快递行业的缺点及建议精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇快递行业的缺点及建议，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词]外资快递；中国快递行业；发展建议

一、中国快递市场分析

现在的中国快递市场已经基本形成了中国邮政、中国民营快递以及外资快递三足鼎立的局面，三者各有优势，在中国这块土地上展开了激烈的博弈与角逐。

1　中国快递市场总体概况

总体而言，我觉得中国快递市场还是相对处于一种无序的状态。2005年，中国快递行业对外开放以来，外国快递公司以及理念的传播，冲击了中国的快递行业，带来了一些改变。但是这些改变却没有用相应合适的方法去进行，导致了供需失衡等一系列问题，形成现在的混乱局面。总体而言，中国快递市场呈现出中高端市场竞争不足，低端市场竞争过剩的现象。

2　三类快递公司比较

中国邮政一直在中国快递行业有着无可比拟的优势。其最大的优势是遍布全国各地的邮政网络，其价格虽然比顺风、申通等民营快递稍贵一些，但是其安全、便捷以及强大的政策支持使之一直占据国内快递行业的大头。但是中国邮政也有其不可避免的劣势。价格与速度的相对不匹配，以及国营带来的服务态度等一系列软竞争力因素，使得其口碑也不是很好。

中国本土物流快递公司主要有顺风、申通、圆通、中通以及韵达等，现在基本呈现顺风独占鳌头，其他四家激烈竞争的局面。而中国本土快递的最大优势在于价格的低廉，使得其占据了淘宝等网购主场，也成为了很多个人客户比较青睐的选择。但是，国内民营物流的缺点也是显而易见的。有人曾经总结其为：快件不快、货物损毁、胡乱收费、先签后拆；索赔困难、暴力分拣、态度恶劣、货不对板：市场需求猛增，行业扩张无序，导致行业之“乱”，投诉不断等问题。

在中国市场活跃的外资物流基本上也就是国际物流的四大巨头：FedEx、DHL、TNT、UPS。他们共同的优点就是相对高质量的服务以及高级的技术支持。但是，对中国市场的不熟悉，网点的不完善和相对较高的价格使之竞争力也不是特别强。

二、外资快递进军中国的困难分析

依我看来，外资进入中国快递市场对中国市场来说利大于弊。虽然从保护主义的角度出发，这无疑给国内快递行业带来了无限挑战，但是中国快递市场经过这样的洗牌和规范，才能得到发展，实现整体优化。

但是，外资快递在中国市场也遇到了很多困难，根据以往的一系列新闻和报道，外资快递在国内遇到的最大的难题就是成本控制问题，即是外资快递提供的服务项目层次过高，从而导致成本控制的困难。

其次，来自中国政府的一系列政策也是外资快递在中国需要应对的一项挑战。比如，中国出台的新《邮政法》明确规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务，而信件等文件递送的业务量在国内快递中占据很大的比例，如中外运敦豪国内信件等文件快递占其国内整体业务量的35％。

再者，就是网点的建设问题。其网点的缺乏直接导致了很多客户的爱莫能助。

三、对外资快递的建议

首先，外资快递进入中国之前，一定要对中国市场做好充分的调研。因为中国市场具有特殊性，与国际市场也存在差别。如果没有充分的市场调研，对中国市场是没有什么发言权的。

其次，要做好打持久战的准备，注重资本投入。有业内人士称，目前国内快递市场低价竞争激烈以及服务标准的不规范。很难让追求速度和服务质量但价格相对较高的外资快递企业在竞争中获得先机，而局面未如愿打开后，又缺乏打持久战的思想和资金准备。所以这场博弈短期内并不见得可以看出胜负。只有做好打持久战的准备，将自己的服务和速度深入人心，同时尽量控制成本，这样才可以赢得中国顾客的心，从而扩展业务。同时，也千万不要吝惜资金的投入，小规模小成本的投入是没办法打开市场局面的。

再次，市场定位要准确，进行业务专业化、差异化经营。国内主要快递公司之间一直偏向于价格战，而不注重其业务的差异化。业务的同质性必然只能导致价格战的加剧。如果外资速递进入中国之后，没办法准确定位自己的服务对象，也难免陷入这样的泥潭，最终迷失方向。例如UPS进入中国明确表示服务于中小企业，为其提供供应链管理服务，帮助其办理报关通关手续以及相关流程，以改善其对国际业务拓展流程的不熟悉情况。

