企业经营总体战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇企业经营总体战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：全局性 战略制定 战略选择

企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。

一、企业经营管理战略的特征

1、全局性

形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。

2、长远性

企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。

3、指导性

企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性

企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。

5、竞争性

企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6、风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。

7、创新性

企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。

8、相对稳定性

企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

二、制定经营战略的步骤

1、经营战略分析

企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。

企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：

（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。

（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。

（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。

企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。

2、经营战略制定

战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：

（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。

（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。

（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。

（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。

三、结论

企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。

参考文献：

[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004

[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）

篇2

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

篇3

关键词：企业经营 企业发展 多元化战略

人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。

1.多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

2.多元化战略的企业实践发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

2.1万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

2.2海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。

在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。

3.实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。

3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。

一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。

3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。

多元化战略的实践成果，很大程度取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR、二线品牌Lancome、Biotherm到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例看来，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

篇4

关键词：企业预算目标　目标设置 

        预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

        一、预算目标在全面预算管理中作用

        1.保证战略实施作用

        预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

        2.平衡不同职能部门战略作用

        预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

        3.过程监控作用

        预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

        二、预算目标的制定方法

        我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。 

        1.确定企业的总体战略

        战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。

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关键词：企业预算目标　目标设置 

        预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

        一、预算目标在全面预算管理中作用

        1.保证战略实施作用

        预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

        2.平衡不同职能部门战略作用

        预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

        3.过程监控作用

        预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

        二、预算目标的制定方法

        我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。 

        1.确定企业的总体战略

        战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。

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关键词：企业工程学；SWOT分析；KSF分析；企业战略

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企业工程的概念阐述

企业工程学故名思议就是工程学中的一种。工程就是指运用科学的理论和技术方法对客观对象进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价实践活动。企业工程学通俗的理解就是运用科学的理论和技术方法对企业这个客观对象所有部分进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价。1995年Liles教授最早提出了企业工程学这个概念，它对企业工程学有着精辟的定义，其定义为：企业工程是通过运用技术知识和管理知识，以一组特定的工程学的工具和方法，分析、设计、维护并连续改善企业系统的功能和组织运行状态的过程或行为的集合。美国企业工程协会从功能和结构分别对企业工程的进行了定义。其企业工程功能的定义为，运用工程分析的方法和工具，对企业的所有组成部分进行设计和改进提高。其企业工程结构的定义为，对一个企业的所有组成部分进行分析、设计、实施、运作所需的所有方法、理论、知识的集合。企业工程也可以看成人、企业运作流程、技术的集成。

二、具体方法介绍

企业工程学是一门正在不断完善的学科，从1995年首次提出到逐渐应用于企业经营管理的实践也不到二十年的时间。企业工程学的主要思想将企业生产经营过程中所涉及的要素包括企业组织、管理、过程（流程）、产品以及将这些要素通过计算机和网络的运用进行整合，并在经营的过程中充分利用工业工程、系统工程、管理工程、制造工程、产品工程、计算机科学与工程等多方面的专业知识来支撑的新的工具。但由于其复合型及与传统的分析框架不同，在实务中使用企业工程学的案例比较少见，将其作为战略制定的基础理论也十分欠缺。

企业工程学从系统和全面的视角来审视企业经营的方方面面，将企业经营的职能统筹于企业经营要素。在企业经营的实务中，企业经营的要素必须转化成企业的不同职能，才能使企业工程学的思想得到实践。通过对企业工程学文献的梳理，并参考同行业的标杆企业的成功案例，结合企业战略制定的方法、工具与流程，提出“基于企业工程学的战略分析模型”，并将标杆管理、SWOT，KSF等一系列战略工具整合进了整个战略制定过程。

提出的模型中，将企业工程学的企业的组织、企业的管理、企业的过程、企业的产品与计算机和网络的运用通过映射的方式分别对应于企业的公司治理、财务管理战略、运营管理战略、产品战略与ERP（与运营战略整合）对应，提出公司战略制定的方案，并将其运用于力先达公司的实践过程中，通过实践对企业的发展战略进行检验，并通过PDCA的循环方式修正发展战略，以期是发展战略能够适应市场的不断变化，提高企业可持续发展的能力。

实践证明，企业工程学的思想在企业的经营过程中有其独到的价值，其价值主要体现为：（一）企业战略的制定应通过企业工程学所倡导的系统的是视角进行，特别注重企业经营过程中的短板及其与其他生产要素的联系；（二）企业工程学以一种新的视角提出问题最终应转为企业管理实务中的职能中去才能真正实现其作为管理思想的价值，将思想转化成生产力。

