工程项目经营管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目经营管理，期待它们能激发您的灵感。

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论文摘要：当前形势下施工企业采用合理高效的经营管理模式，是施工企业项目首先需要解决的主要问题，也是确保项目产生利润的保证。本文首先介绍了施工企业工程项目经营管理存在的主要问题，然后针对这些问题，结合笔者多年来的工作经验，讲述了工程项目经营管理的对策和建议。

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

一个企业的发展离不开一个好的经营管理模式，换句话说，好的经营管理模式是企业发展的核心。作为施工企业，其工程项目是否能够采用合理高效的经营管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目经营管理的好坏。

一、施工企业工程项目经营管理存在的主要问题

自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算和成本控制管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：

（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程成本管理工作把握不足 ，应充分做到事前、事中和事后的预算和成本管理。

工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

（二）制定企业内部定额脱离企业实际情况

首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。

（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足

质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。

（四）忽视了对工期成本的管理

所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。

转 二、工程项目预算管理的对策和建议

二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。

（一）建立健全项目预算管理的总体模式

施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。通过多年的预算经营，本人认为应从以下几个方面入手：首先做到项目经营管理人员仔细阅读招标文件、计量规则以及合同书（理解通用条款和专业条款），明确发包人和承包人各自的权利和义务，明白在什么情况下承包人可以得到合理的补偿；2、由项目技术负责人召集技术人员对施工图纸进行汇审，对工程量进行核实，发现图纸中存在的问题及时进行汇总和质疑；3、项目计划统计人员要根据预算工程量进行合理的汇总项目所需要的材料品种和数量，以及需要的机械设备类型和数量，及时向项目负责人进行汇报和提出建议；4、项目预算人员根据采集的相关信息做好项目成本预算，并做到两算对比；5、机械设备和材料管理部门要依据统计人员提供的数据进行机械设备和材料的组织和询价，通过筛选选择合适的材料供应商;6、项目施工过程中，项目预算员要及时做到事中和事后预算，通过“三算对比”做到心中有数，合理控制成本，提高利润；

（二）合理的编制企业定额

企业定额只是对工程施工过程中的工、料、机的消耗进行控制，对项目成本只能作为参考。要改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的区域性、具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。

（三）扩展预算管理的内容，把质量和工期列入到范围内

对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，首先从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。要做到控制质量及管理从以下几方面：1、提高项目施工过程中质量控制的重要性，因为工程施工项目产品的不可逆性，它不同于一些工业产品那样拆卸、解体、更换，更不能实行“包换”和“退款”，这就决定了工程施工项目施工过程中的质量控制的重要性；2、培训、优选施工人员，奠定质量控制基础。提供他们的质量意识，牢牢树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念；3、严格控制建筑材料采购、运输和使用。4、推行科技进步，全面质量管理，提高质量控制水平。其次从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。有些项目就是因为工期延长，导致项目管理费用增加，大量机械设备的租赁费用增加。如果不是因发包人原因造成工期延误，这样会导致项目的利润将会因工期延误而降低，甚至会出现亏损现象。

（四）加强工期成本预算管理 ，制定合理的施工方案

由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。

三、结束语

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经营管理是工程管理的关键工作，它自始至终贯穿于工程建设的全过程之中。项目经营管理的成败直接影响到施工企业的盈亏状况，也直接关系到施工企业的生存与发展。在项目的生产经营活动中，合同管理是项目管理的主线，成本管理则是项目管理的最终目标。

一、 合同履约管理：

1、合同的签订：

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外影响显著、不可预见性因素多等特点，施工承包合同对于后续的施工生产与管理尤为重要。这就要求合同谈判人员在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案。在既定谈判方案的原则下，结合工程的实际，签订一份责任明确、内容完整、条款具体，表述清楚、严密的合同，为以后合同的履约管理打下基础。