同时，本土化也是外资快递需要考虑的问题。要强化本土化经营，比如高层管理团队使用中国人，绩效考核机制本土化，以及路由设计、网点布局、经营要有灵活性、应变能力等，不应采取国际快递的营运模式“套在”国内快递市场上。

最后，和中国政府处理好关系也是很重要的一环。鉴于中国政府在市场中不同于西方的权力。和政府搞好关系对于业务开展等问题都有很重要的意义。甚至，和政府处理好关系之后，成为政府指定合作伙伴也说不定。

四、结论

外资快递进入中国，不管是对于国内市场还是外资快递本身，都既是一场机遇也是一场挑战。不管是国内民营快递，还是外资快递，谁最先摸清市场的规则，最先把握先机，谁就有可能获胜。最终，希望能够达到中国快递市场可以有序、健康发展，能够形成差异化、立体化格局。

参考文献：

[1]任博华，国际快递巨头在华战略及国内业者的对策，物流科技，2008

[2]成希瑶，我国快递行业发展现状及对策研究，中国市场，2011

篇2

关键词：快递员 绩效 改进 作者介绍：李小卉，女，1974.11，硕士研究生，广东外语外贸大学商学院，人力资源管理系讲师。

S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。

随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。

一、快递员岗位绩效考核现状和问题

以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：

1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。

2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。

3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。

4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。

二、改进建议

1.建立KPI指标体系

利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。

业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。

财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。

日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。

各指标及权重归纳如下表：

考核模块

考核指标

权重

业务质量

快递及时率

20%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

财务

收款准确率

15%

回款及时率

10%

日常工作

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

2.360°考核

快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。

上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。

同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。

外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。

自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。

KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。

快递员岗位绩效考核指标体系表

考核方法

指标/考核主体

权重

合计

KPI

快递及时率

20%

70%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

收款准确率

15%

回款及时率

10%

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

合计

100%

360°

上级

40%

30%

同级

30%

顾客

20%

自评

10%

合计

100%

3.完善绩效评价结果反馈机制

绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。

绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。

绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。

建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。

4.绩效评价结果的应用

绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。

（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。

（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。

（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。

参考文献：

篇3

【关键词】 民营快递企业;现状;不足;发展建议

一、中国民营快递企业的现状分析

在民营快递发展初期,正确的营销策略为民营快递的飞速发展奠定良好基础。但是中国民营快递企业的规模都偏小,结构松散,信息技术比较落后,资金比较匮乏,人才短缺,员工素质较差,政策上存在限制。快递服务不规范、服务范围比较狭窄、服务态度较差、推卸责任、快递质量不保证、甚至丢失和损毁委托快件等问题也普遍存在。此外,民营快递企也在营销方面也存在不足,营销策略和品牌建设滞后。大部分民营快递企业默默无闻,缺少正确的市场定位,忽视品牌建设,将重心放在和其他快递企业恶性竞争上,打低层次的、无序的、自杀性的价格战,忽视了企业的内部管理和人员管理。不可否认,民营快递企业作为国内最具活力和发展潜力的群体,他们的发展对于国内快递行业的走向起着决定性的作用。广大人民群众能否看到自己民族块地品牌的建立,享受到质优价廉的快递服务,主要决定于民营快递企业未来的走向。

二、民营快递企业自身不足

(一)管理方面

1.网络虚大,运力浪费。目前中国有大大小小6000家快递公司,其规模大小参差不齐,很多小企业从客户那里拿了单子后没法运送,大约有50%的货物只能通过同行中间运送。不仅使得运力得不到充分使用,而且对服务质量的提高带来极大的障碍。

2.快递投递者素质不高。由于快递业是顶烈日、冒风雨、抢时间的苦差事,很少有人愿意打这份工,目前的快递业从业人员素质确实不高。更让人无奈的是,公司在人才价值上,重“人头”轻工资,轻“价值”工资;在人才使用上,重“使用”,轻“培养”。

