成本控制建议和想法精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本控制建议和想法，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：房地产建设成本管理建议

一、建立开发成本管理规程

通过制度明确成本管理职责、建立动态成本监控分析的流程，从制度及流程上对房地产开发各环节的成本进行全过程动态管理，达到加强成本控制力度,降低成本支出,提高市场竞争力, 提高企业经济效益的目的。①、制定成本费用项目。包括按规定明确成本费用核算对象和成本项目，确定成本费用开支范围。②、建立成本控制制度。包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等在内的全过程控制。③、确定成本核算方法。结合项目开发的具体情况和管理要求选择成本计算和分配方法。根据项目的交付时间、建设标准、销售价格的不同，以及各项目不同的税收政策明确实际成本的结转办法。④、建立费用控制制度。制定严格的设计变更制度、预算制度，费用审批制度；明确各项费用权责归属；规定财务部门与业务部门、管理部门在费用管理控制上的关系；对重要费用开支项目应制定具体管理办法，并明确奖惩办法。⑤、建立成本费用分析制度。明确成本费用分析内容、原则、建立成本台帐、费用分析的组织、实施、汇总、检查、存档的责任制。

通过《房地产开发成本管理规程》的制定，将成本管理控制的目标、原则、办法、责任、分析、考核、奖罚等内容，贯穿项目前期成本目标的设定到项目完工后的分析的全过程。同时要制定与成本控制相配套的成本分析评价、考核、奖惩制度，以保障和达到成本控制的有效管理。

二、项目建设全过程控制

项目建设阶段的工程成本控制主要集中在设计、招投标、工程变更和竣工结算四个方面。

1、设计阶段的成本控制起着关键作用，设计对工程造价的影响可达75%以上，设计质量的好坏直接影响到施工建设费用和项目建设历时的长短，也直接决定项目建设过程中对人力、物力和财力投入的需求。科学合理的设计可降低工程造价10%以上，同时避免施工过程中因变更所增加的工程造价。

2、在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势，通过相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的集团公司，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标。另外，可以利用集团（多个项目同时开发）项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，签订战略合作关系，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双嬴。在招标过程中，技术和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价结算和不平衡报价的情况出现，如出现不平衡报价，应在保持总价不变的情况下对不合理价格进行修正。

3、在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程项目管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。对于较大的洽商变更，必须根据变更意图对可能造成的增加造价进行详细评估，再按造价部门提供的数据视项目的具体情况最后确定是否实施该洽商变更。

4、竣工结算审核的严谨性，工程竣工结算是核定项目开发总造价的最终依据，因此，这是控制工程成本的最后一关。工程结算审核的办法如下：⑴、以合同、招投标文件及答疑等资料为依据，根据合同的性质（如综合单价包干、按图总价包干或按定额套价等）分别按不同方式进行审核。⑵、复核咨询单位提交的结算资料，审核时的依据及手续是否完整。⑶、设计变更只有经建设单位和监理工程师审查同意、变更才能列入结算；⑷、工程量的复核；①、单价包干方式，按工程量清单发包的工程，需逐一核对实际完成的工程量，并对由于设计变更取消或现场没有施工的工程内容进行扣减。②、总价包干方式，如发生设计变更，则工程量按变更后的竣工图进行计量，增减内容相互扣减。③、定额计价方式，工程量按竣工图进行计量。⑸、结算单价的确价，合同有的价格按合同价执行，合同没有的按合同约定的新增或变更工程原则计价。⑹、核查结算工程在施工责任扣减台帐中是否有违反合同约定需要进行扣减的责任费用。

三、资金利用率

3.1项目成本

房地产开发产品的成本构成主要有八部分：1．土地成本；2．前期工程费；3．基础设施费；4．建筑安装费（公共设施配套费）；5．监理及咨询费；6．企业管理费7. 银行利息；8.销售费用。项目开发成本的构成比较不合理，主要体现在土地成本、银行利息及销售税费；分别占开发总成本的22%、10%及13.6%，其中营业税及土地增值税约9%；近两年土地价格居高不下，企业为了生存不得不通过高价拿地，另一方面随着房地产调控政策的不断出台，企业的贷款越来越难，利率也越来越高，这都是项目开发成本高企的主要原因。解决的办法是需要房地产管理部门与建委、规划、土地、税务等部门协调配合规范各项收费标准、范围，这样即能降低开发成本，又能起到对商品房销售价格的合理定价，对资金回笼速度有很大帮助。

3.2提高项目开发贷款的利用率

随着经济的发展，必须提高企业自身的财务管理水平，搞好资金管理、提高资金利用率、加强成本管理、降低消耗、提高经济效益。通过对企业实行全面的过程管理。制定一套行之有效的规章制度，强化内部管理，规范财务行为。项目开发资金使用计划应通过企业内部部门之间的通力协作，使贷款资金能得到充分的利用，减少利息的产生，从而降低成本。

四、风险管理

4.1加强项目的招标管理及合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在合同契约签订的过程中,善于利用法律法规的规定,对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中,合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定,利用风险管理技术、财务手段,将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。

4.2用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段,对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时,就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价,按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中,就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响,加强计划的监督,按照目标管理、节点考核的原则,及时组织实施效果的评价考核,用实事求是的态度,科学地调整计划和应对措施及时总结，关闭阶段性管理目标,是保证风险管理达到既定目标的有效途径。

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五、结束语

篇2

关键词：全程；成本；造价管理 

 

所谓全程工程造价管理，是指从设计、施工图预算、招标合约、工程结算等各个阶段进行全面系统管理，从而有效完成预期成本目标。 

一、设计阶段 

通过了解工程设计要求想法，分析当期同类项目成本指标向设计单位提出限额设计指标，包括工程造价限额和工程实物含量限额指标，分别对应建筑、结构、机电、精装饰装修、园林绿化、环境工程、土石方及市政工程等。 

首先根据方案设计，编制方案估算，提出对此方案是否可行或优劣的意见，并得出一些类似产品数据及技术要求等。然后在初步设计完成后，编制设计概算，得出相应概算和测算出经济指标，并与限额设计指标进行对比，提出更具合理化建议。在设计方案深化，进行方案比选时，采用专家咨询论证会，调整设计概算，从价值工程角度做不同方案的经济评价分析，给项目提供可选的最佳设计方案。 

二、施工图预算及招标合约阶段 

经审定的造价控制指标为限额指导，对施工图进行审查，加强施工图设计及其材料选配工作，找出施工图纸设计缺陷、错漏，制定出有利于成本控制的设计优化建议和材料/设备选配方案，并严格审核工程设计、施工单位提交的施工图预算，计算限额含量，并编制施工图预算（包括工程量清单 ，清单组价编制 ），保证差异范围在5%以内。 

以预算总额为依据，制订成本控制目标。进行项目合约规划，对整个项目标段划分，包括总包、直接发包的独立工程、直接采购（甲供）的标段。编写总包单位招标文件（含合同文件），编制专业分包招标文件，做好开标、评标、澄清等相关工作，分析各投标人的投标报价，并与控制价进行分析比较（提出施工方案与报价是否相符、是否存在不平衡报价、是否有漏项），得出技术经济分析报告，并与中标单位进行合同谈判、签订等工作，办理招标及备案手续。 

三、施工阶段 

经审定的施工图预算为成本指导，全程监督的施工造价管理，对中标单位的施工组织设计方案进行审查，对可能造成项目成本增加的情况提出应对措施。对施工过程中涉及造价调整的设计/工程（含材料）变更、经济签证、价格核定，作好监测跟踪，及时反馈，制定控制方案，同时编制动态成本报表数据、建安成本执行情况报告及工程成本超支预警报告。 

1、核实、调整和分类统计工程量清单 

为了动态管理工程造价，做到心中有数，在项目中开展核实、调整和分类统计工程量清单工作，在施工合同签订之后对中标人的工程量清单进行核实调整，修正投标时候的错误和笔录，在招标文件中加入限制不平衡报价的条款，譬如招标人若发现投标人的投标单价与按定额计算的单价相比大于30%的时候，业主有权按定额调整综合单价；而分类统计工程量的目的是掌握各单项工程各分部分项的工程量组成，以便于编制产值计划和提高审核进度款的效率。 

2、编制产值计划、审核月进度款、动态成本报表 

3、主要材料和设备认质、认价核定 

（1）对材料设备价格及时进行调研，如遇可调材料价格上下浮动超过合同约定幅度时，及时提出书面分析报告，制定相应对策。 

（2）在收到施工单位关于材料和设备认质、认价核定书面要求后，监理（项目部）及时确认质量标准要求后，根据合同约定的方法，及时进行价格招标或询价，根据其询价结果，对其进行核价：确定价格、品牌、材质、参数等。

（3）在变更某项材料、设备时，通过市场调研和经济指标分析，可能引起的造价增加或减少时，应对其进行成本控制。 

4、现场收量 

对现场土石方工程、隐蔽工程、签证中不能按图计量部分，及其他需要现场收量确定工程量的项目，进行现场测量收方。在收到施工单位整理后的收方成果文件，及时完成收方成果审核和资料整理工作，如有整改要求，及时要求其整改后重新收量。因单项签证涉及造价金额预期超过合同总价1%时，及时提出造价分析报告并报审，根据报审最终意见在签证单上签署明确核价意见。 

5、技术、设计变更审核：因单项技术、设计变更引起造价上调预期超过20万元的，提出造价变更分析报告，报总经理审批。 

篇3

关键词：公路工程；项目招标；成本控制；控制方法

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

随着我国社会主义市场经济体制的不断变化和发展，我国经济市场已经发生了很大的变化，市场竞争越来越激烈，我国公路工程建设事业在快速发展的同时，也面临着激烈的竞争压力。如果在招标阶段没有很好地控制工程招标成本，那么，就会使得公路工程建设投入成本不断增加，即使能顺利中标，但是也未必能获取理想的经济效益。所以，公路工程招标阶段要严格控制投入成本，在确保顺利中标的同时，还要为单位争取更多的经济效益。

一、公路工程项目招标成本控制的重要性及影响因素分析

（一）重要性

公路工程项目招标阶段的成本控制主要目的是要为单位争取到更多地经济效益，让单位能顺利中标的同时，能以最低的价钱争取到建设施工的机会。所以，公路工程项目招标成本控制直接关系着单位自身利益，并且有效的控制招标成本还能提升单位的综合竞争实力，为单位创造无形的价值。不仅如此，公路工程成本控制能减少工程中不必要的浪费情况，在招标前工作人员必须要对自己的固定资产进行计算，然后制定招标方案，只有确保招标计算的可靠性，才能确保招标方案的科学合理性和可行性。在公路工程招标成本控制中，有很多方面的因素都会影响，如市场环境、队伍专业水平等，因此，要全面控制这些方面的因素，才能确保公路工程项目招标成本得到有效的控制。

（二）影响因素

市场环境对招标成本的影响十分重要，公路工程项目建设主要花费都在施工材料方面，材料采购成本直接影响着整体工程项目的总投入金额。但是目前我国社会主义市场环境还比较复杂，很多方面还没有有效的监管，市场中一些提供商为了追求自身经济效益，将一些假冒伪劣产品引入到市场中。并且随便哄抬物价，使得招标时预算成本过高。同时，招标设计工作人员对市场情况掌握程度还不够，在很多方面没有深入调查，仅凭市场的表象进行设计，导致初步招标预算成本就高出市场成本，导致工程成本过高。

二、公路工程项目招标阶段成本控制中存在的问题

公路工程项目招标阶段成本控制十分重要，但是目前很多施工单位在工程招标阶段的成本控制意识还不够高，尤其是自身的综合业务水平，对于相关的招标管理理论和法律常识掌握程度还不够。招标设计队伍工作人员自身综合水平不够高，必然会影响招标阶段成本控制工作的质量和控制效果，使得招标造价时对相关信息判断不够准确，使得工程招标成本过高。不仅如此，单位的招标成本控制体制也不够完善，没有在内部形成和制定一套统一的定额价格和模板，工作中不够重视限额设计工作。由于这些问题的存在最终导致公路工程招标阶段的成本过高，造成单位经济效益的流失，因此，针对这些问题，工作人员必须要尽快找出应对方法，将这些问题一一解决，全面控制招标阶段工程成本。