创新点主要有两点：（一）首次尝试构建“基于企业工程学的战略分析模型”，并企业工程学的思想转化为企业可实践的职能。由于企业工程学中信息技术是战略性的，在过程中将企业应用的ERP提升到了战略的高度；（二）在进行战略分析的时候，使用两个工具KSF与SWOT，KSF主要分析行业成功的关键要素，而SWOT则主要从内部环境与外部环境两个角度来审视企业经营的全部环境。因此，将两个工具结合起来有助于更清晰的实施战略制定，将KSF作为第一指标，确定SWOT中所包含的内容，在此基础上进行战略选择。

三、方法的全面总结

企业工程学以工程的视角来重新审视企业经营的方方面面，将工程领域的思维和方法引入企业经营过程中，为企业的标准化管理和创新的管理提供了新的视角。在企业工程的相关文献中，对企业工程的讨论主要是在进行理论构建，并以逻辑推演的方式来构建企业工程作为一门新兴学科的框架，将企业工程作为一种工具和视角应用于企业的战略制定尚属首次。随着企业经营形态的变化与社会市场环境的变化，企业经营逐步呈现出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虚拟组织等，但有一点始终存在于企业经营的始终：企业经营职能的实现还是给予企业的部门分工，包括产品生产、营销、财务、公司治理等方面，因此可以构建一个连接企业工程学与企业经营实践的“基于企业工程学的战略分析模型”，将企业工程学的思想融到企业经营的实践中去。为了完成“基于企业工程学的战略分析”并制定出力先达公司的战略，可以采用标杆管理的方式，研究其他同类型的企业，并对公司所属的行业进行深度的行业研究，在此基础上通过SWOT、KSF等战略工具来制定了企业的总体战略，并根据总体战略制定相应的职能战略，包括产品战略、品牌战略、运营战略与ERP系统的构建、财务战略、公司治理结构的变革等。在方案的实施的两个阶段的过程当中，通过对实际经营过程中发现的问题进行深度分析，借用质量管理中的PDCA循环进行战略的修正，使战略管理动态进行，符合企业经营过程的实际需要。

参考文献：

[1]孙晓岭.企业竞争新思维:超越“顾客导向”[J].经济管理・新管理,2004,1.

[2]王方华.企业战略管理[M].复旦大学版,1997.

[3]林坚.企业文化修炼[M].蓝天出版社,2005年版.

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关键词房地产经济 企业经营 战略概述 经营战略

中图分类号： F293.33文献标识码： A

前言：房地产开发经营中的过程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，经营管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在房地产管理战略中都应当加以考虑。

一、房地产企业经营战略概述

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先应具有相应的人力，物力作保证。而这些人力、物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力、财力、物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

①财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

②权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

③财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。笔者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想。因此对于传统企业在成长期经营战略，本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击。第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式。第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，一定要确定适度的投资规模。

三、房地产开发经营中的过程管理

3.1开发管理

开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现项目管理及设施管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3.2项目管理

项目管理是指从项目规划设计开始到项目竣工整个过程的管理，所以项目管理包括规划管理与施工管理。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的两套专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：(1)开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后应对规划方案进行检验与评估。(2)规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。(3)提出合理的规划设计分层编码标准。(4)通过计算机进行规划设计成果审查。(5)将规划设计成果转成基础资料。

施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。

3.3设施管理

为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是重要条件。我国是在上世纪九十年代初才开始引入设施管理的概念。十几年左右的时间全国各地都成立了不少设施管理公司，但是大多数还是以物业管理公司为主，中国物业管理公司的服务内容及服务质量都与国际性的工作标准有较大的差距。房地产开发商自己的物业管理公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。设施管理方面的投诉和冲突成为近年来房地产行业的争论焦点。

3.4过程管理的协调

房地产开发经营中的过程管理包括上述的开发管理、项目管理和设施管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这三个方面都做得十分出色才能够实现。因此，协调这三个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要工作内容。而其中又以项目管理中的规划设计管理与施工管理及项目管理与设施管理之间的协调最为重要。

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关键词：企业预算目标；战略；评价体系

预算目标是企业经营战略的体现，预算管理涉及企业经营的全过程、全方位，需要全员参与，需要对人、财、物运行方式中的资金流和业务流进行事前规划，并按照权责范围进行横向到边、纵向到底的分解，落实到责任单位和人头，实现责、权、利三者的统一，因此，企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

一、预算目标的制定方法

1、确定企业的总体战略。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、竞争对手分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势，从而确定采用什么样的策略进行市场竞争；为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。