3.海外版图扩展不力。由于本土公司在提高服务时没有自己的航空运力和国际投递网络,主要依赖民用航空公司的商业航班和由各国邮政制订的邮路,使其国际空运的时间和能力受到限制,网络效率也因缺乏统一的指挥和协调大打折扣。

4.现行管理系统存在问题。对快递公司的不满似乎是在它诞生的那一天就与之共存的。管理体系尚不成熟、机械化、自动化程度不高、信息化水平不高、经营理念和管理体制落后等问题普遍存在。

(二)营销方面

一个企业要发展大部分就要依靠合理的营销战略,目前民营企业在营销上最大的问题就是缺乏积极的宣传,忽视企业的品牌建设。

1.广告宣传力度不够。国内民营快递对广告的重视程度明显不够是恶性竞争的后果之一。民营快递一直以来以低价位吸引顾客和进行竞争,低价位这把“杀手锏”在为民营快递杀出一条血路的同时,也对民营快递公司自身造成了损害,造成整体行业的利润水平下降 。正是由于利润率下降,很多民营快递就更不会把钱投入到并不直接提高利润的广告上。

2.忽视品牌建设。从总体上看,我国物流业还未发育成熟,和国外的品牌相比,我国民营快递品牌建设尚处于起步阶段,存在许多不足。突出的问题有:品牌意识不足,短期行为严重;品牌理念欠缺,文化含量不足;品牌定位不明确,缺少内涵;品牌管理体系混乱;不注意物流企业的品牌保护。

三、中国民营快递企业发展建议

(一)营销方面

1.市场细分和目标市场服务。市场细分是市场营销战略中最核心的部分,对任何企业的成败关系重大。对于民营快递而言,正是由于其规模小、资金缺乏、人才及经验不足,对市场的细分然后针对目标市场做好服务才显得尤为重要。在目标市场的选择上,民营快递企业主要要进行以下几个方面的细分:细分市场需求量;细分市场吸引力;提高企业核心竞争力。进行市场细分之后,民营快递企业还要明确企业定位以及发展方向,树立一体化物流服务理念,分清自身形势,集中化经营。

2.加大宣传力度,发挥广告作用。广告有助于在广大消费者心目中确立品牌形象,有助于更好地向消费者传达产品信息,有助于降低企业的生产成本,民营快递企业要扩大知名度,首先要从广告入手,统筹安排广告策略,注重媒体选择,充实广告内容,注重广告的连续投入。

3.加强品牌建设,创造企业文化。与国际著名快递企业品牌相比,中国民营快递企业的品牌建设还有很大的差距,国际上的快递企业在我国市场上已经有了极高的知名度,相较于这些外来品牌,普通民众对国内民营快递企业则要陌生得多。这不能不说是我国快递企业的一种缺憾。加强品牌建设主要有以下几方面工作:加强品牌意识、明确物流企业品牌建设目标;树立为客户服务的品牌理念;确立准确且个性化的品牌定位;构建完善的品牌推广体系;监控业务流程,实行品牌管理。

(二)管理方面

管理知识就是力量,快递运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的快递企业之所以能够将其基本的快递管理模式在全球复制,就是因为拥有雄厚的快递管理知识。

1.经营发展

首先,确定企业定位及方向。对民营快递企业来说,首先要澄清公司战略。不仅要公司负责人,而且是公司所有人都要明确和清楚公司未来的行业定位,经营策略,经营规模,产值目标等。

其次,建立功能强大信息系统。我国民营快递企业要实现快递业务的门到门或桌到桌服务,实现企业管理的规范化,提高企业运作效率和降低成本,必须及时、准确地接受客户信息,快速处理单证,实现物品的全程跟踪,随时解答客户查询等,一个可管理的、可靠的、安全的快件管理信息系统的引进和实施迫在眉睫。

再次,合理规划的运输模式。在目前的情况下,国际快递企业主要使用汽车运送,随着城市机动化的高速发展,交通拥挤问题越来越突出,这对递送效率和质量是不利的。国内民营快递企业可以不同程度综合使用汽车、摩托车和自行车作为运送工具。

最后,适时调整运价。我国的民营企业可根据各时期货物运输需求的高低以及企业运输能力的忙闲状况,对不同时期(如季节运价)和不同的货物(如批量运价)分别相应地调整快件速递的价格。

