公司经营策略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇公司经营策略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

保险公司的经营管理特色主要体现在四个方面：一是在处理规范和发展的关系问题上，先规范，后发展；二是在短期经营策略和长期发展战略平衡上，坚持效益第一，强调利润最大化为开拓市场的条件；三是普遍采取品牌经营服务竞争的策略，使公司在品牌和服务的差异化竞争中长期受益；四是在组织结构管理流程上，注重专业化分工，强调分权制衡分级授权，从制度上保证做好风险管理内部控制。

一、国有保险公司

国有保险公司经过几十年的发展，已具备了相当的规模，但在加入WTO后，如何改善以往传统的经营方式，适应新形势的发展要求，是一个重要课题。国有保险公司坚持发展分散性业务的原则和策略，集中精力发展分散性业务；树立以客户为中心的服务理念；建立与客户新型的伙伴关系；为客户提供人性化和个性化的优质服务；重视客户投诉及投诉处理。

国有保险公司当前面临着改制后的调整阶段，随着国有保险公司通过重组改制转为股份制经营的保险公司，国有保险公司已经进入了新的阶段。在这个阶段中，国有保险公司已经改组成为保险（金融）集团，以实现股东的利润最大化为准则。在我国保险市场并入国际保险市场大熔炉之际，在业务上，国有公司应充分发挥其网络优势和地缘优势，去除其服务和管理上的劣势，在基本稳定原有客户群体的基础上，发展分散性业务，树立一种深入人心的、坚定不移的为客户服务的基本理念，找准近期公司发展的市场定位，才能充分地利用加入WTO机遇，持续其各种业务和效益的巩固发展。

二、股份制保险公司

股份制保险公司也可以分为两种。一种是早期建立的已经建立起一定的品牌，拥有一定的市场占有率的股份制企业，另一种是新近建立的保险公司，在市场上还没有比较稳定的占有率。

在经历了一段时间的发展后，现在较大的股份制保险公司已经建立起了自己的品牌，建立起了自己的营销网络，占有一定的市场份额。这种保险公司是以股东利润的最大化为目标的，也处于改革发展的新阶段，不断与国外大型金融机构融资，形成大型的金融（保险）集团。例如：最具典型的平安保险公司，改组为平安保险（集团）股份有限公司。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，统筹管理美国、香港分公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上160多家保险公司建立了友好往来，在286个城市设立了理赔、检验和追偿。目前，公司已初步形成了以保险业为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。另一种新成立不久的股份制保险公司，最近几年保险业务量也有很大的提高。这些保险公司也各自有各自的经营策略。有的公司以抢占市场为主，有的则大力抢占人才资源。大部分新成立的保险公司已经有了暴发型的业务增长。但是有些公司在抢占市场的同时，忽略了保险公司自身的经营管理和偿付能力。以低费率、宽承保来吸引客户，从而造成了赔付率高、经营风险过大，以至于偿付能力不足，这在保险经营中是非常不可取的。

三、外资（独资或合资）保险公司

外资、合资保险公司在日常经营管理活动中，在业务、财务、培训、信息技术等职能领域，均有一套优化管理和服务的具体做法和制度。如美国AIG集团设在上海的财产保险公司，提出“以最大诚信为原则，赔付率保持在健康水平的前提下，提升业绩”；而同属美国AIG集团设在上海的寿险公司，提出的经营理念是“专业经营、诚信服务、财务稳健、信守一生”；有加拿大资本背景的一家人寿保险公司提出的是“以客为尊、稳健经营”。可见，外资、中外合资保险公司在各自独特的经营管理理念指导下，不断优化管理服务，稳健地开拓市场。

篇2

随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。

【关键词】

跨国经营；中小企业；一体化；风险控制

在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。

1 跨国经营中小企业的类型界定

具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。

根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。

中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。

2 中小企业跨国经营的优劣势分析

我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。

2.1 中小企业跨国经营的机遇

中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。

2.2 中小企业跨国经营的挑战

中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。

3 中小企业跨国经营对策建议

我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。

3.1 建立科学的统筹战略理念

中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。

3.2 建立现代企业治理制度

中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。

3.3 积累企业发展风险管控能力

中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。

3.4 探索符合科学的盈利观念

中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。

【参考文献】

篇3

一、××通信公司网站现有的商务模式和经营现状分析

本部分应该包括：主要分析企业的商务模式，包括收入来源，成本构成和盈利能力。明确企业的经营目标和利润目标。阐述网站现在的经营工作中存在的问题。

二、××通信公司网站的需求分析

结合网站经营的实际情况，通过调查了解网站用户的性质、网站的用途特征、网站业务的认知及使用情况等，对网站用户的需求进行分析研究。

三、××通信公司网站的市场竞争分析

结合网站经营的实际情况，对网站的竞争情况进行分析研究，分析本企业和竞争对手的市场份额、营销目标、经营策略以及各自的竞争优势和劣势。

四、××通信公司网站的经营策略

明确提出网站在未来的经营策略。此部分不能写成现有经营策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的经营策略进行调整。

五、小结

选题说明：

选此题的学生应在网站工作，并应对网站的商务模式有深入理解。

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

篇4

    一、物业管理行业的市场现状分析

    深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

    纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

    具体体现在以下几个方面:

    1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

    2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

    3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

    4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

    从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

    但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

    在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

    二、中小物业公司的经营策略

    根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

    中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

    (一)夯实基本功

    在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

    理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

    加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

    抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

    在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

    (二)概念领先

    中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

    (三)服务领先

    服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

    (四)横向联合,资源共享

    与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

    (五)创造模式品牌

    一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。

篇5

Abstract: It analyzes a variety effect factors on the large customers of telecommunications companies, combined with factors such as price strategy, analysis of profitability of various business and so on. Stage pricing, bundled pricing, pricing of expanding the market share, product pricing, distinguish competitive pricing and so on are proposed. So it concludes that the internet business has significant reduction space and value-added growth has significant reduction space. This paper provides a scientific management strategy for the stability and expansion of telecommunications companies major clients.

关键词:通信;大客户;经营;策略

Key words: telecommunications;large customer;manage;strategy

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0065-02

0引言

我国加入WTO后,通信市场将逐步开放,通信运营业面临着来自国内、外的竞争。为提高国内通信产业的国际竞争力,我国政府以破除垄断、保护竞争为目的,对通信行业进行改革,1993年成立中国联合通信有限公司,1998年成立信息产业部,随后将邮政、电信企业分开,将通信公司分拆为南方、北方两个公司。

在通信企业改革初期,竞争压力主要来自于国内同行间的资费价格竞争。价格竞争增加了企业的运行成本,减少了利润空间,对企业的发展造成了不同程度的影响。近几年,随着通信资费的不断下降,价格战的空间不断缩小。

为维护通讯企业的健康发展和良性竞争,企业需要对客户尤其是大客户进行稳定和扩充,为此必须采用科学的经营策略,挖掘企业的经营管理潜力。

1通信大客户市场现状

1.1 大客户的市场价值大客户也称为关键客户、最有价值的客户,他们的比例虽然很小,但占据着通信企业的大块市场份额,且具有较大的社会影响力。对通信企业而言,大客户的价值体现于现实价值、潜在价值,社会价值三部分。大客户的现实价值是通信企业直接效益的来源,而大客户的潜在价值和社会价值则是企业未来利润的源泉。

1.2 国内通信市场环境目前,国家对通信企业的管理主要采用市场监管方式。政府对通信企业自主定价,尤其是经过包装后业务价格的管制基本呈默认态势,而对大客户市场上的带宽型业务的价格则几乎不予过问。

由于通信业务己经渗透到人们的工作和生活的每个层面,客户对通信业务的消费越来越成熟,常常提出个性化、高质量、低价格的服务要求。通信企业对具有社会影响力的大客户往往会给予大幅优惠确保其稳定,且在经营过程中,常采用关系营销等方法。

2价格竞争对大客户市场的影响

通信市场属于寡头垄断市场,该市场中的相关企业高度依存,每个企业在决定采取每任一经营行动之前,必须预先估计其他竞争对手的反应,同时制定下一步的行动策略。

通信运营企业为盘活存量资产、提高盈利水平,必然要扩大市场份额,而市场份额的获取与价格的制定密不可分,由此促使企业不约而同地运用价格武器,特别是在对企业具有较大经济利益的大客户市场争夺中表现得尤为突出。恶性的价格竞争,必然伴随着宣传战,增加了企业的运营成本,减少了利润空间;价格竞争造成企业产品和资费管理混乱;还可能造成大客户频繁转网,增加了企业的费用。因此,这种竞争,往往使各方均败俱伤。

3大客户经营的价格策略

3.1 经营现状及存在的主要问题某公司近几年对大客户的经营统计数据表明,传统业务量正呈下滑趋势。为规避企业利润的下滑,通讯公司可针对不同行业大客户的不同需求,进行产品价格包装和业务项目的拓展,并以此为契机,提升企业的业务竞争水平。

为稳定和扩大大客户资源,各大通信企业均采取了灵活多样的营销手段。但在营销过程中,普遍存在着如下缺陷和问题,值得进一步完善和解决:①对大客户市场细化程度不够,缺乏满足大客户消费特点的个性化业务产品组合及营销策略。②价格策略的制定缺乏有力的依据和保障,企业内部管理有待完善。缺乏对现有业务产品的成本测算,导致价格政策的制定缺乏有力依据;客户经理谈判能力不高,不能有效运用非价格策略来减少价格折让;资源调度、故障排除等手段常常发挥不畅。③对于投入成本较高、收益不大的业务没有及时清理,发展的侧重点没有得到及时调整。