2、确定企业的具体战略（职能层战略）。即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质，对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种，而是如何开发大众化、有利于标准化规模生产的产品，在预算目标中予以体现。这时，应由预算管理委员会组织协调相关责任部门，首先应明确各类预算制定的责任部门，一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门；其次要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等；接下来应是结合总体战略分析现状，寻找差距；最后制定各责任部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。

3、确定企业的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后，需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。

4、确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡。各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致，另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况，对各责任部门预算进行调整，以满足企业总体战略目标的实现。调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据，也是管理层对各责任部门进行绩效考核的依据，同时也是管理层进行控制以确保企业战略实现的根据。

二、我国预算目标的制定过程中存在的一些问题

近年来国务院国资委及省国资委均相继对监管企业下达了全面预算管理指导的相关文件。各企业也相对比较重视，如聘请专业机构进行调研，制定适合本企业的全面预算管理方案。但在推广与运行过程中，我们又不难发现其在运行中仍存在着一系列的不足：

1、制度流于形式。企业制定了整套完整的全面预算运行方案，从试运行到全面推广，设立了全面预算管理委员会、成立了预算管理办公室并分别制定了职能、职责。确定了全面预算管理体系及包含的基础工作、编制内容、考核评价体系等等。体制、方案一应俱全，宣传与发动没有间断。可是却仍感觉全面预算好像只是财务部门的事，与其他部门关系不大，甚至有的领导都没有引起足够的重视，宣传归宣传但似乎预算与实际是两回事，致使全面预算管理的制度仍有流于形式的现象发生。

2、预算操作性不强。在年初预算目标的制订中，由于从销售到生产、物资供应等全过程的预算编制客观依据缺乏,销售预算的制订受国内外经济形势、产品销售市场及产品结构调整等因素影响，导致年初的销售预算存在很大的不确定性，从而影响采购预算、生产预算的正常实施，生产计划性不强，影响整个生产经营的正常运行。

3、全面预算管理评价体系不完善。评价考核是全面预算管理的重要环节，如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算管理评价考核需要以完善指标体系作为支撑，但现实中公司责、权、利不明确，使全面预算管理的控制效用不能有效发挥。

4、企业内信息化管理手段落。企业内信息化管理手段落后，在一定程度上制约了全面预算管理的实施。从销售合同的签订到设计资料的签注以及供应计划的实施再到生产领料直至产品存栈，由于信息的传递不及时、资源没有形成共享，造成了大量的人力、物力的浪费，同时也与企业的大规模的现代化生产要求不相适应，给预算管理带来了难度。

三、关于我国预算目标的制定的一些建议和措施

首先，企业应充分了解全面预算管理的重要性，高度重视全面预算管理的推行。全面预算委员会及预算管理办公室要履责，要真正成为预算管理推行中的权威机构，发挥其指导、协调、考核评价的职能，督促全面预算管理办法的落实。由于销售预算的制订受国内外经济形势、产品销售市场及产品结构调整等因素影响。因此企业在年初编制销售预算时要搜集至少3年的历史销售资料，充分考虑市场环境的变化及企业近来年在产品市场中所占份额的多少，结合自身生产能力及来年生产规模等因素，做好销售预算的分析准备工作，尽可能地使销售预算贴近实际。

其次，在物资采购预算编制中也同样要对国内经济环境进行充分了解、充分判断主特材料及产品工序外包价格的市场波动状况，灵活运用经济采购原理有效控制采购量，尽可能降低库存资金占用，减少不必要的损失和浪费。企业要强化内控制度的落实，严格按预算进行生产经营全过程的严格控制。企业应按季度进行检查和分析，对成本费用的超支要及时提出警示，对于超预算的开支要严格审核、把关。确实需要开支的要严格按程序进行报批、追加预算，对于未按程序追加预算开支，财务部门可以不予办理。

最后，建立建全对全面预算管理的评价考核体系。领导干部的用人制度要与其业绩挂钩。对于年年预算执行情况不好，特别是绩效评价指标完不成的单位，将考核落实到位甚至调整单位主要负责人的岗位，形成强有力的竞争机制；对预算执行情况好的单位要给予嘉奖，充分调动单位领导及员工的工作积极性。对于违反内控制度如：超权限批准赊销产品的、招议标走形式等；投资达不到预期效果的或者投资失败给企业造成重大损失的要实行问责制。

参考文献：

[1]陈淑照，《我国企业全面预算管理中存在的问题及对策》，《决策与信息(财经观察)》，2008年04期；

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【关键词】生产运作战略 企业战略 总体战略 制定

一、生产运作战略

生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来他到企业的整体经营目标。生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大，在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：企业内部因素和企业外部因素。