2、合同履约管理工作：

合同管理是项目管理工作中的一项重要工作，通过合同管理可以达到理顺生产经营秩序，控制与降低工程成本，提高项目经济效益的目的。合同履约管理工作是经营部门的主要工作之一。

（1）加强项目组织管理：建立以项目经理为核心，项目经营部门为具体业务操作的，项目部门经理与责任人参与的合同管理领导小组，负责对合同履约进行全过程管理。具体内容包括对分包商、分供商的选定，谈判合同、拟订合同、评审合同、确定合同价款、履约合同、工程结算、工程索赔、经营资料归档管理工作。

（2）加强合同交底工作：为提高项目全体员工对合同重要性的认识，提高合同管理意识及项目合同管理的整体素质，项目经理部对所有的合同均应进行全员交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题，将合同的责任进行分解，具体落实到各职能部门、各责任区。同时项目设置部门兼职合同管理员，结合各部门的履约情况进行管理，增进各部门之间的交流与联系。这样可以加大项目的合同管理力度，提高全员的合同管理意识。

（3）加强履约过程控制：加强履约过程控制对于合同管理尤为重要。由于工程项目工期一般都比较长，工程各阶段又有着不同的特点，所以履约过程中要针对各阶段的特点，认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利，认真履行合同的职责，分析预测合同的风险所在，并有针对性地采取预防、控制和解决措施，力求减少或避免合同风险而造成的经济损失。

（4）履行承诺、信守合同。施工企业之间的竞争日益激烈。项目经理部在维护自身利益、分析合同风险、寻求索赔理由、避免经济损失的同时，更加注意的是社会效益问题。在工程管理中，我们一方面认真履行承诺，圆满完成合同的各项指标，另一方面，积极帮助分包商解决实际困难，配合业主开展工作，树立良好的企业形象，争取更大的社会效益。

（5）重视工程索赔管理：项目经理部在合同管理过程中，一定要重视履约过程中索赔管理。在工程施工过程中，项目管理人员要认真研究合同条件，随时关注现场动态，积极找寻索赔依据，做好项目的索赔管理工作；在分包合同履行过程中，项目经理部应加强合同管理力度，积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，尽量避免反索赔的发生。

二、 项目的成本管理工作

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的内部改革、转换经营机制、建立合理的经营体系已成为建筑施工企业获取工程、占据市场的有力措施。建筑企业的改革必然离不开建立结构优化的项目经理部管理体制。而项目成本管理又是项目管理体制的主要内容，同时也是施工企业成本管理的重点与核心。因此，在项目管理中如何加强和完善项目的成本管理与控制是企业改革与发展的关键。

1、加强成本预测工作

项目的成本管理离不开项目的成本预测。当工程中标后，要根据工程的实际情况与现场因素制定各个时期的成本计划，结合同类项目的成本资料与当地的成本水平，对本工程中新技术、新工艺、新材料的推广程度进行分析，对项目的各阶段成本进行预测，从而制定经济合理的施工方案，合理安排施工，节约各种费用开支，以降低成本，增加盈利，促进企业的发展。

2、加强施工生产过程的成本控制

在工程施工过程中，工程管理部门要根据工程的实际情况合理制定各阶段的施工生产计划，项目根据工程管理部门提供的各阶段施工进度计划，结合现行的施工图纸及定额的有关规定，对每层、各阶段的工程量作出具体、详细的工料分析，将工程的形象进度量化，以利于工程技术部门制定出切实可行的施工方案，利于工程管理部门控制工程进度、合理安排施工，达到人、机、材的最佳组合，力争以最小的消耗获取最大的经济效益。

3、加强项目的成本分析

成本分析是建筑工程技术经济分析的重要内容，是在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督整理，能及时纠正与控制发生的偏差，把各项费用的支出控制在成本预测规定的范围之内，以利于降低成本，保证成本预测的实现。对于项目的每一单项工程，项目的各职能部门根据各自的管理需要都将产生不同的数据：经营部根据工程的中标通知书和中标概算书可以计算出中标量；工程技术部门根据施工任务书提出材料计划量；经营部对单项工程的成本预测出预测量；物资部门根据现场实际用量得出实际消耗量。经营部通过对以上四个工程量的分析与对比，作出项目各单项成本的盈亏分析，总结出经验与教训，便于工程管理部门调整施工计划，合理安排施工，以便于减少开支、节约材料，避免浪费，从而有效的控制成本。