3.2 大客户价格实施策略随着通信市场的开放,通信企业原来的价格策略面临竞争冲击。因此需要对不同的通信产品进行分类,采用不同的价格政策进行科学定价。

3.2.1 阶段价格策略根据产品处于不同的寿命周期而采用的不同价格策略。采取的主要定价方式包括导入期定价法和捆绑式定价法两种。

3.2.1.1 导入期定价当新产品投入市场,顾客对产品还不了解,销售量很低。为了扩展销路,需要大量的促销费用宣传产品。由于技术方面的原因,产品不能大量生产,因而成本高且销售额增长慢,企业不但得不到利润,反而可能亏损。这种定价特别适用于数据业务以及与其它同质业务的定价。

3.2.1.2 成熟期定价成熟期产品其质量差异逐步缩小,是竞争对手价格竞争的主要目标,竞争结果将直接影响通信企业大客户经营的利润。以此,企业对于成熟期产品,可以根据大客户的行业类型进行分类定价,如:针对金融、IT、政府等对互联网业务以及数据业务要求较高的行业,提供维护保障的附加价值,保持高端产品价格坚挺;针对贸易零售业、证券等经济水平较低或不景气的行业,实行“买、赠”的定价模式,保持大客户存量的稳定。

3.2.1.3 衰退期定价原则衰退期可以借鉴国外通信企业的价格策略,如采用增量折扣、不同产品费率等方式来保持产品的现金流。

3.2.2 捆绑销售策略即将两种或两种以上的产品捆绑在一起销售,使总销售价格低于单个产品价格之和。对于竞争力日趋减弱的传统业务,可采用包月和捆绑式定价法保存客源量。

3.2.3 扩大市场分额定价策略为提高市场占有率和企业竞争力,有时需要在价格上作出牺牲,这样可能导致利润率下降,但资金利润率会有所提高。扩大市场份额定价法有成本定价法、渗透式定价法等。

3.2.3.1 成本定价法企业经营活动的成本有显性和隐性两种。显性成本指企业为取得生产所需的各种生产要素而发生的实际支出,包括工资、水电费、材料费用、中间产品费用和资产的租金等。隐性成本则指企业在生产活动中使用的自有要素的价值,它由机会成本来衡量。由于隐性成本没有牵涉到现金支出,因而在分析决策时常常被忽略。

3.2.3.2 渗透式定价法即企业为打入市场或赢得市场分额,制定低于市面的价格方式。企业在市场竞争的必要时段,可开发低边际成本的增值业务,采用渗透式定价法打开市场。

3.2.4 产品分类定价策略通过对企业内部产品的分类,为高、中、低端产品制定不同的价格;也可按照行业属性,对相同的通信产品进行定价。

3.2.5 区分竞争度定价策略根据不同业务的竞争程度,结合竞争对手所用策略,进行对应定价的策略。

4各种业务盈利空间分析

4.1 月租费即使月租费逐步调低,通信公司也能实行差别定价。但若市场上有三个以上不需要月租费的运营商,则月租费一定会大幅度降低、甚至取消。

4.2 数字、互联网业务的盈利空间在同一条光纤上开的电路速率越高,企业利润也越大。因此企业可挖掘现有数字电路的运营潜力,扩大降价空间,按照增量折扣的方式进行定价,可使业务量增大。

4.3 数据业务的盈利空间目前数据业务的成本投入非常大,属亏本业务,最好作为补充业务适度发展。

4.4 增值业务盈利能力近年来,通信企业增值业务发展非常迅速,增长率大于50%,成为盈利能力最强的业务,值得企业加以重视和发展。

5结论

本文通过对通信企业大客户经营中多种影响因素的讨论,结合价格策略和各种业务盈利空间的分析,提出了五种定价策略,即:阶段定价、捆绑式定价、扩大市场分额定价、产品分类定价和区分竞争度定价;得到互联网业务具有一定的降价盈利空间,增值业务具有较大的降价盈利空间的结论。为通信企业稳定和扩充大客户,提供了科学的经营策略。

参考文献:

[1]王向东,张爱民等.大客户管理团队的创建过程分析[J].中国质量,2010,(2).

[2]许春恒.电信行业大客户价值评估体系探析[J].通信管理与技术.2008,(4).

[3]陆和平.防止大客户叛离的十种武器.中外物流,2008(1).

[4]聂蓉.掘金大客户.中外企业文化:保险文化,2009(4).

[5]石钟金,于跃.客户营销把握关键点.中国电信业,2010(6).

[6](美)V.库马尔.美国公司如何避免客户流失.IT时代周刊,2010(11).

[7]杜超.试水大客户营销模式.城市开发,2009(9).

篇6

（一）市场竞争日益激烈

财产保险业务在我国起步较晚，在之后的发展过程中又一直被中国人民保险公司所垄断，这种垄断局面直到1986年新疆生产建设兵团农牧业保险公司成立之后才打破。保险行业经过长期的发展，陆续成立许多保险公司，其中较为出名的就是中国太保公司和中国平安保险公司。随着保险公司的逐渐增多，保险市场的格局也逐渐从完全垄断型模式转向寡头垄断性模式，因此，保险市场的竞争也日益激烈。

（二）中小财产保险公司竞争压力大

我国的保险市场在初期形成过程中就存在一定的问题，导致以人保为首的保险公司在市场竞争中拥有异常明显的优势，太保和平安也同样如此，这三家保险公司所占的市场份额远远超过了其他财产保险公司。通过相关的调查，衡量比较下来，大型保险公司虽然在竞争优势上朝着逐渐下降的趋势发展，但是其拥有的优势仍然十分明显，这种明显的竞争优势将会持续相当长的一段时间。这种现状是由于大型保险公司起步较早，发展历史比较久，长期的发展也逐渐提高了其知名度，对社会各界的影响都比较大，加上他们所拥有的产品在种类上十分齐全，同时，不管是销售人员还是服务人员数量都非常之多，并且网点布局十分广泛，接近客户的住所，为客户带来很多的便利条件。另外，大型的保险公司所包含的业务领域更为广泛，能够为客户提供较为全面的保险业务，客户可以在同一家保险公司购买各种不同需求的保险产品，不需要再跑到其他家保险公司进行咨询。加上大型保险公司这些优势所花费的成本也比较低廉，是刚进入保险市场的一些中小型保险公司难以模仿复制的。因此，对中小型保险公司来说，不仅难以开拓市场，而且需要承受较高的营运成本，导致他们面临较大市场竞争压力。

二、财产保险公司财产保险业务的经营策略

（一）密切关注国家宏观经济环境，选择合适的时机开展财产保险业务

从本质上来说，财产保险业务不仅是一项保险业务，而且更是一项投资理财业务。大部分的客户在购买财产保险时，主要是想利用闲置的金钱去获得更多额外的投资收益。归根究底，保险公司开展财产保险业务其实就是从客户手中筹集一部分资金，用来投资到相关国家项目中，等到项目结束收回投资本金和收益时，支付给客户更高的投资收益，相当于一项成本较高的负债。保险公司通过这种途径能够增加自身的盈利能力，同时又能提高公司的实力。然而，保险公司的投资与国家的宏观经济环境和资本市场的成熟情况息息相关，因此，保险公司应该时刻关注我国的宏观经济状况，抓住好机遇进行投资，提高自身的投资收益。

（二）合理选择市场发展策略，因地制宜选择发展模式

根据经济不同的发达程度选择不同的保险发展模式，对于财产保险来说，至关重要的是选取好适合的发展策略，对于不同地区的经济状况的不同因地制宜选择发展模式。比如，在经济相对来说发达的地区，居民的平均收入水平也比较高，人们拥有的闲置金钱也随着增多，因此，这些地区的居民对财产投资的需求也较强，所以，保险公司在该地区应该积极加大对理财型产品销售的力度。另外，对于经济不发达的地区，保险公司应该考虑到当地居民的人均收入，结合实际情况，制定出符合当地居民经济能力接受范围内的保险产品，满足客户的相关需求，推动该地区的经济发展。

（三）根据公司的战略，选择合适的财产保险产品

在我国目前的保险市场上，财产型保险主要分为两大类型，一是固定利率型，二是浮动利率型，这两种不同类型的保险产品也存在不同的差别。固定利率型产品是指同时兼具高风险和高收益的产品，很大程度上与市场经济的好坏直接挂钩，当处于良好的资本市场时，在收益确定的情况下，能够获取超额的利润；一旦资本市场较差，而利息承诺是固定的，导致保险公司陷入严重的债务危机。而浮动利率型产品的收入来源主要是靠收取管理费，客户自行承担相应的风险和收益，保险公司仅是收取稳定的管理费用，对于市场的变动所带来的随机风险是不需要保险公司来承担的。

篇7

动漫业需要巨大资金投入。动漫公司要充分利用各种政策优势，通过申请不同动漫项目，寻求各级政府和相应部门扶持资助、补贴，或减免税金，减少房租；利用各种低息、无息和贴息贷款；要积极寻求投资方加盟，通过国内外基金寻求资金注入；鼓励大企业通过参股、控股或兼并等方式进入动漫产业；通过良好创意，制作精彩样片、片花，赢得海外公司、财团的认可信任，投资合作；积极上市融资；通过出精品获奖来扩大影响或奖励资金。

