工程项目经营管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程项目经营管理，期待它们能激发您的灵感。

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论文摘要：当前形势下施工企业采用合理高效的经营管理模式，是施工企业项目首先需要解决的主要问题，也是确保项目产生利润的保证。本文首先介绍了施工企业工程项目经营管理存在的主要问题，然后针对这些问题，结合笔者多年来的工作经验，讲述了工程项目经营管理的对策和建议。

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

一个企业的发展离不开一个好的经营管理模式，换句话说，好的经营管理模式是企业发展的核心。作为施工企业，其工程项目是否能够采用合理高效的经营管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目经营管理的好坏。

一、施工企业工程项目经营管理存在的主要问题

自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算和成本控制管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：

（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程成本管理工作把握不足 ，应充分做到事前、事中和事后的预算和成本管理。

工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

（二）制定企业内部定额脱离企业实际情况

首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。

（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足

质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。

（四）忽视了对工期成本的管理

所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。

转 二、工程项目预算管理的对策和建议

二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。

（一）建立健全项目预算管理的总体模式

施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。通过多年的预算经营，本人认为应从以下几个方面入手：首先做到项目经营管理人员仔细阅读招标文件、计量规则以及合同书（理解通用条款和专业条款），明确发包人和承包人各自的权利和义务，明白在什么情况下承包人可以得到合理的补偿；2、由项目技术负责人召集技术人员对施工图纸进行汇审，对工程量进行核实，发现图纸中存在的问题及时进行汇总和质疑；3、项目计划统计人员要根据预算工程量进行合理的汇总项目所需要的材料品种和数量，以及需要的机械设备类型和数量，及时向项目负责人进行汇报和提出建议；4、项目预算人员根据采集的相关信息做好项目成本预算，并做到两算对比；5、机械设备和材料管理部门要依据统计人员提供的数据进行机械设备和材料的组织和询价，通过筛选选择合适的材料供应商;6、项目施工过程中，项目预算员要及时做到事中和事后预算，通过“三算对比”做到心中有数，合理控制成本，提高利润；

（二）合理的编制企业定额

企业定额只是对工程施工过程中的工、料、机的消耗进行控制，对项目成本只能作为参考。要改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的区域性、具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。

（三）扩展预算管理的内容，把质量和工期列入到范围内

对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，首先从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。要做到控制质量及管理从以下几方面：1、提高项目施工过程中质量控制的重要性，因为工程施工项目产品的不可逆性，它不同于一些工业产品那样拆卸、解体、更换，更不能实行“包换”和“退款”，这就决定了工程施工项目施工过程中的质量控制的重要性；2、培训、优选施工人员，奠定质量控制基础。提供他们的质量意识，牢牢树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念；3、严格控制建筑材料采购、运输和使用。4、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平。其次从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。有些项目就是因为工期延长，导致项目管理费用增加，大量机械设备的租赁费用增加。如果不是因发包人原因造成工期延误，这样会导致项目的利润将会因工期延误而降低，甚至会出现亏损现象。

（四）加强工期成本预算管理 ，制定合理的施工方案

由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。

三、结束语

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经营管理是工程管理的关键工作，它自始至终贯穿于工程建设的全过程之中。项目经营管理的成败直接影响到施工企业的盈亏状况，也直接关系到施工企业的生存与发展。在项目的生产经营活动中，合同管理是项目管理的主线，成本管理则是项目管理的最终目标。

一、 合同履约管理：

1、合同的签订：

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外影响显著、不可预见性因素多等特点，施工承包合同对于后续的施工生产与管理尤为重要。这就要求合同谈判人员在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案。在既定谈判方案的原则下，结合工程的实际，签订一份责任明确、内容完整、条款具体，表述清楚、严密的合同，为以后合同的履约管理打下基础。

2、合同履约管理工作：

合同管理是项目管理工作中的一项重要工作，通过合同管理可以达到理顺生产经营秩序，控制与降低工程成本，提高项目经济效益的目的。合同履约管理工作是经营部门的主要工作之一。

（1）加强项目组织管理：建立以项目经理为核心，项目经营部门为具体业务操作的，项目部门经理与责任人参与的合同管理领导小组，负责对合同履约进行全过程管理。具体内容包括对分包商、分供商的选定，谈判合同、拟订合同、评审合同、确定合同价款、履约合同、工程结算、工程索赔、经营资料归档管理工作。

（2）加强合同交底工作：为提高项目全体员工对合同重要性的认识，提高合同管理意识及项目合同管理的整体素质，项目经理部对所有的合同均应进行全员交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题，将合同的责任进行分解，具体落实到各职能部门、各责任区。同时项目设置部门兼职合同管理员，结合各部门的履约情况进行管理，增进各部门之间的交流与联系。这样可以加大项目的合同管理力度，提高全员的合同管理意识。

（3）加强履约过程控制：加强履约过程控制对于合同管理尤为重要。由于工程项目工期一般都比较长，工程各阶段又有着不同的特点，所以履约过程中要针对各阶段的特点，认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利，认真履行合同的职责，分析预测合同的风险所在，并有针对性地采取预防、控制和解决措施，力求减少或避免合同风险而造成的经济损失。

（4）履行承诺、信守合同。施工企业之间的竞争日益激烈。项目经理部在维护自身利益、分析合同风险、寻求索赔理由、避免经济损失的同时，更加注意的是社会效益问题。在工程管理中，我们一方面认真履行承诺，圆满完成合同的各项指标，另一方面，积极帮助分包商解决实际困难，配合业主开展工作，树立良好的企业形象，争取更大的社会效益。

（5）重视工程索赔管理：项目经理部在合同管理过程中，一定要重视履约过程中索赔管理。在工程施工过程中，项目管理人员要认真研究合同条件，随时关注现场动态，积极找寻索赔依据，做好项目的索赔管理工作；在分包合同履行过程中，项目经理部应加强合同管理力度，积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，尽量避免反索赔的发生。

二、 项目的成本管理工作

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的内部改革、转换经营机制、建立合理的经营体系已成为建筑施工企业获取工程、占据市场的有力措施。建筑企业的改革必然离不开建立结构优化的项目经理部管理体制。而项目成本管理又是项目管理体制的主要内容，同时也是施工企业成本管理的重点与核心。因此，在项目管理中如何加强和完善项目的成本管理与控制是企业改革与发展的关键。

1、加强成本预测工作

项目的成本管理离不开项目的成本预测。当工程中标后，要根据工程的实际情况与现场因素制定各个时期的成本计划，结合同类项目的成本资料与当地的成本水平，对本工程中新技术、新工艺、新材料的推广程度进行分析，对项目的各阶段成本进行预测，从而制定经济合理的施工方案，合理安排施工，节约各种费用开支，以降低成本，增加盈利，促进企业的发展。

2、加强施工生产过程的成本控制

在工程施工过程中，工程管理部门要根据工程的实际情况合理制定各阶段的施工生产计划，项目根据工程管理部门提供的各阶段施工进度计划，结合现行的施工图纸及定额的有关规定，对每层、各阶段的工程量作出具体、详细的工料分析，将工程的形象进度量化，以利于工程技术部门制定出切实可行的施工方案，利于工程管理部门控制工程进度、合理安排施工，达到人、机、材的最佳组合，力争以最小的消耗获取最大的经济效益。

3、加强项目的成本分析

成本分析是建筑工程技术经济分析的重要内容，是在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督整理，能及时纠正与控制发生的偏差，把各项费用的支出控制在成本预测规定的范围之内，以利于降低成本，保证成本预测的实现。对于项目的每一单项工程，项目的各职能部门根据各自的管理需要都将产生不同的数据：经营部根据工程的中标通知书和中标概算书可以计算出中标量；工程技术部门根据施工任务书提出材料计划量；经营部对单项工程的成本预测出预测量；物资部门根据现场实际用量得出实际消耗量。经营部通过对以上四个工程量的分析与对比，作出项目各单项成本的盈亏分析，总结出经验与教训，便于工程管理部门调整施工计划，合理安排施工，以便于减少开支、节约材料，避免浪费，从而有效的控制成本。

4、加强分包成本管理：

在分包成本管理方面，项目经理部应本着量入为出的原则，对分包成本进行控制。在每个单项工程施工之前，项目经理部根据业主方确定的价格，分别由项目经理部职能部门进行社会询价，至少找2家以上的分包队伍进行每个单项工程分包招标。在招标之前，经营部事先进行分包成本预测，然后编制分包标底，这样能够较好地控制分包工程的成本。

对分包工程的结算，项目经理部应严格按照分包合同执行。各项工程都须先经工程、质量部门验收合格后，再由经营部进行工程量的核实。对于劳务分包的工程，项目经理部在限额领料和节超奖罚的基础上，根据定额的规定核算工日量，以此为依据对分包工程进行结算；对于包工包料的工程，项目经理部应根据现场的实际情况和中标量最低限度地制定分包标底，同时根据工程的需要制定一素列的保证方案和奖罚制度，加大了对分包的管理力度，促使分包在保证工程质量的前提下，如期完成分包工程。

三、 加强各部门的相互配合

如今的工程管理正在由单一化向智能化迈进，各施工企业也正由粗放型向集约型、由劳务密集型向智力密集型转化。现在的经营管理已不是一个单纯的管理问题，它是经济、工程、技术、法律与管理的综合体现；同样，现在的经营管理也不是经营部一个部门的管理问题，它是项目各职能部门综合智慧的反映。如何有效的控制成本，加大项目的管理力度，从某种意义上讲直接与各部门之间的配合程度有关。工程管理部门除了干好施工生产外，还应制定详细的施工计划，配合技术部门做好施工方案，把握现场动态，配合经营部积极找寻索赔依据；工程技术部门除了做好施工的技术保证外，还应从技术成本的角度出发，采用成本低、效果好、技术含量高的技术措施，降低工程的实际成本；安全部门除了加强施工现场的安全防护，增加现场人员的安全意识外，还应合理规划施工现场，确保文明施工，规范施工管理，降低项目的安全成本；经营管理部门除了进行合约管理，降低工程的各项成本外，还应根据现场的施工动态，找寻索赔依据，积极进行索赔，并对工程的各个阶段进行预测和预控；物资部门除了供应合格的施工生产物资外，还应货比三家，降低材料的采购成本，同时加大材料的管理力度，实行限额领料，结工程材料的使用数量进行控制；行政部门应做好工程后勤保障，为各部门创造良好的办公环境，开展一系列活动，增进各部门之间的联系。

四、 计算机的管理与运用

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市政工程项目与人们的日常生活息息相关，由于经济水平的不断提升，市政工程的规模也在逐步扩大，加强市政工程项目经营管理的成本控制，能够实现企业的利益最大化，也会改善人们的生活质量。随着市场竞争力度的加大，市政工程建设企业在保证质量的前提下，应该将成本控制放在重要地位。市政工程项目经营管理的成本控制是促进企业发展的动力，科学的成本控制能够提高市政单位的核心竞争力，为企业发展提供更大的发展平台，也会大大降低成本，提高资源利用率。本文主要对市政工程项目管理的成本控制的概念、现状、特点、原则进行分析，进一步指出其中存在的问题，从而提出相应的策略。

【关键词】

市政工程；项目经营管理；成本控制

引言

市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。

1市政工程项目经营管理的成本控制的概念

成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。

2市政工程项目经营管理的成本控制的现状

由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。

3市政工程项目经营管理的成本控制的特点

3.1协调工作复杂

市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。

3.2施工的难度系数较大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。

3.3进度要求高

市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。

4市政工程项目经营管理的成本控制的原则

市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。

5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题

5.1成本控制标准不规范

市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。

5.2经营与管理不协调

市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。

5.3成本控制的变更多

市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的观念意识薄弱

成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。

6市政工程项目经营管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制体系

完善的成本控制体系具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。

6.2提高相关人员的成本控制意识

市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。

7总结

对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。

作者：黄静 单位：桂林市市政建设有限公司

参考文献

[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.

