企业知识管理的好处精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业知识管理的好处，期待它们能激发您的灵感。

篇1

有调查称，办公成本占了企业营运成本75%以上，上海企业最重视的商务经营成本项目是：税负、办公楼租金、白领薪水、地价、各类行政性收费、工人工资、水电煤费用、通信费、汽车购置费。

成功的资本家都会不断地向他的员工灌输低成本生产的观念。石油大王洛克菲勒曾经质问一个炼油经理:“你们提炼1加仑原油为什么要花1分8厘2毫?东部的一个炼油厂干同样的工作只需花9厘1毫!”这不仅仅是9厘1毫的区别，而是成本翻倍的区别。

春秋航空是著名的低成本航空公司，刚成立时199元和299元的机票曾引起轰动。他们的航班只提供一瓶300ml的水，盒饭需要另付费。春秋航空董事长王正华规定，管理层国内出差须住三星级以下的酒店，出国会更惨――坐地铁，住地下旅馆，吃方便面。一个成功的资本家在挖空心思地剥削你之前，首先会以身作则，挖空心思地剥削自己以及自己的家人，他们的崇拜者把这样的行为称为节俭。与很多刻薄员工、奢侈自己的资本家相比，成功的资本家在节俭方面是做到了人人平等。

60岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威出差只坐经济舱，他有个习惯，喜欢问邻座乘客的票价，如果发现比他购买的机票便宜，就会找员工的麻烦。台湾的经营之神王永庆的生活节俭到了“抠门”的程度。他不喜欢子女给他打电话，因为长途电话费太贵，一双早上跑步的运动鞋也要穿上好几年。

洛克菲勒把他的成本管理才能运用到家庭上，孩子们需要靠做家务来挣零花钱。每一样家务都明码标价：打苍蝇2分钱，削铅笔1角钱，练琴每小时5分钱，修复花瓶1元钱;一天不吃糖可得2分钱，第二天还不吃奖励1角钱;每拔出菜地里10根杂草可以挣到1分钱。

抠门真的能把自己抠成首富吗?至少抠门的首富是这样认为的。在一家熟识的餐厅，洛克菲勒每次餐后会给服务生15美分的小费。有一次，他只给了5美分，服务生不高兴了：“如果我像你那么有钱的话，我决不会吝惜那10美分。”洛克菲勒说：“这就是你为何一辈子都要当服务生的缘故。”

办公空间消费细则

1.报销面前六亲不认 职场无父子，要低成本办公，儿子也不能随便报销。在费用支出方面必须做到人人平等，甚至六亲不认。一个清晰可靠、明文定规的财务制度必不可少――什么级别的官能报多少电话费，能住多少星的旅店，能吃多大桌的饭，都要一条条变成白纸黑字，贴在每天去打两次卡的前台，贴在每天去十几次的饮水间咖啡机上，贴在每天去几十遍的男、女化妆间入口处。当有人问你为什么这个月出差的费用没有报销时，你可以理直气壮地让他自己去化妆间看。

2.纸其实是奢侈品 有调查称，企业用于文印的成本是营业额的3%，也就是说，年营业额1亿元企业每年打印就花300万。打印耗材被称为办公室成本黑洞。所以，纸张正反两面用那是必须的，没有翻页使用的，每张罚款9.9元。纸杯是给客人用的，公司员工不得擅用，违者每杯罚款9.9元。没有外事活动的一律不印名片，如果某天说不清楚自己是谁，也只能自裁纸张写上自己的职务、姓名和电话。但不要忘记用反面纸张，因为每张要罚9.9元。

3.严禁电话粥 你永远不知道员工打的这个电话是出于公务还是出于私事，所以，员工自己也从来不区分。很多员工晚上加班并不是为了加班费――因为你也从来不给――他们只是想煲个电话粥。这对女友或债务人在外地的员工来说相当重要。于是，你要给每个员工一定的拨打额度，这就跟手机的报销额度类似――副总500元、经理300元、职员100元。电话只能打市话，打长途必须加拨17909，否则额外费用自理。为了监管以及核算方便，每月都把每部电话机的费用明细打印出来。还要教育员工，电话响了六声，对方不接就马上挂掉，第七声开始中国电信就收钱了。

4.每个公司都需要一个黄面婆 你需要在公司保持谦谦君子的形象，好让部下为你卖命。于是你还需要一个在关键时刻站出来帮你省钱的黄面婆。你唱白脸，她唱红脸。她可以是财务总监，也可以是办公室主任。有人称这是在公司里“豢养”一个专门砍成本的职业杀手。公司所有的财务支出都要盖上她的章，这个月的原料采购费用为什么比上个月1吨高了4角钱?为什么出差一天吃了500块钱?你的员工可能每天都会打她小报告，但你要相信她，因为她每天都在说你不能说的话。

5.没有发票没有工资 企业所得税是25%，你要想办法把自己的账面利润降低，最好变成亏损。有些企业年年亏损，却活了几十年。他们不是屡败屡战，他们是在玩龟息功，闷声发大财。发票是不可少的道具，发动全体员工以及他们的家属给公司攒发票，他们吃饭、打车、吃KFC以后都要养成拿发票的习惯，把成千上百个人的消费变成公司的消费，公司想不亏都难。每月提供500元的餐饮发票、500元的通信发票、500元的交通发票，以换取工资，那是最基本的。年底奖金也必须拿发票来换，上交多少发票领多少年终奖。

6.罚款是天经地义的 节流与开源从来都不能分开，在全面考虑如何省钱的同时，也要考虑到创收。相对于从客户那里收款而言，在员工身上罚款更容易。建立一个全面、合理的罚款制度，对于整肃公司风气以及帮补成本都很有作用。怠慢工作、严重的业务失误、影响企业运行或者形象的行为，都要列入罚款之列。迟到罚款更是天经地义的，一分钟内100元，超过5分钟500元，超过半小时⋯⋯哈哈，看你怎么定了。但绝不能按员工的日薪来算，因为这样你罚不到多少钱。

7.饭局不能变成局 区区饭局有多大的杀伤力?网上有帖子称广东汕尾烟草局长在2010年3月的业务招待费用是206.1万元，2011年2月28日，上海市卢湾区红十字会一顿饭就吃了9859元。如果这是你的员工，你早就把他炒掉了。普通员工不能带客户吃高级餐厅，经理的接待费用人均50元，副总人均 100元。一些国有企业，普通的业务员每月都有三五千元的接待费用，像你们这样的小企业是不能效仿的。要相信，客户是和你做生意，而不是跟这一顿饭做。如果你的客户因为这一顿饭跑掉了，那么就让他自己埋单!

8.办公室要瘦身 你确定你每个员工都需要一台电脑、一个电脑桌、一把椅子以及一个一平方米的工位吗？你知道现在繁华路段商业楼宇一平方米的日租金是多少吗？往外跑的业务员五人合用一台就可以了。如果这也不需要，让他们站着就是了。固定资产会如何伤害你的财务健康？一台电脑除了花费你一次性数千元的投入，还给了员工一个假装工作的道具。一台打印机除了经常花费你的维修费用，还在吞噬你的纸张和喷墨。减少硬件投入，也就是减少各项折旧费用，把文印业务外包吧。当然也不能买公车!你可知道车一买回来就不值那个钱，养一台车比养一个员工还贵，让他们打车吧!

9.省电也是企业社会责任 夏天到了，要注意你的空调是不是太费电了。专家说，空调要每月清理一次，一年都不清理的，据说会减少20%的热效率。26度是政府的规定，并不是你说的，所以要多向员工宣讲。每超过一度就要多花约10%的电费，这不是重点，重点是，室内冷气过大，会得空调病的。白天不要开灯，多用自然光，有利于维生素的合成。不要一个开关管一大片灯，要开就一盏一盏地开。上下四层楼以内不得用电梯，多走楼梯利于健康。特别警惕那些下班不关电脑下载电影的员工，他们没上班却还在花公司的电!

10.不要让车漏油了 如果你的企业养着几辆车，那你要小心了，它们背后的维修费、燃油费、过路费、养路费和保险费，都会变成你的负担。所以，管好你的车就省下你不少钱。司机要承担一定的责任，以该车的耗油量定出一个月使用额度来，司机要承担超额的费用。指定维修厂家，更换的元件要交还公司。当然，最好是让员工自己打车，但出租车票需要写明去哪找谁做什么，经理签字才能报。

11.出差有必要吗 员工喜欢出差，因为出去了可以公款吃喝睡，还逃离你的监控。所以，你要警惕，这件事必须出差吗?如果不出差这个客户会跑掉吗?如果会，那么你要做好出差的各种费用管理。现在大城市交通拥堵，坐地铁会更有效率。如家有点贵了，住7天也还舒适。方便面口感很好，如果实在找不到卖的，就去成都小吃，15元管饱。

12.叫停PPT 有调查称，在企业所有的内部报告中，有75%是不必要的。某些报告既浪费撰写的时间，又浪费了纸张和喷墨。特别是现在很多公司流行大小报告都要做成PPT的格式。带去一个言简意赅的PPT是让客户认识你的好方法，但把公司内部的各种报告都PPT化，那就是自取其繁。PPT上的特效、动画和视频的制作需要耗费大量的时间和精力，而这些对意思表达无关重要。

13.少开会 开会不会太费你钱，话筒电费和泡茶水费都可以忽略不计，但开会会让你的员工变得昏昏欲睡、麻木不仁，直接影响他们赚钱的能力。如果只有老板在那里开就算了，全公司的人都在开，直接影响了公司的战斗力。会议应该有事谈事，无事回去做事。对于悬而不决之事，老板拍下板就是了。

篇2

在Hibbard看来，知识管理就是对组织内存在的各种形式的专业知识进行捕捉并分享，目的是使组织产生最大效能。而Sarvary将知识管理看作是组织创造和使用知识的商业程序，组织学习、知识生产和知识分配是这个商业程序下的子程序。这部分的观点将知识管理看作了典范转移，认为应该通过工作环境与企业文化的建设来激发员工创造价值的能力，提高组织的核心能力，最终使企业能够拥有持续性的竞争优势。Wilf提出了知识管理6C观念，即CreatefromIndividual(创造个人)、Clarify（确认）、Classify（分类）、Communicate（沟通）、Comprehend（了解）和CteatefromGroup（群组创造）。这是基于构筑企业文化、企业内部网络、信息科技下的知识管理的观念。本文通过总结指出了知识管理发展的困难主要为组织规模、人员素质的差异、知识与知识维护的认定、信息传递的质与量的控制、组织文化的创造。

2知识管理平台的相关观点

有了知识管理系统的支撑才能够进一步地对知识管理进行完善，也就是说企业完善的知识管理系统需要信息技术的支持。知识管理平台的建立只是分享与蓄积知识的工具，而最终的目的则是要构建文化，使组织转变为学习型的机构，促进企业经营绩效的提升[2]。因此，企业知识管理平台的建立或者引进不仅仅是信息设施的建立或引进，更是制度的引入。在知识管理平台的建立中企业除了需要投入设备等有形的资源外，还需要要人力、组织调整等无形资源的投入，同时还需要企业愿景的塑造来达到共识，通过良好企业文化的营造来实现知识管理的预期目标[3]。

3企业资源规划的相关观点

上世纪90年代，GartnerGroup产业分析集团首次提出了企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的概念[4]。Bylinsky将企业资源规划视为提供主要的企业流程信息的企业信息系统骨干。Bingi等则认为企业资源规划是对各部门信息系统的整合，通过对人力资源、会计、销售和制造及供应链的整合来给企业带来加快竞争压力反应、创造市场机会、减少库存等好处。通过对企业资源规划的上线成效的调查与报告可以看出，企业资源规划虽然当前并没有覆盖到企业的所有功能，但是能够通过信息平台来进一步的扩充功能。这种扩充能够降低企业的IT投资，但要依据整体性的规划来进行。企业资源规划是一种软件系统，作用在于协助对组织信息流于作业流程的整合，在企业资源规划的数据库中有很多有用的资料，能够对组织种不同的部门及作业功能进行支持。企业资源规划系统的完全实现能够为企业带来降低作业周期、较快信息处理速度、完善财务管理、建立电子商务基础、明确隐藏的知识等好处[5]。