三、公路工程项目招标阶段成本控制方法

针对上述公路工程项目招标成本控制工作中存在的问题，单位领导和招标设计工作人员必须要正确认识问题，并且采取有效的措施和方法解决这些问题，下面提供一些建议，希望能帮助相关单位提升招标成本控制工作的质量和效率。

（一）严格编制公路工程造价管理理论和法律依据

工程造价管理理论和法律依据是控制公路工程招标阶段成本的前提和基础，目前在这些方面还存在一些问题。虽然我国制定了很多工程招标阶段相关的法律法规，但是由于我国施工企业的法律意识还不够。所以，公路工程招标设计阶段工作人员要增强自身的专业理论知识和相关法律专业水平，不断学习和掌握规范的招标知识，为单位制定统一的定额格式或木板贡献自己的理想，提出自己的建议和想法，不断完善单位的定额格式，提升决策的科学水平。

（二）统一单位定额格式和模板

统一单位定额格式和模板，主要是指单位施工要根据自身技术装备和管理水平，编制完成施工所需要的劳动力资源以及施工所需要的施工材料和基本施工设备等方面的初步投资预算方案。这主要是针对目前很多单位在设计招标方案时，采取的定位格式或模板不统一，导致方案一和方案二在总造价上存在很大差异，最后会影响招标决策水平。施工单位要根据自身的经济情况以及队伍管理水平和工作经验，制定单位内部统一的定额格式和模板，为招标设计工程人员提供规范化的预算标准。并且统一的定额格式能为工程项目的优质管理打下坚实的基础，进而能有效提升招标阶段方案设计的科学化水平，控制工程招标成本。

（三）设施限额设计

限额设计就是要根据相关规定批准的设计任务书以及投资估算控制开展设计工作，在招标设计阶段要依据这些标准初步设计概算控制施工图设计。额定设计要按照投资或造价的限额，以满足施工技术要求为标准，以最低的工程招标成本中标工程项目。限额设计是招标成本控制阶段的重要环节和方面，在招标设计报价时，必须要进行限额设计，有效控制设计规模、设计标准以及设计深度和工程投资资金等方面。限额设计是工程招标阶段成本控制的重要手段，要全面控制工程招标阶段成本，工作人员必须在了解市场定额的前提下，开展招标报价工作。

（四）做好市场调查工作

随着现代社会主义市场经济的不断发展，公路工程项目建设行业的市场环境变得越来越复杂，尤其是材料采购管理方面，市场上的材料提供商有很多，他们都希望能为公路工程项目提供建设材料。因此，为了争取到机会便以减低物价或引进一些劣质的材料以高价出售。面对这种情况，公路工程招标设计工作人员要深入到市场中，了解每一种材料的定额市场价格，并且收集和整理这些价格，然后做一份系统的价格变化调样表，结合历年的市场材料变化价格，分析近年来的市场定额价格变化规律和标准，掌握市场定额价格的变化情况后再制定招标方案。市场调查能为工作人员提供详细和可靠的数据信息，为决策提供可靠的依据，全面提升整个招标方案的科学化水平，控制工程招标阶段的成本。

结束语

综上所述，公路工程项目招标阶段成本控制具有重要的作用和意义，招标阶段有效控制工程成本能从预算方面控制工程成本，招标阶段工程成本控制是整个系统工程中的一个重要组成方面，只有认真做好招标阶段成本控制，才能全面控制公路工程项目的整体造价成本。因此，在招标阶段要有效控制工程成本必须要考虑市场情况，根据施工价格形成机制的特点和规律，做好成本计算和控制工作，提升自身的竞争实力，在确保公路工程中标的情况下，还能为单位争取到更多地经济效益。

参考文献：

[1]张维.工程量清单计价模式下公路工程成本估算研究[D].长沙理工大学：管理科学与工程 ,2011

[2]孙斌.公路工程项目招投标成本价控制方法分析[J].中华民居,2013(24)

[3]张静，崔晓鸽，李庚全.公路工程招投标中控制成本价格的方法浅析[J].新农村（黑龙江）,2010(09)

[4]罗丽华.公路工程项目投标策略研究[D].中国地质大学(武汉)：项目管理 ,2008

篇4

关键词:价值工程;建筑施工;成本控制

一、引言

在建筑工程施工时,要在对工程结构、施工条件等进行分析的同时,还要对项目建设的最低成本计划(施工预算)作以详细的分析,保证其在可控范围内,价值工程核心是对产品的价值进行分析与平衡。因此,建筑施工企业有必要通过价值工程原理加强动态成本的管理。

二、提高建筑施工项目价值的途径

价值与功能成正比关系,而与成本成反比关系,提高产品价值有以下5个方面:

功能不变,成本降低。在保证产品原有功能不变的情况下,通过降低产品成本来提高产品的价值。

成本不变,功能提高。在不增加产品成本的前提下,通过提高产品功能来提高产品的价值。

成本小增加,功能大提高。通过增加少量的成本,使产品功能有较大幅度的提高,从而来提高产品的价值。

功能较小降低,成本较大降低。根据用户的需要,通过适当降低产品的某些功能,以使产品成本有较大幅度的降低,从而提高产品的价值。

功能提高,成本降低。运用新技术、新工艺、新材料,在提高产品功能的同时,又降低了产品的成本,使产品的价格有大幅度的提高。

三、建筑施工成本价值分析步骤与方法

(一) 信息收集。主要工作内容是对项目的概况进行介绍和说明,使价值工程理论应用研究人员都能理解项目构思、设计思路、项目现状、约束条件等;明确价值工程理论应用研究的目标,并使价值工程理论应用人员加强使命感、紧迫感,使他们明确研究目的,为后面的研究工作打下基础。

(二)功能定义进行功能定义与分类。这是价值工程理论应用研究的关键,应该在充分理解项目要求的基础上由价值工程理论应用研究人员讨论完成;价值工程理论应用的核心是功能分析,功能分析包括功能定义、功能整理与功能评价三部分内容,功能定义与功能整理的过程,是明确价值工程理论应用研究对象应具有何种功能的过程,同时也是对功能及功能之间联系进行系统分析的过程。通过功能定义与功能整理,既为功能评价创造条件,又为以后的方案创造奠定基础。

(三) 功能按照一定的逻辑顺序,把建筑产品等价值工程理论应用研究对象各组成部分的功能相互连接,从局部功能与整体功能以及局部功能之间的相互关系上分析建筑产品功能系统的一种方法。一般而言,建筑产品的结构复杂,功能繁多,功能之间存在着复杂的联系。因此,仅仅把建筑产品的功能定义出来是远远不够的,价值工程理论应用还要求在大量的功能定义基础上进行功能整理,亦即理清功能之间的关系,找出哪些是建筑产品的基本功能,哪些是不必要功能,以便围绕必要功能这个重点创造和选择更加合理的方案。

(四)功能评价。了解功能的成本、功能的价值以及用户对产品或功能的态度或接受程度,从而了解其价值是否偏离了成本,是否需要改进和提高。因此,功能评价就是要回答“它的成本是多少,”“它的价值是多少。”从而明确价值工程理论应用研究的重点目标和方向。

(五)方案创造。本阶段的目的是在前一阶段功能分析和评价的基础上,发挥创造性思维,针对不同的功能要求创造出尽可能多的代用方案。

(六)方案评价。本阶段的目标是筛选创造阶段的建议和设想,选择最好的想法来发展细化,形成提案。评价工作必须客观公正,既要看到某建议的优点,又要注意其不利的方面,也不应因为某个建议有缺点就轻易放弃,相反,要想办法克服其缺点,必要时可再利用创造阶段的技巧和方法,对其缺点进行再讨论、再创造。

四、建筑施工成本控制价值工程分析应用

(一)工程概况

某工程为商用写字楼,建筑面积56789m2,框剪结构,地下3层,地上24层;裙楼3层外装饰为花岗岩,其余为外墙涂料;内墙主要为乳胶漆,铝合金吊顶,地面为地板砖等。为了降低该工程的施工成本,项目经理部将工程划分为挖土和基础工程、地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程,得出了其预算成本,见表4.1。为实现项目管理目标责任书中降低成本8%的目标,拟采用价值工程方法寻求降低成本途径,并组织有关专家对其进行功能评分。

(二)计算功能、成本系数

计算分部工程的功能系数、成本系数和价值系数结果见表4.2。

(三)功能分析

从表4.2的e列(价值系数)可以看出:

挖土、基础工程和主体结构工程价值系数v=1,这说明功能评价值等于功能目前成本,合理匹配,可以认为目前成本是比较合理的。

地下结构工程价值系数v=1.27>1,此时功能目前的成本低于功能评价值,表明地下结构工程的功能目前成本低于实现该功能所应投入的最低成本,这说明可能地下结构工程成本偏低,不能满足应具有的功能要求,或存在着过剩功能。

装饰装修工程价值系数v<1,此时功能目前成本大于功能评价值,表明装饰装修工程的目前成本偏高,属改进对象,重点考虑降低成本。

(四)计算降低成本的工程对象和目标

企业要求降低成本8%,即13660×8%=1092.8万元,目标成本应为12567.2万元。按评价系数进行分配,见表4.2的f列,将c列和f列之差填入g列。从g列可见,降低成本潜力大的是装饰、装修工程,降低成本目标是854.5万元,占降低成本总任务的78.3%;其次是主体结构工程、挖土和基础工程。地下结构工程的目标成本比预算成本高,不考虑降低成本,稍微增加其成本,提高其功能水平,对其功能进行必要调整,降低总成本,最终实现目标成本。

(五)具体途径及方法

依据价值工程中提高价值的途径,结合本工程的实际情况,采取以下途径及方法:

(1)优化本工程的外装修设计,减少不必要的装饰造型。

(2)选择成本高的分项工程和构配件如花岗岩、外墙涂料等,强化质量管理。

(3)花岗岩采用胶粘法代替原工艺,进行了工艺改进,缩短工期,降低了费用。

(4)选择对产品功能提高起关键作用的70系列的中空玻璃塑钢窗代替90系列双层玻璃铝合金窗,优化功能,降低成本。

(5)选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和材料,加强保护,降低费用。

(6)改进装饰用脚手架,降低周转材租赁费用。

五、结语

价值工程是运用集体智慧和通过有组织的活动,着重对评价对象进行功能分析,使之以较低的总成本,可靠地实现评价对象的必要功能,从而提高其价值的一套科学的技术经济分析方法。价值工程能对建筑施工成本管理进行有效的分析,进而采取有效的控制措施加强施工项目的成本管理。

参考文献

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关键词：全程；成本；造价管理

所谓全程工程造价管理，是指从设计、施工图预算、招标合约、工程结算等各个阶段进行全面系统管理，从而有效完成预期成本目标。

一、设计阶段

通过了解工程设计要求想法，分析当期同类项目成本指标向设计单位提出限额设计指标，包括工程造价限额和工程实物含量限额指标，分别对应建筑、结构、机电、精装饰装修、园林绿化、环境工程、土石方及市政工程等。

首先根据方案设计，编制方案估算，提出对此方案是否可行或优劣的意见，并得出一些类似产品数据及技术要求等。然后在初步设计完成后，编制设计概算，得出相应概算和测算出经济指标，并与限额设计指标进行对比，提出更具合理化建议。在设计方案深化，进行方案比选时，采用专家咨询论证会，调整设计概算，从价值工程角度做不同方案的经济评价分析，给项目提供可选的最佳设计方案。

