不同行业的商业模式精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇不同行业的商业模式，期待它们能激发您的灵感。

篇1

本文基于KMV模型，以中国建设银行、招商银行及北京银行为例，比较分析了我国不同规模的上市商业银行面临的信用风险状况，进而研究导致它们面临不同信用风险状况的原因并且提出建议。同时，笔者还将根据时间对各银行进行纵向比较，特别研究了次贷危机前后，各银行面临的信用风险的变化。

【关键词】

KMV模型；商业银行；信用风险

一、引言

随着我国金融市场体系的日益完善，金融产品日趋复杂并不断发展，商业银行的风险暴露成倍增长对于我国商业银行而言，贷款占银行总资产的绝大比重，因此信用风险也是我国商业银行面临的最大风险。截至2013年3月末，我国商业银行的不良贷款余额达到5243亿元，不良贷款率为0.99%。

本文意在比较分析我国不同规模的上市商业银行面临的信用风险状况，进而研究导致它们面临不同信用风险状况的原因，从而提出建议。在同一时间段对上述银行进行横向比较的同时，笔者还将根据时间对各银行进行纵向比较，特别研究次贷危机前后，各银行面临的信用风险的变化。

二、研究假设

H1：三家银行的违约距离自2007年开始逐年减小，理论违约概率逐年增大；

从2007年美国次贷危机爆发以来，由于次级贷款机构破产，投资基金关闭，股市震荡，全球主要金融市场动荡不安。中国金融市场虽然相较美国、欧盟、日本等受影响较小，但仍受到了很大冲击，银行业所面临的风险增加，因此，笔者猜想三家银行违约距离会减小，而违约概率会增大。

H2：三家银行中，中国建设银行违约距离最小，理论违约概率最大；

由于中国建设银行为国有控股银行，虽上市前很多不良资产已剥离，但其未剥离的不良资产比例仍大于招商银行与北京银行，再考虑到其存贷比率较其他两家银行低，因此，笔者猜想建设银行的违约距离较其他两家银行小，而违约概率较大。

三、研究方法

（1）估算企业的资产价值及波动性

根据上市商业银行股权价值的期权特征，利用Black一Scholes期权定价公式，由股权价值和股权价值波动率倒推出上市商业银行资产的市场价值及其波动率。

四、数据来源与分析

本文选择中国建设银行、招商银行和北京银行三家上市商业银行代表三种不同规模不同性质的银行：国有商业银行、股份制商业银行和城市商业银行，进行案例分析。所使用数据来自Wind数据库，包含这三家银行2006年至2012年每日股票收盘价、每股净资产、流通股和非流通股股本数以及中国人民银行公布的2006至2012一年期定期存款利率。

由上图清晰可见，三家银行的违约距离均在逐年递减，违约风险逐年增大，同时，中国建设银行的违约距离要明显小于另外两家银行，其平均违约距离为5.9595年，招商银行次之，平均违约距离为6.5185，而北京银行违约距离最大，平均为6.6405，说明中国建设银行违约风险暴露最大，招商银行居中，北京银行最小。中国建设银行的违约距离下降速度也要明显快于另外两家银行，违约风险增长速度更快。违约概率均在逐年上升，中国建设银行的上升速度明显快于另外两家银行，而且违约概率也为另外两家银行的100倍左右。

五、结论

中国建设银行、招商银行及北京银行的信用风险自2007年次贷危机爆发后都在增加，其中中国建设银行的信用风险暴露最高，这可能与其不良资产高、存贷比降低、非利息收入减少，核心资本充足率降低有关。同时，也有中国建设银行中间业务较弱，抵御风险能力较差的可能性。数据分析结果与之前研究假设一致，说明KMV模型较好地反应了银行当前的信用状况。

参考文献：

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关键词：商业模式 戴布拉图 创新 价值

一、引言

随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。

商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（shopkeeper model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。

商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。

创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。

二、价值维度评价商业模式创新相关要素

从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。

运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。

客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。

财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。

未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。

三、创新维度评价商业模式创新相关要素

商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。

从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。

创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。

四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法

戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。

图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心

代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。

在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。

五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价

自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。

商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。

参考文献：

1.高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[j].中国工业经济，2006，（11）.

2.翁君奕.商务模式创新：企业经营魔方的旋启[m].北京：经济管理出版社，2004.

3.荆浩，陈静，贾建锋.创业板中小企业商业模式创新效率评价[j].商业研究，2010，（11）.

篇3

关键词：商业模式；创新路径；商业模式创新

中图分类号：F271 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）12-0042-02

当今时代，信息化膨胀、高科技飞速发展、市场瞬间变化，消费者的喜好不断地发生颠覆性变化，给企业的发展和经营带来很大的挑战。企业要想把握市场机会，商业模式的创新尤其重要。

一、商业模式的界定

彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]面对千变万化的市场，企业要想发展壮大、脱颖而出，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式，最主要的是创新。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。

2002年，琼・马格丽塔认为，商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动；[2]2012年江晓兴认为，商业模式是指准确判断产品链利润区所在，并且根据利润区的转移迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。[3]

随着商业模式实践的广泛应用，企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计，商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合，一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利，目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。

二、企业商业模式创新的特征

（一）实效性

企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征，对于企业来说，商业模式创新如果提供全线的服务或产品，对于企业的产业领域，开创一个全新的盈利模式，同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。商业模式的创新，虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高，但涉及到多个方面的共同发展，竞争者不容易模仿，这样给企业带来更多的实际经济效益，同时能让企业持续时间更长，对企业在同行业中的竞争非常有利，商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为，注重从客户和市场的角度出发，更多的考虑企业经济等方面的因素，具有一定的外向性。一个企业根据客户的要求，从客户的需求出发，具有外向性的特征，外向性会给企业带来更多的机会，从同行业中脱颖而出，外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。

（三）整体性

对于一个企业来说，整体性是商业模式创新的又一亮点，企业其他的创新和商业模式创新的一个很大区别是整体性。商业模式的创新不仅限于一个单一要素的变化，往往是整个企业多个因素的一个集成创新，商业模式的创新往往伴随着企业的工艺、产品、服务、运作流程、组织结构等多方面的变化创新。商业模式的创新多表现在服务的创新，主要表现在组织形态、服务方式、服务内容等多方面的创新。

从以上的分析可以看出，成功的商业模式要经过不断的创新和变化，成功的商业模式要与众不同，具有难以模仿的特征，成功的商业模式要具有独特的价值，要脚踏实地，企业要根据自身的综合因素收支平衡、量入为出。

三、企业商业模式创新规划

巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”对于一个成功企业来说，依赖产品和服务竞争的时代已经过去，成功的商业模式成为企业创新的核心价值链，一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。

（一）打破行业原有规则

每个企业都会关注市场、战略、管理执行、竞争策略等，但如今一个新金融时代，传统的规则已经被打破和颠覆，在传统的商业模式设计中，存在着很多的问题和弊端，对于我国的企业来说，要想长久生存，就必须在商业模式上有所创新，尤其是对于规模大的企业来说，企业家要打破固有的传统理念，对企业进行重新的构建，打破原有的行业规则，跟上新时代的步伐。第一、企业要注重商业模式设计能力和增强软实力；第二、企业需要有效的解决逆向选择、信息不对称、道德危机、固有商业模式等问题，以减少管理协调监督成本和管理环节；第三、企业要通过动态合约设计，与利益相关者形成收益激励、风险分担、违约惩罚等动态合约，使商业模式系统优化；第四、企业要把利益对立转为利益一致，力求做到企业股东、利益相关者、客户皆大欢喜，合作共赢。俗话说：商场如战场，既然商场是战场，不是你死就是我亡，但对于现代的企业来说，要颠覆吃独食的思维，善于分享未来收益。[4]

（二）实现价值创造最大化

培根说：“善于识别与把握时机是极为重要的，在一切大事业上，人在开始做事前要像千里眼那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”

一个成功的企业，战略定位非常重要，战略定位最主要是从消费者需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张同时寻找企业商业系统定位的过程。新的商业模式下，战略定位是商业模式的企业点，是企业战略的核心，一定要分析好企业所对应的目标客户的需求，从而实现价值创造的最大化。