2.组织及人员管理。企业以人为本,提高人员效率。快递服务产品是由人来提供的,销售人员的行为和素质直接影响到服务质量的高低。民营快递企业在中国的起步较慢,快递业也是一个新兴行业,从事快递业的职工年龄较低,容易接受新鲜事物。企业可以要利用这个优势,在职工队伍中加强业务素质培训,让职工掌握市场营销和快递服务等方面的知识和技能,建立高效高素质的队伍。人力资源规划属于管理职能中的计划层次工作,在中小快递企业,严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲挈领的作用。

3.客户关系管理。客户关系管理的意义在于随着市场竞争的日益激烈,客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。在目前快递企业的稳定的客户群中,识别出不同稳定类型的顾客很重要,不管是哪种类型的顾客,都是由满意和价值来驱动的。服务质量和损失成本是关键影响因素,在快递企业中,这两个纬度中对顾客的感知满意和感知价值真正产生影响的是便利性,响应性,安全性,时效性和关系损失。民营快递企业要将关注的重要由产品转向客户,强调响应性,将客户价值作为绩效衡量和评价的标准,注重客户资源整合。

(三)发展战略--快递企业资源整合模式的选择

1.整合模式。选择何种模式进行资源整合,对快递企业来说是十分重要的。快递企业资源整合的模式主要可以分为纵向整合模式、横向整合模式、混合整合模式三大类。我国现阶段的快递企业整合的方式比较适合采用横向整合,这是因为我国快递企业数量多,规模小,资源比较分散。通过横向整合可以带来三类协同效应,即技术上的协同效应,管理上的协同效应和市场上的协同效应,从而提升我国快递企业的实力,更好地迎接外资快递巨头的挑战。

2.快递企业资源整合方式的选择。无论采取哪种资源整合模式,最终实现方式可以分为到以下两种:企业间的兼并收购与战略联盟。并购的优势在于解决了快递企业服务单一的缺点,可以迅速向多功能快递服务发展;可以弥补我国企业改革中的资金周转困难;可以实现优势互补。联盟可以实现企业间资源共享、开拓市场,通过各种快递相关企业联盟式发展,可以使快递企业在未进行大规模的资本投资的情况下,利用伙伴企业的快递服务资源,增加快递服务品种,扩大快递服务的地理覆盖面,从而提升市场份额和竞争力。此外,由于信息网络技术发展,更为我国地区分散式的快递企业提供了联盟发展的可能性巧。我国快递企业仍有许多应当向外资快递企业学习,通过战略联盟不断扩大自身的市场份额。

参考文献

[1]陈伟强.建立和发展中国邮政物流的思考.《物流管理》.2002(1):p54

[2]国家统计局.《中国统计年鉴2001》.北京中国统计出版社,2001(9) :P539

[3]王方华,吕巍.《企业战略管理》.复旦大学出版社,1999(10):P349

[4]徐承鼓.战略联盟与并购.《世界邮政快讯》.2001(20):P16

[5]共好资讯.中国快运快递行业咨询研究报告.2003(1)

[6]蔡淑琴.物流信息系统.中国物资出版社,2002(1)

[7]郝渊晓.现代物流配送管理.中山大学出版社,2001(1)

[8]何明珂.物流系统论.中国审计出版社,2001(1)

[9]张栋梁,宁德煌.跨国公司本土化战略及其对我国企业国际化经营的启示.昆明理工大学学报(理工版).2003(8)

[10]卢进勇.国际服务贸易与跨国公司.对外经济贸易大学出版社,2001

[11]陈春花.企业文化管理.华南理工大学出版社,2002(5)

篇4

过去一段时间，B2C公司云集全国主要网购城市抢租仓库。京东在京原有5万平方米，刚又签下4万平方米，还将在上海建8个“鸟巢”面积大小的“亚洲一号”物流中心；凡客诚品从2010年初的北京、上海、广州3个库房，增加至成都、武汉、沈阳、西安、济南等8个库房，而且目前还在中国的其他城市寻找库房。他们的库房面积从2010年的十几万平方米，增加到如今的三十几万平方米，而且年底还会增加。未来3～5年，平台商们还将疯狂“圈地”。