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关键词：低标中标 标前策划 标后规划

中图分类号： X734 文献标识码： A

随着公路市场竞争的日益激励，很多地区建筑市场投标采用低标中标的评标办法，如何使施工企业能更好的适应市场，实现可持续性发展。本人结合自身参加公路市场投标及公路施工项目管理的一点经验，谈几点看法。

对于工程管理而言，低价是相对的，追求利润的最大化是绝对的，是做项目的最根本目的。如何实现利润目标？如果把公司与项目的管理职能分开来看，对公司而言体现在报价的质量上，对项目来说则体现在具体经营管理上，具体的说应做到以下几点。

2研究相关规定是基础

2.1 施组方案人员应理解现行标准、规范

施工组织方案人员应对现行标准、规范有一定深度的理解，掌握施工工艺流程，确定经济合理的施工方案，对所投标段总体施工部署应基本与施工一致，确保方案上不作较大的变动，从而减少施工中的方案变化带来成本的增加；同时，投标时方案确定的合理，也可初步确定施工的成本单价，提高报价质量，基本知道所投工程的利润分布情况。

2.2投标报价人员应详细掌握《公路工程国内招标文件范本》的相关规定

对《公路工程国内招标文件范本》（2009年版）中的各项目工程计量与支付条款应详细研究，也同样是报价工作的基础。例如：①、结构物等台背回填的要求；②、基础开挖工程量的确定方法等等；在报价时应特别注意，上述工程项目在报价时应认真研究计量规则核对工程数量，因为上述工程项目的设计数量大多与根据计量规则计算的数量不符。应进行有针对性的报价。

2.3投标报价人员应了解西南各省区对清单报价的地方性规定

由于各地区地方性差异的存在，以及业主对《公路工程国内招标文件范本》内的相关条款理解差别，在报价时应特别加以注意，不能把甲地区的经验用在乙地区的投标上。例如：贵州地区对填石路基的干码边坡按设计计量，而云南省则将干码边坡包含在路基填方内。报价时应特别注意。

3详细的标前策划是关键

3.1标前策划内容是什么？

①、了解并熟悉项目投资情况。

②、了解并掌握项目主要工程情况。

③、分析项目是否适合分公司现有施工能力，初步拟定项目施工管理模式。

④、做好项目工地调查，了解项目所在地交通、物资供应、工程地质等情况。

⑤、根据工地调查情况，初步确定工程施工组织方案，分析未来工程二次经营方向，找出二次经营的重点。

⑥、根据以上工作得出的信息，确定不平衡报价策略。

3.2如何合理报价报价？

合理报价，是指就是利用合同在报价时是单价合同，而在实施时是复测合同的特点。在总标价不变的前提下，将清单中有些单价调整得高于正常水平，另一些则低于正常水平。

①、进场施工以后，工程量可能增加的工程项目，单价可报的高一点，以便将来结算能提高造价。将来工程量可能减少的工程项目，单价报的低一点，以此避免报价虚高，同时增加投标报价的竞争力。②、根据施工作业顺序，先施工的项目单价尽量报高，后施工的项目单价可适当降低，做到“早收钱”， 以利于项目资金周转，提高项目的自身生存能力。

③、根据以往高速公路项目单价谈判的过程以及与业主就报价问题进行的沟通来看，由于进场后的新增单价一般参照同类单价执行，个别过高的单价一般不被作为参考对象。例如：某工程清单200章内的防护工程所用钢筋单价一般都在6元/kg左右，只有锚杆框架梁所用钢筋单价为9元/kg，则新增锚索框架梁钢筋单价则只能参照大多数防护钢筋的单价6元/kg。原因在于，锚杆框架梁钢筋单价较一般防护工程所用钢筋单价过于突出，为明显的不平衡报价，出于审计安全的考虑，业主不会参照此单价批复新增单价。如某些工程项目很有可能在进场后变更增加，则应尽量将同类单价报高，作为新增项目获得高单价的基础。

④、万事有个度，应注意单价歧高歧低，出现不平衡报价，被当做废标处理。

3.3合理报价到底有什么用？

对于低标中标的项目，利润空间在中标伊始就以被压缩的很低，甚至可能没有利润。如何才能在项目管理过程中创造并扩大利润，搞好二次经营是一项重要的途径，而报价的优劣与否，能够在一定程度上决定项目二次经营的利润空间。

4系统的标后规划是重点

4.1标后规划的内容是什么？

标后规划是项目管理综合思考的过程，也是项目增值的关键环节，往往决定了项目的成败。在此环节中，应从节流开源两个大的方面进行：

节流：

①、项目总体上的部署；

②、根据工程环境和成本因素，确定施工管理模式；

③、针对工程的特点及关键工点的分布，首先确定施工方案；其次综合考虑施工便道、电力、施工用水、砼拌合站位置及修建方式的确定；

④、根据分公司目前施工主要依靠社会资源的情况。通过内部投标的方式，在选择施工管理、施工人员、施工机械、以往信誉等各方面过硬的施工协作队伍同时，最大程度上的降低工程的承包单价，从而降低工程成本；

⑤、积极与业主沟通，尽快拿到合同约定的工程预付款项，并组织人员研究分析施工材料的市场行情，把握住施工材料的最佳进货时机，减少因原材料涨价造成的项目利润损失。

开源：

①、组织相关人员进行详细的工地调查，关注项目沿线地质、地表情况，根据项目报价及工程特点制定二次经营开发方向和重点。

②、在进场后，认真研究施工合同，尽量争取合同中有利与我方的条款得到实施。

例如：对因投标清单与施工图纸中工程数量出入较大的项目进行重新报价等，从而在一定程度上改变投标时报价较低的细目。

4.2如何做好所谓的项目二次经营工作？

①、认真开展工地调查，研究设计文件、投标报价清单。

②、根据工地调查结果结合投标报价情况，确定项目二次经营的方向、重点；

③、加强与设计单位的沟通，建立良好的合作关系。

设计单位在工程项目的四方参与者中，一般作为变更方案及图纸的具体制定方，具有一定的技术权威性。因此加强与设计方的沟通，使施工方的意图能够在变更方案及图纸中得到一定的体现，是项目二次经营工作的重点。

④、处理好业主方及监理方的关系，使之充分理解并支持我们的变更工作。

业主作为工程变更的最终决断方，对项目二次经营工作成功与否具有举足轻重的作用。我们应与业主方建立良好的工作关系，使之能够充分理解各项变更工作对工程项目的必要性、重要性，并进而支持我们的二次经营工作。

监理作为变更方案制订、资料上报、工程实施、最终计量的参与方，直接影响到变更利润的实现。我们应努力与其建立并维护好日常的工作关系，使之在变更过程中理解、支持我们的工作。

⑤、项目应由专人负责变更工作的具体实施。

变更工作的具体实施，涉及到变更方案的确定（一般以四方会堪纪要的形式）、变更资料的收集整理（变更图纸、现场照片、新增单价申报、变更工程数量的确认等）、变更资料的上报追踪等。此项工作需要与业主、设计、监理进行良好的沟通。工作环节多、涉及面广，哪一个环节出现问题都将影响到最终的变更成果。因此该项工作对具体实施人员素质要求较高，且要拥有一定决断力。

4.3影响项目成本的几个因素

①、安全控制

“安全第一”这句话就已经道出了安全控制工作在项目管理中的重要性。安全事故背后的巨额经济补偿、无限期的停工整顿以及给企业带来的无法估量的信誉损失，是任何施工企业都无法承受的负担！其已超过一般意义上对项目成本控制的范畴，当作为项目管理工作的重中之重，我们觉得应当将其作为第一位提出！

②、质量控制

质量作为施工企业生命线，也是企业社会价值的重要体现！因质量问题造成的企业声誉损失、返工成本以及对今后工作的影响，对项目成本的影响是非常巨大甚至是无法接受的。因此在项目管理过程中，重视施工质量，加大质量控制工作的力度，是项目管理工作的重点。

③、工程进度

进度、成本、质量三者作为项目管理工作的基本管理对象，既相互制约又相互促进。合理的工程进度能够最大限度的节约工程成本。

但目前公路建设市场业主对项目工期的安排不完全按照合同工期考虑，因此在投标伊始就应认真考量工期对项目成本的影响。继而确定合理的投标报价、以及项目中标后的管理成本。

④、物资管理

物资材料在工程造价中所占的份额约60%～70%，物资管理工作对项目成本的重要性不言而喻，物资管理工作的好坏对项目成本具有决定性的影响。这需要责任心强、工作经验丰富、拥有良好职业操守的物资管理人员，不能不说物质管理工作是目前很多施工项目管理工作中亟待改进的一大弱点！

⑤、合同管理

在分公司目前主要利用社会资源进行施工的管理模式下，合同在项目管理中的地位非同小可，离开他，项目管理就无从谈起，合同是项目管理的依据。

熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

树立强烈的合同意识，在合同面前，项目管理方和劳务队伍的地位是平等的。一方面，项目管理人员不能以势压人，逼迫劳务队伍接受合同外的条件；另一方面，也要警惕劳务队伍在项目实施过程中埋设陷阱。当劳务队伍提出各种各样的要求时，首先想到要遵守合同，对满足劳务队伍要求可能带来的经济问题要有充分估计。

合同管理做为项目的一项主要工作，也是控制各劳务队伍的有效手段之一。因此做好项目合同管理工作，从合同的角度界定好项目管理方与劳务作业队伍的责权，避免出现因合同纠纷而导致的项目成本增加，是一项必须做好的工作。

此外加强对外计量，控制对内计量，是项目实现预计成本目标的关键之所在。

5强势的执行力是核心

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。企业的进步在于创新、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力。这就需要有一定的执行力。

之所以关注执行力，是因为项目管理方面出现很多问题的原因不在于这件事是否应当做，或者是管理是否正确，而是在于在我们根本没去做，或者是没有按照我们的要求做。这样的现象我们叫做缺乏执行力，缺乏执行力就会导致缺乏战斗力，缺乏战斗力将直接影响项目各种既定目标的实现，并最终导致项目的既定利润无法实现甚至亏损。

对于低标中标的项目来说，强有力的执行力更是项目成功与否的关键所在。因为上述各种关于项目标前标后策划、二次经营、项目管理工作的一些想法、建议。需要有足够的执行力来保证实施。

5.1建立项目执行力的前提是什么？

主要有以下几个方面：

1.目标合理

目标意味着资源配置。目标一变，所有计划都要变。从公路施工项目来看，已进度目标为例，往往出现设定目标过于随意，不够慎重。要么随意改动目标，季季调目标，月月改指标，结果下属无所适从；要么把目标设定得偏高——很多领导认定“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，目标设定得高于心中的期望值，那么经过打折之后，实际完成就能达到心中的目标。

2.标准明确

标准明确是教导所有项目员工该做什么，怎么做，做到什么标准。没有标准或标准模糊，员工就无从下手，也缺乏必要的判断和考核标准。

3.沟通充分

这就要求项目领导对员工正确表达执行意思，清晰的处理员工的意思表达。有效的沟通，可以消除很多执行障碍。

5.2如何提升项目过程管理的执行力？

项目管理过程中的执行力主要是指项目员工的执行力，而员工执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升员工执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。如何树立积极正确的工作态度？我们认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

①、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

②、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

③、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

④、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在平时工作中，要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

6有效的项目激励机制必不可少

激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。

项目激励机制是指在企业政策允许范围之内，项目灵活运用各种方法与手段， 制定各种激励措施与规章制度，从而不断激发员工不断为项目作出贡献。

目前很多采用低价中标法中标的施工项目，工程单价相对较低，项目成本压力大，施工管理任务艰巨，这样的项目如果仅仅依靠个别管理人员主动性的工作，势必难以实现项目既定管理目标。如何调动项目全体员工的工作热情，积极主动的完成本职工作？这就需要建立有效的项目激励机制。