篇4

笔者认为，直接谈商业模式可受法律保护或不受法律保护是片面的。对此问题，首先需要明确反不正当竞争法保护的对象是什么，继而在了解商业模式内容的基础上，考察他人竞争行为对该商业模式的影响，若是通过破坏他人商业模式而损害了他人的商业利益，则应认定构成不正当竞争。

反不正当竞争法保护的对象

我国《反不正当竞争法》第一条就开宗明义，其立法目的为“保障社会主义市场经济健康发展，鼓励和保护公平竞争，制止不正当竞争行为，保护经营者和消费者的合法权益”。

比较普遍的认识是，反不正当竞争法未为规范对象创设像专利权、商标权之类的独占权，它通过禁止性条款和一般条款规范竞争行为，保护相关法益。该法所保护的法益，通常情况尚未上升至法定权利的层面，具有开放性、灵活性和非法定性，需要通过个案因素判断。当然，该法也必然是经营者施以诚实信用、公平竞争的努力应得的合法利益的保障。

商业模式本身一般不受法律保护

商业模式本身并非法律概念，而是微观经济学和管理学上的概念，并为后者的重要研究对象之一。一个企业所选择的商业模式，就是通过描述该企业产品、服务、客户市场及业务流程等要素，反映该企业组织运营、创收盈利的方式。比如肯德基，这家主要通过出售炸鸡等食品的快餐连锁企业，为迎合中国本土市场需求，调整其原有商业模式，采用更侧重休闲风格的模式经营。

就经济学角度而言，自由市场欢迎经营者在相同或不同的商业模式下充分竞争，从而达到市场的供需平衡和资源的最优配置。每一个置身于市场中的经营者，也需要以更加开放的心态接受同行业竞争。诸如同为影视公司的中影集团、华谊兄弟、光线传媒等都会积极努力拍出好电影提供给观众，这在传统行业早已是不言而喻的共识。因此，单纯就商业模式而言，其通常情况下不受法律的垄断性保护，此结论意味着即使有经营者首先采用某种商业模式，也不能阻止后来者采用相同模式经营。好比淘宝将“双十一”宣传推广成每年最大的在线购物节，京东、亚马逊等网站也趁此开展“双十一”促销，虽然对淘宝的销售机会及收益有所分流，但淘宝对此不具有可受法律保护的权益，无权要求其他电商网站禁止开展“双十一”促销活动。

当然，也有人提出独特的商业模式可以申请商业方法专利保护。若是有商业模式能被成功授予专利，其受专利法保护也是自然。但根据我国专利法相关规定，可专利的对象为技术方案或设计，授予专利的实质性条件为新颖性、创造性和实用性。且不论我国对待商业方法专利原本就非常谨慎，专利授权率非常低，现实中被授予商业方法专利的大多需要与计算机软件等相关技术相结合，商业模式要被解释为商业方法也是比较有难度的。

正当商业模式产生的商业利益受法律保护

商业模式本身虽不受法律保护，但正当商业模式产生的商业利益受法律保护。何为正当商业模式？笔者认为不违反法律法规的强制性规定，就应视为正当的商业模式。市场经济中，经营者是应然的平等主体，任何经营者有权按自主意愿开展经营活动，获取商业利益。即使对消费者而言，有些商业模式存在明显不足，这也应由该模式经营者主动进行完善改进。若是该经营者不愿积极改进，最终导致其被用户抛弃，失去市场，那也是经营者自愿承受的竞争代价。在此过程中，其他经营者无权对之“越俎代庖”。

以360免费杀毒软件和卡巴斯基收费杀毒软件打比方，若是360免费杀毒软件推出后，卡巴斯基收费杀毒市场萎缩，但卡巴斯基仍坚定地执行原有的收费模式经营，难道不可以？当然可以。某浏览器经营者认为自己不能“坐视不管”，就能直接“上手”替卡巴斯基改成免费模式吗？显然不能。选择何种模式经营是经营者完全的自利，卡巴斯基可以根据其与竞争对手产品情况进行判断，是采用收费模式继续经营还是跟随转型成免费模式。即使在免费杀毒软件占据市场主流的情况下，少数用户仍愿意为收费杀毒软件付费，收费杀毒软件对此所获利益也是正当合法，这是无可指责的。

正当商业模式产生的商业利益受法律保护，他人无权侵害。正如最高院3Q判决中提到的腾讯提供的“免费平台与广告或增值服务相结合的商业模式是本案争议发生时，互联网行业惯常的经营方式……这种商业模式并不违反反不正当竞争法的原则精神和禁止性规定”，腾讯公司“以此谋求商业利益的行为应受保护，他人不得以不正当干扰方式损害其正当权益。”

商业模式不应受其他竞争者破坏

经营者有权就其选择的商业模式开展经营活动，商业模式的完整性是获得商业利益的充分保障，他人无权破坏商业模式的完整性。这涉及稳定的市场秩序和安全的竞争环境，好比物权绝对性，是毋庸置疑的。若是有人认为肯德基提供餐食外带不利于环境卫生而阻止肯德基的这项业务，或是认为必胜客提供的食物热量过高不利于小朋友身体健康而“帮助”其修改食谱，这显然是离谱的。对此问题需要注意的有两点：

一是同行业竞争者之间，A经营者以优于或替代B经营者的商业模式经营，不属于破坏B商业模式的行为。由于A经营者并未对B经营者的商业模式采取直接措施，该行为虽然满足破坏他人商业模式的效果，但应属于市场竞争中经消费者选择而产生的优胜劣汰结果，法律不应干涉。典型的例子为360免费杀毒软件问世后，卡巴斯基等收费杀毒软件市场迅速萎缩，最终不得不面临退出市场或被迫提供免费杀毒软件的结果。这种原有商业模式的破坏结果发生在其他经营者提供更优或替代性方案的情形下，对于市场秩序和消费者权益的保护并未产生影响，属于技术革新或经营创新带来的消费者福利，法律对此予以鼓励。

二是跨行业竞争者之间，不得破坏他人商业模式的完整性。最高院在3Q不正当竞争案判决中认定构成不正当竞争的事实之一就是“扣扣保镖运行后对QQ软件进行深度干预……会改变QQ软件原有的运行方式，破坏了该软件运行的完整性。”

之所以关注跨业竞争者之间的关系，是因为这在传统行业并不多见，甚至有保守观点认为非同业竞争者不存在竞争关系。互联网经济的快速发展，许多细分市场因互联网思维的带动日益发达，不同行业之间业务交叉、关联的情形越来越普遍，跨业竞争日趋便利。通常而言，经营者主要关注自己的本业经营，若发现其他行业经营者在经营中存在无法充分满足消费者需求等各种问题，其有动力为增加自身业务用户量和用户认知度，而深度干预甚至破坏其他竞争者的商业模式，猎豹浏览器过滤优酷网视频广告案即为典型案例。正是看到了优酷网可观的用户访问量，以及用户对优酷网视频广告过多、过长、无法跳过等的抱怨，猎豹浏览器经营者为了增强自身产品的吸引力和用户量，才开发并宣传过滤优酷网视频广告功能的浏览器。

尽管优酷网视频广告有颇多用户抱怨，但其“广告+免费视频”的商业模式完整性是不容他人破坏的。还是以视频网站提供视频节目为例，假设市场中有许多网站已经向用户提供无广告的免费正版视频节目，但A网站有多档深受用户喜爱，用户访问量极高的自制访谈节目，该网站仍然坚持在其节目前设置100秒无法跳过的广告，虽然用户对广告多有怨言，但其他经营者对A网站所提供的商业模式仍应保持尊重。A网站自会评估用户对其节目的容忍度，一旦节目质量降低，不论其节目前加或不加广告，可能都无法留住用户，而只要节目仍有吸引力，在没有规范性文件要求视频网站对其贴片广告有限制条件的情况下，以“广告+免费视频”提供，或是有偿提供，还是免费提供节目后以其他方式营利，都是A网站自主决定的事情，A网站有权按自愿选择的完整的商业模式经营。