4、加强分包成本管理：

在分包成本管理方面，项目经理部应本着量入为出的原则，对分包成本进行控制。在每个单项工程施工之前，项目经理部根据业主方确定的价格，分别由项目经理部职能部门进行社会询价，至少找2家以上的分包队伍进行每个单项工程分包招标。在招标之前，经营部事先进行分包成本预测，然后编制分包标底，这样能够较好地控制分包工程的成本。

对分包工程的结算，项目经理部应严格按照分包合同执行。各项工程都须先经工程、质量部门验收合格后，再由经营部进行工程量的核实。对于劳务分包的工程，项目经理部在限额领料和节超奖罚的基础上，根据定额的规定核算工日量，以此为依据对分包工程进行结算；对于包工包料的工程，项目经理部应根据现场的实际情况和中标量最低限度地制定分包标底，同时根据工程的需要制定一素列的保证方案和奖罚制度，加大了对分包的管理力度，促使分包在保证工程质量的前提下，如期完成分包工程。

三、 加强各部门的相互配合

如今的工程管理正在由单一化向智能化迈进，各施工企业也正由粗放型向集约型、由劳务密集型向智力密集型转化。现在的经营管理已不是一个单纯的管理问题，它是经济、工程、技术、法律与管理的综合体现；同样，现在的经营管理也不是经营部一个部门的管理问题，它是项目各职能部门综合智慧的反映。如何有效的控制成本，加大项目的管理力度，从某种意义上讲直接与各部门之间的配合程度有关。工程管理部门除了干好施工生产外，还应制定详细的施工计划，配合技术部门做好施工方案，把握现场动态，配合经营部积极找寻索赔依据；工程技术部门除了做好施工的技术保证外，还应从技术成本的角度出发，采用成本低、效果好、技术含量高的技术措施，降低工程的实际成本；安全部门除了加强施工现场的安全防护，增加现场人员的安全意识外，还应合理规划施工现场，确保文明施工，规范施工管理，降低项目的安全成本；经营管理部门除了进行合约管理，降低工程的各项成本外，还应根据现场的施工动态，找寻索赔依据，积极进行索赔，并对工程的各个阶段进行预测和预控；物资部门除了供应合格的施工生产物资外，还应货比三家，降低材料的采购成本，同时加大材料的管理力度，实行限额领料，结工程材料的使用数量进行控制；行政部门应做好工程后勤保障，为各部门创造良好的办公环境，开展一系列活动，增进各部门之间的联系。

四、 计算机的管理与运用

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市政工程项目与人们的日常生活息息相关，由于经济水平的不断提升，市政工程的规模也在逐步扩大，加强市政工程项目经营管理的成本控制，能够实现企业的利益最大化，也会改善人们的生活质量。随着市场竞争力度的加大，市政工程建设企业在保证质量的前提下，应该将成本控制放在重要地位。市政工程项目经营管理的成本控制是促进企业发展的动力，科学的成本控制能够提高市政单位的核心竞争力，为企业发展提供更大的发展平台，也会大大降低成本，提高资源利用率。本文主要对市政工程项目管理的成本控制的概念、现状、特点、原则进行分析，进一步指出其中存在的问题，从而提出相应的策略。

【关键词】

市政工程；项目经营管理；成本控制

引言

市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。

1市政工程项目经营管理的成本控制的概念

成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。

2市政工程项目经营管理的成本控制的现状

由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。

3市政工程项目经营管理的成本控制的特点

3.1协调工作复杂

市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。

3.2施工的难度系数较大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。

3.3进度要求高

市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。

4市政工程项目经营管理的成本控制的原则

市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。

5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题

5.1成本控制标准不规范

市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。

5.2经营与管理不协调

市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。

5.3成本控制的变更多

市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的观念意识薄弱

成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。

6市政工程项目经营管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制体系

完善的成本控制体系具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。

6.2提高相关人员的成本控制意识

市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。

7总结

对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。

作者：黄静 单位：桂林市市政建设有限公司

参考文献

[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.

