保险公司经营管理现状精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇保险公司经营管理现状，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：保险行业；金融集团化经营管理；管理模式分析

一、我国保险市场以及保险公司现状

1.保险市场现状分析

随着中国经济突飞猛进的发展，我国金融行业在政策上，采取了前所未有的开放性管理，这让作为金融重要分支的保险业，也受到了更大的挑战。现在已经不再仅仅是外国保险公司，跻身中国保险业市场的简单层面，已经开始出现外国保险公司，占据中国保险业市场重要比例的严重问题。

2.我国保险公司现状分析

众所周知，协同效应可以让多样性经营创造出意想不到的价值，外国正是看中这一机遇，在不断进行金融发展改革的过程中，完善并实现了对保险公司的金融集团化经营。甚至多次修改或是废除金融管理法例，开通保险等金融业的混合式经营模式，而且外国的保险公司，在这些创新性的金融改革过程中，都取得了很好的效果。与此相对，我国经济市场的保险行业，在这种日益激烈的竞争环境下，却明显出现了由于管理模式陈旧，带来的发展障碍。据不完全统计：在我国整个保险市场当中，外国保险公司或者是外资保险公司，已经占据了我国很大一部分的市场比例，这个比例的比重，甚至可能随时危及到我国保险公司的生存。为了让我国保险公司，能够在保险市场发展前景看好的时期，减缓受到外国保险公司的竞争冲击，急需我国保险公司进行经营模式创新，以求企业的稳定与长远发展。

二、现阶段我国保险公司存在的问题以及国内保险公司急需进行金融集团化经营改革的必要性分析

1.现阶段我国保险公司存在的问题

首先，我们拿国内效益较好的保险公司，与国外效益较好的保险公司进行实力对比，可以发现：竞争力弱的原因，不仅仅是反映在简单的数字差距方面，还体现在管理模式层次上的差距。笔者总结了现阶段我国保险公司存在的主要问题：（1）金融经营结构单一；（2）服务类型陈腐传统；（3）金融经营范围狭窄。

2.国内保险公司进行金融集团化经营改革的必要性分析

为了在日益开放的保险市场大环境下谋求更稳定、更长远的发展，我国保险公司需要根据我国基本国情，在坚持可持续发展作为指导方针的基础上，适时进行经营模式调整，做好与国外优秀保险公司经营模式的比较，积极学习国外保险公司在金融集团化经营模式上可以为我所用的经营方式，扬长避短，制定一套符合我保险公司发展的经营模式。只有这样，才能让我国保险公司，在面对国内保险市场不断扩张开放的大趋势下，可以不受外资保险公司影响，提升自身竞争实力，获得稳定、长远的发展。

三、对我国保险公司金融集团化经营模式的探讨

我国保险公司金融经营结构单一问题，会直接导致保险公司自身抗风险能力偏低；而对于我国保险公司服务类型陈腐传统问题，不仅仅会让国内保险公司，由于无法满足现在保险客户的实际需求，丧失营销机会，还会让保险客户质疑保险的风险承担能力；最后对于我国保险公司金融经营范围狭窄的问题，会让保险公司风险分摊能力偏弱。针对以上问题，笔者结合大量书籍文献，总结以下几点建议措施。

1.正视自身经营模式上的优缺点，积极学习国外优秀保险公司的经营模式

积极培养招收，具有先进保险金融集团化管理知识的人才，具体操作方法灵活多样，不仅可以跟大学签订定向人才培养的合作项目，及时吸收，具有保险金融集团化经营管理方面知识的专业人员；还可以定期组织人员，进行最新管理知识的讲座学习；而且还可以采取国外实地学习的方式。但是，一定要在保险公司进行金融集团化管理知识接收过程中，注意扬长避短，需要坚持所有知识的学习，必须是在以保险行业作为经营主体的基础之上；同时要结合各分属公司的实际情况特点，进行切合企业发展的集团化管理；在实际采取集团化管理的过程中，要方式灵活，即可以结合择优收购的方式，也可以根据企业发展特点，选择并购一些经营其他金融类型的小型保险公司，但在此过程中要注意母公司，需要制定合适的管理方针，这样才能实现目标一致，分工明确的统一综合性管理；除了上面两种方式，还可以在外地或小地区，建立分公司，力图实现：在大方针指导下的自主性活动，能够为公司扩宽经营项目、增加利润效益的目的。

2.根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针

需要根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针，只有这样，才能避免保险公司，由于过度重视集团化经营的表面性，而造成的经营主业混乱，成本爆表等问题。我们知道：我国对金融业已经扩宽经营范围，允许各金融公司进行多样化的金融活动。为此，很多国内优秀的保险公司，都在尝试经营模式的多样化，在人寿保险公司开办银行以后，有很多国内的保险公司，先后在不违背国家，对保险行业经营管理标准的基础上，积极开办银行，进行购买证券，投资基金等一系列金融活动，来加强自身资金的流通渠道。甚至有些保险公司，还有效地进行了业务渗透，取长补短，像平安保险公司，甚至采取了直接上市的方法，来进行资金的融取，实现金融业务有效融合的目的。

3.积极引进先进的信息管理技术，加强并扩展业务合作，避免我国保险公司金融集团化经营流于表面

在经营管理过程中，需要明确金融集团意义：金融集团主要是指那些有多个子公司，由控股母公司来进行经营管理控制，至少从事银行、证券，或者保险三种经济金融业务当中的两种的多元化金融业务公司群体。在坚定金融集团化管理指导意义的基础上，研究保险公司产品的功能，增强其金融性。不仅可以根据数据，分析寻找客户需求量大的产品，进行功能性增强；还可以采取实地调查，或者网络问卷的方法，调查并总结，保险公司金融集团旗下所有区域客户的需求特点，然后根据各地区特点，“量身定做”适合该地区客户需求的保险业务项目。与此同时，还要注意加强，各金融业务之间的密切合作，以及行业业务范围的自我约束；只有这样，才能避免出现：由于母公司管理的不完善不到位，所导致的业务松散问题；也可以在保险公司金融集团化管理过程中，实现业务的独立监管，这样才能有效避免发生资金分配不均，分摊不当等原因，带来的集团组织泡沫化经营问题，实现有效化解保险公司金融集团，由于业务多样化而潜在金融管理风险问题的目的。

4.加强国家对保险行业经营体制创新的政策扶持力度

对于那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，应该通过政策扶持等方式，挖掘并实现保险企业规模经济和范围经济等传统效益的最大化，权衡利弊，结合立法手段，完善那些进行金融集团化经营管理的保险公司在法律层面的地位问题，尽量为那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，营造一个好的活动环境，并鼓励保险监管部门对国内各大保险公司，进行积极研究，试图找到一个与时俱进的创新性监管方式，力求将那些集团化经营管理的保险公司，可能遭受的风险程度降到最低。

5.经营方式科学、规范化，避免出现金融集团化管理分割与金鸡独立问题

我国保险公司，由于长期以来，受到来自人文观念、技术理念局限，呈现低资本高风险保障的问题影响，导致我国保险公司与发达国家的保险公司，在资金成本上根本无法比较，这就需要我国保险企业，在通过金融集团化经营管理的过程中，能够提升自身资产规模，加强资金的运用以及收益效益。笔者认为：需要进行金融集团化管理的保险公司进行资本金总量扩宽，补足准备金提取等准备，适当进行变相经营，采取多样化手段，扩宽保险公司的经营范围，根据专业化、优质潜力化、集中化的指导原则，适时开办分属子公司，或者简单的营销公司，母公司对子公司，要充分实现在财务、业务活动、股份股权，以及活动方针战略等管理方面的绝对控制权。实现保险公司在经营方面低成本高收益率的目的，避免出现资金流动环节的“夭折”问题。

结论

总之，为了帮助我国保险公司顺利完成金融集团化这一重要创新性经营转变，不仅需要我国保险公司，效仿国内外优秀保险企业的先进经营方式，还需要我国政府部门，能够采取相应政策，鼓励保险企业进行经营模式创新，并帮助保险公司获得保险、证券、银行三方的有机融合，进行真正意义上的综合经营，让国内保险公司达到资本重组，金融业务的扩宽的最终目的。

参考文献：

[1]张宗，保险公司金融控股集团组建与运营.2012（12）20.

篇2

关键词：保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

篇3

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

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    一、保险资金不动产投资中主要几种风险

    (一)融资性售后包租风险

    近年来,随着商业地产的不断发展,售后包租的交易模式逐渐产生,即开发商在房产销售时承诺在未来一段时间内承租或代为出租投资人所购买房产的交易行为。售后包租又分为经营性售后包租和融资性售后包租,两者的区别在于投资人购买房产时是否获得产权。对于融资性售后包租,开发商出售的是虚拟产权,若保险公司投资不动产后委托开发商进行经营管理,则必须以获得真实产权为前提,在此基础上,选取具有一定规模、资质、经营管理能力和信誉的大型房地产企业作为交易对手,并对其进行全面、严格的法律尽职调查,从而避免开发商可能存在的融资性售后包租风险。

    (二)违约风险

    一般情况下,对于保险公司来说,购置期房相对于购置现房更具有价格优势,有利于降低购楼成本,提高投资收益率,但与此同时,购置期房也使得保险公司面临着开发商在约定交付日无法按时完工或无法满足建设标准的违约风险。此外,保险公司委托开发商对所购房产进行经营管理,在委托期限内,开发商需要按约定向保险公司支付房产经营收益。若届时开发商因经营管理能力欠缺或其他原因无法达到盈利标准并按约定支付经营收益,降导致保险资金收益受损。对于上述违约风险,保险公司一方面可与开发商设立共管账户,约定购房款仅能用于标的房产的开发建设,从而保障建设工程的顺利完工;另一方面,保险公司可以要求开发商对项目完工及未来收益返还提供抵押担保、质押担保或保证担保等。