快递市场未来几年必将走向垂直细分，做区域市场，做最好的服务和做最快的时效，区域为王。小的区域物流将会被大的平台商（如阿里系和B2C系）排挤和兼并。

当当整合了80余家区域配送公司：上海的东方汇、《山西青年报》的红马甲、山东的元智、江苏的苏派等；凡客控股如风达，京东造圆迈，新蛋造奥硕，易讯造迅捷，红孩子造宏品物流……未来3～5年，平台商们还将壮大自己的物流体系。

开放平台渐成趋势。电商加快向B2B2C模式转型：京东商城2010年12月30日宣布，其“品牌直销”频道正式上线，公司开放平台正式开始运营。而百度旗下购物网站乐酷天也与曲美家具达成战略合作，后者正式进驻并开设官方旗舰店。凡客诚品旗下V+网站也在2011年加大和服装品牌的合作。

结论1：低价是第一位的网络杀手，时间和距离排在第二。所以大B和平台商们不管进行了多少轮的融资，首先都会把融资的50%～75%用于建设物流体系，为的就是时间和距离。

结论2：目前领先的B2C企业已经达成一项新的共识：电子商务在解决信息和支付环节以后，其实本质与传统零售业并无二致，实体仓储物流的管理能力将是未来的决胜之本。

结论3：风投资本引发电子商务圈地，“推手”抬高地租，延长租期(10～20年)玩“捉鳖放鳖”游戏。平台商通过长期限、低价格、大规模地租仓，抬高地租，便于等待时日转租给进驻品牌商，转做稳定的“地主”。

结论4：大的电商们现在都把钱花在拉入新客、优化系统服务、品类扩充和仓储扩充上。这些硬件投入是任何企业在初期都要做的，决定了电商是可以跑长跑还是跑短跑。一旦设施配套完成，规模化起来，整体的盈利水平将会提升。现在业界还有人认为做这些是烧钱，其实这就是门槛。迈过去的是门，迈不过的是坎。对留客能力不强的B2C，疯狂投广告那叫烧钱，对留客能力强的B2C，疯狂投广告那叫“圈地运动”。

得区域物流者得天下

目前能做全国COD的快递公司很少：除了“四大外资”的UPS、DHL、TNT、FedEx外，就只有EMS、顺丰、中外运全一、宅急送、星辰急便“五大龙头”。导致COD不合理的手续费出现，快递公司行使了银行职能。

目前做全国区域的“四通一达”其实并不“全国”，他们只服务着中国的一二级城市和部分经济比较发达的三级城市。在中国，交通决定着经济，当然也决定着快递公司的布点。所以，不作为的中国邮政成了偏远山区的“不得不爱”。

区域为王的趋势越演越烈。比如山东元智和安捷快递公司，山东全境次日达全境派送。“四通一达”的件到了山东都是给他们派送。还有海南的创一，连京东、当当们的件到了海南，都是找其送件。其实电商与全国比较强势的区域快递公司组合好，物流成本和时效性比自建物流还强。

于是未来3年是收购和兼并区域物流的最好时机。尽管区域物流短小精悍，借助当地运输班车和农民工低成本，可实现高速度、全境无盲区的派送。然而其资本运营能力和COD管理能力的局限性，决定了其管理风险大和只能区域山头为王。于是汇通被阿里巴巴收购了，全一被DHL兼并了，宏品被红孩子参股……

服务决胜“最后一米”

顾客层面

“最后一米”的态度：客户体验是电子商务的最直接生命线。随着电商拉新的成本增加，电子商务越来越看重唯一与客户见面的“最后一米”。但偏偏唯一的这一米，不是电商在操控，而是不受控的第三方物流在面对。于是第三方的“最后一米”服务是电商最牵挂的，也是电商物流能力的最直接体现。否则没有良好的“最后一米”的服务，即使电商有很好的商品、页面技术、图片展示和编辑，客户体验还是低下。

货到付款：目前的市场环境，尽管网银和支付宝等方式已经逐渐走入百姓的生活，但代收货款方式在中国电子商务市场仍是首选，至少10年内还会一直持续下去。电商所以要想获得持续性的成长，就必须吸引用户重复购买。有持续价值的COD是吸引重复购买的手段。