篇5

关键词：转换型特许经营；商业模式的发展；优势和局限

一、 引言

转换特许经营模式是特许经营的一个重要创新，是指已经经营现成业务的所有者与特许人合作，使用特许人的品牌，通过更换招牌而变成特许加盟商的过程，所以也有人称其为翻牌特许经营。特许人通过招募现存的独立经营的企业或竞争者的加盟商到自己的特许经营体系中（Hoffman & Preble，2003）。近几年来转换特许经营在很多行业都有所发展，如房地产、旅游业、餐饮酒店以及商业中心等领域，影响力也在逐渐扩大。一方面转换特许经营模式可以在日益激烈的市场竞争中为受许人找到合适的黄金地段的店铺，并得到原来受许人所拥有的客户群，节省了许多拓展新市场的时间；而对于受许人来说可以得到一个强大而稳固的大后方来支持自己的业务发展，有了特许人强大的品牌支持，受许人可以降低自己经营的成本，获得特许人的技术方法与管理经验等。对于双方来讲都具有积极意义，很多小的独立经营者正在转变经营思路，将自己的独立门店变成某个品牌的一家连锁店，而一些大品牌的特许人也在寻找这些拥有黄金地段的独立经营者加入转换特许经营的大家庭。

二、 转换型特许经营模式的相关研究

Hoffman和Preble（2003）对转换特许经营的比较优势作了深刻的研究，针对转换特许经营提出了四个假设，并对北美72个特许人进行了实证研究来验证四个假设，其中72%的受访者在本国内采用转换特许经营，还有26%的受许人打算在国际市场使用转换特许来扩张自己的业务。陆剑宝，王学思（2009）将“Conversion Franchise”翻译成“翻牌”特许经营比较形象，介绍了翻牌特许经营几个不同的发展阶段及其特征，又从选址上的优势、商业圈的成熟以及加盟者的经验几个方面分析了翻牌特许经营的竞争优势。主要是从特许人的角度来分析采取这种商业模式的好处。陆剑宝、王学思（2011）又认为特许经营是一门应用性和实践性很强的学科，在翻译的过程中应注意应用性和受众性，所以又使用“转换型特许经营”，重点分析了转换特许经营存在的竞争优势和发展的局限性，在分析竞争优势时除了选址优势、扩张速度优势和从业经验优势还有品牌的优势。特许人想要进行转换型特许经营必须要有一定的资本优势和品牌优势，比如7-ELEVEN便利店、Family Mart全家便利店以及不动产中介业内权威21世纪不动产等品牌。

Hodge等（2013）从受许人的角度出发，研究了转换特许经营的决定因素都有哪些，探讨了经营转变型特许经营商授权者怎样从现有竞争对手体系中招募加盟者，或者将独立的企业转变为连锁加盟，这种转换特许经营商业模式的吸引力在哪儿，并探讨了在不同的加盟条款下，接受这种加盟商转变的可能性。他们主要基于承诺理论和理论，假设加盟协议更有利于加盟商的前提下，包括加盟商利润空间、关系成本、加盟商关系控制管理以及品牌实力认知等，加盟协议的吸引力会更大。基于这样的假设，作者对六大行业的415家企业进行了定性研究，研究的结果表明，关系成本和品牌实力认知对于促成加盟有着绝对的驱动力，而加盟商关系控制管理的影响情况则取决于加盟协议的具体条款规定。文章通过调研，帮助特许经营商根据加盟商的经验和行业类型，有针对性地制定加盟商条款，以便实现转变型连锁加盟的目的。一般而言，特许经营商要专注于研究转变型加盟商协议条款，让品牌力量认知和关系成本更有吸引力。其中主要的利益来自特许人的品牌，通过转换特许经营，更换成特许人的品牌，能为其带来哪些经济收益。

三、 转换特许经营的发展

1. 转换特许经营初期形成阶段。最早的转换特许经营的雏形可以追溯到20世纪20年代，一些大的石油公司把维修站授权给那些已经有一定从业经验的受许人，让他们加盟自己的维修站。从20世纪30年代开始在其他行业，如便利店等出现转换特许经营，但是规模都很小，发展速度不快，这是由于其自身的局限性所决定，转换的对象都必须是有从业经验的经营者，让他们放弃自己原来经营的事业改头换面，对他们来说也具有挑战性。这也可以认为是特许经营文献中的提到的第一代特许体系，主要是受许人仅仅以特许人的商标品牌来加盟，分销其产品的模式。

2. 转换特许经营全面成长阶段。从20世纪80年代开始，转换特许经营的行业范围在不断扩大，不仅局限于原来的加油站和便利店等，还有大型超市、商场、餐饮酒店、旅游业和不动产中介等等。这一时期的快速成长源于特许经营的不断发展，形成了很大的市场规模，各行业都出现了有竞争力的大型特许经营的连锁企业，随着经济的发展进一步加剧了市场的竞争，一些中小型的独立经营者面临着生存空间的减小，他们要与一些的大的企业进行竞争，争取尽可能多的生存和发展的空间，就需要采取新的商业模式，一些发展成熟的特许人的品牌正可以为他们带来经营能力的提高，可以降低成本和风险。这一时期也属于第二代特许体系，受许人不仅仅采用特许人的品牌，还学习借鉴特许人的经营模式和管理经验。

3. 转换特许经营稳步扩张阶段。21世纪之初，一些特许人的转换特许经营模式在一定范围内已经发展非常成熟，便开始采用这种商业模式向外扩张。如在美国，7-ELEVEN于2005年启动了一项面向独立门店的特许加盟计划：业务转换计划（Business Conversion Program），实际上就是转换特许经营模式，一些卖酒的、卖熟食的或者杂货店等独立小经营者都可以申请加盟7-ELEVEN，成为其转换特许经营的加盟商。这个时期由于经济的快速发展使得良好的商圈位置已经被先到的竞争者占领，要想有一个良好的地理位置，就只有通过吸引一些地理位置好的独立经营者或者竞争对手的加盟者投入自己的品牌下，这是最快的占领优势商圈位置的途径，也是最快的扩张方式。

四、 转换特许经营模式的优势和局限

1. 转换特许经营模式的优势。一好的商业模式总是能为企业自身及其利益相关者创造最大的价值，特许经营这种商业模式自身的成功原因主要来自于合作联盟，来自于特许人和受许人之间的通力合作，他们之间共享企业资源，包括市场信息、知识技能以及管理经验等等，他们之间成本分担，利润分享，降低成本和风险，实现共赢。而这些也都是转换特许经营所共有的优势。除了与传统的特许经营模式所共有的优势之外，转化特许经营还有其自身的商业优势。

（1）市场份额的扩大。转换特许经营一种非常有效的企业占领市场的方式，可以在不增加市场上同行业店铺数量的前提下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大市场份额。例如，独立的经营者如果选择加入7-ELEVEN的业务转换计划，可以继续拥有或者租借原有的场地，但是7-ELEVEN会帮助完成品牌重建工作，并统一部署店面。这样，原来的同行业竞争者变成了自己的加盟者，同行业的店铺数量保持不变，但特许人的品牌的市场占有份额变大了，通过这种扩张方式可以使特许人有效的占有更广阔的市场份额。

（2）加盟成本和风险的下降。转换特许经营加盟的对象来自于正在经营的独立企业或者是竞争对手的加盟企业，这些受许人本身具有一定的市场经验，在同行业经营多年积累了一定的技术知识和管理经验，特许人不需要再技术培训上花费太多，节省了培训方面的人力、物力和财力的费用，可以在短时间内完成转换加盟。另外由于受许人在本行业从业多年具有丰富的行业经验，熟悉本行业的经营管理以及本地区市场的行情和竞争情况，正是这样的从业者的经验可以预期本行业的未来发展方向，所以才选择了转换加盟的方式，也表示了他对本行业的信心，对市场未来的把握，降低加盟的风险。