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关键词：低标中标 标前策划 标后规划

中图分类号： X734 文献标识码： A

随着公路市场竞争的日益激励，很多地区建筑市场投标采用低标中标的评标办法，如何使施工企业能更好的适应市场，实现可持续性发展。本人结合自身参加公路市场投标及公路施工项目管理的一点经验，谈几点看法。

对于工程管理而言，低价是相对的，追求利润的最大化是绝对的，是做项目的最根本目的。如何实现利润目标？如果把公司与项目的管理职能分开来看，对公司而言体现在报价的质量上，对项目来说则体现在具体经营管理上，具体的说应做到以下几点。

2研究相关规定是基础

2.1 施组方案人员应理解现行标准、规范

施工组织方案人员应对现行标准、规范有一定深度的理解，掌握施工工艺流程，确定经济合理的施工方案，对所投标段总体施工部署应基本与施工一致，确保方案上不作较大的变动，从而减少施工中的方案变化带来成本的增加；同时，投标时方案确定的合理，也可初步确定施工的成本单价，提高报价质量，基本知道所投工程的利润分布情况。

2.2投标报价人员应详细掌握《公路工程国内招标文件范本》的相关规定

对《公路工程国内招标文件范本》（2009年版）中的各项目工程计量与支付条款应详细研究，也同样是报价工作的基础。例如：①、结构物等台背回填的要求；②、基础开挖工程量的确定方法等等；在报价时应特别注意，上述工程项目在报价时应认真研究计量规则核对工程数量，因为上述工程项目的设计数量大多与根据计量规则计算的数量不符。应进行有针对性的报价。

2.3投标报价人员应了解西南各省区对清单报价的地方性规定

由于各地区地方性差异的存在，以及业主对《公路工程国内招标文件范本》内的相关条款理解差别，在报价时应特别加以注意，不能把甲地区的经验用在乙地区的投标上。例如：贵州地区对填石路基的干码边坡按设计计量，而云南省则将干码边坡包含在路基填方内。报价时应特别注意。

3详细的标前策划是关键

3.1标前策划内容是什么？

①、了解并熟悉项目投资情况。

②、了解并掌握项目主要工程情况。

③、分析项目是否适合分公司现有施工能力，初步拟定项目施工管理模式。

④、做好项目工地调查，了解项目所在地交通、物资供应、工程地质等情况。

⑤、根据工地调查情况，初步确定工程施工组织方案，分析未来工程二次经营方向，找出二次经营的重点。

⑥、根据以上工作得出的信息，确定不平衡报价策略。

3.2如何合理报价报价？

合理报价，是指就是利用合同在报价时是单价合同，而在实施时是复测合同的特点。在总标价不变的前提下，将清单中有些单价调整得高于正常水平，另一些则低于正常水平。

①、进场施工以后，工程量可能增加的工程项目，单价可报的高一点，以便将来结算能提高造价。将来工程量可能减少的工程项目，单价报的低一点，以此避免报价虚高，同时增加投标报价的竞争力。②、根据施工作业顺序，先施工的项目单价尽量报高，后施工的项目单价可适当降低，做到“早收钱”， 以利于项目资金周转，提高项目的自身生存能力。

