

其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。正如枪和子弹的关系，没有子弹的枪，不管是它是什么型号，有多么先进的性能，面对敌人，就会连一把锈刀都不如，这个道理再简单不过了。

前不久阿里巴巴和建行异业联盟，对中小企业放贷的例子就是典型。众所周知，商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，而阿里巴巴向建行提供了该网站“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用。而且在贷后的风险控制上，对于违约企业，阿里巴巴还可以通过全网通缉的制度手段来提升违约成本，从而对违约行为进行有效防范。这种合作使得商业银行和中小企业之间建立业务关系成为可能，其所创造的经济效益和社会效益是不可估量的。

这个案例中，“资本”与“信息”只有结合在一起的时候才能产生如此巨大的效益，对照普拉哈德和哈默尔对核心能力的定义(为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术)，顿时“相形见绌”，因为这里的信息既不是给客户带来特殊利益，也不是独有的技能或技术。

基于以上两个观点，我们需要对资源价值的评价体系进行彻底的改变，因为资源配置的方式和资源组合的结构本身都会在很大程度上影响着或决定着资源的价值。而这种源配置的方式和资源组合的结构，恰恰就是商业模式的内涵和形式。换言之，评价资源的价值不仅要在具体的外部环境中，还需要在具体的资源组织方式下，即在具体的商业模式中，可见，评价资源的价值是一个复杂、动态和持续的过程，而不应该采取横截面式(静态)的评价方式。

况且，在实践中，大多数中小企业并不具备严格意义上的核心能力资源，但是它们中的一些还是能将平凡的资源创造出不平凡的价值，在市场竞争中获得成功。对于那些只拥有平凡资源的企业，如何将平凡的资源创造出不平凡的价值，也就成了非常具有实践意义的课题。

跨越产业边界，为每一种资源找到关键节点

其实，哈佛学派的科林斯和蒙格马利曾提出一个命题：由于每个企业的资源组合不同，不存在一模一样的公司。他们提出这个命题，只是想借以佐证“每个企业都很有可能具有与众不同的核心能力”的观点，而忽视了另外一个观点：正是不同的资源组合，使得每个企业都有机会构造出与众不同的商业模式来。

正是因为不同的资源在不同的业务价值链中可以发挥出不同程度的重要性，也就意味着一种“T”型商业模式有助于企业更加充分地利用自己的资源。

正如前面提及的软件开发商和阿里巴巴的例子，他们都已经有意无意地构建了“T”型商业模式，即在自己的主营业务以外，积极寻找其他业务，使得那些在主营业务中处于非关键地位的资源要素，得以在其他更适合发挥自身价值的业务价值链中找到自己的位置，从而使自己所有的资源各尽其能，使资源的综合利用率达到更高。在这种商业模式中，企业的资源在模型中呈现“T”型排列分布，故称其为“T”型商业模式。

构造“T”型商业模式，要求我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到适合自己的业务价值链，抑或为其找到特定价值链中的关键节点位置。

从“业务组合”到“业务耦合”

为每一种资源找到合适的价值链节点，这只是设计商业模式的第一步。要真正形成有机的“T”型商业模式，还需要注意处理好另外两个环节。

第一个环节是：一个商业模式中的多种业务需要通过遴选，使得其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”(耦合：物理学上指两个或两个以上的体系或两种运动形式间，通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象)。

正如前面所提到的，大多数资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。其实可以给出更为确切的说法，即资源和资源之间，以及业务与业务之间，在组合过程中既可能产生负面的溢出效应，也可能产生正面的溢出效应。

在“T”型商业模式下，对业务的选择，如果彼此之间不只是简单地组合在一起，而是能够尽量产生更大的正面溢出效应，我们则认为其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”。

在内涵上，业务与业务之间的正面溢出效应是多种多样的，既可以是有助于成本降低，有助于价格提升，也可以是有助于传播促进，还可以是有助于形象提升等。

例如，在烧碱行业，一般是通过电解盐溶液获得烧碱，但同时产生有剧毒且不好储存的氯气。如果企业配以聚氯乙稀业务，或其他能够直接将氯气作为原料的精细化工业务，不仅可以消除安全隐患，而且可以因不需要储存而降低设备、土地和人工等巨额成本。

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关键词： 商业模式；结构体系；设计；优化

Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。

二、构建商业模式结构体系

从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。

假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同时，也可以直接得到商业模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商业模式（Business Model）。

由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。

三、商业模式的设计

商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。

1．商业模式设计的基本思路分析

从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。

上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。

2.商业模式的三维设计方法研究

商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。

四、商业模式的优化

商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。

1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平

市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。

在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。

2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率

运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。

3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力

商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。

五、研究不足与展望

本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。

虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。

此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。

参考文献

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[11] 翁君奕.介观商务模式：管理领域的“纳米”研究[J].中国经济问题，2004（1）：34-40