许多城市如北京、上海、天津、杭州、南京、常州、苏州、广州、深圳等，为鼓励动漫发展，已出台多项扶持政策，给与资金奖励。一些动画或数码企业利用品牌优势获得理想的投资——成功打造了“绿豆蛙”的上海蓝雪获得红衫资本和SIG第一轮150万美元风险投资；湖南宏梦卡通在2006年获得红杉中国基金750万美元注资；浙江中南卡通获得美国DMM发展好莱坞有限公司10亿元的投资。目前首家上市的动漫公司是经营手机动漫的湖南拓维，于2008年7月23日在深圳挂牌；武汉江通在酝酿中，而宏梦卡通计划在纳斯达克上市。

二、实行多元化经营，扩大制作范围

动画作为一种充满活力、魔力和创意的媒介和表现手段，形式多样、应用广泛，可以服务各行各业。笔者认为它除用于叙事、剧情类动画片外，还可在广告、MTV、FLASH、互动游戏；影视片头、片尾、特技；在航天航空，宇宙演变、人类进化、科技、建筑、工程、体育、军事、宣传、教育、实验、文艺(相声、小品、戏曲)等领域大有作为，孕育着无限商机。

动画可成为广告或形象宣传的主要手段，如米其林轮胎人、法国依云(Evian)矿泉水广告中可爱的小水人在“Wewillrockyou”音乐声中欢快跃动，令人过目难忘。

中央电视台的《轻松十分》、《快乐驿站》收视率较高，动画与相声、小品、笑话(如笑笑吧、笑漫世界)、戏曲等传统文化的联姻等，足以证明动画的魅力得以全方位展现。对草创阶段的动漫公司而言，利用一切机会进行国内外的来料加工、揽活是最合适不过的事情。可以开拓思路，为公司培养、锻炼了高素质的动漫人才及中期创作队伍，还能学习他人动画制作模式、流程，把握动画发展的方向和脉搏，便于独立发展；更能为公司积累资金和磨合队伍，为进一步升级发展打下基础，“用加工养原创”也成为中国动漫的生存发展模式。

三、挖掘人才，提高原创和个性特色

动漫作品制作和售出，后产品开发都需要集体劳动和智慧，需要团队力量及多专业、多部门密切分工、合作，有编剧、形象设计、美术设计、原画、插画、着色、特效、导演、拍摄、录音、剪辑、游戏编程(动漫游戏公司)等环节，需要精通技术、艺术、管理、创意、设计、公关和金融、商业的各类人才。人才是原创的母体，公司要培育团队意识和向心力，善于挖掘人才、引进人才、留住人才，建立良好企业文化，使员工各尽其能，各取所需，保持对动画事业的热爱、执着、忠诚。

公司要了解市场动向和观众需求，不断尝试，有针对性地创作适合不同年龄观众、多元化风格的动画片。将时尚感与创新性、商业理念与人文气质、大众诉求与个性追求、娱乐性与艺术性很好地结合起来。近年来小破孩、二丫、绿豆蛙、嘻哈猴、兔斯基等原创形象或动漫作品深受喜爱，并逐渐形成品牌，产生较大的商业效应。

中国动漫公司要冷静入行，热心而有智慧运营，打造自己的文化特色，建立自己的素材库、资料库，积累经验，稳健发展。

四、加强媒体间的合作联系，增多播映渠道

动漫公司要充分利用不同媒体优势，积极与之达成良好互利关系，不断播映自己的作品。目前中国有影院1200多家，2千多块银幕可播放动画电影；较多电视平台可播放动漫节目——有北京卡酷、上海炫动、湖南金鹰、广东嘉佳四家动画(卡通)卫视和辽宁新动漫、上海文广的动漫秀场2个付费频道；还有30多家少儿频道、近200个动画栏目；中央电视台少儿频道及一、三、六、七套频道、众多地方影视频道。当然少儿频道起步晚，受众狭窄，竞争力弱，广告难卖，自身也在惨淡经营，购买动漫的价格相应压得很低，动漫公司更要靠自身联系贴片广告挣钱，又促使公司与广大客户结成商业伙伴。

网络成为观看动漫的新宠，目前多家网站可播放FLASH、动漫短片等，新浪、搜狐、网易、腾讯等门户网开办动漫频道，中国动画网、闪吧、闪客帝国等专业动画(漫)网和优酷、播客、土豆网、百度视频、MotileTV等视频网可直接点播或付费点播，它们可提高动漫的吸引力，一旦作品、形象人气上升，品牌效益立马可见，若有衍生产品开发，增加回报也就水到渠成。新媒体也可投放动漫短片，移动电视、手机电视、视频下载、点播、机航媒体等都是展播窗口。

“流氓兔”的成长历程值得思考，当初金在仁设计的卡通形象不被看好，甚至在公司裁员时还解雇失业，只好将其用FLASH制作，网上，谁知试水之举大获成功，流氓兔深受网民欢迎，形象授权产品销售额达数千亿韩元。

中国动漫公司参差不齐，规模不一，还面临种种不利于盈利的因素，务必走集团化、集约化之路，通过重组、合并、收购等，与国内外报刊图书出版社、电视台、网站、软件公司、数码公司、影视公司、广告公司、形象设计或与游戏公司、电信、IT、房产等组成大集团，才能赢得生机。

五、增强营销、产业意识

动漫公司要讲究营销策略，减少投资风险，不断回收资本，维系公司的再生产，务必做好前期的市场调研，科学策划，加大后期宣传，不断研发衍生产品。

动漫公司要采用新的营销理念，如以销促产。小投入大回报，用样片、片花来吸引投资合作，目前包括中南卡通在内的动漫公司制作三五分钟的片花、一二集的动画样片，打动了投资商、发行商；或与电视台密切合作，看受众反映，边播边制，收视率高，则加强投入；若反响差，则加以调整或下马，而不是做完多集的成片再去播映，一旦失败血本无归。也要学学日本模式——以成功的漫画出版物为先导、随后改编制作成动画影视；也可学习美国——善于用最先进的技术将最富特色的异域文化用最娱乐化的手法拼接。通过与国外动漫制作或发行公司合拍合作，借船出海，打开国际市场。

当然，动漫公司积极做好后期宣传、推广营销，参加各类国际国内动漫节；搞好后产品开发要主动出击，促进以动画形象为载体的衍生品的深度开发，在图书期刊、音像、玩具、文具、服装、食品、游戏、主题公园以及用动画形象授权其他商品找到附加值。

Cosplay吸引着城市年轻人参与，由动漫公司制作、销售、出租动漫服装也是商机。而新媒体更能拓展动漫的产业链，据资料显示：近年来手机彩铃、手机游戏、手机动漫等业务收入高达80－90亿元，且涨幅很大，加大与不同媒体、行业之间的深层合作是动漫公司的当务之急和生财之道。

六、拓展海外市场，走向国际舞台

中国本土动漫业尚未建立良好赢利模式，我们更要努力拓展国际市场，用国外的资金、市场来培养人才，锻炼队伍，提高自我艺术眼光，技术水平和管理能力，为中国原创的开发、创作，弘扬中华文化奠定基础，这是当下动漫产业发展的有效而务实的做法。

继续走加工制作之路，中国已成为美日韩台湾动画片的重要加工地，已有三十年历史，日本加工的动画八成出自中国；许多卖座动画如《蝙蝠侠》、《人猿泰山》、《星球宝贝》、《玩具总动员》、《小美人鱼》、《花木兰》、热播中的《功夫熊猫》也有中国人的参与。

在美日韩占据中国动漫市场近90％份额时，我们欣喜的看到今日动画公司与法国合资拍摄《马丁的早晨》、《中华小子》，继而又利用国外的发行渠道推向世界；还与法国、比利时合作，将流传70年的欧洲漫画《斯皮鲁》拍成动画。阿凡提动画公司与美国合作完成了《大草原上的小老鼠》、《马可波罗回香都》等，并成功打开国际市场。此外成功与海外合作的还有上海美影厂、央视动画公司、三辰、宏梦、江南卡通、武汉江通等。动画企业还要开拓和创建国产动画产品海外营销机构和发行网络，鼓励国内动画制作机构积极参与国际动画市场的竞争，将国产动画片及其衍生品打入国际市场。

篇8

一、 关注非银行类不良资产，创新收购端交易模式

金融资产管理公司在深耕银行不良资产收购处置业务的同时，还应高度关注非银行金融机构及非金融机构不良资产交易机会。通过拓宽收购渠道，创新交易模式，扩大不良资产处置规模，化解潜在金融风险。

1. 拓展不良资产收购渠道。目前，尽管银行业不良资产余额增加，但处置手段更加多样化，除传统处置方式外，商业银行还开展了不良资产证券化和不良资产收益权转让试点，加大了通道代持转让的业务规模，真实的不良银行贷款供给市场规模有限，并且对外出售的资产质量下降。加强与非银行金融机构的合作，将收购不良资产的对象拓展到提供高息融资的非银行金融领域将是金融资产管理公司扩大不良资产业务规模的重要一步。

随着国内经济持续下行并伴随结构性调整，前期以债权或股权投资为企业提供中高成本融资的信托资产，在刚性兑付下未来项目风险将逐步暴露。另外，国内债券市场信用风险累积，企业负债率持续上升，流动性趋紧，公司债、中期票据、短期融资券、资产证券化等公募债违约渐成常态。与银行相比，非银行金融机构资金端来源处于中下游，资金成本及杠杆率偏高，在宏观政策及市场环境突变的情况下抵御风险的能力更差，金融资产管理公司可加强与非银行金融机构的合作，收购其逾期或存在潜在偿还风险的债权。此外，非金融企业应收账款规模增长、回收期拉长，信用风险有所加大，未来相当长时间内非金融企业不良贷款仍将高企。金融资产管理公司可建立沟通渠道，及时了解企业状况，择机介入并寻求后期合作。