开箱验收及试穿服务：电商发展的后三年将和线下店面抢客户群。开箱验收，甚至选品体验也就成了电商抢的利器之一。于是“试三买一”是电商和快递商面对往返运费、虚库传递速度的一大课题。

顾客方向：目前快递商一直对自己的顾客定位不清晰。总把电商当作唯一的上帝。其实耶稣是否存在，不在于耶稣自己，是在于基督徒大众。快递商未来三年当扭转这个观念：网民才是上帝的上帝。清晰地明了电商期望：宁可自己受快递商收件之委屈，也不愿快递商派件时把真正的上帝当孙子。

电商层面

提货周期：目前顺丰和同城快递已经实现日提货3次。一些大B和平台商要求快递商全天候地守候收件，无限度地需求提货周期频度提高。为的是节省存放快递件的地方和提速从发货的起点开始。

回款周期：目前已经有快递商实现了对账系统与电商财务系统对接，当日对账当日返款。

损耗赔偿：目前最流行的做法是：电商不买保险，万分之二内的损毁率快递商免赔。超过万分之二的损毁率快递商全赔。这既是对快递商的考核压力，也是容许快递商搬运的风险保障。

时效保障：电商已经实施纳入合作快递商为物流下属部门，进行同等的绩效考核机制，奖罚明确以保障时效和降低客户投诉率。

增值服务：快递商的信封广告、配送车广告、目录直销等费用分摊到每票快递件上面，这是双赢的服务趋势。

平台级电商仓储物流调研

仓库方面

2010年，VJIA、乐淘、红孩子、走秀网等相继成为资本追捧的新宠，宣布各获得千万美元级风投。

伴随融资热兴起的是行业的集体烧钱，物流仓储建设则成为烧钱最多的主战场，各大B2C行业老牌新贵都忙于在全国上下大兴土木建仓储基地。

2010年3月，乐淘网宣布，该公司将在不到两个月的时间内，分别在北京、上海、广州、沈阳、武汉等地建立了仓储基地，使公司旗下的仓储面积较上年瞬间增长了5倍，其中京、沪、粤三地的仓库已正式投入运转。

2010年6月，淘宝网宣布实施淘宝大物流计划，推出面向B2C全行业开放的物流宝信息平台，其“淘宝大仓”已在上海、广州、成都、北京等地投入运营。马云更是雄心勃勃地指望物流宝能够解决B2C行业最后的物流瓶颈。

一直强调“仓库决胜”的京东商城，则在2010年7月宣布，将于2011年在上海建成260万亩，相当于8个“鸟巢”大的“亚洲一号”物流中心。并陆续在北京、成都兴建单体面积超过10万平方米的超大型现代化物流中心，随着一系列计划的公布，京东预计未来3年投入20亿~30亿元到物流建设。

目前大B和平台商都以仓储面积来计算订单容量。每张订单都需要用1平方米仓储来支撑，一般一个物流中心1万平方米就要应对日单量1万单，峰值3万单。

分仓覆盖战略：以淘宝区域网民消费群体作为参考依据，七分天下：

低水平重复和供应商苦不堪言的电商SKU量及商品品类：

中国电商与传统零售巨头的供应链能力相比，仍存在很大的差距。例如，沃尔玛比国内电商库存SKU数量少十几倍，却能实施JIT，做到动销率在96%的科学合理范围内。而我们的卓越SKU数是70万，京东100万。是用100元堆积的库存，只卖出1元，剩下99元在仓库，还经常缺货。

人员方面

目前中国物流仓储由于第四方物流服务商很不成熟，并加上物流设备（如输送带）应用和引进技术（如射频技术）水平不高，导致人力堆积成了唯一的运营手段。

3C类电商如京东2010年年底日发出量12万单，其仓储物流人员是3500人，日人均35单；凡客、一号店、红孩子、M18轻型类的大B和平台商仓储日人均处理能力是60单。所以，提高内仓运作效率和提高人员操作标准技能，成为低成本高效率物流的重要KPI。