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关键词：新能源汽车；商业模式；优化；顾客价值

一、引言

当前，能源的快速消耗带来的污染问题和国家能源安全问题越来越严重。近年，我国空气污染愈来愈严重，空气质量问题得到了全社会的关注，中国科学院“大气灰霾追因与控制”专项研究组的最新研究结果显示：“就北京而言，机动车为城市PM2.5的最大来源，约为四分之一。其次为燃煤和外来输送，各占五分之一。”国务院新闻办公室的《中国的能源政策（2012）》白皮书指出：“2012年我国的石油对外依存度从21世纪初的32%上升至目前的57%。”因此，发展新能源汽车来代替使用石化燃料的传统汽车显得尤为必要和紧迫。

新能源汽车虽与传统汽车产业有着密切的联系，但其技术和市场与传统汽车产业有着较大差异。根据Raymond Vernon的产品生命周期理论，新能源汽车产业大致处于第一阶段即导入期，产品技术不成熟，技术标准尚未形成，我国通过对产业的引导和支持完全可以实现对欧美国家的技术超越，建立领先地位。

虽然新能源汽车在节能、环保方面具有巨大的优势，但却并未得到市场的广泛认可。根据工信部的最新数据显示，2014年全国汽车累计生产2372万辆，新能源汽车累计生产8.39万辆，只约占0.354%，远未达到政府提出的新能源汽车发展目标。

新能源汽车产业的发展需要技术发展和商业推广同步推进。由于汽车技术的发展有其内在规律，很难发生突破性的急速进步，同时基础配套设施的建设因其投资巨大、涉及面较广，短期内无法作出较大的改善，所以商业推广对于目前新能源汽车产业来说至关重要，而一个良好的商业模式能有效促进新能源汽车产品的推广。

二、现有研究及分析

近年来，国内外的众多学者都对商业模式进行了不同程度的研究，也提出了不同的商业模式概念。哈佛大学商学院Joan Magretta（2002）认为商业模式是企业关于如何运作的一套模式。美国密歇根大学Allan・Afuah和瑞士洛桑联邦科技学院Christopher・L・Tucci博士（2000）提出了商业模式是企业为自身、供应商、商业伙伴及消费者创造价值的决定性来源。哈佛大学Henry・Chesbrough及Richard・Rosenbloom（2002）提出，商业模式是企业经营活动中价值创造、价值提供和价值分配等的集合。

国内学者的研究中，西南财经大学工商管理学院的罗珉（2005）提出，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。宋春光（2013）认为商业模式是一个包括企业、合作伙伴、顾客等多主体参与的从事生产经营活动的复杂网络。顾客价值则是商业模式价值的最终评判者和商业模式设计的核心，更是关系到企业生存与持续发展的关键性战略选择。

通过对国内外学者的研究分析可以发现，现在关于商业模式的研究基本处于理论研究阶段。由于不同产业的不同特性，决定了不存在一个普适的商业模式框架和结构。产业生命周期阶段特点和战略要求又决定了不同生命周期阶段商业模式的结构也是不同的。新能源汽车产业处于产品导入期到产品成长期初期阶段，这一阶段的特点是产品用户少、只有高收入用户会尝试新产品、价格弹性小。战略目标是扩大市场份额，产业发展的关键是研发是否能取得成功、产品是否符合消费者需求、符合需求的产品是否能达到经济生产规模、取得规模经济的产品能否取得必须的市场份额等问题。

由此可见，顾客价值是当前新能源汽车企业商业模式的核心，顾客价值是商业模式价值的源泉，当前新能源汽车产业商业模式的构建应当围绕顾客价值来进行。顾客价值的提升会带来市场份额的增长，市场份额的增长会增加企业的价值和导致规模经济，企业价值增加会增加研发投入，促进技术进步，规模经济会降低产品成本，二者综合会促进产品价格的下降和产品价值增加，最终呈现出类似PDCA循环的一种良性螺旋式上升。本文以当前市场上现行商业模式为研究对象，综合我国消费者汽车产品消费市场的特点，对我国的商业模式进行优化研究。

三、当前我国新能源汽车发展情况分析

对于我国新能源汽车发展的情况已有众多学者做出了分析，笔者从顾客价值理论的角度对当前发展情况做出一些分析。

（一）目前新能源汽车企业产品不能充分满足消费者的实际需求

由于电动汽车市场准入门槛低和政府政策引导的缘故，当前各大新能源汽车生产厂商不约而同的将电动汽车作为研发和生产重点。但由于锂电池技术发展的停滞不前和电动驱动技术发展的不成熟，电动汽车在续航里程和驾驶性能上暂时还无法与传统汽车相媲美。

根据Taylor提出的消费者感知风险理论，不同程度的感知风险会影响消费者的购买决策。Mitchell的研究认为相对于感知利益最大化而言，消费者会倾向于购买感知风险最小的产品。消费者对目前新能源汽车的技术和基础设施方面存在较大的疑虑，感知风险较大。

（二）新能源汽车定位模糊

当前我国汽车消费市场，购车者和潜在购车者以首台汽车购买者为主，因而在购车时会比较保守，更倾向于购买技术成熟、认可度高的汽车。目前，传统汽车不管在车身外观设计、性能、使用方面均达到了非常成熟完善的程度。新能源汽车短期内不具有替代传统汽车的条件，因而，不应将新能源汽车定义为传统汽车的替代者，应当寻找传统汽车的利基市场。