4企业资源规划与知识管理平台

在企业的资源规划中导入知识管理平台是企业信息科技的策略运用，对企业的变革有着深远的影响，能够提高企业的经营绩效。信息整合系统和数据库是知识管理系统中主要选择的技术，说明了信息科技在知识管理中有着非常重要的作用。当前很多企业已经开始导入企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）、顾客关系管理（SCM）等，企业通过知识管理对这些系统进行整合，对信息系统进行长远的规划[6]。要对企业资源规划、知识管理平台的导入条件与目的的差异进行了解。企业资源规划主要是通过整合和管理信息来实现企业成本的控制，最终提高企业的产能、降低企业的成本。知识管理平台则是通过分享与学习知识来实现对流程的改善与创新，最终的目的是创新。企业导入企业资源规划的目的是使企业的竞争力得到持续的提升，而企业要将知识输入到企业资源规划系统中则需要通过知识管理平台，这样才能够实现企业核心能力的不断强化，使企业的竞争力得到提升。企业为了适应变革而引入了知识管理的策略，知识管理的有效实施能够帮助企业应对各种变革，展现出企业的实力。知识管理之所以能够帮助企业应对变革主要是因为在知识管理的帮助之下，企业能够更好地适应外在的环境和新的经营形态。

5总结

篇3

上世纪中叶以来，人类迈入了知识经济时代。随之，全球的企业管理也迎来了第――知识管理。知识管理就是知识创造、知识分享的过程。其管理的前提是认为知识资源是组织获取竞争优势的最重要资源。知识管理是一个非常复杂的过程。一方面，拥有知识就意味着拥有权力的思想已经根深蒂固，因此分享知识并不会自然而然的发生；另一方面，由于人是知识最根本的载体，对知识进行管理就意味着对人进行管理，即要求人力资源管理各职能应该促进组织的知识管理，建立适合的环境，塑造适合的文化。而目前国内外的知识管理研究大多集中在对知识管理的定义、目标和内容、策略与原则，以及能支持知识管理的信息技术进行理论讨论，而缺乏对人力资源管理和知识管理机制关联性的深层次探讨和实证研究，致使很多企业在具体实施过程中缺乏理论指导和可以借鉴的实例。

二、知识管理、人力资源管理和雇员关系及行为管理的联系

由于知识本身的无形性和人的知识载体性，所以当我们说知识资源是组织生存和发展的关键资源时，我们也必然认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。关注知识对实现组织战略目标的作用，必然也关注人力资源对实现组织战略目标的作用；强调知识资源的获取和利用，必然强调组织人力资源的获取和利用。因此如何在知识管理的前提下使人力资源管理的各职能与知识管理相匹配是急需解决的问题。目前知识管理对国内企业来说已经不是一个新的名词，但是对相当多的企业而言，知识管理都成了纸上谈兵，其中有两个主要的问题：一是知识管理体系虽然建立，但是员工却并未按要求执行；二是员工认为知识管理只是企业管理的需要而不是个人的需要。笔者认为出现上述两个问题的原因在于在知识管理背景下，缺乏对战略人自资源管理中有关雇员关系和行为的研究。

雇员关系和行为是属于战略人力资源管理基本模型中的一块，包括心理契约，组织身份和自决行为。其中心理契约是相对于经济契约而言的，指个人在加入企业的过程中签订的无法用契约形式加以规定的雇佣合同，具体包括价值认同，安全和归属感，晋升等方面。虽然心理契约只存在于员工的心中，但它的无形规定使得员工和企业保持良好稳定的关系，从而员工能够将个人的发展融入到企业的发展之中。雇员关系和行为不同于人力资本存量所强调的技能，知识和能力，而是强调人的自由意愿及认知和感情。只有让员工认同知识管理，并主动的对自己进行持续的知识管理，企业的知识管理才能够成为组织获取竞争优势的有利手段。

三、如何管理雇员关系和行为以实现知识管理目标

雇员关系和行为重在员工的认同感和主动性。如何让员工从“要我做”的心态转变到“我要做”的心态，就要始终坚持胡罗卜加大棒的原则，紧紧抓住员工的利益所在，用其最关心的利益关系来引导和激励员工。如模型所示，在企业文化的支撑下，人力资源管理系统中的招聘，绩效，薪酬三大主要职能制约雇员关系和行为管理，最终影响知识管理能否成功。

1.建立团队考核体系。管理学告诉我们，希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目。因此要想改变员工的行为，首先要改变组织的考核项目。

著名学者马家培教授认为知识管理就是运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。在进行绩效考核的时候，传统的以个体绩效为基础的考核制度难以有效的促进组织学习和创新，应该设计以团队绩效为目标的考核系统，将团队绩效与员工创新精神放入个人绩效成果之中，鼓励员工知识共享，解除他们的戒备心理，并通过员工间相互的评比，引导员工产生知识管理的行为。

2.抓住员工的心理契约，实施团队激励 。激励，从心理学角度而言是指心理上的驱动力，含有激发动机、激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人们奋发向上，努力去实现目标。激励的对象正是员工的心理契约。组织期望和个体期望相一致的时候，心理契约将使经济契约更加有效。

为了让员工参与知识管理，我们采取了团队考核的机制，进一步的，也应该采取团队激励的机制。激励主要有精神激励和物质激励两类。对于销售人员，他们最关心的是收入，因此对他们应该运用更多的物质激励来促进其团队内部的信息共享和团结。而对于研发人员来说除了物质激励以外，他们同样重视自我尊重和实现的需求，因此精神激励必不可少。在激励员工知识创新方面，不少企业还采用了股票期权和知识参与产权构成等手段，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，由企业和员工共同分享知识所带来的好处。

3.招聘接受知识管理的员工。企业在招聘的时候要向面试者说明企业提倡的知识分享和知识创新的经营理念，通过有效的人事测评手段严格筛选出企业需要的人才。这些人才应该具有四个特质：拥有企业所需要的知识并且愿意不断地学习、能适应不同的环境、愿意在团队中工作、具有不断开发的潜力。满足上述四个特性的员工在进入企业以后能够更好地适应知识管理的宏观环境，积极与人合作，分享经验，有益于企业知识的传播和创新。人力资源部门如果没有把好招聘这关，那么新招进的员工很可能无法适应和接受知识管理，一方面增加了企业的成本，另一方面，不利于企业知识管理的推行。

4.知识管理的文化依赖于企业高层的支持和推行。知识管理赖以生存的文化应该是经验分享、鼓励学习、信赖与合作、创新与支持的企业文化。由于知识管理是一个系统的过程，会涉及各个部门和人员的相关利益，比如对于目前掌握技术的员工而言，他们会认为把经验分享给他人，就意味着组织对个人的依赖减少，依赖的减少导致个人对组织的权力也随之减少。所以他们是抵制知识管理的实施的。解决上述问题的最好办法就是企业高管自上而下的推动知识管理进程，宣传知识管理文化。因为在中国，企业的文化就是老板文化，企业高管的价值取向是整个企业风气的指挥棒。

篇4

一、企业知识的范畴

企业中，按知识的性质可分为原理知识、技能知识、事实知识与人际知识；按知识的形态可分为隐性知识和显性知识；按知识所有权不同，还可分为个人知识和企业知识。个人知识包括工作技巧、独门诀窍、生活经验、个人研究成果、世界观、价值观等等。企业知识可以再细分为企业管理知识、环境知识、市场知识和产权知识等，主要是指企业通过整合员工个人知识而形成的企业共有的公共知识。企业性质不同、业务范围不同、服务对象不同，划分的小类也不一样，但它都脱离不开这样的规律，即包括财务知识、预算知识、技术知识、安全操作知识、营销知识等这些显性知识，并以纸质的或者电子版的规程、规范、手册、方案、作业指导书、范本等方式存在或保存。而隐性知识往往是一些看不见摸不着的但又实际存在的东西，包括企业关系、人际关系等。那么，如何将这些零散的、个人的、小团队的、显性和隐性的知识，转变为企业共有的公共知识，并让需要这些知识的员工及时得到这些知识，提高他们的知识水平和行为能力，支撑其开展业务工作，为企业赚取更多的利润，这就是我们企业知识管理的主要工作。

二、企业知识管理的意义

知识管理，是企业健康发展、保持长久不衰的关键。企业是一个知识生产、利用的实体，企业的变革需要知识的创新，企业存量知识的差异决定企业创新能力的大小。企业存量知识的多少、新旧、含金量，以及知识的运用程度、知识的结构和种类等，都决定了企业资源配置、以及抓住市场商机的能力。只有通过开展知识管理，改善企业的知识结构，提高企业员工的认知能力，才能提升企业的综合实力，保持市场竞争优势。知识管理是将有用的知识适时分享给所需的人，便于其利用该知识拿出可靠的决策。知识管理的方法是既要对信息进行管理也要对人进行管理，其中将信息和人、信息处理和人的创新结合起来进行管理更重要。越来越多的企业认识到，知识管理已经成为企业管理的主要趋势，谁跟不上这个趋势，谁将被历史淘汰。知识管理的关键和重点问题是知识共享。知识共享是具有显性知识和隐性知识的主体的知识，通过交流转化等方式，通过接受、分析、吸收等过程，最终成为其他主体自身拥有的知识的过程。

三、企业知识共享的要点

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关键词:知识管理;企业文化;企业竞争力;企业战略

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0043-02

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源,知识经济迫切要求管理创新。近几年来,一种新的企业管理理念――知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善,其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新,有利于引导我国企业步入知识经济时代。

一、企业知识管理的发展

由于经济发展的需要和管理实践的发展,知识管理逐渐从信息管理中独立出来,从而形成一个崭新的管理领域,此时,知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延,知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上,只有在人际交流的互动过程中才能创新,知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化,是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合,进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力,现代科学技术日新月异的发展,全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化,也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

二、企业知识管理的重要性

(一)知识管理的目标与核心

通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新,知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径,显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识是则难以掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员所取得经验的体现,任何组织要在知识经济中求得生存,就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。

(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法

所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统,让企业中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以应对市场的变迁。

(三)知识管理是技术,因为知识管理系统的实现,依赖于知识管理技术

这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术,知识搜索技术,以及辅助的交流沟通技术:即时通信,电子邮件,企业门户,等等。我们在直观上感知的,能够把握的知识管理,其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术,将知识管理从理论变为了实践。

(四)知识管理是管理

知识管理同以往的任何一种管理理论一样,发现了企业中的稀缺和关键的资源,并将它们管理起来,以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源,就是企业拥有的知识。既然是管理,自然就有计划、组织、领导、控制和创新,对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制,以及不断的创新、演进,就是知识管理。

(五)知识管理是哲学

知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的,以往的管理哲学、管理理论看什么是企业,同知识管理的观点是不同的,如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器,各种生产资料从一侧进入这部机器,另一侧则源源不断的涌出产品和服务,机械性和自动化就是企业的核心,知识管理看企业,是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体,如果不拥有这些知识,企业就不存在,企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程,就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程,在方法论上,就表现为围绕企业知识,进行组织的运作,各个层级的人员都依靠知识管理系统,发展业务、管理企业。

(六)知识管理是文化

在组织中实践知识管理,就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新,强调共享,强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向,让每个人都了解怎么做是对,怎么做是错,一定要把做事的知识共享出来,每个需要的人都有机会学到它,寻找新的方法,创造新的知识,组织中的每个人都围绕着知识管理,调整自己的行为、做事的方式方法,从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为创造企业新竞争价值,增加企业利润,降低企业成本,提高企业效率,建立企业新文化。