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【关键词】水电企业；工程项目；经营管理

当前我国水电建设的现代化发展趋势要求水电施工企业不断提高自身的工程施工管理水平和项目经营管理水平。在新时期，如何抓住建筑市场竞争的机遇，总结分析企业工程项目经营管理中存在的问题，确保工程实施进度、安全质量、成本控制等各个方面的工作顺利开展，是企业实现跨越式发展，达到现代化管理要求的重点问题。

一、水电施工企业工程项目经营管理概述

当前我国建筑工程行业正处在如火如荼，繁荣发展的重要时期。水电工程的建设是一项利国利民的大事，不仅关系到我国工程建筑行业的整体发展，还关系到全国范围内的民生问题。优良的水电工程项目既能解决人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然环境，达到可持续发展的目标。因此，水电施工企业必须加强对工程项目的经营管理工作，不断提高企业的管理水平，为建设出高质量，令人民满意的放心工程尽一份力。

工程项目经营管理指的是在一定时期内，组建专门的施工项目团队，按照工程计划的目标安排，在利用人力物力等资源的基础上，合理优化资源配置，对工程进行计划、组织、实施和监督控制等一系列管理工作。工程项目经营管理主要包含5个要素，分别是：项目周期、项目管理者、项目经济目标、经营管理职能和经营管理依据。工程项目经营管理几乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力资源、质量等各方面的管理。

二、水电施工企业工程项目经营管理现状

水电工程行业投资巨大，工程难度较高，风险大，是准入门槛比较高的行业，相对于其他建筑工程行业来说，具有很强的不可替代性。另外，由于水电施工的自然环境往往比较复杂和艰苦，因此水电行业的竞争力比较小，主要的施工企业还是几个国有的大型水电单位。这种情况导致了行业内工程项目管理发展势头不足，管理缺乏明显的创新意识和竞争意识。不过，近些年来，一些国有大型水电施工企业已经意识到这些问题，逐渐开始重视对于工程项目经营管理工作。

首先，在经营理念上，摒弃了传统的得过且过的思想，从施工型管理逐步走向项目性管理，重视工程项目管理的整体性。其次是在管理体制上，简化了原有的四级管理，优化了管理链条，提高了施工企业的灵活性。再次是逐渐完善制度建设，在以经济利益为目标的基础上，加大对于工程项目的细节规范。最后是注重结合市场，充分利用内外部资源，为企业的全面发展开拓出新的局面。

三、水电工程项目经营管理的具体措施

水电工程不是由某个施工企业单独就能完成的项目，一般要进行工程项目分包或外包工作。本文分几个部分讨论工程项目的经营管理的具体措施。

（一）分包经营管理

分包是工程总承包企业或单位将所承建的工程依法分包给具有工程施工资质单位的行为，总承包企业并不退出承包责任范围。在工程项目经营管理中，分包作为一大重要组成部分，要做好合同管理，过程管理两方面的工作。

首先要规范分包合同，企业将工程项目分包给其他企业，一定要与分包单位签订正式规范的合同，做到风险防范，对所签的合同加大管理力度，对分包项目的具体责任做到明确的划分，并反复检查、督促分包单位履行合同。由于水利工程施工中的不确定性因素较多，因此在出现需要变更的地方，要深入施工现场进行检查，经营管理人员不仅要对施工现场的变化进行详细记录，还要编制意向报告，并对变更索赔问题作出明确的规定，提高索赔意识。如果在工程项目的分包阶段，出现了工程质量安全问题，那么应当按照合同约定，将责任细化并落实到具体的工作人员身上，总结索赔经验，对分包单位进行合同变更管理和索赔。

在水电工程项目实施分包的过程中，要坚持公开招标，按照分包工程的程序对分包单位的施工能力、营业资质和安全许可等证明材料进行严格的审查，在合同实施阶段，水电施工单位也要参与分包工程的技术、进度、质量等环节的建设，时刻做好总体管理工作，不能因为项目分包出去就事不关己。施工企业在工程施工期间，要指派专业技术人员进行参与和监督管理，尤其对于工程质量和进度方面，要做好与分包单位的沟通工作，全方面合作。在最终的分包结算中，对于工程量要做好比较工作，超过业主结算的工程量不予结算，能够控制好利益分配，避免结算失控。

（二）外包经营管理

有些水电工程项目程序过多，需要外包给其他外部工程单位进行。外包工作虽然交付给其他企业实施，但并非与水电施工业主单位毫无关系。在工程项目经营管理中往往容易忽略对外包工程的控制管理。业主虽然不需要直接涉及外包单位的内部结构和管理方法，但要对与水电施工工程相关的方案、计划和管理制度进行了解，以便在外包期间，能够对工程的整体情况有确切的认识。外包工程与分包工程一样，无论承包的单位是企业内部团队还是外部团队，都要签署正式的合同，对承包工程责任做好划定，不能减少应当履行的法律程序。这是对工程整体质量的责任，同时也是现代化工程企业应当做到的。

除了做好合同和责任界定之外，对于执行情况，要定期请外包单位提供书面说明，确保水电项目的进展符合整体工程的规划，对于不合理使用资源的行为要给予制止。水电工程涉及的技术项目较多，因此很多外包企业和总承包企业相比，还是缺乏技术管理能力的，总承包企业要对外包工程进行经营辅导，包括人员组织结构和技术等，要对工程质量安全等重点环节做到指导、收集反馈、验收成果全方位立体化的监控。

（三）经营管理手段方法革新

对于水电工程施工企业，无论是进行外包还是分包工作，对于自身的经营管理始终是企业发展的重点。尊重科学，不断对管理进行创新性探究是企业发展的动力。在具体实施措施方面，以葛洲坝二公司瓦屋山项目为例，做简单的分析。在瓦屋山项目大坝垫层料施工中，施工人员通过科学观察发现，料场上的弃料颗粒均匀，质地坚硬，经过河水的清洗后，不需要经过破碎加工就可以作为很好的大坝垫料，对于这样的发现，经过单位技术部门的验证发现确实可行，满足工程质量要求，准许实施。这种利用弃料的方法为大坝填筑工程节约了200多万元的资金，这不得不说是一种工程施工企业的探索创新。

在对于外部单位的沟通上，尤其要注重关于建立单位的沟通，虚心接受监理工程师的意见，对工程质量监管抱以积极的态度。

（四）成本控制

水电施工企业对于工程项目应当注重成本控制，尤其是在设计阶段和工程竣工结算阶段。造价人员要具备良好的职业道德素质和过硬的专业技术水平。在水电工程投入发电后，要对工程总量做好成本评估，确保工程生产要素的合理分配。

四、总结

通过对水电施工企业工程项目管理的相关探讨，可以从几个方面加深对工程管理的认识，无论从企业内部还是外部来讲，都要对工程的规划、成本控制、施工过程、竣工验收等关键环节做到有效的管理。只有这样，才能协调好企业内外部关系，从整体上提高企业的管理水平。

参考文献：

[1]吴学庆.水利水电施工企业项目经营管理模式探讨[J].水利水电施工，2011，02.

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1.1二次经营的基础

工程项目中二次经营的基础是质量，对施工单位来讲，项目管理的三大要素是质量、工期和成本。所以，质量是工程项目的根本，同时是施工单位的生命线。相关人员应该严格把握质量关，严格检测每一道程序是否符合质量要求，并重视每一个施工环节，确保工程的施工质量。

1.2二次经营的根本

诚实守信的服务理念是二次经营的根本，施工单位要充分考虑到业主的想法，并与业主之间建立一种良好的合作关系，赢取业主的尊重和信任，这种方法有利于施工单位未来工程的顺利实施。相关人员要时刻谨记为业主分忧解难，例如在项目的前期施工阶段，工程招投标的办理、城管相互协作以及与在工程项目建设中提出好的建议，这些方面都能够在不影响施工单位利益的情况下进行，确保业主的利益不受侵害，实现一次和二次经营的双向赢利。

1.3二次经营的关键

二次经营的关键是严格把关和履行合同，在工程项目建设初期，项目相关部门将合同当作工程的重点，并设立了合同评审小组，包括对合同购销和合同签订等情况。小组成员应该开展合同评审，仔细分析研究工程项目设计的每一项条款，确保小组内所有成员都能对每项合同有一个清晰的认识，保证合同的准确性和合理性，避免风险出现。通过合同管理的设置和完善，防止不必要的问题出现，协调好企业和其他方面的关系，维护好这种经济的协作关系。

2二次经营管理在工程项目中的应用

以某工程施工企业为例，制定了二次经营工作的基本流程，与业主保持良好的合作关系，对相关项目进行评标，为转亏盈利提供环境。相关人员要明确各投标供货商的信用程度和供货能力，并进行充分调研，对这些供货商进行排序，及时与其他标段沟通，努力做好评标工作，并充分考虑投标金额，选取较为优秀的供货商。通过多种方式的投票工作，能够降低施工单位的成本，获取更高额的经济效益，以此通过二次经营，使工程项目转亏为盈。工程项目中合同清单中工程量都是暂定的，工程项目完工的总价格，是根据施工图纸的变化以及施工的工程量总和为基本的。在项目实施中，不仅工程数量会影响工程完毕的总价格，其他因素也会影响工程总价格，这个条件要求项目部门在合同落实阶段，通过多个部门的配合，进行基础工作，并充分利用多种有效信息和资源，将结算工程的竣工总价能够得到最大化。

2.1与业主建立良好的合作关系

工程项目的相关人员，了解业主最大的需求就是工程项目的成果性目标，施工企业应满足业主这种需求，这是企业的义务，也是社会责任。所以相关人员应尽量满足业主的要求，让业主在上级面前能有成就感，由此使项目与业主之间的沟通难度降低，为二次经营管理提供更多机遇。

2.2项目初期的施工材料管理

工程项目的施工成本中，施工材料占有较大比重，需要施工人员重点关注。在成本控制方面，材料的控制应符合业主的相关要求，并选择主动的供货单位，让业主积极参与，然后进行招投标工作，舍弃主动权。要想降低成本，相关人员首先要进行评标工作，然后在材料供应环节，施工单位要保证包件合同金额总数，能够在规定的范围内活动，并以此为前提，比较不同种类的材料和包件供货，选取具有较低价格的同规格材料，由此施工单位的成本能有所降低。

2.3索赔

1)工期、质量等索赔。

施工单位要善于搜集证据资料，在遇到工期、恶劣天气、不利物质条件、甲方供材质量方面、或者由于甲方分包的原因影响到自己的工期、成本，要拍照，取证，及时把有效资料准备齐全，尽快向甲方提出索赔。通过变更索赔这种方法，可以尽可能地减少自己的损失，为自己争取更大的利润。索赔的主要依据是合同文件，所以相关人员要对合同文件进行仔细研究和分析，找出有用的信息。工作人员要善于发现和掌握索赔的关键，要整理和收集与施工索赔有关的信息和依据，例如施工合同、相关法律法规、施工图纸、施工组织设计图纸、施工会审纪要、设计改变通知单、施工现场图片和记录以及签证信息等。

2)变更索赔。

施工单位通过分析预算和研究合同条款，认真学习相关文件，及时掌握相关政策，大量收集工程建设中的变更项目的相关情况，关注其他标段的变化情况，参考工程的成功经验。施工人员要开拓自身视野，争取在施工第一时间找到出现变更的项目。在梳理变更中，要优先参考合同总额的增加情况，考虑预备费用和降造费用，解决好项目费用。

3二次经营管理的意义

项目基础工作能够得到加强，并使管理工作得到规范和精确细致的管理，需要建立多种基础台账，使项目施工的各项环节能够得到优化、清晰、有序。相关单位应指派专人进行计量工作，并分析新增项目和单价情况，做出较好的变更规划设计，及时进行工程数量的统计工作，对清理情况进行反复核对。比较台账和施工环节的情况，并进行确认，以利于补足遗漏。施工单位还要得到业主的认可，并加强内部的信息沟通，将现场变化信息反馈给经营部门，并对合同内容进行反复讨论，选择最佳施工方案。工程项目的二次经营管理，能够打造精品工程，并逐渐提高全体员工的素质水平。在项目施工中，项目管理者需要相互协作，以此确保个人利益和集体利益的共同实现，由此使施工单位的经济效益最大化。施工团队能够形成一系列鉴定的目标和长远计划，并掌握施工阶段目标和具体目标，通过这种管理方式，能够使每个成员详细掌握施工现场的精神支出，并充分理解。所以做好二次经营工作，能不断获得后续工程建设，这种方式也是经营开拓的重要构成，能够维系施工单位的发展，使施工企业管理效果更加完善。

4结语

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【关键词】市政工程；项目经营管理；成本控制

引言

市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。

1市政工程项目经营管理的成本控制的概念

成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。

2市政工程项目经营管理的成本控制的现状

由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。

3市政工程项目经营管理的成本控制的特点

3.1协调工作复杂

市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。

3.2施工的难度系数较大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。

3.3进度要求高

市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。

4市政工程项目经营管理的成本控制的原则

市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。

5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题

5.1成本控制标准不规范

市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。

5.2经营与管理不协调

市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。

5.3成本控制的变更多

市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的观念意识薄弱

成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。

6市政工程项目经营管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制体系

完善的成本控制体系（如图1）具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。

6.2提高相关人员的成本控制意识

市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。

7总结

对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。

参考文献

[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.