（3）选址优势和成熟的商圈。对于特许人来说要选择进入一个全新的市场，首先就要考虑店面的选址问题，随着当今经济的快速发展，一些地区的黄金地段和热气商圈早就被先进入这个地区的商家抢占一空，所以在选址上就显得被动，而转换特许经营这种商业模式正解决的这一问题，原来要花大力气也选不到的经营地址，现在只要选择好加盟的对象，选择的对象就已经占据了有利的商业位置，把他们进行“翻牌”，变成自己的品牌，加盟到自己的旗下，相当于自己占领了有力的位置。而且原来加盟之前的受许人在此已经经营了一段时间，有一定的经营基础，熟悉当地的消费者购买群体、购买习惯以及当地市场环境和条件等，并且有了一批固定的客户群，这些都可以帮助转换后的品牌迅速进入状态，集成原有的消费群体，形成自己的稳固而成熟的商圈。

2. 转换特许经营模式的局限。转换特许经营这种商业模式尽管有很多优势，但也发展缓慢，是由于其自身的特征所限，在采用这种商业模式时存在的局限性也是很明显的。

（1）受许人的原有不良条件限制。转换特许加盟的一个重要特点是加盟对象是已经有现成业务的经营者，他们为什么愿意放弃原来的店铺，而选择更换特许人的招牌，一方面是由于特许人的品牌有极大的吸引力，预期能获得更高的商业回报，另一方面可能是受许人原来的业务经营不善，如果不翻牌就面临着破产，所以受许人的业务可能会受他以前的债务、旧的雇员、坏的经营习惯和原来顾客心目中的不良印象影响。虽然将现有业务转换成特许业务，所需的各种费用较少，但特许人仍需仔细评估目标受许人的能力。

（2）加盟对象和行业的限制。转换特许经营的加盟对象和行业要比传统的特许经营少的多，在这种模式下，特许人要吸引的是现成经营的企业和竞争对手的加盟者，招募的对象选择很狭窄，只有这两者选择，而且这其中有经营非常好的独立经营者并不一定愿意放弃自己原来的事业转换到特许人的旗下，而竞争对手的加盟者更要受到原来的加盟合同的约束，更会受到限制。转换特许加盟的行业多数在零售业、餐饮酒店业、旅游业以及不动产行业等，这也是由于转换特许加盟自身的特点决定的，一般这类行业不需要给与太多的行业指导和培训，产品的差异性不大，客户的品牌忠诚度不是很高，在行业选择上存在狭窄性。

（3）对特许人的高要求限制。选择转换特许经营的特许人一般要求要有具有竞争力的品牌和一定的资本实力，受许人同意“翻牌”一个重要的原因是所加盟的品牌有更大的影响力，看中的就是特许人品牌的强大吸引力以及预期能给他带来的经济收益，特许人只有拥有雄厚的资本实力和知名的品牌效应，受许人才会投到自己的旗下。另一方面，受许人选择转换特许经营一定会核算自己的成本，比较自己的利益得失，只有特许人有强大的盈利能力，并且超出自己原来经营的企业，受许人才会考虑改头换面，通过转换特许经营的方式来获取更大的收益。这些都对特许人提出了极高的要求，否则是不会吸引受许人加盟自己的品牌的。

（4）法律风险问题。转换特许经营的加盟对象之一是竞争对手的加盟者，作为受许人一定要注意这里存在的法律风险问题，首先是在签订的特许经营合同中应该会有竞业禁止的有关条款，是指加盟商加盟之后一定时期内不得从事同行业的或者相类似的竞争业务，如果存在这种行为的话，会为此付出法律责任，法律这样规定也是为了保护特许人的利益，所以此时如果加盟商选择转换特许经营的话，应该考虑合同中的竞业禁止相关条款的规定，否则会承担法律责任。另外受许人还要受到《反不正当竞争法》的限制，特许经营主要是涉及知识产权、专有技术、管理决策等等特许人的商业秘密，如果转换为其他品牌的话，注意不要泄露原来特许人的商业秘密，否则会违反法律规定。

五、 转换特许经营模式发展的启示

对于受许人企业来说，如果拥有雄厚的资本实力和知名的品牌，在发展中受到选址方面的限制，与竞争者争夺成熟的商圈可以采用转换特许经营这种方式，通过这种方式可以获得选址优势和成熟的商圈，并且付出的成本和风险都要小，可以在不增加市场上同行业店铺数量的基础下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大自己的市场份额。但也要分析自己所处的行业是否适合转换特许经营，以及对受许人进行严格的评估，看是否具有加盟自己品牌的能力以及日后的经营管理能力。

对于受许人来说自己经营的店铺如果属于零售业、餐饮酒店、旅游业和不动产中介等行业的话，自己经营出现瓶颈可以考虑转换特许经营模式，转换到一些知名的大品牌下，获得转换特许模式带来的优势，学的企业的技术知识和管理经验，加强自身的经营理念，扩大经营规模，与一些大的特许商共同分享规模收益。但是也要注意存在的风险，比如原来的特许加盟合同中的竞业禁止条款中的相关规定要遵守，原来特许人的商业秘密要注意不要泄露，否则需要承担什么样的法律责任等。

在20世界80年代的时候，中国才刚刚接触一些国外的特许经营品牌，中国基本上没有自己的本土企业加入特许经营的行列，几乎都是外资企业的天下，中国的企业还处于观望和学习的阶段，到90年代，一些本土企业开始学习利用这种商业模式来实现企业扩张的梦想，特许经营才开始飞速发展，而转换特许经营对于这一时期的中国企业来说还非常陌生。中国改革开放才30几年，引入特许经营的时间比较晚，但在很短的时间内经济却有了迅猛的发展，从21世纪初开始特许经营加盟店的数量迅速增加，规模不断扩大，行业范围也不断扩展，特许经营的模式也越来越多样化。转换特许经营也是中国的企业不容忽视的一种重要模式。

企业要在市场竞争中获胜，就要拥有一定的资源能力，要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，我们称其为关键资源能力，在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。最好的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。采取创新的商业模式，可以消减竞争对手资源能力的优势。比如，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，转换特许经营的特许人就通过选择地段好的加盟商，或者也可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，而转换特许经营正是这样一种方式。

六、 总结

转换型特许经营在中国还是一种较少受人关注的特许经营模式，它属于特许经营的一种创新的模式。转换型特许经营有其自身的优势和局限性，我们要充分发挥其优势，为企业的扩张和成长提供新的商业模式。中国企业要根据自身的特点，结合转换特许经营的优势，尝试创新的商业模式，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 陆剑宝，王学思.转换型特许经营商业模式的可行性范围探析[J].商业时代，2011，（33）：30-31.

[2] 石元蒙，陆剑宝.企业扩张新模式：转换型特许经营研究.2013 2nd International Conference on Social Science and Education （ICSSE 2013），2013.

[3] Day，G.S.，and R.Wensley.Assessing Advanta- ge： A Framework for Diagnosing Competitive Superiority， Journal of Marketing，1988，52（2）：1-20.

[4] Hodge， Cori， Oppewal， Harmen and Terawat- anavong， Civilai， Determinants of franchise conversion： a franchisee perspective， Euro- pean Journal of Marketing，2012，47（10）：1554-1575.

[5] Shane， S.and Spell， C.Factors for new franchise success， Sloan Management Review，1998，39（3）：43-50.

基金项目：国家社科基金青年项目（项目号：13CJY093）。

篇6

关键词：价值链理论 商业模式 创新实践

引言

彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。

商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。

成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。

产品设计环节的商业模式创新案例分析

四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。

经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。

同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。

原料采购环节的商业模式创新案例分析

日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。

坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。

另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。

正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。

资源整合环节的商业模式创新案例分析

多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。

在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。

春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。

渠道销售环节的商业模式创新案例分析

苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。

苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。

苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。

客户服务环节的商业模式创新案例分析

简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。

由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。

该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。

品牌塑造环节的商业模式创新案例分析

在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。

这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。

诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。

格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。

参考文献：

1.Jones G.,Educators M.Electrons,and business models:a problem in synthesis[ J] .Account ing Review,1960,35（4）

2.KAGERMANN H，张维迎.2010商业模式―企业竞争优势的创新驱动力[M].机械工业出版社，2008

3.路风，慕玲.本土创新、能力发展和竞争优势―中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义[J].管理世界，2003（12）