(七)知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理,是企业适应知识经济的微观基础

现代企业运营的核心是培养组织的学习能力,实现企业内部个人知识资本的保值、增值,信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力,实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键,由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中,企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

(八)企业知识管理对员工的作用

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力,重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织,重视企业文化的建设,在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。

(九)企业知识管理的共享

企业知识管理把知识共享作为核心目标,知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境,知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识,知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益,对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

三、结语

1.成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术,企业知识管理与应用信息技术相辅相成,信息技术为企业知识管理提供了保证,知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下,才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。

2.企业的每一项业务工作都与知识管理有关系,或者在创造知识,或者在使用知识。因此,建立完整的知识管理体系成为企业获得持续竞争优势的首要目标,将知识视同资产进行管理,凡是能有效增进知识资产价值的活动,均属于知识管理的内容,结合个体与团体,将个体知识团体化,将内隐知识外显化,结合组织内部与外部,将外部知识内部化,将组织知识产品化,则属于知识管理的过程。

篇6

[论文摘要]知识管理对于企业的竞争和发展非常关键，因此研究企业知识管理问题具有重要的理论和实践意义。知识管理具有综合性、创新性、不易模仿等特点。在知识经济时代，知识管理越来越为企业所重视。本文从企业的角度出发探讨知识管理的相关内涵和重要性，以及在知识管理背景下企业如何应对。

彼得·杜拉克在《巨变时代的管理》中指：“在当今礼会中，知识是个人乃至整个经济的主要资源。土地、劳力和资金这些经济家所认为的传统生产要素，现在虽然没有式微，只不过变成第二顺位。只要有知识，这些要素皆可轻而易举取得。”简言之，未来世界的经济发展将取决于知识的累积和应用。知识已经成为经济发展的关键资源，而人类社会的脚步也已迈入知识经济时代。如此，未来的经济活动将是以专业及服务为主的知识经济。知识是企业的主要经济资源，而知识工作者就是其主要资产．企业要从现有知识中创造出新资源，就必须对知识加以管理。DCG(2002)调查显示，有九成以上的美国企业对其抱以正面评价，认为它可以提升企业竞争力。而根据相关机构的调查报告。美国大约有超过1／3的主要高科技公司，均已正式成立或计划成立知识管理系统。(TheKnowNetwork)>杂志2000年的调查显示，全球令人赞赏的知识密集型公司由于推行知识管理．业绩大部分都能持续成长，呈现m高盈利能力、高成长性的特点。知识经济时代，企业要想取得竞争优势，首先应考虑如何找到一种有效的知识管理方式，以累积、应用企业知识，增强企业实力。面对日益复杂的竞争环境，当代企业如何管理内部的知识，就成为非常重要的话题。

一、知识管理的定义

知识管理(KnowledgeManagement，KM)诞生于知识经济逐渐兴起，信息技术飞速发展。商业竞争日益加剧的环境中。知识管理与信息技术密不可分，共同构建企业商务智能，并成为企业核心竞争力的源泉。知识管理是信息管理的进一步发展。第一代信息化管理的是数据；第二代信息化管理的是信息；而知识管理将信息化推进到第三阶段，第三代信息化管理的对象是知识。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，它是利用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化4个方面进行深化和突破。知识管理是企业在面对非连续的变化所致的重大变革之际，将资料、信息技术与整个组织流程、企业精神等加以整合的过程及成果，其中包含了全体员工的创新力和创造力。

二、企业实施知识管理的原因

知识是影响企业创新能力的核心资源．关注知识如何推动创新有助于帮助企业充分有效地利用知识资源。资源7~(ResourceBasedView)认为．组织中不同资源的积累和转化，为组织提供了独特的资源和竞争优势。在相关研究中，把知识作为一种核心资源的提法已经得到普遍认可，Tang(1999)更提出知识是影响企业创新能力的九大因素中最重要的一个因子。当知识能够自由流动时。其潜在的价值就会变得具体起来；若能适当运用既有知识，或提出新的想法，不仅能使生产力获得提升，更能激发创新。21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。

企业实施知识管理的原因在于：(1)竞争加剧：市场竞争越来越激烈．创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值。(2)顾客导向：企业要为客户创造价值。(3)工作流动性增强：雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险。(4)环境的不确定性加大：环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。(5)全球化的影响：全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

三、企业实施知识管理的步骤

Davenpo~和Prusak认为知识创造是公司为了增加知识库存，所采取的特定行动与计划；认为其目的在于增加知识库　存。Nonaka提出5种适合组织创造知识的条件，分别是意图(Intention)、自主权(Autonomy)、波动／仓Ⅱ造性混沌(Fluctuation／Chaos)、重复(Redundan．cy)、必备的多样才能(RequisiteVariety)。创造知识的方法主要包括达文波特提到的收购、融合、适应以及知识网络等。收购提供了获得某个组织知识的方法．此种方法的好处不仅是获取知识，若是组织要扩充生产线、多角化经营这都是最方便、快速的方法；但是收购的方式依然可能造成知识的流失，或对组织造成影响。融合为组织特意建立复杂与冲突的环境，使组织在混乱、冲撞的情境之下创造出新的工作模式，并在此模式下产生新知识。适应是指组织为了适应环境的变化，而努力适应环境并追求进步，使得环境变化的威胁成为知识创造的媒介。知识网络为组织内非正式的群体构成，即由共同志趣的人员组成团体，并在频繁的对话中创造新知。

对于企业而言，整体产业内创造新知的手段。主要得依赖于融合、适应以及在行业内部建立知识网络等方式来实现，而收购往往因为行业的特殊性，其实施的可能性较低。为了实现企业竞争优势的提升，其有效的方式是在行业内实现有效的知识管理。来提升其新知识的创造能力。知识管理可以通过以下几个步骤实施。

第一步：认知

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整地认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果，从而为是否推进知识管理实践提供决策支持：制定知识管理战略和推进方向等。

该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要注意：企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进：由于知识管理需要长期推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

第二步：规划

知识管理的推进是一项系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。本环节是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多个角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理。只有把知识管理充分融入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制定知识管理相关战略目标和实施策略。并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合：知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变：以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

第三步：试点

此阶段是第二阶段的延续和实践．按照规划选取适当的部门和流程依照规划进行知识管理实践。并根据短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系。包括生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点．拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析(KMPA)。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划(KSP)。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析．应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业的IT落地方法．如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。其难点为：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析：针对性地提升行动计划。

第四步：推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制：知识管理全面融人企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立：知识管理系统的全面运用；实现社区、学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。难点为：对推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施的把握：知识管理融人业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持：对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配：建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端．同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。在本阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略。而且有必要成为企业综合运作机制的一部分，从而把知识管理全面融人企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变为企业核心竞争力的一部分。有力促进企业每一位员工的发展。其重点为：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广：知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。其难点为：知识管理深入业务体系的流程调整：知识管理思想推广到其他管理体系中：知识管理文化氛围的建立：知识管理新实践和方法的创新。

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然而，在以内容为王的出版产业中，知识管理理念以及模式的介入并不明显，虽然国内目前也有一些出版企业在生产实践中或多或少地运用了知识管理的相关知识，但总体来说并没有将其有意识地升华为系统整体的知识管理理念和发展模式，这在很大程度上影响了我国出版产业竞争力的整体提升。因此，出版领域亟需大力开展知识管理理论和方法的研究，并借助知识管理模式的成功运作，为出版企业的做大做强做优提供发展动力，并为今后出版产业的整体发展提供科学范式，使之更好地应对全球化背景下日益激烈的国内外竞争。那么，出版企业应如何实现知识管理呢？对此，王壮所撰的《知识管理：知识经济时代出版企业管理模式探索》（下文简称《探索》）可以说开展了这一领域的探索性尝试，不仅为我们提供了全新的思考路径，而且在一定程度上为出版企业实现知识管理指明了方向。

《探索》全书紧紧围绕出版企业知识管理这一关键议题，首先对出版、出版产业、出版企业、知识管理、出版企业知识管理、企业核心竞争力等基础性概念进行了思辨式的界定和描述，系统地介绍了出版企业知识管理研究的重要理论依据，并在此基础上对知识经济时代出版企业的知识管理模式展开深入探索，不仅提出出版企业知识管理战略规划和实施路径、战略运行保障机制以及知识管理效果的评价方法、原则、体系和流程等，更是从国家、产业、企业三大不同层面提出实现出版企业知识管理的具体战略措施，对我国出版企业知识管理的实际操作具有较强的指导意义。具体来讲，《探索》主要有如下三大特点。

1 内容层面：研究领域新颖系统

纵览《探索》，全书立足于知识管理这一独特研究视角，结合我国出版产业的宏观背景和企业经营管理特点，对出版企业实施知识管理的重要性和必要性进行探索，内容新颖、系统、全面，读来令人备受启发，为我国出版企业寻求可持续发展之路提供了新的思考空间。需要强调的是，整个议题不仅在出版产业以及产业内企业的知识管理意义重大，对其他特定行业内企业的知识管理研究同样具有不容忽视的参考价值。如作者在书中探索性地针对员工、客户、业务、保障机制、竞争力这五大不同视角设计了出版企业知识管理评价指标体系，为出版企业知识管理绩效考核构建了评价模型，这也对其他行业企业的知识管理效果研究和评价有一定参考和借鉴意义。下面从全书的研究视角以及研究议题两大方面介绍其独特、新颖之处。

1.1 视角新颖独到

知识管理的概念和相关理论其实早已存在，国际上关于企业知识管理领域的研究长达近30年，中国的相关理论研究和实践应用也有10多年之久，但是在我国的出版研究领域，将知识管理作为切入视角对出版企业管理模式进行系统探索的研究成果并不多见，甚至可以说是凤毛麟角。作者具有创新式、前瞻性的战略眼光，不仅立足知识经济时代这一宏观环境的高度审视出版产业，更是紧密结合知识管理的重要理论和实践操作大胆探索产业的微观主体——出版企业的内部管理模式，为出版产业的国际化发展和出版企业核心竞争力的提升提供了全新的探索视角。作者运用知识螺旋理论、“知识之轮”理论等知识管理基本理论探讨了出版领域以知识搜集整理—知识存储编码—知识分享交流、知识创新增值为主脉的出版企业知识管理模式，为出版管理理论的研究开辟了新的视野。与此同时，作者还善于利用多学科、全方位的综合角度，广泛结合经济学、管理学、出版学、传播学、心理学和企业知识管理学等方面的理论和成果，为出版企业知识管理的系统探索和思考开拓了一个宽广的研究视阈。

1.2 议题系统全面

全书内容充实，主题鲜明，对出版企业知识管理这一议题进行多层次、全方位、多角度的全面探讨和系统论述，让人深受教益。首先，作者就议题的提出背景以及研究现状做了详细阐释，并明确道出开展此研究的意义所在；其次，为了帮助读者更好地理解这一议题的关键内涵，作者还系统介绍了开展出版企业知识管理研究的基本理论依据、出版企业知识管理的竞争环境；随后，全书围绕议题的实现做了具体战略规划以及运行保障机制、效果评价的探讨，并结合实践案例进行论证；最后，从策略层面提出了议题的具体实现方法。至此，全书紧扣出版企业知识管理这一主题形成“提出议题—分析议题—实现议题”的内容主线，总体看来系统全面、内容丰富，也在最后的对策方面为不同角色提出了更加细化、更具有针对性的建议。这一议题的系统全面不仅有利于丰富知识管理的理论体系，开拓出版企业管理理论研究的新空间，还能为出版企业可持续发展的实现提供一定思路和参考，意义重大。

