成本管理措施精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本管理措施，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：施工成本;管理措施

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

随着我国经济体制改革不断深入，以建设工程招标为主要特征的建筑市场已形成，建筑市场的竞争就两个方面技术和造价。而施工成本管理应从工程投标报价开始。施工企业要提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动消耗降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增加市场适应能力和竞争能力。

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1 组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。

2 技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

3 经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

4 合同措施

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关键词：企业 成本管理 措施 探讨

一、我国企业在成本管理上的问题

（一）没有科学有效的管理体制

缺乏科学有效的管理体制是我国企业在成本管理上面临的一个重要问题。纵观世界各大企业的发展，在其走向市场、走向国际不断做大做强的同时，必然会建立相应的科学有效的管理体制。我国的企业由于在进行国有化企业改革之后，目前还处于一个相对混乱的阶段。国家有关部门没有对国有企业、私营企业以及混合所有制建立相应的行业规范加以统一治理。加之企业内部没有相应的科学有效的管理体制，导致企业在运营过程中财务、劳资、成产、运输、销售等各个部门之间没有相应的进行配合，在企业运行的各个环节存在着成本浪费的问题，成本在各个部门之中都没有有效的进行管理，导致被浪费和滥用的成本积少成多，加大了企业的负担，资源浪费的情况严重，不利于企业在激烈的市场竞争中发展。

（二）缺乏专业的管理人员

随着经济的发展，越来越多的企业做大做强，成为我国国民经济的支柱产业。企业的所有者也越来越认识到，对自己的企业是否进行有效的管理，是企业未来发展甚至是生死存亡的关键。而在我国企业发展的同时一些管理人员的问题也逐渐暴露出来，首先我们可以看到的是，我国企业的管理人员素质不够高，这是由于我国的特殊国情而造成的，在改革开放之前，大部分企业属于国营，受到国家的有效管理，为我国发展做出不少贡献，但在改革开放等政策实施之后，很多企业变为私营，或者公私合营。一些原来的企业工人在工作多年之后逐渐走到管理者的层面上，这些人对于企业，工厂了解多，工作经验丰富。但只有工作经验是不够的，他们的管理学的相关专业素养不高，在企业成本管理方面往往不能做出正确决策以及有力的贡献。这就造成了企业在成本管理方面的巨大漏洞，致使企业无法发挥最大效果运作。

（三）缺乏科学的预算

企业对于成本的预算是一个企业指定大战目标，实施发展战略之前的首要任务。企业对于自己一个月、一个季度、一年的成本也应该有一个科学的预算。当今我国的各大企业存在的普遍问题就是对企业的运营成本预算管理不合理，存在着很多漏洞，致使成本预算管理没有发挥到最佳效用，流于形式。首先，企业的成本预算标准存在设置不合理现象。我国的企业体系庞大，业务繁多，而且各地区企业运营上政策与战略也各不相同，例如，矿产资源丰富的城市与地区已开采矿产、加工与运输企业为主，风景秀丽气候温和的地区以旅游业为主，地广人稀土壤肥沃的地区以农业为主等等。而企业在设置成本预算标准时没有做到具体问题具体分析，成本在企业运行的过程中得不到有效的监督跟踪以及利用，致使预算与实际存在较大出入，没有使预算起到一个很好地控制和预测作用。另外一些企业没有建立相应的员工绩效考核制度，没有相应的企业规范对于员工进行有效的奖励和惩罚，导致员工的工作态度散漫，工作热情不高，在企业的成本管理过程中没有足够的积极性去配合企业的相应决策的事实，阻碍企业的成本预算工作以及成本管理工作。

二、面对以上问题的相应管理措施

（一）强化管理意识，提高人员素质

企业要想对成本进行科学有效的管理，首先应该在意识形态领域加深对成本管理的重视程度，提高管理意识。企业的有关领导应该组织企业管理人员进行相应的成本管理培训，在成本管理方面可以借鉴一些成功企业的发展模式，例如：美国通用企业在上世纪的成本管理加速企业的发展的管理方法、德国煤炭企业在资源利用率方面的科技等等。加大对成本的管理力度，在成产的各个环节进行成本计算，保证物质资源、人力资源的合理利用。在建立现代化企业制度的同时，树立现代化成本管理思想。国家同时出台相关政策法规，规范各个行业的市场发展规范和合理的竞争机制，保证企业的成本在合理的范围之内不被浪费。

企业在进行成本管理的同时也要注重提高企业管理人员的管理素质，定期组织培训和学习，将一些新的管理方法及时传授给企业的管理人员，提高管理人员素质。另外，企业应该建立人员的考核制度，将一些在职却不谋事的员工进行相应的裁减和调动，保证企业具有生命力和活力。企业也要注重新型管理人员的引入，面向社会与高校招收专业管理人员，向企业注入新鲜血液，提高企业的管理实力，将成本得到最优化管理。

（二）建立科学有效的管理体制

在企业的发展过程中建立科学有效的管理体制不仅有利于企业的成本管理，还能帮助企业更加合理健康的发展，在激烈的市场竞争之中立于不败之地。首先企业应该进行统筹考虑，选择适合企业发展的管理体制，再结合本企业的具体情况在企业全面构建一整套管理体制，保证企业各个部门在运行的过程之中互相协调、互相依存。在企业的成产、运输、销售、人员的劳资、企业财务的管理方面对成本都有一个合理的管理，在保证企业正常发展的前提下节约各个部门的成本，杜绝浪费以及资源的滥用问题。在每一季度、每年的企业发展之前对企业的成本进行一个合理的估算，保证企业在科学有效的管理体制下健康的发展。

（三）国家进行相应的行业规范

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关键词：医院；成本管理；改进

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

医院成本管理是医院依照现代财务规定，对医院的支出进行全面的分析与核算。医院成本管理是医院发展规划与管理中的重要组成部分，但是目前医院成本管理措施还存在一些不足的地方，尤其是其中一些问题如果不能及时解决，极可能扩大医院的支出成本。本文针对医院成本管理目前存在的一些不足，并在此基础上提出改进措施，旨在提高医院成本管理的效率与质量，为医院发展提供更好的服务。

一、医院成本管理存在的不足

1.认识读不够

医院对成本管理认识不够，过于忽略医院成本管理等等问题是很多医院普遍存在的，由于不够重视医院成本管理，医院本身的管理工作质量也会得到影响。从医院管理者的角度来看，面对激烈的市场竞争环境，管理者通常会通过扩大医院规模，加强医院基础设施建设等等方式来提升医院的综合实力。在这个过程中，医院管理者非常容易对医院成本管理工作。随着新医改的逐步推进，外部环境已经无法实现医院本身实际发展的需求，而且还会影响到医院的发展空间。由此可见，医院在管理方面面临着很多的问题，医院成本管理意识不强，将会在未来很长一段时间对医院的发展产生很大的影响。

2.成本管理管理体系不完善

随着新医改的发展与深入，医院成本管理体系与成本管理工作所产生的矛盾日益突出。大部分医院都属于事业单位，随着医改的深入，医院逐渐成为一个独立的个体，而医院通常是被动的参与到激烈的市场环境当中。新医改之后的医院很多决策、盈亏方面都需要自行负责，由此可见，新医改的提出给医院成本管理工作提出了更多的要求，直观来说，医院的改革是发展必然需要的，而成本管理的改革也是必然的。从目前医院发展的实际情况来分析，我国大部分医院并没有建立与市场经济体制相适应的成本管理体系，导致医院成本管理理念与方法都无法满足现状，而且随着市场经济的运作，各行各业都讲面临更多的风险，而这些风险是必然存在的，医院如果不能根据自己的实际需求做出对应的预测，那么将会永远处于被动地位，影响到医院未来的发展与进步。

3.缺乏专业的管理人才

医院成本管理缺乏专一的管理人才是大部分医院普遍面临的问题。医院一般不会聘请专业的成本核算人员，大部分医院成本管理人员大部分缺乏专业理论知识，尤其是缺乏工作实践经验，无法深入理解医院成本核查的内涵，也无法掌握成本管理的方法，导致医院制定的成本管理制度与措施都无法真正落实。医院成本管理工作一般是医院其他岗位工作人员进行兼职，因此，没有专业的管理人才必然会影响医院成本管理的质量。

二、医院成本管理的改进措施

1.加强财务管理意识

医院成本管理人员首先要从思想意识方面重视成本管理的重要性。医院管理者要善于考虑全局，要考虑到医院成本管理的有效性与长远性，要深入掌握了解国家出台的新医改对医院管理产生的一系列影响，从而对医院的成本管理理念进行调整，建立并不断完善成本管理理念。江理念融入到实际的管理工作中，对医院成本管理工作进行整合，将成本管理工作纳入到医院管理体系当中。还需要在医院内部加强成本管理重要性的宣传力度，这是营造良好工作氛围的有效措施之一，进而将各项管理措施落实到各个环节当中。医院要重视其服务质量与水平，才能实现医院可持续发展的目标。最后，医院成本管理不是独立的，还需要医院其他部门的员工树立成本管理的意识，支持成本管理的工作，加强配合进行考量。医院成本管理涉及到的内容非常多，例如：采购、支出、运行、管理等等环节都属于成本管理的内容，因此，让医院每一位员工都能参与到医院成本管理工作当中来，才能真正提升医院成本管理的质量。