    (三)委托风险

    1、资金运用风险。该模式中,保险公司对购置房产进行委托经营,使房产的所有权和使用权发生了分离。开发商受保险公司委托,在委托期限内代表其对房产进行开发、租赁、经营和管理等资产管理相关工作,收取相关收益,并代为支付资产管理相关费用。对于房产经营中的资金流入和流出,若缺乏有效地监管和审计措施,则同样会给保险公司带来资金损失。对此,保险公司应在委托管理期间,一是委托托管银行对共管账户的资金流向进行日常监管;二是于年度结算日前,与开发商共同聘请独立第三方对该账户的物业收入、物业支出及成本费用扣减额等情况进行审计,并出具相关财务报告;三是委派财务人员负责监督项目资金的运用情况。

    2、物业管理风险。委托期限内,开发商或其聘请的物业管理公司的经营理念与管理能力,直接决定了目标物业的整体品质及未来发展方向。在委托期结束后,开发商应将目标物业交还给保险公司继续经营管理,若届时由于开发商经营管理不善或其出于自身利益考虑将优质租户转移,将导致房产出租率或租金水平无法达到合理水平,从而对后续经营产生不利影响,增加保险公司招租及管理成本。为避免开发商无法有效履行经营管理职责,保险公司可与开发商在合同中约定,在房产经营权交还保险公司的时点,开发商需使所经营房产当年的租金水平达到一个预设值,该值由保险公司根据委托管理期间每年承诺的收益率、可接受的出租率及租金水平计算得出。

    二、保险资金投资不动产的风险管理

    房地产项目虽然收益较高,但是一旦出现泡沫或者剧烈波动,将对保险公司的经营造成不小的打击。房地产市场资金密集性的特征,决定了保险公司一旦在该市场受到损失,必将是非常巨大的,而最终的承受者将是广大投保人。出于保护投保人利益以及保险资金安全的考虑,监管机构也应加强对保险商投资房地产的引导与规整;同时,保险公司也应该未雨绸缪,建立健全保险资金投资不动产风险管理机制

    (一)内部风险控制体系

    保险公司必须建立完备的风险控制体系,特别是要根据《保险资金运用风险控制指引》的要求,建立运营规范、管理高效的保险资金运用风险控制体系,针对包括不动产投资在内的各项资金投向制定相应的风险控制策略;同时,保险公司要加强风险技术系统管理,不断提高对投资风险的分类、识别、量化和评估能力,能够迅速有效的应对风险事件的发生;此外,由于不动产投资种类和模式繁多,也要注重对操作风险的监控和管理。

    (二)外部监管机制

    在我国不动产市场仍不够规范、保险公司自我约束机制和风险控制体系尚未健全的情况下,监管层必须在鼓励保险公司积极探索的同时,加强对其投资不动产的外部监管。总体监管思路上仍要以偿付能力监管为重点,以便使保险公司在偿付能力约束下更为自主地进行不动产投资。

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关键词：精益管理；现行保险经营管理；导入准则；五大关键

一、快速发展呼唤科学管理

各保险主体在市场中不断演绎着竞争的残酷与成败，逐渐认识到，要想在激烈的市场竞争中取得成功，必须要有先进的管理。先进管理并无一成不变的模式可以套用，只要是符合保险企业特点和自身实际情况，有利于改善经营水平，提升盈利能力的管理方式，都值得借鉴、尝试的推广。因此，笔者认为，精益管理在保险经营中有非常重要的运用价值。

20世纪50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，使生产系统很快适应用户需求的不断变化。实施以用户为导向，以人为中心，以精简为手段等一系列管理方法、生产方式，最终达到利润最大化的最好结果。到后来发展成为了一种新的管理理念――“精益思想”，并且作为一种普遍的管理哲理由制造业传播到服务等行业。精益思想的核心就是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值。精益思想的应用和发展，冲击、再造了人们习以为常的大规模处理和层级管理的观念，提高了社会活动的效率，节省了资源。改进了生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。精益管理是体现精益思想、以生产经营方式为基础的一系列组织、控制行为，它要求整个企业的生产经营活动都面向客户。“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，成本越低，越能为客户创造价值，越能体现企业的效益。实施精益管理，不仅追求成本最低，而且追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，从而实现企业的利润目标。

综上所述，精益管理之于保险公司经营有很强的针对性：其一，保险是服务行业，活动面向十分广泛的社会各方面客户，必须强调以客户为中心；其二，保险公司是企业，必须讲效益，讲质量，否则根本无法生存；其三，保监会对保险公司最低偿付能力的监管，促进保险公司做强做大自己，实现又好又快的发展。

二、精益管理运用的必要性

在党的路线、方针的正确指引下，我国保险市场体系逐步建立，市场机制日渐完善，市场主体日益丰富，保险事业得到迅猛发展，为社会经济的发展已到了积极的促进作用。特别是在保险市场开放和保险体制转轨的过程中，各保险公司“以市场换技术”，积累了较丰富的管理经验，自身管理水平在不断提高。通迅技术、电子计算机和互联网在保险业广泛运用。数据处理电子化、承保理赔系统化，带来了保险公司经营管理的革命，推动保险服务和经营管理迈上了一个新的台阶。但是，目前我国保险市场还处于走向成熟的阶段，市场竞争的无序还较普遍，现行保险经营管理的粗放状态没有得到根本性的改变。

“现行保险经营管理”指的是当前保险公司对经营活动进行计划、组织、协调和控制的一系列管理行为，是相对于精益管理而言的。之所以说是粗放状态，是因为尚未摆脱传统习惯影响，与保险科学发展要求不相适应。比如，上对下的管理还习惯于开会、发文，怎样才能形成随市场变化而变化的柔性制度化管理?工作运转还满足于建立流程，怎样才能将质量管理融合到流程的各环节，让每个员工都担起责任?业务竞争还徘徊在拼价格阶段，怎样才能培育各自的核心竞争力?有的保险公司抓发展还热衷于不计成本地追求规模。怎样才能创新效益第一的增长方武?等等。这些都是现行保险经营管理存在的突出问题，也是长期以来传统习惯存留的积弊。运用精益管理扬现代保险经营管理之利，除传统习惯之弊，是非常必要的。精益管理与现行保险经营管理的优劣比较如表：

从上表的比较可以看出，精益管理过程将是保险经营管理进一步完善的变革过程。

精益管理的运用，将使保险经营的效益意识得到更有效的强化。目前保险业发展的一个重要变化就是普遍强调获取经营利润，实现有效益的发展。各保险公司纷纷出台政策，将员工利益与公司效益进行挂钩，力图改变过去单纯、片面追求规模扩大的做法。然而，强调并不等于强化；越是强调也许越说明行为与目标还存在较远的距离。精益管理思想其终极目标是企业利润的最大化；管理中的具体目标，是消除生产经营流程中一切不能增加价值的活动，实现成本的最低化。这必然使保险经营的效益意识更加实际地深透到员工行为与经营过程中去。

管理向精益化转变，对保险经营创新是一种激励和检验。科学发展观强调可持续发展，落实到保险经营中，就是实现又好又快的发展；先求好后求快，做到稳步健康发展。这是一种增长方式的创新，精益管理的运用一定会在客观上促进这种创新的实现。日本丰田汽车公司总裁张富士夫说：“丰田生产方式的关键是不断努力创新，精髓是不能满足现状，满足现状就意味着出局”。哪一家保险公司都不会愿意出局，那么，管理的变革是必由之路。

管理变革而兴利的另一面是草除积弊。保险公司管理不善的弊端所带来的危害极大。例如：违规降低承保费率、抬商业务费用进行恶性竞争，直接破坏了保险公司自身的经营效能，又间接损害了客户的保障利益，既不利己又不利人。如果不是片面追求业务规模的思想作怪，谁会愿意这么做呢?再比如：有的保险公司盲目铺设机构，表面看是延伸了服务，但由于管理失控，使机构成为成本包袱，反而制约了优势发挥。这也是由于贪大求快而忽略质量与成本管理，导致发展战略上的失误。保险公司内部经营考核评价体系也存在诸多缺陷，一是不尽合理；二是不够稳定；三是操作过于复杂。这反映出现行保险经营管理尚处于一种漂移状态，不精细。这些问题依靠传统的、粗放式的管理方法是不能够加以解决的，而它们却成为精益管理所要求的质量管理、成本控制，流程改造、组织结构建设等的靶标。

三、精益管理如何导入

精益管理目前在保险企业中尚属新生事物。长期以来，保险企业习惯以传统思维方式进行管理，往往存在上级公司制订政策，而下级公司商议对策的管理脱节或不合拍现象。2005年至2008年这几年，保险市场主体年年增加，保险从业人员亦如洪流涌动，保险竞争加剧，经营成本也急剧攀升，保险公司经营效益不佳。以湖南产险市场为例，几乎是各家产险公司全面陷入亏损。有的公司试密在一年间就做大起来，当然，很快也便偿到不计成本、不求效益的苦果。事物的发展不能违背其客观规律，保险经济发展更有其内在规律可循，偏离后的归正是必然的。现在，保

险经营的理性已唤回，各保险主体真正已将效益放在了首要位置，寻找机会清除那些只增加成本而不能创造价值的冗余环节。因此，精益管理的导入已正当其时。

从现实的情况看，精益思想实际上已在保险经营中熠熠生辉，精益管理在一些保险公司得到实际上的体现。既便是在过去非理性竞争环境中，精益管理也体现在一些保险经营者的效益观念、价值创造之中。精益管理是很多保险经营单位解决生存与发展问题、提升经营品质的好方法。试举一例：

中国太平洋产险常德中心支公司在管理上狠下功夫，实现连续七年盈利。2002年公司创建对保费收入600万元，并取得盈利，到2008年保费收入达4680万元，盈利546万元。七年保费收入累计达15153万元，年平均增速达40.9％；累计实现利润1575万元，年平均增幅达54.5％。该公司被太保总公司评定为“AAA”级经营单位，七年连续被评为全省系统先进单位，被当地评为“消费者信得过企业”。

常德中支善于对经营流程、环节进行精细管理。在承保时，对承保风险比较集中的业务，与专家一起验险验标再决定承保；对危险单位较大的大综业务，及时部署分保，实施危险分散；还根据保险标的的性质、区域、规模等情况，采取“费率调整、主附险配置、承保额度控制、免赔免责设定、对外溢额分保、防灾理赔特约”等六项调控手段，实行风险控制。理赔流程着重抓住第一现场查勘率、结案率等关键指标落实；掌控核实、核赔重要环节，防止假、骗赔案和扩大报损索赔。这样，有效的控制和分散了危险，保障了经营效益。

