公司经营策略精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇公司经营策略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

保险公司的经营管理特色主要体现在四个方面：一是在处理规范和发展的关系问题上，先规范，后发展；二是在短期经营策略和长期发展战略平衡上，坚持效益第一，强调利润最大化为开拓市场的条件；三是普遍采取品牌经营服务竞争的策略，使公司在品牌和服务的差异化竞争中长期受益；四是在组织结构管理流程上，注重专业化分工，强调分权制衡分级授权，从制度上保证做好风险管理内部控制。

一、国有保险公司

国有保险公司经过几十年的发展，已具备了相当的规模，但在加入WTO后，如何改善以往传统的经营方式，适应新形势的发展要求，是一个重要课题。国有保险公司坚持发展分散性业务的原则和策略，集中精力发展分散性业务；树立以客户为中心的服务理念；建立与客户新型的伙伴关系；为客户提供人性化和个性化的优质服务；重视客户投诉及投诉处理。

国有保险公司当前面临着改制后的调整阶段，随着国有保险公司通过重组改制转为股份制经营的保险公司，国有保险公司已经进入了新的阶段。在这个阶段中，国有保险公司已经改组成为保险（金融）集团，以实现股东的利润最大化为准则。在我国保险市场并入国际保险市场大熔炉之际，在业务上，国有公司应充分发挥其网络优势和地缘优势，去除其服务和管理上的劣势，在基本稳定原有客户群体的基础上，发展分散性业务，树立一种深入人心的、坚定不移的为客户服务的基本理念，找准近期公司发展的市场定位，才能充分地利用加入WTO机遇，持续其各种业务和效益的巩固发展。

二、股份制保险公司

股份制保险公司也可以分为两种。一种是早期建立的已经建立起一定的品牌，拥有一定的市场占有率的股份制企业，另一种是新近建立的保险公司，在市场上还没有比较稳定的占有率。

在经历了一段时间的发展后，现在较大的股份制保险公司已经建立起了自己的品牌，建立起了自己的营销网络，占有一定的市场份额。这种保险公司是以股东利润的最大化为目标的，也处于改革发展的新阶段，不断与国外大型金融机构融资，形成大型的金融（保险）集团。例如：最具典型的平安保险公司，改组为平安保险（集团）股份有限公司。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，统筹管理美国、香港分公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286个城市设立了理赔、检验和追偿。目前，公司已初步形成了以保险业为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。另一种新成立不久的股份制保险公司，最近几年保险业务量也有很大的提高。这些保险公司也各自有各自的经营策略。有的公司以抢占市场为主，有的则大力抢占人才资源。大部分新成立的保险公司已经有了暴发型的业务增长。但是有些公司在抢占市场的同时，忽略了保险公司自身的经营管理和偿付能力。以低费率、宽承保来吸引客户，从而造成了赔付率高、经营风险过大，以至于偿付能力不足，这在保险经营中是非常不可取的。

三、外资（独资或合资）保险公司

外资、合资保险公司在日常经营管理活动中，在业务、财务、培训、信息技术等职能领域，均有一套优化管理和服务的具体做法和制度。如美国AIG集团设在上海的财产保险公司，提出“以最大诚信为原则，赔付率保持在健康水平的前提下，提升业绩”；而同属美国AIG集团设在上海的寿险公司，提出的经营理念是“专业经营、诚信服务、财务稳健、信守一生”；有加拿大资本背景的一家人寿保险公司提出的是“以客为尊、稳健经营”。可见，外资、中外合资保险公司在各自独特的经营管理理念指导下，不断优化管理服务，稳健地开拓市场。

篇2

随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。

【关键词】

跨国经营；中小企业；一体化；风险控制

在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。

1 跨国经营中小企业的类型界定

具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。

根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。

中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。

2 中小企业跨国经营的优劣势分析

我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。

2.1 中小企业跨国经营的机遇

中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。

2.2 中小企业跨国经营的挑战

中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。

3 中小企业跨国经营对策建议

我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。

3.1 建立科学的统筹战略理念

中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。

3.2 建立现代企业治理制度

中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。

3.3 积累企业发展风险管控能力

中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。

3.4 探索符合科学的盈利观念

中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。

【参考文献】

篇3

一、××通信公司网站现有的商务模式和经营现状分析

本部分应该包括：主要分析企业的商务模式，包括收入来源，成本构成和盈利能力。明确企业的经营目标和利润目标。阐述网站现在的经营工作中存在的问题。

二、××通信公司网站的需求分析

结合网站经营的实际情况，通过调查了解网站用户的性质、网站的用途特征、网站业务的认知及使用情况等，对网站用户的需求进行分析研究。

三、××通信公司网站的市场竞争分析

结合网站经营的实际情况，对网站的竞争情况进行分析研究，分析本企业和竞争对手的市场份额、营销目标、经营策略以及各自的竞争优势和劣势。

四、××通信公司网站的经营策略

明确提出网站在未来的经营策略。此部分不能写成现有经营策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的经营策略进行调整。