为了达到这样的目标，生产运作管理人员首先需要考虑选择哪些产品，为了生产这样的产品需要如何组织资源，竞争重点应该放在何处等，在思考这样基本的问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想，比如说，企业的经营战略侧重与提高收益，那么生产运作战略的指导思想就应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品，如果企业是想把经营战略放在扩大市场的占有量上的话，那么生产运作战略的指导思想应该是保持生产系统的高效性和灵活性，从而最大限度的满足市场的各种需求。

生产运作战略的制定主要包括一下方面：①确定生产运作战略的目标组合；②形成生产运作战略；③生产运作战略的详细设计。

二、企业战略

制定企业战略要充分考虑到外部环境和内部条件，要分析企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。

企业战略通常决定企业的整体经营目标，在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略，因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受到企业战略的制约和影响。由于各职能部门所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有所影响，并且影响的方向是不一致的，例如，营销部门往往希望多品种、小批量生产，以适应市场的多样化特点，而生产部门则希望尽量稳定、少变化，提高标准化的生产量。因此，在制定企业战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的因素，权衡利弊，是企业战略能最大限度的保障企业经营目标的实现。

三、企业生产运作管理的总体战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种常用的生产运作管理战略：①自制或购买，这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。②低成本和大批量，早期福特公司就是采用这种战略，在零售业，沃尔玛也是采用这种战略，才用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，才用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在具名消费水平还不高的地区。③多品种和小批量，对于顾客化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。④高质量，质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。⑤混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。

参考文献：

[1]陈国华、邹艳芬.生产运作管理[M].南京：南京大学出版社，2010.

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Abstract: Financial strategy mainly involves three aspects, including financing strategy, investment strategy and dividend allocation strategy, has a very important significance for the healthy development of enterprises. In different stages of corporate life cycle, enterprise operational risk is different, and operational risk has a significant impact on the choice of financial strategy. This paper briefly describes the corporate life cycle theory and the combination principles of operational risks and financial risks, analysis of the financial strategy choice in the various corporate life cycle stages, hoping to play guiding role for company choose financial strategy.

关键词:生命周期;财务战略;经营风险

Key words: life cycle;financial strategy;operational risks

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0031-02

0引言

企业战略大体可以分为两类,财务战略和非财务战略,非财务战略又被称为经营战略。财务战略主要包括筹资策略、投资策略和股利分配策略的选择,它为企业总体战略提供资金支持,是决定其总体战略能否成功的一个关键因素,对于企业长期生存和健康发展具有重要意义。本文结合企业生命周期理论,在考虑企业运营风险的基础上,简要分析了在企业各个生命周期阶段的财务战略选择问题。

1企业生命周期简介

企业的生命周期理论假设企业在其发展过程中要经历四个阶段,即创业期、成长期、成熟期和衰退期,这些阶段的划分以企业产品的销售和市场份额为标准。

1.1创业期在创业期企业产品不为市场所认知,没有稳定的市场。因此,此时主要目标是能在市场上站稳脚跟。企业管理者的行业经验和管理经验还有待积累,企业没有建立完整的管理体系,总体价值较低。这一时期,企业经营规模小、盈利水平低、结构简单,拥有的各种资源都很有限,未能树立起企业声望和企业形象。

1.2 成长期在成长期,企业的主要目标是快速发展壮大,由此导致资本需求绝对数不断增加。这一时期,企业的产品或服务已基本上得到了市场的认可和接受,市场份额不断扩大,企业盈利不断增长,规模逐渐变大,固定资产和库存持续增加。此时,企业的主要任务是争夺市场份额、提高企业知名度和形象、赢得更多忠诚的顾客。

1.3成熟期这一时期,企业的主要业务已经稳定,拥有比较稳定的市场份额和顾客群,企业管理走上了正规化的轨道,企业进入经营的黄金时期。市场竞争逐渐加剧,产品售价降低,销售费用增加,企业利润开始下降。企业的目标是巩固和改进已有的地位,延缓衰退期的到来。

1.4衰退期在衰退期,市场对产品的需求逐渐萎缩,产品供大于求的状况日趋严重,替代品出现,市场份额不断减少,企业获利水平不断下降,经营会出现危机。另外,企业财务状况日益恶化,资产负债率节节攀升。此时,企业主要的工作是在应付、处理不断来临的危机。

2企业运营风险概述

企业在运营过程中面临的风险主要有两种:经营风险和财务风险。经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。经营风险和财务风险的组合方式,主要有以下四种类型。