2. 创新收购端交易结构。金融资产管理公司资金来源的期限和成本决定了业务产品的模式和结构。长期稳定低成本的资金来源是真正实现“调结构”，不断拓展业务创新的基础。金融资产管理公司目前的资金来源大部分是银行贷款，贷款额度的限制叠加货币金融周期转向的资金高成本预期限制了可开展的不良资产业务规模，而业务规模扩大受限在一定程度上阻碍了业务创新的拓展。因此金融资产管理公司要改变传统“包来包去”的通道?I务模式，主动调整策略应对市场变化，有效对接金融机构形式多样的不良资产处置需求，充分利用金融工具引入市场闲散资金，提高收购处置效率。

（1）不良资产证券化。金融资产管理公司开展不良资产证券化可以将大量不良债权以证券化的方式转化为众多投资者手中的债券，增加资产的流动性。2016年，不良资产证券化在国内重启之后，四大国有商业银行、交行和招行作为首批试点机构，已经累计发行14单证券化产品，起到一定的规模示范效应。但相比国外成熟资本市场，本轮不良资产证券化仍存在不足之处：一是不良资产证券化的基础资产主要以对公贷款和信用卡逾期贷款为主，基础资产质量较优，难以体现不良属性；二是产品分级层次较少，目前发行的不良资产支持证券都只分优先级和次级两个档次，无法充分满足不同风险偏好者的资金配置需求；三是不良资产证券化的次级证券投资者数量有限，除少量私募基金参与外，公众参与度较低。

因此，金融资产管理公司欲开展不良资产证券化业务，除不良资产包的收购折扣率低于证券化的折扣率外，还需在产品设计上进行完善：第一，根据风险收益比的要求，将产品划分更多层次，满足不同投资者投资偏好。第二，自身购买部分劣后级产品，降低其他投资者风险，吸引更多投资者参与。第三，加大基础资产处置力度，最大限度获取超额收益。总体来说，金融资产管理公司开展不良资产证券化业务仍处于起步阶段，未来需要不断尝试走向成熟。

（2）结构化信托。信托公司发行专项不良资产处置的集合信托计划，用于收购金融资产管理公司遴选的不良资产项目。金融资产管理公司作为投资顾问及劣后级资金方，其他机构作为优先级资金方，信托公司作为受托人，通过设立合伙企业用以受让银行的不良资产包并加以处置。另外，金融资产管理公司也可以将存量项目债权的本金收益权装入专项信托计划，外部投资者认购信托计划中的存量项目的本息收益权，募集得到的资金支付给资产管理公司，专项信托计划取得存量项目的本息收益权。该种业务模式利用外部资金与?炔看媪孔式鸬闹没唬?提升了存量项目的收益率，为资产管理公司受困于资本约束，没有新??可用资金的情况下，扩大不良资产收购提供了一种思路。

结构化信托模式的缺点是现有信托资金特性与不良资产处置匹配性较差。不良资产处置周期基本在3年～5年左右，大型资产包处置周期甚至会更长。目前信托产品期限普遍在1年～2年左右，无法覆盖长周期的不良资产处置要求，容易对金融资产管理公司造成流动性风险。因此，金融资产管理公司发行结构化信托产品，首先要解决的是资金错配问题，下一阶段可尝试发行中长期信托产品，全面覆盖不良资产处置周期。

（3）不良资产处置基金。金融资产管理公司可通过对接银行、保险、信托、财富管理机构等资金，加强与地方政府、企业集团合作，发行专项不良资产处置基金或不良资产收购、并购重组等主题投资子基金，专注于金融机构的不良资产和企业间不良债权投资。在与银行合作过程中，通过成立普通合伙的形式引入银行低成本资金，借助银行深晰不良资产形成原因的优势加速不良资产处置，这种模式可以确保更大的资产收益。在与地方政府合作过程中，通过地方政府资金的介入，化解地方存量债权债务关系，助推地方产业调整升级。地方政府资金的介入能够保障不良资产处置过程的顺畅，避免地方保护主义的干预和当地司法的阻碍。在与大型集团公司合作过程中，通过不良资产基金的介入，可以有效疏通企业间债权债务关系，通过提供流动性支持帮助企业恢复经营运转。另外，对于处置时间成本较大的不良资产，金融资产管理公司还可以与市场处置机构进行合作，通过有限合伙的形式与处置方共同发起设立不良资产处置基金，引入投资机构提供优先级资金，有限合伙作为劣后级资金方，完成对不良资产包的收购，并由处置方对其进行处置。

（4）不良债权收益权转让。债权收益权在金融市场上活跃已久，是一种常见的交易标的，其实质就是金融市场为实现特定的交易目的而创设的新型金融产品。债权收益权交易可以把一些流动性较差但长期来看在未来具有稳定现金流的债权，通过创设收益权的方式提前将这部分未来收益变现，从而达到融资的目的。资产管理公司通过信贷资产收益权转让，可以盘活存量不良资产，加快不良资产的周转，从而加大收购规模，对一些不良资产包加快处置，提高收益水平。

二、 树立资产经营理念，拓宽资产处置思路

在经济下行期不良资产处置难度增大的背景下，金融资产管理公司需要改变传统处置策略，树立资产经营理念，重点关注具有溢价潜力的资产，围绕资本市场，充分借助债务重组、债转股、实物资产经营等手段，提升不良债权高端收益。

1. 债务重组。金融资产管理公司针对无法按期清偿债务的企业，通过收购不良债权并对债务主体、偿债期限、债务利率、担保方式等债务要素进行变更，消灭影响债权实现的不利条件，使债务人的偿债能力与调整后债权的各项要素条件相匹配，提升债权价值，实现债权收益。此类业务主要有以下三类：

（1）债务更新。债务更新主要是对债务公司当前债务情况进行更新，如降低债务公司的应还利息、应还账款，延长债务期限等，通过对债务公司负债状况的调整来对其资产进行优化，使债务公司能够将更多的精力放到提?{经营效益上；另外，对抵押物进行更新，通过增加抵押物或变更抵押物种类保证金融资产管理公司的权益；对债务主体进行更新。通过变更债务公司，将经营不善的公司债务资产转移到经营状况良好、并且具有较大发展潜力的其他公司中，从而保证资产管理机构的应收账款不减少。

（2）折扣变现。折扣变现主要针对债务企业无发展潜力而采取的经营策略。通过对债务企业所有债务进行重组打折，金融资产管理公司可以短时间内回笼资金，加快资金周转。折扣变现可以分为一次性或分期方式执行，但折扣额度及还款期限需要协商确定。

（3）资产置换。资产置换主要是债务企业或第三方偿债主体用等价的其他资产来交换资产管理公司持有的企业债权。置换资产一般具有易变现或变现价值高的特点，如应收账款、上市公司股权、生产设备或地产、专利或知识产权等。

债务重组过程中，对于抵押物的重新设定是保障资产管理公司自身权益的关键一步。为有效控制收购债权的偿付风险，金融资产管理公司在承接原有抵质押担保的基础上，可以另外追加其他资产进行抵押担保，以增强项目缓释风险。

2. 债转股。金融资产管理公司以不良债权收购切入，将持有的债权以债务人增资扩股或共同成立公司的形式转为股权，之后金融资产管理公司由债权人变更为财务投资者、阶段性持股人，持股期间金融资产管理公司以股?|身份参与企业经营管理。持股到期后通过分红、股权转让或置换、控制人回购等方式实现股权溢价退出。

（1）债务重组+债转股模式。债务重组+债转股主要针对上市公司的应付账款，金融资产管理公司首先对债务企业实施债务重组，对债务期限进行展期，并按约定收取重组收益。在债务期限内，上市公司通过定向增发募集资金，用于偿还公司借款和补充流动资金，金融资产管理公司可以持有的债权认购上市公司股份，并择机在二级市场退出，获得一、二级市场资本溢价收益。

（2）债转股+上市退出模式。金融资产管理公司对所持债权实施债转股后，借助股东身份为债务企业经营发展提供金融专业支持和服务，提高公司治理水平，待债务企业经营改善之后，推动其改制上市并择机出售其所拥有的公司股权，获取收益。债转股模式成功实施的关键在于金融资产管理公司对转股企业的运作。

（3）债转股+股权置换模式。债转股+股权置换主要针对旗下拥有上市公司的大型企业集团，运用债权投资并结合债转股模式，获得大型企业优质资产股权，其后通过资产剥离和重组，将优质资产转入上市公司，完成股权的置换。该模式的总体原则即是通过交易结构的创新，将流动性差的转股股权置换为上市公司股份，从而提升股权价值和流动性。

（4）债转股+资产注入模式。金融资产管理公司对债务企业实施债转股后，为助推企业发展进行商业化增资扩股、股权投资、资产重组等资产注入手段，随着上市公司盈利能力的不断提高，作为股东，金融资产管理公司取得相应资产增值收益。

3. 实物资产经营。金融资产管理公司可以将具备一定使用功能的债权资产用于租赁，并按照约定收取租金，或将拥有的实物资产作价入股到实体企业中，通过经营开发改善实物资产状态，提升使用价值和额外收益。实物资产经营所涉资产主要是不良债权抵质押所回收的土地、厂房、工程机械等资产。