五、小结

选题说明：

选此题的学生应在网站工作，并应对网站的商务模式有深入理解。

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

篇4

    一、物业管理行业的市场现状分析

    深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

    纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

    具体体现在以下几个方面:

    1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

    2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

    3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

    4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

    从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

    但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

    在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

    二、中小物业公司的经营策略

    根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

    中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

    (一)夯实基本功

    在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

    理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

    加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

    抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

    在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

    (二)概念领先

    中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

    (三)服务领先

    服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

    (四)横向联合,资源共享

    与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

    (五)创造模式品牌

    一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。

篇5

Abstract: It analyzes a variety effect factors on the large customers of telecommunications companies, combined with factors such as price strategy, analysis of profitability of various business and so on. Stage pricing, bundled pricing, pricing of expanding the market share, product pricing, distinguish competitive pricing and so on are proposed. So it concludes that the internet business has significant reduction space and value-added growth has significant reduction space. This paper provides a scientific management strategy for the stability and expansion of telecommunications companies major clients.

关键词:通信;大客户;经营;策略

Key words: telecommunications;large customer;manage;strategy

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0065-02

0引言

我国加入WTO后,通信市场将逐步开放,通信运营业面临着来自国内、外的竞争。为提高国内通信产业的国际竞争力,我国政府以破除垄断、保护竞争为目的,对通信行业进行改革,1993年成立中国联合通信有限公司,1998年成立信息产业部,随后将邮政、电信企业分开,将通信公司分拆为南方、北方两个公司。

在通信企业改革初期,竞争压力主要来自于国内同行间的资费价格竞争。价格竞争增加了企业的运行成本,减少了利润空间,对企业的发展造成了不同程度的影响。近几年,随着通信资费的不断下降,价格战的空间不断缩小。

为维护通讯企业的健康发展和良性竞争,企业需要对客户尤其是大客户进行稳定和扩充,为此必须采用科学的经营策略,挖掘企业的经营管理潜力。

1通信大客户市场现状

1.1 大客户的市场价值大客户也称为关键客户、最有价值的客户,他们的比例虽然很小,但占据着通信企业的大块市场份额,且具有较大的社会影响力。对通信企业而言,大客户的价值体现于现实价值、潜在价值,社会价值三部分。大客户的现实价值是通信企业直接效益的来源,而大客户的潜在价值和社会价值则是企业未来利润的源泉。

1.2 国内通信市场环境目前,国家对通信企业的管理主要采用市场监管方式。政府对通信企业自主定价,尤其是经过包装后业务价格的管制基本呈默认态势,而对大客户市场上的带宽型业务的价格则几乎不予过问。

由于通信业务己经渗透到人们的工作和生活的每个层面,客户对通信业务的消费越来越成熟,常常提出个性化、高质量、低价格的服务要求。通信企业对具有社会影响力的大客户往往会给予大幅优惠确保其稳定,且在经营过程中,常采用关系营销等方法。

2价格竞争对大客户市场的影响

通信市场属于寡头垄断市场,该市场中的相关企业高度依存,每个企业在决定采取每任一经营行动之前,必须预先估计其他竞争对手的反应,同时制定下一步的行动策略。

通信运营企业为盘活存量资产、提高盈利水平,必然要扩大市场份额,而市场份额的获取与价格的制定密不可分,由此促使企业不约而同地运用价格武器,特别是在对企业具有较大经济利益的大客户市场争夺中表现得尤为突出。恶性的价格竞争,必然伴随着宣传战,增加了企业的运营成本,减少了利润空间;价格竞争造成企业产品和资费管理混乱;还可能造成大客户频繁转网,增加了企业的费用。因此,这种竞争,往往使各方均败俱伤。

3大客户经营的价格策略

3.1 经营现状及存在的主要问题某公司近几年对大客户的经营统计数据表明,传统业务量正呈下滑趋势。为规避企业利润的下滑,通讯公司可针对不同行业大客户的不同需求,进行产品价格包装和业务项目的拓展,并以此为契机,提升企业的业务竞争水平。