2 结构层面：论证框架严密

通观《探索》可以发现，该书脉络清晰，层次分明，结构紧凑，轮廓鲜明。作者首先着眼于出版企业知识管理的概念界定这一逻辑论证前提，在对知识管理基本理论进行通俗化阐释后由浅入深，层层递进，进而探索出版企业知识管理的战略规划和实现路径，并辅之以行业管理现状和标杆实践案例等实证研究，对论点进行论证，从总体搭建全书严谨的逻辑框架和论证结构。不管是在整个逻辑论述过程还是论文层次上，都体现了较高的逻辑掌控能力和思维水平。如在论述出版企业知识管理与核心竞争力关系时，作者首先从知识观角度层层分解出版企业竞争力的构成要素，并依次从知识采集与存储、知识共享和交流、知识应用和创新三大方面深入剖析知识管理的作用机理，论证严密、得当。具体来讲，该书在结构层面的独特之处主要体现在概念界定的明确清晰以及逻辑结构的科学严谨上。

2.1 概念界定清晰

明确研究对象的基本概念是开展研究论证的逻辑前提，只有在清楚地界定了相关概念的内涵和外延之后，才能保证在此基础上进行的研究科学客观。在这一方面，《探索》一书表现尤为突出。每当引入一个主体概念，作者都会综合权威专家和学者们的客观论述，首先对基础性构成概念进行追根溯源式的科学阐释，进而论述主体概念的含义。如书中探讨出版企业知识管理这一关键议题的定义时，首先回归到对出版、出版产业、出版企业等基础性概念的界定上，并结合出版企业知识管理的学科属性，最终得出出版企业知识管理的概念，即“对出版企业内的一切知识资源进行系统的有效管理，以期实现企业内知识共享、创新和增值，提高出版企业应变能力和创新能力而开展的知识活动”。此外，书中多次提到“出版企业是典型的知识型企业”的观点，作者在第二章即“出版企业知识管理研究的理论依据”中对“知识型企业”这一概念也进行了严格界定和清晰表述。

2.2 逻辑结构严谨

从论述过程和逻辑层次来看，《探索》表现出严谨、科学的特点，读来毫不晦涩，令人信服。这主要表现在：第一，善于按照逻辑思维进行理论推演。全书首先着手于知识、企业知识管理、企业核心竞争力等基础性概念及其相应理论的铺述，进而从逻辑层面由浅入深、由易到难、由普遍到特殊，使知识管理的普遍理论恰到好处且巧妙地嫁接到出版这一特殊领域，实现两者由两大个体到出版企业知识管理这一结合体的自然过渡。第二，善于从总体上把握论证框架。正如上文所说，全书围绕出版企业知识管理构建了“提出议题—分析议题—实现议题”的研究主线，这也从逻辑层面展现出严密、有序的整体构架。第三，善于结合理论和实例实现对结论的充分论证和反馈验证。全书论据有力，结论科学。如在探讨出版企业知识管理战略规划时，不仅引入“知识之轮”“知识木桶”等知识管理理论，还大力结合出版产业背景和企业生产经营实践展开论证。而为了验证研究成果，作者还专门辟出一章进行标杆出版企业知识管理的案例分析，说服力强。

3 研究路径层面：思辨特质凸显

在知识经济时代，实现知识管理能够帮助企业获得或保持核心竞争力。特别是对于出版业来说，知识管理模式的成功探索和实现对其核心竞争力的提升作用更为明显和关键。因为正如作者在书中所论证的，出版的本质是对知识的整理、复制和传播，出版企业资本的主要表现是知识资本，出版企业的员工主要是知识型员工，出版企业的劳动形态主要表现为知识创造型劳动形态，出版企业的产品主要是知识产品，所有这一切都说明出版企业的发展离不开知识管理这种新型管理模式。通读《探索》后的明显感触是全书理论性强而不乏实践操作性，思辨特质尤为明显。在展开研究时，作者不仅有从宏观到中观再到微观的思辨，也有从理论到实践的思辨，在总体研究路径上凸显了较强的示范意义。

3.1 宏观—中观—微观的思辨

作者有独到的思辨精神，对论点的观察、认识、分析、判断以及论证方法的选择等都体现了自身深厚的学术功底。为了更有力地阐释出版企业知识管理理论研究的特殊性和方法论的特殊性，形成出版企业知识管理研究的理论体系并找到能够真正指导出版企业知识管理实践的规划和实施，作者非常重视对出版企业所处的出版市场竞争环境的研究。如书中第三章即是对出版企业知识管理竞争环境的分析，其中主要围绕从宏观到中观再到微观的研究路径，分别对产业外部竞争环境（包括国家的经济、社会、文化环境，国际市场竞争环境，其他媒体的市场环境以及新技术革命环境等）、产业内部竞争环境（包括产业的国家政策法规环境、产业内部市场竞争环境、出版企业所面临的产业内上下游企业竞争环境等）、企业内部环境因素（包括知识资本、组织构架、信息技术条件等）展开了系统分析。在书中最后一章，作者同样关注出版企业所处环境的回顾，并在此基础上继续沿用宏观—中观—微观的思辨路径，分别从国家、产业以及企业三大不同层面提出了实现出版企业知识管理愿景的具体对策。

3.2 理论—实践的思辨

作为知识经济时代备受关注的议题之一，知识管理这一研究领域可以说是复杂而又抽象的。一方面，知识管理是在“诸如人力资源、组织发展、信息技术、变革管理、品牌和声誉管理、经营测定和评估等几门学科碰撞而产生”[2]，其基础理论丰富且涵盖面广；另一方面，单就“知识”这一客体本身而言，它即是一个“非常广泛、复杂、抽象甚至模糊的概念”[3]。而若要结合出版领域展开出版企业知识管理理论和实践研究，其中的难度更是可想而知。《探索》一书则既充分吸取企业知识管理理论的现有研究成果，又结合出版学、企业管理学、产业经济学、心理学等学科的基本理论，如出版企业核心竞争力理论、控制论、企业风险管理理论、激励理论等，站在一定高度对出版企业知识管理进行了涵义的科学界定和相关内容的理论探索，体现了很强的理论性。作者又不忘结合出版企业知识管理所处的市场竞争环境，设计了实现出版企业知识管理战略和愿景的总体规划和思路，并通过分析人民邮电出版社这一标杆出版企业的知识管理实践经验，对全书所构建的知识管理理论及方法体系进行系统论证，富有实际操作性和指导意义，总体来说实现了由理论指导实践、实践验证并推动理论的螺旋式发展和多重思辨。

除了内容、结构以及研究路径三大层面的特点之外，《探索》还在形式上体现出图文并茂、可读性强的特色。全书表现形式丰富多样，善于用图表说话，通过企业知识螺旋示意图、“知识之轮”模型图、出版企业战略层次图等大量图表的直观呈现，略显艰涩的理论、较为繁琐的内容都变得简单明了，通俗易懂。不过书中也存在个别不足之处，如就全书各章节篇幅的总体安排来看，第九章即“为出版企业知识管理实现出谋划策”的内容与其他章节相比显得较为单薄，而对策方面的建议不失为全书的重头戏之一，能为出版企业知识管理愿景的实现提供一些参考和思路，值得多费笔墨展开阐释。

（《知识管理：知识经济时代出版企业管理模式探索》，王壮著，中国传媒大学出版社2009年6月出版，定价38.00元，240页）

注 释

[1]储节旺，周绍森，谢阳群等.知识管理概论[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006：1

[2][美]温迪·布克威茨，鲁思·威廉斯著；杨南该译.知识管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005：1

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【关键词】KMS；系统工程；知识管理；信息系统

1.引言

知识经济时代，知识成为组织生存和发展的核心竞争力。如何充分发挥已有知识的作用，实现知识创新、存储、共享、重用？如何从外界广泛获取自身需要的知识？知识管理成为每一个在激烈竞争中生存的组织所必须面对的问题。作为一个新的学科，知识管理是管理学、认知科学、系统工程以及信息学科的融合。知识管理就是对知识的管理，知识可能存在于数据库、知识库、文件或人的头脑中，遍布于整个组织。只有管理好知识、知识资产，健全知识使用机制，发挥知识的作用，才能创造更高价值，提高竞争力。

从某种意义上说，知识管理是从知识具有的基本作用角度重新审视社会生活的各个方面：目标是促进知识生产和流动，使知识在使用中实现价值。具体地说，要鼓励分享知识以发挥知识工作者的最大潜力，使知识发挥最佳作用；要更新组织结构、改变行为方式，为知识使用和生产创造最佳环境；要关注知识资产以加强核心能力，创造最大价值。

2.知识管理(KM)研究现状

2.1 知识管理的内涵

到目前为止，国际上对知识管理还没有一个为人们所公认的概念定义。知识管理是一个涉及面较宽的研究领域，来自不同领域的学者从多个角度对知识管理进行了探索，研究的着眼点不同，对知识管理的实质的理解也有差异。知识管理专家的研究，结合我们对知识管理的认识，我们对知识管理给出一个描述性的定义：知识管理是力图将知识最恰当地传播和共享，在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最恰当的决策，实现最大价值，并能创造出新的知识。[1]

2.2 知识管理研究现状

很多国家都将知识管理作为一项关乎国家发展的重要课题来对待。世界上各大科研机构和院所，尤其是欧美、日本等国的研究机构和院所，已经在知识管理这个学科的不同领域取得了很大的成绩。

(1)知识过程的研究

1995年，日本的管理学专家Nonaka定义了组织知识创造的SECI螺旋模型，开创了知识管理研究的新天地。此模型基于隐性知识与显性知识的划分，定义了两种知识相互转化的四个过程，即社会化、外在化、组合和内化。图1的螺旋表示了在这四个转化过程中知识增长的过程。[2]

(2)知识管理系统体系的研究

2002年Rudolf·Coetsee综合以前的研究提出知识管理系统体系框架，具有普遍意义。基于对Nonaka等人的知识创造的螺旋模型的解释，他提出支撑知识的创造过程所需的技术层面的框架(如图2所示)。[3]

(3)组织学习与学习型组织的研究

组织学习在组织内部成员的知识共享和传播过程中起到至关重要的作用，它能够调动组织成员的合作积极性，有助于将组织转换成学习型组织。所以组织学习与学习型组织作为知识管理的一部分，很早就被人们所研究。在组织学习方面的研究，较著名的有Argyris等人提出的单环学习和双环学习模式。他们认为“组织学习就是一个发现错误并修正错误的过程”。学习型组织理论继彼得·圣吉的《学习型组织的艺术与实务》之后，得到了较深入的研究，现在学习型组织已经作为一种全新概念与重大趋势在西方管理界引起强烈反响并付诸于实践，也深刻地影响当今政府和各类教育组织。

2.3 知识管理中的技术和方法

知识管理是一个覆盖面很广的学科，涉及到从信息技术到人文、经济管理等不同学科。可以从三个不同角度来分析知识管理中的技术和方法：知识内容管理、知识共享以及组织成员激励方式。

(1)知识内容管理

从内容管理的角度来认识知识管理技术是目前的一种主流态度，主要聚焦于知识表示、知识挖掘、知识存储等。作为知识管理研究重点的知识表示和知识挖掘显得格外重要。

(2)知识共享

知识共享技术是指在组织内传递、交流、反馈知识的信息技术，还包括编辑出版技术、发行技术等传统的知识传播技术。它不同于以往技术管理时代和信息资源管理时代的数据管理技术。它是在数据管理技术和信息管理技术基础上，针对知识特性开发的一些具有特殊功能的、能够协助知识管理人员和知识工作者进行知识活动的技术。

(3)组织成员激励方法

知识是一种财富，不论在组织外部、内部或个人角度来看，知识所有者都不会主动将知识提供给他人。这种自我封闭性来自于组织与组织之间、个人与个人之间的相互竞争。只有使用一些行之有效的激励手段，使组织和成员发现将自己的知识传递给别人后，会得到物质或精神上的激励，促使他们加入到知识共享的行列中来。主要激励因素是个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。