分仓模式

1．母子库――子库覆盖区域订单，母库覆盖全国。订单经过子库筛选后，如不能满足，由母库负责配货。

优点：提高部分顾客的购物体验，减少因分单并单带来的差错率，系统逻辑清楚。

缺点：我们前台显示的一定是母库的库存，前台订单下来后，先检测子库库存，如果子库满足，不减前台的显示库存。当子库有货，而母库没货时，前台不能销售。而当一个多件商品订单，需要从不同的仓库进行发货，远距离也无非并单，那么客户一个订单,要收几次货，配送成本增倍，产生异常件的可能性会更高。

类型：当当、新蛋、卓越。

优化模型：卓越可以分两个库房发送，也可并单发送，同时增加JIT采购。前台显示的是虚拟库存。

2．姊妹库――两个分仓独立面向各自区域的顾客，如不能满足，只能登记缺货，删减订单。

优点：面向各自区域的顾客进行不同的产品结构销售。

缺点：降低的顾客体验，上海有货，但是广州的顾客不能订购。要么区间调拨，产生调拨运费。

类型：京东、红孩子。

优化模型：红孩子实现了当地采购，各自分公司销售的模式，这样供货运输成本低，不用虚拟库存。当然很考验商家的采购能力和规模实力。

物流配送

泡沫疯狂型的大B和平台商都是自建物流配送，导致资本力量没有用在刀口上。如凡客和京东。

挣扎痛苦型的大B和平台商都是参股模式自建物流，随波逐流，迷茫了方向。如易讯和红孩子。

健康发展型的大B和平台商都是控制区域物流，纳为自己的战略伙伴，走向双赢，做各自最擅长的事。如当当、M18、OKBUY、乐淘、玛萨玛索等。

结语：七大走势

综合以上的分析，得出未来电子商务3年的走势：

1．大电商自建物流和四处租仓，是想通过政府的扶持做大地主；否则自建体系越大，对社会资源的浪费越严重。

2．区域物流一定要找风投做区域为王，将来会无限风光；否则就会被兼并和排挤。

3．看好3年后健康发展型的大B将会上市。相反目前风头正劲的几个大B已经呈现泡沫斑点。不是不能上市，是因为不敢上市。上市了拿什么去为股东们盈利，所以建议电商高级物流人才切记：与其在鸡头上等待一夜成富，不如在凤尾中翘楚。努力比选择重要。

4．大B做物流的事情还会继续，而做物流的想做电商没门。草根和贵族在气质和胸襟上是有差距的。所以顺丰、圆通、申通、韵达们目前在启动电商项目，笔者并不看好。做电商成功需要“三资”（资源、资本、资历），粗狂成性，鲁莽草寇出身的快递们，没有做好电商的格局和气质。

5．WMS（仓储管理系统）模型会越来越得到推广使用。靠人力堆积来处理订单始终不能长久。3年内RF技术成本将会降下来，届时在电商界广泛应用。

6．母子仓将会越来越少电商采用，姐妹仓是一大趋势。因为全国区域经济差距会越来越小，全国性采购在所难免。比如现在江西、湖北、湖南等乡镇的加工企业越来越多，并越来越规模化，民工回流潮之后，将是人才回流潮的到来。

篇5

【论文摘要】随着互联网的普及，电子商务业取得蓬勃发展。传统意义上的自建配送体系，借助第三方物流企业，邮政配送体系以及网站与传统商业结合等的物流配送模式各有利弊。同时，在物流配送过程中，配送延误、服务水平差、顾客投诉率高等诸多问题也应运而生。在分析btoc电子商务物流的配送模式和存在问题的基础上，以京东商城为例，提出了提高物流配送效率的相关对策和建议。

目前，电子商务作为国家战略性新兴产业之一备受关注。2009年电子商务的行业站点数保持着高速增长，截至2009年12月底，btoc网站数超过了9400家，同比猛增43.79%。快速发展的电子商务固然离不开物流业的支持和发展，但我国传统物流配送业相当不规范，配送延误时有发生，顾客投诉居高不下等现象俨然已使物流成为制约电子商务发展的瓶颈。

一、电子商务和btoc电子商务的涵义

电子商务（electroniccommerce），是指运用计算机技术、网络通讯技术、自动控制技术、数据库技术和多媒体技术等，并借助internet进行联系，有效地组织商务贸易活动，实现整个交易过程的电子化。根据交易对象的不同，可以将电子商务分为不同的类型，如btoc，btob，ctoc等。其中btoc是我国最早发展的一种电子商务模式，它是businesstocustomer的简称，指企业对消费者的电子交易，即“在线零售”。133229.Com它直接为最终客户提供商品，免除中间环节，可以使最终客户享受价格优惠；在网上可以面对面地同最终客户直接交流，深入了解他们的需求，提供最优质的服务。