调整竞争策略，控制好经营成本。公司对各险种业务费用分别规定上限，不拼费用搞恶性竞争。大项目业务集中抓，常规业务分散做，维持合理成本底线；办公经费集中管理，不搞甩手包干。这样，将经营总成本控制在90％左右，业务费用率比同业主体要低6个百分点。

采取挖潜、改良、放弃等措施提高业务质量，调优业务结构。优质业务结构占比达60％左右，高危业务结构占比不超过40％。

合理进行机构设置和管控。全市9个行政区域只选择设置7 4个县支公司，城区划分4个展业部门；对县级机构实行“一站武”集中管理，实质上是8个分工协作的展业团队，在不扩大机构费用成本的情况下有效开展业务。

常德中支突破了传统的管理思维，在经营实践中贯彻了精益思想，体现了精益管理的导入准则。

――避免无效劳动和浪费，即鼓励创造价值的活动，清除不创造价值的活动。

――建立精益组织结构，着重于建设具有较高员工素质的、责任和权利统一的、相互协作的、面向过程的团队组织，减少管理费用，减少系统的复杂性。

――标准化导入，提高过程质量。同时对标准化不断进行完善，适应不断变化环境的需要。

――面向过程控制，将时间、成本和质量等目标统一考虑，并根据管控原则对领导方式进行相应改变，将任务的责权和管理下放给承担任务的员工。

现阶段保险业的发展状况和趋势，为精益管理的广泛运用提供了广阔的空间和良机。各保险公司在精益管理运用过程中，必须结合实际，遵循上述导入准则。

四、精益管理运用的五个关键

精益管理运用的目的，是要改善保险企业的经营管理状况，提升服务品质，提高市场竞争能力，促进良性发展。精益管理理念产生于制造业，要运用到保险服务业有个转换思维的过程，不是简单的强调一次、培训一次，或来一场“运动”就能达到目的的。要把好以下几个关键：

(一)全面完整地理解精益管理的概念。精益管理是一种管理方式，也是一种增长方式，片面地从某一个方面来理解和实施难以收到好的效果，而要根据精益的内涵，对整个价值流程进行全面再认识与改进。因此要加强这方面的宣传和培训，以利正确理解和实施。

(二)企业高管统一思想认识，制订实施方案并予以支持。首先领导层要敢于突破传统的管理思维，实行粗放式到精细化的管理方式转变。要善于接受新事物。在对传统经营机制、程序进行审视、分析、比较的基础上，贯彻精益思想，促进企业管理方式、增长方式的转变。

(三)培育精益的企业文化。新的企

业文化将成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。要把对员工的业务培训与精益思想教育结合起来，同时，提高管理的透明度，公布企业的成本和员工对企业的满意度评价等等。让从上至下的每一位员工都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队、企业的忠诚、荣誉感和责任心，形成体现新型人际关系、组织间关系和员工责任感的文化氛围。

(四)整台高效、协作的团队组织结构。加强团队内和团从间的相互交流与支持，减少横向的部门分割，改善工作流。发挥团队成员的创造能力和解决问题的潜力，使每一个人都参与到工作流程管理、质量管理和价值创造过程中来。整合团队组织资源，必须围绕人而展开，要努力使每个成员都具备足够的岗位技术技能和团队合作精神，促使精益管理运用取得成果。无论什么时候，企业中最重要最核心的要素是人，最大的挑战来自人员素质。

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【关键词】 人寿保险公司 内部控制制度 制度建设 管理控制

一、人寿保险公司加强内部控制建设的必要性

1、国内人寿保险公司内部控制建设基本状况

在股权结构上，股份制保险公司相对国有保险公司而言，其股权相对分散，《保险法》明确规定：采取股份有限公司架构的内资保险公司至少需要五家股东，且单一股东持股比例原则上不能超过20%。分散的股权结构导致了各公司股东背景复杂的现实，中资、外资、国有、民营股东都存在这样的问题。不同的股东背景使各股东投资目的和价值取向不尽相同，自律程度也不一样。因此，股份保险公司的股东行为亟待引导和规范，尤其是民营股东。在经营管理上，股份保险公司的规范程度不一，其规范的程度与其股权结构关系密切。在人力资源管理上，股份保险公司的员工素质普遍高于国有保险公司，但也存在人员配备不足的问题，在其分支机构这个问题更为严重。目前中国的合资保险公司大多是外国人寿保险公司与中国非保险企业强强联合，双方的背景实力强大是主要特点。在经营管理上，外方会派出富有经验的高层管理人员，这样合资公司能充分吸收借鉴外方先进的管理经验。

2、加强人寿保险公司内部控制建设的重要性

有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，加强和健全企业的内控机制已成为寿险行业的共识。目前，世界上许多发达国家的商业寿险公司都已建立了比较科学规范的内控体系，国际保险机构的内部控制工作已成为加强内部管理的一个重要手段得到迅速发展。在市场经济条件下，商业寿险公司终将成为法律真正意义上的独立法人，业务上的自主经营，资金需求过程中的自求平衡，经营管理中的自担风险，经营成果上的自负盈亏等企业特征将在公司经营过程中充分体现。市场经济条件下，客观经济规律所引发的竞争、风险、盈利将驱使商业寿险公司在内部管理、防范经营风险、提高自我保护、自我约束和竞争能力上下功夫。因此，作为经营管理中重要手段的内部控制，将变得越来越重要。

二、人寿保险公司内部控制机制存在的问题

1、组织架构设置不科学

国内多数人寿保险公司按行政区域设置形成金字塔型的组织结构，实行多级管理。这种结构降低了内部控制的灵敏度，导致对基层机构控制失效。尽管也有公司尝试采取事业部的组织形式，但相对于国外人寿保险公司所采取的矩阵式组织结构还是略显单一。国内人寿保险公司内部职能部门之间分工不明确，职责交叉重叠，经营者与股东权责不清晰，董事会、监事会形同虚设。相比之下，外资保险公司组织机构、管理部门和业务管理岗位间相互监督，彼此制约的特征十分明显，公司内部强调行政和业务双向管理，讲求制度第一，权力第二，重要职能与关键岗位的设立也存在一定制衡。

2、风险评估机制不完善

一是缺乏日常风险监控机制，对公司及公司内部控制中的风险进行日常监督的能力不足。公司管理层及员工对关键性风险的认识和判断不足，不同部门间对风险进行管理和控制的制度不全面，导致部门间无法有效配合，风险控制的责任没有确定。二是风险评估能力较弱。公司不够重视风险管理的重要作用，缺乏专业的风险管理人员对公司风险进行全面、有效地识别与评估，风险管控部门的独立性与专业性都有待提高。三是缺乏风险处理机制。职能部门与管理层、董事会之间无法形成协调的风险处理机制，各业务部门之间在公司内外部风险认识、风险应对措施制定方面缺乏统一规划，风险应对措施分散而不成体系、效率较低。

3、财务会计机制基础不牢靠

会计人员尤其是审计人员业务素质低，观念落后，法律意识淡薄，且会计主体缺乏独立性。鉴于保险行业收取保费在前，成本支出在后，因此会计人员的职业判断扮演着举足轻重的角色，保险公司会计在物质和精神上的独立性显得尤为重要。没有规范的市场竞争规则和强有力的监督机制，使得寿险市场出现了无序竞争的局面。为了争得更多的保费、占领更大的市场，许多公司不惜提高手续费的支付比例，更有一些公司采用固定返还、通融给付等方式来争夺市场，从而扩大了给付范围，虚增了保险成本，使有些业务成本的支出超出了其自身的承受能力，造成了事实上的亏损经营。究其原因，管理不善，业务流程不规范，会计监督不力，财务控制存在漏洞。当前我国会计工作中存在的假账泛滥、信息失真、秩序混乱等问题较为严重，如有的企业没有严格的复核审批制度；有的单位账证、账账、账表、账实不符。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制失控难辞其咎。

4、业务控制机制不合理

一是对销售人员资格管理不严。二是对销售行为缺乏有效管控。销售缺乏监督，部分人寿保险公司的分支机构没有制定控制业务员品质的相关办法，没有成立相应的组织对业务员的违法违规行为进行处理，对处理的程序没有制定相应的规定。团险承保管理较弱，部分人寿保险公司团险核保流于形式，投保资料的录入偷工减料，缺乏被保人的信息，难以利用信息处理系统对风险进行有效控制。人寿保险公司普遍存在对理赔人员重视不够，人员配置不足的现象，从而影响了理赔的时效及控制的效果，特别是某些基层分支机构，由于人手不够，理赔与核保、理算与调查等岗位不分离，兼岗现象较普遍，为不法行为提供了便利条件。

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关键词：保险公司；财务治理；研究对策

解决国内保险公司财务治理的最佳途径，就是创建一个完整的财务治理体制，实现公司内部和外部利益相关者的信息对称和利益制衡。

一、保险公司财务治理概述

1.保险公司财务治理概念

保险公司财务治理是在公司制条件下，对政府、出资人和经营管理者之间，就收支管理、财务监督、利益分配和人员配置等财务方面的划分权限，从而形成相互制衡的财务管理体制。

2.保险公司财务治理特点

经营风险，以提供保险保障获得利润的业务性质，决定了保险公司与众不同的企业财务治理特点：形成多层次的财务治理主体，如执行者受制于决策者，决策者受制于监督者；每一财务治理主体又面对一个或一群特定的治理客体；主体与客体之间形成相互约束、互为条件的制衡关系；可针对不同层次财务治理主客体的需要情况，采用不同的治理手段和方式。

二、国内保险公司财务治理的现状与产生原由

1.治理现状

国内保险公司实行股份制改革，财务治理采用“一会两线”并行构架模式，基本特征为“政府行政干预下的内部人控制”，突出表现在董事会独立性不强、监事会的作用有限，这一状况决定保险公司主导型对内的财务治理，缺乏主动理财行为，没将注意力放在有效控制财务状况上，主要存在问题：投资主体多元化与资本结构合理化的产权关系不明晰；财务决策权力高度集中在董事长一人手中，缺乏监督制约；激励和约束不强，导致虚假财务信息，做出错误的财务决策等，以损害保险公司的利益。