三、 金融资产管理公司问题资产经营策略建议

不良资产处置凭借“包来包去”赚取差价或单纯债务重组赚取利差的方式已难获得较高收益，下一阶段，金融资产管理公司必须创新处置策略，以债权收购切入，通过财务整合、产业整合乃至行业整合的投行手段，盘活资产并最大限度挖掘价值，实现较高盈利预期。

1. 扩大资产收购规模，探索轻资本运营模式。面对新一轮的不良资产处置机遇，金融资产管理公司可创新收购交易模式，积极开展“基金化、证券化、结构化”业务，降低项目投放对资金的依赖度，扩大不良资产经营规模。一是拓展不良资产来源，除银行渠道外，主动介入非银行金融机构债权、股权及企业间应收账款类债权；二是积极推进与保险、信托等非银行金融机构的合作，拓宽不良资产收购资金来源，以共同设立不良资产基金或结构化信托的形式加大对商业化项目的投放；三是积极探索轻资本运营模式，通过整合各方资源从中收取财务顾问费或资产管理费的形式获取收益。

2. 积极参与市场化债转股。除参与银行主导的股权投资基金外，金融资产管理公司可与银行合作成立债转股子公司，由合资公司作为不良资产和债转股的专门平台，通过基金化方式，发挥双方优势，以达到由资产到资本再到资金的转化目的。另外，金融资产管理公司可设立债转股并购基金，加快推进市场化债转股实施。在项目选择上以产能过剩产业中遇到暂时困难的优质龙头企业、新兴产业高杠杆成长型企业作为重点对象，着力发掘结构性产能过剩中的债转股机会。

篇9

关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期

寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。

一、创建期战略：以生存目标为决策核心

“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。

(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。

(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。

(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?

搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。

建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。

(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。

所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。

良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。

和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。

(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。

(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。

(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。

二、品牌经营期决策：战略转变

经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。

(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。

(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。

在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。

在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。

在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。

(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。

(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。

(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。

在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。

(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。

三、创新发展期决策：能力的提升

当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。

(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。

(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。

(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。

(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。

篇10

一、中资保险公司目前所面临的经营环境

（一）宏观经济环境

保险业的发展不仅有赖于市场化进程中保险需求的扩大，更有赖于国民经济的有效增长。从保险需求的角度看，我国保险深度不到2％，而发达国家的保险深度大多在 7％—9％；从保费收入占居民储蓄的比重来看，发达国家占到15％，世界平均水平达到了7％，而我国是2.3％，这表明我国保险业有巨大的潜力待挖掘。

自经济体制由计划经济向市场经济转变以来，我国国民经济在较长时期内保持了高速稳定增长，和居民可支配收入稳步增加，人口结构状况和家庭结构状况都发生了很大变化，福利制度的进一步深化改革，为保险业保费持续增长提供了有利的宏观经济基础。仅以过去10年保费收入来看，保险公司的总保费收入每年以29％的速度在增长，寿险的年均保费增长速度更快，达到了46％。

（二）资金运用环境保费收入持续高速地增长，必然要求保险投资收益的相应提高，要求保险资金与资本市场有效互动。然而，在大的宏观背景下，投资环境虽有一定改善，但保险资金的运用却出现了一些新的难题。一是新发行债券的利率下降或走低，这不利于新增资金的投资，原资金也面临着再投资的利率风险。国债、债利率处于较低水平，5年期以内债券收益率在2.2％左右；10年期债券收益率在2.8％左右；15年期债券收益率在3.3％左右；二是金融市场资金供给充足。2001年底，货币供应量增长比经济增长和物价涨幅之和还高6个百分点，目前国有商业银行的超额准备金为 7.2％，在中央银行的存款比例超过了13％，全部金融机构的存贷差为4万多亿元。股市的持续低迷，部分资金从股市回流至银行，加之通货紧缩及贷款难放等原因，使得各大商业银行资金充裕，存贷比率很低。受此，存款利率也出现了持续走低的现象，5年期协议存款利率从前两年的 5％左右，逐步降至目前的3.3％左右；三是受资本市场政策变化及股指持续下降的影响，使得保险公司间接入市的证券投资基金净值与市价屡次下挫，保险公司投资证券投资基金的收益大幅回落，由前两年市场的平均收益15％左右，降至目前的较低收益水平，且基金投资收益具有不稳定性特征。

一方面保费收入大幅增长，一方面投资环境欠佳，可以说，保险投资资产与负债匹配的难度加大了，高风险的证券市场环境导致保险公司投资连结、分红类产品在创新、营销及服务等方面出现了新课题，保险投资与有效经营的风险被放大了，面对保费收入的快速增长，保险投资运作要取得更高的投资收益面临着阶段性的困难。

（三）市场竞争环境在同业竞争中已经出现了由于所有制的差别或经营管理及风险控制能力的差别原因，有些保险公司对费率市场化的风险呈刚性或不敏感，由此出现了“价格自杀”的行为，对其它规范经营的商业保险公司在业务规模和效益上产生了负面影响，有些公司因此已出现了亏损的迹象。事实上由于股市不振和恶性竞争带来的承保能力和利润的下降，已经形成一种恶性的循环趋势，我们所企求看到的是一种良性互动。可以肯定地说，随着经营主体的增加和国有与非国有保险公司改革的不断深入，保险市场的竞争将更加激烈，同时保险市场也会更加繁荣，一个以中外保险公司为主体、保险中介机构为纽带的公平有序的保险市场有望形成，将会有力地推动保险业的快速发展。

（四）政策制度环境中资保险公司目前所面临的政策环境是：一方面，由于我国已经加入WTO，各方面的政策逐步与国际接轨。另一方面，有些政策对保险公司经营又限制过死或需要适时进行调整。加入WTO后，要求我国政府的各个管理部门减少过多的不必要的行政审批项目，必须全面接受和遵循世贸组织的基本原则，以市场经济的理念调整自己的定位，转变政府职能和监管模式，为保险公司经营提供宽松的政策环境。如进一步拓宽保险资金运用渠道，借鉴国际通行做法改革资金运用管理体制；完善保险监管的基础性工作；加快有关、法规及其配套措施和管理细则的制定、修改和废止工作；建立以偿付能力监管为核心的保险监管模式；建立和完善一些必要的制度，如保险精算规则、精算报告制度、精算师资格制度、预警指标制度、年检报告制度、保险企业自律公约等等。可以说，保险公司的政策制度环境还有待于进一步完善。

二、中资保险公司应采取的经营策略

（一）理念领先策略。一是坚持“稳健，永续经营”的管理理念。保险公司在制定公司的整体经营管理目标和管理战略时，应充分考虑体制及政策环境的制约及因素。无论是在有利还是不利的环境下，都更要强化一个法人的管理制度，防止分支机构各自为政，这是公司盈利和稳健发展的基础和前提。二是坚持以客户为中心、市场为导向、利润为根本的经营服务理念。抓全质量管理，实行差别化、个性化、优质化服务，用高质量的服务来赢得高素质的重点客户，降低展业成本。同时也应该防止保险公司利益过度向客户倾斜的产生。三是坚持追求股东价值进而公司价值最大化的经营理念。应采取各项积极有效的经营管理措施，使投资与承保业务良性互动，用高质量的承保业务、积极稳妥的投资业务、客户满意的服务业务等多项业务与管理为股东创造最佳的投资回报。四是坚持以人为本的经营理念。根据保险公司对人才的特殊要求和人力资源的才干优势特征，优化经营管理队伍资源配置，同时，加强文化建设，提倡创新精神和团队精神，切实实施激励机制。

（二）产品定位策略。在现阶段我国的保险公司在产品的定位策略上，应考虑国情因素，不断、借鉴经验，加大产品开发、创新的力度，以利于不断满足更广泛的保险市场需求。在有利的宏观背景下大力创收保费的同时，要适时调整险种或产品结构，巩固和扩大有效益的传统和非传统业务，压缩或坚决停办规模不经济或规模效益递减的业务。特别对于寿险业务来说，应该适时调整个别险种过高的预定利率；审慎发展与利率及股票市场关联度高的投资型业务，以及其他保证回报型业务；大力发展预定利率适中的侧重保障的传统险、分红险及有效益的健康险业务。让盈利建立在稳健投资及的产品开发和定位策略基础之上。

篇11

关键词：证券公司；新型营业部；机遇挑战；策略分析；

证券公司在面对日益成熟的资本市场和日新月异的技术挑战时，传统的“跑马圈地”野蛮扩张方式已经无法满足时代的潮流，过去“交易大厅模式”人头攒动的场景，现如今在大部分地区已经沦为“大爷大妈”的休息场所。面对瓶颈，创新就显得尤为重要，新型营业部作为券商发展经纪业务的突破点，对公司的经营格局和发展方向有着举足轻重的意义。

如何在政策松动、券商经纪业务转型的双重动力驱动下，分享新型营业部这一份“大蛋糕”，证券公司就需要从新型营业部的设立背景，新型营业部的机遇挑战，以及策略模式上做好充足的准备。特别是在战略格局、人才储备、创新服务与产品领域内，只有做到了提前布局，才能运筹帷幄，成为行业当中的佼佼者。