③、根据以往高速公路项目单价谈判的过程以及与业主就报价问题进行的沟通来看，由于进场后的新增单价一般参照同类单价执行，个别过高的单价一般不被作为参考对象。例如：某工程清单200章内的防护工程所用钢筋单价一般都在6元/kg左右，只有锚杆框架梁所用钢筋单价为9元/kg，则新增锚索框架梁钢筋单价则只能参照大多数防护钢筋的单价6元/kg。原因在于，锚杆框架梁钢筋单价较一般防护工程所用钢筋单价过于突出，为明显的不平衡报价，出于审计安全的考虑，业主不会参照此单价批复新增单价。如某些工程项目很有可能在进场后变更增加，则应尽量将同类单价报高，作为新增项目获得高单价的基础。

④、万事有个度，应注意单价歧高歧低，出现不平衡报价，被当做废标处理。

3.3合理报价到底有什么用？

对于低标中标的项目，利润空间在中标伊始就以被压缩的很低，甚至可能没有利润。如何才能在项目管理过程中创造并扩大利润，搞好二次经营是一项重要的途径，而报价的优劣与否，能够在一定程度上决定项目二次经营的利润空间。

4系统的标后规划是重点

4.1标后规划的内容是什么？

标后规划是项目管理综合思考的过程，也是项目增值的关键环节，往往决定了项目的成败。在此环节中，应从节流开源两个大的方面进行：

节流：

①、项目总体上的部署；

②、根据工程环境和成本因素，确定施工管理模式；

③、针对工程的特点及关键工点的分布，首先确定施工方案；其次综合考虑施工便道、电力、施工用水、砼拌合站位置及修建方式的确定；

④、根据分公司目前施工主要依靠社会资源的情况。通过内部投标的方式，在选择施工管理、施工人员、施工机械、以往信誉等各方面过硬的施工协作队伍同时，最大程度上的降低工程的承包单价，从而降低工程成本；

⑤、积极与业主沟通，尽快拿到合同约定的工程预付款项，并组织人员研究分析施工材料的市场行情，把握住施工材料的最佳进货时机，减少因原材料涨价造成的项目利润损失。

开源：

①、组织相关人员进行详细的工地调查，关注项目沿线地质、地表情况，根据项目报价及工程特点制定二次经营开发方向和重点。

②、在进场后，认真研究施工合同，尽量争取合同中有利与我方的条款得到实施。

例如：对因投标清单与施工图纸中工程数量出入较大的项目进行重新报价等，从而在一定程度上改变投标时报价较低的细目。

4.2如何做好所谓的项目二次经营工作？

①、认真开展工地调查，研究设计文件、投标报价清单。

②、根据工地调查结果结合投标报价情况，确定项目二次经营的方向、重点；

③、加强与设计单位的沟通，建立良好的合作关系。

设计单位在工程项目的四方参与者中，一般作为变更方案及图纸的具体制定方，具有一定的技术权威性。因此加强与设计方的沟通，使施工方的意图能够在变更方案及图纸中得到一定的体现，是项目二次经营工作的重点。

④、处理好业主方及监理方的关系，使之充分理解并支持我们的变更工作。

业主作为工程变更的最终决断方，对项目二次经营工作成功与否具有举足轻重的作用。我们应与业主方建立良好的工作关系，使之能够充分理解各项变更工作对工程项目的必要性、重要性，并进而支持我们的二次经营工作。

监理作为变更方案制订、资料上报、工程实施、最终计量的参与方，直接影响到变更利润的实现。我们应努力与其建立并维护好日常的工作关系，使之在变更过程中理解、支持我们的工作。

⑤、项目应由专人负责变更工作的具体实施。

变更工作的具体实施，涉及到变更方案的确定（一般以四方会堪纪要的形式）、变更资料的收集整理（变更图纸、现场照片、新增单价申报、变更工程数量的确认等）、变更资料的上报追踪等。此项工作需要与业主、设计、监理进行良好的沟通。工作环节多、涉及面广，哪一个环节出现问题都将影响到最终的变更成果。因此该项工作对具体实施人员素质要求较高，且要拥有一定决断力。