4.张志成.调整产业结构 创新商业模式[J].城市开发，2010（9）

5.郭锴.电视传媒企业商业模式创新：一个理论框架[N].中国广播电视学刊，2010（10）

6.郑艳.基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸，2010（17）

7.陈旭军.诚品：隐形冠军的滋润活法[J].销售与市场・评论版，2011（4）

8.马新莉.苹果正从技术创新走向商业模式创新[J].商学院，2010（8）

篇7

社交化正在改变传统的信息系统的体系结构，使传统中心节点式结构，转变成为动态的网络结构。基础设施的分布式和云服务化，使各种终端都可以接入服务，不再受到位置和终端类型的限制，服务的提供和接入彻底去中心化。

社交化带来的开放式体系正在使原先很难实现的系统互联互通变得越来越可行。数据的开放，使得长期以来难以实现的资源共享和互联互通成为了可能；基础架构的开放，尤其是开源硬件，正在成为即开源软件之后的新的开放趋势。

社交化极大地推动了学校的教学模式、教学方式、教学环境等的创新发展。教学组织从以班级授课制走向分散式、数字化、网络化、个性化的学校教育、家庭教育与社会教育相结合的模式；教学方法由传统的单一灌输式、一刀切式，变为互动式、翻转式、项目案例式；学习环境则由原来的课堂、学校、定点、定时，转变为全社会、全网络、随时、随地；以云端环境为依托，实现了家校互联、资源互通、师生互动、生生互助。

社交网络的产生改变了企业与消费者的供需关系、产品理念及行业界限等一系列工业化生产的传统法则，催化出一系列新的商业模式，逐步推动着企业组织的重塑和商品市场的变革。

社交化趋势下的新兴商业模式具有三大显著特征。一是“粉丝经济”，企业以消费者为核心，聚集起自身的粉丝团体，并借此开展企业的研发、生产营销等活动。二是极致体验，产品与文化、价值观相融合，为消费者提供极致的产品和服务体验。三是跨界融合，不同行业以互联网新概念、新技术、新产品和新模式为基础，融入自身行业内容，实现跨界融合。

篇8

最近，我又听到了越来越多类似的思考，以前企业“顺应潮流”与否一直被看作个体企业兴衰的关键。但如果转过头来看看一些行业，你会发现有些“大势”却是根本无法顺应去“升级换代”的，因为其背后就是一场在更大商业维度的能量转换和价值再分配。其实，商业价值这个东西也遵循物理学的“物质不灭、能量守恒”的原则，大部分时候是在转换形态而不是无中生有。所以科技创新带来的变革本质，其实是造成了价值不再在某种商业模式或行业内此消彼长，而是在整个商业层面上“转移”到了新的地方。

比如，如果我们说今天一些报纸的内容没有价值了，其实是说：1.其内容价值无法支持“信息能量”越来越高的用户为之付费。2.其内容质量和品牌无法支持对一个有价值的群体的足够影响力和信任度。所以，即便他们的信息还能到达用户，但已经无法形成足够的价值去支撑正向的商业循环。而且，从价值总量上看，未来电视最终的能量流失很可能会比报纸更高，并且很可能流失的加速度越来越快。

但这些流失的能量并不是都被“升级换代”的新媒体们拿走了。如果我们看看过去3年全球媒体广告的增长势头，会发现包含了新老媒体的全球广告总量在4600～4800亿美元间缓慢增长，2010年以来的年增长率为3.5%～4%之间，而同期结合了通货膨胀在内的全球名义GDP总量的增长则一直在10%左右。所以完整的大画面似乎是――广告行业在大的环境变化下增长其实低于经济增长的平均水平，剔除通货膨胀甚至有些发展停滞。然后才是在这样的大局面下，我们所熟知的行业内平面广告加速下滑，互联网广告在快速增长。

显然，对于这个与商业大环境紧密相关的行业来说，目前的状况似乎有些不合逻辑。唯一的解释就是，在商业总量增长中，有一部分原本应该属于这个行业的能量被转移走了，转移到了其他的产品形态甚至是其他的行业。

今天广告产品的异化已经非常明显――非广告形态的社会化营销、口碑传播等等正在对很多企业起到越来越重要的作用。但这仅仅是个广告形式的改变，真正的改变则是越来越多的过去看起来所谓没有“成功可能性”的企业通过科技创新带来的社会化传播、移动互联网、以及电子商务等等组合拳竟然成功了。他们的成功中，广告和媒体起到的作用越来越小，这也就意味着越来越少的能量从媒体和广告行业流过。所以，他们的成功就是一种商业能量的跨行业转移。

面对这样的局面，媒体和广告业思考的其实不仅仅应该是产品“升级换代”，还应该包括追寻能量的走向，调整在自身的业务形态。比如当传播被扁平化后，服务型的商业模式一定会替代原有的渠道型的商业模式。

篇9

《小康》：提及互联网金融，人们首先想到的便是互联网对传统商业银行的冲击，能否谈一谈您本人对此的一些感受和体会？

吴翔江：第一，商业银行面临多方竞争压力，战略转型迫在眉睫。当前传统商业银行的多方竞争压力主要体现在以下几个方面：1.外资银行加快本地化发展，与中资银行竞争日趋激烈；2.互联网巨头布局金融业，对银行业务产生较大冲击；3.民间资本筹建银行获批，大跨步向互联网模式发展，银行业竞争者来势汹汹；4.传统金融加快互联网金融脚步，基金、保险、证券行业互联网化水平不断提高。

第二，商业银行也正在积极探索互联网化道路，加快转型脚步，积极应对。电子银行体系渐趋成熟，未来面临结构调整；银行系“宝类”产品迅速扩大，已形成一定规模；商业银行布局网上商城，积极探索新型发展模式；商业银行网贷平台处于发展初期，未来发展空间巨大。

另外，商业银行还加大了线上传播力度及创新程度，中国金融类广告主广告投放排名，银行服务类居首位。

《小康》：互联网对银行业的一个比较大的改变就是削减了它的中介功能，也就是金融脱媒，请问在您看来，这是个好事还是坏事？

吴翔江：好事还是坏事，我觉得要看怎么定义金融脱媒，如果定义就是资金流不经过金融系统，不通过商业银行，那我觉得它是基于现在这种现状的一种必然的反映。

但是，因为现在很多的非银行金融机构也在做银行的业务，如果说把这些东西都纳入到金融市场，那它又不是脱媒了。关键还是看人们怎么理解脱媒。

《小康》：除了脱媒，脱柜也是目前传统商业银行转型中面临的一个现实挑战，请问您认为柜台最后会消失吗？

吴翔江：目前银行业脱柜的特征非常明显，也非常强烈。以工行为例，现在柜台业务占总业务量不到10%。不过，我认为柜台不会消亡，第一，我们并没有像人们所说的那样完全的互联网化。第二，因为人是高级动物，是需要交流的，是有情感的，所以说任何一项服务完全的虚拟化也是人类无法接受的。

柜台，尤其是非现金柜台不会消亡，但需要转型，以后分工必然会越来越细，越来越专业。

《小康》：您之前在一次公开演讲中曾提到了互联网金融3.0的概念，能否描述一下这个3.0具体是个什么样子？

吴翔江：进入“互联网+”时代，互联网的能力最主要是两点：一是打破信息不对称，二是促进专业分工，从而提高了资源配置，提高劳动生产率。在这个过程中，“互联网+”为我们带来重要的跨界整合，从技术上实现了不同行业、不同类别之间传统企业和创新型企业的有效结合，产生了新的商业模式。这种商业模式可能会催生一个产业的发展，从而推动新产业的升级、企业的转型。

互联网金融的1.0时代是由商业银行发起，从电子化走向信息化。互联网金融的2.0是由互联网公司发起的，从技术出发，实现了支付、投资理财和融资业务的线上交易。何为3.0？我认为，从技术上讲，将是云计算、大数据的逐步融合。现在，我们正处于2.0向3.0过渡的阶段，这是技术的必然选择。

在这个过程中，无论是“互联网+”还是“+互联网”，都是指互联网技术在不同行业的应用。在商业上，互联网金融是不是有生命力，是不是能够得到用户的认同，很重要的原因有三点：一是以商业模式转型的内生需求为引导；二是以互联网技术和互联网思维为依托；三是以各类金融服务和增值服务为根本出发点和落脚点。