一、新型营业部的设立背景

（一）新型营业部的概念

关于新型营业部，部分新闻报道上又称“轻型营业部”或者“创新营业部”，无论是何种称呼，根据中国证券业协会在2012年12月的《证券公司证券营业部信息技术指引》1，它将券商营业部划分为A、B、C三类。其中，A类营业部为一般传统营业部，提供现场交易服务；B类营业部提供部分现场交易服务；C类营业部既不提供现场交易服务也不需要配备相应的机房设备。指引中解释：“C型模式：在营业场所内未部署与现场交易服务相关的信息系统且不提供现场交易服务”，本文对C型模式理解为“新型营业部”，因为它有如下新的特点：第一，不需要机房，但可以外包信息系统运维工作；第二，没有电脑等硬件系统服务；第三，营业部不提供现场交易服务；第四，办公场地空间不受限制，一般门店空间面积狭小；第五，人员配置较少。总之，新型营业部是一种特殊的、灵活自由设立的营业部，无论是叫做“轻型营业部”还是“创新营业部”，都是“新型”以前从未出现设立的营业部。

（二）新型营业部政策制定和实施

2013年3月15日，中国证券监督管理委员会公布了《证券公司分支机构监管规定》2（以下简称《规定》）。该《规定》共22条，涉及证券公司申请设立、收购分支机构以及撤销机构的条文款项。根据《规定》，证券公司设立营业部在区域和数量上没有严格的限制约束，5月初，各地证监局又下发《关于落实的通知》，放开了分支机构设立的主体资格、地域、数量等诸多限制，指出各券商可以结合自身实际，以及公司发展战略、业务类型和实际管理能力，审慎决定设立和布局。从此，国内券商开始密集的 设立新型营业部，根据证监会公布的数据和券商媒体的新闻报道，2013年以来新设立的逾300家营业部网点中，有超过200家是C型营业部。其中，广发证券拟设立35家营业部，31家为C类；2013年6月份，仅深圳证监局就核准了63家C型营业部；西南证券今年以来获准筹建的27家营业部均为C型营业部。最为引人注目的是海通证券，根据中国证券监督管理委员会上海监管局《关于核准海通证券股份有限公司设立92家分支机构的批复》3获知，海通证券在上海、浙江、山东等地共设立90家证券营业部，其中1家营业部为A型，89家证券营业部模式为C型，其对新型营业部的重视程度可见一斑。

新型营业部之所以犹如雨后春笋般的发展，很大程度是受《规定》政策的影响。如果按旧的规定（《关于进一步规范证券营业网点的规定》已废止），券商在非饱和地区每次最多只能申请设立2家（区域范围）或5家（全国范围）营业部，而《规定》颁布之后，则可根据公司的规划和业务的需求，自主决定新设营业部的数量。

二、新型营业部设立的机遇与挑战

（一） 新型营业部设立的机遇

1.新型营业部的辐射优势

对于开设新型营业部的券商，最大的机遇就是扩大公司的影响范围，为开拓新的市场、吸引新的客户创造基础。大部分券商的营业部在《规定》之前都没有实力和能力将营业部开设到全国各个地区，但是在《规定》之后，营业部可以自由选择开设新型营业部的地点和数量，新一轮营业部“圈地运动”也愈演愈烈。新营业部便利的开设条件务必会给各个券商带来区域辐射的优势，获得了新的市场，就可能获得更多的客户和机会。相对于饱和的一线城市，在市场更为广阔的二线三线城市，券商对新型营业部有着更强烈的诉求，在强化市场地位的同时，有利于提升券商的知名度。

2.新型营业部的成本优势

相对于传统的营业部，新型营业部在成本上拥有更大的优势。没有机房，没有现场交易的场所，更没有大量的工作人员，新型营业部每年的成本约只占到传统营业部的三分之一，偏远地区的租金费用更为低廉。新型营业部在节省证券公司开支的同时，也为营业部可持续的发展提供了保障，成本优势可以进一步变成市场优势，为券商新的发展提供可能。

3. 新型营业部的业务机遇

新型营业部的大幅扩张，也将大幅提升券商的销售渠道，有利于公司产品业务的推广和企业的市场营销。在传统经纪业务得到通道支持后，券商的其他业务，如资产管理业务、融资融券业务、股权质押融资业务等都需要广阔的客户来开展支撑，新型营业部在打开市场同时也开发新的客户，最终促进营业部的综合实力的发展。

4. 新型营业部的创新机遇

由于有了独立灵活的新型营业部为依托，券商可以为多方面的创新提供新的机遇。在通道创新上，便于代销金融理财产品以及促进与银行、保险、信托等机构的合作；在融资业务上，新型营业部可以渗透到之前无法到达的地方，因此可以参与许多地方项目的合作，同当地政府、企业开展密切合作；在期货发展上，由于部分地方没有期货交易的渠道，新型营业部可以为期货公司提供中间介绍业务。

（二） 新型营业部设立的挑战

1. 利润竞争的风险

大量同质化的新型营业部，其设立初期吸引客户的手段就是低廉的“佣金费用”，在现阶段，新型营业部业务收入还是传统的经纪佣金收入。一线城市的佣金竞争已经达到饱和，而在很多地级县市和相对偏远的地区，大券商的营业部由于成本原因之前无法覆盖这些区域，地方性券商往往有一定的垄断优势，佣金价格较高。C类营业部的大幅布局，佣金价格必将成为竞争最为激烈的领域，通常的结果会导致当地佣金费用下调大约20%，新型营业部在初期没有客户，也就没有可靠的收入，利润竞争无疑是最大的风险。

2. 新型营业部大肆扩张的风险

随着政策的放开，部分证券公司开设新型营业部的数量甚至超过了目前现有网点的数量，大肆的扩张会出现“委托承包制”的营业部，暨营业部承包给当地集体或个人，其房屋、人员、经营权由承包人控制，券商只提供开户维护、形象宣传和收取业务提成的委托承包制，是容易导致出现系统风险。大肆扩张还导致大量营业部密集设置在同一区域，出现布局规划的风险尤为明显。

3. “鞭长”管理的风险

由于新型营业部设置区域较为零散，部分营业部设置在偏僻的地区，及时有效的管理，以及政策的精准传达需要制定科学合理的规则，否则，新型营业部则会滋生管理风险、决策风险以及合规风险。同时，由于新型营业部的行政管理人员较少，员工数量不多，如何做到总部与营业部、管理人员和基层员工的沟通，是“鞭长”管理需要注意的风险。

4. 技术后台运营风险

虽然C类营业部对信息技术指标要求不高，但是，营业部为客户信息收集、录入信息，客户文件资料的管理，已经其他营业部运作管理仍依赖公司提供的网络和IT系统服务的支持，在没有配备专员的条件下，如何保障信息技术系统的稳定，以及后台系统的开发维护，都是新型营业部需要面对的挑战。

三、 新型营业部设立的应对策略

（一）新型营业部的战略布局

当前，各个券商营业部逐渐由过去单纯的交易中心向资产管理中心、产品销售中心、客户服务中心的综合中心转变，拥有畅通营销渠道变得尤为重要。因此，新型营业部在券商经纪业务转型中扮演了重要角色，大券商如何保持优势，小券商如何弯道超车，需要在战略布局上提前准备。

1. 模式上的选择

A+C模式。就是一个地区A类营业部带上一个C类营业部，或者中心营业部+新型营业部模式，这样的模式可以发挥协同合作的优势，同时，在管理上、信息上以及资金实力上，传统营业部对新型营业部进行帮助指导，促使新型营业部在社区、街道和商业中心快速发展。这种模式适合经济成熟、竞争条件激烈的一线大城市或者省会城市。

B+C模式。就是一个B类营业部带上一个C类营业部，或者区域营业部+新型营业部模式，这样的模式在地区内可以实现大小帮扶，因为区域内经济发展不一致，政策调整变化大，有可能B类发展到最后成为了C类，C类有了基础后提升为B类，这种模式适合在经济快速发展的二线城市或者经济相对发达的沿海开放城镇。

C+模式。就是多个C类营业部模式，或者称为店铺模式，营业部负责人又俗称“店长”。这是因为地区没有本公司的A类或B类营业部，靠一个或者多个C类营业部快速开拓市场，挖掘新的客户，如同“房产中介”一般开发业务，这适合客户集中的地区或者由于成本原因之前未开发的地区。

2. 区域上的选择

不同的模式有不同地点的选择，但在选址地点上，新型营业部都有这相同的因素：

第一，经济发展相对发达、人均可支配收入相对较高地区；

第二，区域内投资热情较高、市场开放程度高；

第三，地区、地方政策支持、鼓励、开放、透明；

第四，营业部场所设置在人口密度较大、车流稳定的商业或者居住区域；

第五， 出租店铺合法稳定，区域同业内竞争者较少。

（二）新型营业部的经营管理策略

模式选址只是第一步，而新型营业部最终成败的因素是经营管理，它需要从以下几个方面考虑：

第一，建立差异化优势。这里指的是产品和服务的差异化优势，不仅仅表现在提品的价格以及佣金费用上，更表现在服务上和客户体现性上的差异化。

第二，降低经营成本。降低成本券商总部可以建立一套完整的预算体制，新型营业部需要严格执行成本预算。

第三，引入退出机制。当部分地区营业部持续亏损或者业绩连续下滑时，要建立新型营业部退出机制，鼓励竞争合并，引导退出。

第四，政策上的可持续性。总部要为新型营业部建立一系列相关的指引和政策，做到奖罚分明，政策连贯。

第五，合规风控。所有经营管理都要合法合规，做到法规监督和管理平行的机制，建设及各项业务流程操作标准，并且采取强制留痕操作。

（三）新型营业部的人才策略

新型营业部无论是管理人员，还是业务人员，都必须是复合型人才，证券公司要建立新型营业部的人才策略，为其快速持续发展提供人才智力的支持。

第一，完善奖励体系和人员流动机制。要在待遇，特别是绩效奖励上，做到创新和发展，特别是营销人员的薪酬待遇，需要和传统营业部区分。同时，如果业绩达不到预期，则需要引入管理人员和销售人员退出机制。

第二，学习型复合人才。新型营业部人员配置少，因此需要大量的学习复合人才，以胜任投资顾问、营销销售、服务指导等全方面的需求。

第三，加强人才交流和培训。组织和开展新型营业部管理人员的培训讲座或者视频会议，加强彼此之间的交流学习。

总之，新型营业部作为一种打破传统的创新性营业部，将会成为各家证券公司争夺的至高点，尽管新型营业部还有诸多的问题，但机遇和挑战总是并存，各个券商处于齐头并进的局面，传统的营业部的设立和经营模式无法满足市场的要求，如何进行创新，把握券商发展新一轮的机会，本文就从新型营业部的背景、新型营业部的机遇与挑战和应对策略三方面进行阐述，为这一新的创新提供不同的视野，为中国证券行业的和券商的健康、科学和持续的发展提供自己的贡献。

参考文献

[1]杨昕，吴凌志.对新建证券营业部发展策略的探讨[J].技术经济与管理研究，2005（3）.