2.产生原由

我国保险公司财务治理结构正处于向现代企业制度转型过程，治理模式基本引用西方模式，在吸收中因制度、文化差异产生碰撞和磨擦，主要原因有：股东大会一股独大、中小股东参与经营意识不强，起不到应有的监督作用；司法介入上市保险公司违法行为滞后、对扰乱财务治理的当事人处罚过轻；信息披露制度存在盲区，助长一些保险公司能够长期造假。

三、国内保险公司财务治理的具体措施

借鉴国外保险公司财务治理的先进经验，结合我国的实际情况，完善财务治理模式，坚持内外兼治。

1.建立健全审计委员会，完善内部监控机制

在公司财务治理结构中，建立独立专门财务监督的审计委员会，隶属于公司董事会。职责是加强公司财务报告信息的完整性与可靠性，强化注册会计师独立性，预防或提前发现异常事件或交易发生采取纠错，减少甚至消除财务弊案。

2.提高财务监督措施，强化外部监控系统

(1)完善信息披露制度

增加保险公司决策透明度，重点减少财权的滥用，注重信息披露的标准和程序。暴露保险公司的经营特别是财务运作状况在公众的眼皮下，如：上市保险公司在发生什么样的事项时须进行披露，在发生重大事项时应在什么时间进行披露。

(2)提高经营参与意识，实现市场监督

限制发起人行政性的绝对控股，彼此间所占股权比例应大致相等且无关联，形成相互制约的抗衡机制。成立公众股东协会，加强培训，提高认识，厄制违规违法操作，对上市保险公司及各类中介机构实施有效监督，防止“非常手段”

合法方式侵害中小股东的利益。

(3)重视债权人在财务治理中地位

吸纳被保险人等债权人到保险公司的董事会、监事会，对经营者进行事中监控，防止企业以改组、破产等方式逃离高额债务，以保证被保险人的合法权益。

(4)促进激励约束机制建立

强化竞争机制，选拔懂经营、能技术创新的人才进入保险经营岗位。对做出突出贡献给予与其贡献相称的荣誉待遇。实行科学决策和民主理财，提高财权应用透明度、监管力度，严惩暗箱操作、行贿、受贿等违法违规行。

(5)加强财政监督，完善财务治理结构

积极同行政、法律、工商税务、计划统计、审计等监督体系进行沟通、协调，调动各方监督积极性和功能性，形成有效的监管合力。

3.自我改造资本运作，引入民营股东的投资

进一步深化改革，理顺产权关系，建立起代表国家履行出资人职责的资产管理保险机构并接受审计监督，对资本的保值增值承担法律责任。在不动摇国内保险公司资本的主导地位下，利用民营股权的治理优势，引入民营资本股东，形成对各股东的权力制衡，从而维护保险公司法人财权的独立性。

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［关键词］财险公司 经营管理效率 风险管理

近年来我国财产保险业取得了巨大发展，各财险公司在业务总量以及保费收入等方面保持着快速的发展势头。在繁荣的背后，我国财险公司长期以来存在着经营管理效率低下，企业竞争力不强等问题，财险公司要想进一步做大做强就必须从提高公司经营管理效率入手，由粗放型的规模扩张模式向集约型的可持续发展模式转变。

一、我国财险公司经营管理效率的现状

1.规模不经济的现象普遍存在

我国财险公司多年来在发展过程中存在着“上规模，抢市场”的观念，这在我国财险市场发展初期具有一定的合理性，但是随着财险市场竞争的日益激烈，这种一味追求量的增加的发展模式已经不能适应新形势的发展要求，在公司的资源配置及发展战略制定上制约了财险公司的进一步发展。经过多年的发展，我国财险公司已经形成了大中小多种规模并存发展的局面，但是从我国财险公司的实际情况来看，规模经济并没有体现出来，恰恰相反，很多财险公司在规模壮大后却出现了收益降低的情况，这与公司片面追求规模扩大，导致企业运营成本急剧增加有着重要关系；同时，由于企业规模扩张过快，企业无法保证高质量的承保业务，导致企业整体盈利能力不增反降。

2.没有形成各具特色的业务类型

由于普遍存在片面追求业务规模和市场占有率的问题，不同企业在市场中没有找准适合公司发展的细分市场，无法将精力集中于推出适合公司经济实力和风险承担能力的保险产品，于是出现不同规模企业所推出的保险产品非常类似的情况。相似的保险产品不能满足不同市场群体的保险需求，同时也使得财险公司之间的竞争更加白热化。财险公司为了获得市场份额不得不许以更高的“回扣”来利用业务员的个人能力和个人关系，这无形之中增加了企业的运营成本，同时也使整个财险市场偏离了“以质取胜”的正常轨道。

3.风险管理方面存在很大缺陷

我国财险公司风险管理的缺陷主要表现在公司发展战略缺少对风险的预测，在业务风险、财务风险的控制上缺少健全的制度和运行机制，在风险的调查、检验和评估等环节没有按照既定的程序操作，从而导致多种风险问题并存。从经营风险看，在片面追求“大规模、快发展”的情况下，基层公司为完成年度保费任务，往往通过下达强制性的保费任务指标来量化考核业务人员，而业务员为了完成任务不得不对各保险合同条款进行包装，一旦出现理赔问题就容易引起合同纠纷，对企业的发展带来无形的损失。从财务风险来看，过快的发展速度非常容易导致企业资金周转困难，而财险公司在运营资金管理上的随意性更是加大了企业发生财务危机的风险。

二、提升我国财险公司经营管理效率的对策建议

1.实现企业由“量变”到“质变”的飞跃

我国财险公司的“量变”过程是“质变”阶段的必要准备。我国财险公司在发展初期必须经历一个不断积累和扩大市场的阶段，这是其发展壮大的必然过程，但当整个财险市场发展到一定阶段，当整个市场趋于成熟时，这种一味追求占有量的模式就要向“效率优先”变革，实现重视保险业务量的扩大到重视每笔业务的质量转变。这个转变的核心是不再过于强调公司有多少参保的客户，而是重视对各种客户资源的分析，将业务的重心由市场占有率向业务收益率转变。

2.努力进行业务创新

财险公司应根据自身的实力和发展目标确定企业的目标市场，然后分析细分市场的保险产品需求，以市场为导向来设计自己的保险产品，将保险产品与服务相结合形成具有特色的业务。

企业加大新产品的开发和管理。在确定了公司的目标市场之后，企业应通过业务结构的调整，综合运用多种手段来设计开发不同的保险产品。例如可以通过对现有险种的改造来设计新险种，可以扩大附加险的范围，例如在原有企业财产保险的基础上增加机器损坏保险、新产品试制保险、间接损失保险等以适应不同的客户需求；企业还可以针对同一险种制定不同的保险层次，为国有大型企业、中小私营企业等提供适宜的险种，提高企业的业务承接能力，同时通过不同的风险等级制定对应的保费率，衡量和控制风险，提高企业的盈利能力。

3.提升财产保险公司的风险管理水平

财险公司的经营管理过程面临着多种风险，必须制定完善的风险控制程序，根据不同的风险类型采用不同的应对策略。承保风险（业务）风险是财险公司面临的主要风险，也是财险公司风险管理的核心内容。承保风险受承保物的数量、质量以及环境等因素的影响，具有突发性强的特点。财险公司应调查分析客户的具体情况，建立起完善的客户资料库，并通过信息系统建设实现对客户资料的动态管理，及时由业务部门对客户的保险情况进行实施反映。要对保险标的物的情况进行分析和审核，根据公司的经营状况和承保能力决定是否承保。财险公司还应做好承保风险的评估，根据风险程度制定承保费率，为企业承担的风险提供适应的收益补偿，毕竟良好的盈利能力是企业赔偿支出的基础。此外，企业必须随时了解企业的财务状况和资金存量和需求量，通过财务风险指标的计算和运用确定和保持适当的企业赔偿资本金。

总之，财险公司经营管理效率的提高是关乎我国财险公司和财险市场生存发展的大事，必须放在企业发展的首位来予以解决。企业必须坚持内外兼修的原则，对外通过提供优质高效的保险产品和服务来树立企业形象，逐步形成自己的品牌；对内要苦练内功，控制成本，加强风险管理。

参考文献：

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一、文献综述国内学者对财险业偿付能力的研究

主要集中在两个方面，其一是从监管角度对偿付能力监管体系的优劣进行研究，其二是对偿付能力影响因素的实证研究。在对偿付能力监管体系的研究中，主要的研究成果包括：付倩（2005）从综合性指标、财险分项指标和寿险分项指标的划分对我国偿付能力监管指标进行具体解析，论述综合性指标下的“偿付能力充足率”有待完善、财险公司的“增长率”类指标不能分析再保分入分出业务、人寿公司的“险种组合变化率”未能考虑缴费方式对保费收入的影响等不足。李姗姗（2008）从保险监管时间和财务基本理论出发，对非寿险偿付能力监管指标的有效性进行研究，建议增设“所有者权益与自留保费之比”、增设“准备金变化率”、删除“资产认可率”等内容。候真真（2013）分析我国的偿付能力监管的现状与欧盟偿付能力标准II的框架体系等，在差异性分析的基础上进行总结和讨论，并结合我国第二代偿付能力监管体系的规划，提出对完善偿付能力监管体系构建的一些具体建议。朱晶晶、吴杰、谢志刚等（2015）认为偿付能力充足率指标具有风险预警和实施监管干预行动依据的特点，并以保险监管为例，通过将实际案例的剖析与国际监管原理进行对照，揭示上述两种职能之间的辩证关系。朱南军、郭楠（2015）从第二代偿付能力体制监管体系的框架、建设的角度出发，论述三大支柱结构所体现出的风险导向、中国特色和国际可比性特征。分析不同因素对偿付能力充足率的影响，做横向比较分析，论述偿二代将给中小型保险公司带来更多的资本压力。在对偿付能力影响因素的实证研究方面，主要有以下研究成果：闫春（2003）通过三种不同的模型比较最低偿付能力额度的不同方法，得到结论是比率模型为最优方法；同时利用灰色关联分析法对影响我国非寿险保险公司偿付能力的各种内外部因素进行定量分析，并确定各影响因素指标的权重因子。尹超（2010）利用logistic模型分析各个指标的显著程度以及对偿付能力的影响大小，建立半参数Logistic回归模型，研究得出影响偿付能力程度依次为：应收保费率、认可资产负债率、保费增长率、自留保费增长率、资产认可率等。崔魏（2013）利用综合模型法和因子分析法对影响偿付能力的指标进行分析，实证结果表明：承保管理因子、资产结构因子、稳健经营因子和资本规模因子由高到低对偿付能力具有主要影响。学者对我国财险公司的偿付能力的相关研究涵盖了公司规模、经营管理、再保险、资产等诸多方面，对财产保险公司的偿付能力风险管理有一定的指导意义。然而，全新的偿二代体系下财产保险公司偿付能力变化的研究较少，本文将选取我国主要财产保险公司的面板数据，从内部因素角度分析偿付能力的影响因素，通过实证分析更有针对性地提供偿付能力风险管理建议。