二、施工图预算及招标合约阶段

经审定的造价控制指标为限额指导，对施工图进行审查，加强施工图设计及其材料选配工作，找出施工图纸设计缺陷、错漏，制定出有利于成本控制的设计优化建议和材料/设备选配方案，并严格审核工程设计、施工单位提交的施工图预算，计算限额含量，并编制施工图预算（包括工程量清单 ，清单组价编制 ），保证差异范围在5%以内。

以预算总额为依据，制订成本控制目标。进行项目合约规划，对整个项目标段划分，包括总包、直接发包的独立工程、直接采购（甲供）的标段。编写总包单位招标文件（含合同文件），编制专业分包招标文件，做好开标、评标、澄清等相关工作，分析各投标人的投标报价，并与控制价进行分析比较（提出施工方案与报价是否相符、是否存在不平衡报价、是否有漏项），得出技术经济分析报告，并与中标单位进行合同谈判、签订等工作，办理招标及备案手续。

三、施工阶段

经审定的施工图预算为成本指导，全程监督的施工造价管理，对中标单位的施工组织设计方案进行审查，对可能造成项目成本增加的情况提出应对措施。对施工过程中涉及造价调整的设计/工程（含材料）变更、经济签证、价格核定，作好监测跟踪，及时反馈，制定控制方案，同时编制动态成本报表数据、建安成本执行情况报告及工程成本超支预警报告。

1、核实、调整和分类统计工程量清单

为了动态管理工程造价，做到心中有数，在项目中开展核实、调整和分类统计工程量清单工作，在施工合同签订之后对中标人的工程量清单进行核实调整，修正投标时候的错误和笔录，在招标文件中加入限制不平衡报价的条款，譬如招标人若发现投标人的投标单价与按定额计算的单价相比大于30%的时候，业主有权按定额调整综合单价；而分类统计工程量的目的是掌握各单项工程各分部分项的工程量组成，以便于编制产值计划和提高审核进度款的效率。

2、编制产值计划、审核月进度款、动态成本报表

3、主要材料和设备认质、认价核定

（1）对材料设备价格及时进行调研，如遇可调材料价格上下浮动超过合同约定幅度时，及时提出书面分析报告，制定相应对策。

（2）在收到施工单位关于材料和设备认质、认价核定书面要求后，监理（项目部）及时确认质量标准要求后，根据合同约定的方法，及时进行价格招标或询价，根据其询价结果，对其进行核价：确定价格、品牌、材质、参数等。

（3）在变更某项材料、设备时，通过市场调研和经济指标分析，可能引起的造价增加或减少时，应对其进行成本控制。

4、现场收量

对现场土石方工程、隐蔽工程、签证中不能按图计量部分，及其他需要现场收量确定工程量的项目，进行现场测量收方。在收到施工单位整理后的收方成果文件，及时完成收方成果审核和资料整理工作，如有整改要求，及时要求其整改后重新收量。因单项签证涉及造价金额预期超过合同总价1%时，及时提出造价分析报告并报审，根据报审最终意见在签证单上签署明确核价意见。

5、技术、设计变更审核：因单项技术、设计变更引起造价上调预期超过20万元的，提出造价变更分析报告，报总经理审批。

6、索赔

（1）拟定引发索赔的控制点，如工期延误等，全程实施监控和预警，如发现符合合同索赔条件的情况出现，及时通知监理（项目部），并拟定索赔方案意见，报领导审批同意后，正式提出索赔。

（2）拟定施工方可能提出索赔的问题，如为我方可以预期的因素（譬如重大设计变更等，但不包括进度款到帐时间等我方不能预测的因素），全程实施监控和预警，如发现可能出现施工方索赔的情况，及时通知监理（项目部），并收集反索赔资料，拟定反索赔预案，施工单位正式提出索赔后，按合同约定的程序，及时处理索赔事宜，并将过程和结果报领导审批后执行。

四、结算审核阶段

工程完工后，在规定时间内完成结算资料的审核，提交：工程结算总价及其明细结算报告、各分项工程结算书、全过程的造价控制及分析评估报告等专业审核结算报告。

1、结算资料的审查

（1）首先在工程计划竣工工期两个月之前，下发经审定《工程结算所需资料清单和资料质量要求》到施工单位，要求施工单位按要求及时完整的报送结算资料，并明示时间责任。

（2）工程竣工验收结束，在收到施工单位递交的结算资料后，按规定对资料的完整性进行审查。完成对结算资料的审查后，提出审核整改意见，或接受资料开始办理结算。但过程中施工单位因任何理由单方提出增加资料的要求将不被接受。

2、竣工结算的审查

（1）工程竣工验收结束，在对结算资料的完整性审查后，按合同的规定时限完成对竣工结算的审查。

（2）审核方法为全面审核法，包括所有实物工程量的审核，材料单价的审核等，审核依据严格按施工合同及相关文件的要求执行。

篇6

全面预算管理对完善医院内部控制和提高财务管理水平发挥着重要作用，但目前医院预算管理普遍存在与发展战略脱节、缺乏管理意识、跟踪控制滞后等管理“短板”。本文介绍了精益管理的基本理念及运用精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、持续改进等工作方法推进全面预算管理进行了探讨。

关键词：

精益管理；全面预算管理

全面预算管理，是指按照医院制定的发展战略目标，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制的全过程管理，以便有效地组织和开展医疗服务活动，从而完成既定经营目标的内部控制管理系统。预算管理是与医院治理结构相适应，制定医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。通过全面预算管理可以优化资源配置，强化医院管理，提高运营效益。但目前大多数医院在推进全面预算管理过程中还存在较多的问题，如预算与医院的发展战略脱节，缺乏预算管理意识，组织体系设置不科学，编制、内容不健全，信息化管理进程不落实，预算执行和控制不够重视、缺乏考评机制等。2013年，台州恩泽医疗中心（集团）与产品安全事业领导者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作关系，在中国地区率先试点实践UL精益管理，启动了管理改善活动，活动聚集医院的发展战略，围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度确定指标，并通过共识、培养、授权、结果的实施路径，对医院现有的质量管理工具和方法进行整合，建立了可视化的持续改善体系和执行体系，助力医院运营战略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本丰田的准时化生产方式。它的理论源于工业界，但可被应用于任何一家医疗机构。精益管理不仅是一套理论体系，也是一套工作体系。其重点是基于创造顾客最高价值为出发点，强调提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。

一、运用精益管理推进全面预算管理

根据财政部、卫计委的文件财社〔2015〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》要求，公立医院要推行全面预算管理，规范收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益，并要求“2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。”面对新形势、新医改、新要求，医院必须挖掘自身潜力，加强成本控制和消除浪费，提升效率和质量。因此，在全面预算管理上势必需要推进精益化管理，精益化管理的本质在于其是一种对战略和目标分解和落实的过程，是让医院战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程[1]。在推进全面预算管理中，可以通过精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、项目管理、聚集流程、均衡工作、持续改进等工作方法改进目前预算管理中存在的各类问题，使预算管理从原来的编制、审批、执行延伸到调整、分析和考核，从而使预算管理体系更趋完善。

二、精益管理理念在全面预算管理中应用的思考

1.达成共识，服务战略。预算的编制必须要服务于医院的发展战略，在编制预算时，也必须在领导层面与职工层面形成互动、达成共识。共识，就是为了共同的目标。共识，是需要我们养成人际互动、讨论、争辩、协商和妥协的习惯。医院在编制预算“二上二下”阶段，就是一个形成共识的过程，特别是在确定如门诊人次增长率、出院人次增长率等关键指标时，需要让业务部门参与其中，在分析医院运营情况、外部医疗环境等基础上，结合医院的发展战略确定真北指标，真北指标围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度来确定。如涉及患者维度的真北指标可包括均次费用、门诊人次、出院人次、检查等待时间等，财务维度可包括药品卫生材料占比、百元业务收入人力成本支出、人均业务收支结余等。医院层面的真北指标要与业务部门的真北指标之间建立有机的关联。医院的真北指标需分解到部门，部门的真北指标需支撑医院层面的真北指标，从而确保医院、部门的管理方向和步调是一致的。同时，考虑到医院收入指标不能分解到科室，因此，医院在分解目标时，要以引导科室开展合理诊疗、充分利用医疗资源为导向，要以医院的工作量、医疗服务效率指标进行分解，如人均工作量、病种结构、收费项目变化等。

2.培养技能，持续改进。在预算执行过程，需要定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此阶段，要培养员工运用精益理念解决问题的思路和技能，使得预算执行、控制处于一个持续改进的状态。要将预算的执行情况建立一个可视化管理的状态。可视化管理，即使用直观的可视化管控及展示来管理流程中或整条价值流中的工作人员、患者等所有人的活动，使用如路径颜色进行标识的方法，引导人们前往不同地方或对工作进行优先排序。反映在预算管理中，就要建立预算监控系统，预算监控系统是网络环境下实时控制成本的管理过程[2]。具体的操作形式除了各种网络信息平台外，也应将通过筛选的各类预算运行指标进行上墙展示、月运营汇报等形式反馈，各指标均以图表和数据显示，并通过红黄绿标识反映运行状态，这样就能让医院、员工能随时、直观了解运营情况。要运用数据推动预算纠偏。医院应持续动态地对各月度的预算数据与实际数据进行对比，对于红色标识的指标，即预算执行中出现偏差的指标，医院、科室需组织团队进行专项改进，改进可采取如PDCA、A3等各种方式。在项目改进中，必须将与该指标、流程相关的人员纳入团队。在团队的组建过程中，精益管理并不提倡个人英雄主义，它认为个人英雄主义容易使我们的问题得不到彻底解决，而陷入更多的浪费之中。在这一过程中，关键是要建立一个持续改进的管理氛围，精益管理说到底是质量持续改进的一种方式，而这种持续改进的方式正是推进全面预算管理有效落实的抓手。

3.充分授权，全员参与。全面预算管理的核心特征是全员、全方位、全过程，全员参与是预算管理实践精益管理的必然要求[3]，因此，在全面预算管理推进中，必须要让广大职工参与其中。一线解决问题是精益管理的特点，对于预算执行过程中出现的各种问题，应采取更多倾听一线员工的建议和发挥他们的才智，采纳、实施员工有益建议和想法，采纳的途径可通过预算管理平台或科室改善日历等各种方式。同时，管理层应负责建立解决问题的基础架构、设定目标、为员工安排时间以进行改善工作，并负责指导员工去实现那些支持提高预算执行率的改善建议。

4.评估结果，考核分享。新《医院财务制度》第十六条规定：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的内容。如果失去了有效的考核，预算管理就显得毫无意义，仅增加工作量而已。同样，精益管理也极为重视“结果”的运用与绩效考核，强调PDCA闭环管理。在这一阶段，需要从患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度评估医院、科室层面的预算执行结果，评估执行结果是否符合医院的发展战略，评估是否实现了减少浪费，进而实现了有效的成本控制。精益管理倡导分享，预算管理也应将有益的经验进行分享，特别是在标准化工作流程、消除不创造价值的环节、完善内部控制等内容。将预算执行结果与绩效考评、学习分享相联系，才能更好地系统化构建精益理想行为的全面预算管理体系。

三、推动精益管理理念在全面预算管理中应用的措施

全员参与预算管理是实践精益管理理念的一个根本要求，因此要加强预算管理知识宣传，在此基础上，更需加强全面预算的评价，通过预算评价引导全员参与到预算管理中来，提高预算管理的权威性。精益管理理念要与预算管理的实践活动相结合。开展理论培训、项目指导、项目分享相结合的培训模式，建立快速复制、快速分享的机制。如通过精益管理的消除浪费从而实现水电气有效成本管控，通过均衡模式实现资金的合理安排，通过价值流图分析来缩短病人医技检查等待时间等。用精益理念解决难题，让员工感受到好处，才能更好地实现全面预算管理。利用精益管理理念打造医院管理文化，建立持续改善文化。在预算执行过程中碰到问题，要善于利用项目改进方式，项目团队成员利用价值流图进行讨论达成共识，确保项目成功。