3.系统工程对知识管理的影响

知识管理是随着知识经济的发展，提出一个新的概念，管理，实际是必然的发展趋势管理理论。所有的管理理论在服务企业的终极目标——创造价值。无论企业或社会、企业管理是企业的输入(要么原材料或其他)将升值不断最后提供社会(客户端)的过程，是一个连续开采价值过程的来源。当我们一直努力从原材料和能源消耗，提高产品质量，物流过程优化，服务水平的提高等增加企业输出值的产品，现在将从知识管理得到更多的好处。知识管理是“使用集体的智慧是提高应变能力和创新能力，这是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的方式”。这些知识管理是企业管理知识资源。和知识是数据和信息处理可以得到，它也是经验积累和学习的过程。知识是隐含在大规模数据、信息的法律、规则。它需要完善、采矿和转换的过程。所以如何识别、获取、总结、研究、采矿、储存、运输和转换的知识，从而为每一位员工建立一个发现和知识系统，可以最大限度地分享企业有一些知识的结果，完全企业知识的价值，把知识转化为财富的企业知识管理的最终目标。显然，主体的知识管理是企业内部。这是一个比先前的管理更复杂的管理，必须依靠更先进的技术支持，新的管理理论为基础。

知识管理信息系统(Knowledge Mana-gement System KMS)大致包括三个层次：知识库、知识管理层及知识应用层[4]。

系统的困难，关键在于知识管理。知识管理系统在企业的原始信息系统的基础上开发的。为了实现知识管理需求的自相似业务流企业重组，其目的是使企业知识资源的更合理的知识链形成知识流的畅通，建立良好的企业文化氛围，鼓励员工参与知识共享，让每一位员工在获得和相关知识的同时，可以企业贡献自己的知识，经验和专业知识。将原始的简单信息管理系统知识管理的方向，形成一个良性循环和丰富知识库资源，实现知识管理的目的。

4.结束语

人们已经熟悉这一概念的数据和信息管理，实现信息的收集和利用的重要程度的企业。知识管理的出现、发展和扩大信息管理的概念。数据管理是数据存储、访问、分析和修改，和数据管理工具，包括数据库、数据仓库、数据搜索引擎和可视化工具，信息管理是信息收集、整理、分析和传播，信息管理技术，包括自动信息查询剂、决策支持技术和文档管理技术；知识管理包括数据管理和信息管理的内容，但除了这些内容。信息管理的重点在信息采集、存储、分配和重用等，而知识管理的重点是通过信息采集、存储、分配、重用和因此获得人类的交流和知识共享。

参考文献

[1]焦艳,于开莲,易进.计算机与校园课程的整合[J].课程与教学,2006,5:23-26.

[2]吴松龄.创新管理——创新与知识管理丛书[M].南京大学出版社,2007,8.

[3]梁林梅,孙俊华.知识管理[M].北京大学出版社,2011,6.

[4]托马斯·M·科洛波斯,卡尔·弗雷保洛.SMART知识管理[M].陈岳(译),管新潮(译).上海远东出版社,2002,10.

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    知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰·布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

    一、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

    早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

    1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

（1）对知识和最佳业务经验的共享；

（2）对加识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

    2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

    3．积极参与安永（Emst ＆Young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

    4．支持三个由美国生产力和质量

  中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

    5．在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理教位。

    二、设立知识主管

     知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

    1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

    2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

    3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

    4．保证知识库设施的正常运行；

    5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

    由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

    三、建立企业内部网络

    施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500?/FONT>2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。

    “知识地平线”主要包括以下6方面内容：

    1．工作空间：这是员工可以”分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

    2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

    3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

    4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

    5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

    6．相关网点：连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

    四、建立企业内部知识库

    施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

    知识库里的内容包括：

    1．公司的人力资源状况；

    2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

    3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

    4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

    5．公司客户的所有信息；

    6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

    7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

    五、直视对公司智力资源的开发和共享

     施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A. Al1air）认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：

    1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。 

     2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

    3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

    4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

    六、改变传统的营销方法

    传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

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在现代这样一个知识经济快速发展的时代，企业要想持续保持竞争力，必须清楚地认识到知识是企业最宝贵的财产，而知识管理是企业在竞争中制胜的利器。以下情形在很多企业存在: 随着企业规模不断扩大，企业拥有的各种知识(信息、技巧、经验、总结)变得越来越分散和难于管理; 掌握关键知识员工的流失给企业带来惊人的损失，使得企业的反应能力和创新能力受到严重限制。

知识管理系统的建立将有助于帮助企业解决上述问题。知识管理主要解决的问题有两类，一是培育和形成新知识不断产出的环境、机制和人; 二是将已有的知识加以组织并不断创造新的价值。

落地的关键

关于知识管理，理论界大致可以分为技术学派、行为学派和综合学派三类。技术学派将知识管理侧重于对信息的管理; 行为学派将知识管理重点放在对人的管理; 综合学派则将二者结合起来，增强组织对环境的适应能力。

笔者认为，知识管理的本质是渗透到战略管理中的一种管理理念和方法，即利用组织智力创造价值，强调对知识资产进行系统管理、有序配置，培养积累分享的环境和人，最终改进企业的创新能力、快速响应能力。知识管理有些类似ITIL，它并不提供具体的实施方法，而是针对IT部门内的流程结构、角色、职责提供一个指导框架。

知识管理过程中包括的关键知识活动主要有: 知识的识别、创造、存储、分享、利用。知识管理体系就是围绕这些活动进行构建，知识管理的成功导入和实施就是以知识管理的理念为指导，结合企业的实际情况建立知识管理流程，灵活应用各种办法和工具有效地开展关键知识活动，实现知识管理的目标。

那么，如何让知识管理更好地贯穿企业的整个流程并落实在员工日常工作中呢？笔者在实践中体会到以下几点至关重要:

1. 将实施知识管理作为一个项目来开展，贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。

2. 要保证知识管理项目的实施成功必须建立系统、完善、可行的知识管理流程，包括知识管理战略规划、知识管理体系规划、知识管理实施保障等。

3. 知识管理项目的总负责人一定要处于公司的高层地位，这样才有可能协调各方资源，动员公司全员参与进来，推动知识管理项目的开展。

4. 从易于建设、见效快、投入少的环节入手，获得公司各层支持。

5. 知识管理的实施重点在于领会和应用知识管理的理念和方法，而非追求系统和形式完备。

6. 知识管理应主动而自然地融入员工日常工作，而非增添负担和压力。

战略的制定

实施知识管理的第一步是制定知识管理的战略。为了做好这项工作，首先要分析企业导入知识管理的背景; 其次，了解企业的定位、发展战略，形成知识管理的目标和战略。

比如，笔者所在的公司的战略目标是以最高的效率、最低的成本为用户提供满意的IT应用服务运营业务。为了保证在公司研发中心迅速扩张的情况下，仍然能建立起一支高效、规范的队伍支持公司业务发展，知识管理必不可少。鉴于此，我们制定了以下知识管理战略目标: 使知识管理平台成为管理层决策的得力助手、员工成长的亲密伙伴、公司知识资产的仓库。

制定知识管理的战略只是第一步，更重要的是落实它，这就需要确定知识管理实施的具体策略和短期规划。不同的企业知识管理实施策略不同，大致可以分为两种方式:

由下而上，以人为主导，以点带面逐步推广;

由上而下，以企业信息化系统为主导，全面铺开。

由于笔者所在的公司研发中心扩张很快，导致技术人员编制与业务发展脱节，公司各业务系统的结构信息缺失，因此我们选取了第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效的实施策略。基于此确定了详细的短期规划，包括各阶段的任务、目标及完成时间。

体系的规划

知识管理体系是知识管理策略落到实处的保证。我们将知识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。

1. 识别知识

知识识别的主要工作是在了解知识需求的基础上，定义知识并进行知识分类。知识具有不同的形式、内容、类型，所以定义知识并对知识分类不是一件容易的事。实际操作中，我们依据知识需求，借助知识地图工具并结合产品研发流程梳理知识体系定义知识，并分类。

我们通过访谈和问卷调查等方式，初步了解到公司的知识需求包括: 共用技术、模板、规范制度、经验教训、方法论、项目总结等。接下来，我们按照知识需求和知识识别一致的原则，将Case（案例）、开发工具、电子书、开发和管理文档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各类知识物件的标准。

另外，在公司专家的配合下，通过创建知识开发地图，梳理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中所要求的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为基础技术知识、专业技术知识、业务知识三大类。

值得一提的是，知识分类是一个持续改进的过程，需要根据用户使用反馈的信息，总结经验，不断优化。

2. 创造知识

在识别知识后，我们必须能够生产知识、创造知识、实现知识的动态转化和循环。该环节的主要工作是从内外部积极开展知识采集和挖掘。

我们借助知识地图工具来盘点公司内现存知识及来源，确认散落在各部门的显性知识; 同时，编制《知识管理平台信息维护管理办法》，确定生产这些知识的归口负责人; 并制定知识贡献奖励办法，从物质和精神上鼓励员工分享他们的隐性知识。

3. 存储知识

存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建设企业的知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。知识管理平台不仅能将知识存储，并且能够给所有的知识信息提供一个展现的平台。

知识管理平台要能够提供知识采集、知识、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。我们通过知识采集和，不断充实知识管理平台的知识库，并会定期分析存储的知识，形成更新的知识地图和知识汇总，并对以后知识的分布进行预测。

存储的知识都是公司的财富，只有将存储的知识进行科学的分类，才能够更加快速地分享和利用知识。

4. 分享知识

存储积累的知识只有经过大量传播分享后才能产生价值。分享知识的主要工作是创造共享交流的平台和渠道，促进隐性知识和显性知识的相互转化。

对于显性知识成果的推广，通过培训、知识推广会、学习机制等比较容易完成，而隐形知识的分享则要困难得多。由于一些隐形知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享，我们就创造了很多交流的渠道，比如利用网络社区组织个人知识管理的交流会很受员工欢迎。另外，由于很多人将隐形知识视为“私产”不愿分享，可以制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行，比如新员工导师制度、知识积分奖励等，在制度的基础上形成愿意共享知识的文化，使分享知识成为员工的一种自我行为。

5. 利用知识

知识管理的目标是将积累的知识在需要的时候应用于实践，快速解决当前问题并创造出新的知识，完成知识价值链的循环。我们主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利用。

必要的后勤保障

1. 建立知识管理团队

知识管理项目是一项系统性工程，企业需要建立独立的知识管理部门，从组织上保证知识管理项目的有效执行和推进。

笔者所在的公司组建了由公司副总领导的知识管理虚拟团队，实现了知识管理工作组和各部门兼职知识管理员的二级管理体系。知识管理工作组承担职能管理和项目管理的责任，兼职知识管理员由技术人员和行政人员组成，负责基层知识管理工作的宣传督促和具体实施。同时，建立了知识管理员月例会制度和培训制度，不断提高团队整体素质。

2. 形成分享、学习、创新的知识型组织文化

由于有些员工将个人知识视为私产，吝于与他人分享，这样会使知识管理的实施变得困难。因此，如何建立一个让组织成员不排斥知识的分享、让知识管理与企业现存的文化相契合的企业文化，是知识管理项目成功的重要因素。

我们主要通过培训和宣传来逐步培养，同时制定有利于共享知识的制度以及完善的学习机制来形成分享学习的文化。

3. 以知识管理平台为支撑

知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具和保障。根据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有所不同。比如，采用自下而上的实施策略时，知识管理平台侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立。以知识的积累、贡献、管理为主; 采用自上而下的实施策略时，知识管理平台由业务流程驱动，与企业信息系统一起组成企业知识门户，可以实现企业内部各不同业务系统的流程管理、个人办公与实时协作，在此基础上实现对公司内部知识的管理，并将知识推送至相应的用户，同时通过数据挖掘技术，为企业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。