[2]余日兴.关于市政工程项目施工管理重点的探讨[J].江西建材，2014（10）：264.

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监理工程师和承包商之间的单阶段监督博弈：我们采用的是完全信息静态博弈分析方法构建了博弈模型，其中，监理工程师和承包商是模型的主要参与方，监理工程师的选择是监督的认真与否，承包商则主要从工程质量和质量问题两个方面进行选择。如果监理工程师没有落实监督责任，那么承包商就可能会偷工减料，损害到业主的正当利益，我们将这种情况定义为a，监理工程师在监督过程中需要花费一定的成本，我们将其定为c，而按照合同监理工程师对承包商进行的各种质量索赔则定义为f，同时，将监理工程师和承包商偷工减料的概率给定义下来，那么我们就可以用公式来表示监理工程师认真监督和不认真监督的期望收益，表示为那么通过计算和解答，就可以分别求出在不同的承包商偷工减料概率下，监理工程师的最优选择，这个概率标准为c/(f+a)，也就是说，如果小于这个标准，那么监理工程师就会选择不认真监督，而大于这个标准，监理工程师就会选择认真监督，如果承包商偷工减料的概率正好等于这个数值，那么监理工程师就会在认真监督和不认真监督中随机选择。

这样，我们就可以将承包商在两种不同选择之下的期望收益给表示出来，也就是：通过这两个公式，我们可以将监理工程师在不同的认真监督概率下，承包商对两种的选择情况，同样有一个标准值，那就是a/(f+a)。如果监理工程师认真监督的概率小于这个标准值，那么承包商就会偷工减料；如果大于这个标准值，那么承包商就会选择保证工程质量；如果正好等于这个标准值，那么承包商就会在两个选择中随机进行。这样，就可以用公式来表示出混合战略纳什均衡：监理工程师和承包商之间的多阶段监督博弈分析：在这个多阶段监督博弈分析中，我们将完全信息动态博弈分析方法应用了进来，我们通过上述的监理工程师和承包商的单阶段博弈之粗矩阵可以了解到：现实生活中，往往有多次博弈出现于监理工程师和承包商之间，相较于单阶段博弈来讲，多阶段博弈显然更符合于实际情况。通过相关的定理公式我们可以得知，在多阶段博弈中，如果参与的各个方面耐心足够，那么就有子博弈精炼纳什均衡存在，这种是优于单阶段情况下均衡结果的。我们将一个贴现因子引入了到了各个阶段内，将参与方面的耐心程度给充分反映了出来，支付函数采用未来支付贴现值的平均值来表示。那么就可以得出监理工程师在各个阶段和承包商在各个阶段的支付和。

监理工程师和承包商之间的质量欺骗博弈：在工程建设阶段，主要有三个方面参与进来，分别是业主、监理工程师和承包商，他们之间存在着一定的利益关系，另外，承包商又受到监理工程师的监督。在市场竞争日趋激烈的今天，承包商为了扩大自身利益，可能会做出一些不法行为，因此，业主就对监理工程师进行委托，严格监督和控制承包商。监理工程师通过与业主签订合同，获得相关费用，但是监理工程师可能会与承包商狼狈为奸，这样就会对工程的实施产生很大的影响，因此就需要研究这种博弈。我们用S和C来表示监理工程师和承包商的支付函数，同时，监理工程师的寻租空间和监理工程师对承包商的监管强度也用相关数值来表示出来，这样就可以得出不同情况。

2结语

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【关键词】水利水电工程；经营管理；理念

工程项目经营管理是水利水电建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是企业效益的源泉。而树立正确的经营管理理念能加强施工项目经营的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。在项目管理方面，有很多成功的经验可循，市场经济环境下，现代的经营思想至少应具备五种观念：市场观念、效益观念、用户观念、法制观念、全局观念。

1 市场观念

树立市场观念就是要明确：项目部的经营环境是市场经济。在生产经营过程中自觉遵守市场规律，建立项目部开放的经营管理体系，人、财、物等资源取自市场，产品符合市场的需求。

以材料物资为例，项目部为了实现利益最大化目标，要求以最低的成本获得最优质的建材。在市场条件下，原有的物资采购供应体系已不能满足这样的要求。因为：1、材料价格的时间差异及地区差异较大。2、因为产权关系不明及约束机制不健全，材料采购人员的个人因素对材料采购成本影响相当大。3、水电施工地域偏避，信息闭塞，对建材价格信息跟踪较为困难。

矛盾产生于市场，解决的办法也在市场，物资采购职能应由社会来承担。项目部根据合同，测算出合理的材料价格，到市场上招商，选择合适的供应商，由供应商按项目部的采购计划供货，采购人员只负责按计划提货、运输及仓库管理，没有物资定价及定量权，价格由经营部门以合同形式签订，采购量由技术部门提供月度、季度的材料采购量计划确定。同时，通过协议，把主材料质量关，项目部是可以获得优质、低价的材料的。这种通过与供应商签订合同来采购材料与物资的方法，还可以降低项目部的材料采购、管理成本。这样从建材采购，这一成本产生的前哨起，就对成本实施控制。在施工过程中，将全部项目部成本纳入核算，严格实行市场化的全面成本核算。考虑到目前厂队的管理能力，暂不能将全部的成本转向厂队，不能一刀切地对厂队实施完全的市场化管理。项目部将材料成本纳入对厂队的经济核算，对厂队材料的调拨实施控制。根据施工计划，按照预算对厂队的材料领用在品种、规格、数量方面加以控制，并严格进行月底、季末材料盘点，材料成本由核算单位――厂（队）――负担。与此同时，可逐步放开材料采购，允许并鼓励厂队自行采购材料以降低其生产成本，但厂队采购的材料必须经过项目部的质检验收。通过这些措施，逐步将成本核算推向完全市场化，将成本的控制由项目部包办，转向由项目部通过计划、设计、经济核算、资金控制等方法进行宏观控制，而由厂队自主进行作业的微观控制。经过市场的淘汰，造就一支适应市场环境下经营管理的管理队伍，锻炼出适应市场经济环境下进行施工作业和具有较强经营能力的作业队伍。项目部鼓励这样的队伍发展壮大，并对不适应市场经济的经营管理不善的队伍进行兼并、解散，淘汰不合格的队伍。

推而广之，在项目部生产经营的全过程，包括经营管理、施工作业、后勤服务都应纳入市场机制之中，实现项目部内部市场化，最终实现项目部与外部环境的一体化。邯钢经验核心的一条是“模拟市场核算，实行成本否决”。仅此一着，邯钢就在同行业中脱颖而出。项目部的服务职能，如食堂、修理厂、车队等如不能给项目部带来收益，则应由社会来承担。以修理厂为例，项目部职业修理厂，其运行成本是相当高的。机油、液压油、油的使用铺张浪费，对配件、工具的保管、利用较差。倒液压油直接倾入油壶，进一半、漏一半。成桶的油、扳手、千斤顶、电瓶随处乱放。这样的厂队根本没有必要让其存在。对于外租设备，由其自行负责修理。项目部设备可以与修理部签约，由其进行修理和日常维护，并与其约定保修期。

树立市场观念，最主要的是在经营管理中，思维、方法、手段上都遵循市场规律，克服计划经济行政管理的束缚，通过计划、组织、协调、控制等达到项目部内部一体化，实现项目部的根本目标――实现社会效益和经济效益的最大化。

2 效益观念

企业是社会的经济细胞，其存在的全部价值就在于获取利润，为社会创造价值。实现效益，简单地说就是有利可图。项目通过生产经营，其投入产出比小于1，并尽可能地趋小。即成本（包括生产成本、管理费用）小于产值。

项目管理要控制并降低投入。试举三例：1、边坡排水孔。排水孔可以预埋，也可以造孔。两种方式比较，预埋是比较经济的，即是有效益的。但在预埋材料的选择上还有文章，可选的材料很多，如竹管、钢管、PVC管等，选材不同，成本不一样，效益也就不一样。另外，在预埋的工艺上，也体现效益问题。如果为了方便在模板任意一个位置烧任意直径的洞，那一个排水孔的成本增加一块钢模及若干电焊条、电、电焊机台班或乙炔、氧气的成本。本来经济的也会变成不经济的。2、锚杆造孔、灌浆。28的锚杆，设计为手风钻造孔，200#锚杆砂浆注浆，为了施工简便，采用150型潜孔钻造孔，水泥浆注浆，这种施工措施，浪费是相当惊人的。可以说锚杆本身的微薄利润已荡然无存，而且多完成一根，项目就得用职工的工资去填补这根锚杆的亏损。可以说这种施工队伍是毫无效益观念的，其存在的唯一价值就是增加项目部的亏损。3、砼。在施工中，将三级配砼改成二级配，甚至是一级配，是很常见的，或许在很多人的眼里，这是司空见惯。但这正反映出了我们效益观念淡薄的弱点。施工中只图方便、赶进度，不顾成本，不顾利润。试问，项目部利益何在？在于最大限度地获取利润！而不是仅仅为了完成一项工程而去完成这项工程。

效益的问题在项目部生产经营的整个过程中的每一个环节都体现得出来，有心的经营者及管理者，可以在这每一个环节中，提高项目部的效益，增加项目部的利润。在施工的组织上，如土建工程中经常遇到的开挖与回填的问题。甲队负责开挖，乙队负责运输，丙队负责砼浇筑。甲队开挖与丙队浇筑协调进行，乙队的运输工作就可减小，由甲队开挖后直接回填，或短距离运输回填。项目部的运输成本就可以降低，开挖和回填两项目工程的效益都得到提高。

其次，应激发员工的生产热情，提高工作效率，增加产出。管理一个重要的目的是激发员工的士气，提高工作效率，使单位投入的产出增大，劳动力是生产力中最活跃的因素。高素质的技术队伍、熟练的技术工人、精良的管理队伍是一个企业生存和发展的基础。

但在项目部的作业队伍中却出现了“白领队伍”的现象。施工由民工承担，职工只进行“现场指导”。一般情况，民工的生产技能不如熟练工人，由民工施工工效底，职工不从事施工作业，这就更降低了作业厂队的生产效率。作业厂队白领工人的出现，将提高工效摆上了非常紧迫的位置上。

经营管理部门在制定管理规范的时候，应充分考虑到职工的利益，并努力使双方的利益保持一致。在管理中，以正面激励为主，慎用负面手法。这都是提高和保持员工的生产积极性管理方式。