2.1 低经营风险和低财务风险组合在这种组合方式下,企业的总风险很低,有稳定的现金流,并且债务不多,有很强的偿债能力,对于债权人是非常有利的,自己的债权可以得到保障,因此,可以放心的为企业提供贷款。对于权益人来说,这种方式很难得到他们的认可,低风险意味着低收益。另外,这种结构的企业往往会成为其他企业的收购目标,只需改变财务战略,就可以增加企业价值。因此,这种搭配方式不符合权益人的利益,不是一种现实的搭配。

2.2 低经营风险和高财务风险组合这种情况下,企业的总体风险是中等水平。对于债权人来说,企业经营风险低,意味着有稳定的现金流,可以为债权提供保障,虽然高财务风险会在一定程度上影响企业的偿债能力,但从总体上看,自己的债权是安全的,可以向其提供贷款。对权益人来说,这种搭配可以使企业充分利用财务杠杆,使用债权人的资金为自己赚取收益,提高企业的权益报酬率,因此,可以接受这种组合方式。

2.3 高经营风险和低财务风险组合这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于债权人来说风险比较小,虽然高经验风险企业现金流不太稳定,但企业负债少,偿债能力比较强,因此,债权人可以接受这种组合方式。对于权益人来说,较高的经营风险可以带来更多的预期收益,符合他们的要求,所以,高经营风险和低财务风险搭配是一种同时符合股东和债权人期望的方式。

2.4 高经营风险和高财务风险组合这种组合方式具有很高的总体风险。对于股东来说,高风险可以获得高收益,如果经营失败,债权人会与他们共同承担损失,所以,他们愿意采取这种方式。对于债权人来说,高风险带来的高收益大多被股东获取,自己只是取得固定的利息收入,但是企业的现金流不稳定,同时负债较多,自己债权的安全性得不到保证,所以他们不会接受这种方式。

综上所述,经营风险与财务风险反向组合是企业制定资本结构的一项原则,企业应根据不同发展阶段的经营风险制定相应的财务战略。

3企业生命周期各阶段财务战略的选择

3.1创业期的财务战略

3.1.1 筹资策略:创业期的企业经营风险比较高,债权人要求的利率会较高,另外企业在创业期的利润较少甚至是负数,借款的抵税效应不明显,所以,应该采用低财务风险策略,主要依靠股东投资,减少借款。

3.1.2 投资策略:企业在创业期未能树立起企业声望和形象,得不到市场的广泛认同,因此,这时应采取集中化投资战略,利用有限资金投资于某个特定市场,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业以后的发展奠定基础。

3.1.3 股利分配策略:创业期的企业利润较少,缺少支付股利的现金,同时企业发展需要大量资金,这时应该少分或者不分股利。

3.2 成长期的财务战略

3.2.1 筹资策略:成长期的企业经营风险较低,但是企业的经营状况并不是很稳定,这时可以适量增加负债,但是要注意资产负债率,保证企业较强的偿债能力。

3.2.2 投资策略:这时企业的产品有一定的社会认可度,同时企业业务进入高速发展阶段,这时应采取一体化投资战略,利用企业产品发展的优势,在现有的业务基础上同时向广度和深度发展,实现企业的快速扩张。

3.2.3 股利分配策略:进入成长期后,企业开始出现盈利,但是企业正处于高速发展阶段,需要大量投资,因此,应采用低股利政策。

3.3 成熟期的财务战略

3.3.1 筹资策略:成熟期的企业经营风险降低,同时盈利较多,采用负债筹资,会获得节税的好处,另外企业的经营状况较好,债权人愿意以较低的利率为企业提供资金,所以这时企业应扩大负债筹资的比例。

3.3.2 投资策略:此时企业的产品在技术上已经完全成熟,得到社会的广泛认可,继续发展的机会较小,这时可以采用多元化投资战略,开发其他产品,分散企业经营风险。

3.3.3 股利分配策略:成熟期的企业盈利较多,同时企业进入稳定发展阶段,不需要太多的投资资金,因此,应采用高股利政策,把多余的资金分配给投资者。

3.4 衰退期的财务战略

3.4.1 筹资策略:进入衰退期后,企业的经营状况逐渐恶化,经营风险加大,企业应该设法进一步提高负债筹资的比例,让债权人与股东共同承担风险,同时可以获得抵税效应。

3.4.2 投资策略:在这一阶段,市场上的替代品出现,市场份额不断减少,企业可以考虑实施并购重组战略,通过兼并小的竞争对手来控制市场份额,从而获得一定的财务回报。如果产品已经没有继续投资的价值,企业就应果断采取退出策略,将这部分业务剥离。

3.4.3 股利分配策略:衰退期的企业投资需求很少,经营中的盈利可以全部用来分配股利,同时以前预留的盈余也要向股东分配,支付的股利甚至会超过本期盈利。

4结论

财务战略不仅为企业发展提供资金支持,更可以决定企业的生存和发展。有效的财务战略可以保证企业健康发展,失败的财务战略可以使成功的企业走向衰退。同时,企业在不同的发展阶段有着不同的经营风险,经营风险对财务战略的选择有很大的影响。因此,在考虑企业经营风险的基础上选择正确的财务策略对企业的生存和发展有着极其重要的意义。

参考文献:

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[3]余国杰,曹芳,王艳.企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略[J].商业时代,2009(25):94-95.