作者：胡兆礼 杨灵 单位：台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院 台州市中心医院

参考文献

1耿桂凤.医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施[J].中国卫生经济，2016,35(4):82-84

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关键词：建筑工程造价 存在问题 分析 控制措施

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（b）-0147-02

建筑工程项目涉及到大量资源、资金的运用和管理。建筑工程造价高低直接影响到建筑单位和施工单位的经济效益。为了保证经济效益目标的顺利实现，建筑企业采用了工程造价控制的方法对工程工期、施工质量、安全、成本等各种要素进行控制，确保工程顺利、安全、如期推进，质量、经济指标正常实现。

1 建筑工程造价管理的现实意义

建筑工程造价管理是建筑行业通行的质量成本控制措施。该措施起源于国外，我国自20世纪后期引入，随即在建筑行业获得了普遍推广，目前已经成为建筑工程项目实施时必备的程序之一。建筑工程造价控制以稳定工程造价，最大化实现项目经济效益为根本目标，通过各个方面的措施，对工程成本进行科学管理和控制，在工程质量、进度、安全、造价等方面实现最优化，从而保证项目整体效益的最大化。造价控制是建筑工程单位维护自身利益的重要举措，能够有效防止、减少工程预算超支问题。经过多年的实践，建筑行业普遍认识到造价控制的重要意义，大多数企业都将建筑工程造价控制作为企业经营生产活动中的重点工作来抓，通过采取科学、系统、规范的措施和方法，对工程造价予以有效的管理和控制，以此来实现企业经济效益的最大化。但从实际工作来看，我国建筑行业工程造价控制工作还存在一些不足和缺陷，限制了建筑事业的健康发展，建筑企业在开展工程造价控制工作时应加以注意。

2 当前建筑工程造价管理工作中存在的问题和缺陷

2.1 投资决策阶段的工程造价控制受到忽视

建筑工程造价控制是一项系统工程，贯穿于建筑工程项目始终。决策阶段作为建筑工程项目的起始和基础环节，对于工程项目建设情况的影响无疑是决定性的。但在实际工作中，工程投资决策阶段的造价控制往往得不到应有的充分重视。投资决策阶段是确定建筑工程项目各项要素和指标的重要时期。这个环节的造价得不到控制，会导致项目造价从决策阶段就存在失控风险。在我国，建筑工程项目投资决策阶段往往缺乏关于项目造价的具体信息，需要领域专家凭借同类工程的经验进行预估。由于建筑工程影响因素的复杂性，这种预估往往和实际情况差距巨大，从而造成投资决策阶段的造价失控。因此，必须切实做好项目投资决策阶段的工程造价控制。

2.2 建筑工程招投标规范化水平低

建筑工程实施建设需要设备、材料、施工人员等。其中材料、设备通过采购招标解决，人力部分则通过施工招投标阶段。项目招投标是对工程项目建设所需的人力、物力提供单位进行确定的过程。无论是材料供应商还是施工单位，对于建筑质量、安全都有着重要影响，也是工程造价控制的关键环节。我国政府出台了工程招投标相关法律，对工程项目招投标活动进行了规范和明确。但在实际工作中，投资方可以压低价格，投标方单方面压缩成本，都给工程质量安全造成了严重损害。招投标过程混乱、不规范，是弱化我国建筑工程造价控制的又一因素。

2.3 设计变更现象突出

设计变更，大体上就是在工程建设施工过程中，因客观条件限制，无法按照工程设计施工，不得不对工程设计进行调整、改变的行为。工程设计变更对工程造价、质量等都有着直接影响。实际工作中，设计变更越多，工程造价增长的幅度越大。一般而言，工程施工前，设计单位应进行详细测算、科学设计，施工时周密准备、妥善实施，那么发生设计变更的几率就不会很大。但在实际工作中，建筑工程建设单位往往因为某些原因在没有做好准备时就急于开工，各类信息收集不全、精度不够、标准把关不严，这些都给施工设计造成了大量缺陷，施工时就会导致设计变更多发。而施工单位为了赢利，也会想法设法进行设计变更，这些都造成建筑工程造价失控。设计变更频繁发生，一方面有建设单位和施工单位主观因素的原因，同时也反映了我国建筑领域对设计变更缺乏有效监管，对责任主体缺乏制约的现象。

2.4 竣工决算阶段存在大量虚报多报现象

竣工决算阶段是对建筑工程项目整体造价进行确定的关键环节，承担着为建筑工程项目“盖棺定论”的重要职责。在这个阶段，施工单位为了实现更多的经济利益，往往会虚报、多报工程量，而建设单位如果没有采取有力的防范措施，对工程具体过程监管不力，没有对设计变更进行及时的跟进管理，就会导致对工程决算费用失去控制的问题。

3 做好建筑工程造价控制的建议和对策

建筑工程造价控制必须坚持全过程控制的原则，下面就逐一对如何做好建筑工程项目实施各个阶段的造价控制提出一些看法和建议。

3.1 做好项目决策阶段造价控制的建议

一是要做好资料收集、整理工作，资料收集得越全面，信息越准确，以之为依据做出的决策成功的几率越大。二是要科学制作报价决策。通过对项目预期盈利和风险承担能力进行综合分析，确保报价决策的正确性。三是要确保可行性报告编制质量。依据市场实际情况和项目自身条件，对项目前景进行科学评估，为立项做好准备。

3.2 做好项目设计阶段造价控制的建议

项目建设单位要和设计单位密切配合，对多个设计方案进行全方位的对比，从中选出综合性最好的作为工程设计方案。在选择方案时，除了质量、成本、安全、工期等因素外，还要考虑该方案对于工程造价控制的影响。另外，工程设计要采取限额设计的方式，施工设计和工程技术设计都要以投资方案中的估算值为基础进行设计。同时，在设计过程中要注意先进技术、路线和方法的使用，从而提高施工效率，节约成本。

3.3 做好项目施工阶段的建筑工程造价控制的建议

施工阶段是将工程项目由纸面方案转为实体的过程，是建筑工程项目建设实施的主体。建筑工程项目对资源、资金的运用大多数都发生在这个阶段。这个阶段的造价管理对于工程整体的造价情况影响巨大。在这个阶段，一是要强化施工设计审查，确保设计图纸的科学性和适用性，二是要对工程设计变更加强管理和监督，避免成本浪费。三是要充分发挥监理职能。

3.4 做好项目竣工验收阶段造价控制的建议

一是要加强工程量审核力度。审核部门要委派专业人员，以施工合同为基础，认真核对、检查工程图纸以及施工过程中的各类票据、签证等，结合预算中明确的计算标准对工程量进行核算，防止施工方多报、虚报。二是要深入工程施工一线，掌握工程施工具体情况，确保计算工程量涉及到的各类数据的准确性和精度。三是要严格依照规定进行复审，通过复审方可编制决算报告。

4 结语

随着市场经济体制的逐步完善，我国建筑市鼍赫日渐激烈。建筑企业要在市场中站稳脚跟，实现健康可持续发展，必须想尽一切办法争取经济效益。工程造价控制是企业保证盈利水平的一个十分关键的手段。目前，建筑工程规模和复杂程度不断提高，工程造价控制的工作范畴和难度越来越大。建筑企业必须坚持系统论的控制原则，构建全方位的造价控制体系，通过实施行之有效的手段，激发员工工作热情，将工程造价控制措施落到实处，全面提升企业市场竞争力。

参考文献

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关键词：医疗改革 医院 全成本核算

近年来，社会主义市场经济不断发展，医疗市场的竞争不断加剧，医疗卫生体制改革的持续深入。在收入不足和政府补贴力度不够的情况下，医院必须改变旧模式，以新的、科学的、健全的经营管理方法，在保证治疗质量和服务态度的前提下，降低医疗成本，提高自身竞争力，一手抓经济效益，一手抓社会效益，实现医院的可持续发展，实现高效、优质、节约的良性循环。由此可见，在当前的大环境下，医院实行全成本核算，势在必行。

一、医院全成本核算的内涵及意义

医院成本主要是由运行过程中人力、物品、资金的消耗和医院的仪器设备、设施、建筑等固定资产的折旧组成。而医院全成本核算是指医院按照项目类别、阶段时期、具体范围等方面，将一定时期内所发生的服务、治疗等所有费用，进行汇总、分类、分析，得出医院的单位成本和总成本，以此来达到对医院成本的控制和考核。

可以看出，医院实行全成本核算，具有十分重大的意义。从政府层面上来说，全成本核算可以为政府提供最基础的经济评价体系数据，使政府从宏观的角度准确把握我们当前卫生行业形势，更好地制定出适合的财政补偿政策以及医疗服务的收费标准；从医院层面上来说，全成本核算可以有效地控制医疗成本，改善医疗环境，提高医疗服务质量，从而提高医院的公信力，促使医院收益不断增加，分配更加合理，形成健康的运行模式。从患者层面上来说，全成本核算，可以在保证得到良好的治疗的同时，降低治疗成本，减轻医疗负担，也有利于缓解日趋严重的医患矛盾，为日后建立良好的医患关系打下基础。

二、医院全成本核算过程中存在的问题

（一）缺乏强有力的全成本核算相关政策的指导

随着医疗卫生体制改革的不断深入，政府部门缺乏对医院财务和资产监管的政策指导，医疗行业也没有出台具有权威性的成本核算制度。政策指导的缺乏，往往会导致医院对于成本核算容易出现盲目性，在开展的过程中容易出现不客观性，造成思想“轻视化”、行动“迟缓化”、责任“模糊化”。

（二）未建立起完善的成本核算制度和组织机构

医院现行的成本核算方法，多是采用了原来的医院会计制度。目前医院也没有建立起一种成熟的、科学的、专门的全成本核算制度，在机构上也没有专门设立的核算机构，审核机构，在人员上也没有配备专门的核算人员，监管人员。这些都已经不能够应付满足医院不断改进的经营模式，制约着医院降低成本，提高效益[3]。

（三）医院上下对全成本核算的重视程度和认识不够

目前，医院上下一部分人存在着成本核算的工作属于财务工作，不是医务人员的工作的想法，导致了医院科室及工作人员在遇到成本核算工作时产生抵触心理，甚至是反对心理。还有一部分人，没有正确的认识全成本核算，盲目过度降低成本，忽略了治疗效果、技术创新、医德精神等方面，反而造成了更坏的影响，不利于医院的长久发展。

三、医院全成本核算的建议

（一）政府部门根据实际情况，出台相关配套政策

在市场经济下，医院以其公益性的特征，不能完全参照企业来进行成本核算，要想更好进行成本核算，政府相关部门应当及时对现行的《医院会计制度》进行调整改革，制定出台出能够适应医疗卫生体制改革的会计制度和相关配套措施，为进一步规范医院财务核算，降低医院成本，为医疗效果和医院效益并举，提供强有力的支持。

（二）医院建立健全成本核算组织机构，加强成本管理

医院应加强组织领导，成立专门的成本核算机构。根据现代医院经济核算管理的模式和特征，建立完善一套适应医院的实际情况的会计制度规定。细化成本核算，优化资金配置，强化监督监管。由财务部门牵头，会同各科室，根据制定的细则，明确责任，狠抓落实，变“被动管理”为“主动节约”。同时还应加强对成本核算人员的培训，提高成本核算人员的工作能力，以便更好的完成各项核算工作。

（三）多措并举提高成本控制意识，不断提升认知度和认同感

通过教育培训等多种手段，加强对全成本核算的宣传，形成领导重视、职工参与的良好氛围，使医院的广大干部职工，正确认识把握医院全成本核算的内涵，抵制高消耗，乱消耗。通过提供优质服、提升治疗水平，提高节约能力，来增加医院以及个人收益，真正做到“开源节流”。