二、我国保险公司偿付能力的监管规则要点

（一）保险公司偿付能力的含义及影响因素

中国保监会2008年7月的《保险公司偿付能力管理规定》（保监会令2008第一号）第二条指出，“保险公司偿付能力是指保险公司偿还债务的能力”。理论上讲，如果保险公司在保险期间的实际索赔金额总是与期望索赔金额相等，保险公司就足以偿付其全部债务。然而实际损失经常偏离期望，有可能少也有可能多；保险公司为了应付预期的不利偏差，就必须在资产与保险责任准备金负债之间保持一定的缓冲垫，这通常被称为偿付能力边际（SolvencyMargin）。财产保险公司的偿付能力充足率会受到内部因素和外部因素的双重影响。影响财产保险公司偿付能力的内部因素有很多，主要包括：资产结构、承保业务水平、再保险、保险投资水平、经营管理水平等。例如，保险公司承保业务的增长速度较快时可能造成忽视业务质量、赔付率上升，从而导致营业利润下降、实际资本减少，而且同时法定资本要求上升，最终导致偿付能力充足率下降。对财产保险公司偿付能力产生影响的外部因素也较多，一般说来有自然环境、宏观经济、行业市场环境以及政治环境等方面。例如，整体保险行业的市场供求状况和竞争加剧，可能使保险公司付出更多的市场成本，并导致费率充足度水平下降，进而导致偿付能力的恶化。

（二）我国财产保险公司偿付能力监管规则

2012年3月，保监会启动“中国风险导向的偿付能力体系”（简称“偿二代”）建设工作。2015年2月13日，保监会正式印发偿二代17项监管规则以及过渡期内试运行的方案，保险业进入偿二代实施过渡期。偿二代的主要内容包括以下几个要点：定量监管要求、定性监管要求和市场约束机制的三支柱框架；同时强调了风险导向、行业实际和国际可比三个显著特征；其中的主干监管规则文件共17项，构建了标准化的风险管理和计量要求。第一支柱是定量监管要求，主要防范能够用资本量化的保险风险、市场风险、信用风险三大类可量化风险。具体包括：（1）保险风险资本要求；（2）市场风险资本要求；（3）信用风险资本要求；（4）宏观审慎监管资本要求，即对顺周期风险、系统重要性机构风险等提出的资本要求；（5）调控性资本要求，即根据行业发展、市场调控和特定保险公司风险管理水平的需要，对部分业务、部分公司提出一定期限的资本调整要求。第二支柱是定性监管要求，其核心方法是风险综合评级，综合对可量化风险的定量评价和对难以量化风险（包括操作风险、战略风险、声誉风险和流动风险）的定性评价，对保险公司总体的偿付能力风险水平进行全面评价。第三支柱是市场约束机制，主要通过公开信息披露和提高透明度的手段来发挥市场监督约束作用。通过强制性公开披露制度、监管信息披露制度和风险评级机构，促使偿付能力发挥更大的市场作用。

三、偿二代下我国财险公司偿付能力充足度的变化测算

由于偿一代监管体系单独实施到2014年底为止，本文研究选取了自2010年至2014年间可获得的52家主要财产保险公司的财务数据。所有的数据来源于《中国保险年鉴》以及上市保险公司年报。根据偿二代监管的计算规则，对财险公司偿付能力充足度进行测算。

（一）偿二代下财险公司的偿付能力规则及简化处理

在计算保费风险最低资本时需要用到公司分种类业务的净自留保费数据，但难以获得分业务线的再保分出数据。本文将利用整体分保比例进行估算，“净自留保费＝保费收入＋分保费收入－分出保费”的方式预测。信用风险中利差风险的计算需要考虑资产的修正久期，但由于公开数据中各财险公司投资资产的修正久期难以直接获得或者通过其他数据计算出来，而且利差风险的占比较小，本文仅考虑交易对手违约风险的计算。

（二）偿二代下偿付能力充足度测算

对可获得的52家中外财险公司2010年到2014年公开披露数据进行整理，并利用以上的简化处理规则进行计算，得到各年份的偿二代下财产保险公司的偿付能力充足度。对偿二代下财险公司偿付能力充足度结果与偿一代下结果相减，可以得到如表2的偿付能力变化结果汇总。

（三）偿二代下财险公司偿付能力变动分析

对所有统计期间的财险公司偿二代规则下偿付能力变化指标进行分类分析。其中偿付能力变化为正的共有101个数据，其中偿付能力充足率上升很大的有16个，涉及14家财产保险公司，变动率都在1000%以上。偿付能力充足率上升较大的有18个，包括17家财产保险公司，变动率在200%~1000%之间，偿付能力充足率上升较小的有67个，包括57家财产保险公司，变动率都在0%~200%之间。偿二代下偿付能力充足率相比偿一代偿付能力充足率降低的有159个数据，其中偿付能力充足率下降很大的有39个，涉及30家财产保险公司，变动率在-1000%以下。偿付能力充足率下降较大的有52个，包括42家财产保险公司，变动率在-200%~-1000%之间。偿付能力充足率下降较小的有68个，包括59家财产保险公司，变动率在-200%~0%之间。

四、偿二代体系财产保险公司偿付能力变化影响因素实证分析

（一）实证模型

财险公司偿付能力充足度受到资产结构、承保、再保、投资、经营管理以及公司规模等因素的影响，本文在保证数据准确的前提下，主要从内因选取指标建立实证模型。具体方程如下：（式2）其中，为偿付能力，是资产结构，为承保水平，是指再保分出，为投资水平，是经营管理，为成本率，是公司规模指标，a为常数项，是误差项，i代表公司，t代表时间。本文面板数据从公开可获得的保险统计年鉴中各财险公司业务统计表、损益表，以及财产保险公司公开披露年报中的资产负债表、利润表等选取所需要的数据。其中，财产保险公司具体包括大地财产保险公司、太平财产保险公司、阳光财产保险公司等32家中资财产保险公司，美亚财产保险公司、东京海上日动火灾保险（中国）有限公司、太阳联合保险（中国）有限公司、丘博保险（中国）有限公司等20家外资财产保险公司。

（二）模型估计与结果分析

中资企业和外资之间在投资能力（IVR)上存在较大差距，对比外资财险公司，国内公司的资金实力更雄厚、资金量较大，投资利润是重要的盈利来源。因此，投资能力与偿付能力的相关性很高，投资亏损也是导致国内财险公司偿付能力恶化的主要原因。因此，提升投资管理水平对于偿付能力的管理至关重要。经营管理水平变量(PPR)对偿付能力的影响在中资与外资财险公司中同样重要，单位保费的利润率越高或者综合成本率越低，其改善偿付能力充足率的效果越显著。经营管理水平的集中体现是综合成本率，是财险公司的经营效率和管理水平的综合反映。但是，对于外资公司受资金实力和经营渠道限制较多，在竞争激烈的市场竞争中提升偿付能力的核心因素更要依靠盈利能力和经营效率。资本结构变量（NAR）对所有财险公司的偿付能力影响均非常显著，增加资本金改善偿付能力的作用毋庸置疑。偿二代支持公司通过增资、发行次级债等方式增强偿付能力充足率，还为保险公司的资本管理提供分级管理和附属资本的渠道，给公司更多资本管理的选项。再保险管理变量（RIR）的影响略有不同，对于中资公司呈现正向影响而对外资呈现反向作用。原来的监管体系下仅关注整体的保险风险而不区分险种风险差异，通过再保分出减少净自留作为主要风管手段。但是在新体系下，外资公司分出比例过高且多数公司与母公司进行关联交易或与外资再保公司进行大量再保交易，导致其信用风险最低资本上升显著，因而造成偿付能力充足率的下降。

五、结论

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关键词：责任保险 董事和高级职员责任 D&O保险

董事与高级职员责任保险（Directors and Officers Liability Insurance），简称D&O保险， 是西方发达国家职业责任保险的主要险种之一，D&O保险主要“为公司、联合及其他机构的董事和高级职员对第三方的损失应负的责任提供保障”。

一、D&O保险制度的产生、发展与现状

各国都对董事和高级职员的义务做出了明确规定，虽然具体条文会有些许差异，但一般都包括谨慎经营、忠于公司与股东、对雇员负责、向有权知情的人及时如实披露重要信息等。企业或其他组织的经营管理是一项复杂的职业活动，董事和高级职员在工作中由于自身能力、经验有限或其它一些客观原因难免出现过失行为（Wrongful Act），具体表现为言行误导、信息披露失真、对雇佣处理有欠公平、经营决策不当等，这些行为无疑会给其所在组织造成经济上的损害，如导致公司股票市值降低、错失投资机会、或因伤害第三方利益引发针对个人和组织的索赔。在相当长的时间里，对于最终由谁承担这样的索赔争议很大。根据一般的法律原则，董事和高级职员应负担损失并无权从所在组织获得补偿，理由是各类组织机构都没有义务为给其带来损害的人支付赔偿金。随着经济环境的发展，董事和高级职员在各类组织尤其是赢利性企业中的作用逐渐凸显，他们的利益也愈发受到重视，一些公司开始通过内部协议建立对董事和高级职员的补偿机制，但由于单个企业财力有限且风险集中，补偿的范围较小，条件也很苛刻，往往局限于因执行组织负责人的意图（有时包括误解负责人的意图）而造成的损害，董事和高级职员的自主行为造成的损害一般不在补偿范围之内，尚远远不能满足合理的补偿要求。进入20世纪以后，政府部门对企业经营管理的监督与约束越来越多，第三方对董事和高级职员提出民事赔偿的法律依据也越来越充分 ，在企业之外建立一种对董事和高级职员责任的保障机制变得非常迫切，于是D&O保险应运而生。