4.3影响项目成本的几个因素

①、安全控制

“安全第一”这句话就已经道出了安全控制工作在项目管理中的重要性。安全事故背后的巨额经济补偿、无限期的停工整顿以及给企业带来的无法估量的信誉损失，是任何施工企业都无法承受的负担！其已超过一般意义上对项目成本控制的范畴，当作为项目管理工作的重中之重，我们觉得应当将其作为第一位提出！

②、质量控制

质量作为施工企业生命线，也是企业社会价值的重要体现！因质量问题造成的企业声誉损失、返工成本以及对今后工作的影响，对项目成本的影响是非常巨大甚至是无法接受的。因此在项目管理过程中，重视施工质量，加大质量控制工作的力度，是项目管理工作的重点。

③、工程进度

进度、成本、质量三者作为项目管理工作的基本管理对象，既相互制约又相互促进。合理的工程进度能够最大限度的节约工程成本。

但目前公路建设市场业主对项目工期的安排不完全按照合同工期考虑，因此在投标伊始就应认真考量工期对项目成本的影响。继而确定合理的投标报价、以及项目中标后的管理成本。

④、物资管理

物资材料在工程造价中所占的份额约60%～70%，物资管理工作对项目成本的重要性不言而喻，物资管理工作的好坏对项目成本具有决定性的影响。这需要责任心强、工作经验丰富、拥有良好职业操守的物资管理人员，不能不说物质管理工作是目前很多施工项目管理工作中亟待改进的一大弱点！

⑤、合同管理

在分公司目前主要利用社会资源进行施工的管理模式下，合同在项目管理中的地位非同小可，离开他，项目管理就无从谈起，合同是项目管理的依据。

熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

树立强烈的合同意识，在合同面前，项目管理方和劳务队伍的地位是平等的。一方面，项目管理人员不能以势压人，逼迫劳务队伍接受合同外的条件；另一方面，也要警惕劳务队伍在项目实施过程中埋设陷阱。当劳务队伍提出各种各样的要求时，首先想到要遵守合同，对满足劳务队伍要求可能带来的经济问题要有充分估计。

合同管理做为项目的一项主要工作，也是控制各劳务队伍的有效手段之一。因此做好项目合同管理工作，从合同的角度界定好项目管理方与劳务作业队伍的责权，避免出现因合同纠纷而导致的项目成本增加，是一项必须做好的工作。

此外加强对外计量，控制对内计量，是项目实现预计成本目标的关键之所在。

5强势的执行力是核心

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。企业的进步在于创新、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力。这就需要有一定的执行力。

之所以关注执行力，是因为项目管理方面出现很多问题的原因不在于这件事是否应当做，或者是管理是否正确，而是在于在我们根本没去做，或者是没有按照我们的要求做。这样的现象我们叫做缺乏执行力，缺乏执行力就会导致缺乏战斗力，缺乏战斗力将直接影响项目各种既定目标的实现，并最终导致项目的既定利润无法实现甚至亏损。

对于低标中标的项目来说，强有力的执行力更是项目成功与否的关键所在。因为上述各种关于项目标前标后策划、二次经营、项目管理工作的一些想法、建议。需要有足够的执行力来保证实施。

5.1建立项目执行力的前提是什么？

主要有以下几个方面：

1.目标合理

目标意味着资源配置。目标一变，所有计划都要变。从公路施工项目来看，已进度目标为例，往往出现设定目标过于随意，不够慎重。要么随意改动目标，季季调目标，月月改指标，结果下属无所适从；要么把目标设定得偏高——很多领导认定“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，目标设定得高于心中的期望值，那么经过打折之后，实际完成就能达到心中的目标。

2.标准明确

标准明确是教导所有项目员工该做什么，怎么做，做到什么标准。没有标准或标准模糊，员工就无从下手，也缺乏必要的判断和考核标准。

3.沟通充分

这就要求项目领导对员工正确表达执行意思，清晰的处理员工的意思表达。有效的沟通，可以消除很多执行障碍。

5.2如何提升项目过程管理的执行力？

项目管理过程中的执行力主要是指项目员工的执行力，而员工执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升员工执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。如何树立积极正确的工作态度？我们认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