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本文中所指投资是直接投资，是形成固定资产的主要形式，投资形成的“产品”不是社会需要的最终产品，只能是中间产品，而中间产品最终要服务于最终产品。投资项目是指为特定目的而进行投资建设，并含有一定设备仪器、建筑或建筑安装工程，且形成固定资产的建设项目。投资项目决策阶段是项目建设之前的全部活动，即设想、提议、论证分析及决策过程，但不包括筹资。投资项目决策的任务是通过分析论证，确定项目做不做和怎样做。同时，这里的投资与一般的购买有区别，投资目的是获得预期的收入，而这种预期收入可能是不确定的。虽然人们可以凭借经验对未来发生的情况进行科学的预测，但这种预测是不准确的，即投资具有不确定性。

2企业投资项目决策现状及存在的主要问题

改革开放以来，投资对我国经济增长的拉动作用十分明显。同时，投资波动也是决定经济周期性变化的主要原因。我国企业现阶段投资的主要问题是:重复建设严重投资过快增长，投资变化过于激烈，投资形成的生产能力在部分或者大多数行业中过剩等等。这样的状况主要是由以下几个原因造成的。

2.1企业经营的主业与辅业主次不分

对于部分中国老牌国有企业，由于历史原因，企业主营业务收入与其他营业收入不相上下，甚至小于其他营业收入，多种制造业与多种服务业收入均在企业营运范围内。经营的业务之间没有联系，不利于领导决策和生产经营，且投资分散，企业没有核心竞争力，最后只有进行破产重组。虽然这样的企业在逐渐淡出市场，但留给企业的启示是具有重要意义的。

2.2投资项目管理与决策水平较低

在部分企业投资全过程中，企业虽然把主要时间与精力放在项目实施中，但由于项目实施计划操作性不强，项目工期多有拖延，还不能够真正实现项目的全过程控制;遇到突发事件主要依靠临时决策，改变投资计划内容，极大可能造成资源浪费。同时，由于项目前期研究不足，产品和市场分析不充分，项目决策缺乏数据支撑，主要依靠经验判断。

2.3项目专业分析人员缺乏

在生产制造类企业中，从事项目分析的人员主要为技术人员，或由原来的技术人员转型而来，他们大多缺乏专业的财务管理、投资等理论知识，导致分析工作难以开展，或难以将分析结果用于项目实际的决策上。

2.4投资决策方法应用不够

经济理论的发展需要与投资实践结合，才能论证理论的正确性并指导实践，但由于企业的投资往往具有一定的急迫性，或者企业不能按照科学的分析方法和步骤进行可行性分析，故在投资实践中决策较为粗放，也不能掌握好有效的分析工具和分析方法。

3投资项目决策及方法研究

本文认为，企业投资项目决策需要考虑企业总体战略、产品市场可行性、项目技术可行性、项目经济可行性、项目实施方案可行性等方面内容，而关键点是企业战略符合性、项目市场可行性及财务分析可行性。而技术可行性与实施方案可行性分析相对容易把握，不足以成为决策关键。

3.1投资项目符合企业总体战略是项目成功的基础

企业总体战略明确了企业发展的方向、定位和盈利水平等，规定了项目决策的基调。投资项目必须在总体战略指导下进行，投资要符合企业发展方向，投资要体现企业在行业中的地位，投资完成后要能够实现企业要求的收入和利润目标。若投资与企业战略一致(前提是企业有一贯的战略方针)，可以在企业原有投资的基础上进行长期的追加投资，或相关业务投资上实现资源共享，以节约企业的整体投资成本。若投资不能与企业战略一致，且企业没有根据投资情况发展企业战略，则该投资即使暂时能够获利，也可能会由于缺少长期资源支撑而最终失败。