作为职业责任保险的一种，D&O保险以法律规定的公司董事和高级职员应负担的民事损害赔偿责任为承保风险。其中，民事损害必须是董事和高级职员的过失行为造成的，各保险公司都在保单中对过失行为明确定义以作为赔偿的依据，比较典型的是“‘过失行为’即董事和高级职员个人或集体在履行职务过程中一切实际的或企图实施的错误言行、误导言行、疏忽遗漏与违约行为；或者仅仅因为他们身为董事和高级职员而受到的索赔所针对的事故”。 对由董事和高级职员职业行为造成的损害提出的索赔诉讼名目繁多，按照索赔主体可以划分为两种：一种是引申诉讼（Derivative Suits），这类诉讼由一个或多个股东代表公司提出；另一种是非引申诉讼（Nonderivative Suits），这类诉讼由公司的竞争者、债权人、雇员、政府机构和其他公司以外的机构与个人提出。标准D&O保险的合同一般也由两部分组成：一部分即狭义的D&O保险，为董事和高级职员个人的赔偿责任提供补偿；另一部分称作公司补偿（Company Reimbursement），如果公司在保险公司之前补偿了董事和高级职员的赔偿金，这一部分合同即生效，保险公司将对公司进行补偿。当公司对董事和高级职员进行了补偿却不足额时，保险公司须把赔偿金分别支付给个人与公司。总之，被保险人或公司不应从D&O保险中获得超额利益。

D&O保险脱胎于美国法律，在美国的发展也最充分，目前全球最大的D&O保险承保人主要是美国的保险公司，如丘博保险集团（Chubb）、美国国际集团（AIG）。在美国之外，许多发达国家与地区也都开展了D&O保险业务，英国著名的保险交易市场劳合社（Lloyd‘s）业已在世界D&O保险市场上占据了一席之地。经过七十年的发展，D&O保险已经成长为一个体系庞杂的险种，其保障范围不断扩张，各类补充条款层出不穷，不仅大型工商企业，中小企业与非赢利机构也越来越多地为其董事和高级职员购买D&O保险。

各大保险公司出于自身管理的便利，对D&O保险及其相关险种的归类与命名不尽相同：最常见的是按照投保人所属行业归类，首先是区别赢利机构与非赢利机构，赢利机构又可以划分为能源、银行、信托、医疗等行业，然后针对不同行业的特点编制不同的保险条款；有的保险公司依据投保人的具体经营管理活动划分，把诸如公司上市、雇佣事务等经营管理活动的责任从标准D&O保险中剥离出来，单独设立保单；还有一些保险公司设定一个总括的类别叫做企业管理责任风险（Management & Executive Liability Risk），在这一总括类别下又依照被保险人的行为性质区别为标准D&O保险（针对过失行为）和在此基础上衍生的针对白领犯罪行为的犯罪或忠诚担保保险（Crime or Fidelity Guarantee Policy）等险种。

与其他险种相比，D&O保险是一项高风险、高收益的业务。一方面，因为市场需求大，保费也相对较高，所以D&O保险往往是保险公司尤其是一些经验丰富的大公司的重要利润来源；另一方面，由于投保人分属不同行业，经营状况不易把握，第三方索赔的时间和金额也不确定，因此D&O保险业务的收入经常有大的波动。丘博公司来源于财产与灾害保险收入的投资资金1998年、1999年分别是8.6亿与9.4亿美元，2000年却因D&O保险及相关险种赔偿金额过高而陡降至5.6亿美元； 近一年来，安然（Enron）与连锁巨人Kmart等大企业破产导致的索赔官司给美国国际集团等D&O保险主要承保人带来了严重损失，估计2002年全美D&O保险及相关险种的赔偿金额将由2001年的30亿美元增至50亿美元。

二、激励与约束并重的制度

（一）D&O保险制度的激励作用D&O保险制度既是对董事和高级职员利益的保障，也为公司和其他经济组织的发展与创新提供了一种激励机制，它对经济整体的积极意义远远超过了其它任何一个险种。

1、作为一种行之有效的保障制度，D&O保险能够促使更多的优秀人才充实到公司董事和高级职员职业中来。董事和高级职员的职业化，是市场经济发展和社会分工深化的必然结果。然而，市场充满竞争和风险，尤其在法制完善的国家，种种针对公司董事和高级职员的索赔诉讼应接不暇。1992年，美国Wyatt公司的一项调查显示，318家企业在1983—1991年间共被索赔673起（近10年这一数字应该又有大幅增长），而且资产规模大的企业、企业和公用事业企业被索赔的次数远远高于以上平均数据，一些特殊的经济活动如兼并收购招致索赔诉讼的概率更是高达三分之二 .对于这样一种强大的索赔压力，董事和高级职员个人无论从经济上还是精力上都无法负担的，如果缺乏有效的补偿制度，许多优秀人才难免视董事和高级职员职业为畏途，而且，越是对经营管理者素质要求高的行业与企业越难以招揽到称职的人才。D&O保险制度发挥保险业分散和管理风险的优势，超越单个企业与社会组织的局限，在全社会范围内建立起对董事和高级职员职业责任的保障机制，使得企业和其他组织的高级管理层始终保持着对社会精英的强大吸引力。

2、在企业内部，D&O保险的保障功能可以充分发挥董事和高级职员的潜力，鼓励他们大胆经营，开拓创新。在企业制度下，董事和高级职员一般受公司股东委托进行经营管理，他们担负的义务是一种典型的受托人义务 （Fiduciary Responsibility），因此要求他们忠诚、谨慎也是必然的。然而，在竞争激化的市场环境中，董事和高级职员仅仅做到忠诚谨慎远远不够，他们必须敢于承担一定的风险，寻找发展机会，为企业多谋利润。在这一过程中，董事和高级职员的过失行为又可能给企业利益带来损害而使其成为民事赔偿诉讼案的被告。显然，董事和高级职员并不能从企业的损失中获得任何收益。Wyatt公司的调查显示，在所有的索赔中，由公司股东提出的引申诉讼所占比例高达52%，由此可见，股东与董事和高级职员的利益存在一定程度的冲突：董事和高级职员的经营管理行为越积极，越有可能给股东利益带来风险；董事和高级职员若选择不求有功、但求无过的经营管理方式（其实，即使这样风险也不能够完全避免），本身就有悖于注意、勤勉等基本义务，最终还是会给企业所有者的利益带来损失。D&O保险制度很好地解决了这个两难问题。企业通过为董事和高级职员购买D&O保险，将风险转嫁给保险公司，董事和高级职员因此没有太多后顾之忧，企业运作的效率与业绩提高。

3、D&O保险保障范围较广，时间上也具有连续性，可以补偿各种经营行为引致的索赔。D&O保险的被保险人包括董事长、董事（可以含外部董事和独立董事）、总经理、部门经理、公司养老基金托管人、子公司（母公司须占50%以上股份）的负责人等，而且只要补缴一定保险金，在保险期内新成立或新并购的子公司的董事和高级职员即可以被纳入D&O保险保障范围之内；D&O保险对过去、现在和将来的董事和高级职员（包括破产者）都提供保障，如今保障的范围已经扩大到了董事和高级职员的继承人，受托人和代表。 D&O保险一般每年续签一次，续签时双方可能因无法达成一致意见而中断合同（一般是保险人出于规避风险的原因拒绝续约），如果投保人担心在原合同到期日与新合同生效日之间的“真空期”发生大额索赔，还可以向保险人申请一个发现条款（Discovery Clause），即在缴纳商定的费用后，获得12个月的发现期（Discovery Period），保险人将对过失行为发生在原合同终止时间之前、索赔诉讼发生在发现期中的责任提供补偿。

4、D&O保险的不断丰富，很好地满足了、董事和高级职员的新需求。比如：证券索赔是公司最常遇到的索赔类型之一，涉及这类索赔的诉讼一般同时针对公司、董事和高级职员，而且公司往往还要负担主要责任，巨额赔偿会给公司带来沉重压力，而传统的D&O保险只对董事和高级职员个人提供保障，所谓的“公司赔偿”只是补偿公司已经支付给董事和高级职员的那一部分赔偿金，针对新的需求，保险公司在标准D&O保险保单基础上提供关于证券索赔的扩充条款供企业选择。与此类似，近年来由不合理迁职、薪酬争议、性别歧视等雇佣（Employment Practice）引发的索赔越来越多，这些索赔亦常常同时对公司、董事和高级职员提出，保险公司也在标准D&O保险的基础上提供了扩充条款。

5、在D&O保险制度下，被保险人更有可能获得公正的补偿。因为D&O保险是以索赔发生为基础的，因此保险业务过程必然伴随着有关索赔的诉讼过程或仲裁过程。被保险人究竟需要为第三方的损失支付多少赔偿，要以诉讼或仲裁结果为依据，保险人不能自做决定。只要诉讼或仲裁判定的赔偿金不超过保险合同的赔偿限额，保险人就没有理由拒绝。由于针对董事和高级职员的索赔标的额较大，因此调查取证与辩护的费用较高，保险人一般还要为被保险人负担这方面的支出，这是其他职业责任保险不具备的。

（二）D&O保险制度的约束作用中，对企业与其他社会组织经营管理的监督和约束有多种方式，包括国家法律法规约束、政府机构监管、新闻媒体监督和银行等经济组织出于自身经济利益对有业务往来的企业进行的监督等，这些方式从不同的角度发挥着各自的作用。D&O保险是一种新型的约束机制，它通过保险合同条款约束董事和高级职员的行为，发挥间接监督各类组织运作的效果。随着投保该险种的企业与社会组织越来越多，它的约束与监督作用发挥得也越来越充分，主要表现在以下几个方面：