[2]曾雯璐.券商营业部谋转型 盈利模式渐变[N].传奇.上海证券报，2013（7）.

[3]潘侠.轻型营业部的设立有利于龙头公司扩张上市券商逾170家轻型营业部开张佣金战或卷土再来[N]证券日报，2013（8）.

[4]姚伟，黄欢欢.营业部转型资本中介西南证券经纪业务变阵[N].21世纪经济报道，2013（8）.

篇12

关键词：洪洞供电公司；市场营销；策略

随着市场化经济的发展和电力的体制改革的不断深入化，我国的传统电力企业受到了市场化的不断冲击，承受着巨大的竞争压力。洪洞电力公司立足市场经济的发展契机，不断地优化公司的供电市场营销，培养良好的服务人员，实现用户用电的安全性、可靠性以及实惠性，让人们切实感受到我国电力的人本化发展。

一、洪洞电力供电公司营销中的问题

1.在成立早期存在着营销意识淡薄

洪洞市场经济发展起步比较晚，电力市场的营销意识主体比较的淡薄，洪洞的电力企业是国有企业，在管理上依靠着上级的指示来办事，对于市场的需求和人们的需求没有进行切实的把握，所以不能准确地对市场需求进行主动地出击和把握，使得人们对我供电公司的信誉以及质量产生怀疑，导致公司的生产和发展受到制约。

2.电力企业供电手段落后以及服务观念淡薄

在我国电力企业由于长时间受到政府的管理，导致了电力企业不像是服务部门更像是管理部门，在针对消费者的时候，往往是等着人们自行的来要电，而不是主动地进行服务，没有建立适合的服务意识。并且在服务的手段和方式上也极为落后。随着我国市场经济的快速发展，电力企业的市场竞争也越来越激烈，需要企业对自身的经营方式以及服务手段不断地进行拓展，不断地放低自己的姿态，将服务人民作为企业的首要任务。但是对于目前很多供电企业而言，还是存在着很多将营销工作自我化的情况，从而严重影响着人们对于电力企业的观念和企业的发展。

3.营销质量较差

由于经济发展的不均衡，不同地区的电力设施和电网建设存在着不同的问题，对于我供电企业而言，在建设电网以及电力产品的质量上都不过硬，尤其是在一些农村和偏远山区等地，电网建设的不安全，常常出现一些漏电甚至出现人触电死亡的情况。尤其是随着经济水平的快速发展，人们日常生活用电量越来越大，对供电质量的要求也越来越高，一旦供电企业提供的产品的电压或者是频率不稳，很容易使这些家电的使用效率受损，甚至损坏。另外使得供电的安全性和可靠性受到很大的冲击，并且随着城市工业用电的大量增加，供电的质量差，可能造成大规模的人员伤亡的情况。所以提高供电质量迫在眉睫。

4.我国电力企业价格制定惹人怨

由于我国电力市场可以说很大范围内还是处于垄断市场，在技术开采和电力的应用，如：水能发电以及风力发电等等方面不能进行深入的开发，单靠火力发电，导致发电的成本逐日的增加，价格也在不断的上涨，并且随着我国经济的发展，居民用电和商业用电的需求在不断地增加，很多家庭由于不想承担这么多的电费价格，从而减少对于电器的使用，从而影响人们的日常生活。

二、洪洞供电公司的市场营销策略

1.企业的沟通互动策略

企业的营销需要积极的加强对于上级和下级各层的沟通，熟悉国家对于电力管理的政策和措施，及时掌握市场的需求。同时通过加强对于企业发电设备的管理和维护，不断的提高机器的发电能力和维护电力的质量，从而保证企业电网的输出的安全性和高效性，赢得调度部门的信任，从而获取更多的发展机会。另外积极地实现与电网、分管电量计划部门的联系和合作，尽可能拿到更大的计划指标，从而促进营销发展和电力质量。

2.供电企业的成本压缩策略

对于一个企业而言，成本越低它的市场竞争力相对的就会越强，有足够的优势和成本去发展和开拓其他的市场和电力产品。针对降低供电企业的成本需要对电力企业的发电运行成本进行严格的管理，节省电力运行的耗损，并且针对发电的机组进行改良，从而使企业能够获得更多的电量。同时还可以强化企业工作人员的成本和营销意识，在降低成本的前提下积极的开发新能源，实现发电、用电的安全性，使得电力企业拥有更强的市场竞争力，促进企业的快速发展。

3强化管理，效益优先的策略

作为电力资源，很大的一个缺陷就是不能够进行储存，并且在不同的季节，人们对电量存在着不同程度的需求，发电企业应该针对这些实际情况制定出负荷与成本相符合的策略，在相同的电量情况下，能够取得企业更大的经济效益，保证发电量的供应，满足人们的电量需求，在一定程度上又能获得最大的效益，实现企业经营的双赢。

4.以人为本，用户至上，奉献创新的策略

企业的发展需要良好的市场营销经验，并且随着我国电力的体制改革不断的深入化，要求供电企业对自身的发展步伐进行不断地提速，从而适应市场的发展脚步。强化企业对于自身市场营销策略的制定和规划，我公司建立老、中、青营销阶梯人才库，并多次到上级部门培训学习，从而促进我公司营销事业的不断发展。

参考文献：

[1]王志华.浅谈电力营销管理的现状及改进策略[J].中国科技博，2011.38

篇13

2006年1月,保监会了《寿险公司内部控制评价办法(试行)》,还设计了《寿险公司内部控制评估表一法人机构》和《寿险公司内部控制评估表一分支机构》作为《办法》的附件。保监会希望以此促进寿险公司加强内控建设,以提高竞争力。所谓内部控制是企业各项经营管理工作的制度基础,是企业持续健康发展的根本保证,企业的管理工作其实就是从建立健全内部控制体系开始的,企业的所有经营管理活动都无法游离于内部控制体系之外。一个健全合理有效的内部控制系统,是对企业相关业务财务活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段,在企业经营管理中具有举足轻重的地位。作为从事特殊金融服务行业的寿险公司,本身就有风险的集中性、客户的广泛性、经营的长期性和管理的复杂性等经营特点,所以寿险公司的经营目标应当且必须将风险防范工作摆在突出重要的位置,而加强企业内部控制体系建设,提高企业内部控制的健全性、合理性和有效性又是防范寿险公司经营风险最直接有效的手段。