2.完善成本管理制度体系

医院需要完善成本管理制度体系，要以最小的经济投入取得经济利益最大化。将医院成本管理进行细分，对医院流动资产加强管理，目前医院流动资产管理是成本管理中的难点。医院流动资产包括了：药物药品、资金货币、材料费用、来往账款等等，身为医院成本管理者需要具备长远的发展目光，对医院的资金进行合理的利用，才能做好医院成本管理工作。例如：药物药品，成本管理人员要对药物药品进行仔细的考核，尤其是要明确各种药物药品库存的数量，而且在交货之后必须要第一时间进行清算。医院还需要建立财务监督管理体系，这是保障医院成本管理的主要手段。医院成本管理工作人员在实际工作中要有一定的独立性，在财务监督管理体系下，医院其他部门不能随意干扰成本管理。医院还需要不断加强成本管理体制的落实工作，要不断强化体制的重要部门，同时建立科学合理有效的考核评价体系与奖惩激励机制。这里需要注意的是，医院发展的不同时期情况也不同，相关制度制定在完善的过程中要根据医院的实际情况出发，从而更好的完善医院相关部门与工作人员的考核工作。有效的奖惩机制能够充分激发成本管理工作人员的工作激情，将个人利益与医院利益结合起来，从而更好的开展工作。

3.配置专业的成本管理人才

医院成本管理措施改进最有效的方式无疑是配置高水平专业的成本管理团队。医院需要重视成本管理人员的专业培养，可以高薪聘请专业成本核算团队，充分发挥团队的优势，进一步完善医院内部功能，保障医院成本管理工作的科学合理性，让医院成本管理更加规范化发展。专业成本管理人才具有较强的专业知识，能够及时发现目前医院成本管理当中存在的不足，及时制定改进措施，还能更好的应对各种挑战，在挑战的过程中制定更加符合医院实际情况的成本管理策略。另外，医院可以针对目前在岗的成本管理人员加强其培训力度，做好再教育工作，在岗人员自身要树立学习的意识，充分掌握成本管理的知识与技能，为医院成本管理提供更好的服务，促进医院健康和谐的发展。

参考文献：

[1]邵明慧.浅谈公立医院成本管理[J].现代经济信息，2016，3：248+250.

[2]谷卫民.浅谈新医院会计制度下医院成本管理[J].行政事业资产与财务，2016，9：69-70.

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第一，施工时间成本超出。每个工程合同都有工期设定，在工期内实施工程各项措施，同时保证工程高质完成，整个工期内所花费的一切费用就是时间成本。从而得知并非工程完成的速度越快就是时间成本越低。例如为了赶工忽略工程的质量，出现返工在一定程度上会延迟工程的工期，增加时间成本。或者应对地理环境和天气的变化，施工没有得到良好调整也会影响工期，增加时间成本。所以加强对时间成本的控制与施工成本管理有重要意义。

第二，成本预算意识淡薄。多数公路工程施工企业不太重视施工预算，使得施工企业在施工前无法做出具有科学性、切合实际、可操作性的财务预算。从而使财务预算的指导作用无法得到实现。所以施工企业切实地按照施工设计图的要求、深入实地勘察，综合多方面因素对施工成本做出有效地预测和分析。对施工中的具体花费和预计花费之间的偏差原因充分了解，从而解决问题。所以，加强成本预算意识对施工成本管理有着深刻意义。

第三，成本管理体系不健全。公路工程成本管理涉及工程量大、范围广，管理人员众多。目前我国公路施工管理单位缺少管理意识，没有健全的管理机制。管理人与管理项目没有一一对应，责任划分不明显。对管理人员的宏观意识不够，无法协调施工过程中的种种利害关系及调动施工人员的积极性。使成本管理的成效比较低。

第四，没有充分发挥计算机对成本管理的作用。当前我国的施工成本管理对计算机应用比较薄弱，行业中经验丰富的技术人员严重缺乏，无法充分利用计算机对各项系数精确的计算，导致预算成本缺乏时效性和精准性，加大成本管理难度。因此信息技术在我国施工成本管理事业的普及及运用十分必要。

二、公路成本管理成本规避隐患的具体办法

1.费用成本控制措施

第一，人工费用有效控制。人工费用控制是指在施工过程有效配置人员，做好人员的调度工作，保证工期的有效完成，人员充分利用。预防工作期间因人员没有充分发挥职能增加费用，延误工期。在签订合同前对工期进行研究时，需要充分考虑施工地的地理环境和自然环境是否对会拖延工期，需要做出切实的预防措施。必须对施工团队的整体素质进行提高，从而提高施工工作的效率，能够人尽其才，物尽其用。最后要加强施工团队的安全意识，避免安全隐患造成的意外支出。第二，工程物料费用的有效控制。公路工程成本费用主要是由物料费用构成，所以施工企业加强对物料成本的有效控制是至关重要的。当前多数施工企业对物料成本控制的意识不够强，控制方法技术不够高，造成材料浪费的现象很普遍，从而增加物料的费用。就如何有效控制物料费用有几点注意。首先对物料使用情况要在施工前做出准确的预算，避免物料多余，造成浪费。其次准确把握物料补给，避免增加物料补给运输使用费用。最后采购物料的价格要合理、质量要合格，不能与预估价格相差太远，从价格优势上减少物料费用。第三，机械损耗费用的有效控制。施工中合理、充分利用机器的作用，同时在使用中做好定期维护保养，提高机器操作人员的操作技术水平。避免因机器因保养不当、操作不当而带来的大维修产生额外修理费。

2.不断强化成本管理意识

在公路工程成本管理中，为了更好地提高成本管理效率，就必须在做好费用控制的同时，还应不断强化成本管理意识，加强对施工全员的教育，使其意识到成本控制的重要性，同时，还应建立相应的奖惩和激励约束机制，不断强化其责任心，使其更加主动积极地参与到成本控制工作中来，进而避免出现偷工减料、以次充好等以牺牲质量为代价的成本管理现象，在确保工程质量的同时提高企业的经济效益。

3.建立健全的财务管理制度

建立健全的财务管理制度能够为公路施工企业进行成本控制工作提供依据。公路施工企业应结合自身特点，建立符合自身需要的健全的财务管理制度，从而为公路施工企业进行成本控制工作提供依据。且在公路工程施工过程中，企业建立的财务管理制度必须得到贯彻落实。另外，公路施工企业应指派能力出众、责任感强的财务管理人员，对工程中的财务工作进行统一管理、统一核算以及结算，以便提高财务管理工作效率，从而为工程成本控制提供保障。

三、结语

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建筑经济中的成本管理关系到企业的生存与发展，是企业不断发展壮大的必要管理手段。然而在实际中建筑行业还存在许多管理不善的问题，诸如成本管理意识的不强，割裂了建筑成本和建筑质量的同一性关系等。在分析建筑经济成本管理不足的基础上，提出了相应的改善成本管理的举措。试图引入法约尔管理的五要素思想内涵来阐述成本管理的改善。

关键词：

建筑经济；成本管理；管理要素

随着我国城市化水平的不断提高，城市建筑的面积不断扩大，因此发展好建筑经济是衡量城市经济发展水平的重要指标。建筑行业的管理涉及到许多方面，管理的复杂性、多样性、多变性都影响一栋建筑的质量。在建筑管理中成本管理一直是被建筑行业者所忽视的一个问题，或者说，是被滥用的一个现象。建筑行业成本管理形成了两个极端的局面，要么是直接忽视建筑成本管理问题，要么是一味追求低成本控制而造成质量的下降。因此，如何做到成本和质量的平衡和最优化是建筑行业者所必须关注的问题。

1建筑成本管理存在的问题

建筑成本管理存在许多问题，这些问题主要表现在施工的前期规划阶段和施工阶段。具体来说有以下几个方面的问题。

1.1缺乏成本管理规划和预案

许多建筑行业者重视的是工程的质量和交付期限问题，而忽视了对建筑成本管理的前期规划和预案设计。在施工前未仔细对工程的细节性成本作分析计算，只是对大体的成本收益进行的测算。而且对于建筑在材料价格、工人工资等方面没有考虑到市场行情的要素变化，也没有对建筑各项成本的预算、控制的方案撰写成书面规划。因此，在成本执行的过程中没有可以靠、可参照的预算方案，缺乏成本细节性预算的指导导致施工阶段成本增加，甚至导致工程的腐败。

1.2管理者成本管理意识薄弱，目标导向模糊

管理者是管理活动的核心要素，是开展一切管理活动的倡导者和推动者。建筑行业有一个现象就是管理者和施工者经济地位的不平等，这种经济上的不平等造成建筑施工管理者并非建筑施工者。在实际中，建筑施工管理者缺乏对成本管理的细节性认知和成本管理经验，成本管理的目标模糊。因此，建筑施工管理者只能通过关系，在施工人员中选择自身的人来监督施工的成本和质量，这容易造成施工管理者和者之间信息的不对称，从而管理者得到的信息失真，对成本的管理缺乏科学有效的信息。

1.3管理体制的不健全

建筑行业施工管理体系是直线制管理。直线管理容易形成金字塔式的管理模式，这造成了成本管理过程中信息的单向流动。对建筑成本最熟悉的是处于金字塔底层的施工人员，他们更加的熟悉材料的性能、质量、价格，然而直线制的管理体制造成管理者和施工者沟通交流的渠道不健全，二者之间是自上而下的单向沟通渠道，因此，金字塔最合理最全面的成本控制信息不能反馈到金字塔顶端的建筑管理者。

1.4成本控制执行力差

有的建筑行业存在成本管理问题并非成本意识不强、管理制度的机械性，反而是在成本控制执行的过程中执行的效果不佳，主要表现有这几个方面：一是市场调研不全面，对于材料的价格个质量没有做全面的系统的市场调查，因此没有发掘到原材料成本最优化的供应商。二是在施工阶段管理人才经验的缺乏导致成本质量控制力度不足，往往造成成本和质量关系的极端化，即控制成本，轻视质量和轻视成本，轻视质量的极端现象。

2建筑经济中成本改善策略

建筑成本管理中存在诸多问题，这些问题的形成原因根本上说是由两个方面的原因造成。一是主观上管理意识薄弱造成一系列成本管理漏洞，二是客观上建筑行业对成本管理问题的重视度不大。本文运用法约尔管理思想中管理五要素原理对建筑经济中的成本管理进行改善。法约尔五要素管理理论认为管理就是经营理论，本质包括五个方面：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，从这几个方面入手探讨建筑行业成本管理的最优化。