所以，ι桃狄行来讲，金融和互联网的融合是大势所趋，真正的挑战不是来自跨界，而是在这样的时代，以什么样的形式、什么样的心态应对挑战。

《小康》：具体到工行本身。据了解，根据自己的互联网金融转型战略，目前工行推出了融e联、融e购，以及工行手机APP三个客户端，这对工行客户而言，会不会太麻烦？为什么不能整合在一起呢？

吴翔江：目前出现这种情况主要是因为技术的限制。随着技术的发展，我们也许会进行整合，进行融合。不过，我现在还不便说，我们还没有实现。

另外，我认为任何一个东西都是有利有弊的，分开也有分开的好处，现在我们做线上最难的事情，第一是让用户绑定账户，第二是输入密码。这是大家现在普遍遇到的困难和困境。分开，客户可能会觉得为什么要这样？好麻烦。但是如果将所有功能、业务都集中在一个平台上，可能客户又会觉得不安全。

《小康》：怎么去平衡便捷与安全的问题？两者不能兼顾吗？

吴翔江：从业这么多年，我现在悟出一个道理，什么事物都需要把握一个度。因为定位和所处环境的不同，同样一件事情放在不同人的身上，这个“度”的把握是不一样的。像工行这样的一家大银行，因为它的定位，它的体量，它的影响力，做事情必须谨慎，绝对不能出问题。

《小康》：互联互通也是工行互联网金融转型升级的一个重要方向，请问这个互联互通究竟最终会是什么样的呢？

吴翔江：我认为，最起码要做到信息共享，也就是说不管客户从哪个端口进来，我们对客户进行的画像应该是一致的，而不是你从这个端口进入，我们需要你输一遍账号、密码、身份证，从另一个端口进来，又要重新输入一遍，那样一来，客户体验肯定不好。互联互通，要联，要通，其中很重要的一点就是后台要统一。

《小康》：去年9月份，工行推出了融e联“晒出你在江湖中的面子”创意表情大赛，一改往日国有四大银行稳重的风格，整个活动非常活泼亲和，请问通过转型，工行希望能够在新一代网民中留下个怎样的形象呢？

篇10

先来谈社会。社会创新企业与传统企业最大的差别是，这种企业的设立初衷并不仅仅是盈利，而是解决社会问题，这一点与公益组织是相同的。实际上，我们甚至可以说，社会创新企业正是公益组织在发展过程中遇到瓶颈后的新模式。

公益组织的资金来源是各种捐赠以及基金会，而社会创新企业的资金源自企业运营。因而，在公益组织可能青黄不接的时候，社会创新企业反而具备更强的可持续性，可以用企业运营的收入反哺社会公益事业。

再来谈创新。社会创新企业的两个特点决定了他们必须走与传统企业不同的道路。第一，要解决社会问题，并不是仅仅投入资金就可以的，还需要找到合适的有针对性的方法。而社会问题的起因以及发展过程又非常多元化和复杂，这就要求社会创新企业具有更大的灵活性，能够根据不同的情况选择不同的办法去处理。长此以往，社会创新企业往往能够比一般的企业更深入了解其服务对象的需求，并选择更具想象力，打破常规思维的方式去经营。

第二，社会创新企业的公益定位决定了其所服务的对象，往往是社会上的弱势群体。这就要求社会创新企业能够更有效地利用常规商业逻辑中被视为无价值的东西，让它们产生价值。而这种无中生有的思路以及从无价值中发掘价值的能力，正是社会创新企业的创新能力所在。

篇11

京东大客户部副总经理李靖在接受《 中国信息化周报 》记者采访的时候也提到，无论是技术，还是商用模式的创新，他们都希望基础打得更扎实一些，然后再把步子迈得更大一点。细数京东企业购这一年来的战略部署，其中也不难发现，每一次模式的创新和布局的推进，其目的都是为了满足客户的需求。

宏大的棋局已经展开

在4・26战略会上，京东针对企业级市场了商用、服务和品牌三大战略。之后又相继了“翼采”平台和企业采购移动解决方案，从而打造成了“智、慧、云、翼”平台+移动解决方案的全产业链标准化企业采购解决方案体系。

然而，随着市场的变化，企业的需求变得更加个性化。此时，标准化的解决方案显然不再受用，而是需要京东企业购提出更加细分、精准的解决方案。

通过“蜂巢”大数据系统对海量数据进行分析、处理和挖掘之后，京东企业购提出了面向外企以及制造业企业的行业解决方案，满足了个性化需求，并进一步实现了精准营销。“我们不希望只是做一个交易平台，仅仅去帮助厂商卖产品，我们一定要在这中间为客户提供一些增值服务，未来所有的商业模式也都会基于此去展开。”李靖如此说道。

京东商用四处出击

京东商用战略在之初，就提出构建“需求+营销+交易+金融+供应”的垂直整合闭环产业链，并建设面向“客户+厂商+服务商+咨询商”的共享开放平台，从而使商用采购主体发挥专长，实现资源的最优化配置。发展到现在，整合闭环产业链+建设共享开放平台仍然是京东商用的主要模式。通过“蜂巢”大数据系统、“商用场景化解决方案”、“商采通”、“企悦管理”等智能采购工具的应用，来解决传统商用模式存在的企业采购不透明、采购过程复杂、内部组织合作有障碍、信息化采购平台无法自动化、采购过程从长尾走向烂尾等难题。

在上个月举办的华东分享会上，京东商用联合惠普共同了商用笔记本电脑产品。而在此次华南分享会上，京东商用又联合康佳了最新商用电视以及康佳电视版广告机系统。

深圳市康佳商用系统科技有限公司经理李跃军表示：“通过跟京东的合作，我们达到了双赢。比如，京东为我们带来物流配送，不仅如此，在市场需求上，京东为我们提供大数据精准定位。对于京东来说，也可以利用我们遍布全国的服务维修网点，有效保障京东服务质量。”

京东商用联合惠普和康佳等厂商新品的模式，其实在京东内部已经成了一种常态，他们每个月在线上线下都会有类似产品。李靖表示：“我们的商业模式，就是不断探索符合商家专业的产品，并精准推送到有相应需求的客户手上。”

另外，李靖也提到，在华东，外企比较多，华北就是政府机关和高校、研究机构比较多，在华南民企更加多一些。所以不同客户类型和不同行业有所不同，所以导致每个区域的营销策略和销售模式，包括跟厂商合作的重点也有所不同。

篇12

【关键词】价值链理论，商业模式，优化路径

目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光剑.商业模式转换的基本路径研究[J].现代管理科学.2006，1（10）：74--75

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这是一个“剩”者为王的时代，谁能生存，谁就能发展。奥镁、维苏威等欧美企业也是经过优胜劣汰后生存下来的，目前发展成为年销售额上百亿的大公司。

只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。尽管目前中国耐火材料行业不景气，但从长远来看，钢铁、水泥、玻璃等基础材料行业还是有发展前景的。

北京利尔董事长赵继增率领他的团队在耐火材料行业正纵横驰骋。

不创新，勿宁死

创业前，赵继增曾是中国冶金工业部洛阳耐火材料研究院的常务副院长。这个身份后来不知不觉影响着他的企业。

尽管在技术研发上，北京利尔有它独特的人才优势和创新优势，但是在市场拓展方面，却是一路荆棘。据赵继增回忆，在2004年之前，公司的多个环节都处于救火的状态。生产和市场不能很好地衔接起来，又不懂如何服务客户，结果造成企业的年销售额一直在1亿左右徘徊。当所有人都认为公司已进入死胡同时，赵继增倔强地相信一定能走出一条新路子。

2004年初，赵继增做出了一个大胆的决定，他要花80多万元请北大光华管理学院的一家管理咨询公司对北京利尔进行彻底诊断，要找出影响公司发展的根本原因。这一决定立即遭到公司内部很多人的反对，但最终赵继增还是坚持自己的想法。

经咨询公司诊断，赵继增恍然大悟：虽然公司很多人都是高级知识分子，但公司并不是一个学习型企业；公司是一家典型的市场拉动型企业，而不是市场引导型企业；公司的商业模式和企业规模不相匹配，没有形成核心商业模式；公司的机构设置不清晰、制度建设不系统，盈利能力和核心竞争力不明确；公司的管理可以说是杂乱无章……