3 用户观念

施工企业的用户观念包括两个方面：质量和工期。

质量是企业的生命，对施工企业而言，其产品的质量不仅仅针对实用价值而言，还包括外观美感方面的需要。仅仅只谈技术指标上的合格，如砼的强度、钢筋焊缝饱满等，已经是一种落后的观念。业主投资建设一项工程，既要求能够使用，也要求在使用过程中感觉满意。例如防洪墙，只要强度达到要求，在技术上已达到了设计的要求――阻挡洪水。但这道墙的体型、表面光洁度等却从另一方面反映这堵墙的价值。外观的美感，可以使防洪墙锦上添花，业主觉得物有所值。但外观的缺陷，则会使防洪墙的价值大打折扣。这正如人们对衣服的需求一样，除了基本的需求――蔽体、保暖之外，人们还从花色、款式、用料、做工等方面提出要求。在市场激烈的竞争下，一味地抱着“只要达到强度就是合格产品”的老观念，就会要被无情地淘汰。目前，项目部所提的质量基本上是集中在实用价值上，如浆砌石砂浆是否饱满、锚杆拉拔是否合格等。要在市场竞争中占领先机，就得在保证技术指标合格的基础上，注重产品审美价值。

工期，对业主而言就是效益，对施工单位而言是信誉，是技术实力、管理能力的体现。对“工期”这一概念的理解应包括两方面，一是在承诺的时期内，完成合同工程。二是在施工中，严格控制工程进度，按各个节点工期施工。这两者是一致的，前者是对业主，而后者是对内部的管理。内部管理的好坏，直接关系到对业主承诺工期能否实现。项目部通过计划、方案措施、资金投向等方式，控制工程进度，实现均衡生产，对项目部控制成本、提高利润是非常必要的，可以避免搞会战抢工期所造成非正常投入而造成高成本，也可使整个工程协调、稳步进行。明智的业主也许会欣赏“大会战、抢工期”那种壮士断腕的精神，却不会欣赏这种自杀式冲锋的悲剧做法。

4 法治观念

项目部管理要讲法治。现代的经营思想是建立在法治的基础上的。首先，要贯彻执行总公司关于项目管理的规章制度，要有完善的项目部管理规章和操作规程；其次，项目部的管理规章对全体成员，上至项目经理下至普通民工，均有同等的约束力；再次，项目部的管理规章具有严肃性，事无巨细，一律按章论处。个人权力不能超越项目部的规章。

项目部的管理规章，是对项目部各层次、各部门工作责、权、利关系的界定，是全面的、完善的和开放的管理系统。其对项目部各部门的职能、权力、利益做出明确的限定，是项目部各部门工作的准则。项目部的日常的、程式化的工作由项目部管理部门按项目部的规章进行处理，而不必决策层进行决断。这是为了保证决策层能摆脱日常性业务困扰，而致力于全局性、战略性的、例外的非程式化的问题的研究决断。管理部门对其管理范围内的业务负全部责任，不得拖延、推委，部门之间更不能相互扯皮、制肘，而要做到这一点就必须得有严格而完善的管理规章的界定和约束。综合办办公室负责人事，不干预合同管理的业务；技术部门负责技术方案、措施、计划的制定、执行，不干预核算、结算、资金运作方面的事物，但对业务内的工程量核定等不得推委。需强调的是，管理层不能把日常的业务和惯例性的决断推给决策层。因为决策层的主要任务是全局性、长远性而非惯例性的运筹和决策。

在项目部加强法治观念。除上述建立完善的管理体制以外的一项重要内容是：杜绝项目部决策管理中的人治行为，实现管理的法治化。人治往往是破坏法治的罪魁祸首。例如，A队的材料，被某领导的批条调往B队，这批材料很可能以同样的方式调往C 队、D队，直至杳无踪影，而物资部门的帐上却仍挂在A队。材料管理就乱了套。项目部的管理规章是项目部生产运作的法律准绳，不能随意变更。当然，管理规章的制定本身应该是严肃的 。所谓“法不轻立，亦不轻废”，朝令夕改，就是失败的丧钟。

5 全局观念

项目部是一个系统，每一项工作都由许多作业厂队和部门共同完成。如制作安装一吨钢筋，至少有物资、技术、经营、加工厂、作业队等参与。完成一方砼，就有采石场、骨料系统、拌和系统、车队、实验、测量、技术、经营、砼队等参加。同一时刻可能有多个工作面、多个厂队、多种工作同时展开。但不管有多少个工作面、多少个作业厂队和部门，他们都在一个系统中，是在项目部的统一管理下为了同一个目标，即利润，而工作。单个工作面的成绩并不能反映整个项目部的经营状况。

纵向方面，在施工组织设计中做好资金运作安排和人员、物资、动力、设备的详细配置计划和进退场安排，制定长期、中期和短期经营计划。

横向方面，对同一个工作面，制定同一时期各项工程的施工计划，对各部门、各厂队的工作重点及协作等做出安排。同时在资金、物资、设备、机械、人员等生产要素的分配上做出合理安排。

这五种观念是构成经营思想的有机组织，不应将其割裂开来，它们之间互为补充，互为依存，密切联系。

参考文献：

[1]吴学庆 《水利水电施工企业项目经营管理模式探讨》[J] 水利水电施工 2011（02）

[2]张利英 《浅谈现代企业经营管理战略理念》[J] 现代商业 2011（20）

作者简介：

黄丽（1977―），女，籍贯：湖北，就职于中电投云南国际电力投资有限公司，工程师职称。

篇10

1.1工程承包项目合同管理

1.1.1合同的形成

根据工程项目合同的生命周期可以分为前后三块：①合同签订；②合同履行；③合同结算。这三块显然最重要的是合同的形成，大致可分为四步：第一步，市场调查认清目标；第二步，联络关系跟踪目标；第三步，参与招标投标和合同谈判抓着目标；第四部，分清责权利形成合同。合同条款的内容除了要明确双方的权利和义务外，还应重点加入各种费用的计算方式和确认程序、工程量的确认方式、最终清算的时间和方法、解决争议的途径等。承包商应在合同谈判时，应积极争取对自身有利的合同条件，为今后的合同履行创造有利条件。

12.1.2合同的履行

1.1.2.1合同履行的代表

承包商法人授权或签订有关责任状文件，明确项目经理是承包商履行合同的主要代表，具体表现在以下五个方面：①项目经理是合同履约的主要负责人；②项目经理是项目计划的主要制定人和执行人；③项目经理是项目组织的指挥员；④项目经理是项目协调工作的主要纽带；⑤项目经理应成为项目控制的中心。

1.1.2.2履行合同中会遇到的问题

工程总承包合同，由于工程量大、范围广，经常遇到的问题有：合同条文不清楚；合同规定的工作内容有变更；合同履行的环境、条件有变化；与合同要求不尽相同时的问题；因合同双方发生矛盾而暂停合同执行；非正常情况下的合同终止。鉴于履行合同需要解决和处理的问题比较多，项目部的项目经理及各成员、公司的经营部门、生产管理部门和财务部门的相关人员都必须认真研究合同，明确合同中对承包商的要求以及承包商需要按时完成的各项工程和应收到的款项，以便在执行合同遇到问题时能够及时采取对应的措施解决问题。

1.1.3合同的结算

采用合同条款约定的计价方式及结算流程进行合同结算，做好结算资料收集及调查工作，及时开展项目的月度预结算、季中结算、年终结算及最终完工结算。

1.2工程承包项目计划管理

1.2.1计划管理工作步骤

工程项目计划管理工作步骤可分为四步：第一步，编制计划；第二步，实施计划；第三步，检查计划实施情况；第四步，补救与调整计划。计划管理是一项循环往复的工作，循环次数越少，越有利于计划的执行和控制。

1.2.2工程计划基本要求

在工程承包项目中，物资、设备、人员的组织与供应在投标阶段就应该策划好，有利于中标及合同签订后的组织实施。工程计划的基本要求有：①工程进度计划；②劳动力组织和安排计划；③机械和物资供应计划；④附属设施的建设和生产计划管理；⑤资金流通计划。

1.2.3计划的执行与检查

计划的执行是承包商的主要工作，而计划执行情况的检查是发包方的工作。发包方一般通过现场咨询工程师的报告了解工程进展情况，包括工程质量、检查工程进度与计划执行情况、统计已完成的工程量、核付工程预付款。

1.3工程承包项目成本管理

1.3.1成本管理工作程序

成本管理在投标报价和合同价格的基础上，编制成本控制计划，进行成本的预测、成本开支的检查与分析，拟定并执行有关降低成本的各项措施，达到降低成本，增加利润之目的。成本管理工作程序可分三个阶段，计划成本的编制阶段、计划成本的实施阶段和计划成本的调整阶段。

1.3.2成本管理的内容

（1）进行成本预测，通过对施工方案及施工组织形式进行综合考虑，确定成本目标，编制成本预算，建立成本控制重点。（2）确定合理的成本消耗水平，通过编制采购供应计划确定成本的消耗方式及消耗量。（3）建立成本核算模式，确定核算指标。核算方式的建立要解决可控部分的核算及确定收入支付的独立核算。核算方法要简单易行，核算指标要突出重点并明确核算周期。（4）建立成本管理责任制，要培养有消耗就有责任的成本管理意识，建立谁使用就谁负责的考核机制，利用考核比例对成本控制管理的准确性进行调整。

1.3.3降低成本的措施

降低成本有材料、机械费的成本降低措施，还有劳动生产率的提高降低成本以及管理费的开支降低卢妮：浅谈工程承包项目经营管理成本。施工组织方案的优化以及项目的勘察设计优化是最大的降低成本的途径，关键是要让业主能够同意优化方案。制订降低成本的措施，认真执行规定费用的开支标准，定期核算工程成本。2.4工程承包项目质量管理工程质量是企业的信誉，同时也影响工程的进度与成本。工程质量的标准就是合同文件中所规定的标准及要求。

1.4.1全面了解合同文件对工程的质量要求

国际工程承包有一个重要特点，就是合同文件中对工程质量及实施方法都有详细的规定，承包方只要认真去做就能获得咨询工程师的认可。合同中对质量的规定主要有：材料和设备的要求，如要变更，需要经咨询工程师的认可。规程规范一般采用美、英、法、德、日等国的标准，也有工程所在国的标准或中国标准，合同中会有明确规定。

1.4.2制订和落实质量控制措施

在项目技术管理中很重要的一项工作就是工程质量控制。质量控制措施主要有：（1）认真阅读合同文件、图纸及其说明，研究规范有关规定，明确质量要求。（2）对项目部管理人员和施工操作人员进行技术培训；培训后要进行考核，给予评定技术等级，确保工作人员和施工操作人员的素质。（3）建立工程项目工作日志。包括天气情况，重大的事件，工程进展情况，业主、咨询工程师的活动情况，分包商、供货商的有关情况，以及本公司和相关公司领导的活动往来情况。（4）建立质量检查机构和现场实验室。（5）建立技术和质量的资料档案。（6）完善和推广全面质量管理制度及措施。

1.5工程承包项目安全管理

1.5.1安全管理的内容

施工中发生安全事故，后果是非常严重的，产生的影响很大。安全事故使社会资源遭受损失，打乱了企业正常的工作秩序，影响工程项目的工期，也影响企业的效益和信誉，在工程项目建设过程中，强调安全生产管理，具有重要的政治意义和经济意义。安全管理工作的主要内容有：（1）建立和完善各级安全施工责任制。（2）健全安全技术规程和相关的规章制度。（3）编制和实施安全技术措施计划。（4）加强员工的安全生产教育。（5）加强文明施工和安全生产的检查。（6）做好事故的预测预防工作。

2.5.2安全管理的要点

对事故的调查处理，要坚持“三不放过原则”，即事故原因查不清楚不放过；事故责任人没有受到教育不放过；没有提出事故防范措施不放过。安全生产管理，必须坚持安全第一、预防为主的方针。