2.1做好成本规划，完善预案细节

建筑行业管理者首先要制定好细节性的成本规划预案，并考虑到未来预期内的市场变化、政策变化、技术变化。同时，管理者在做成本预案之前应要做好市场调研，深入了解市场行情，最后再数据分析计算的基础上作出最优化的选择。再者，在成本规划中应体现控制成本的变化幅度以应对偏离计划事件的发生。最后一点，预案中应体现成本纠错和惩罚措施，对于违反成本质量最优化原则的问题要施之以必要的惩罚。

2.2搭建良好的成本组织管理体系

实际中，建筑行业采用的是直线制的管理组织体制，这种组织体制是以垂直关系而建立起来的最简单的组织关系。主要弊端就是管理的本位主义，横向信息交流不足，沟通渠道单向性，对环境的回应性弱。因此，建筑行业成本管理过程中要完善这种成本管理组织体系，由直线制的成本管理体制转化为直线参谋制的成本控制组织体系。也就是说在直线制的基础上，对管理各个层级建立相应的成本管理控制组织，负责对市场信息的搜集、成本的监督控制以及后期成本的监测。

2.3指挥得当，融入基层

在建筑管理过程中由于管理者和者之间经济地位差异和生活经历的差异，造成管理者和者之间的不和谐问题。因此，在建筑成本管理过程中管理者首先要深入了解基层施工的基本情况，这种了解要建立在管理者与基层施工人员直接性的交流沟通中，而不是通过自下而上的层层信息反馈。其次，管理者在了解最真实的成本控制信息之后，应作出准确判断，果断决策和执行计划的更改以应对快速市场变化。

2.4成本和质量的同一控制

在成本管理过程中要牢牢坚持质量第一的理念，质量是保证建筑安全性、可用性的第一要义。因此在成本管理中不能一味追求成本而忽视建筑质量，不能以追求成本收益的最大化为由而偷工减料，造成不科学的、不安全的施工。建筑经济的成本管理是实现成本收益最优化的必要举措，尽管成本管理中还存在诸多问题，但只要把握好主客观要素的努力和完善就一定会实现最优化成本管理原则。结合法约尔管理五要素理论来探讨成本管理问题，是将成本管理看做一种“经营”的思想，视角新颖。

作者：焦丽君 单位：邢台职业技术学院

参考文献

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【关键词】电力施工；成本管理；措施

一、电力施工成本管理存在的问题

（一）成本管理制度和成本管理体制不健全

当前很多电力施工单位常常忽视对于施工材料的质量和成本管理，没有完善健全的管理制度和机制。可以说完善的成本管理制度和成本管理体制机制直接关系到项目施工成本控制的成败得失，直接关系到成本控制的效果，影响施工单位的经济效益。在成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，但是很多项目经理受到制度或机制的约束力较少，意识和理念相对保守，并没有充分履行本应该承担的管理责任，成本管理体系仍然没有完全形成。

（二）对工程成本管理认识上的误区，成本控制意识不强

电力工程施工成本控制是一个需要全员共同参与的管理活动，为了完成特定的成本控制目标，施工各单位、各部门共同合作，共同努力去实现成本控制的目标是成本控制的最佳状态。但在实际情况中，各电力部门、单位之间的责任并不是很明确，尽管企业规定项目部要先算后做，但在实际操作中经常还是先干了后算或边干边算。电力工程施工成本控制的主体应该是施工单位或是直接生产操作人员，而并不是工程的财务管理人员，这种误区只会使得各部门之间相互推卸责任，效率低下，不仅施工成本不能得到有效控制，还会影响到施工的质量和进度。

（三）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制

任何一个管理活动都必须建立完善的责任权利相结合的奖励机制，一旦缺乏相应的奖励机制和管理机制，就不可能很好地将责权利三者结合起来，这样就会出现责任不明、分工不清等现象的直接出现。目前很多的施工单位或企业由于各单位或部门的责权利不能对应，常常出现一种错误倾向，那就是干多干少一个样，干好干坏一个样局面的出现，不仅降低了部门的效率，不利于施工成本控制与管理，直接损害了企业的效益。另外在日常工作中，奖惩不公也会直接降低施工员工的工作管理热情和积极性，为今后的成本管理工作的展开带来更多的阻碍。

二、电力施工成本管理的措施分析

（一）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制是实现施工企业奖罚分明、责任明确，促进施工企业成本管理健康发展的重要举措之一。对于电力施工企业的管理层，要更新他们的管理观念，并制定完善的责任权利相结合的奖励机制，加强绩效考核。确定施工成本控制相关的目标，在下达施工任务时，一定要将施工质量、进度、工期、安全等问题进行严格的规定，对于不按照规定进行施工的个人或部门，要追究其责任，对于完成较好的要进行奖励，做到赏罚分明。施工工程的成本控制是企业能否追求利益最大化的先决条件之一，既要做好成本控制管理层的工作，又要做好财务、预算等方面的工作，它不是一蹴而就的，需要各方面、各部门更同努力，而在施工成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，是施工成本管理与控制的核心领导群体，所以要加强施工项目经理管理水平，落实项目经理的职责，使其真正做到责权利的有机结合。

（二）创新施工成本管理方法，做好成本预测

随着科学技术的发展和人们观念的更新和转变，要想加强施工成本管理的控制，首先要加强施工项目成本管理信息化建设，创新施工成本管理方法，做好成本预测。实行项目管理的信息化管理是创新施工成本管理方法的重要形式之一，实行项目成本管理信息化可以实现资源的优化，一方面可以的更好的对施工的方案、金额、进度等进行合理的规划和部署，提高工作的效率，对于材料的采购、计划、库存量等都可以进行很好的计划和实时调整。另一方面还可以使得统计更加及时准确、业务处理更加规范、决策依据更加充分科学。其次要做好施工的成本预测工作，通过对专门方法研究和运用，对阶段性的成本进行科学的评估，通过成本预测，制定合理的施工成本控制目标，针对一些施工成本较高的环节进行方案的优化，寻求更好的设计方案，同时完善的成本预测还可以为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，克服盲目性， 提高预见性。

（三）全过程施行施工过程的成本管理

电力工程的成本控制主要包括四个阶段：投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制。但是施工阶段的成本控制是对于工程的成本控制是最直接、最有效的方式，施工阶段的成本控制是整个电力工程项目成本控制的关键和核心环节，在施工阶段的成本控制中，可以从直接费、间接费、质量工期安全三个方面来考虑。对于施工工程的直接费用控制主要包括人工费控制、材料费控制和机械费控制，其中材料费一般占工程造价的60%以上，是工程项目成本控制的重点，对于材料费用的控制首先要严格控制材料的采购成本，实行按工程量清单数量限额领料制度，其次要依据工进程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，尽量减少不必要的费用开支。对于施工间接费用的控制，要学会精简机构、推行总额控制，对于施工过程中的变更费用一定要控制在合理的范围之内，同时对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。当然施工企业一定不能忽视对于工程质量、工期、安全成本控制，一般情况下，工程的质量越高、进度越快、安全性越高，施工的成本就会越高，因此施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。

结语

企业要想争取利益最大化，争取企业的又好又快发展，就必须对工程的施工成本进行有效的控制，针对目前电力工程成本控制存在的问题，采取一系列可以加强成本控制的措施，克服管理上的误区，加强管理，努力为电力工程的施工成本控制创造一个安定的管理环境。

参考文献

[1]霍忠锋，郝毅君，杨学武.试论成本系统控制工程的实施[J].煤炭经济研究. 2004（11）

[2]赵世嵘.浅谈电力施工企业项目成本管理与控制[J].电力标准化与技术经济，2006（01）

[3]王娟.试谈科学建设和运作地区用电交易中心体系[A].高效 清洁 安全 电力发展与和谐社会建设——吉林省电机工程学会2008年学术年会论文集[C].2008

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关键词:项目成本;建筑施工企业;成本管理;实践措施

一、施工项目成本管理的基础组成

(一)施工项目成本管理的内容

从成本用途的角度来看,施工项目财务成本可以分成直接成本和间接成本两种。其中,其直接成本是构成工程项目实体的费用,主要包括人工费、材料费、机械使用费等;而间接成本则是建筑施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用,包括了企业管理费、规费、财务费,以及随着工程的进行,工期成本、工程保修期内的成本以及工程尾款收取时产生的成本等。

(二)施工项目成本管理的重点

成本管理的目的在于查找不必要的浪费,最大范围寻找降低成本的方法,尽可能为企业创造最大的经济效益。施工企业的项目成本通常泛指企业在生产经营过程中花费的全部费用,其中包括了广义成本和狭义成本。对施工项目管理来说,通常都是指狭义层面上的成本,即包括施工现场的机器使用费,材料费、工人工资、其他费用和项目施工的管理费,其中不包含企业的经营费、利润和税费。

二、施工项目成本管理的薄弱环节

(一)成本管理局限性强

目前,国内大多建筑施工企业都逐渐开始重视成本管理,并积极采取了许多有效措施,但这些措施一般仅局限于企业内部,基本没有涉及对于整个市场方面的考虑,也没有将成本管理发挥到价值链上其他环节,导致价值链各环节没有形成联系,成本管理利用率太低,从而降低了市场竞争能力。

(二)成本管理范围小

一般的建筑施工企业在进行成本管理时,多数只注重生产过程,因为其中涵盖了企业大部分成本,从而忽略了从全局角度去考虑。殊不知,在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费的现象十分严重,由此也导致企业成本长期居高不下,运营效益日趋下降。

(三)成本管理不主动

通常,建筑施工企业在进行成本管理时都呈现出被动“姿态”,即一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始,没有成系统的成本管理方法,导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息,不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题,造成成本的浪费。