（三）现有新能源汽车生产企业知名度不足

企业社会责任（CSR）是指企业在从事经营活动的同时，也要注意保护环境、保护消费者权益、保护劳工的基本权利和人权、关系慈善事业、支持社会公益发展、维护弱势群体的利益等。周祖城（2007）通过企业社会责任平均水平对消费者购买意愿的影响研究提出，企业所处行业内的相对CSR水平高（或低）， 消费者购买意向也高（或低）。目前我国新能源汽车生产企业大多为原传统汽车生产企业，在环保和科技的美誉度方面相较于国外汽车公司有着先天的不足，而新能源汽车本身就是新事物和高科技的代表，国内汽车生产厂商在这一方面的劣势，制约了我国新能源汽车的发展。

（四）新能源汽车使用不便，生命周期内驾驶成本过高

目前，我国新能源汽车企业主要生产定位中低端的汽车产品，这一价格区间的消费者的价格敏感性高。而新能源汽车在减去补贴和免除的购置税等优惠后，其价格仍然要比普通动力汽车的价格高出几万元至十几万元不等。综合下来，在一辆汽车的全生命周期内，传统汽车的使用成本可能比新能源汽车还要低。这严重地削弱了新能源汽车的优势，降低了消费者对新能源汽车的兴趣。

四、对我国新能源汽车商业模式的优化建议

（一）优先发展插电式混合动力汽车

当前电池技术和充电基础设施不完善等缺陷无法在短期内得到迅速解决。目前，混合动力汽车驾驶性能和普通汽车基本相同。插电式混合动力汽车具有短程使用电池驱动模式，长途使用内燃机驱动模式的特点，赋予了车主更多的充电灵活性。可以使用家庭标准充电电力插座充电，也可以在没有基础设施的情况下使用内燃机驱动。根据汽车网站的调查显示，家庭轿车年均行驶里程为1.5万～2万公里，日均为41～55公里，目前大部分插电式混合动力汽车搭载的锂电池均能满足城市一天行驶需求，即满足了大部分消费者的日常代步需求，同时也解决了消费者对电动汽车驾驶性能和充电不便等的顾虑，并且，由于采用了较低容量的锂电池，有效的降低了新能源汽车的价格，综合补贴后，可以将新能源汽车价格降低至与传统汽车相当的价格区间。同时，插电式混合动力汽车的普及能推动电池驱动技术的发展，最终为成功过渡到高性能纯电动汽车提供技术和市场支撑。

（二）将新能源汽车定位为家庭第二辆车并进行定向营销

在我国新能源汽车发展初期，应当将新能源汽车定位为高收入家庭的第二辆汽车，用于城市短途代步之用。相应的针对我国消费者对第二辆汽车的消费需求特点进行开发新能源车型。在进行宣传推广等营销活动时，也可以对目标群体进行定向营销，有利于提高营销效果，同时也避免了与传统汽车生产厂商和传统汽车车型进行直接竞争。

（三）改善企业在环保和科技方面的形象，提高新能源汽车企业社会商誉

推行绿色企业战略，使环保意识融于企业的生产研发和业务策略中，将其深深植入到企业文化中，使其成为企业文化的一个不可或缺的组成部分。这将有助于提高企业社会责任感，而在当前充分竞争的市场上，一家具有较高社会责任感的企业对于消费者而言会影响其购买选择。另外新能源汽车企业应当提高企业在科技方面的形象，通过一系列的媒体营销和宣传，改变消费者对本国汽车厂商的低端印象。

（四）重新设计价格补贴的形式，增加社会补贴

减小消费者对新能源汽车的价格顾虑，对于推广新能源汽车至关重要。在我国汽车使用成本中，除了购置成本外，各种税负、过路费、停车费等费用占了很大一部分。在现有的政府政策补贴下，其他费用的降低能显著减少新能源汽车用户的费用，也能提高新能源汽车消费者的优越感。比如免除新能源汽车的车船税等国家税负，同时提高社会补贴，比如免除新能源汽车停车费和过路费等费用。对推动新能源汽车的发展大有益处。

参考文献：

[1]Magretta J. Why business models matter[J].Harvard Business Review，Vol.80，2002（05）.

[2]Afuah A. & Tucci C. Internet Business Models and Strategies： Text and Cases [M].New York：McGraw-Hill/Irwin，2001.

[3]Chesbrough. H， Rosenbloom R. S. The Role of the Business Model in capturing value from Innovation： Evidence from Xerox Corporation’s technology spin off Companies[R].Harvard Business School，Working Paper，2001.

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[5]宋春光，李长云.基于顾客价值的商业模式系统构建―以移动信息技术为主要视角[J].中国软科学，2013（07）.

[6]Taylor J W. The role of risk in consumer behavior[J].Journal of Marketing，1974（04）.