在管理咨询公司的帮助下，北京利尔在原始粗放的状态下，一次制定并运行了内控、流程、采购、财务、生产、质量、市场、营销等各方面的制度共53项，这让公司很多人都极为不适应。“研究院的管理和企业的管理是格格不入的，发挥不了企业的优势，不能将产、供、销、人、财、物的能量凝聚在一起，释放出最大的能量。”

当然，北京利尔的优势也很明显，最突出的是技术人才优势，技术人员占到总人数的30%—40%。本科以上学历的有200多人，硕士、博士研究生多达四五十人，就连世界最大的钢铁公司之一米塔尔参观后也叹为观止。

但是如何把技术优势变成创新优势？创新是全面的，不光是技术，还有文化理念、管理、市场营销模式等。比如在技术创新上，之前北京利尔提供的都是单项服务，而不知市场实际需要的是集成化的服务。再如，在商业模式上，之前北京利尔销售产品是论吨或者论件卖，一吨卖多少钱，或者一件卖多少钱，这样就无法将技术优势传递到客户那里，也无法给客户创造更大的价值。

依托人才优势，北京利尔在国内率先提出由“产品制造商”向“整体承包商”转变，由“产品价值”向“服务价值”延伸的战略思想，率先创造了“全程在线服务”的整体承包经营模式，真正实现了为客户提供个性化的量身定做服务，帮助客户创造更大价值的服务理念。这一招果真很灵。在服务首钢这个大客户的时候，二炼钢原来用的是硅质绝热板，这种材料会对钢水造成污染，北京利尔在国内最先开发的镁质喷涂料具有使用寿命长、净化钢水等优点，但施工工艺和装备国内还是空白。北京利尔改变策略，从提供设备到提供施工服务，从小试到大试，再到工业试验，一直到全面推开，并对客户进行贴心的现场施工维护服务，从而打开了新产品的市场。

首钢打开了一个缺口，接下来，北京利尔和行业内的宝钢、鞍钢、荣钢、沙钢、本钢、包钢等50多家一流钢铁企业建立了长期稳定的业务关系，并在德国、乌克兰、印尼等国家建立了海外营销机构。北京利尔也由此确立了“全程在线服务”的整体承包核心商业模式。如今，北京利尔75%—80%的销售收入是由此商业模式创造的。

不仅如此，整体承包全程在线服务的商业模式也被广大同行争相效仿。

从卖产品到卖服务

在对客户的服务中，北京利尔又独辟蹊径，结合自身的技术优势，巧打组合拳。

比如钢铁连铸过程中的中间包是一种钢水分流装置，钢厂对中间包的要求首先是必须稳定，其次是不能给钢水的质量造成二次污染，同时还不能有任何的质量波动性。这实际上就是要求耐火材料的质量必须满足钢厂的稳定实用、安全可靠的要求，而且现场还必须有良好的维护。如果中间包漏了，立刻会导致整个钢厂停产，少说几个小时，多则一两天，造成的损失之大可想而知，“我们的产品是自主研发的，从设计到现场施工，每一个环节都有严格的要求。而且现场施工维护全是公司自己的员工，全程控制能将事故消除在萌芽状态。”赵继增对公司的服务大为赞赏，“为了做好服务，我们的员工会参加客户的班前会和调度会，甚至值班会。比如十一、五一和春节放假，我们的职工全天候值班，保障客户现场生产设备的顺行”。

正是凭借这种贴心的服务，北京利尔不仅巩固了老市场，也很容易拓展新市场。客户将最初的一个包变成两个包，一个工段变成两个工段，最后变成全程服务。2012年，北京利尔被行业内多家客户评为“最信任的合作伙伴”、“双优供应商”等。

北京利尔的服务模式还有利于双方共同开发和综合成本的降低。赵继增给记者算了一笔账，通常一个中间包使用20炉，通过北京利尔的维护，能延长10炉，按1炉1000元计算，同行拿2万元，北京利尔可以拿到3万元。砌一个钢包，通常要用40吨砖，而北京利尔用38吨砖就可以做到。“这并非偷工减料，而是我们知道不同部位对材料的要求不一样，有的要耐侵蚀，有的要耐冲刷。”

2010年4月23日，在创立9年后，北京利尔在深圳证券交易所成功上市。赵继增还记得当初做出的承诺：到2015年销售额达到15亿元。“就目前的发展来看，2013年公司就能实现15亿元的目标。到2015年，我们的目标是20亿元，2020年是30亿元。”

谈起未来的规划，赵继增有一个宏大的目标：将通过产业纵向与横向并购，延伸产业链，控制前端矿山等原料资源，兼并同行业其他公司，提高行业集中度，做强耐火材料企业，并与上下游企业逐步形成利益共同体，使得整个产业链趋于稳固并获得良性发展。

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关键词：连锁企业；商业模式；创新路径

一、商业模式与企业核心竞争力的关系

商业模式作为企业管理者的一种创意，它的最终完善需要经历管理运作阶段、融资阶段和市场开拓阶段。企业通过运用这三个阶段的商业模式可以完成企业核心竞争力的塑造，改造企业结构，获得强大的内部执行能力。使企业的市场竞争力加强，能够更好地应对来自竞争对手的挑战。

1.管理运作模式与企业核心竞争力

作为企业基础框架的管理运作模式，它的出现主要为企业提升运营能力和通信执行能力，其中包含了企业的物流和信息流模式。众所周知，企业采用行之有效的管理运作模式可以相对应的减少企业开支，提升产品市场占有率，有效的适应外部环境压力。就比如19世纪沃尔玛与凯马特两家零售行业公司竞争，沃尔玛投入了大量成本在管理运作模式，它建立了一套完整的管理运作模式：最新加入条形码，将卫星投入企业管理等等使沃尔玛形成了独有的企业核心竞争力，最终在零售行业中脱颖而出，甚至成为了世界第一的零售企业。而凯马特并没有意识到管理运作模式的重要性，最终被其原有的模式所拖垮。

2.融资模式与企业核心竞争力

无论是日常生产运作，还是市场开拓，企业都离不开资金的支持。而融资模式是企业持续获得资金的最重要环节。一家企业可以通过股市募集大量资金，这样从财力上远远领先于竞争对手，然后使企业高速发展起来，最终做到打败甚至吞并对手的效果。所以一个企业想要在市场中长期生存下去，必须重视融资模式。

3.市场开拓模式与企业核心竞争力

市场开拓模式作为企业对外发展活动，是企业核心竞争力的重要保证，同时也是企业得以盈利的基础。因此如何进行市场开拓，发现顾客需求成为了企业必须要解决的难题。一个适合自己企业的市场开拓模式是企业成功的根本，他们给予企业井喷式的发展。但它并不仅是一个单一的想法，它是一个开拓市场的体系。

二、连锁企业商业模式创新必要性

1.连锁企业市场竞争加剧

从全国来看，2014年连锁企业为176792个，到2015年达195779个，2015年比2014年增长10.7%。其中，内资连锁企业2014年158196个，2015年达169699个，2015年比2014年增长7.3%；外资连锁企业2014年18596个，2015年达26100个，2015年比2014年增长40.4%。根据市场调查，2000年至2014年，连锁企业的总收入从4408亿增至72718亿。就以2010年的连锁超市为例，排名第一的是华润万家，增幅为5.6%，当年销售额为718亿元。联华超市的销售增长为4.3%，销售额为707.72亿元，排名第二。为了适应日益增长的需求，它们的企业规模也随之持续扩大。

虽然最近几年我国连锁企业发展迅速，规模不断扩大，但是随着越来越多的企业加入进来，企图攫取这里面的利益，我国企业市场竞争日益加剧。下图是我国2003年-2013年百强企业收入增幅图，我们可以清晰地看出百强企业年收入增幅值由2003年的32%下降至2013年的10%，这种现象就是由企业市场竞争加剧引起的。企业不得不降低产品价格来击败竞争对手，但在产品价格下降的同时，相对应的产品质量随之下降。这样就形成了一个恶性循环。所以连锁企业商业模式创新势在必行。