二、寿险公司经营环节的内部控制措施

1.加强销售控制。寿险公司要建立一支高素质的销售队伍。无论是采取人、经纪人销售的方式,还是运用公司的直销渠道,或是借助其他销售渠道,寿险公司都应该严格规定销售人员的职业资格和道德品质,还应完善现有的培训机制,对销售人员加强保险和金融理论等专业知识教育的同时,不可忽视提高其法律意识和职业道德,如开展《保险法》教育,讲清在销售过程中不遵从最大诚信原则的后果等。改变传统的强调话术和销售技巧的培训模式,应努力提高销售人员的综合素质,使其真正体会到销售保险实际是在散布保障幸福的安全网。此外,寿险公司还应为员工提供持续的教育机会,提倡对保险知识的自学与交流,鼓励他们参加保险方面的国内外专业资格考试。2.加强承保控制。核保人员自身要具备保险学、医学、法律基础知识,最好兼备丰富的社会常识和一定程度的心理学知识,要注意总结实践经验,具备强烈的风险防范意识,还要学会怀疑,但不是无根据的猜测,既要有职业道德,又要有责任心。例如,面对着大量的投保信息,核保人员在输入资料和核查信息时必须集中精神,不得偷工减料,使整个核保过程流于形式。同时,寿险公司应采用具有自我检查功能的计算机软件系统,软件应自动检查输入资料是否存在常识性错误如有无错别字等,并强制要求核保人员输入必须的信息,否则系统自动拒绝信息的保存。寿险公司核保人员应实行责任制,根据其专业原则和核保手册在相应的权限内做出核保决定,权限之外的应上报,绝对不能为了增加业务量而弄虚作假,降低承保标准。当保险金额超过—定额度时,需由核保主管决定或由主管会同负责医师、精算人员共同商榷。寿险公司还可设置专门的核保委员会,负责保险金额过于巨大或较为复杂、难以处理的保单的核保工作,核保委员会由公司的总经理、业务、财务、精算等部门经理和核保主管共同组成。3.加强理赔控制。理赔人员在调查索赔材料时应认真细致,重视细节问题。例如,对寿险业务的投保单内容要逐项核对;检查报案时间是否符合保险条款规定,是否超过索赔时效;属于附加险业务的,应注意主险是否有效;续保业务是否提供了上一个保险期间的保单副本;检查有效保额,扣除已发生的赔款。明确理赔人员的权限设置。对于预计赔付金额较大或社会影响较大的案件,理赔人员应尽快通知理赔主管,理赔主管要迅速决定是否启动理赔例外管理应急程序;对理赔权限之外或疑难的案件,理赔人员应及时通过理赔主管向上级理赔部门通报。寿险公司可临时抽调各部门的专家组建理赔决策小组,共同处理重大案件的理赔工作。除此之外,还要细化理赔岗位,明确分离不相容职务。核保和理赔岗位必须严格区分开,由不同的员工担任。在理赔过程中,调查案件情况和计算给付金额的岗位要分离,复核理赔结果和计算给付金额的岗位也要分离,查勘过程应由双人共同参与,互相监督。4.重视并落实预算控制。有效利用预算控制工具控制寿险公司资金的合理支出。预算控制是内部控制的一个重要方面,覆盖了保险的销售、费用、投资和融资等环节。寿险公司对各环节编制详细的预算和计划,并通过授权,由相关职能部门对预算和计划的执行情况进行控制。预算控制应抓好以下环节:设置预算委员会,组织、指导公司的预算工作;预算必须体现公司的经营管理目标,并在执行过程中,应按照审批程序进行适当调整,以便其更加切合实际;明确预算指标的下达以及相关部门的责任人对预 算的落实程序,并根据预算执行情况对责任人进行考核;进行总量控制,要求营业费用预算年度总额不得超支,各明细科目预算额也不得超支;监控预算的执行过程,对预算执行情况进行总结和评价,及时分析和控制预算差异,同时采取改进措施,确保下阶段预算的执行。5.完善财务监督体制。财务监督体制是指对寿险公司各个层次的财务会计活动的合法性、合理性和盈利情况进行分析和跟踪,保证财务数据真实准确,确保股东利益不受损害、公司资产得以保全、赢利能力得以保证。监督的重点在于持续性、系统性和有效性,并强调问责。完善财务监督体制应做到:对于监督人员进行授权,使其清楚自己监督权限的大小;从会计流程开始实施环环相扣的监督,即复核记账凭证的人员负责监督审核原始凭证和编制记账凭证的人员,汇总编制财务报表的人员负责监督复核记账凭证的人员,这样就能使会计工作人员之间紧密配合,形成相互制约的机制;审计部门应对财务部门的不同岗位进行定期或不定期的审计,及时发现问题,督促财务工作人员始终恪尽职守。6.保险资金运用控制。保险资金运用是指在经营过程中将聚集的保险资金部分用于投资使保险资金增值的业务活动。寿险公司必须审慎地依据相关规定确立符合公司风险承受能力的投资政策,严格遵守入市资金的比例限制。董事会和投资委员会应定期修正、检查和审批这种政策,以确保投资风险的控制。负责投资工作的员工要有遵守保险法规和执行公司规章制度的自觉意识,避免有法不依、有章不循的行为发生,不要使内部控制的具体措施形同虚设。内部审计部门可配备专门的员工负责监督整个投资控制的执行情况,还要与风险管理部门、投资部门加强沟通,及时发现问题、解决问题。另外,寿险公司还要严格区分保险资金运用涉及到的不相容职务,如投资计划制定,项目评审,投资决策,交易授权,交易执行,交易记录,资金支付,证券收发,财务核算和资产保管等均属于不相容的职务,不能由一人兼任多职。还要注意建立健全投资决策的授权制度,明确投资决策流程中各岗位对资金运用的权限大小。

篇14

【关键词】 公司集团 经营管理 策略研究

一、引言

现代公司集团是一个有机的公司法人系统，各成员企业相对独立，具有各自独立的经济利益。但它们又相互依赖、相互分工和协作，具有统一的发展战略目标和一致的经济效益。因此，公司集团的经营管理是企业一切工作的基础，是加强和提高公司集团整体素质的重要手段。加强公司集团经营管理就是要改进和强化公司集团的各项基础性管理工作，提高现代化管理水平，包括在公司生产经营活动的各个方面和各个环节形成一套完备的科学的管理体系，向管理要效益。

二、现代公司集团经营管理原理

市场经济原则上是利益驱动经济，因此，现代公司集团经营管理的动力不外两个方面：一是信念动力，即精神文明建设；二是利益动力，即物质文明建设。借鉴西方经济学理论的物质稀缺论和马斯洛的层次需求论，人类生理和心理需求的动力是公司集团经营管理的内部驱动力。

董事会作为集团最高决策机构，代表广大股东的合法权益，目前大多采取内外结合由代表股东和高智力型的社会成员组成。董事会作为集团公司所有者利益的代表机构，在不同的公司内部情形并不一样。

公司集团一般在经营战略制定、投资、主要领导成员任免、主要产品开发、内部分配原则制定等方面都实行集权，其中关健是财权和人权的集中。一般认为集团公司是投资中心，子公司又是独立法人，是集团的利润中心，分公司或直属工厂是成本中心。因集团内部形成了这样的关系，即集团公司通过控股，行使法人所有权，控制和确定整个集团的投资方向和重大项目，各子公司在集团公司总体规划指导下立足本公司，加强经济核算，提高利润水平，各工厂承担核算和降低成本的职能。

三、现代公司集团经营管理策略

集团公司对成员企业的管理手段主要有资金利润率手段、投资手段、资产转移手段、产品和技术扩散手段、资产监察手段等，这些手段不是依托于行政权的上下级服从关系，而是依托于集团公司对成员企业的资产控制、持股、集团公司的经济技术凝聚力来实现的。

1.资金利润率策略

集团公司及其紧密层的成员企业除自己占有支配的资产直接经营外，集团公司作为法人所有者投资成员企业必须追求资产的资金利润率最佳化。集团公司为实现整体资产增值的最大化，必然以不同的资金利润率向不同产品生产企业投资。

2.人事权策略

集团公司作为紧密层企业的资产拉股者，享有控股企业(子公司)的董事长席位，以通过董事会决策总经理职权和企业生产经营中长期规划、重大问题的决策权。集团公司对子公司生产经营的中长期规划和按规定由董事会决策的重大问题决定权，归根到底是通过人事权的控制来实现的。子公司的董事长可由集团公司委派，也可由集团公司公开招聘。子公司实行董事会领导下的总经理负责制，但董事长和总经理有明确的职责分工，总经理作为董事会重大决策的执行者，享有完全独立自主的经营企业的全部权力和日常生产经营活动的决策权。

3.资产转移手段和投资策略

集团公司作为企业法人有其价值形态的资产有偿转让权，当然也有购买其他企业产权的权利。前述的资金利润率手段和人事权手段对控股的紧密层企业是十分有效的，但对半紧密层企业来说，尽管享有参加股东会和董事会并以股份享有一定的投票决策权，但难以达到控制的作用。资产转移手段却对这些企业形成相当的威慑力量。当集团公司发现持股企业的生产经营完全脱离自己的轨道而前途不佳，又无法扭转时，便可以贬值转让其资产，收回资金向别的企业投资。贬值出售资产，对企业来说，是一种不信任的表示，特别是实力强大集团公司采取这种行动，必然对其他股东产生影响。为了防止这种现象发生，半紧密层企业一定要重视集团公司的意见。

集团公司不仅对资产存量拥有重组权，而且拥有资产增值的相当份量的收益权，成为公司集团的投资中心。集团公司的投资意向对成员企业也是具有重大的影响作用，它投向哪里，投入多少，自然服从于集团公司的整体利益和市场判断。对成员企业来说，获得集团公司的再投入支持，意味着自己的更大发展和更多的利益前景，要得到这种支持它们必然争取自己的生产经营活动尽可能符合集团的整体需要。

4.产品和技术扩散策略

集团公司不仅是投资中心，而且有强大的科技开发力量和人才培训的力量，从而成为集团的新产品、新工艺、新材料、新设备开发中心和人才培训中心。

集团公司的成员企业为了争得集团公司的新产品、新技术的输入，或争得新产品的零部件配套，或为新产品、新技术的推广和应用作某些服务以求得新的发展机会，它们必然会不断调整自己的经营活动以适应集团公司的意向，使自己得到巩固和发展。

集团公司一般拥有人才培训中心，可以为自身和成员企业不断培养、输送生产经营活动中的工程技术和管理人才。商品经济的发育，使企业竞争日益表现为人才的竞争，获得集团公司更多更好更配套人才输送是成员企业把眼睛盯着集团公司的又一吸引力。

四、结论

按照建立社会主义市场经济体制的要求，真正在集团内部确立以提高经济效益为中心的经营思想，把集团经营目标作为最终目标，分析了现代公司集团的经营管理策略，在注重理论探讨的同时，又注重实际工作的可操作性研究，相信这种理论探讨和工作研究对深化电力企业改革具有一定的借鉴和指导意义。

参考文献：

[1]喻晓.企业集团财务公司经营管理机制的构建[J].金融经济，2006，(10)：170-171.

[2]钟铃.对公司人力资源管理的几点建议[J].川化，2006，(3)：41-42.

[3]郑芹.浅谈项目负责制在公司经营管理中的作用[J].科技情报开发与经济，2007，17(33)：172-174.