3.2对投资项目进行有效的市场分析是项目成功的关键

市场分析是项目成功的关键，要实现有效的市场分析，一是需要正确的市场调研结论，通过网络查询、行业报刊杂志、实地调查等方式，对商品需求、流通渠道、经营条件、竞争对手等方面进行项目市场调研，尽可能地取得完整、确切、及时的市场信息。二是需要运用科学的市场分析方法，根据市场调研报告，对市场需求、市场供给、市场竞争、产品、市场综合等内容进行分析，并对为实现产品生产、销售而开展的项目投资方案进行分析。

3.3对投资项目进行正确的财务分析是项目成功的保障

企业项目投资的目标就是使企业价值最大化，投资决策必须考虑相应的成本与收益。随着经济学理论的不断发展，在实际应用中，主要采用净现值法与实物期权理论进行投资决策和风险分析。

(1)现值法。除了项目投资利润率、投资利税率、投资报酬率、资本金利润率、销售利润率、投资回收期等静态指标外，要正确判断项目在经济上是否可行，就必须对财务净现值、财务净现值率、财务内部收益率、动态投资回收率等动态指标进行计算和分析。

(2)对项目的不确定性进行投资分析。应用净现值法进行的投资决策，是在假定企业投资环境确定性下得出的，意味着企业对投资的未来收益是确知的，没有对影响项目的不确定性因素进行分析。这样，企业的投资决策过程就是一个简单计算投资的未来收益与投资成本的比较过程，根据不变的折现率计算投资收益来决定是否投资，要么投资要么永远不投资。实际上，由于客观条件及有关因素的变动、预测技术局限等原因，可能导致项目实施结果与预测结论出现不一致，使项目具有不确定性，项目存在风险。

3.4其他投资决策因素分析

(1)技术可行性与实施方案可行性分析。项目技术可行性分析可分为:一是市场产品(即最终产品)的技术可行性，产品项目研发成功必须要通过小批量试制，来进行工艺验证，需要进行实现一定产量后的产能技术瓶颈分析，一般情况下不具有过大的技术问题。二是投资的产品(即中间产品)的技术可行性，在投资的固定资产上，一般也是使用成熟的产品，即使不够成熟，也可利用国内和国际的资源进行解决，并不存在太明显的技术问题。

项目实施方案主要论证是否能在规定的时间内，利用有限的资源，实现项目目标。主要对项目实施进度计划、资金计划制定及项目组人员工作分配计划的合理性进行分析，项目计划因为项目负责人不同而有所差异，企业可以根据已完成项目或其他企业的相关经验数据来判断，一般不具有太大的问题。

(2)投资项目伴随的经营基础和经营计划分析。即对企业整体的市场营销计划、产品开发计划、质量保证计划、内部控制计划等进行分析，考察新增投资项目及其最终产品对经营体系的适应性，以便进行经营调整。

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加拿大学者明茨伯格将战略定义为”一系列或整套的决策或行动方式，”这套方式包括计划性的战略和非计划性的战略。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森指出，”战略既是预先性的，又是反应性的”。换言之，”战略制定的任务包括制定一个策略计划，然后随着事情的进展不断规划和再规划的结果”。

在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。

公司战略可以分为三个层次：总体战略、业务单位战略和职能战略。

总体战略又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分。一般来说，战略管理包括三个关键要素：战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――战略制定、评价和选择；战略实施――采取措施使战略发挥作用。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择过程包括制定战略选择方案、评估战略被选方案、选择战略、制定战略政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动，付诸实施。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好 的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违，甚至失败的结果。与上述情况相反，如果企业没能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。如果对于一个不完善的战略选择，在实施中有不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有失败的结果了。所以企业战略的有效实施需要企业文化的有效保证。

企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

查尔斯.汉迪在976年将文化类型分为四类：即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。企业中的掌权人对下属保持绝对控制，企业的决策可以很快的作出，但其质量在很大程度上取决于企业经历人员的能力。它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。

角色导向型企业最常见于国有企业和公务员机构。这类企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同样重要。这类企业的权力仍在上层。

文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。

文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过相互强化的道德规范，会减轻企业内权利运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

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关键词：财务管理、企业战略、关系

        一、企业财务战略的类型及特征

        企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

        1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

        2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

        3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

        二、财务战略的基本性质

        财务战略的基本性质体现在：

        （一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

        （二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

        （三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

        三、企业财务战略的内容

        现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

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【关键词】 财务战略；企业；价值

财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。是企业基于财务管理的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，是企业战略管理一个不可或缺的组成部分，在企业战略成功方面具有关键性作用，也是企业财务管理一个十分重要的方面。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的，对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。

一、企业财务战略的理念

在市场经济环境下，企业的财务活动日益渗透到企业的各种活动之中，而无论什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。

随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，研究和制定财务战略对企业长远和健康发展至关重要。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