[7]Mitchell V W. Consumer perceived risk： conceptualizations and models [J]. European Journal of Marketing， 1999（02）.

[8]周祖城，张漪杰.企业社会责任相对水平与消费者购买意向关系的实证研究[J].中国工业经济，2007（09）.

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关键词：锥形价值网络；企业价值；顾客价值；供应商价值；利益相关者价值

一、引言

随着经济形势变化愈加复杂，市场竞争愈加激烈，企业越来越重视价值创造的过程与方式。价值创造要经历从战略制定、实施到实现的复杂过程，而这一过程中最为重要的中介要素正是商业模式。商业模式作为战略的反应[1]，通过利用核心资源能力，并将其转化为竞争优势来促进战略目标的实现，而企业在发展中对商业模式的调整又能进一步促进核心资源能力的建立[2]。

对于商业模式的探索，国内外学者立足于不同的理论视角，但结论大多显示商业模式的终极目标是创造价值。有的从价值链角度出发，考察了企业、顾客和供应商之间的联系，有的则基于价值网络理论认为应该兼顾所有商业活动相关者的利益，这些研究要么都过分依赖“顾客中心化”的假设，要么没能突出企业和顾客价值的实现，因此本文构建了一个锥形价值网络结构的商业模式，该模型突出了企业价值地位，并兼顾了顾客、供应商和其他利益相关者价值的实现。

二、商业模式的锥形结构

在“顾客中心化”管理思潮的引领下，许多企业想方设法为顾客提供物美价廉的产品，甚至不惜付出血本，尤其在激烈的市场竞争环境下，廉价和免费经济不可避免地成为了企业吸引并保有顾客的主流趋势。然而企业作为盈利性组织，其根本目标是实现自身利润最大化，如果在为顾客创造价值的过程中无法实现自身效益，企业就失去了存在的价值，即便是非盈利机构也需要回收固定成本以维持运转，因此本文认为当今时代背景已经对传统的”顾客价值实现意味企业利润实现“思想提出了挑战，顾客价值不再是企业价值的充要条件，只有在企业价值得以充分保障的基础上谈论顾客价值才是有意义的。据此本文构建了商业模式锥形价值网络结构，将企业价值置于顶点位置，三个角位点分别是顾客、供应商和其他利益相关者价值，其他利益相关者包括股东、债权人、政府、替代和互补企业。供应商、焦点企业和顾客价值构成了传统价值链，再考虑其他利益相关者就能全面构造价值网络。锥形价值网络结构中的三个角位点为企业价值所支配，共同服务于企业价值的实现。

三、锥形价值结构商业模式解析

锥形价值结构的四个顶点之间互相联系，共形成四个界面，每个界面均具有不同的商业模式创新方式。

（一）企业-顾客-供应商界面

传统价值链仅考虑企业、供应商和顾客，供应商是成本要素，顾客则是收入来源，企业要想实现价值最大化，就必须遵循收益成本最优化原则来进行商业模式设计。

1、企业与顾客的价值联系

这一界面商业模式创新首要解决的问题是价值主张和价值定位，即识别目标顾客及其需求并明确以何种方式提供何种产品。消费者在商业交易中往往占据统治地位，这就要求企业要从其根本需求和利益出发，遵循“以销定产”的原则，深入消费者群体进行市场调研，这样才能吸引并留住他们，才有了从消费者剩余中攫取更多经济利润的可能性。企业提供的产品通常是为了满足顾客的基本功能需求，顾客是否需要进一步得到体验、信息和文化价值需求将影响产品的营销方式[3]。价值主张和定位最终体现在产品售价上，这就要求企业根据目标顾客的多样性需求对其进行细分，并制定差异化或成本领先战略。

2、企业与供应商的价值联系

企业要仔细甄别供应商，选择具有相同价值观、战略目标和企业文化的供应商是商业模式供应商版块设计的首要任务[4]，价值观和企业文化不一致将会导致沟通出现问题，难以产生协同效应，战略目标不一致则导致两者组织生产和供给行为发生偏离。其次企业还应建立指标体系对供应商的运营效率、技术水平、市场反应时时间进行综合评估，防止逆向选择行为。挑选好供应商之后，应该考虑如何与其建立长期合作关系，同时提高议价能力，尽量压缩成本以增加利润。供应商还可能在签订合同后产生道德风险行为，表现为变相降低产品质量、利用合同漏洞恶意加价等，因此企业应尽量完善合同并制定弹性条款以形成对供应商的奖惩制度约束。

3、顾客与供应商的价值联系

为了使产品更加符合顾客要求，企业应创造条件把顾客吸引到供应商的供给过程中来，采用“用户体验”方式进行生产[5]，这能够有效激发他们的消费欲望，顾客反馈还能为改善生产管理和营销方式提供指导性意见，从而在为顾客传递价值的同时促进新生产技术、管理方法和营销方式的形成。

针对此界面各点之间的价值联系方式，企业可以实行前向、后向或混合一体化的方式来实现价值链的良好衔接；还可以对顾客的资源能力加以开发，特别是针对低收入群体，企业可以采取资源开发型战略[6]，为他们提供就业机会，从而在实现更大创收的同时带去正的外部效应，促进低收入群体经济利益的增加、能力的提升和社会关系的扩展[7]。

（二）企业-顾客-其他利益相关者界面

其他利益相关者可以分为两种类型：一种是市场索取型，包括股东、债权人，他们可以从企业收益中获取获益；另一种是非市场索取型，包括从企业取得税收、罚款或是对企业进行补助的政府、与企业有竞争关系的替代企业以及提供互补产品的互补企业。

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[关键词]商业模式；价值链；企业

近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。

一、商业模式的本质与衡量维度

虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。

既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?

Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?

对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。

根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。

企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。

二、商业模式的类型

(一)聚焦型商业模式

1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。

2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据

的独特竞争位势上。

3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。

(二)一体化型商业模式

1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。

从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。

2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。

3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。

(三)协调型商业模式

1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。

从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。

2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。

3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。

(四)核心型商业模式

1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。

从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。

2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。

3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。

三、商业模式的演化规律

实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。

在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。

随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。

产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉

的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。

新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。

一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。

四、结论

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【关键词】价值链理论，商业模式，优化路径

目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光剑.商业模式转换的基本路径研究[J].现代管理科学.2006，1（10）：74--75

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关键词：顾客价值增加；B2C；商业模式创新；产品创新；流程创新

基金项目：上海市科技发展基金软科学研究项目（10692104800）。

作者简介：王生金（1970-），男，山东人，河南工程学院讲师，东华大学企业管理博士研究生，主要从事商业经济研究。

中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商业模式创新（BMI）　作为管理学领域的一个新研究热点，日益引起学术界和企业界的广泛关注。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker，1998）。国内一项针对创业企业的调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%归因于战略失误，28%归因于执行问题，而高达49%则归因于这些企业没有找到可行的商业模式。可见商业模式对企业经营的重要性。因此可以说，商业模式是企业竞争的最高形态（李振勇，2006）。于是，学者们对商业模式及其创新进行了多角度的研究和论证。其中，从顾客价值角度针对商业模式创新的研究和讨论是热点和难点之一，因为这不但对指导企业实施BMI很有现实意义，也对丰富BMI研究具有理论指导意义。新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，一个新的商业模式可以始于一个产品的创新，也可以始于一项流程的创新（Magretta　，2002）。Magrett的研究视角虽然新颖而独特，但他的研究进展仅此而已，并未提出从价值链出发的商业模式创新的具体实施路径，更不用说具体到某一行业（如B2C企业）了。因此，在今天竞争越来越激烈，以互联网为背景的B2C企业逐渐占据市场主导地位的商业环境下，研究和探索一条适合于B2C企业能够获取持续利润、持续保持竞争优势的商业模式创新之路，就显得非常有理论和现实意义。

一、企业目标：顾客价值增加

（一）企业目标是顾客价值增加，而不是企业价值最大化

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美国密歇根罗斯商学院营销教授Venkat Ramaswamy却对这一风靡世界的理论提出补充性――或者也许会被证明是颠覆性的意见――互联网创造的机遇,并不仅仅局限在将位于价值链末端的消费者力量引入进来,事实上,在整条价值链上的所有利益相关者――从股东到原料供应商,都可以被整合起来,而这就是Venkat Ramaswamy的“共同创造”模式。

“大多数公司并没有准备好,他们还未习惯这样做。”Venkat Ramaswamy对《成功营销》记者说,“这是一个非常大的调整,因为人们要从组织文化入手,用这一模式重新设计供应、生产、渠道等环节,同时建立互动平台。”

共同“再造”

Venkat Ramaswam在《共同创造的力量》(The Power of Co-Creation)一书中提出了共同创造模式的四个步骤:第一步,确定从生产到销售整个链条中牵涉到的利益相关者;第二步,了解各利益群体之间的接触和互动情况;第三步,组织学习讨论小组,在小组中利益相关者可以相互分享体验,并且共同商讨提升体验的方法;第四,组织与利益相关者持续对话,共同寻找解决问题的办法。

法国一家邮政服务公司La Poste是一个非常典型的“共同创造”的案例。

La Poste公司的邮寄业务受到互联网的影响而大幅下降,于是,它决定扩张包裹邮寄和银行业务,但这一战略实施过程中必须克服三个巨大障碍:领着固定薪水、没有斗志的出纳员,因长时间排队而失去耐心的顾客,以及夹在二者之间的沮丧的部门管理者。

La Poste决定引进“共同创造”模式。它邀请出纳员和邮政事务所管理者们和当地顾客进行沟通,共同讨论如何能够提供更好的服务体验。在沟通中关键的一点,是让他们自己决定工作日程,三方共同决定每个邮政事务所什么时候开放,空间如何分配使用。

共同“改造”的结果十分喜人,这个被重新设计的邮政事务所,将顾客等待的时间降低了50%,长期下降的顾客满意度开始上升。最重要的是,即使在经济危机中,此公司的包裹邮寄和银行业务依然获得了显著的增长。