三、优化施工项目成本管理的实践措施

为确保建筑施工企业项目成本管理的最优化目标实现,企业在进行成本控制的时候应着眼于全局,在采购、生产、销售到售后各个环节,全程安排专人负责记录各个环节的数据,存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案,同时在企业内部加大宣传,使得每位员工都能够正确认识成本管理的重要性,明白其并非只是财务部门的责任,还需要其他员工的帮助,从而使企业成本管理细分到每一个人身上,最大程度发现并推行能够降低成本的方法。下文将结合笔者实践经验,提出几点优化项目成本管理的措施:项目的成本控制贯穿于项目的整个施工期,所以,对于项目的全程控制能最大限度地降低成本。即在项目成本管理中,除了财务人员,其他相关部门的人员也应有所参与,发挥各自所在岗位在成本控制各个环节中的作用,实现全员参与成本控制。而企业要形成项目成本的全程控制机制,前期就要做好成本预算;在中期就要订好成本目标,并采取多种手段来控制成本;在后期就要做好工程资金结算和资金的回收。需要注意的是,工程施工期间容易受到外界多种因素的影响,而产生各种额外的成本,对此,企业就要及时召开经济活动分析会,及时分析项目的实际成本和目标成本之间的差距,并使之常态化,及时发现成本管理中的漏洞,以为下一步计划制定和工作安排提供参考。

(二)实行项目承包

责任机制为了实现对项目工程成本和资金使用情况的监控,就要强化预算管理的财务成本控制功能,做到及时发现成本控制漏洞,并迅速作出调整。实践证明,发挥管理人员积极性的最好方法就是实行项目承包责任机制,用利益来激励个人。对此,可以将项目成本预算进行细分,层层落实,科学合理地认定项目承包基数;在项目竣工后,按照事先签订的项目承包合同兑现,提高项目承包人控制成本的积极性。但需要注意项目预算管理应该和授权管理有机地结合起来,将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标。

(三)严格把控项目资金管理

资金对于项目工程的整体运作系统,犹如“血液”对于人体的作用,故而合理的资金运转是保障工程能顺利完工的前提。对此,工程实施前要制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算,在实际工作中,要将实际的现金流和资金预算做比对,及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出,充分发挥监督机制,做好资金的监管。除上述外,建筑施工企业还应与业主保持密切的联系,及时回收资金,减低资金压力,避免因资金链断裂而造成的利息损失,或工人罢工、停工、工程期拖长等问题,尽可能保持项目稳定有序地进行。

四、结语

我国正处于经济转型期和产业结构调整期,经济进人新常态,经济发展增速减缓,发展质量上升,企业的发展越来越注重效率和效益。而建筑施工企业同样面临着转型的挑战,建筑施工企业的产品就是建筑本身,而建筑因其结构造型、空间使用、使用功能以及所需材料力学性能的特殊性决定了施工企业的特殊性。过去那种“高投人,低产出”的发展模式显然难以再适应当今社会发展需求,因此,建筑施工企业必须及时改革与创新成本管理模式,从管理上出效益,为企业市场竞争力的提升提供强而有力的内部支撑。

参考文献:

[1]逮黎,白明.工程项目成本控制探讨田.山西建筑,2008(26).

[2]张潇文.在建工程项目成本管理研究田.现代经济信息,2010(18)

篇8

分级诊疗模式的重建、鼓励和支持非公立医疗卫生机构发展的政策使得公立医院面临的行业竞争日趋激烈，而取消药品加成、医保总额预付、事业单位养老金制度并轨等政策使得公立医院的收入来源变窄，运行成本持续增加。在当前新形势下，公立医院要想生存与发展，增强市场竞争力，必须想方设法压缩开支，加强成本管理。经过多年的探索与尝试，我国公立医院基本建立了能够核算医院总成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未细化到医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本以及科室成本核算不够精确、成本分析不够深入、成本控制乏力等问题，各医院的成本管理水平参差不齐，成型的医院成本管理体系仍在酝酿之中。因此，探讨公立医院成本管理问题具有现实意义。

二、公立医院成本管理中存在的问题及原因分析

（一）对成本管理内涵认识不够，成本管理意识薄弱

目前，按新医院财务制度的要求，医院基本上都开展了成本核算。但是大多数医院成本核算的主要作用在于为分配医务人员奖金提供数据支持（程林，2014），很大程度上属于“事后记账”，成本分析与成本控制环节形同虚设，没有充分发挥成本管理的总体功能。另外，医院的成本管理是一个比较复杂的系统工程，涉及全院的临床科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，但是绝大多数医院职工认为成本管理只是财务部门的事情，没有形成“厉行节约、人人有责”的成本意识和文化氛围。对医院成本管理重要性认识的不足，导致医院在成本管理的机构设置、人员配置及职责划分上都明显不足。

（二）成本管理框架有待进一步完善

医院成本管理框架主要包括成本核算体系、成本分析体系及成本控制运行体系。目前，医院成本管理框架不够完善，仍然存在很多问题，具体如下：

1.成本核算不够全面和彻底，无法满足医院精细化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算对象不全面。医院现行的成本核算主要核算医院总成本及科室成本，大部分医院没有对医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本进行核算。二是临床科室成本核算精确度不够。受成本核算资料采集、传输，统计未达到科学化、规范化等因素的影响，成本核算基础工作质量低下，导致科室成本的归集与分摊带有一定的主观性及片面性，无法为医疗服务项目和病种成本核算提供准确、科学的基础数据。

2.成本分析弱化，无法发挥其效用。医院成本分析是建立在成本核算基础上的，成本核算的质量直接决定成本分析工作的开展。因此，受现有成本核算诸多问题的限制，医院存在成本分析不够全面、不够深入，甚至分析结果与现实大相径庭的情况。此外，医院缺乏事前成本预测，无法提出科学、详细的目标成本，导致成本管理的盲目性、随意性。再者，医院成本相关指标衡量标准尚未出台，对于成本的构成项目、成本的合理水平没有统一规范，导致无法对成本核算结果进行科学评价。最终的结果就是成本分析数据不能让人信服，不能充分参与绩效考核。

3.成本控制体系不健全。第一，成本控制意识薄弱，未形成全员全过程成本控制的氛围。第二，成本控制制度建设不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法单一。目前，医院主要采用财务审批控制方法，通过成本费用审核及资金授权审批来控制成本费用支出，而预算控制、可行性论证控制、网络化控制等成本控制方法仍在探索过程中，尚未形成成熟的成本控制方法体系。第四，缺乏对成本控制措施的跟踪及落实，很多管控措施无疾而终。

（三）成本管理信息化程度不高

由于医院的专业特性，其成本管理涉及大量数据资料，这些数据获取途径繁琐，而且成本核算过程繁多，仅靠手工操作难以实现精细化管理目标。因此，要想抓好成本管理，其信息化建设必不可少。经过多年探索与实践，医院的信息化建设有了巨大进步，但就医院成本管理信息化而言还存在很多问题，具体如下：

1.医院成本核算软件还未全面普及。在信息化建设过程中，医院更加注重病人在医院就诊的各个环节及医务管理，对于财务管理系列的信息化建设投入有限，导致很多医院都缺乏相应的成本核算软件。

2.“信息孤岛”现象仍然严重。很多医院的物资材料管理、设备管理、成本管理、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间在功能上不关联互助、信息不共享互换，导致财务管理信息使用效益低下。

3.信息系统功能设置上不够精细，仍需进一步完善。例如：科室之间的内部结算和划转未实现系统自动操作，仍需进行人工录入和调整，不仅使得成本管理效率低，而且人为调节因素比较高，不利于防范道德风险。另外，在物资管理上，信息系统只反映各科室在医院物资库房领用的物资，而这些被领用的物资的最终流向则无法在信息系统中直接获取数据。

4.医院自身的信息化管理人才紧缺，对医院信息化系统开发商的依赖程度过高。目前大多数医院都缺少既熟悉医院业务和管理又能熟练运用计算机技术的高素质人才，导致无法依靠自身力量进行信息化系统开发，往往都是出巨资请专门的软件公司开发信息管理系统。在这种情况下，医院往往无法掌握核心技术，系统维护及升级也得依赖软件开发单位。在双方的博弈过程中，医院处于弱势地位，不仅要支付高昂的系统维护及升级费用，而且还经常出现医院的需求无法及时得到满足的现象。

（四）成本管理人才队伍素质有待进一步提高

医院成本管理发展对成本管理人员的素质要求越来越高，但实际工作中，医院成本管理人员的素质与期望值之间有较大的差距。目前医院财务人员素质偏低，难以提高或保持其专业胜任能力，这使得医院的成本管理还存在诸多问题。例如，医院成本管理仅仅停留在简单的成本核算阶段，只是记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表，无法进行专业的成本分析（梁桂凤，2014），更不用说对成本控制提出合理化建议。因此，建立一支稳定、高素质的人才队伍，对我国的医院成本管理而言具有重要的现实意义。

三、公立医院成本管理改进措施

（一）加强医院成本管理组织机构及制度流程建设，营造医院成本管理文化氛围

1.建立健全医院成本管理组织机构。医院一般应成立专门的成本管理工作领导小组，由院长担任组长，小组成员应包括财务、信息、人事、总务、设备、医务、护理等相关部门负责人。同时，医院应根据自身规模和业务量的大小，在财务部门设立专职成本核算员负责医院成本核算、分析及成本报表编制等日常工作。此外，为保证成本核算基础数据收集工作的正常、有序开展，医院还应在其他相关部门设立兼职成本核算员。

2.完善医院成本管理制度，优化医院成本管理流程。首先，以制度的形式明确医院成本管理工作小组、成本核算员以及相关部门的工作职责和权限，保证权责清晰。其次，应根据医院、科室和成本项目的特定情况，建立健全成本费用预算管理制度、成本定额管理制度、费用审核制度等以控制成本费用支出；建立健全招标采购制度实现质优价廉的物资供应及服务；建立健全资金管理制度，加强资金的筹集、投放与使用管理，降低筹资成本，提高资金使用效率及效果；建立健全员工激励制度和竞争机制，打破医院人员结构臃肿、人浮于事的局面，以达到合理控制人力成本，实现减员增效的目的；建立健全绩效考核制度，将成本管理考核结果纳入绩效考核范围并且给予一定的权重，让医院每个岗位、每个员工在每一个成本控制关键环节都负有成本控制责任，将员工利益与医院管理效益挂钩，调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与全过程成本管理；建立健全成本控制整改跟踪及落实报告制度，保证成本控制落到实处。