四、结束语

医院全成本核算，是一项十分重要的、复杂的工作，需要所有的工作人员共同努力。我们要以新医改为契机，加强医院成本核算，严格控制医院预算，着力控制医院支出，只有这样医院才能在医疗卫生体制改革的浪潮中扎稳脚跟，实现可持续的发展。

参考文献：

[1]苑萍，魏田.强化医院经济管理大力推行全成本核算[J].医院管理杂志，2001，6（8）：232-233

[2]裴轶，珉韩鹏.医院全成本核算管理的意义和作用[J].财税研究，2012，（8）：56-58

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制定工作计划的过程是个思考的过程，制定好工作计划以后，在心中基本上对某个项目已经有谱了，“胸有成竹”了。制定的过程中，已经将工作思路理清了，下面做起来就自然“水到渠成”了。下面是小编为大家准备了餐饮服务行业工作计划范文模板，仅供大家查阅。

餐饮服务行业工作计划范文一

新的一年，新动态，在20xx年的工作中我部将紧紧围绕利润这一核心目标，从菜式出品，服务质量，成本控制，营销创新等方面着力打造“情满，舒适家园”这一品牌战略，开创酒店餐饮新的局面，具体工作如下：

一、以出品为“龙头”，增加餐饮的核心竞争力，打造“美食，美食”这一品牌，营造食在这一良好口碑。

一楼的出品主要以“快”为主，不断更换花色品种，适时推出一些各地的特色小吃，主要以“稳住一楼”为出发点，而在二、三楼的菜式出品方面我们将加大创新力度大，首先将现有顾客很受欢迎的菜式保留，不断精益求精，并适时制订出规范菜式的标准菜单。同时通过举办美食节和各种节日的营销活动来推出新的菜式品种。计划在年的三月份——四月份举办一个以口味有特色，价格实惠贴近大众消费为目的的美食节。6—9月份计划引进新的菜系以满足更多的客户求新的口味，10月底将着力以高档、营养、有特色来迎合商务宴请，单位互请及各类中、高档消费客户的口味。争取菜式这一产品的更大市场竞争力，不断完善菜式创新制度，对菜品开发研究，监督质量，跟踪反馈意见进行进一步细致化管理，开辟营养膳食，合理膳食，精致饮食的食在良好社会形象，从而争取更多的客源。

二、服务上以培训为手段，以基层管理人员为核心，着力打造一支服务水平过硬的优秀团队。来应对餐饮市场的激烈竞争。

服务作为餐饮的第二大核心产品，年我们将紧紧围绕酒店“情满，舒适家园”这一系列主题来开展阶段性的循环培训。通过培训考核再培训的方法不断巩固各类服务知识。计划制定出餐饮优质服务十条，即在服务程序的基础上将一些更细的体现个性化的服务内容，进行归纳形成通俗易懂的十条，各楼层根据本层不同实际情况进行要求。领班、主管跟踪落实，将整体服务进一步细化，完善，同时通过考核来检验实施效果。一楼的服务仍然以“快”、“准”、“灵”为服务方针，同时突出对老客户的的热情。提高送餐服务的菜式及服务质量。二楼着重在餐厅氛围的营造上想办法，添置台心布，口布，从台面上使宴会厅的色彩更喜庆，可以考虑制做椅套，在大厅的龙凤台上对宴会的主题突出更鲜明一些，从餐厅布置等细节方面来继续打造宴会品牌。三楼的包厢服务突出个性，特别对于固定客户要加强同客人之间的情感沟通，突出“情”字，用真诚、热情、友情留住顾客，同时建立以三楼为点的餐饮部兼职营销小组，从各楼层抽调优秀员工及部份管理人员利用不开餐时间，走出去拜访客户，听取客人意见，拉近同顾客距离，开发新客源，利用在餐厅服务的机会认识顾客，制定出营销小组工作计划，考核工作成绩，通过小组带动部门全员销售，用服务来吸引并留住更多的客户。

三、降低开支，节约成本，争取的利润空间。

成本控制是今年的工作重点，今年酒店规定厨房毛利为57%，历年来的毛利率都离这个数有一定差距。今年，我们将从原头开始，对原材料的进货进行严格把关，安排专人负责验收，签单，代替过去各厨房各自验收的情况，从而从原材料成本上加以控制，另外，在厨房原料使用上加强管理，杜绝浪费。不断完善部门的能源管理制度及瓷器的管理制度，对低质易耗品控制领出和使用，建立起不同楼层的财产台帐，充分利用现有的各楼层仓库，将各类物品分类码放，避免以前乱堆放的情况，延长物品的使用寿命，在不损害客人利益，不降低服务水准，不影响餐厅环境的前提下，尽的努力来实现部门更多的利润。

最后，我相信我部将在酒店领导班子的正确领导下，调动部门全体员工的工作热情，全力以赴争取创造出更好的成绩。

餐饮服务行业工作计划范文二

我将带领着我的团队，认真、负责的完成每项工作，总结XX年的得失，做好每件事，将业务更进一步。同时，在以后的工作中，我也将严格要求自己，提高自身素质、提高业务知识和经验，现将20xx年的工作计划如下：

一、在管理上对领班的工作明确分工和合理安排，根据工作岗位需求进行岗位调动，并加强对领班的业务知识和业务技能，对客沟通以及安排菜肴的提升。

二、提拔和栽培有潜力、有上进心、对工作具有奉献精神的员工和加强对员工的各项业务技能，业务知识的培训，让每一位员工都能够时全能达人，无论是接待会任何工作都是出色的完成接待。

三、定期的召开员工坐谈会，了解员工的思想动态和生活情况，深入了解员工的内心想法和合理化的建议。

四、收集宾客对用餐服务质量和菜肴意见和建议，并做好记录作为我们改进服务和菜肴的重要依据，减少顾客的投诉机率，从而不断的改善和提高我们的服务质量和菜肴质量。

五、针对餐具，流失量大，严格要求每位员工都"爱店如爱家"，在工作中严格按照操作三轻进行，工作从而减少餐具的损耗，降低并节约成本。

六、加强员工的开口、服务意识，餐中微笑服务、细节服务，特别是开口服务意识，对客沟通是通往心的桥梁，也是拉近与客人之间的距离，增进与客人之间的熟悉和了解，并与此同时了解客人的喜好。

七、加强前厅与后厨的协调性和沟通、配合。加强前台员工对菜肴品质的意识，他们不但是服务员，更是一名检验员，把控好每一道菜肴的质量和品质，出菜顺序及出菜速度起到关键的作用，让宾客吃到健康满意的菜肴。

新的一年、新的气象，20xx年在悄然登场，对于自身来说在即将过去的一年里，有许多方面需要改进和学习的，那么在新的一年里我会更加的严格要求自己，在以后的工作中，不断的进取、不断的学习，充实自己的知识和经验。做到处事稳重、遇事冷静，控制调节好自己冲动的性格和脾气。也将会认真负责的带领着我的团队，共同的为了新世纪和我们的明天更加美好，去努力、去奋斗。

餐饮服务行业工作计划范文三

一、营业部的工作任务：

餐饮服务是组成酒店必不可少的部分，营业部门是酒店的重要创收部门。在酒店各部门中，营业部员工集中，业务环节繁多，技术水平要求高，牵涉到知识面广；因此，加强营业部管理，对整个酒店的经营管理都有非常重要的意义；营业部主要负责餐厅产品销售和宴会服务工作，满足不同类型用餐客人的物质和心理享受需要。

二、营业部开业筹备的任务与要求：

营业部开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。

具体包括：

（一）确定营业部的管辖区域及责任范围：

营业部经理一般要提前2个月到岗。

到岗后，首先要通过实地察看，熟悉饭店的平面布局。然后根据实际情况，确定营业部的管辖区域及营业部的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。饭店管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，营业部管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。

按专业化的分工要求，酒店的清洁工作归口管理。这有利于标准的统一、效率的提高、设备投入的减少、设备的维护和保养及人员的管理。职责的划分要明确，以书面的形式加以确定。

营业部管理范围较大，为综合利用所有设施，发挥的效能，员工餐厅由营业部统一管理。

（二）确定营业部各区域主要功能及布局：

根据酒店总体建筑布置和市场定位，对餐饮区域要进行详细的功能定位；在进行区域分布时，要合理考虑餐饮各项管理流程；如送餐线路、服务流程的合理性；厨房工作流程的合理性；餐具收拾和洗涤的流程；足够的仓储场所和备餐间。

（三）设计营业部组织结构：

要科学、合理地设计组织机构，营业部经理要综合考虑各种相关因素，如：酒店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。

（四）制定物品采购清单：

酒店开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是营业部，在制定营业部部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：

1、酒店的建筑特点：

采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系；例如，楼层通常需配置工作车，某些清洁设备的配置数量、收餐车，得考虑是否能够直到洗碗间等等。

2、行业标准：

最低产品标准是营业部经理们制定采购清单的主要依据。

3、酒店的设计标准及目标市场定位：

餐饮管理人员应从本酒店的实际出发，根据设计的标准，同时还应根据本酒店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对餐饮用品的配备需求。如高档宴会的布置需要；婚宴市场的产品。

4、行业发展趋势：

餐饮管理人员应密切关注本行业的发展趋势，在物品配备方面应有一定的超前意识不能过于传统和保守；例如，餐饮部减少象金色，大红色的餐具与布置，增加一些淡雅的安排等等。

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服务化的社会趋势

服务，简而言之，是以业主为中心，在与业主的互动中满足顾客需要的过程。与实体产品不同，服务具有无形性、易逝性、生产消费的同步性等特点。正是这种截然不同的性质，在企业的实体产品中提供服务可以很好地补充和提升产品整体的功能和品质。现在随着社会的发展，许多企业为了建立和维持与业主的关系，通过提供与实体产品相匹配的服务，让业主得到更好的感受和体验。而对于大部分业主来说，他们也不再满足于物品本身的获得，也希望能得到更多的服务来满足自己的需求和想法。在装饰行业，我们施工企业也应该尝试服务化的转变，将服务的特性融入施工管理中，用更多更高品质的服务赋予工程更多的价值，让业主获得多角度的最佳工程体验。

施工管理服务化的内涵

装饰工程的施工过程周期长且不稳定因素多，本身是一个需要跟业主不断接触的过程。一项工程能否顺利竣工，是与施工单位与业主的配合分不开的：1、施工是设计的延续。施工图的优化和深入，材料的选样和定位，需要施工部门提供方案和建议；2、装饰是所有分包单位的核心。在装饰阶段，所有分包单位都离不开装饰的定位和配合。在业主的例会上装饰的配合永远都是重头戏；3、业主对于工程的理解和意图有赖于施工单位的设计深化和实现；4、业主的指令、变更和成本控制需要与施工单位提供建议和协作；5、竣工后需要施工单位的维修、回访和对后续工程的跟踪。

事实上，我们在施工管理过程中与业主进行的配合往往出于对实体工程的考虑，是以完成合同内容为出发点而进行的管理活动，不同于严格意义上的服务。施工管理的服务化，应该真正以业主满意为出发点，把施工管理看做一项同业主交流，为业主服务的持续的活动。服务化的施工管理以实体工程为平台和媒介，利用服务的特性深入发掘业主的需求和价值，在打造实体的精品工程之外，以更多的方式提高业主的满意度，拉近与业主的距离。比如我们可以在项目前期为业主提供专业咨询和设计深化服务、项目施工过程中的施工配合和装饰总包服务以及项目完工后的回访和维修服务等。