不管哪种实现方式，知识管理平台都应具备知识、知识采集、知识搜索、知识发现、知识互动、知识挖掘、专家网络、在线学习等功能。

4. 建立知识管理制度

制度能够固化成果，作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少，特别是激励制度，对于促进知识管理体系的循环进行尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素。

从实践来看，我们制定的知识管理制度对实现知识价值链动态化起到了关键作用，其中的激励机制极大地促进了隐形知识转化为显性知识。在制定激励制度时，需要注意:

(1) 公司的知识管理制度应当和企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化和知识管理是密不可分的。

(2) 奖励方式应多样化，既奖励奖金，又有知识贡献积分换礼品，还有精神激励，对于知识管理活跃分子要通过平台或内部邮件进行宣传。

(3) 将知识管理绩效与部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参与知识管理的积极性。

链接

建立恰当的知识共享激励机制

我们在知识管理的过程中曾制定了CASE（案例）奖励办法并严格实施，在短时间内取得了不错的效果。但我们也听到了一些不同的声音。比如，做架构设计的员工反映，架构设计的很多CASE无法用文字表达出来，所以数量上总也比不过那些容易出CASE的部门，如测试部，因而获得奖金的机会自然较少，积极性受挫。这些反馈提醒我们重新审视原以为很完善的激励机制。

在知识管理初期阶段，员工的意识层次不齐，有些会非常乐意知识共享，他们觉得收获了更多的知识和成就感; 也有人觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有制定合理的激励机制才能促进大范围的知识共享。但在奖励时很容易犯这样的错误，即没能根据共享模式的不同而将激励多样化。

激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，而有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。

第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议。例如指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通，如可通过工作现场指导、会议、电话等方式。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作质量。

另一种知识共享的模式是通过书面文件实现。这种模式适用于那些可成文的知识类型，包括流程规范、项目总结等。特别能在项目执行中为组织节省宝贵的时间。

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关键词：知识管理 会计师事务所 绩效评价模糊评价

所谓绩效评价,是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系,对照统一的标准,按照一定的程序,通过定量定性对比分析,对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

一、知识管理绩效评价的意义

对知识管理的绩效评价有助于改进知识管理实践,使管理者了解管理中存在的不足之处,了解影响企业发展的关键因素所在,为企业改进其管理提供理论依据。总体上看,知识管理的财务绩效评价可以促进企业向知识型、学习型的机构发展,优化机构文化,提高机构整体凝聚力,有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门、各个岗位所需的专业知识资源;能够帮助企业有基础、有组织地进行知识创新,形成完善、有序且不断提升的机构知识资源,提高机构的整体竞争力和无形资产价值,推动机构事业的可持续发展;可以降低由于人员流动和知识老化、弱化所引致的经营风险。在知识管理绩效评价中,财务绩效评价尤为重要,效率、效能评价抽象、主观,不利于管理决策,而财务绩效评价直接、客观,有说服力,更容易得到管理当局的支持。它可以以最直观的方式显示知识管理投资回报水平、投资结构的合理性、投资外部效应等“硬信息”。因此,对知识管理的财务绩效进行准确的评价,对于实现企业知识管理及其发展变化的有效监控,找出影响绩效提高的因素并及时采取有效措施,最终提高企业的核心竞争力具有非常重要的意义。

二、知识管理财务绩效评价方法

关于知识管理绩效评价方法的研究文献不多,国内处于起步阶段,国外也没有一致认可的范式。代表性的研究方法有托宾Q法、无形资产计算值(CIV)、管理决策的报酬(ROM)、平衡计分卡、欧洲品质管理模式(EFQM)、领航者和Sveiby衡量模式等。这些方法多为静态评价模式,定性分析多于定量分析,主观分析(主要是打分)多于客观分别,解释功能有余,预测功能不足。结论多为企业快速反映能力、学习型组织、无形资(知)产的积累、作业流程的优化、自主复制能力的形成等效果的描述,很少从财务绩效角度去分析、衡量知识管理实施的效果。一、绩效评价指标要素构成

(一)知识管理的重视程度

21世纪的企业管理,已经进入知识管理的时代。知识管理是会计师事务所长期的经营战略,给会计师事务所带来的好处是:创造会计师事务所新的竞争力,增加其利润,降低其成本,提高其效率,建设其新的企业文化。会计师事务所发展中遇到的问题是多方面的。从外部来看,市场竞争越来越激烈;从内部来看,由于审计业务和管理成本的上升,收益率在下降。业内人士都有同感:审计业务越来越不好做了。评价会计师事务所知识管理绩效好坏的基础因素就是其对知识管理的重视程度,具体表现在知识管理总裁(CKO)职位与知识管理部门的设立状况、知识管理战略和预算的制定情况、员工培训率及相关费用三个方面。

(二)知识管理的人力资本

会计师事务所业务质量的高低主要取决于其员工的智力劳动,人是知识的载体,智力劳动的特征是高知识积累性劳动和高度专门化的劳动,这两者决定了高创造性。从智力劳动力的内涵特质看,构成智力劳动内涵的知识与技能,作为生产要素在审计业务过程中发挥作用,与一般生产要素有极大的差别,它们的使用价值参与下一次的审计业务并“复制”价值。这样知识在被替代之前,其价值就永恒复制,从而无休止凝结在审计业务之中。因此,会计师事务所实施知识管理战略最重要的资源是人力资本,具体表现在知识结构、专业技能、知识更新力度和员工学习氛围四个方面。

(三)知识管理的结构资本

结构资本是使会计师事务所审计业务得以实施的那些技术、工作方式和程序,主要包括治理结构、企业文化和企业制度三个方面。组织结构是组织的骨架和粘合剂,它还为会计师事务所员工工作和彼此交流提供了一个大环境。没有坚固的组织结构,会计师事务所就不能提供高质量的产品和服务,员工也会灰心丧气,漫无目标。组织结构资产不能被当做法规,必须被调整得能适应市场和工作的需要,不能定期审查组织结构资产价值和效能的会计师事务所将会失去在市场上获得成功的优势。

(四)知识管理的知识系统

ThmasH.Davenport指出,企业像管理有形资产一样来对知识资产进行管理:获取资产并将其“存放”在能够被容易获取的地方。对有形资产而言,存放地点是“仓库”,相应地存放知识资产需要有“知识库”,即一个知识系统。知识系统是一个对知识进行创造、捕获、整理、共享、交流、继而创造新知识的完整的管理系统。会计师事务所的知识系统是一个不断发掘新知识,获得新知识的循环、提升的螺旋过程。其知识系统的构成因素主要包括留住人才和知识信息系统的建立与管理、从外界获取信息和知识、信息的规范化、知识资源的存量、知识交流状况、知识显性转化的情况和知识资源的利用率七个方面。

三、评价指标体系

总结国内外已有知识管理绩效评价指标体系的研究成果,根据会计师事务所知识管理的特殊性,如其显性知识包括:政策法规、行业性文章如违规案例分析等;项目底稿与沟通轨迹,如项目底稿的电子版、项目进行过程中的上下级、业务人员与客户之间的沟通轨迹记录等等。其隐性知识包括:对法律法规、政策条例的个人理解与总结,对具体实例特别是违规实例的分析总结,对重点、难点、漏点的个人把握,个人对客户业务的理解、对客户管理流程的了解,其他个人技能技巧性知识,如计算机应用技巧等等。本文根据一致性、完整性、可控性、平衡性和实用性的原则,从会计师事务所对知识管理的重视程度、人力资本、结构资本、知识系统四个方面有针对性地建立了适合会计师事务所的知识管理绩效评价指标体系。

四、多级模糊综合评价模型

(一)确定因素集合

结合前面建立的会计师事务所知识管理绩效评价指标体系设因素集合U={U1,U2,U3,U4}={重视程度,人力资本,结构资本,知识系统};U1={U11,U12,U13}={CKO职位与知识管理部门的设立,知识管理战略和预算的制定,员工培训率及相关费用};U2={U21,U22,U23,U24}={知识结构,专业技能,知识更新力度,员工学习氛围};U3={U31,U32,U33}={治理结构,企业文化,企业制度}

;U4={U41,U42,U43,U44,U45,U46,U47}={信息系统的建立与管理,信息的获取,信息的规范化,知识资源的存量,知识的交流状况,知识显性转化的情况,知识资源的利用率}。

(二)确定评价水平集合

设评价水平集合V={V1,V2,V3,V4}={优,良,中,差}。

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[关键词] 知识管理 知识保护 技术保护 制度保护

一、引言

伴随着知识经济的到来，知识管理(knowledge management)越来越受到人们的关注，许多企业已经或正在准备实施知识管理。知识管理在运作上，是指企业作为一个组织，整体上对知识进行获取、存储、学习、共享和创新的管理过程。一方面通过显性知识和隐性知识共享，促进公司内员工进行讨论，加速学习、创造和运用知识，使企业能够利用所掌握的知识资源来预测外部市场的发展方向及变化，对外部市场需求做出迅速而准确的反应。另一方面，知识管理的出发点是知识创新，它把知识视为最重要的战略资源，以最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，目的是提高企业的持续竞争优势。

在知识共享的过程中,无疑会伴随着将一些隐性知识显性化的问题,隐形知识变成文化,很容易被竞争对手模仿，此时公司独特能力就成为可替代能力。同时,员工掌握了公司的核心技术,极易被其他公司挖墙脚,对公司的竞争造成损失。这就是说,知识创新支付了研究和开发的成本,除了使创新者获得利益之外,其他人甚至整个社会在不需要支付任何费用的情况下都有可能受益。这样,人人都想获得好处而不愿支付成本,从而就会影响创新者的创新积极性。

因此，在共享知识使企业、社会获得足够多的创新知识的同时，必需对这些创新活动及产品予以充分合理的保护。没有知识保护，创新者就没有足够的动力从事研究。然而，过度的知识保护会限制知识的交流与共享，同样会阻碍创新产品的诞生，或者使创新产品不被用户了解。所以，只有辩证地对待知识管理与知识保护，才能使知识管理顺利进行。

二、知识管理过程中知识保护的实现

知识管理过程中，一方面要根据新的情况学习新的经验，通过新技术提高知识保护的能力。同时，也要学习已经成熟的经验，例如通过知识产权保护体系、知识管理体系、激励和监控制度等来保护现有的知识。

1.加强知识保护的技术措施。随着科学技术的进步和信息技术手段的提高，许多企业或个人很容易就可以模仿别人的创新产品、窃取对手的数据资料。因此，知识保护首先应该从技术上加以防范。

为防止竞争对手跟踪仿制自己的创新产品，企业可以提高核心技术产品的专用性，为该产品量身定做一些只符合其自身的参数，而不适合他用，或者是频频出招，进行创新，持续制造新产品。例如，海尔公司在1984年～2005年的21年间，产品从单一冰箱发展到96大门类1.51万多个规格的产品群，累计申请专利6189项，其中2005年申报专利高达720项，平均每天申报2.8项专利，每天开发1.8个新产品。这样的新产品开发速度，会让竞争者难于模仿、疲于奔命，有效地起到了知识保护的作用。

随着社会信息化的发展，计算机数据储存和计算机网络给企业办公与人们生活带来了极大的方便。对外Internet的广泛使用，如收发邮件、查找资料及Web信息等，都离不开计算机网络平台。计算机数据存储与处理、计算机网络为企业的管理，运营和统计等带来了前所未有的高效和快捷。随之而来的是计算机与计算机网络的安全隐患问题，企业数据、信息安全防范工作成为了当今知识保护的重要课题。