1.6工程承包项目索赔管理

1.6.1索赔管理的内容索赔一般由承包人提出，通过现场咨询工程师向业主要求延长工期或支付增加的额外开支。也有业主提出的索赔，由于承包商拖延工期或工作有缺陷，业主要求减少对承包商的费用支付。索赔管理的内容有以下几条：（1）调查发生索赔原因，包括工程实施条件变化；工程量变化太大；遇到了非常不利的自然条件；意外事件的发生；外币汇率变化；工程由于非承包商原因的停工；额外加大工程量引起的竣工期延长；业主方面的违约等。（2）确定索赔种类，进行索赔策划。承包商对业主的索赔如果按目的划分，可分为两类：一类是工期索赔，要求延长工期，延长工期的索赔，一般都会附带有经济索赔的要求；另一类是经济索赔，要求支付承包商增加的额外开支。（3）准备索赔资料。索赔资料是提出索赔的依据，也是理赔的证据。资料内容有：工程实施情况的原始记录；财务开支情况记录。编写索赔文件，应根据索赔项目的需求，选取最直接的证据，利用图表对比方式，突出你的损失和增加的费用，并附上照片等凭证，使人一目了然。（4）计算索赔费用。首先弄清楚索赔费用的组成，如果仅仅是经济索赔，就只计算增加的费用；如果是工期索赔，除了要推算可能延长的工期，同时要计算由于拖延工期引起的费用增加。如果发生经济和工期都有索赔，一般应分开计算，一事一议，独立成文，再合编一册，同时附加总统计表，以方便咨询工程师核查。

1.6.2索赔管理的要点

（1）编制合理有利的索赔文件。要想获得索赔，编制好索赔文件是一项基本功。索赔文件编制要求：要做到及时编制和适时提交。索赔费用的计算要有依据，计算要准确，索赔文件的内容要符合实际，实事求是，内容要充实，条理要清楚，文字表达要有合情合理的味道，要有说服力，让对方不好拒绝。索赔文件的内容有，概略介绍索赔工作情况，指明索赔的依据和金额。（2）恰当运用索赔的谈判技巧及方法。有合同规定的按合同处理，合同中不明确的，双方可协商解决，也可聘请中介机构调解处理。最好不要提交法院公断，这是最麻烦的处理，最后可能合同纠纷的双方都得不偿失。

二、如何提高工程承包项目经营管理水平

2.1建立完善的经营管理体系

建立组织责任明确、工作标准清晰、人员分工合理、管理流程通畅、职责落实和传递有效完善的经营管理体系。还要建立及健全一系列管理规章制度确保项目经营管理工作的高效性、公开透明性；要合理地确定经营管理控制点和核心人员，核心人员要承担责任并进行约束，还要定期进行评价及奖罚。

2.2筛选优秀的项目经理

项目经理是整个项目部的灵魂，是项目成功与否的核心人物，选择优秀的项目经理作为项目经营管理的主要负责人，不仅能够全方位地贯彻执行各项规章制度，更能保证使项目顺利实施，确保项目经营取得成功，实现预期利益。鉴于项目经理岗位的特殊性和高要求性，因此在挑选项目经理时一定要慎重，可以从以下几个方面进行挑选：（1）忠诚企业，具有良好的职业道德。如果一个项目经理没有良好的职业道德,或者对企业三心二意，，我行我素，会导致项目管理失败，最终影响企业的发展。（2）具有较强的沟通、协调能力。项目经理在管理项目的过程中是否善于与方方面面的人打交道，是否能听懂他人的表述，是否善于获得他人的支持，是否能根据了解的情况做出正确的判断等都成为选择项目经理的关键。（3）具备合理配置资源的能力。资源配备得当是优秀的项目经理应当具备的基本能力。优秀的项目经理要能够站在公正无私的立场合理地分配项目部的人力、物力、财力等的资源，整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务。

2.3提高经营活动分析能力

对项目经营活动进行分析是项目经营成败的关键环节之一，是搞好项目经营的重要手段。项目经营活动负责人要增强系统管理意识，提高项目整体控制的能力，全面掌握项目经营的每一个关键环节，提高对项目关键点的敏感性。项目经营活动分析要从项目开始入手，对项目实施的全过程进行控制，始终把握主动，推动实现项目任务目标。提高经济活动分析的能力，从本质上就是为了更好地发现项目经营管理过程中存在的问题并查明原因，以便及时采取应对措施，从而提高项目经营管理水平。

三、结语

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关键字：建筑施工企业；工程项目部；经营预算；管理模式

Abstract: In the present stage of our country, especially the construction enterprises is a major concern for the project construction unit department is how to use the business mode of budget management more efficient,more reasonable to reduce the construction cost, obtain a better investment benefit. After an antidote against the disease are described, based on engineeringconstruction enterprises in the project budget management problems, combined with my work experience, aiming at the existing problems, put forwardsome countermeasures and suggestions on the budgetmanagement of Engineering project.

Key word: construction enterprise; engineering project;management; management mode

中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：

一、前言

工程项目预算管理的好坏通常被我们认为是施工企业生存和发展的一个重要指标。作为建筑施工企业，工程项目部是一个非常重要的部门，它能否利用自身的权利和条件，采用高效的、合理的经营预算管理模式，对建筑施工企业提高企业自身利润，有效降低工程成本，建立良好的企业文化，树立施工企业的形象有重大的影响，并且对企业的健康、长远、可持续发展起直接决定性影响。

二、施工企业工程管理存在的主要问题

最近几十年，我国的经济政策为建筑施工企业发展提供了良好的环境，各个施工企业也纷纷抓住这一发展机会，使得我国的建筑施工企业逐步形成了一定规模。随着经济的进一步发展，这些施工企业在完成施工项目基础上，逐渐加大了投入到改善预算管理方面的精力。建筑工程的产品具有复杂性与多样性的特点，这两大特点便决定了预算方法同样具有复杂性与多样性，因此确定建筑工程项目预算是一个很复杂，很繁琐的过程。尤其是政府出资的项目，要严格进行工程预算的控制，并且严格保证工程的质量，这里对建筑施工企业工程管理显得非常重要。虽然这些年得到了较为良好的效果，然而相比与世界先进国家我国仍有不小的差距。国内施工企业承办工程项目过程中人力、财力、物资资源都存在很大一部分不必要的浪费，在工程项目预算管理中凸现出许多不足之处。下面我们进行详细的论述。

（一）未站在全过程角度上进行预算管理，片面重视施工阶段的预算管理 工程项目由投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段以及交付使用阶段组成。这些阶段有时是无法具体划清界限的，它们是有机的一个整体，互相联系，互相影响，相辅相成，共同构成了工程项目施工全过程。并不是只有施工阶段才会产生经营预算。我国建筑施工企业受传统预算管理观念的影响颇深，对全过程管理认识不足，过度有时甚至只重视施工过程中的预算管理，费劲脑筋花费了大量力气在施工阶段预算控制上，对施工过程中的建筑材料费、人工费、机械使用费、场地费等内容进行控制，以减少建筑成本，却往往得不到较好的预算控制效果。

（二）无法全面认识质量成本预算管理的辩证关系

工程项目的质量总成本主要由质量保障成本和质量故障成本两部分组成。我国建筑施工企业对工程质量与工程成本之间的关系缺乏准确的认识，经常出现二者不能统筹兼顾的局面，顾此失彼，或者过度强调工程项目成本的节约，使得工程质量不过关，或者过于看重质量，增加工程成本，超出预算。要想在经营预算方面取得管理的成功，协调好质量和成本之间的关系式必须要做到的。

（三）制定的内部定额脱离企业实际

第一，定额制定的误区。只停留在项目层次，即表层，没有考虑到各作业层，即制定的内部定额无法全面的适用于工程；第二，定额制定的影响因素。我国兼职施工单位的内部定额很少考虑的地质、温度、水文、气候等环境因素和空间条件对人工，材料，机械使用等费用产生的影响。鉴于制定的定额不够细致，并且考虑的影响因素不全面，产生的后果便是与实际情况有一定的出入。这种情况不仅影响项目的投标决策，并且使得预算编制脱离实际，加大了对工程的成本控制的难度。

（四）对工期成本的管理没有得到足够的重视工期成本，是指建筑施工企业为合格的完成各阶段工程项目施工工作，实现预定工期目标，采取相应的行动而引发的一切施工费用及管理费用。在时间观念方面，我国与发达国家施工企业有很大的差距。虽然也明确规定工期目标，建立施工进度计划，但是无故拖延工期，或者过度追赶进度，缩短工期的情况屡禁不止，由于对工期成本没有足够的重视，增加了大量的额外的工程预算成本的。

三、工程项目预算管理的对策和建议

当今世界各个行业的竞争都激烈异常，我国的施工企业能否在激烈的竞争中获得一席之地 ，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。下面，对于上文中提出的我国经营预算管理中存在的问题，根据本人多年的经验提出相应的对策和建议。

（一）建立健全预算管理的总体模式，加强全面管理 建筑施工企业现阶段粗犷式的管理模式必须要做出改变。工程项目预算管理要进一部的细化，站在全局的层次，全面了解施工全过程，并以此做出有效的预算管理。不仅仅只停留在施工阶段，而是着眼于工程建设的整个过程，对出施工阶段以外的四个阶段同时进行预算管理，全过程、全方位的对建筑工程项目进行预算管理。

（二）对预算管理的内容进行扩展

施工企业预算管理的主要内容除了工程的生产成本以外，最重要的便是工期成本管理与质量成本管理。第一，通过对工期的合理规划，对施工过程中的合理调整以获得最佳工期点成本，争取尽量降低工期成本，从工期成本控制取得效益。第二，质量保证成本和质量故障成本之和，即质量总成本达减少到最低是质量预算管理所要达到的最终目标，我们必须从质量预算管理上要效益，杜绝质量不合格，避免质量过剩的情况出现。（三）改变定额的制定方法

以往定额的制定都是以项目为单位，较少的考虑了影响定额的因素，造成经营预算与实际情况有所偏离。我们要克服这一问题。制定定额时进一步细化，将地质、温度、水文、气候等环境因素和空间条件等影响因素考虑进去，确定各影响因素条件的不同作业的人工，材料，机械使用以及其它制造费等费用产生的影响，制定相应的定额。

（四）着重加强工期成本预算管理

专门成立关于工期成本的监督调查小组，小组成员由项目部谨慎选出，随时对各个工程项目的工期进行监督，在工程符合质量标准的前提下，合理的确定工程工期，并严格按照工期规划进行施工。如果一旦出现工期紧张的现象，不要盲目的采取措施，要结合具体的工程情况制定并选择最优的方案，最大限度的节约企业资源，减少赶工成本，当然，一定要在质量达标的前提下。不要顾此失彼，不顾一切追赶工期，最后形成质量和工期均不达标的恶性循环。

四、结束语

通过本人在建筑单位多年的工作经验 ，我深刻体会到建筑施工企业必须紧跟时代步伐，对过去的经营管理取其精华去其糟粕，摒弃传统观念中的不合时宜的方法，精炼传统观念中的精髓，以现代化思想作为辅助，结合先进的科学文化知识，利用科学的方法进行施工项目管理，对每一个工程项目都力争做到优质地、高效地管理，使企业预算管理工作得到进一步完善，争取获得经济效益与社会效益双赢。

参考文献：

[1] 范芹，郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010，(22).

[2] 简贵琴.浅谈住房建筑工程预算管理的问题及对策[J].四川建筑，2010，(03).

[3] 顾伯兴.工程进度与工程造价的有效控制[J].科技创新导报，2010，(16).