在工程管理中发展服务会在初期遇到阻力并加大成本，长远来看却可以为我们带来许多优势：1、竞争力的提升。装饰市场的竞争日益激烈，价格透明化，在业主眼中，两家同等规模的施工单位在完成后的装饰效果上通常也没有明显的差别。但是服务在每个施工单位中的水平是参差不齐且不易模仿的。在服务上下足功夫，为业主提供比竞争对手更好的工程管理体验，可以更容易地获得客户的认可，在行业内拉开差距，保持施工单位的竞争力优势。2、品牌价值的提升。企业与业主之间的情感价值通过服务得以维系加强，施工单位的工程品质和企业文化可以更好地传达给业主，强化业主对我们品牌的认知，提高企业的无形资产。3、对产品化的促进。顾客的真实需求和价值观在整体系统的服务中可以得到很好的总结和提炼，无论是深化策划还是配套零部件的制作安装都会在这些顾客信息的反馈和指导下进行升级优化，让产品化施工更具有科学性和人性化。而参与其中的分包商也会通过我们的统一调配和指导，以优化自己的产品来适应产品化施工，反过来又会促进整条产品化施工链的发展。

施工管理服务化的探索

施工管理的服务化是内外兼修、循序渐进的长期工作，在项目管理中树立以服务做为规范，以顾客满意度为准绳的观念是施工管理服务化的第一步。以下面几个方面为例，在现有施工管理的基础上进行服务化的尝试。

1.服务的目标与策划――对业主需求进行科学分析。每个工程的投产都有特定的条件背景，业主的需求和价值也就不尽相同。比如开发商主导的商业和住宅项目比较注重投入产出比，通常会控制投资额度；而政府主导的公用项目会将质量放在第一位；也有的工程设计介入不深，业主想依赖我们的深化力量对原设计进行补充和纠偏，等等。在项目前期对业主进行分析定位，把业主的确切需求作为服务目标，有针对性的进行资源配置，可以在工期、质量、成本的组织上达到最优化。为了保证服务体系能全程准确把握业主需求，还需要通过业主的反馈及时调整阶段计划，让服务更贴近业主心理，具备更好的可操作性。

2.服务的实施和控制――为业主提供最佳工程管理体验。

提高装饰总包能力――让业主省心。装饰总包是施工单位通过对装饰资源的有效协调管理来提高整体施工效率，来保证最终的装饰效果。在装饰阶段，机电、消防等其他专业分包与我们的工作联系紧密，牵一发动全身，整个工程的管理链上无论哪一环节出现责任界定模糊或工序衔接不上，都会影响到最终的装饰效果。这需要我们在自身专业过硬的前提下完善对安装单位的协调管理能力，加强项目部的装饰配套协调能力，向业主提出合理的建议和方案，协助兄弟单位放线收头。只有保证整个施工步骤的完整和流畅，不出现管理和工序上的死角，才能保证最后完美的装饰效果。

提高设计深化能力――让业主贴心。深化设计是业主的施工构想转变为现实的纽带，设计和业主的意图需要深化设计的准确理解并能快速转化为具有可操性的施工方案；公司先进的施工理念也需要借助深化设计具化成符合现场施工要求的工艺节点展示给业主。由此形成的深化方案是现场业主与项目部交流的主要书面依据。总之，深化设计是与业主沟通、解决业主技术问题过程中不可缺少的环节。一支合格的设计深化队伍需要具备设计美感，了解设计规范、精通施工知识和一定的安装专业知识，这样才能更好地为业主服务。

提高指令执行效率――让业主顺心。工程管理是一个动态控制的过程，其有序运转依赖于信息流的传递和执行。高效的指令执行效率体现了项目部优秀的管理水平和业主至上的负责态度，将业主的意愿快速落到实处的同时，拉近项目部与业主的距离，提高业主的满意度。执行效率首先取决于部门内部之间的沟通是够顺畅，责任是否明确；其次取决于对分包的管理，合理的施工资源调配、充足的资金保障等都是影响分包积极性和合作程度的重要因素。

提高施工文明形象――让业主赏心。工地形象不仅体现出施工文明水平高低，也是将公司管理理念、技术和组织措施等具象地展现给业主的一个舞台，比如现场布置的质量通病和关键节点是对公司技术力量的展示，班组评比表和进度控制表则让项目部的组织措施一目了然。一个整洁有序、有鲜明企业特色的工地，会让业主的高层或是现场管理人员随时愿意进入工地来更好地了解我们，体验我们的服务化施工，有利于金螳螂整体形象的传播，提升品牌知名度。

3.服务的监督和考核――及时反馈业主信息、制定应急预案。无论是业主还是我们施工企业都面临着不断变化的环境，通过及时反馈业主信息来不断调整服务策划、改善服务质量，保证我们的服务可以持续贴近业主的需求。如果在服务过程中出现人为或者客观问题致使业主不能满意时，我们还需要有充分的应对补救措施。我们的企业除了定期走访业主、调查员工态度，也可以尝试像服务企业一样把员工薪酬与顾客满意度挂钩，起到更好的激励服务意识的作用。

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随着我国经济的高速发展，国家在基础建设方面的投资力度不断加大，是推动建筑施工行业蓬勃发展的主要原因之一，同时也导致其行业间的竞争激烈。如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，这一问题已成为施工企业高度重视的问题。目前，我国很多的施工企业成本管控的现状特别混乱，成本管控体系的不完善，从而使成本管理制度形同虚设，无法体现其自身的管理作用，久而久之，就会减弱施工企业的竞争能力，阻碍了企业的可持续发展。

1 施工企业成本管理的现状及弊端

1.1 不良的竞争现象

尽管我国施工行业仍处于发展阶段，但其发展速度不容小觑，但当今的施工建筑市场普遍存在不良竞争的现象，施工企业很难表现自身的竞争力和优势，阻碍了企业的稳定发展，由于在建筑施工市场博弈中客户并不仅仅看重企业给出的价格，更多的是选择形象好、信誉度高的施工企业，而这种因不良竞争所产生的施工企业差异化，使施工企业成本管控的发展受到了阻碍。

1.2 不重视成本管理意识

现在很多的施工企业对成本管理体制意识较为薄弱，大多存在于以往传统的管理模式中，用旧思想看待问题和想事情，从而忽略了对企业成本管理的意识，阻碍企业实现经济利润最大化的目标。

1.3 奖励机制不完善

部分施工企业各部门由于责权利的不对称，从而导致相关人员产生干好干坏一个样的思想及消极的工作态度。使本应受到重奖的人员，得不到应有的奖励，而对应受处罚的人员，只是敷衍了事，并未真正体现奖惩机制的激励作用，因此，这就无法对其工作效果进行考核，打击相关人员的工作积极性，为以后的成本管理工作带来影响。

1.4 市场竞争风险防范意识薄弱，应变能力较差

现在，各行业的建筑工程建设逐渐增多，使建筑行业有了一片良好的发展前景，建筑市场的招标竞争也越来越激烈，为了中标，各个施工企业用尽了浑身解数的办法。想要取得工程项目，甚至有些施工企业不惜赔本中标，使企业陷入亏本的境地，还有些企业在成本管理不健全的情况下，盲目的进行施工，导致企业成本严重超支，从而导致企业面临破产的风险。

1.5 成本核算体制不健全

在以往的施工企业成本管理中，经常因为核算体制的不健全，使其无法充分发挥成本管理的作用和意义，因为长期缺乏对成本核算的控制，从而导致财务账面上施工成本的失控，造成无法挽回的严重后果，而这种落后的成本核算体制，并不能适应现代企业管理的发展，使企业始终处于落后的位置。

1.6 陈旧的成本管理方法和理念

现在，很多的施工企业在工程项目完工以后，成本管控上的不足所存在的问题才被暴露出来，这种成本管控方法无法收集有效的数据信息，干扰了对成本信息的正确选择，从而不能及时发现施工企业成本管控中所存在的问题，使其在成本管控上面临巨大的挑战。陈旧的成本管理理念也不利于施工企业成本管理体制的发展，只有不断创新改革，才会使施工企业成本管控工作得到改善，反之，就会局限施工企业成本管理的发展范围。

2 施工企业成本管理对策

2.1 树立正确的思想观念和经营战略

随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.2 控制项目成本的全过程

施工企业从投标、中标、到整个工程项目竣工，每一个施工过程都会影响施工企业的成本，说到底企业成本的管控就是制定合理的目标成本，这也是对施工企业成本的管控进行有效的控制，在制定目标成本时，要做好事先准备工作，对企业成本管理工作中所存在的问题进行分析，在保证建筑工程质量水平的同时，又可以做到有效的控制企业成本，从而使施工企业成本管理体系更加完善。如果在施工过程中发现了问题，要对其进行分析，并采取相对应的解决措施，避免质量事故的发生，充分发挥成本管控的重要作用。

2.3 建立完善的奖惩激励体制

创建完善的内部成本管理运行机制体系，真正做到把责权利三者统一起来，建立健全内部成本奖惩机制，按照员工平时的工作表现、任务、业绩等方面对每个人的工资奖金进行发放，使企业员工在完成自身工作任务的同时，又可以实现企业经济利润最大化的目标。加强岗位责任制管理制度，按照岗位职能属性或风险责任的大小来决定奖惩的金额，真正实现奖惩机制的真实有效性。不同的工作岗位所发挥的岗位职能也不同，进行的奖惩制度也就不同，例如；工程项目部的工资奖金分配是按照个人对岗位职责的工作态度，工程质量水平、实际出勤率等进行考核并发放。而作业层的工资奖金分配是按照安全质量、完成的工作量等方面来决定工资收入，是以计件的形式进行奖金分配。通过一系列有效的奖惩制度，使企业各相关人员对成本管理体制的重视，从而促进成本效益的快速发展。

2.4 加强风险预估意识，实行战略成本管理

施工承包人在清单模式情况下，要面临价格变化的风险。因此，施工企业必须加强对企业成本的管理，制定正确合理的成本管理方法与措施，从而实现企业的发展目标。切实贯彻落实科学发展观，科学的企业成本管理是企业决策中重要的一部分，在企业决策前，必须充分了解企业的实际情况，对存在的问题进行调查研究，并采取有效的解决办法，多多听取企业员工的建议和想法，把可能遇到的市场成本风险进行分析，尽可能把风险程度降低到最小。企业还需要注重战略成本的管理，这也是企业竞争优势的有力保障，通过制定科学的战略成本管理体制，使企业增强在市场中的竞争能力，促进企业的可持续发展，战略成本管理是要求企业要从多方位考虑成本管理问题，并进行详细的探讨分析，从而寻找更多更好的战略成本管理方案和措施，让一些影响企业成本的因素暴露出来，通过对其分析研究，改变施工企业成本管控现状所存在的问题。

2.5 完善成本核算体制，走科技创新之路

现代企业成本管理围绕影响成本变化的各个环节，完善成本核算体制，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全技术、无形资产等数据为依据的成本报告。对工程费用开支，要及时进行财务核算，严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关的财务制度。对各项成本费用的支出进行监督和限制，及时分析和预测未完工程的实施成本，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。在当今的时代背景下施工企业成本管理必将与施工策划、技术工艺等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益。科技创新增效的重点放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制机制的创新、提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

2.6 注重企业领导者的素质修养，加强对成本管理的意识

一个成功的企业离不开优秀的企业领导者，领导者在企业中占据重要的地位，这就要求企业领导者要有较高的素质修养和对成本管理的强烈意识。要随着社会经济体制的不断变化，对企业成本管理体制进行改革创新，要有先进的企业成本管理理念，从而制定对企业发展有益的企业决策，灌输企业员工正确的企业成本管理意识。如果企业领导者对企业成本管理意识薄弱，就不利于企业在市场中的长远发展，使企业始终停滞不前，无法进步。因此，可以得知，企业领导者的自身综合素质水平对企业的发展壮大起到重要的作用，强烈的成本管理意识可以使企业在激烈的竞争市场中立于不败之地，不被社会所淘汰，从而与现代化管理相统一。

2.7 建立现代化的成本管理信息系统

随着成本管理工作质量的提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的处理、传递及反馈过程，以致于影响了企业决策的科学性。信息化系统建设为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式。目前我国只有少数企业采用了信息系统，应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。