2.提高知识保护的法律意识。目前,人们越来越多地意识到，知识保护不仅要从技术上加以防范,更应该从根本上规范人的行为,防止窃取他人知识事件的发生,或者加大打击、处理窃取他人知识行为的力度。通过规范人们的知识活动行为,提高人们的素质,或是通过一些相关的法律、伦理,约束人们的知识活动行为,从而达到知识保护的目的。

知识保护的法律方法一般是通过有关知识产权方面的法律或法规来实现的。知识产权法是确认、保护和利用著作权、工业产权以及其他智力成果专有权的一种法律制度。它对社会的作用表现在以下两方面:首先,鼓励和保护智力创造活动。知识产权法明确保护智力成果的创造者的人身权利和财产权利，确立智力成果的创造者的权利主体地位，并对侵犯创造者权益的侵权行为人予以法律制裁;其次,促进智力成果的推广与应用。知识产权法确定智力成果可以有偿使用和转让，鼓励智力成果的创造者推广应用其成果,确保智力成果传播者的权益,规定智力成果的合理使用和强制使用。我国知识产权制度起步较晚,企业对知识产权的重要性还缺乏足够的认识。一方面,企业的知识产权保护意识淡薄,不善于运用必要的知识产权保护策略和管理手段保护自己的创新产品。另一方面,企业在发展过程中对知识产权的漠视,还表现为不重视保护他人的知识产权。这些不仅可以从一系列企业的国内外知识产权纠纷案中看出，也可以从日益猖獗的盗版侵权案中略窥一二。

3.优化制度保护环境。知识保护涉及人的问题，因此离不开科学的管理制度与方法。人和组织依然在知识保护中处于中心位置，所以企业除了使用技术手段、法律手段来保护自己的知识以外，还需要建立完整的管理体系。企业作为一个组织，需要知识的共享和交流，既使对外部市场也需要有一定的透明度，不可能将知识锁在保险箱中，这样知识就失去了应有的意义。要解决知识共享与知识保护的关系，问题的关键在人,以人为本,建立信赖关系;以组织为本，建立制度体系，两者缺一不可。如我们可以从完善雇佣制度入手,制定合理的报酬制度,制定积极的激励制度,建立相互信任的企业文化等,使知识管理中知识保护得以实现。

总之，我们在对知识进行管理的同时,一定要把知识保护提上日程。只有对知识进行可靠、合理的保护,才能使公司的核心竞争力不易被模仿。但是我们必须清醒地认识到,过度的知识保护不利于公司内员工知识的获取,甚至有碍于最佳实务的移转。今天的知识已经无法创造“可维持”的竞争优势,只能维持一时地领先。所以,我们还是要把重心放在知识创新方面,科学地处理好知识管理与知识保护的关系，以使知识能最大地发挥它的效能。

参考文献:

[1]杨治华钱军:《知识管理――用知识建设现代企业》．南京：东南大学出版社，2002.10

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关键词：核心竞争力；知识管理；竞争优势

一、引言

全球化经济时代面对千变万化的环境和日趋激烈的市场竞争,企业逐步认识到其竞争优势的基础是它们所拥有的知识,知识地位的变化凸显了知识管理在企业战略中的重要性。在快速变化的战略环境下,对知识资源开发、管理、运用能给企业带来巨大的价值。目前,知识管理已成为企业界最热门的管理变革之一,但是很多企业的知识管理绩效却不尽如人意。据有关资料表明,只有6%的企业认为自己从知识管理活动中获得巨大收益。究其原因,主要在于许多企业对于知识管理的认识含糊不清,已有的知识管理理论更多地偏重对技术解决方案、企业知识特征及知识创新的研究,缺乏对如何通过知识管理构建企业的核心能力的研究。为此,本文将以培育和提升企业核心竞争力为中心,在已有研究成果的基础上,进一步探讨知识管理与企业核心竞争力之间的关系以及如何通过知识管理提升企业核心竞争力等有关问题。

二、知识管理对企业核心竞争力的影响

多年以来,对企业能力理论的研究表明,企业核心能力的本质是企业特有的知识资源,隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的是企业掌握的知识。Prahalad和Hamell早在1990年就已经明确指出:“核心能力是组织的积累性的学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。无论是“生产技能”、“技术流派”、还是“积累性学识”,都是“知识”的一种。Teece等人(1997)则认为:“企业通过学习和知识积累等不断培养新的核心能力的动态能力,是企业获得持续竞争优势的关键”。可见,企业的核心能力是一个动态的知识系统,企业知识的竞争力和对知识管理的能力是企业的竞争优势能够长久保持的关键。本文将从最能体现企业核心竞争力特征的企业文化力、学习力与创新力等方面来探讨知识管理与企业核心竞争力的互动关系。

1.知识管理有助于企业文化力的形成。企业的核心竞争力从静态看是一种实力、一种结果;从动态看是一种行动、一种过程,是企业有形资源与无形资源水融、相辅相承发挥作用的过程。文化是以价值标准、行为习惯为核心的概念,是人类能力高度发展的标志。文化以其独特性为人类能力的进一步发展提供了特殊的竞争资源。企业文化是企业在其生产经营活动中所形成的具有特色的价值观、行为规范和惯例的总和。企业文化是企业的灵魂和精华,没有文化的企业是没有凝聚力和竞争力的。几乎所有推行知识管理的企业都认为知识管理不只是简单的信息技术的应用,而是建立在全组织范围内、渗透于组织每一方面的学习型文化。企业文化建设与塑造的实践证明,没有知识的获取——处理——传递——应用过程,就不可能形成良好的企业文化,而没有良好的企业文化,企业也就不可能形成持续的竞争优势。

2.知识管理有助于企业形成持续的学习能力。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》一书中引用壳牌石油公司企划主任德格的话说:“惟一持久的竞争优势,或许是具有的比你的竞争对手学习更快的能力。”因此,组织学习,创建学习型组织,通过不断学习、团队学习和系统学习,使企业的运行处在动态变化之中,对活化企业的内部资源,适应环境的变化,培育核心能力,创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享,通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。

3.知识管理有助于企业创新力的提升。知识经济的生命力和灵魂在于创新,创新是企业保持长久竞争优势的主要源泉。企业的创新能力就是在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。通过知识管理可以构建企业的知识库,为创新奠定坚实的知识基础;在知识共享,特别是隐性知识共享的过程中,交流思想,引发创意;鼓励和培育新思想、新方法,最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来,共同开发新的产品和服务,从而培养和增强企业的创新能力。

三、强化知识管理,提升企业核心竞争力

企业知识管理对于核心竞争力的培育与发展有着深刻和积极的作用,但从国内外众多企业的实践运作来看,分散、盲目、零乱的知识管理并不能取得良好的效果,企业只有以核心竞争力为中心进行知识管理,才能真正促进企业核心竞争力的提升。

1.依靠知识管理为企业创造价值。企业只有适应、满足顾客对价值的需求,才能生存和发展;只有比竞争对手创造更多的价值,才能创造竞争优势,这是企业核心竞争力理论的核心内容。实践中大多数企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值,而忽视依靠知识管理为企业创造价值。那么知识管理如何帮助企业降低成本或为企业增加收入?企业可以通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的好处是通过降低知识获取的成本来降低产品或服务的成本,因而能够为企业创造更多的收入。企业的知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是可被编码的知识,其特点是容易交流和转移。与显性知识相比,隐性知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识,如企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力等。在没有知识携带者(认知主体)参与的情况下,这类知识很难被交流、理解和共享。所以,企业要通过各种方法,加快企业成员之间知识的交流与共享,成功实现知识的转化,不断将隐性知识转变为显性知识,将个人知识转变为组织知识,进而将知识转化为产品和服务,为企业创造价值和竞争优势。

2.注重稀有性知识的识别与创造。许多企业都善于积累和创造知识,但如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识,则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识,最多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以,如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势,则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。许多企业已经发展出了获取知识的文化,但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证,由于知识通常被视为权力的象征,员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移,企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率,增强竞争优势,就必须要发展出具有独特的、企业所特有的知识,并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。

3.塑造难以模仿的知识共享型企业文化。成功的知识管理需要企业塑造一个知识共享型的文化。企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成的,深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。因此,有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润,但如果其它企业可以模仿这些知识,那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势,企业必须发展和培育出难以模仿的资源,即独特的知识共享型企业文化。每一个企业都有一个独特的企业文化,这个企业文化是其它竞争者难以模仿的,因此,可以为企业提供持续竞争优势。

4.实施以企业技术创新为核心的全面创新管理战略。实施知识管理并将之纳入企业战略管理,企业需要系统的、有机的知识观,其中实施以技术创新为核心的全面创新管理战略,如企业技术创新、组织结构创新、战略创新、文化创新、制度创新等,将为知识管理战略的实施提供可靠的保障。技术创新能力是核心能力的基础,而企业的技术创新及其管理是一项复杂的系统工程。许许多多因素对企业创新的过程、机制、模式、政策和绩效有影响。因此,在技术和市场剧烈动荡的环境下,企业只有以技术创新为核心,着力发展基于核心能力的全面创新管理,才能快速稳健地提升核心能力。

5.重视知识型团队和知识型员工的管理。核心能力的人才载体主要是高素质企业家、技术顶尖人才、管理顶尖人才、营销顶尖人才、工程技术骨干。企业之间的竞争本质上是个体智力资本、团队智力资本、组织资本的竞争,因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才,特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略、并通过文化整合,以留住优秀人才。同时,企业要建立有效的组织学习机制,加强知识型团队和知识型员工的管理,以提高企业的人力资本竞争力和增强组织资本。

四、结语

经济全球化背景下,知识已日益成为企业最重要的战略资源,最大限度地掌握、利用、整合和创新知识是培育企业核心能力的关键。研究表明,将企业管理的重点转向知识管理,就是要以提升企业核心竞争力为中心,通过以知识为核心的管理,很好地促进企业内部知识的流通,增加企业内部知识的存量与价值,充分发挥企业员工的潜能,调动他们学习的积极性和创造性,提升企业个体成员与整个组织的能力,从而达到培育和提升企业核心能力的目的。

参考文献:

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【关键词】企业知识管理；知识经济；档案管理；协同

1 知识经济与知识管理内涵及主要特征

1.1知识管理的内涵

知识管理就是应用现代技术对知识资源（包括显性知识资源和隐性知识资源）进行管理，以促进知识创新的活动。具体而言，知识管理包括三方面的内容，即知识资源管理、知识技术管理以及知识思维管理。知识资源管理就是管理知识信息或与知识有关的信息以及记录知识和信息的载体，其目标主要是管理企业内的显性知识资源。知识技术管理指知识管理的实践活动，如设计知识管理的整体方案、规划知识管理业务流程、建立企业知识系统、知识安全管理、建立知识用户权限系统及用户访问控制系统等，其目标是建构一套保障知识管理活动顺利进行的技术平台。知识思维管理是管理企业内的人力资本，包括建立协同的企业文化、协同的工作环境、协同的思维模式等，其目标是通过思想文化渗透实现对组织内隐性知识的管理。

1.2知识经济的主要特征

一是知识已成为企业生产力和生产关系的最大要素；二是知识的来源已经全球化、信息化、多样化。过去知识的来源并不丰富和直接而随着因特网的普及，世界的知识已经融汇在网络中，随时随地可以取得和应用。过去知识主要以书报、文稿为主，而现在有文字、图像、语音、图形多种表现形式，又以纸质、电子、光碟等多种媒体表现；三是知识处理与传播已经网络化。过去靠面对面培训，靠电视、厂播。而现在网络平台已经深入到企业和家庭，知识已经紧紧地围绕在我们身边；四是知识的产权化。虽然大量知识已共享，但作为企业竞争的核心知识正在产权化，以保护创新知识的企业。企业也正以自己的创新知识获取企业的最大利润；五是知识管理成为主要的手段，也成为企业的核心管理。知识经济时代的管理重点已经转移到知识管理上，因为企业的利润增长来源主要是企业掌握了别人不具备的知识（产品技术知识、商业推广知识、高效工艺知识、商业模知识等），而掌握和拥有知识的过程就是知识管理过程。