1、与其他职业责任保险险种一样，D&O保险有严格的除外责任、免赔金额和赔偿限额。D&O保险的除外责任主要分为以下几类：第一类是因董事和高级职员的欺诈与不诚实行为引致的赔偿责任，因为欺诈与不诚实行为不属于过失行为，而且可以投保专门的犯罪或忠诚担保保单；第二类是尚在其他D&O保险保单保期内的责任，即投保人不能重复投保；第三类是按法律或惯例应由其他种类保单承保的风险，如董事和高级职员行为对环境造成损害所引致的赔偿有专门的保单；第四类是损失的内容本身虽在可保范围之中，责任也确实可以归于董事和高级职员的过失行为，但投保人投保以前就已经觉察，如果保险人有足够证据，就可以拒绝补偿。

D&O保险都规定了免赔金额和保险期内（一般是一年）的最高赔偿限额，低于免赔金额的零星支出由公司或董事和高级职员自己支付，高于最高赔偿限额的部分保险公司也不负责赔偿。在美国，这一方面的约束更加严格，如果索赔标的额介于免赔金额和赔偿限额之间，投保人则需要负担免赔金额加超出免赔金额部分的5%. 2、根据D&O保险合同，保险人可以通过多种渠道及时了解被保险人所在企业的经营管理状况。在签定或续签保险合同时，投保人需要向保险人提供最新的审计报告和最近一年的股东传阅材料，在美国还需要提供公司在国家证券交易委员会存档的部分资料；企业必须对最近一年来公司资产结构的变化、分支机构的增减、是否进行过或将要进行兼并重组等问题做出准确陈述；由于各国D&O保险制度不尽相同，因此有时投保人还要介绍公司在国外的经营情况，如英国的保险公司往往特别要求投保人通告是否在北美设置分公司以及是否有股票、债券在北美市场交易；保险公司往往还要求投保人告知以往针对该公司董事和高级职员的索赔情况。在索赔诉讼发生后，投保人要及时通知保险人，并提供与该诉讼有关的重要资料，一旦逾期，将无法获得补偿。

3、出于对自身利益的关注，保险公司能够及时应对经济与法律领域的新变化，通过调整保单条款，加强对投保人的监督。最突出的一个例子是对“千年风险”（Millennium Risk）的处理，1990年代后期，保险公司意识到“千年虫”可能对各类广泛使用机的企业造成不同程度的损失，必然会引发对董事和高级职员的大量索赔诉讼，因此在签定或续签D&O保险合同时，保险公司都要详细询问投保人已经对防范“千年风险”做了哪些工作，如果没有做，将要采取哪些措施以及具体步骤如何，对于无法做出可靠答复的投保人，保险公司将把“千年风险”引致的赔偿责任作为除外责任。另一个例子是对企业养老基金托管人责任的处理，早期，企业养老基金托管人是与企业内部的董事、高级职员及分支机构负责人等一并投保的，但随着一些新法律的实施 ，托管人经营管理的责任与风险都大大增加了，保险人于是要求企业为他们单独投保。

三、D&O保险在的现状与前景

2002年1月23日平安保险公司与全球最大的D&O保险承保人之一美国丘博保险集团联合推出了中国第一份D&O保险保单，提供被保险人进行抗辩所花费的诉讼费用的保障。该保单推出后不到两个月，就有600多家上市公司进行了问询，由此可见D&O保险在中国有潜在的巨大市场需求。

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1.政府主办、政府经营模式。以上海安信农业保险股份有限公司为代表，该模式在一定程度上配合了国家农业方面的经济政策，有利于统一规划与管理；有利于农业保险专项基金的积聚。但不利于政府扶持；利益联系机制不明确，在信息不对称的情况下易发生逆向选择和道德风险。

2.政府主导下的商业保险公司经营模式。以吉林安华农业保险公司为代表，该模式的主要优点表现在：能够充分发挥商业性保险公司技术、人才和管理方面的优势；完善的管理和监督机制设置，增加了地方政府的责任，保护了投保人的利益。但该模式主要存在于理论上，在现实中实施的难度较大。

3.合作社经营模式。该模式是农民在自愿的基础上各级政府帮助建立而成的，其优点是：保险人与被保险人合二为一，易于防止农业保险中的道德风险和逆选择；资金来源渠道多样化，减轻政府的财政压力。其缺陷是：由于合作社比较少，风险分散不够，资金得不到保证，它主要是依靠保户来筹集资金；农业保险需要大量专业技术人才，而合作社发展现状很难吸引专业人才。

4.外资公司的经营模式。以法国安盟保险公司成都分公司为代表的该种模式有利于学习、借鉴国外先进的管理经验和经营技术，有利于研究怎样提供适合农村、农业和农民需要的一揽子综合保险新产品。但外资或合资保险公司追求商业利润的内在本质与农业保险高风险、高成本、收益低的固有特点，其经营我国农业保险业务仅仅是一种抢先进入中国保险市场的策略而已。

5.相互保险公司经营模式。以黑龙江阳光农业相互保险公司为代表的相互保险模式与股份制商业保险公司的最重要区别在于，相互保险公司的投保人也是公司的所有者。相互保险制度有利于调集各方面的积极性，平衡各方面利益；有利于降低道德风险和减少逆选择；有利于降低组织成本，优化资源配置，减轻政府的财政压力。局限性主要体现在：一是存在制度上的缺失。如阳光农业保险实行“自愿投保”的原则(例如，阳光农业相互保险公司人才的匮乏主要表现在：销售人员储备不足，代办员队伍脆弱，精算人员和核保核赔人员奇缺。)。二是存在业务人才上瓶颈。

二、相互保险制度在我国农业保险中的适用性分析

鉴于我国商业性农业保险面临萎缩，再加上政府财政力度不够，合作社不适合大面积推广，发展外资保险公司存在难度，农民收入水平有限，而此时我们认为，基于金融创新的相互保险制度具有强大的生命力，适合在我国农业保险领域发展，能有效缓解我国农业保险发展中的一系列问题。

1.使投保人和保险人统一，解决信息不对称，避免道德风险。我国农业风险区域性强，保险人对农业风险难以全面把握，道德风险和逆向选择较易发生，而相互保险制度下农户间彼此熟悉、信息透明，且对于农业生产过程及所面临的风险因素较清楚，能有效进行相互监督，利益的一致性避免了道德风险和逆选择。

2.经营成本低，适应低收入的农民。首先，相互制保险不以赢利为目的，以互助合作为宗旨。另外，相互保险公司还可以享受税收优惠。相互保险公司的保单持有人兼具被保险人和公司所有人的双重身份，从而有效地降低了委托问题引发的组织成本，这是相互制保险公司的主要优势。

3.解决保险人经营管理的困难。参加相互保险公司的农户都是农业生产的行家，对本地的农业生产、农产品价值、农业风险等情况比较了解，可以胜任核保、定损、理赔等工作，不仅容易解决农业保险经营管理中的问题，还有利于节省经营成本。

4.加强防灾减损。相互制下被保险人与保险公司利益具有一致性，使得投保农户能够主动采取必要的风险预防措施。在出险后，也能主动地进行灾后自救工作，农户更易形成集体力量，抢险救灾，以求将灾害损失降至最低。

三、我国农业相互保险制度拓展的新思路

“从国外农业保险的发展历程来看，相互制作为一种有效的农业保险制度安排在各国都发挥着重要的作用，这是值得我们学习与借鉴的。”（江生忠、王成辉，2006）。随着金融创新机制与国家辅助政策支持体系的逐步建立与务实推展，将缓解操作管理上的困难，它的局限性将逐步克服。

1.加快农业保险立法。立法先行几乎是国外农业保险健康发展的铁律，目前应加紧农业相互保险的立法，以法律的形式确立农业相互保险的组织体系和经营范围，确保农业生产者的利益；用法律的形式明确政府在开展农业相互保险中所应有职能和作用，避免政府支持农业相互保险的随意性，并以此提高农民保险意识。

2.加大财政支持力度。在我国，政府对农业补贴主要是价格保护等直接补贴方式，利用农业保险这种“绿箱政策”(绿箱政策（GreenBoxPolicies）是WTO成员国对农业实施支持与保护的重要措施，用来描述在乌拉圭回合农业协议下不需要做出减让承诺的国内支持政策的术语，是指政府通过服务计划，提供没有或仅有最微小的贸易扭曲作用的农业支持补贴。)补贴方式却很少。总体上政府对农业保险的支持力度不够，仅限于免征营业税，其他方面同商业性保险一样。建议给予农业保险补贴：(1)保费直接补贴。由国家财政每年按公司保费收入的25%、地方财政按25%的比例，通过保险公司直接补贴给参保农民。(2)大灾准备金补贴。国家财政每年按保费收入10%的比例补贴给保险公司，一部分由公司在大灾年份，通过保险赔偿方式转补给受灾农民。

3.加大农业相互保险人才培养力度。人才的严重缺乏对农业保险经营的协调发展和有效监督十分不利，也不利于农业相互保险公司的规范经营与健康发展。建议如下：(1)建立农业保险人才库，招回己经分流和改行的农险人才，通过各地区的人事部门或保险监督部门联合成立农险人力资源管理小组，对以前从事农业保险的干部和员工进行建档、登记。(2)完善教育和职称考试体系,让从事农险管理人员接受专业培养和教育，提高其社会地位。

4.建立和完善相互保险公司的组织体系。

4.1选择合理的公司发展模式。由一些农业龙头企业（初始会员）发起设立全国性的农业相互保险公司，初始会员认购公司的部分初始基金，同时通过发行公司债券的方式筹集另一部分资金。

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关键词：保险公司；财务绩效管理；思考

1保险公司财务绩效管理的必要性

在我国现有保险公司中，以国企为主，它们规模庞大、业务覆盖面广，但存在诸多弊端，例如在国企工作的员工多年以来形成了诸如、人浮于事、不思进取等不良作风，不利于我国保险公司竞争能力的提升。随着我国保险业发展模式的转变，要求保险公司不能够仅仅满足产品和客户数量上的扩增，还应当注重朝着经营业务集约化、高绩效的方向发展。因此，国内保险业面临着越来越激烈的行业竞争，对于保险公司自身经营和财务绩效的管理越来越迫切。近年来，保险公司已经开始重视对自身经营绩效的管理，以此作为分析公司经营管理中存在的优势与不足的重要依据。因此，财务绩效的好坏直接关系到保险公司的生存与发展，有必要对保险公司的财务绩效管理现状进行研究，分析存在的主要问题，对其财务绩效水平进行评价和分析，据此构建出合适的、科学的、有效的保险公司财务绩效管理体系，为保险公司发展提供依据。