（二）丰富成本管理内涵，拓宽成本管理外延

1.开展全成本核算。从核算对象上看，医院应在开展医院总成本、临床科室成本核算的同时，开展对医疗服务项目成本、病种成本及床日和诊次成本的核算；从纳入核算的成本要素来看，应对医院全成本、临床科室全成本及医疗全成本进行核算，以分别反映包含不同资金消耗情况的单位成本及差异。

2.强化医院成本分析，加大对成本分析结果的运用。第一，建立医院成本管理预测分析体系。编制收入预算，并以此为依据结合成本核算体系确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。第二，建立成本分析报告制度，定期对成本核算对象的实际成本变动情况及原因进行分析及汇报。第三，采取趋势分析、结构分析及量本利分析等成本分析方法进行全面、深入分析，掌握有关成本数据的变动趋势及其发展趋势，分析医院成本的内部结构特征及合理性，确定医院的盈亏平衡点和有关因素变动对其的影响，真实反映医院提供医疗服务过程中的成本管理水平。第四，根据成本核算的结果，正确计算成本计划的执行结果及产生的差异，找出产生差异的原因，进行公正的评价与考核。第五，提出进一步降低成本的措施和方案，便于医院及科室对成本控制的薄弱环节有针对性的进行整改。

3.实行全员全过程成本控制，综合运用各种成本控制方法，提高成本控制绩效水平。具体措施如下：（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，坚持成本效益原则及全员参与原则，通过事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈对成本发生全过程实施控制。（2）实行全面预算管理。医院应以成本数据为依据，实行全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。（3）对重大经济行为进行可行性论证以指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。（4）充分发挥内部审计部门的作用，对成本控制关键点进行检查、评价，对成本控制整改情况进行跟踪，以确定成本控制措施落到实处。

（三）加强医院信息化建设，构建财务管理信息共享平台根据成本效益原则的要求，医院成本管理活动的开展也应满足其为医院带来的效益高于其所耗费的资源，而成本管理信息化无疑是提高成本管理绩效水平的有效方法之一。具体措施如下：（1）完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，使成本核算更加科学、规范。及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集和各种指标的计算、分析、考核实现信息化管理，减少人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。（2）构建医院财务管理信息共享平台。建立健全成本管理网络，充分利用信息平台技术，整合与成本核算相关的信息资源，消除“信息孤岛”现象。

（四）加强医院成本管理人才队伍建设人力资源是医院的战略性资源，医院要想发展就必须把人才问题提到战略高度来认识。这里的人才不仅仅指医务及护理人才，也包括各种管理人才。医院应积极推动成本管理人才体系的建设与发展，为成本管理事业的发展提供可靠人才保障。具体措施如下：（1）优化成本管理人员结构，实现人才结构增量性、存量性之间的平衡以及年龄结构、专业技术结构和业务水平结构的平衡；（2）完善成本管理从业人员选拔、业绩考核、激励制度，定期对其开展业绩考核；（3）定期加强成本管理从业人员在医院管理、财务管理以及计算机操作等方面的学习与培训，提高成本管理人员的专业水平及综合素质。

四、结语

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随着改革开放，国民经济快速发展，国家对基础建设大力投资，施工企业得到快速发展，在实际施工中施工企业一味迫求短工期、高质量，往往忽视施工成本管理，造成资源浪费，企业施工产值很高，但利润很少，因此加强成本管理成为施工管理重中之重。

成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，把控制成本管理融入到施工技术、施工方法和施工管理中，并采取相应管理措施组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在计划范围内，把成本管理贯穿到施工全过程，寻求最大化成本。下面从四个方面进行分析。

一、组织措施

分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

首先，项目经理是企业法人在项目上的代表人，是一个项目施工总组织者、总协调者和总指挥者，承担的管理任务不仅依靠所在项目部各级施工人员来完成，还要依靠整个企业各个职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面的管理责任，所以项目经理的成本管理观念直接影响施工成本管理目标的完成。

其次，项目部各级施工人员是成本控制者和执行者，通过培训教育加强这些人员的成本观念，让每一个参与生产施工人员都有成本意识，将一切影响成本因素，纳入管理范围，形成全员参与全员管理，处处把关、层层控制的良好局面、并结合事前、事中、事后控制方法，找出成本管理不足之处，并加以改进。一方面将成本控制的任务分解到每一个岗位并落实到每个人，

最后，编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其它类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。

二、经济措施

分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费等费用进行汇总，采取主动控制方法把施工费控制在预算成本之内。

（一）人工费控制在工程费用10%以内。

1、人工费控制实行量价分离，将作业用工及零星用工按定额工日一定比例综合确定用工数量与单价。减少用工数量，控制非定额用工，合理安排施工工序，减少窝工和怠工现象。

2、可通过招收熟练技术人员和培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。

3、实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。

（二）材料费控制在工程费用60%--70%范围内。

1、实行限额领料制度，并详细登记材料的用途和数量，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。严把材料进货关，有专人负责保管，实行限额领料制度，做到有据可查。

2、加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。

3、另一方面改进施工技术，使用能耗低的新技术、新材料、新工艺替代能耗高的材料降低成本。

4、严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以减少损失。

（三）机械费控制在工程费用6%--10%范围内。

1、加强设备计划管理减少施工中机械台量；

2、合理安排施工工序，合理安排施工生产，

3、加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；

4、加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；

5、加强现场设备的维修保养，提高机械完好率和利用率，避免因不正当使用造成机械设备的停置；

6、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

（四）编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策。对各种支出，应认真做好资金使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更、索赔，及时做好记录、及时落实业主签证、及时结算工程款。

三、技术措施

分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等，主要是从技术角度对其进行经济效果分析论证，选定施工方案，降低成本措施。

1、制定先进、经济、合理的施工方案，做到短工期、高质量、低成本。选用施工材料时在满足要求条件下，结合施工方法，尽量采用能耗低的新材料、新工艺、新技术或采用代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用。正确选择施工机具，结合项目施工组织设计和自然地理条件，合理安排施工顺序和流水施工的组织。以降低施工机具的使用费。

2、施工过程中加强质量管理，制定降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度。各级质检人员通过自检、互检把质量管理工作贯彻到整个过程，采取主动控制方式，消除隐患，做到工程100%合格，避免返工损失和资源的浪费。

3、根据施工实际情况及时提出变更施工组织设计，按照合理施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免以后盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。

四、合同措施

分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等是贯穿整个合同周期。

1、施工项目各种经济活动都是以合同或协议形式出现，选择合同结构模式时，要根据工程规模，性质和特点，对各种合同结构模式进行分析，比较。

2、施工前认真组织图纸会审和设计交底，根据施工图制定出合理施工方案，并建立合同台账，统计、检查和报告制度，为索赔等提供依据。

3、项目部要有专人负责管理合同，仔细考虑一切影响成本效益的因素，特别是潜在的风险因素进行识别、分析采取必要风险对策，通过合同方式，增加承担风险个体数量，降低损失发生比例。

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一、我国施工企业的现状

我国的战略成本管理相对还具有很大的滞后性，尤其是跟国外的战略成本管理相比较。试析其原因，是因为我国企业相关的管理模式和管理制度不够完善，起步较晚，不能为企业的更好实施成本管理研究提供一个坚实有力地平台。同时，在我国建筑市场竞争的日益激烈、国际化市场的逐渐确立还有顾客随着生活水平要求不断提高的情况下，我国的建筑施工企业就更加需要科学合理、优质高效，并且在结合我国实际情况的前提下，能够跟企业的发展相适应的成本管理模式，建立完善的管理体系，尤其是建筑工程项目的成本目标进行全面的、系统的现代化管理。

二、施工企业成本管理存在缺陷

1.成本管理意识较为淡薄

企业在进行生产时往往会将成本管理集中到生产环节，过度的重视成本的控制，而忽视了对成本的综合管理，企业各部门的工作职责在工作中的相互作用没有得到充分发挥，也没有受到企业的重视。企业在成本管理的系统性方面意识较为薄弱，成本管理的管理和详析都片面的集中在了生产环节，忽视其他环节对成本的影响。生产和其他环节既独立存在又相互联系，内在联系较为复杂，对其他环节的忽略可能对总体的完成效果产生影响。虽然表面看起来各尽其职，可是否认了其联系性，主观的使其完整性得不到保障。各部门之间较差的协同管理能力所导致的短期、片面的行为会导致工作无效和冗余，提升企业的成本，却在一定程度上降低了企业效益。

2.企业成本管理责任与目标的不完善

企业的成本管理目标不够清晰，缺乏一系列的施工要求和参考标准，对企业的成本管理起不到有效地管理和掌控。虽然部分企业已经树立了成本管理的明确目标，但是因为没有制定具体的目标实施方法，使得企业的成本控制没有发挥作用。由于企业在成本控制方面的不全面，导致企业相关的费用支出有所增加，给企业增加了很多不必要的费用和资源浪费；与此同时，又因为企业内部对于如何实施成本管理并且提升工作效率没有相关的制度做标准，缺乏相应的制度体系。另外，员工工作的业绩并未纳入成本的考核之中，其对于企业的工作责任心大大降低，片面的以自我为中心，忽视了个人与团体之间的相互依存关系，从长远来看，对于企业的长远发展是极为不利的。