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【关键词】房地产；开发经营；建筑工程；项目管理；应用

房地产经营开发是系统化的复杂工程，具有风险多、投资金额大和开发周期长的特点。应该将建筑工程的项目管理划分为项目实施、项目设计和项目策划等阶段。项目开发商是管理的主体，能够对整个建设项目的策划和验收工作进行组织、实施，并对整个项目负责。本文对房地产项目管理之中平衡协调衔接问题进行阐述。

1 房地产工程项目开发管理

开发管理指的是房地产开发企业为了工程项目的顺利完成，对企业的后勤部门、销售、工程、财务和人事进行管理和组织，同时也是企业为了实现物业管理、施工管理和规划管理而实行的经营模式。

项目工程开发商的代表是工程部门，能够对项目进行管理，包括报建、变更细部结构设计、合同管理、施工进度控制、施工质量控制、确定施工企业、协调施工企业、物料的库存、物料的采购等。财务部门负责管理企业的资金，对企业的经营成果和财务状况以定期报表的形式进行显示，主要有三个方面的工作内容：项目工程的财务计划、发放施工企业的工程款和企业自身的行政费用。销售部门的工作是负责卖出企业建设的产品，在工作过程中，涉及以下几个方面的内容：选择促销方式、制定销售价格、建立销售渠道等。企业人事部门应该不断优化项目相关人员的工作、管理人员资料，建立完善的激励体系和绩效考核。后勤部门为工程建设的生活提供保障。

2 房地产工程项目的规划管理

房地产工程项目的设计可以分成两个主要的阶段，分别是设计施工图阶段和设计方案阶段，最终形成了施工图的蓝图和方案的报建文本。规划管理指的是管理设计规划的过程，开发企业将楼盘的设计和规划托付给相关的单位来完成，对设计规划的目标、进度和成本进行管理和控制。房地产企业可以采用或者建立完善的管理系统对设计规划进行管理，使用相应的设计规划软件和管理软件，从两个相对独立的方向进行管理，即从“设计”和“管理”两个方面，对专业化的软件进行使用。计划阶段是在报建文本中产生的，由于事先已经确立了方案，工作的流程相对有序、简单，因此在这个阶段应该首先进行项目知识积累、资源管理、质量控制和执行组织结构。对组织结构的执行相对单一，相关人员包括：设计总监、项目工程经理、建筑人员、结构人员、设备人员和概算人员，最终形成一个完善的矩阵管理模式。管理流程十分简单，主要包括：委托设计、制定技术措施、过程质量、进度控制、技术交底、成果报建、成果审查。

3 房地产工程项目的施工管理

施工管理指的是对施工建设进行管理。房地产企业通过工程管理部门对施工负责，整体工程的承包模式和管理模式应该针对企业的实际情况和项目的特点进行指定。常规的承包、发包模式主要有：分别发包、施工总承包的管理模式等。我国的项目施工建设一般使用上述两种方式进行，将工程发包给相关的施工单位进行，针对不同的市政管线、建筑设备、绿化、建筑结构等建筑项目的特征，发包给相关的施工单位进行。在一些大型的项目或者高档楼盘之中，可以使用项目总承包模式进行管理，对整个项目的管理和组织负责，MC单位不直接参与到工程的施工中，然后再进行分包和招标，使用这种管理模式能够提高施工的速度和进度，按照一定的比例对费用进行提取，使用快速路径的组织生产方式，对施工进行管理，直接对施工进行指挥，对设计活动产生影响，它和开发商建立合同，使施工和设计相联系，最大程度的保证工程项目的顺利实施。

4 房地产工程项目的开发管理、规划管理和施工管理三者的协调发展

房地产企业的工程管理主要包括施工管理、规划管理和开发管理，应该不断协调、发展这三者之间的关系，实现三者之间的合作和促进，提高企业的竞争能力。不断提高工程的可施工性，使施工具有容易性和可行性，对劳动成本、时间气候、施工设备和场地大小等因素进行考虑，对设计的相关内容进行探讨、改进和分析。开发商和施工单位应该及时和设计单位进行协调、沟通，使规划设计和竣工后的成果相一致。因此，设计的精准施工应该满足以下几个条件。

首先，应该取得开发企业的大力支持。房地产开发商作为投资者，应该重视对设计和施工性的研究，在进行设计的初始阶段对施工的相关人员、施工人员和设计人员进行全盘的考虑，定期召开会议探讨人员的协调工作，使用高效的讨论和交流沟通，配合专业化、系统化和集成化的手段完成项目工程。

第二，尽早实施可施工性研究。在项目工程实施的初期，决策花费的成本较少，但是却可以对成本产生很大的影响。对可施工性的研究可以对工程的造价产生影响，使物业管理阶段、施工阶段、设计阶段和规划阶段的造价明显减少，经济效益和社会效益不断增多。但是在设计说明和施工图纸提交之后，对决策进行更改十分困难，因此，施工单位和开发企业应该尽快参与到可施工性研究之中。

第三，保证研究能够持续开展。对可施工性的研究应该在整个项目实施的过程中进行，使相关人员的经验和知识充分的发挥出来，将设计研究和可施工性研究相结合，成为项目总体规划中的一部分。使用知识管理的方式，通过总结和计划，对研究中的教训和经验进行升华和记录，将业务之中零散的知识进行整合，使之成为系统化的知识体系，最终使知识成为可再生资源，实现知识的循环利用和共享。

为了与工程项目融资规模增大和风险分散等发展方向相适应，工程项目管理不断产生信息化、集成化和国籍化的发展趋势。在组织方面，使用专业的管理公司对业主进行代表，加强集成化管理的水平。随着经济发展的全球化趋势和我国社会主义经济的不断发展，海外经营和海外投资的项目不断增多。同时，随着知识经济时代和网络时代的不断发展，信息化的项目管理已经成为了众人关注的焦点。应该重视协调进度、造价和质量三者之间的关系，针对项目工程的不同特点，选择相应的管理方式。因为工程项目在每个阶段都有不同的任务和实施主体，因此产生类型各异的项目管理。同时，还应该对项目管理进行明确的分类，提高企业的管理水平，将承包责任制落实到实处，提高成本管理水平，对招标方式进行完善，聘请专业的管理人员进行管理，不断使施工人员的水平得到提高。在项目工程中，应该完善约束、监督、竞争和激励等机制，不断对资源进行优化配置，提高信息化建设的水平，使施工不断向文明、安全的方向发展。

5 结语

总之，随着社会的不断发展，项目工程的管理面临着新的挑战和困难，应该使用先进的管理体系，提高管理手段的科学性和系统性。房地产开发企业应该将现代管理理念、房地产需求和对市场的把握相结合，使用现代化的施工技术和创新的管理模式，在经营的过程中提高顾客的满意程度，在物业管理、施工建设、开发运营、设计规划等方面坚持控制质量、控制进度和控制成本的原则，对房地产企业的经营管理进行改善，提高管理水平，提供让顾客满意的服务和产品。

参考文献：

[1]戴慎志．房地产开发中建筑工程项目管理探讨[M]．北京：中国管理出版社．1999．

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关键词：施工项目成本控制管理措施

当前，随着国家对建设领域投融资政策的调整，市政工程项目的投资越来越低，而一些地方政府为了改善城市交通景观，提升城市品味，树立良好的城市形象，以促进城市更好的发展，所以很多市政项目最终以BT形式中标。这种BT形式的市政项目，不仅增加了企业经营管理的风险，也占用了企业更多的利润空间。所以在施工管理中如何增收节支、挖潜增效、如何按期完成施工任务获取预期投资效益，是现阶段投资建设单位很值得思考的问题，而解决这些问题的最有效途径是做好施工成本与风险控制。作为施工企业，在保证质量、安全的前提下化解经营风险、节约成本投入并使得项目经济效益最大化，既是企业追求的目标，也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场奠定了基础。由此可以看出，成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位。下面结合秦皇岛昌黄连接线BT项目的经营工作对项目成本控制谈几点粗浅的认识。

一、BT项目概况

昌黄连接线为现况改扩建工程，工程起点为昌黎县东外环路，工程终点为现况昌黄公路与沿海公路（黄金海岸）相交处，道路全长11.2公里。工程设计的主要分项工程：市政道路、桥梁、涵洞、雨水管线、污水管线、给水管线、通信、交通、监控、照明、景观及绿化等工程，本工程批复的初步设计概算额7.6637亿元（其中建安费4.2795亿元，其他费用2.8165亿元，预备费0.5677亿元），根据概算及投资建设合同进行投资建设，BT投资建设合同额为6.7亿元（暂定），其中建安费4.53亿元（暂定），项目前期费用2.17亿元（包干）。

二、BT项目投资建设合同特点

1、投资方面

昌黄连接线项目为市政综合性工程，BT运作模式，全部由投资方组织施工管理及交验。即自身投资建设，项目竣工验收合格后进行移交受让。移交受让分期按比例进行。移交受让款包括：建安费（含调整或变更），前期费用（征拆等）及投资回报。全部投入资金利息按复利计算，按月结算。建安费按3~5年期同期银行贷款利率计息，征拆费（合同包干）按3~5期同期银行贷款利率上浮2个百分点计息。

2、建设合同特点

昌黄连接线项目投资建设合同形式为预算单价合同，执行预算与跟踪评审的模式。这一模式决定了合同价款、投资额及移交受让款额的确定，所以从合同形式分析，本工程移交受让款中的建安费为主要确定的工程价款，项目前期费及投资回报根据投资价款及相应回报率进行确定。这一建设合同特点是由秦皇岛市工程管理模式决定的。

三、经营管理特点

1、经营管理模式

工程管理模式决定了投资建设合同的形式，也决定了项目经营管理的模式。执行工程预结算与现场跟踪审计相结合的模式。即开工前根据施工图及总体施组进行工程预算，施工过程在财评单位的跟踪下，在完工时根据施工图、变更文件、工程量签认进行工程结算。

2、工程建安费的确定

2.1、工程量的确定：以施工设计图、施工方案、施工组织设计、专项方案、洽商文件为依据，由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）现场实测实量据实签认，财评单位现场全程跟踪；同时土石方取、弃运距、存土场、备料场、临时电力设施等均需按上述程序进行确认。

2.2、材料价的确定：执行《秦皇岛市工程造价信息》，对采购价与信息价不符或者当月发生变化的材料价由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）进行确认。

2.3、造价的确定：以确认的工程量与材料价为依据，在完工后根据全国统一市政定额河北省消耗量定额、计价标准、调整文件等计价资料编制工程结算，工程最终总造价以经秦皇岛市财局委托的评审机构审计后并在秦皇岛市工程建设造价管理站备案的备案价作为本工程最终造价。所以工程量与材料价的确认直接影响工程最终结算价。

四、市政工程施工项目成本控制的特点

1、协调关系多

市政工程为综合性工程，包括的施工内容多，参加项目实施的单位多，同时地下、地上既有障碍物关联单位多，需要跨行业跨部门协调。项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰，这些都会对项目成本造成影响。

2、施工难度大

市政工程大多处于繁华地带，寸土如金，一般拆迁最多至道路红线，施工用地紧张。有限的空间给施工现场布置增加了难度。这就要求我们对施工现场布置进行充分的研究和调查，避免因现场布置不当而增加工程成本。此外在施工中地上、地下既有管网多，如昌黄连接线项目道路设计红线宽度为60米，而路基设计宽度60米，所以在高填方段落放坡后宽度不足，同时坡脚外设计护坡道、排水沟、管网迁改等，这样不仅出现二次征拆，也造成工期延长，重要的是投资费用的增加。

3、可变因素多

市政工程一般为地方发展的形象工程，要求对地方特色、街区发展、城市景观等某一特点具备代表性，设计时业主也会提出明确的设计理念，根据业主提出的具体要求去完成设计图。但在施工过程中，业主一般会从视觉、景观角度改变思维，对相应工程提出变更（比如照明系统、景观设计等），这也是市政工程的一大特点，决定了其无法按原设计施工；同时市政工程在设计时注重满足业主的具体要求，而对地勘、测绘工作都比较粗糙，存在许多隐含不确定因素，这样不仅增加了施工难度，也不利于施工成本控制，相应费用大幅增加。

4、工期紧、投入大

随着城市化步伐的加快与汽车时代的到来，对市政工程建设的工期要求越来越紧。大多数市政工程为市内道路网改扩建或新建市区连接线，其承载着市内道路扩容与干道交通的实际需求，同时在社会各方的期望与压力下，业主对工期的要求自然会很严，往往将进度与计量结算结合起来，所以从项目进场开工就在抢工期，而施工单位只能通过加大投入予以满足，这样成本费用将加大。