2 企业档案部门参与企业知识管理的不利因素

2.1企业档案中显性知识多，而隐性知识少

企业档案是企业现有知识水平和管理经验的积累，是企业合法权益的法律凭证，是企业持续发展的可用资源，蕴藏着新的生产力和重要的商业秘密，对企业生存和发展都有重要意义。这部分知识资源中也蕴藏着一个企业的历史，是企业记忆的一部分，是企业精神和文化的体现。在重视知识经济和知识管理的今天，企业档案应当受到应有重视，发挥其应有作用。但是，企业文档几乎完全体现为显性知识，对于企业知识管理来说，它只是其管理内容的一个部分，更何况企业档案对显性知识的记载并不完全，企业显性知识另有一部分存在于图书、期刊、资料等其它形式的知识载体中。而企业知识管理的核心在于开发企业隐性知识，企业档案管理工作对此很少涉及，其管理理念、方式方法还需要重新审视、定位和改进。

2.2企业档案资源是静态的、被动的，而知识是一种动态的、能动的资源

档案管理的核心工作有两个方面：一是档案安全保管，另一个是档案内容信息的开发与利用。我们一直在强调：“安全保管”是“有效利用”的前提和基础。实践中的企业档案管理工作部门也是以此为宗旨，在档案管理中，重视收集、整理、分类、排架等基础性工作，“有效利用”的方式过于简单，效果也不尽如人意。档案资源多表现为一种静态的、被动的资源，成为一种高积累，但低附加值产出的知识资源。知识却是一种活的、能动的资源，它有时会以信息、数据的形式存在于语言中、书本中或软盘里，如文档中的知识。但知识的本质往往是人或组织的一种能力、经验，或是人脑中的一个创意，它不会被动地等着开发利用，而是会与其它知识资源重新组合，在知识共享过程中，实现知识的新或知识增值。

2.3企业档案管理对象具有单纯性，而知识管理对象具有复杂性

随着社会的发展和技术的进步，档案内容和种类发生了巨大变化，档案载体形式也在不断发展变化。当然档案管理更为重要的内容不仅仅是对档案载体管理，而更是对蕴涵于载体之上信息内容的开发利用。知识管理在大多数时候也表现为对物质对象的管理，如对图书、文档、光盘、网络等的管理。但有一点值得注意的是：作为知识管理中很重要的一部分――隐性知识，在很多情况下实际上是在企业中人身上积累的过程。这种情况下，人就不仅仅是简单劳动力的提供者，更为重要的是知识载体与知识处理主体。企业的大部分知识都是以个人经验、技术诀窍等隐性知识的形态存在于员工头脑中，知识创新和知识增值与隐性知识和人密不可分。可以说，人也是企业知识管理的重要对象。由于人力资源的介入，企业知识管理变得更为丰富和复杂。上述种种问题无疑向我们反馈了这样一个道理：无论从资源构成、资源特点还是管理对象哪一方面进行比较，企业档案管理与企业知识管理都有较大的差别，直接对企业档案管理采取知识管理的一套方法必然不妥，而企业档案知识资源是参与企业知识管理的资源基础，企业知识管理又撇不下企业档案部门。鉴于此，实现企业档案工作与企业知识管理环境协同是解决上述矛盾的必然选择。

3 企业档案工作与知识管理环境协同的策略

3.1协同理论的定义

协同理论在上世纪60年代首先由美国著名管理学家H・伊戈尔・安索夫提出，他认为协同理念的战略可以把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。安索夫确立了协同的经济学含义，即协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处。安索夫把协同效应形象的通过“1+1>2”这一简练的公式表达出来，协同的概念因其“简单”而被人们广为接受，协同理论也得到迅猛发展。具体说来，协同是指系统中诸多子系统的相互协调、合作或同步的联合作用，是系统整体性、相关性的内在表现。协同理论并不是各个子系统的简单相加，它的实质在于各子系统的相互协调从而产生整体效应，企业知识管理也需要对各知识资源管理部门协同管理。档案部门掌握着大量企业知识资源，企业档案部门从理念与实践上实现与企业知识管理环境的协同是知识管理环境下企业档案部门的必然选择。

3.2企业档案工作与知识管理的协同内容

企业内的各个信息部门就是企业知识系统这个开放系统的子系统，各个子系统相互连接、合作，不断进行物质、能量与信息交换，能够发挥各子系统之间的协同效应，使企业整个知识系统的功能更加强大。在知识管理环境下企业档案部门若想发挥与时代和角色相符的功能和作用，在做好本职业务以外，也应该更多的思考如何与企业整个知识系统的协同。协同的内容包括：

3.2.1目标协同案部门在参与企业知识管理过程中，分目标应与知识系统的总体目标基本保持一致。目标是行动的指南，目标不相符，最可能导致的结果是实现了局部效益，但总体效益不一定有增加。通过协同机制将企业档案部门与企业知识管理目标统一起来，在协同环境中建立趋同的价值追求，明确知识管理环境下的企业档案工作的发展方向。

3.2.2技术协同档案管理系统与企业内部其他知识系统之间应具有较好的兼容性和通用性。企业各个部门会由于自身实际情况所限而对知识系统的技术标准要求不一，标准上的差异会在部门之间的合作中形成“技术壁垒”。企业知识主管部门首先要花费时间和精力在各类系统的转换与协调上，这样才能保证知识存储和利用的一致性。高度兼容的系统不仅能够发挥若干子系统本身的整体功能优势，同时也能够放大系统内聚后的功能创新效应。企业档案管理系统的选择应该征求知识主管部门的建议和指导。

3.2.3资源协同重新整合知识资源，优化知识资源的配置，提高知识的利用效率。知识经济时代，知识的交叉性、集成性和复合性使企业各信息部门必须和谐地联系起来，档案知识必须与其他部门的知识资源整合才能实现其价值。对于一部分很少使用或具有潜在价值的档案知识或图书、情报知识，企业应建立一个整合知识资源的平台，将知识单元或其线索以结构化的方式记录在指定数据库或知识库中，并由专人负责管理，使得适当的知识能在适当的时候发挥应有的效用。

3.3企业档案工作与知识管理的协同策略

3.3.1在思维层面上利用协同思维，引领企业档案分类模式改进。标准与规则的设定都与一定的社会管理环境密切相连，《工业企业档案分类试行规则》在设定之初，并没有预测到知识管理的到来，更无法预知知识管理给企业档案类别带来的巨大冲击。自《规则》颁布至今，企业管理环境发生了很大变化，而《规则》并没有新的修订，适应新的管理环境的企业档案分类标准的探讨应该被提上议事日程。对《规则》划分的党群工作类、行政管理类、经营管理类、生产技术管理类、产品类、科学技术研究类、基本建设类、设备仪器类、会计档案类、干部职工档案类十个工业企业档案类别，笔者认为需要作“两个补充、一个调整”，宗旨是妥善安置知识管理环境下出现的新生档案类别，包括客户档案、竞争情报与知识产权档案等。我们可以在原来十个工业企业档案类别中增加一个知识产权管理类和一个市场管理类，客户档案类与竞争情报类作为市场管理类的二级类目，这是“两个补充”；为避免市场管理类与经营管理类档案归类划分的重叠现象，有必要将经营管理类调整为经营类，具体涵盖采购、销售等活动过程中形成的档案，这是“一个调整”。这样，《工业企业档案分类试行规则》的类目可以调整为十二个大类，即党群工作类、行政管理类、经营类、生产技术管理类、产品类、科学技术研究类、基本建设类、设备仪器类、会计档案类、干部职工档案类、知识产权管理类、市场管理类。

3.3.2在管理层面上文档系统与其他信息子系统的协同。企业内各个子系统相互开放，通过与其他子系统的协调与配合，从而实现整体绩效的最优，如企业档案部门与企业情报、图书、资料等部门通力合作、实现协同。从只整理保管本企业形成的纸质档案、科技图书、标准、期刊、法律法规中解脱出来，实现由封闭的以实体管理为主向开放的电子信息网络管理转变，由重管轻用向重用促管转变，由单纯的档案管理职能向信息与知识综合管理职能转变，形成辐射企业档案、标准、图书、期刊、情报知识综合管理的知识处理中心和中转站。管理人员在分工合作的基础上负责企业档案、图书、情报的收集、整理、加工、处理、传递、交流等，建立结构合理、种类齐全、质量优化的知识体系，为领导决策、为企业生产经营提供高质量的信息服务。企业档案管理的业务流程需要做新的设计，以弥补环节操作缺少渗透和融合的缺陷。

3.3.3硬环境建设与企业商务平台系统建设协同。协同商务平台对知识的集成管理为协同知识管理提供了条件。企业协同电子商务平台是在充分理解电子商务（E-B）、客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）的设计思想基础上，把企业的各种核心业务，通过web有机的集成在一起，实现ERP、E-B、ERM三者的整合系统。企业用这个系统让供应商、采购商、客户合作伙伴以及员工、管理者、决策者能够从各种方式，通过接口访问相关数据，实现在高速互联网时代，企业经营的整体协同管理，同时又实现工作流和工作协调应用。在协同商务平台中知识处于一个立体的、多维的知识获取、共享和使用的环境，无论知识的来源、结构是什么，都可以得到统一的管理；同时协同平台为这些知识节点之间提供了立体化的“网状”关联通道，从任何一个知识节点都可以到达任意的相关知识节点，极大的方便企业获取完整的、真实的知识。协同商务平台站在比“系统集成”、“应用集成”更高的“信息集成”的层次上，为协同知识管理提供了有效手段。协同商务平台将企业的所有应用和数据集成到一个知识管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部雇员的知识平台。在这个平台上，数据经过处理、分析后，可以变成有用的信息，而信息经过审核、分类后，则变成能协助个人、企业或团体创造智能与价值的知识。

3.3.4软环境建设与企业管理环境协同。企业进行知识管理，要求企业建立学习型组织、建立共享的企业文化等，这些都是属于知识管理环境对企业软环境的要求。企业档案部门也有很多亟待加强的软环境建设，比较突出的有制度建设、文化建设、及建立知识管理的评估机制等。

3.3.4.1制度建设。企业知识管理的制度建设主要是制定企业合理的奖惩机制和激励制度，建立系统的学习和培训制度，建立有效的企业知识传播制度，建立企业跨行业、跨部门的信息和技术交流机制和相关制度等。企业档案部门内部也需要建立奖励激励机制、学习和培训机制，在知识管理环境下还要积极建立知识共享的考评机制，以督促企业档案部门员工之间以及与其他部门员工的知识交流与共享。

3.3.4.2文化建设。企业文化建设非常重要，包括企业经营哲学、价值观、管理思维等，主要是创建企业共享的团队文化和学习文化，建立知识共享的激励机制，培养员工良好的职业道德、企业荣誉感和团队精神等。知识管理中的最大障碍就是不信任和隐藏知识问题。通过制度创新、文化创新实现员工的自我激励，积极参与知识交流与共享，为提高组织效率创造机会，这需要高层领导的支持。因为组织文化的变革涉及个人价值观念以及个人行为的变化，要比任何其他的改革都要困难。因此要从根本上突破企业已经形成的固有的文化传统，必须在高层领导的支持下进行。

3.3.4.3建立知识管理的评估机制。知识管理的评估机制是企业知识管理体系的主要组成部分。企业档案部门采取定性评估与定量评估相结合的方式，建立测评企业档案部门参与知识管理效果的指标体系和评价模型，从实施的过程和目标两个方面对进展情况做出评价，并且聘请专家对实施情况做出评价。

参考文献：

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