①、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

②、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

③、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

④、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在平时工作中，要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

6有效的项目激励机制必不可少

激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。

项目激励机制是指在企业政策允许范围之内，项目灵活运用各种方法与手段， 制定各种激励措施与规章制度，从而不断激发员工不断为项目作出贡献。

目前很多采用低价中标法中标的施工项目，工程单价相对较低，项目成本压力大，施工管理任务艰巨，这样的项目如果仅仅依靠个别管理人员主动性的工作，势必难以实现项目既定管理目标。如何调动项目全体员工的工作热情，积极主动的完成本职工作？这就需要建立有效的项目激励机制。

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【关键词】水电企业；工程项目；经营管理

当前我国水电建设的现代化发展趋势要求水电施工企业不断提高自身的工程施工管理水平和项目经营管理水平。在新时期，如何抓住建筑市场竞争的机遇，总结分析企业工程项目经营管理中存在的问题，确保工程实施进度、安全质量、成本控制等各个方面的工作顺利开展，是企业实现跨越式发展，达到现代化管理要求的重点问题。

一、水电施工企业工程项目经营管理概述

当前我国建筑工程行业正处在如火如荼，繁荣发展的重要时期。水电工程的建设是一项利国利民的大事，不仅关系到我国工程建筑行业的整体发展，还关系到全国范围内的民生问题。优良的水电工程项目既能解决人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然环境，达到可持续发展的目标。因此，水电施工企业必须加强对工程项目的经营管理工作，不断提高企业的管理水平，为建设出高质量，令人民满意的放心工程尽一份力。

工程项目经营管理指的是在一定时期内，组建专门的施工项目团队，按照工程计划的目标安排，在利用人力物力等资源的基础上，合理优化资源配置，对工程进行计划、组织、实施和监督控制等一系列管理工作。工程项目经营管理主要包含5个要素，分别是：项目周期、项目管理者、项目经济目标、经营管理职能和经营管理依据。工程项目经营管理几乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力资源、质量等各方面的管理。

二、水电施工企业工程项目经营管理现状

水电工程行业投资巨大，工程难度较高，风险大，是准入门槛比较高的行业，相对于其他建筑工程行业来说，具有很强的不可替代性。另外，由于水电施工的自然环境往往比较复杂和艰苦，因此水电行业的竞争力比较小，主要的施工企业还是几个国有的大型水电单位。这种情况导致了行业内工程项目管理发展势头不足，管理缺乏明显的创新意识和竞争意识。不过，近些年来，一些国有大型水电施工企业已经意识到这些问题，逐渐开始重视对于工程项目经营管理工作。

首先，在经营理念上，摒弃了传统的得过且过的思想，从施工型管理逐步走向项目性管理，重视工程项目管理的整体性。其次是在管理体制上，简化了原有的四级管理，优化了管理链条，提高了施工企业的灵活性。再次是逐渐完善制度建设，在以经济利益为目标的基础上，加大对于工程项目的细节规范。最后是注重结合市场，充分利用内外部资源，为企业的全面发展开拓出新的局面。

三、水电工程项目经营管理的具体措施

水电工程不是由某个施工企业单独就能完成的项目，一般要进行工程项目分包或外包工作。本文分几个部分讨论工程项目的经营管理的具体措施。

（一）分包经营管理

分包是工程总承包企业或单位将所承建的工程依法分包给具有工程施工资质单位的行为，总承包企业并不退出承包责任范围。在工程项目经营管理中，分包作为一大重要组成部分，要做好合同管理，过程管理两方面的工作。