不只对消费者开放

研究“共同创造”理论的5年时间里,Venkat Ramaswamy和同事总结出实行该模式的四大原则:第一,利益相关者必须获得心理或经济价值,否则他们不会全身心地投入到顾客服务中;其次,最好的共同创造价值的办法,是关注所有利益相关者的体验;第三,利益相关者必须能够和彼此直接互动;第四,公司需要提供使利益相关者互动和分享经验的平台。

“互动平台对于达成合作十分重要。”Venkat Ramaswamy说,目前互动平台大致有三种类型:第一种是基于产品本身搭建的平台,人们围绕他们对产品的体验进行沟通交流;第二种是基于创意搭建平台,人们可以提交自己的创意,同时公司可以选择其中一些优秀创意进行实现,并且和人们分享自己是如何一步步将这些创意实现的,以便使人们了解公司在做什么;第三种平台是基于生产链中某个环节,即将生产链中的任意一个环节进行开放,可以是战略管理、绩效管理、人力资源管理等等,让大家共同参与,通过互动来重新设计流程以降低成本。

“互联网的发展,使得在各个环节的利益相关者本来可以非常容易地互相沟通,而避免因为沟通不当造成环节的堵塞等问题。但是很多公司依然没有真正地帮助所有相关人分享信息,并在这些多方关系中发展一种理解和合作。”Venkat Ramaswamy说。

低成本开发

Venkat Ramaswamy曾经参与一家大型欧洲银行的项目,推出较为低端的人寿保险险种。

传统上,公司要关注产品的生产和上市过程,使成本和时间最小化,满足顾客的需求,因此公司需要对一些顾客进行需求调研,并在此基础上进行设计产品,然而“共同创造”并不是如此,它关注的是所有利益相关者的体验,对于这一项目来讲,包括顾客、保险产品经理、银行分析专家、高级顾问、初级顾问等等,为此这家银行举办了一系列讨论会,让这些利益相关者商讨共同新险种的推出计划。讨论最后发现,整个环节在初级顾问们的体验中出了问题。

初级顾问的职责一直被限制在前台事务,如开户、发传单等等,看不到事业发展前景。渴求事业获得提升的他们,总是被认为不够资格去处理具有风险性的事务,而此次的低端人寿险种被他们视为自己职业发展的机会。同时在讨论中,人们又渐渐发现初级顾问和目标顾客有很多共同之处:年龄相当;投资的经验、现有资产都比较少;都希望提升自己的投资技能。

基于这些发现,项目计划制定出来:在正常工作日,初级顾问作为顾客们的关系管理人,负责顾客们的险种销售事宜,高级顾问会在需要时给予帮助;而在事先约好的晚上或者周末,初级顾问和顾客们会聚集在一起,由总部专家来跟他们讲解新险种的情况。

篇14

【摘要】近年来，生态化逐渐成为企业关注的焦点，同时商业模式的研究也进一步深入。如何构建企业商业模式，本文提出了生态化商业模式构建的目标，分析了生态化商业模式构建的重点，并在生态化企业商业模式架构的基础上，从内部动因和外部动因两方面建立模型，最后对生态化商业模式构建的动力机制进行了分析。

关键词 商业模式；生态化；构建

【基金项目】2013 年新疆财经大学校级课题基金项目“基于生态化生产的新疆能源企业商业模式构建的研究”。

【作者简介】吕本波，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：企业战略管理。

一、问题的提出

近年来，随着互联网的深入发展以及其对经济规则的深刻影响，越来越多的学者和企业界人士把关注的焦点转向了商业模式。同时，经济的高速增长与资源短缺和生态环境蜕变的矛盾日益突出，成为制约企业发展的瓶颈，从生态化的视角探究企业商业模式的构建意义重大。

二、企业生态化商业模式的架构

（一） 企业生态化商业模式构建的目标

1.提高企业价值。企业价值的实现很大程度上取决于能否及时把握市场机会，看清市场需求，生产出顾客需要的产品。可以说企业价值的实现一定程度上就是顾客价值的实现，而顾客价值就是顾客对企业所生产的产品的使用价值的感知，那么注重生态生产，通过引进新材料，运用新技术，创新生产工艺，从而提供环保绿色产品的企业必将拥有更多的目标客户以及更大的市场占有率，从而实现企业价值的提高。

2.增强企业竞争力。商业模式的构建可以从多方面更大程度上增强企业的竞争力。从企业层面讲，企业可以通过商业模式的构建降低生产成本和运营成本，规避经营风险，获得更快速的成长机会，形成更快速的市场反应机制。

3.促进绿色生产。绿色生产强调资源减量和生态环境友好，绿色生产的重点就是能够实现绿色材料、绿色车间、绿色工艺和绿色包装。注重绿色生产的企业往往极其重视绿色设计这一环节。具体地说，绿色设计要求在产品的全程设计中，既要考虑到产品的质量、功能、研发周期和成本，又要考虑资源和环境因素，以及产品废弃后的回收处理，实现企业经济效益和社会生态效益的协调优化，促进企业的绿色生产。