为稳定和扩大大客户资源,各大通信企业均采取了灵活多样的营销手段。但在营销过程中,普遍存在着如下缺陷和问题,值得进一步完善和解决:①对大客户市场细化程度不够,缺乏满足大客户消费特点的个性化业务产品组合及营销策略。②价格策略的制定缺乏有力的依据和保障,企业内部管理有待完善。缺乏对现有业务产品的成本测算,导致价格政策的制定缺乏有力依据;客户经理谈判能力不高,不能有效运用非价格策略来减少价格折让;资源调度、故障排除等手段常常发挥不畅。③对于投入成本较高、收益不大的业务没有及时清理,发展的侧重点没有得到及时调整。

3.2 大客户价格实施策略随着通信市场的开放,通信企业原来的价格策略面临竞争冲击。因此需要对不同的通信产品进行分类,采用不同的价格政策进行科学定价。

3.2.1 阶段价格策略根据产品处于不同的寿命周期而采用的不同价格策略。采取的主要定价方式包括导入期定价法和捆绑式定价法两种。

3.2.1.1 导入期定价当新产品投入市场,顾客对产品还不了解,销售量很低。为了扩展销路,需要大量的促销费用宣传产品。由于技术方面的原因,产品不能大量生产,因而成本高且销售额增长慢,企业不但得不到利润,反而可能亏损。这种定价特别适用于数据业务以及与其它同质业务的定价。

3.2.1.2 成熟期定价成熟期产品其质量差异逐步缩小,是竞争对手价格竞争的主要目标,竞争结果将直接影响通信企业大客户经营的利润。以此,企业对于成熟期产品,可以根据大客户的行业类型进行分类定价,如:针对金融、IT、政府等对互联网业务以及数据业务要求较高的行业,提供维护保障的附加价值,保持高端产品价格坚挺;针对贸易零售业、证券等经济水平较低或不景气的行业,实行“买、赠”的定价模式,保持大客户存量的稳定。

3.2.1.3 衰退期定价原则衰退期可以借鉴国外通信企业的价格策略,如采用增量折扣、不同产品费率等方式来保持产品的现金流。

3.2.2 捆绑销售策略即将两种或两种以上的产品捆绑在一起销售,使总销售价格低于单个产品价格之和。对于竞争力日趋减弱的传统业务,可采用包月和捆绑式定价法保存客源量。

3.2.3 扩大市场分额定价策略为提高市场占有率和企业竞争力,有时需要在价格上作出牺牲,这样可能导致利润率下降,但资金利润率会有所提高。扩大市场份额定价法有成本定价法、渗透式定价法等。

3.2.3.1 成本定价法企业经营活动的成本有显性和隐性两种。显性成本指企业为取得生产所需的各种生产要素而发生的实际支出,包括工资、水电费、材料费用、中间产品费用和资产的租金等。隐性成本则指企业在生产活动中使用的自有要素的价值,它由机会成本来衡量。由于隐性成本没有牵涉到现金支出,因而在分析决策时常常被忽略。

3.2.3.2 渗透式定价法即企业为打入市场或赢得市场分额,制定低于市面的价格方式。企业在市场竞争的必要时段,可开发低边际成本的增值业务,采用渗透式定价法打开市场。

3.2.4 产品分类定价策略通过对企业内部产品的分类,为高、中、低端产品制定不同的价格;也可按照行业属性,对相同的通信产品进行定价。

3.2.5 区分竞争度定价策略根据不同业务的竞争程度,结合竞争对手所用策略,进行对应定价的策略。

4各种业务盈利空间分析

4.1 月租费即使月租费逐步调低,通信公司也能实行差别定价。但若市场上有三个以上不需要月租费的运营商,则月租费一定会大幅度降低、甚至取消。

4.2 数字、互联网业务的盈利空间在同一条光纤上开的电路速率越高,企业利润也越大。因此企业可挖掘现有数字电路的运营潜力,扩大降价空间,按照增量折扣的方式进行定价,可使业务量增大。

4.3 数据业务的盈利空间目前数据业务的成本投入非常大,属亏本业务,最好作为补充业务适度发展。

4.4 增值业务盈利能力近年来,通信企业增值业务发展非常迅速,增长率大于50%,成为盈利能力最强的业务,值得企业加以重视和发展。

5结论

本文通过对通信企业大客户经营中多种影响因素的讨论,结合价格策略和各种业务盈利空间的分析,提出了五种定价策略,即:阶段定价、捆绑式定价、扩大市场分额定价、产品分类定价和区分竞争度定价;得到互联网业务具有一定的降价盈利空间,增值业务具有较大的降价盈利空间的结论。为通信企业稳定和扩充大客户,提供了科学的经营策略。

参考文献:

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