首先要规范分包合同，企业将工程项目分包给其他企业，一定要与分包单位签订正式规范的合同，做到风险防范，对所签的合同加大管理力度，对分包项目的具体责任做到明确的划分，并反复检查、督促分包单位履行合同。由于水利工程施工中的不确定性因素较多，因此在出现需要变更的地方，要深入施工现场进行检查，经营管理人员不仅要对施工现场的变化进行详细记录，还要编制意向报告，并对变更索赔问题作出明确的规定，提高索赔意识。如果在工程项目的分包阶段，出现了工程质量安全问题，那么应当按照合同约定，将责任细化并落实到具体的工作人员身上，总结索赔经验，对分包单位进行合同变更管理和索赔。

在水电工程项目实施分包的过程中，要坚持公开招标，按照分包工程的程序对分包单位的施工能力、营业资质和安全许可等证明材料进行严格的审查，在合同实施阶段，水电施工单位也要参与分包工程的技术、进度、质量等环节的建设，时刻做好总体管理工作，不能因为项目分包出去就事不关己。施工企业在工程施工期间，要指派专业技术人员进行参与和监督管理，尤其对于工程质量和进度方面，要做好与分包单位的沟通工作，全方面合作。在最终的分包结算中，对于工程量要做好比较工作，超过业主结算的工程量不予结算，能够控制好利益分配，避免结算失控。

（二）外包经营管理

有些水电工程项目程序过多，需要外包给其他外部工程单位进行。外包工作虽然交付给其他企业实施，但并非与水电施工业主单位毫无关系。在工程项目经营管理中往往容易忽略对外包工程的控制管理。业主虽然不需要直接涉及外包单位的内部结构和管理方法，但要对与水电施工工程相关的方案、计划和管理制度进行了解，以便在外包期间，能够对工程的整体情况有确切的认识。外包工程与分包工程一样，无论承包的单位是企业内部团队还是外部团队，都要签署正式的合同，对承包工程责任做好划定，不能减少应当履行的法律程序。这是对工程整体质量的责任，同时也是现代化工程企业应当做到的。

除了做好合同和责任界定之外，对于执行情况，要定期请外包单位提供书面说明，确保水电项目的进展符合整体工程的规划，对于不合理使用资源的行为要给予制止。水电工程涉及的技术项目较多，因此很多外包企业和总承包企业相比，还是缺乏技术管理能力的，总承包企业要对外包工程进行经营辅导，包括人员组织结构和技术等，要对工程质量安全等重点环节做到指导、收集反馈、验收成果全方位立体化的监控。

（三）经营管理手段方法革新

对于水电工程施工企业，无论是进行外包还是分包工作，对于自身的经营管理始终是企业发展的重点。尊重科学，不断对管理进行创新性探究是企业发展的动力。在具体实施措施方面，以葛洲坝二公司瓦屋山项目为例，做简单的分析。在瓦屋山项目大坝垫层料施工中，施工人员通过科学观察发现，料场上的弃料颗粒均匀，质地坚硬，经过河水的清洗后，不需要经过破碎加工就可以作为很好的大坝垫料，对于这样的发现，经过单位技术部门的验证发现确实可行，满足工程质量要求，准许实施。这种利用弃料的方法为大坝填筑工程节约了200多万元的资金，这不得不说是一种工程施工企业的探索创新。

在对于外部单位的沟通上，尤其要注重关于建立单位的沟通，虚心接受监理工程师的意见，对工程质量监管抱以积极的态度。

（四）成本控制

水电施工企业对于工程项目应当注重成本控制，尤其是在设计阶段和工程竣工结算阶段。造价人员要具备良好的职业道德素质和过硬的专业技术水平。在水电工程投入发电后，要对工程总量做好成本评估，确保工程生产要素的合理分配。

四、总结

通过对水电施工企业工程项目管理的相关探讨，可以从几个方面加深对工程管理的认识，无论从企业内部还是外部来讲，都要对工程的规划、成本控制、施工过程、竣工验收等关键环节做到有效的管理。只有这样，才能协调好企业内外部关系，从整体上提高企业的管理水平。

参考文献：

[1]吴学庆.水利水电施工企业项目经营管理模式探讨[J].水利水电施工，2011，02.