4.提升企业形象。注重企业生态化的企业是以经营社会的视角来经营企业的，它是一种回馈社会的反映，这不仅使企业能够将企业内部资源置于社会中，在更大的空间范围内开发和利用外部资源，而且也是将企业内部有形资产转化为无形资产的过程。因为通过回馈社会，企业可以树立良好的公众形象，建立良好的社会关系，企业形象的提升，往往能实现企业更大的发展。

（二） 企业生态化商业模式构建的重点

1.经营理念的生态化。企业应把可持续发展

作为总体目标，通过引进国外的先进技术和优越的生态化模式，走生态化的道路，寻求经济社会和自然的协调发展，在促进社会可持续发展的同时，培养企业自身的可持续发展的能力，以实现企业自身的可持续发展。

实施生态化的企业还应该制定循环经济战略，就是要求企业自觉调整自己的经济行为，并要求企业以环境友好的方式开发和利用资源，以更小的资源和环境代价、更高的效率和效益，通过实施“减量化、再循环、再利用”的循环经济3R原则，使经济增长不断具有高科技、高循环、低消耗、低排放的特征，最终实现经济、环境与社会的可持续发展。

2.经营管理的生态化。企业的运作应该建立清洁生产和绿色制造的文化导向，注重内部的生态化建设，成立独立的专门的组织结构，对企业的设计研发、生产加工、物流仓储、销售流通、回收处理等环节进行垂直管理。企业也应合理地利用自身的优势资源与能力，确定自己的边界，将自己不擅长或无法完成的生产过程实施外包，通过与其他组织的合作，不仅能降低自己的生产成本，也实现了企业的生态化，不必再为外包出的业务支付环境治理成本。另外要加大资金投入，对生产技术和生产设备进行改造和改良，提高企业自身的污染治理水平。

3.产品的生态化。实现产品的生态化，涉及到绿色材料的选择、绿色车间布局、绿色工艺规划和绿色包装处理四个方面。绿色材料往往是在满足产品一定功能要求的前提下，具有与环境良好兼容的特性，而且在加工、使用、报废处理等产品生命周期的各个阶段，具有最大的利用率和最小的环境影响；绿色车间的设计就是要创造出一个低消耗、低噪音、高效率和优美协调的工作环境，对制造车间进行环保性设计；绿色工艺就是既能提高生产效率，又能降低物耗和能耗，减少废弃物的排放，对环境负面影响小的工艺技术；产品的绿色包装就是从环境保护的角度，优化产品的包装方案，使得包装的资源消耗以及包装所产生的废弃物尽可能少。

4.资源利用的生态化。资源利用的生态化涉及到循环技术、工艺的革新以及废弃物的回收再利用。企业所产生的废弃物往往会成为其他企业生产的原材料，也可能是本企业其他车间的投入品，所以逐级采用资源循环技术，在生产过程中实施工艺的革新，使废弃物通过层层回收利用，最终达到“零排放”。

（三） 企业生态化商业模式的架构

通过对企业生态化商业模式构建目标以及构建重点的描述和分析，提出了企业生态化商业模式的架构，如图1所示。

实现企业生态化商业模式的构建目标，不仅需要对构建的重点进行分析，也需要对生态化商业模式构建的影响因素进行分析。从架构上看，其影响因素分为内部因素和外部因素。其中内部因素包括市场竞争的需要、持续发展的需要、企业成本降低的需要、企业品牌提升的需要；外部因素包括政府引导监督、资源约束、技术发展、市场拉动。

三、基于生态化的企业商业模式构建的动力机制分析

德国心理学家勒温曾用以下公式表达了行为的一般规律：B=f（P|E） （1）

其中B为行为，P为行为主体，E为外部环境变量，也就是说一个行为的产生受两方面的影响， 一是行为主体本身的需要（需要产生动机）；二是外部环境的刺激。可以说一个行为的产生与行为主体的需要及外部环境的刺激是相互影响、相互促进的。在这里笔者认为，可以把生态化的商业模式的构建（B´） 看成一种行为，P´看成企业实行生态化商业模式的内部动因，E´看成企业生态化商业模式构建的外部动因，即B´=f（P´，E´） （2）

（一） 企业生态化商业模式构建的内部动因

1.市场竞争的需要。一个主动承担社会责任而主动关注环保，并且倡导生态化的企业，往往可以很好地抓住市场机遇，以先发制人的优势比竞争对手更能抢占市场的制高点，并获取丰厚的利润回报。与此同时，企业的清洁生产所提供的产品往往质量更高或功能更多，有利于企业把握市场机会，实现其顾客价值主张。

2.企业持续发展的需要。资源可以说是企业进行生产的一种重要投入，也是企业能否持续经营运转的一个决定因素，当面临环境蜕变以及资源衰退时，企业应该在生态化经营理念的指导下，通过产品经营范围的重新确定以及资源的优化整合，实现企业长远的可持续发展。企业生态化商业模式的构建，一方面可以减少企业对资源的消耗，另一方面可以使资源循环利用，最大限度地使企业拥有持续发展的能力。