施工企业成本管控工作是一项比较复杂的工程，由于不同的建筑工程建设，不同的建筑施工企业，在其成本管控体系中都存在较大的差异，但是他们的共同特点都是为了实现企业经济效益的最大化，这就需要施工企业在实践过程中贯彻落实科学发展观，通过不断的学习，总结出有效的企业成本管理经验，从而对施工企业成本管理进行不断创新和改革，增强企业的市场竞争能力。

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近年来，我国房地产企业发展迅速，已成为带动国民经济的一支重要力量。目前，各大房地产企业已经形成了自己独特的资金管理模式。国家颁布相应的法律法规，使得房地产企业的资金管理进一步规范化，建立了具有中国特色的资金管理框架体系。但是，当前房地产企业的资金管理仍然存在着一些问题，制约了其功能的充分发挥。

（一）融资渠道单一经济不断发展，而促使形成了现今的经济体制在这种体制下，我国的房地产行业的主要融资渠道是银行贷款，这就增加了企业的资产负债率，使得银行在一定程度上承担了更高的风险，这种单一的融资方式是我国房地产企业发展道路上的阻碍。融资渠道不同，意味着融资规模和融资成本的不同，单一的融资方式限制了企业的发展规模；由于通货膨胀，中央银行实行紧缩性财政政策，提高了银行借贷利率，缩小了银行的信贷规模，这加剧了房地产企业信贷融资困难。股市情况的不乐观进一步减少了资本市场融资渠道，房价的不稳定，使得购房者持币观望，选择更加合适的机会，降低了住宅的交易量。上述现象使得原本主要依赖银行贷款与资本市场进行融资的房地产企业面临巨大的资金压力。众所周知，我国的企业债券市场发展起点低，速度缓慢，这就导致房地产企业通过企业债券来筹资的想法破灭了。同时，我国证监会提高了企业上市的门槛，近两年，监管部门加强了对房地产企业的监督，这就造成了房地产企业，尤其是中小房地产企业通过股票方式来筹集资金变得非常艰难。因此，房地产企业在面对缺失资金的紧急情况时，只能向银行贷款来取得必要的资金，这就使得银行的融资成本和融资风险加大。

（二）资金管理意识淡薄房地产资金管理意识应该全面，认真考虑各方面的问题，如今房地产管理人员过于看重房地产项目的开发与销售，只重视自身利益，忽视资金管理中存在的问题。这样一来，项目负责人就会出现太过重视工程进度、重视控制质量和销售，而忽略资金的筹集和投资必要的控制程序。此外，项目负责人的权利相对集中，具有财务管理权和采购权的双重权利，这样的管理模式使得权利得不到分散，成本无法准确的控制，资金的去向得不到真实的反应。与此同时，企业的管理人员对资金的管理不够重视，使得项目负责人在对相关项目进行考核时，过度注重工程进度、质量要求，忽视对资金使用情况的关注和资金去向的追查，工程资金管理相关的考核制度不完善、不健全，将会导致资金的不合理运用、资金的使用效率偏低，资金的投资成本偏高等一系列问题。这些问题都会使得企业的资源配置不合理，同时也在一定程度上加大了工程的建设风险。

（三）资金管理不合理资金是工程运作的命脉，如果对资金管理不善可能导致资金的浪费，企业在建设前期没有做好充分的分析准备，没有限测分析项目的建设风险，随意开发，增加了不必要的支出，造成了资金的不合理运用；建设期间，由于管理不善造成工程质量不过关，降低了工程建设效率，延长了项目资金的占用时间，增加了工程成本；再者，由于销售前期销售计划的准备不周全，售后服务不周到等行为，使得房子不能尽早销售出去，企业投入的资金不能及时收回来，造成企业资金不能正常周转。即使大部分房地产企业都监理了资金预算管理，但是该制度并没有得到较好的执行与监督，造成预算与实际情况相差过大，降低了房地产企业的资金使用效率。

（四）缺乏资金使用监督激励机制大多数房地产企业在资金管理方面存在诸多问题，主要表现在对资金预算执行方面不重视，对资金使用情况的监督，以及对负责人绩效的奖罚制度。具体来说，首先，虽然大多数房地产企业会对无赖业务制定资金预算，却不重视预算的执行情况，不能准确掌握预算制定的准确性，由此无法准确了解企业的运作情况，缺乏对企业的准确定位；再者，对于项目承包责任人绩效金额不严格，不谨慎，并不为往来款项的回收速度等挂钩，也没有建立相应的奖罚激励制度，缺乏对项目的事前预防和事中控制。

（五）资金管理有待于进一步规范对于地产行业来说，企业运作各方面的资金运作都应尽量做到严谨、合理、规范，包括预算期、开发过程中、预售期、售后各个环节。在预算期，缺乏对建设项目的可行性分析，导致开发过程中不必要的资金浪费，施工过程中，质量不过关增加了建设成本；预售时没有制定完善的销售策划，出现售后补偿问题。除此之外，有的企业对项目资金的去向缺乏控制，致使企业不能较好的发展。

二、加强房地产企业资金管理的对策措施

（一）通过现金池资金集合管理，实现战略规划企业应当建立和完善内部资金集中管理制度，设立专门的资金结算中心，给予合理的权限和责任，将企业内部资金都由资金结算中心进行集中、统一调配和监督使用。这样可以对资金账外循环现象和多方开户实施严格控制。同时在企业结算中心实际实施的过程中，应该再加强管控手段，合理划分内部权责。

（二）健全资金预算管理房地产企业要建立资金预算管理的相关组织，确定组织的义务与权利，依据预算管理的办法来构思项目的资金预算方案，促使有关责任人对项目资金预算计划必须有全面的理解后，再赋予其必要的职权。这样有利于各项目责任人在预算的执行过程当中，更好的落实预算。全面及时的加强对项目资金追踪与检查是资金预算管理组织的首要任务。通过了解各个项目资金预算的落实情况，及时提出相关的改进建议和措施，并定期向预算管理部门上报预算的落实情况，及时的找出问题的存在原因，有利于预算管理部门了解整个预算的执行情况，从而修正预算，使得预算更接近现实经济，确保房地产企业实现预定的发展目标。

（三）发展多元融资渠道基于单一的融资方式固有的弊端，不利于房地产企业的持续发展。所以，房地产企业应改变单一的向银行借款的融资方式，发展其他的筹资方式以获取所需要的企业发展资金。当房地产企业通过资本的原始积累，以发行股票等方式吸纳所需的资金，这样可以达到降低资金成本和财务风险的目的。所以房地产企业通过提高自身的竞争力，加强自身的经营管理，促使企业不断发展成具有股份企业资格极为重要。同时对于大型的企业来讲，可以通过逐步建立房地产投资信托基金的融资模式，来拓宽吸纳资金的渠道。对于普通规模的房地产企业来讲可以通过企业契约联合的方式，共同开发项目和共担融资风险，从而实现改善企业融资压力的目的。

（四）全面提高资金管理意识房地产企业各级管理人员务必要深入意识到资金管理对企业持续发展的重要意义。深刻的认识到资金管理是企业提升发展战略的核心，全面加强资金的管理与控制是企业发展的生存之道。对公司全体员工进行企业成本管理教育培训，增强全体员工自觉参与成本控制的意识，建立相应的激励机制，促使员工时刻做到节约成本。同时，企业要根据自身的实力适当的发展信息化建设，通过信息化网络平台，及时了解资金的使用状况、审批等程序是否执行到位，快速发现资金使用中潜在的问题和风险。如果发现后能认真加以解决，就可以安全和合理的使用资金。

（五）加强监督，完善项目资金监控企业可以突击抽查资金使用情况，通过专项检查发现资金预算执行过程中的隐患。尤其是是对往来款项应实行逐笔跟踪强化管理。将项目业务人员和责任人的绩效同应收款项的回笼金额和回笼速度挂钩，实行适当的奖罚措施，尽可能减少损失的发生率。企业应该完善内部审计制度，对经营业绩的真实性和财务会计信息的合理合法性进行审计与监督。改善房地产企业项目的资金控制，可以参照事前预控和期间监控，事前预控可以确保事先对资金流量与流向有较为准确的掌握。企业依据自身制定每一个具体开发环节的资金投入和资金收回的数据，期间控制贯穿于企业日常生产经营的资金管理各个部分，所以为了实现对房地产企业项目资金全面管理的目标，必须加强项目的事前预控和期间监控。

三、结语

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关键词：建筑工程；工程管理；创新

1、工程项目管理的系统经济学涵义

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。

按照系统经济学方法，就“A—硬部”而言，可以考虑在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理等专业管理方面下功夫；就“f—软部”而言，要搞清各专业之间的关系，开展业务流程再造，即从技术和组织管理方面的实现创新。我们引入系统经济学方法研究现场工程管理创新问题，有利于搞清每一个知识领域、每一个专业范围的工作，及其需要改进的方面。

2、工程计划管理及信息集成化建设

随着信息技术和网络经济的发展，传统的以物质为中心的生产方式正在向以信息为中心的生产方式转变，具体表现为企业管理上的信息化。所谓“信息化”就是以人为主体，应用计算机硬件、软件和通信技术搭建网络，对企业信息系统（IS）进行规划、开发、建造、运行和管理，实现企业数据的采集、传输、存储和分析的电子化及生产经营管理过程的程序化；是支持企业高层决策、中层决策、中层控制、基层运作的集成化的人-机系统。如果把信息技术与企业管理有机地结合起来，就构成管理信息系统（MIS）。它包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等。建设公司的工程管理信息集成化建设，就是要规划并构建公司的工程管理信息系统，以进一步规范公司工程管理流程，提高项目管理工作效率，不断追求目标管理工作质量。

（1）工程管理信息系统（PMIS）是以计算机为手段，突出运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的人-机系统。就施工企业而言，其开发和建设主要涉及以下几个方面的内容。①组织件：即有明确的项目目标管理部门，明确的项目管理工作流程，建立项目信息管理制度。②硬件：即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。③软件：即操作系统，系统软件，应用软件。④教育件：即对领导的培训，对项目管理人员的培训，对计算机操作人员的培训。

（2）工程管理主要指工程项目建设过程管理，包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。就施工企业而言，主要指施工项目管理。工程管理信息系统主要通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，其核心是对项目目标实施有效控制，即对进度、成本、质量及合同目标的规划和控制。就施工企业而言，工程管理信息系统的基本功能主要包括进度控制、成本控制、质量控制及合同管理四个子系统。

（3）现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。信息管理对于更好地进行现场管理有重要的意义，有效的项目管理应更多地依靠信息系统的结构和维护，并通过现场工程管理信息集成化建设，整体提升现场工程管理水平。所谓“集成化”就是在信息使用的过程中做到一体化、规范化、标准化、通用化、系列化。在现场工程管理方面，信息系统集成化应建立在系统化和工程化的基础上，将现场相关业务处理系统、决策决策系统、综合办公系统一体化为项目管理系统，并随着以项目管理软件为核心作用的项目管理信息系统的应用而不断深入。

（4）工程管理信息系统的开发，是建立地计算机网络通讯技术和数据库技术基础之上的。施工企业网络硬件平台的搭建可以考虑基于企业局域网，而工程管理信息系统的开发方式拟采用成熟的商品化软件。在实际工作中，无论中标的工程是储运工程、长输管道工程、油田地面建设，还是海洋平台建设、炼油化工建设，首先要根据合同及有关参数、文件资料编制项目实施规划（过去编制施工组织设计），其中编制工程计划是最关键的环节，因为这项工作涉及到范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理多个专业方面的信息，其中信息内容、编码体系、信息流及内部信息管理制度是关键。目前，工程建设项目动作规模越来越大，其风险也相对越来越大，怎样将项目风险降到最小，行之有效的方法就是加强现场工程管理信息集成化建设，通过再定义项目管理与运行控制模式，实现现场工程管理各项业务联合监控，达到实时沟通，加强项目关系人在项目运行过程中的积极合作，实现项目目标的有效控制。