2.现有商业模式存在缺陷

（1）资产负债率过高

随着市场环境越来越适合连锁企业，我国的连锁企业得到了飞速发展。从2010年至2014年，我国连锁超市的门店数量从11000余家增加至27000余家，年均增长率达到18.83%。虽然数据十分喜人，但是之中存在着很多问题。就比如资产负债率问题，80%的超市负债率达到70%，而它们的毛利率仅为12.8%。这种高负债低利润的商业模式成为了我国连锁企业解决不了的难题。

（2）关系网络不完善

互联网技术的发展，促进了我国连锁企业获得的客户信息越来越多，但它们不能利用已有的信息分辨出客户的价值，只是笼统的将他们分为普通客户和会员客户，这样在很多时候会错失良机。完善自己的销售网络，加强与供应商的联系，是供应商销售产品的渠道，而供应商供应的产品又是连锁企业存活的保证，它们是相互依存的长期合作关系。但是很多时候由于主观因素使得双方产生不可避免的矛盾，合作难以维持下去。

（3）市场竞争力薄弱

连锁企业为了打败同行业竞争对手，争夺市场地位，一味追求规模的现象在当今世界屡见不鲜。然而它们往往忽视了自身商业模式的要求，盲目扩展、缺乏科学依据，使得其发展的方向出现偏差。出现了重扩张、轻质量的局面，规模的扩张与获得的利益不能形成协调，降低了企业的市场竞争力。下图是2014年武汉批发零售连锁企业的经营图表。我们可以看出无论是便利店还是大型超市，它们的销售额增长率都接近负增长。实际上2014年武汉批发零售连锁企业的加盟门店为727家，比上年增长25.8%，平均单店营业面积36平方米，平均单店年销售额仅为38.8万元，只有直营店平均单店营业面积的2.9%和平均单店年销售额的1.2%。加盟店不仅规模小，而且销售业绩差。

三、连锁企业商业模式创新路径

随着改革开放号角的吹响，上世纪80、90年代越来越多的世界零售企业涌入中国市场，我国连锁企业受到了前所未有的挑战，被迫与来自世界各地的对手们角逐。但它们独特的经营技巧和经验使我国连锁企业每每陷入劣势。为了适应市场环境，许多企业开始对自己的商业模式进行创新，希望以此来改变被动挨打的局面。

1.依托互联网技术，改造公司结构

“可的”连锁店作为现有最为成功的连锁便利店，互联网技术对于可的商业模式的创新来说功不可没，随着越来越多的人选择在互联网上购买自己生活所需用品。网络经济所占的比重在国民经济中日益增重。可的在其他企业还没有发现的时候充分认识到了转型或是说开辟网络销售的重要性。为了能在网络销售中分一杯羹，公司管理人员自主研发了管理信息系统，即集供应商选择，网络销售，配送，结算，售后为一体的体系，公司成立了自己专门的配送部门和售后管理部门，这样做使得可的出现规模效益递增的现象，出现1+1>2的现象，也促进了可的的一体化的进程。

2.产业链纵向延伸

这种商业模式创新的基础是庞大的市场。我国连锁企业技术低于其他国家，但我国庞大的市场需求弥补了技术的缺陷。通过整合市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。最先进行这种创新的是百丽公司，我们都知道百丽的主要业务是鞋业，但最近几年，百丽做出改革，向经商型企业转型，从上游产业延伸到下游产业，纵向打通产业链，是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。

3.新旧产业结合

新旧产业结合这种商业模式创新，最先出现于新兴服务行业。它的本质在于连锁企业运用新兴技术改造企业结构，将新产业融入原本传统产业中，形成了一种新产业与传统产业结合的模式。最为典型的是携程网，携程网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。

4.企业并购式发展

随着日益激烈的市场竞争，使许多连锁企业收益日渐降低。但是他们的产品是成熟的，被我们所接受的。所以他们采用并购式寻找出路。连锁企业通过引入境外财团的资金，放大自身产业的能力，这就出现了一种并购式的商业模式。最典型的是美的，美的通过并购荣事达、小天鹅等，在冰箱、洗衣机等领域完成了产业布局。同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在家电领域成功从空调制造商转型到综合性制造商，为跃升至中国家电行业的第二大品牌打下根基。

四、商业模式创新启示

通过上文我们对连锁企业商业模式创新的研究，我们可以从市场策略、技术和人才三个方面来得到启示。连锁企业商业模式的创新在于为顾客服务，从而不断从顾客那里获取利益。为了维持企业商业模式创新的需要，企业在创新期间必须从顾客手中得到收入，促进企业商业模式创新的成功。

1.采用合适的市场策略

（1）运用市场数据分析，满足顾客需求

随着我国经济的高速发展，越来越多的企业成立来瓜分原本连锁企业的蛋糕。企业间摩擦不断。虽然说这样有利于大众有更好的选择，但更大层次上提高了顾客对企业产品的挑剔度，同一样商品有很多种选择，使得顾客无所适从。新开发的产品也往往难以在短时间内得到顾客的支持。这就要求了也增加了连锁企业的难度，如何改变这种状况，推广自己的新产品，这些问题迫在眉睫。所以在这种情况下，通过客户数据库信息的分析整理等来发现潜在的顾客，努力完善自己的产品或服务，使其能满足顾客需求，这才是连锁企业应该做的事。

（2）实施差异化战略，提高产品竞争优势

差异化战略指的是企业的产品、服务等都明显区别于竞争对手，以获得竞争优势而采取的战略。差异化战略的方法多种多样， 如产品的差异化、服务差异化等。实现差异化战略， 可以培养用户对品牌的忠诚。因此， 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。自己企业产品相比于竞争对手产品更具优势。这种产品往往会会因为新奇为人们所接受。连锁企业可以通过自己在网上对顾客数据的收集，生产相对应的产品，从而达到自己想要的利益预期。

2.运用互联网技术

伴随着企业的不断扩大，企业店铺不断增加，它的运作结构变得越来越复杂，管理也越来越困难。所以连锁企业必须增强自己的管理水平。在企业规模不断扩大，但管理水平难以满足得情况下，往往会使收益与由于管理效率过低带来的损失相抵消。传统的手工化管理制约连锁企业竞争优势充分发挥，运用互联网技术可以使连锁企业突破管理“瓶颈”的束缚，实现从“粗放型”到“集约高效型”的质的飞跃。

（1）互联网技术扩大企业规模，使企业获得规模效益

管理水平在连锁企业发展中扮演者一个十分重要的角色。试想一下，一个企业管理水平太低，譬如企业进行的是手工化管理，处理信息的能力十分有限，在企业规模不断扩大的同时，企业获得信息越来越多，这个时候手工化管理处理信息的能力已经无法对这么多信息进行分析处理，使企业无法得到准确的信息保障。企业频频发生失误，企业得到的收益也随之降低。而采用互联网技术，能够改变这种处理信息能力有限的局面，能够极大地提高企业对信息的处理能力，增强它的协调、管理能力。

（2）互联网技术提高企业管理能力

决策是连锁企业的关键所在，而成功的决策取决于企业对自身掌握信息的判断和运用能力。互联网技术的发展极大地提高了企业收集、决策信息能力。使企业网络发生“质”的飞跃，使企业的决策者能够“运筹帷握之中，决胜千里之外”。

3.重视人才培训

人才对于连锁企业来说至关重要，一个企业需要大量懂技术，会管理的人才来支撑。但是人才往往意味着高价值，不是所有企业都有这样的支付能力。所以拥有一个自己的人才培训机构，就可以大量的为自己企业提供必要的人才。但如果人才培训机构不完善，或者缺乏对人才的培养，往往起不到为企业提供助力的效果。甚至在企业规模不断扩大的同时会因为人才的缺失产生不必要的漏洞，为以后的企业发展形成阻碍。

参考文献：

[1]董昱.商业模式塑造企业核心竞争力[J].现代商业，2012（29）：127.

[2]李国富.试论商业模式创新对中小企业的改革启示[J].经济师，2014（8）：269-270.

[3]钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）：83-84.

[4]赵绘存.中小企业商业模式创新路径的研究――以中小企业板企业为例[J].科技管理研究，2014（12）：8-11.