二、京东物流配送模式分析

物流配送模式一般可分为自营配送模式、第三方物流配送模式，京东商城则以前两种配送模式为主。

(一)自营配送模式

1．京东的自营物流

自营配送模式是指企业的物流配送的每个环节都由企业自己来筹划和组织管理，建立起完备的配送系统来完成企业的配送任务，包括企业的内部物流和外部物流。这种运营模式有利于企业自身的管理，并且能保证服务的质量。

京东商城在北京、上海、广州、成都这四座城市都建设了自己的物流体系，因为这些城市的顾客是京东的主要顾客，因此在这四城市建设了大型物流中心。以华东物流中心为例，京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。而北京的货品基本都是由京东自己的配送队伍配送，一般都是当日或是次日送达。2009年京东宣布成立自己的快递公司，投资2000万元在上海成立快递公司，欲在全国范围内建立起自己的配送网络。与此同时，还在苏州、杭州、天津、深圳、南京、无锡、宁波这七个城市开通配送站。并欲在华东物流中心旁建一座比其更大的物流仓储中心来支持企业的自营配送模式。由此可见，建立自己的物流系统，依靠自身的配送队伍，是京东较为青睐的一种方式。

也正是有了京东自营配送模式的支持，京东在2010年4月正式推出了“211限时达”服务，即指即每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达。高效率的服务获得了更高的客户满意度，同时也使得京东的订单量呈上升趋势。

2．自营配送的优点与缺点

自营配送的优点表现在：

（1）保证配送服务的及时性及安全性我国的物流业起步晚，物流管理体系不完善，所以很难在众多的快递公司中找到一家服务好、效率高、收费合理这三者兼得的快递公司。而在这方面，自营配送便能做得很好。京东通过自营配送可以为顾客带去更及时的服务，来保证服务的质量，满足顾客的需求。也通过自营配送才能完成京东提出的新服务——“211限时达”服务。目前为止，大部分的顾客还是比较倾向于到货付款这种付款方式，京东商城也为其用户提供此服务。如果第三方物流来帮京东配送货物，在到货付款这方面会产生不安全因素，产生对京东不利的情况。但是由京东自己的配送队做这项服务就不会存在这些问题，能保证配送服务的安全性。

（2）保证特殊时期业务的稳定

每到国定假期，特别是春节时期，大部分快递公司都会提前放假。但假期恰恰是顾客在网上购物的一个高峰期。如果仅仅是依靠第三方物流来进行货品的配送，则会造成无法配送的窘境。而通过企业的自营配送则可以顺利地完成在特殊时期的业务，保证在此期间的业务水平的稳定。

(二)第三方物流配送模式

1．京东的外包物流

第三方物流配送模式是指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务，则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。借助这种模式企业可以节省物流成本，并且可以根据自身的需要来选择合适的第三方物流企业，灵活性较大。京东商城在自营配送到达不了的区域内，选择与当地的快递公司合作，来完成货物的配送任务。另外在配送大家电时，京东还选择与厂商进行合作，因为大家电的物流配送成本较高，假设京东自行运送则成本将高于利润。例如，从上海发到武汉的大家电，平均成本是每件400多元。

2．第三方物流配送的优点与缺点

第三方物流配送的优点表现在：

（1）减少物流成本支出

在京东建自营配送系统时，巨大的投入是必须的，但是如果交由第三方物流企业，则可以节省相关方面的费用，如仓库建设的费用、配送服务管理费等。在不同的城市，京东可以根据配送费用的高低，来选择不同的快递公司，以达到配送费用最低的结果，减少物流成本的支出。

（2）使京东回归核心业务京东商城是b2c电子商务企业，但由于物流环节的不完善，随着订单数量的增长，渐渐地物流中心的处理能力跟不上其增长的速度，由此京东的重心会放在解决物流配送上。第三方物流配送则可以帮助企业归回自己的核心业务，专注于自身的业务发展。

参考文献