5、文明施工和安全管理要求高

市政工程大多处于城市闹区，施工必然会对周围群众的出行及休息带来一定影响。业主也对文明安全施工高度重视，所以日常施工中应切实做好文明施工及安全管理工作，防止扬尘，减少噪音，合理摆放文明标语及设置交通指示牌，提醒施工周围居民注意出行安全等。在长江西路高架项目每天有专门的保洁队伍对沿线全天进行清扫、洒水，安排专人24小时对所有路口进行交通疏导与管制；全线设置彩钢板围挡，封闭施工等，市政工程施工中此项安全、文明施工费用相当高。

6、成本变动大

市政投资项目经营管理模式繁琐，经营风险大，“量、价”据实签认，工程最终结算，过程跟踪审计，这样决定工程成本组成是个变值，只有当工程全部竣工验收并审计备案后，成本值才能核算确定。核算出的成本值主要由三大块组成，根据统计结果，原材料的成本占到总成本的60%-70%，考虑政策调整与市场变动因素的影响，有一定的节约潜力，机械设备的使用费约占总施工成本的20%-30%，因不同地区机械台班价格与设备利用率相差较大，为降低成本提供较大空间；施工人员的人工费、管理费及税费等约占总成本的10%-15%，该项费用虽在成本控制中所占比重较少，但它主要涉及对人的管理，是一个充满活力与创造力的管理，而且会影响其他各项费用。对于四公局这样一个成立时间不长的朝阳企业来说，在管理中多采取工程劳务分包的管理形式，这样对项目的管理存在更大挑战性，最能体现项目成本的管理水平。

五、工程施工成本控制措施

1、项目施工准备阶段的成本控制

1.1投资项目中标后，项目经理部首先进行工程量清单预算编制，以施工组织总体设计、复核工程量为依据,考虑一定的可变因素，编制本项目各分项工程量清单与措施项目清单，制定本工程建设投资控制范围与成本控制范围。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，制定出技术可行、经济合理的技术经济方案，在该方案制定过程中一定要将成本与效益结合起来，避免方案与实际脱节，而出现投资增加与成本失控。其次根据目标成本控制范围，以分部分项工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。

1.2合理制定目标成本。根据施工设计图与实施性施工组织方案，编制出一套完整的工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制、实际成本对比与目标考核的依据。目标成本预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，项目经营管理者应该随时做好成本调整对比工作，分析产生成本偏差的原因，制定相应控制措施，提高成本预测及实际成本分析质量，同时做好月度成本利润计划工作，使项目成本处于受控状态。

1.3严格劳务分包合同的签订。工程实施的过程其实就是合同管理的工程，所以工程中的每一份合同都十分重要。在分包签订合同前首先要将分包范围的设计图进行全面的审查，在起草、谈判合同时要考虑全面、细致，并形成谈判记录，避免因内容上的疏漏或隐含不明而产生合同分歧，其次要结合工期、质量、安全、文明、环境及现场条件，最好对相应的辅材、专职人员、设备投入有一定约束条款，制定相应的经济制约手段，为工程的顺利实施创造条件。工程实施的过程是合同双方的约束与管理过程，最终还是对人的管理，所以劳务方的选择很关键，应在合格的劳务分包名册中选择几家合格的单位进行内部“招投标”，同时辅助材料、辅助机械经测算后均应量化成指标列入相应合同细目中，减少管理环节与漏洞，总之一定要选择资信好、实力强的劳务合作方。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段支付，严禁超结算支付。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或与进度不符，则应立即查明原因，严格目标成本控制。

2、项目施工实施期间的成本控制

2.1加强工程材料成本管理。首先，通过对工程周边材料市场行情进行调查研究，制定材料采购价格控制范围，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料。其次，改进施工工艺，采用各种新技术、新工艺，推广使用低能耗、低料耗的新材料。在对工程进行功能分析与材料性能分析的基础上，力求用质优价廉的材料代替价格高的材料。再者，加强现场管理，合理布置仓储与加工场地，减少二次倒运，同时控制堆放、仓储损耗，降低用料成本。认真计量验收，严把材料质量关，杜绝不合格材料进场，坚持余料回收，降低材料的消耗水平。每月进行材料盘点工作，详细进行材料盈亏分析，对超用料按约定及时进行处理，加强对分包队伍的用料监管与控制。

2.2做好经济活动分析工作。项目每月进行一次经济活动分析工作，目的是对过去的经济活动及其成果进行分析评价，找出管理过程中存在的问题，以便及时纠正，并对将来的经济活动进行预测,找出需加强管理的环节，为项目经营管理工作提供决策依据，最终达到挖潜增效的目的。同时应对项目基础管理的检查结果进行奖罚，加强成本过程控制。

2.3确定适宜的质量成本和加强安全管理。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具经济性和可操作性。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。

2.4严格劳务分包结算。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，严格审核已完工程量和消耗的资源，对劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。

2.5树立风险意识，加强变更索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，建筑施工企业同样面临着施工风险，如何进行风险转移，维护施工企业的正当权益，从而避免损失，进一步通过变更、索赔工作为企业创造利润。因此，项目部从组建进场就应建立一支精干稳定的经营管理团队，并成立变更索赔工作领导小组。在认真学习合同文件，提高变更索赔意识的基础上，发现变更点或者索赔线索后，首先应立项策划，然后对其实施的可行性、过程控制的风险范围以及最终产生的效益进行初步分析研究，经有关领导审核批准后，应及时向业主及监理提出变更索赔报告。变更索赔工作成果的好与坏，关键在于经营策划，各部门的协调配合，基础工作的准确翔实，以及与现场监理、现场业主之间形成的信任度上。很多结算在谈判时，现场监理的签认就是最原始的资料，一旦变更索赔项目认可，工程量就以监理签认值为准。所以现场技术管理人员、计量人员、资料管理人员等的基础工作与相互配合是关键。

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关键词：项目经营管理 盈利能力 深化

黑龙江省火电三公司公司是国内一家颇具影响和竞争力的火电施工企业，在项目的经营管理上有很多独到的管理经验，尤其是在提高盈利能力方面，十分重视项目的盈利模式设计,通过几年的探索和实践,摸索出了多种多样的项目盈利模式。这些项目的盈利模式体现着火电施工的特征,展示了各自独特的项目经营理念,丰富着火电施工的企业文化,提升了项目的经营品质,闪现着当代火电施工企业经验与智慧的火花。

下面,以黑龙江省火电三公司双鸭山热电工程项目深化盈利模式设计的例子介绍这种项目精细管理方法。

黑龙江省火电三公司双热项目部（以下简称双热项目部）在开工之初,就选择了适合自身项目特点的项目盈利模式,即进度模式,安全风险模式,成本控制模式和质量控制模式。通过盈利模式的设计和盈利模式设计下的经营活动,确确实实使项目的盈利水平有了大幅度的提高,预期上利润将提高1―1.5倍.应该说,双热项目的盈利模式的设计是成功的,对盈利点的把握也是准确的。

要实现项目的精细管理,在盈利模式设计上必须进行深化,双热项目在原有盈利模式设计的基础上从两个方向进行了深化设计。

一、从专业分工上深化盈利模式设计

专业具有资源,组织,区域的相对独立性,工程的起止时间,总体费用构成又具有相对的稳定性。就是因为专业具有的这些特点,使得进行专业的盈利模式设计时盈利点更具体突出,盈利值的核算更易于进行,盈利模式设计的效果也更容易比较和分析。

双热项目的专业盈利模式设计分成五个步骤,

1、将合同的总价以费用的形式分匹到各专业,由于双热项目是总价合同,各专业的费用总额以概算价为准,锅炉专业 (含除灰系统)1933.6804万元,汽机专业(含供水系统) 1172.0496万元,电气,热控专业1337.1593万元 保温专业735.4307万元 土建专业647.97万元 其他费用1006.18万元,

2、编制专业的工程预算和管理费用预算,预算价与合同价的算术差就是第一层次的盈利额(盈利额可正可负).编制预算也就成为一个盈利点.双热项目的的盈利预测见表一。

3,在预算的基础上,确定内部的经济承包方案.内部的经济承包方案依据劳动定额和预算定额(双热项目的劳动定额参考同时期黑龙江省火电三公司各现场的职工收入平均水平编制)。如锅炉本体人工费按电力预算基本人工费21元/工日乘以1.25倍系数.汽机中低压管道根据规格分别乘以1.15―1.5倍的系数,其他项目不乘系数.消耗性材料按定额材料费的70%分包,主材和机械费不承包,在这里全部做为赢利。依据承包方案编制各专业的施工预算. 这个预算与原预算的算术差就是第二层次的盈利额.(可正可负)

4、依据分包的指导价格编制可能分包项目的分包预算,这些项目的分包预算与依据承包方案编制的预算的算术差就是第三层次的盈利额(可正可负),所以选择合理的分包项目,确定合理的分包价格是项目的盈利。

5、对经济承包方进行分析,优化承包方案,确定最终的专业盈利模式,

各专业的盈利值总额是各专业盈利值的算术和.对于其他费用我们把他作为一个专业来考虑,其他费用概念的比预算规定上的其他费用范围要广.与财务科目下的各项费用不完全相同。为了核算方便,在本数学模型里,其他费用指项目部实际发生且由项目部管理口进行计划、实施、控制的过程中所发生的所有成本,包括劳物分包项目的机械费、自营及分包工程的项目部采购的主材费,上缴公司和项目内部发生的管理费等。其实际含义是指承包方案和分包合同外需要项目支出的所有费用.其他费用专业的各项盈利值=其他费用各项基准值―其他费用各预算值或核算值。

综上所述,专业的盈利模式设计具有如下的优点:

第一、可以很容易地找到盈利点。

第二、便于盈利值的计算,即使是过程中的调整计算也很容易。

第三、层次清晰,便于盈亏因素的分析。

但是专业的盈利模式设计却也有不能弥补的缺陷,就是反映影响盈亏因素不全面,以专业的条块分割了项目经营的内部联系。因此有必要从另一个方向深化盈利模式,这个方向就是从运营结构入手的盈利模式设计。

二、在项目的运营结构上深化盈利模式设计

项目的运营结构包括两个方面,一是管理制度和流程,二是人力资源的管理,在这里我们分别从两个方面进行说明.

1,在流程方面深化盈利模式设计

各项目都有一系列管理制度和流程,这些管理制度和流程或多或少,或明或暗把节约开支,提高效率,促进盈利目标作为的目的之一。运营结构中蕴藏着众多的盈利点,把这些盈利点找出来,进行量化的分析和归纳,就成为运营结构上的盈利模式设计。双热项目在以下几个流程中进行了盈利模式设计。

1.1、材料控制流程的盈利模式设计

材料控制流程是指从材料提报到形成最终的工程产品的控制流程。首先，材料提报、审核、批准严格控制损耗量。双热项目的主材计划损耗量控制在定额损耗量的50%以下,低于公司的3%的损耗标准,这是第一个盈利点。第二步,要进行材料的汇总归类,尽可能安排大批量的采购,既可节约运费,又可以降低价格，这是第二个盈利点。第三步,材料的采购招标应多选择几家供货商,可以平抑采购价格.这是第三个盈利点。第四步,材料的卸车和贮存要合理,除了要注意分类保管和防护外,还要将防护完好,不易丢失损坏的物资直接卸到施工现场附近,减少二次搬运的费用,这是第四个盈利点。第五步,材料的发放和领用要使用POWER9000软件,可以有效控制材料超领超况的发生,这是第五个盈利点。此外,材料的价格要公布,这样,既可以对物资采购进行民主监督,又可以便于各专业及时核算材料成本。双热项目在主材的控制上,实行副总领导下的专工负责制,不管是节余和浪费,受奖和受罚的都是专工和副总。实践证明只有调动技术干部的积极性才能实现主材的节余.这是又一个盈利点。在选择物资采购的时间点上,要尽量选择市场价格波动的低位区域,双热项目在2006年初钢材价格较低时,提前备料600吨,节约资金20万元。

其实,在材料控制的流程上,盈利点还有很多,只要多发现盈利点,并采取有针对性的措施,就能实现更高的盈利目标。