三、施工企业成本管理的措施

1.建立健全的管理体系，提升各方人员的成本管理意识

项目的成本管理在工程的各个环节都有涉及，贯穿其中，工作复杂，需要建立一个有保证、有效率的组织机构，并且有专门的配套设施，以供工作人员运用先进的机器设备以及先进的管理理念，使得二者融合，紧抓项目的成本管理，从各方面做到对成本的节约和控制。此健全完善的体系最好要包括成本核算、稽核和监督等机构，通过制定与实际相符的成本管理制度，令企业各部门物尽其用、各司其职，切实的履行自己的工作职责，提高全体员工的成本意识，最大范围的将成本管理的意识在员工之间宣传，最终达到资源最优化、成本最低化、效益最大化的目的。

2.企业配套设施趋于完善

工程项目管理的核心内容是工程项目成本管理工程，其核心内容反映了工程项目的本质特征，并且涉及到了企业内部的配套设施的改革及制度的完善与创新。所以，要想深化工程项目的成本管理，就要将企业、劳务和项目三者之间的关系处理得当，形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的企业管理体制。在企业的发展过程中，除了需要工作人员提升专业技术水平之外，还需要有先进的技术设备作为辅助，以提高工作效率，所以，在健全和完善企业机制的过程中，也要注重工作中配套设施的配备是否合理，达到节约工作时间和效率的作用。企业发展到特定阶段，要注意合理优化资源配置，减少工作中烦琐冗杂的食物，使工作内容变得简单清晰，有利于增强对成本的管理和控制，使得工程项目的成本管理可以科学化、规范化和程序化三者统一。

3.强化成本核算，规范相关的核算办法

在成本管理的核算中，要将核算过程中的各环节工作做到认真细致，从材料的计量、验收等环节做好详细的记录，制定合理的计划价格，使成本核算制度更加精准明确。另外，将成本费用的支出和费成本费用做出明确的界限，防止账目出现混乱。总之，在工程的各个环节都要做到账目清晰，保证查询账目时一目了然，并且科学合理的判断企业的支出和收入情况，有利于企业进一步规划企业成本投入的大小和方向。

四、结语

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管理能否有效实施的核心就是在规范的体制约束下进行,但是对于我国部分施工企业没有建立一套完善健全的规章制度,来约束规范管理人员对于成本的有效利用。部分企业权利均在项目经理手中,在施工过程中由于人为等因素,就会造成一定浪费或超支现象出现。没有健全的体制约束就会造成管理上的混乱,增加管理难度,同时造成成本无功的浪费,加大企业施工过程中的开支,影响工程整体进展。

2建筑施工成本管理重要性

作为建筑施工企业生产组织管理的核心内容,成本管理是企业经营管理的关键部分,成本管理就是通过预测、计划、核算等工作过程,在保障施工项目高质量同时符合工程要求前提下,对生产过程中人力物力以及费用开支等进行有效地计划、控制、和协调监督,将施工过程中费用节省到最低,减少不必要的浪费和超支,以求得高性价比的建筑施工。对于成本管理来讲,主要是包括显性成本和隐形成本,在加强显性成本管理控制的同时也要针对施工中存在的问题加大对隐形成本的管理和控制协调,从而双方面进行调控,确保施工企业劳动生产率的提升,在质量保障的前提下快速顺利施工,从而提高企业经济效益。

3针对成本管理问题采取实施对策

3.1增强全员责任成本意识

目前我国企业大部分人员综合素质不强,企业中很难存在复合型人才,企业没有很好的培训教育制度对员工进行有效的管理培训,造成人员在工艺的拟定、制订生产计划和所采取的工作上缺乏实用性,从而使企业管理者不能很好地与生产人员进行高效连接,严重影响企业成本上的管理控制。因而应加强顶底对成本管理人员专业技能的教育培训,整体提高企业成管理人员的综合素质。

3.2加强目标成本的管理,建立责任成本中心

责任成本中心要建立纵向到底,横向到边的目标责任制体系,按照不同的成本将目标成本进行细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到各施工班组,横向分解到项目部领导、职能部门,并且要严格考核、奖罚分明。其次要作好进行成本预测,在工程中标后,应根据项目合同条款,施工条件,各种材料的市场价格等因素,对该项目的经济效益进行综合评价。在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,通过工料机消耗分析和制定节约措施之后,制定项目的目标成本。

3.3重视施工组织管理和现场管理

项目开工时,认真做好图纸会审工作。对结构复杂,施工难度高的项目,要认真仔细看透图纸,从方便施工,有利于加快工程进度,确保工程质量又能降低资源消耗等方面考虑。及时调整和优化施工组织设计,实行网络计划动态管理,统筹安排各生产要素,合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式,周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接,做到均衡施工保持高效运转。在材料管理中,要建立完善的采购和收发料制度,在不影响正常施工的前提下,减少材料储存量,以加速资金周转。同时,要提高全员劳动生产率,开展技术比武,充分调动职工的积极性,发挥人的智能与潜力,节约劳动消耗。积极开展技术革新和技术改造,采用先进的生产技术和先进的生产工艺,提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平,从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。

3.4适应新形势,科学改进项目成本管理

对于企业工程成本控制来讲,通过制定更好更高效的方案,充分调动员工配合性,通过寻找新工艺、新技术,实现工程成本控制有效执行,从而为企业节省工程开支,减少因预算不足造成工程延误现象的出现,达到效益的最大化,推动企业高效快速发展。

3.5完善成本管理体制,提升项目成本管理意识

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一、工程概况

拱北隧道暗挖段施工环境复杂，下穿拱北口岸限定区域，纵观国内工程状况，为首座曲线管幕法施工隧道，基于工程实际情况，确保曲线管幕施工质量至关重要。根据暗挖段施工环境，采取的是“管幕+冻结法”相综合的方式，单根管慕平均长度257.927m，分别设置在缓和曲线与圆曲线上（对应曲率半径介于885.852m～906.298m），各管幕直径均为1620m，本次施工中总量为37根。由多个4m长节段构成，采取的是F型承插口连接方式，不同壁厚的管幕数量不尽相同，24mm的19根，20mm的18根。设置试验管，其布设标高介于-1.02m～-3.9m，埋深7m～8m。

二、冻结管的布置设计

冻结模式遵循的是“纵向分区、横向分块”的基本原则，并在此基础上合理控制冻土帷幕体积。具体设置方式为：奇数顶管处采取的是横向5台阶、纵向3大区的方式；偶数管内异形管处理时，需充分考虑到台阶开挖与纵向距离，在此基础上选择合适时机启闭盐水循环，尽可能降低冻结施工所需成本。顶管施工采取两种方案相综合的形式，即充填或不充填处理，具体为相间布置的方式；通过对设计图的分析，奇数顶管处采取充填措施，并于两腰部分别设置冻结管，为提升冻结效果，较为可行的是无缝钢管材料；在规格方面，冻结管长255m，本工程共使用到36根。设置纤维管，在其作用下有效控制冻结帷幕范围，具体设置区域以靠近顶管外边缘处为宜，各管长均为255m，此环节使用总量为18根。基于上述方案，部分顶管内并未采取充填混凝土措施，以设计方案为准，合理设置异形冻结管（通过焊接的方式与顶管内壁有效连接，以便形成具有良好密封性的腔体结构），以实际开挖作业时间为准，在前30天异型管便要冻结，通过此方式缓解空气对流现象，降低对冻土的不良影响。冻结管长度均为255m，此处共使用到36根。

三、冻结运行方式设计

（一）冻结运行方式

控制冻土帷幕体积，在此基础上尽可能降低成本，确定合理的冻结运行方式，具体做如下分析。综合考虑开挖工序与设计方案中对于顶管尺寸的要求，向填有混凝土的顶管内设置冻结管，在此基础上再向冻结管内安装工供液管，当设置好两根冻结管后，将会形成3个冻结回路，且彼此处于相对独立的状态，具体示意图如图1、2所示。余下未填混凝土的顶管，需设置适量干管及16个彼此相互独立的回路，通过电控三通阀的作用可以得到具有相互独立的冻结区域，总量为16个。

（二）冻结控制施工顺序

为了有效控制冻土体积，通常会考虑使用暗挖方案，即在横断面上有效处理冻土帷幕，使其形成5个单独区域。做好开挖之前的准备工作，启动圆形冻结管内的1～3区回路，经过60天的冻结处理，并在此基础上再开启异形管，让其能够有效冻结30天。处理完上述步骤后，技术人员要检测冻结帷幕厚度，并在保证符合设计标准的前提瞎进入到开挖环节，一般采取的是5台阶10步的方式：要求各台阶都设置工字钢支撑结构，并随即施作衬砌，控制好二次衬砌的位置，该结构与初期支护面间距为5m；当结束二次衬砌施工作业后，便要设置中板并施作三次衬砌；经开挖使得东西作业距离均达到84m，且1、3区二衬施工符合质量要求后，便要暂停1、3区的冻结。在整个冻结过程中，需密切分析冻土帷幕厚度，若达到了设计限制，需随即启用限位管，在其作用下可达到控制冻土帷幕持续发展的效果。

四、影响成本的主要因素

相较于常规工程项目而言，冻结法施工中涉及到的要素较多，如水文、施工现场管线等均会对施工质量造成影响，这相应地提升了成本控制的难度。

（一）成本构成复杂

从工作内容的角度来看，冻结法主要体现在造孔、冻结系统设置、开挖、支护等多个环节中。但若从专业角度分析，则体现在机电、土方、钢筋模板等多个层面。总体而言，该工程涉及到的专业较多，管理难度也随之提升，这并不利于成本控制。

（二）劳务队伍多

采用冻结法施工时，工作量会相对较大，因此易出现劳务分包多的情况。此时，若分包数量较多，加之市场环境持续变动的特点，部分已中标的项目极容易受到市场因素的影响，如分包价格上涨等，随之降低项目总体利润。

（三）组织协调影响的成本

冻结法工程量较大，需通过分包的方式交由专业队伍完成各环节施工。而在施工队伍数量提升的背景下，难免会引发各类问题，这很大程度地提升了业主、总包、监理等工程参与者的管理难度，导致彼此间的协调工作存在不确定因素、施工人员积极性下降、设备处于闲置状态等，增加了不必要的工程成本。