二、当前本企业财务管理存在的问题

2004年以前受传统财务管理体系的影响，单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。企业的资金、成本、效益状况难以满足科研、生产规模日益扩展的需求，单位各级管理层进行经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持，这种状况已经远远不能满足单位经营发展和管理创新的需要，原有的财务管理方式成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。

为了解决此问题，决策层建立了财务战略管理目标和财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

三、建立财务信息化系统

根据集团公司总体安排部署，单位所属集团公司二级核算单位从2005年起开始使用金算盘财务软件。经过几年的探索实践和软件的升级换代，该软件已能充分满足本单位各类业务的需求，操作运用已得心应手，我们决定将金算盘财务软件作为本企业实施财务信息化的基础平台，并针对资金集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计，目前正在将资产管理部的固定资产账套及采购供应部的物流账套与财务账套衔接，以实现数据共享，提高工作效率。

1、系统组成

由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统组成。（1）集中管理包括全所财务账套及资金的集中管理。我们通过实施规范统一的集中管理，分级核算模式，实现财务系统的核算信息资源共享；通过内部银行构建资金管理系统，设立本所资金结算中心，实时将本所各子公司账户的存量资金集中管理，实现全所范围内的资金资源共享。（2）构建财务、业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化共享实施业务协同，对项目经营实行财务、资金、合同、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成，实现各项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。（3）在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后，构建财务决策支持系统，即建立以成本、资金为核心的、为所级管理者提供实时、准确、全面的财务信息管理中心。

2、系统实施效果

（1）由分散转向集中。按照系统方案的整体思路，结合财务信息化系统平台的各项管理功能，对全所各单位处于分散管理状态的账套结构、科目设置、辅助核算档案进行了重大的调整，在方案的实施中建立了一整套的财务信息化管理规范，初步实现了全所的财务规范化管理体系。（2）由粗放转向集约。我所推行的财务信息化系统，借助于现代信息技术，真正实现了将各单位在空间、时间分散管理各自为政的粗放管理状态转变为在一个信息平台下集中统一的集约管理状态。（3）在财务规范化集中管理的平台上，通过项目报表体系和规范化的业务流程，实现了在全所范围跨单位跨账套并能实时进行的数据查询与分析，完全摆脱了手工操作，实现了财务信息的免维护。

四、财务信息化加速全所核心竞争能力

以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全所的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了所里的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。

财务管理的信息化，不仅使全所财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们将把财务信息化工作深入到全所各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了研究所的核心竞争力。

五、财务信息化管理提高了财务人员的能力和素质

首先，规范化、标准化财务解决方案的实施，各种财务报表、综合管理报表均借助网络方式汇报、传播，使各单位财务人员更加注重自身业务能力的提高，不学习就不能适应岗位工作的需要，这种紧迫感同时也培养了一个良好的学习氛围，使每个人自觉地加强学习，知识地不断更新促进了工作效率地逐步提高，从而满足了信息化管理的需要。

六、发挥财务战略引领作用，提升企业整体价值

一个有效的财务信息化应用系统，必须具备高效的战略管理功能，包括实时控制能力、综合分析能力、多账管理能力等综合能力。应该充分考虑企业的市场环境、生产规模、经营管理的需要，通过组织财务流、资金流为企业经营拓展，为生产业务和管理控制的实施提供有效的支持保障。当前，面对新世纪的挑战和适应时展的需要，研究所的财务工作必须从以下几个方面做好。

1、完成财务管理工作转型

现代企业本身的特点和生存环境要求财务管理工作从核算型向管理收益型和风险控制型转变。面对市场经济的快速变化，研究所的经营观念也开始逐步转变，但是转变力度还不够，还不能适应本企业战略扩张和激烈市场竞争的要求，因而加快完成转变是本战略的重要工作。

2、充分发挥现代企业财务管理功能

企业的管理目标就是企业价值最大化，因而，企业管理的每个子系统都围绕企业财务战略目标展开活动。我所的财务管理工作在资金集中化管理、会计信息管理、会计制度建设方面取得了很大成绩。但是，现代企业财务管理功能还没有充分发挥，尤其是在开展投资并购、全面预算管理、全面成本管理、风险管理等活动方面还存在不足，还需要练内功不断提高改善。

3、强化财务控制风险

在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是不可避免的。因此，研究所在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。要树立风险意识，强化职能管理，发挥财务部门的监控作用；要建立和不断完善财务管理系统，提高财务决策的科学化水平，健全内部控制体系，理顺企业内部财务关系。

4、构建战略保障体系

为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理战略的保障体系。

【参考文献】