（5）就施工企业而言，开展项目现场工程管理信息集成化建设，就是要通过项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、成本），实现各个合同全过程管理，以及财务业务一体化和办公业务一体化管理。总之，要通过实施以信息化平台为支撑的现场工程管理信息集成化管理，提高管理效率，降低管理成本，减少项目失控的可能性。

3、施工现场管理和施工队伍素质建设管理创新

（1）项目实施规划一旦批准运行，施工现场的管理就变得至关重要。

现场工程管理就项目管理而言属于战术问题，而就企业管理而言，又属于战略发展问题。发展战略是建筑企业成功的坚实基础，但不少企业常常失败在战术方面。所谓战术失败，就是施工现场的问题没有能得到及时、有效的解决，从而使相关问题层出不穷，并导致战略上的失败。施工现场常见问题：①作业流程不顺畅；②工程实体质量控制绩效差；③现场施工设备、机具维护保养不到位，故障多；④异常事故重复发生，返工，事故增加，工程成本失控。一般来说，建筑业企业管理，尤其是工程管理所出现的矛盾和冲突大部分来源于责任部门的权责规定不清晰，部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面因素。为了解决以上问题，避免冲突的发生，企业可以考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。现场管理是通过对施工场地的安排、使用和管理，以及施工队伍的组织和运行，保证生产的顺利进行。

（2）现场文明施工是现场管理的延伸，是体现现场管理水平和品牌文化的关键标志，也是企业核心能力培养的重要内容。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须按照项目实施规划，优化现场管理，不断创新，不断提高水平。

第一：组织开展工作。主要是三个方面：一是“整理”。即明确区分需要的和不需要的材料、设备及其它物件，在现场保留需要的，清除不必要的物品，把“空间”腾出来以利于有效的组织生产；二是“整顿”。即对所需材料、设备及其它物件有条理地定置摆放，使现场所需物品摆放整齐，有标示，以便在开始作业后不用浪费“时间”找东西；三是“清扫”。使生产现场处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，创造一个干净、有序的现场。如现场施工机械的设置应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置，不得侵占场地道路。施工设备进场必须经过安全检查，以检查合格的方能使用。施工机械操作人员应当建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。

第二：开始完成作业任务，并开展组织和协调工作。我们在实际工作中常常会碰到“窝工”现象。所以，管理人员要坚持在现场运用目视管理。目视管理就是把现场管理中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，及时发现问题、分析问题和解决问题。同时要积极开展“清洁”活动，就是不断地进行整理、整顿和清扫。这里涉及到场容管理问题，即施工现场，特别是主现场的现场面貌管理问题，包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也包括办公室内环境及现场人员的行为。这一方面与项目经理部的工作，与企业综合管理工作构成一个体系，同时也代表着企业文化建设的一个重要方面。

第三：下班前的工作。施工管理人员要就以上几个方面的工作情况（工作进展的情况，人员的工作状态，设备的运转情况）签署确认表，第二天的工作任务，记下并布置第二天工作的建议和想法。在进行清理活动时把需要的留下，不需要的拉走，养成工作规范、认真的习惯。

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如果公司同时实现了这两个目标，那真可谓叹为观止！以安捷仑技术有限公司的成长经历为例，三年以前，这家总部设在加州的技术设备制造商正陷入互联网泡沫破裂后的大萧条中，在短短的九个月内，产品订单数量下降了60%，公司平均年损失达数亿美元，财务部门情况也不容乐观：一些财务流程出现断裂，员工常常忙于数据的搜索、校对、返工和输入而无暇顾及公司的整体决策。

面对财务部门的混乱状况，该公司任命了艾德里安・狄龙（Adrian Dillon）担任首席财务官，并授权他对公司的财务进行彻底整顿。狄龙首先简化和规范了公司的财务流程，将其委任给离岸服务共享中心，这些措施削减了公司50%的财务成本。他还改变了财务部业务支持部门的工作方式，将财务分析人员分派到各业务部门，从而改变了财务运作对公司的影响，这些分派出去的财务分析师最后都成功地帮助业务经理制定出正确的决策，重新定位了业务流程。

安捷仑技术有限公司的改革说起来容易，做起来难。问题在于两个目标的实现需要付出两种截然不同的努力。一方面将包括财务部门在内的非业务部门从业务实体部门中分离出来以获得规模经济效益；另一方面把财务人员分派到公司各业务部门中去承担战略顾问的角色。第一种努力可能会因为种种原因迅速走向失败的边缘，因为变革随时都会遭受到那些既得利益者的强烈反对。

整合的幸存者会发现，他们只是取得了局部性胜利：财务部门成本的节约对公司业务部门而言几乎毫无实际价值可言。实际上，从20世纪90年初，财务成本占总收入的比例从1.9% 降到今天的1.26%，公司财务人员作为业务顾问所耗费的时间占到总时间的一半，丝毫没有减少。换句话说，大量的财务职能比较富有成本效率，但在企业业务分析职能方面却收效甚微，甚至没有成效。

首席财务官到底如何设计一个既兼顾财务成本又考虑业务分析的财务运作模式？现在正是提出这个问题的大好时机。据一最新研究成果表明，不少公司仍致力于财务流程集权式管理，就像计划、预算这类业务部门的工作也包括在内。研究小组的负责人说：“调查显示，27%的财务流程是在业务部门中完成的；受调查公司期望，三年后这个比例将会降到11%，毫无疑问，受调查公司正向财务集中化方向迈进。”

继往开来

在很多公司里，财务改革终究会成为一场艰难的战斗，因为致力于整合财务流程，首席财务官们正逆公司其它部门而行，实行财务分散化。

从亨利・福特时代开始，命令-控制模式便开始流行。受这种模式的影响，直到20年前，大多数业务及其配套程序还都是高度集中化的。20世纪80年代后期，经理们发现，在诸如E-mail等高新技术的帮助下，他们可以彻底地分散业务，显著地提高经营业绩，许多公司都意识到业务成功的要素和分散化的优点是一致的：积极性、灵活性和创新。

财务随着业务流程的分散而扩散，这种趋势并非偶然。但如果这样做，其成本代价并不低廉。首席财务官认为他们不仅仅在财务成本上花费更多，而且也缺乏对各种业务运营的披露的透明度。在这个时候，解决方法就是服务共享。将财务和业务相分离，将财务职能放到一个地方集中办理，这样就可以节约15%的成本（通过程序的改进和技术的提高可以带来更大的节约）。

今天，班萨斯法案为服务共享提供了便利。Alvarez & Marsal公司的执行总裁加里・莫兰说：“我发现，如果一个公司拥有一个核心的成本控制中心而不是300个的话，公司就可以很容易达到萨班斯法案的要求。”事实上，根据哈克特研究小组的研究报告显示，充分利用服务共享，公司少花费33%的成本就可以满足法案的要求。

很明显，财务部门并不是要竭尽全力地重新回到艾森豪威尔政府时代，而是将财务部门的日常工作从“增加值”工作模式中分离出来，集中财务部门的日常工作，分散各业务部门的“增加值”工作。

控制问题

但是财务改革始终意味着放弃分散化经营而采取集中化经营。然而，公司财务是一大难关，仍有人担心放弃对日常财务管理的控制就会产生新的问题。“如果你是一个业务领导，掌控了交易性财务运作的各个环节，你就会意识到供应商和客户的问题是最为棘手的，”拉发基公司（北美一家拥有资产40亿美元的建材公司）的首席财务官埃里克・奥尔森说，“你肯定不会拥有一个对你大叫大嚷地要你支付货款的供应商。”

对于大型企业来说，这可能是个巨大的挑战。例如AutoNation，这家由275家汽车销售商联合体发展而来的年销售额190亿美元的汽车零售商就是一个典型的例子。“我们不像Home Depot，他们只要找个新的地方，照搬以前的模式就可以了，”公司的首席财务官兼副总裁克雷格・摩纳汉说，“相反，我们继承了275个独特的计算机系统，拥有275张账表和275种经营文化。”摩纳汉一直都是公司的领导。到目前为止，公司有1/3的分支机构开始使用AutoNation的共享服务设施，有20家分支机构已经开始使用所有的共享服务。摩纳汉预测，整个项目还需要两到三年的时间才能完成。“这不是一件容易的事情，”他说，“如果认为这项任务要改变的只不过是财务机构，那你实在是太天真了。我们在改变后台办公室运营的同时，不可避免地要改变前台业务的运行方式，最终实现一个全国标准。但问题是，每个人都觉得自己的方法是最好的。”

这种想法也包含一些合理的成分。虽然公司可以根据业务流程的需要，有一些微小但必要的差异，但是一家公司总不能同时拥有上百个不同的账户支付流程。例如，如果某个业务部门重视的是现金流，那他们所最关心的就是资金周转的时间，而不是成本。而对另外一个业务部门来说，主要关心的可能是错误率，因为过去曾经有不少客户因为账单错误而大为光火。

安捷伦认为，服务共享式经营模式和客户的特定需求相脱钩是不合理的，他们主张在业务经营中鼓励服务共享和业务财务人员交替轮换。

基础的会计流程变革都尚且如此困难，对于高层次的财务流程，例如管理报告和预算、计划和预测等来说，要进行变革就更加困难了。陶氏化学（Dow Chemical）将其所有的财务程序都进行了集中化。根据公司副总裁和内控总监弗兰克・布罗德（Frank H. Brod）的说法，公司的财务部门负责制订计划，决定整个公司所使用的重要假设（例如货币利率）。一个由六人组成的“共同报告小组”与公司的四位业务财务主管合作，共同制订计划，各业务单位的负责人也会参与这个计划的制定过程。这个方法对陶氏化学不无裨益，它帮助该公司把上百项的业务归入若干个组合进行管理。但是另外一些公司却宁愿更多地让业务部门掌控财务。

人力因素

首席财务官不惜动用预谋、说服、威吓等手段也要整合财务流程。但真正的问题是，他们是否能够最终实现业务整合的承诺：交易处理会变成规范的日常事务，这样财务人员就可以把更多的精力投入到业务决策中去。

要实现这一点，首先是需要必要的技术手段，让分析员可以比较容易地从共享服务中获得数据。一年前，陶氏化学把它所有的450个业务实体全部搬上了一个统一的ERP平台，同时添加了绩效管理软件，让本地财务人员可以方便地查找他们自己需要的数据。

但仅有技术还是远远不够的。想想看，90年代昂贵的ERP运用并没有提高业务的效率。“很多人都说，我们会加大对数据的投资，”CFO执行委员会董事科尔特・雷森伯格说，“但是业务真正需要的是好的业务建议和对数据科学的分析，这些需要的是人才。”

遗憾的是，财务部门缺乏的往往是具有这种技能的人才。首席财务官建立了决策-支持业务流程模式，就不得不重新雇佣新的员工，思科公司就是这样。“没有合适的人选，财务改革就进行不下去，”总部设在加州的网络巨商San Jose的首席财务官丹尼斯・鲍威尔（Dennis Powell）说，“当你审查员工时，你需要问自己‘他们能够以战略的眼光思考问题吗？他们能跨越各自的领域共同工作吗？他们是否具备足够的知识和好奇心以驱使他们尽量多地了解我们的业务？’”为了让财务和业务之间的关系更加紧密，鲍威尔建立起一个项目，让财务人员可以在公司的不同部门间进行轮换。仅仅在过去的一年中，就有30%的财务部人员花时间从事了其他工作。“他们其中有的人回到了财务部，有的人就留在了营运部门，”鲍威尔说，“无论哪种方式对我们来说都没有问题，这意味着我们在业务部门也有具备良好财务意识的员工。”一旦财务上具有合适人选，首席财务官就有责任把他们中的佼佼者安排到业务部门中去，让高层人员接近业务，让基层员工从事共享服务。