（四）公司成本管理体系影响的成本

虽然很多公司都创建了成本管理体系，但因实际落实情况才是决定性因素的缘故，往往会造成成本控制效果不理想的显现。这是因为，即使公司已经建立了完善的成本管理体系，若内部员工无法积极将其落实到位，也会导致成本控制作用降低情况的出现。

五、施工前期成本管理

（一）技术手段降低成本

冻结法顺利施工的前提在于得到专业设计单位的支持，从工程整体开展状况来看，设计会对其造成直接影响。对此，相关设计人员需要从工程情况出发，对施工现场做全面的了解，综合考虑施工经验，围绕材料、工艺等层面做出合理优化。以盐水干管施工为例，传统方式下使用的是规格为φ159mm×5mm的钢管，存在运输效率低、成本高的问题，且焊接工作量明显提升，后续拆除作业时需采取切割措施，每平米成本高达150元。相较之下，若使用PVC塑料制品，每平米成本将减少60元，且整个施工过程效率更高，施工人员工作量得到有效控制。

（二）管理手段降低成本

基于工程情况，创建成本管控体系，定期总结成本管理工作并从中汲取经验。从施工前期来看，此阶段的成本管理可分为三个方面，具体做如下分析。1.投标成本评估。此环节主要面向与成本有关的条款、约定、招标人资质等方面展开综合评估，从招标要求出发，围绕公司的综合水平做出评估，充分涉及到技术能力、运输能力、风险能力等多个层面。2.中标且顺利签订合同后，便要做好成本分析工作，此环节对于整个成本管理而言尤为关键，需考虑到工程需求、市场行情、技术水平等。成本分析紧密联系实际是最为基础的前提，工程数量遵循科学性原则、单价遵循合理性原则。冻结法注重的是围绕工程项目展开全过程分析，经项目人员商讨后形成成本分析清单，将所得结果交由成本考核小组做全面审核，并给出意见。3.成本任务书是进场前尤为关键的一项工作，公司与项目部就各项工程事宜加以商讨，并形成共识。成本任务书涉及到的内容较多，诸如项目经理职责、成本奖惩等方面。

（三）施工阶段成本管理

从费用构成的角度分析，将施工成本划分为多个类别，诸如人工费、管理费、税金等，项目部具备直接管理各项成本的权力。冻结法施工工期相对较短，各道工序之间的转换速度极快，因此施工中会出现人员频繁进出场的情况，这导致施工队伍通常都缺乏稳定性，加大了员工工资管理难度。对此，在结束多个项目施工后，施工单位可以对人工成本形成较为准确的认知并确定较合适的范围。也就是说，当项目经理能够对整体员工状况形成准确认知时，项目管理的可行性也得到了一定的提升。冻结法覆盖至多个专业层面的内容，就冻结造孔与开挖两方面而言，采取的是劳务分包的方式，这一般都需交由具备高度专业素质的施工队伍完成。故而，从这一角度来看，施工单位需注重对劳务分包队伍的选择，以具备丰厚施工经验的队伍为宜，为后续施工与管理提供保障。

六、项目竣工的成本评价及考核

结束整个项目施工作业后，创建考核小组，展开系统性考评，全面考虑整个项目成本情况，分析实际成本与目标成本的差异，从中总结具有可行性的经验，将其应用于其他项目中。其中，部分项目的成本明显超出设计要求，需对其做深入分析并阐明原因，将其作为其他项目的指导，避免此类成本问题。

七、结语

冻结法由于具有工期短、工序切换快等多重特点，因此成本管理难度较大。对此，施工单位在结束本工程作业后，需从中总结经验，并将其应用于后续项目中，以便给成本管理提供指导，从而不断的积累成本管理经验，为下一项目成本管理的基本依据创建施工成本良性管理机制，同时通过此方式优化成本管理模式，提升其应用水平，确保成本管控质量。

参考文献：

[1]祁卫华.大埋深富水砂岩隧道垂直冻结法施工应用研究[J].铁道建筑,2020(09):65-68.

[2]胡向东,李忻轶,吴元昊,等.拱北隧道管幕冻结法管间冻结封水效果实测研究[J].岩土工程学报,2019(12):2207-2214.

[3]杨志刚.江底地铁隧道联络通道冻结法施工风险分析[J].山西建筑,2019(13):63-64.

[4]寇宇皓.冻结法联络通道施工风险事故原因分析及处理措施[J].交通世界,2020(21):150-151+153.

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关键词：房建；施工；成本；管理；预算

我国施工成本管理是最近几年才兴起和发展的，相关的管理制度并不健全，管理队伍也缺乏有经验的人才，成本管理必然存在许多问题。因此，为了促进施工成本管理的研究，文章进行了一系列的深入调查，发现我国施工成本管理中普遍存在一些问题，希望能引起相关部门的重视。

1 房建施工成本管理的原则

施工成本管理是施工管理中的重要内容，是从项目立项决策开始到竣工验收的整个环节所发生的成本总和。项目成本管理涉及到项目施工的各个环节，包含日常成本分析和成本预测。建筑成本管理是指建筑企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。施工成本管理主要有四个原则，首先是全面成本控制原则，在房建项目开始进行招标投标时，建筑企业就应该对项目施工的设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段所应该投入的资金的总和进行计算，这时就需要对各个环节进行资源控制，在保证质量和施工安全的前提下，尽可能的缩小资金投资和资源消耗，比如立项决策阶段的预测成本，设计阶段的设计成本，以及建筑施工材料和施工人员等。其次是动态控制原则，一般的施工项目施工工期都比较长，在长时间的施工过程中，外界的干扰因素太多，就可能造成施工成本的变动，对施工成本管理造成困难和麻烦，因此项目施工成本管理不能一成不变，应该随着情况的变化而随时做出调整。另外就是责权利相结合的原则，成本控制和施工阶段的部门和责任人比较多，任何部门都有可能存在违法行为，虚报工程款现象也比较普遍，因此要做好责嗬相结合原则，做好施工成本管理监管工作，减小不必要的成本支出。最后是目标管理原则，一个房建施工项目由许多环节组成，只有实行了目标管理，对任务目标进行分解，严格按照计划、实施、检查以及处理的顺序进行控制和管理，才能更好的进行成本控制。

2 施工成本管理存在的问题

2.1 缺乏健全完善的成本管理体制

在房建项目管理过程中，成本管理的法规和制度并不健全。首先国家没有制定和健全较为完善的相关成本管理法律法规，颁布的成本管理法律制度太过滞后，难以适应当前社会的发展现状，对企业难以形成强制法律约束性，其次相关制度的不健全，建筑企业即使开展成本管理也没有相关制度可参考和借鉴。另外企业内部的成本管理体制不健全，没有形成责权利相结合的管理体制，难以保证企业员工遵纪守法，不做违法或者损害企业利益的事情。在建筑企业开展房建施工成本管理时，一般是由项目经理负责成本管理工作，但目前我国普遍存在建筑企业施工过程中责权利不符的情况，工程项目的各个部门负责人没有设立明确的成本管理责任，也没有形成完善的成本管理体系，这样就会影响到项目成本控制，使整个项目管理的进度都受到影响，甚至增加企业的成本负担，影响企业的经济效益。

2.2 成本管理人员能力和水平不高

在企业内部，开展成本管理工作需要专业的人员负责，但目前我国建筑企业的成本管理人员能力和水平参差不齐，必然影响到建筑企业施工项目质量的好坏。主要原因是由于我国建筑行业的发展时间不长，具有相关成本管理经验的人才比较少，另外高校培养人才的模式过于传统，只注重对于学生理论知识的教育，缺乏对学生实践能力的培养，这样教育出来的成本管理人员实践能力不高，难以应对施工过程中出现的突况。其次由于建筑企业的不重视，企业内部没有职责明确、制度化的成本管理部门，都是由其他人员代为兼职，这也是造成成本管理工作开展不起来的原因。

2.3 施工计划不科学

建筑施工成本管理是在建筑项目招标投标以及立项决策阶段就开始的，施工计划是施工开始的前期准备，对于资源的配置和资金投入都应该进行合理预测，主要依据项目设计图纸和施工条件以及当前施工材料的价格进行分析，如果施工计划不够科学、合理，或者对未来影响因素的掌握不及时，没有健全的问题应对措施，比如施工材料价格和设备租赁费用出现波动，也会导致施工成本发生变化。另外施工现场的管理也影响着施工成本，目前我国施工现场混乱、对相关设备和材料的管理不当，造成水、电、施工材料的浪费，不仅降低了施工效率，同时增加了施工成本。施工质量也会严重影响项目施工成本，如果施工质量存在问题，在施工过程中或者竣工验收阶段被发现而重新修建，也会大大增加施工成本。

3 房建工程施工成本管理的改进措施

3.1 健全和完善相关法规制度

首先应该加强对施工成本管理的相关法律法规建设，当前我国施工成本管理的相关法规和制度并不健全，也相对滞后，相关部门应该根据当前形式，制定符合现展的法规制度，重点针对当前我国施工成本管理存在的问题进行分析，然后制定相关规章制度。

3.2 提高成本管理人员的专业素质

首先，建筑施工企业应该在企业内部组织设立一个职责明确的成本管理部门，在进行人才招聘时要严格按照招聘原则进行，禁止非专业人员的混入。其次如果成本管理人员不足，也不能由其他工作人员兼职，必须要保证成本管理的科学性和有效性，另外企业可以针对当前成本管理人员水平不高，能力不够问题，进行针对性的培训，提高他们的专业知识，使他们的理论知识足够扎实，从而确保房间施工成本管理的有效开展。