3.企业成本降低的需要。企业是以盈利为目的的组织，成本因素是影响企业利润的重要因素，而生态化的商业模式给了企业节约成本的新思路。随着资源开采成本的上升，企业原材料价格升高，这必然是对制造加工型企业利润的一种挤压。企业为了确保利润，在吸收国外先进技术的同时，也加大了自身的技术创新。有了提取的技术以及设备，企业就可以从生产中所排放的废弃物中寻求有用物质和循环利用的资源，这不仅保证了企业的利润水平，也减少了企业防污治污的支出。

4.企业品牌提升的需要。在食品安全及产品安全问题日益突出的背景下，绿色食品及生态产品往往更受消费者的喜爱，关注环保是企业向社会展示其企业责任的最佳方式，也往往树立了注重消费者利益的良好形象，这也是企业的一种无形资产。由于品牌价值的提升，顾客宁愿多支出一部分费用也要购买绿色产品，从而形成了绿色竞争力。

（二） 企业生态化商业模式构建的外部动因

1.政府的引导监督。政府在企业生态化商业模式构建中起着双重的作用，一是政府对企业通过实施积极的税收减免以及贷款资金的支持，鼓励企业进行生态化建设，此时可以把政府的作用理解为一种推力；二是政府通过制定相应的法律法规，以规范企业的资源利用，并监督其行为，此时可以把政府的作用理解为一种拉力。

2.资源约束。资源的质和量是企业进行生产的保证，而资源往往是有限的，能否以有限的资源获得最大的产出，这也是企业进行生态化商业模式构建时需要考虑的命题，可以说资源的约束对企业的生态化建设起到了推动作用。

3.技术发展。企业资源的节约，废弃物的回收处理，实现资源的多重循环利用，这些都离不开技术的支撑。随着科技的迅猛发展，尽管目前企业拥有竞争优势，但若不重视技术的引进、吸收和转化，这种优势将不复存在，从而将丧失行业的领先地位，因此企业要持续地通过技术进步改进工艺，改善生产流程，减少资源消耗，提高资源转换率，减少废弃物的排放。

4.市场拉动。市场导向是企业进行生产的指向标，生产的产品能不能实现其价值，关键看市场的需求，所以市场需求是促进企业进行生态化商业模式构建的重要动力。随着人们环保意识的增强，消费者会优先选择那些生态形象好的企业所提供的产品，消费者的这种绿色消费导向必然促使企业生产出令消费者满意的绿色产品或提供令消费者满意的服务。

（三） 企业生态化商业模式构建的动力机制模型

根据上述对生态化商业模式构建的内部动因和外部动因的描述和分析，建立企业生态化商业模式构建的动力机制模型，如图2所示。

从模型可以看出，在生态化商业模式的构建中，政府起了双重作用，政府的监督作用于外部，起拉力作用；政府的引导作用于企业内部，起推力作用。如果说企业的生态化商业模式的构建能为企业带来企业利益和企业收益的话，那么可以结合超模理论（Cassiman 和Veugelers，2006） 分析出各影响动因处于什么样的状态时，收益达到最大。

假设有3个变量X，Y，Z，且每个变量都有两种状态（以变量X 为例，X=1 说明变量被执行，X=0说明未被执行），则Π（X，Y，Z） 被称为超模函数， 如果有X，Y， Z 互补， 则有Π（1，1，1） + Π （0，0，0） ≥ Π （1，0，0） +Π（0，1，0） + Π（0，0，1），也就是3个变量同时发生，同时被执行，比单个活动分别发生或被执行所带来的收益大。

我们用变量X代表构建生态化商业模式的内部动因（市场竞争、持续发展、成本降低、品牌提升），Y代表外部动因（政府监督、市场拉动、技术发展、资源约束），Z代表政府的引导，则用超模函数Π （X，Y，Z） 代表生态化商业模式构建带来的收益，根据超模理论的不等式，则可以得出当内部动因X 和外部动因Y 以及政府引导Z发生协同作用时，会比单个作用于生态化商业模式的构建时所带来的收益大。

四、结论

本文在循环经济理论的基础上，从生态化的视角提出了企业商业模式构建的目标，即提高企业价值，增强企业竞争力，促进绿色生产，提升企业形象。同时也提出了构建生态化商业模式的重点，即经营理念生态化，经营管理生态化，产品生产生态化，资源利用生态化。在此基础上进一步提出了生态化商业模式的架构，从内外部动因分析了构建生态化企业商业模式的动力机制，认为其内部动因包括市场竞争、企业持续发展、企业成本降低、企业品牌提升；外部动因包括政府监督引导、资源约束、技术发展、市场拉动。其中政府起了双重作用，政府的监督作用于外部，起拉力作用，政府的引导作用于企业内部，起推力作用。当内部动因、外部动因与政府引导三者发挥协同作用时，生态化商业模式为企业带来的收益达最大，此时是最优选择。

参考文献

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