3.3 加强对施工全过程的监管

施工技术、施工现场的管理以及施工质量的好坏都对施工成本管理造成严重影响，因此，我们应该在施工开始之前，制定合理的施工计划，对施工过程中出现的任何问题都要尽量考虑到，并制定应对措施，避免造成对施工成本的影响。其次要加强对施工现场的监管，制定完善的施工现场管理制度，避免施工材料、水电等资源的不必要的浪费，另外要加强对施工质量的监管，避免由于质量不过关导致重新修整。

4 项目成本预算控制的方法

4.1 利用施工图预算进行控制

按照施工图预算，实行以收定制、量入为出是控制项目成本费用支出的有效方法。起具体做法包括：（1）人工费控制。以施工图预算中的总用工量控制用工的数量，以施工D预算中的人工费单价、管理费及其他因素控制用工单价。项目经理部在签订劳务合同时，应使人工单价低于承包合同中的人工单价，余留部分可以用于定额外人工和关键工序的奖励支出等。（2）材料费控制。以施工图预算分析、计算的材料消耗数量控制材料用量，并通过限额领料单加以落实；材料的价格应随行就市，并用材料预及价格控制其采购成本。（3）构件加工费和分包工程费的控制。构件加工和分包工程费在工程造价中占有很大比重，应通过经济合同明确双方的权利和义务。

4.2 利用施工预算进行控制

施工预算反映的是资源的消耗量，而资源消耗数量的货币表现便是成本费用。因此，施工预算属于控制项目成本的有效方法之一。主要实施步骤为：（1）项目开工以前，根据设计的图纸，并结合施工方案和有关定额编制的整个施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。对于施工过程当中的工程变更，应对计划预算部门做出统一的调整。（2）安排作业班组的任务时，要签发施工任务单和限额领料单，并对其进行交底。（3）在施工过程中，作业班组根据实际完成的工程量及实际消耗的工、料情况做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算依据。（4）任务完成以后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付相应的报酬。

4.3 利用成本分析表进行控制

利用财务方法控制工程项目成本的成本分析表，要求准确、即使、简单明了。根据需要，其制表周期可以是日、周、月等。常用的成本分析表包括：月度直接成本分析表、月度间接成本分析表、最终成本控制报告表。

5 结语

有效加强施工成本的管理，降低施工成本，是提高施工单位市场竞争力，提升其经济效益的重要途径。目前，在建筑施工成本管理上存在很多问题，只有分析清楚造成这些问题的原因以及影响施工成本的因素有哪些，才能够采取有效的措施进行施工成本的管理，使成本管理更加具有针对性和有效性。只有创新施工成本管理策略，才能够更好的控制施工成本，促进我国施工行业的可持续发展。

参考文献

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关键词：成本；管理；控制

中图分类号：F224.5 文献标识码：A

引言

工程项目成本管理及控制是指贯穿于项目建设全过程的，进行全方位的成本管理及控制，该过程是一个复杂的过程，要求在过程中对成本的各种影响因素加强管理并采取措施，对实际发生成本与计划成本相比较并及时反馈之间存在的偏差，最终通过纠偏措施实现实际发生的各种消耗和支出控制在计划成本范围内。在现代激烈的市场竞争中也只有通过有效的成本管理与控制方可不断提高企业自身的经营管理水平，提高自身市场竞争能力，方能获取更多的经济效益，最终促进业内资源的有效配置及规范市场秩序。

1 成本管理、控制的内容及原则

1.1 管理控制的内容

工程项目成本是指在该项目上发生的全部费用的总和，其包括直接成本和间接成本，成本管理则泛指贯穿于项目实施的全过程、全方位，即包含项目决策、实施及运营等各个阶段，项目管理与控制的具体内容可分为成本预测、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等。

1.2 成本管理控制的原则

成本最低化。对工程项目实施成本控制的最基本的目的及通过实施各种控制和管理手段来不断的降低项目成本，最终实现成本最低化；全面控制。若要有效对项目成本进行控制则应实施全员、全方位、全过程等“三全”控制，即在整个项目所涉及人员范围内贯彻项目实施的全部阶段进行全方位控制；动态控制。工程项目一次性的特点决定了成本控制应实施动态控制，即在整个过程中不间断的进行监督和管理，尤其应强调成本的动态管理与控制，方能最终达到降低成本的目标；目标管理。要有效实施项目成本管理与控制则首先应确定科学合理的控制目标，并通过目标设定和分解、执行、检查、修正等环节形成在目标管理控制中的PDCA高效循环；责权利结合。要想快速有效的对成本实施管理控制则必须按照项目实施来划分责任制，并贯彻责权利相结合的原则，在项目实施的过程中实现每个部门、每个人员均有相应的成本管理目标、责任和利益，并应通过考核实施管理成效与激励约束机制来确保最终效果。

2 工程项目实施中成本管理及控制措施

2.1 组织管理措施

三全管理。在成本控制与管理实施过程中应将成本目标分解并落实到每个部门及个人，便于对成本进行全过程、全员、全方位管理，并形成一个分工明确、责任清晰的责任体系；并应确定合理的工作流程，实现相关人员责任制成为管理业务标准化的具体化，管理工作的程序化，报表文件的标准化以及数据资料的完整化和代码化[2]。

加强人工费管理。应选择技术好、素质高、作风顽强的施工队伍进行施工，施工中合理安排作业面以提高定额水平和全员劳动生产力，严格按照实际完成工作量计算报酬，并做好各工种和工序间衔接以提高劳动生产率，实现减少用工量和施工时间，以在降低人工费的基础上相应降低其他费用。

加强材料费管理。材料费在项目建设中占有很大比重因此加强材料费管理对进行成本管理与控制而言至关重要，对材料费的控制应从供应、采购、保管、使用及回收等环节实施，将工程实施中发生的全部经济行为和业务均纳入成本控制轨道，对所发生的费用实施有效监控，并对产生的偏差随时纠正便于切实将材料费用控制在预定目标范围内。

加强机械等费用管理。项目实施过程中机械费用首先应进行合理测算并按照相应比例进行承包，并尽量实施设备租赁制，严格租赁管理和奖赔制度，并确保设备完好率、提高设备利用率、降低使用费用。应建立健全设备维保制度、合理的操作规程确保设备处于良好的工作状态，应开展技术革新和革命，不断对其进行改进以充分发挥作用，加强设备利用的计划性，施工中做好机械设备的平衡调度工作已高效利用设备，并应加强设备操作人员的培训，提高技术职能以提高设备台班产量。

2.2 技术管理措施

优化施工组织设计。应结合工程项目实际条件及合同价格，并充分结合施工单位自身施工能力合理的组织施工组织设计，便于选取经济、合理、科学的施工技术方案，并应加强施工现场管理工作，对各个施工环节进行控制，尽量压缩施工工期以实现降低工程成本。

采用先进技术。在工程实施过程中应尽量采用四新技术，认真对项目各个方面首先应进行技术告知，严格执行技术要求，从而实现保证工程质量、降低施工成本，在同分包商签署的协议内应明确双方的权利和义务，并要求内容完整，语句严谨以降低过程中索赔事件的发生几率。

实施定额控制。应结合企业内部技术好管理水平制定企业定额，在实施过程中应根据既定的施工方案有效指导施工，并结合施工进度组织劳动力和材料设备等，以实现在满足施工工期及质量的基础上不出现失控状态。

材料价格签证控制。由于施工结算的材料价格由双方协商后经建设和承包方签证后方可执行，因此签证后的价格直接决定最终工程造价，同时由于材料价格在项目成本中占有很大比重，且近年来材料价格起伏较大，因此对施工中涉及的材料价格签证应及时以免给工程成本带来无谓的增加，同时在每次进行材料价格签证时应明确其所涉及的材料用量及所施工的工程位置以免在结算时签证失效，应保证施工项目所涉及的材料均应做相应的价格签证，由于不同品牌的同种材料价格可能存在较大价差，若建设方未指定品牌则应进行详细的市场调研以免选用的材料价格偏高，在签证时应详细注明材料的规格和要求，并应进行样品封存以备检查[3]。

2.3 施工现场签证管理措施

工程项目施工中所牵涉的签证可对最终成本产生一定的影响，且其人为影响因素较大，因此在施工中应严把现场签证关。对施工中所涉及的同图纸不相符的内容均应做签证，以免出现漏签或口头应允到最终结算时无书面材料而影响结算结果，尤其是涉及到隐蔽工程则更应保证签证的及时准确，并应保证签证人员的有效性；应避免人为项目零星而将多次累积在一起进行签证的方法出现遗忘现象；应保证签证的工作内容、范围等特征进行准确描述，避免因签证内容过于笼统而在结算时产生歧义；应保证签证上建设、监理和施工方相关人员均签字并盖章以保证签证的有效性，并应注重单位公章的有效性，避免由于人员流动而导致在结算时失实现象；由于签证人员多非造价人员而难以在短时间内测算清价格而导致对工程量及材料消耗量等描述不客观，因此可通过文字描述、图纸等方式加以解决，如条件允许则应尽量有造价人员参加签证工作。

2.4 合同管理措施

首先应选用适当的合同结构，并制定相对严谨细致的合同条款，在各个条款内应细致的考虑所有可能影响成本和效益的因素，尤其对潜在的风险因素应制定相应的措施加以预防和处理，同时应在合同条款内明确；施工方在进行报价时应充分结合己方技术及管理、财力等方面力量，综合考虑市场竞争程度等因素来制定不可预见风险费和利润水平；并应足够重视合同谈判方面的知识、经验和能力，在合同执行时应做好施工管理记录，并尽量保存各种文件图纸等材料以便为后期发生变更等现象提供依据。

结语

对施工项目成本进行高效的管理与控制是任何施工方创造更高的经济效益的必经之路，在管理中应充分认识到成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理过程，因此施工企业应及时准确的掌握项目成本动向、采取及时可行合理的纠偏措施，方可不断有效降低项目成本，提高企业的经济效益。

参考文献

[1]王储．企业的成本管理[M].上海:上海财会出版社，2002.