2保险公司财务绩效管理存在的问题

在财务绩效管理方面，保险公司暴露出了一些问题和弊端，主要表现在以下三个方面：2.1尚未建立起一套科学合理、有效的财务绩效评价体系。采用传统的绩效评价标准和方法，以关键业绩指标（KPI）为主要财务绩效管理体系，与先进的绩效管理体系存在一定的差距。不同财务绩效管理方法都有其适用性和弊端，而保险公司还没有建立起一套科学合理、有效的综合性财务绩效管理体系。2.2评价指标内容选取方面存在较大的主观性。保险公司绩效评价人员往往会依据领导的意愿，过于关注于那些领导关心的指标，并以此作为评价和分析公司财务绩效的依据。这些公司财务绩效评价指标的选择不能很好地与其他公司进行比较，只是为了满足公司内部特殊的目的。因此，最终的评价结论不具备较强的可比性，不能很好地帮助公司同其他公司进行竞争力对比，同样不利于监管部门和保险业投资者对公司财务绩效真实现状做出准确的、客观的、公正的分析。2.3财务绩效评价和分析上流于形式。保险公司不能做到持续改进公司的财务绩效手段，只是针对评价而评价，同时，内部对于财务绩效管理的支持和关注程度不够，进而无法将最终的公司财务绩效评价结果与公司绩效管理和改进工作相结合，最终致使财务绩效评价不具备应有的实用性。

3保险公司财务绩效管理体系构建的几点建议

财务绩效管理工作开展的好坏直接关系到保险公司发展问题，因此，有必要努力去实现保险公司现有财务绩效管理体系的标准化和规范化，在实际的财务绩效管理体系的构建过程中，对保险公司经营状况的好坏做出准确的、合理的评价和分析，应用新方法、新技术、新手段，逐步完善保险公司财务绩效管理体系。相关建议如下：3.1与公司的经营目标相一致。公司的财务管理目标应当是，在兼顾各利益相关者利益的前提下，实现股东财富最大化。投资者对于保险公司财务绩效管理的关心主要是想了解该公司财务状况的质量、生存与发展的前景与潜力，而这些要从多个角度来考察。所以，保险公司财务绩效管理体系在构建时应当考虑的首要任务就是要依据相关性，凭借专业知识与经验找出能够反映财务管理目标的指标。3.2能够全面地、科学地、系统地评价其财务绩效现状。一方面，所建立的财务绩效管理体系应包括影响公司财务战略目标和竞争优势形成的各个主要因素方面，便于从不同的主要侧面对公司财务绩效做出全面的评价；另一方面，所建立的财务绩效管理体系的不同层面之间还应具有因果关系，能系统地、相互关联地对信达财产保险股份有限公司财务绩效做出综合的评价。3.3全面性与重要性相结合。应当强调保险公司财务绩效管理体系的全面性，因为它有助于从不同侧面反映公司的财务绩效，然而过于全面的财务绩效管理会使对于公司财务绩效的评价变得模糊不清，无法做到紧密围绕核心问题展开评价与分析。所以，在构建保险公司财务绩效管理体系过程中应选择那些影响公司财务绩效的主要方面，突出侧重点，而非所有方面。3.4考虑行业特点、发展阶段等公司内外部实际情况。按照权变理论，构建保险公司财务绩效管理体系必须随机制宜，应当考虑不同的公司所属行业的特点、不同的发展阶段与环境、不同的公司战略目标等，针对保险公司实际状况构建科学、合理、有效的财务绩效管理体系。3.5具有可测性和可获得性。所谓可操作性指的是在构建保险公司财务绩效管理体系时，应当对其可测性、可获得性等进行重点考虑。可测性是指财务指标必须在量上能测度，可获得性就是指变量的数据资料要容易取得，获取该项指标数据所花费的成本不应大于其所能带来的利益。离开了可操作性，再科学、合理、系统的财务绩效管理体系也是枉然。

4结语

保险公司受国家的政策保护的时期已经一去不复返，在同等竞争条件下，保险公司要想与其他公司展开竞争并抢夺市场地位，就必须注重自身财务绩效水平的提升，不断适应性调整自身经营和发展战略，改变传统经营理念，提升自身综合竞争力。

作者:赵大伟 单位:建信财产保险有限公司财务会计部

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关键词:保险业 预算管理 问题及改进

预算包括经营预算、资本支出预算和财务预算，其经过有序组合构成公司的全面预算。预算管理可提高公司管理精细化水平，优化资源配置，推动业务发展，全方位地调动各个层面员工的积极性，保证公司整体经营目标的实现。

一、保险业实施预算的必要性及重要意义

(一)实施预算管理的必要性

对于保险公司来说，由于其经营商品——风险的特殊性，使实施全面预算显得尤为重要。保险事故的随机性、损失程度的不可知性、理赔的差异性使得保险经营本身存在着极大的不确定性。因此，实施全面预算管理是当前保险公司进行内部管理的有效方法。预算管理是以财务管理为主线、为核心进行的综合管理，它的本质内容是管理方法、管理手段，而不是简单的财务预算。它以事前的全面规划为主，贯穿预算编制，预算执行，预算过程监控，预算分析以及考核评价的全过程，可使公司的各级分公司、部门对公司的业务及财务进行全过程的系统管理。

(二)实施预算管理的意义

1、提高工作效率和效益

公司实施预算管理，实现了内部责权利的统一，公司管理精细化水平得到提升，资源可优化配置，提高了工作效率和经济效益。保险公司除具有一般公司经营中的共性问题外，还有着鲜明的自身经营特点，例如从业人员流动性较强，销售产品为合约的形式等。随着近几年保险主体的急剧增加，为争夺市场，扩大规模，各公司陷入恶性竞争的怪圈，而外部监管不利等加剧了保险公司经营的不稳定性。全面预算管理可将公司的经营过程分解到各个部门、各个岗位，建立360考核体系，明确各责任岗位的KPI指标，从而达到有效配置资源，合理分配工作，显著提高工作效率，实现公司经济效益最大化的目的。

2、加强管控，强化考核

通过实施预算管理，可使各个部门按照预算内容安排支出，切实配合公司发展战略，统筹配置财务资源，压缩不必要的费用开支，确保资源的使用效率。并可逐步建立健全预算监督、考评和考核机制，指引各分支机构各个部门做好经营管理工作，完成预算的经营目标。

3、有效防范风险，确保公司整体经营目标的实现

保险公司分支机构多，经营管理模式容易固化，普遍存在着执行力层层递减的问题。预算管理的过程是一个明确任务、发现问题、协调努力、不断完善的过程。实施预算管理，可使管理工作规范化、程序化、有章可循，有据可依，有效防范经营风险。

实施预算管理能推动业务发展，保证公司整体经营目标的实现。通过科学、全面的预算管理，保险公司可以把当期发展目标与愿景规划紧密的结合起来，有效完成阶段性目标，进而实现公司长远经营规划。

4、增强公司的综合竞争力

公司通过实施预算管理，提高了公司经营管理水平，增强了公司核心竞争力，使公司的经营更加有效。预算管理对公司的保费、赔付成本、费用、利润、服务质量等诸多指标都进行了细化量化考核，与个人薪酬直接挂钩，能够营照积极向上的工作氛围，增强了公司的凝聚力与向心力。

二、保险业预算管理现状

全面预算管理出现并发展之后，部分保险公司率先将这一先进的思想溶入到日常管理工作中，并取得了较好的效果：

(1)预算管理的基本框架构建完成。在近几年，很多保险公司将预算管理理论应用于公司的日常管理中，基本形成了经营预算、资本支出预算和财务预算三大模块。其中经营预算是对各项收入和成本进行预算，包括环境预测、保费收入预算、再保预算、赔付成本预算、费用预算等。资本支出预算是反映公司资本性支出及其实施效果的预算，一般包括固定资产、无形资产预算等。财务预算是为规划资金的筹集、运用、回收、分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括利润预算、资产负债预算和现金预算等。

(2)能选用合适的预算编制方法。随着预算管理的深入，原先单一的预算模式已不再适应公司预算管理要求，在实践中，大部分保险企业已能根据各自的实际情况，按照不同的预算项目适当选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法。

(3)配套的预算管理制度初步建立。企业已建立包括预算管理办法、年度预算编制指引和预算考核办法等制度。通过制度可将预算评价分期、分层进行，在不同的时段内运用不同的评价机制，从而达到对业务活动、费用使用情况进行全面了解的目的。并可将预算责任与各分支机构、各个部门的责任人直接挂钩，通过建立科学的考核体系强化预算管理考核。

预算管理理论在保险公司的应用使其受益匪浅，但同时还存在一些不足：

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关键词：机动车辆保险；赔付率；财产保险

一、车险经营现状不容乐观

机动车辆保险是财产保险的一大支柱险种，近几年，我国车险保费收入稳步增长，且增长比例稳中有升。2000年以来，车险保费收入占财险保费收入比例一直维持在60%以上（见表1）。各财险公司的车险业务量占财险业务的大部分，对车险的经营状况直接影响到整个公司的发展，各家公司在积极调整险种结构的同时，仍把车险放在重点。但是自2000年以来，车险赔付率直线上升，且仍有继续上升的趋势（见表2）。赔付率增长过快的原因有很多方面，最直接的结果导致保险公司的赔付压力过大，支出超过预算，公司的赢利水平明显下降，车险“高保费、高赔付、低效益”的经营现状，对整体业务的健康、可持续发展产生消极影响。随着我国机动车社会保有量的迅速增长，机动车辆保险的规模不断发展壮大。如何在机动车辆保险业务中，坚持速度与效益并重，加强经营管理，降低车险赔付率，既保持良好的发展速度，又不断地提高自身的经济效益，对于产险公司有着重要意义。

年份

项目 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 财险总体保费（亿元） 598.39 685.39 778.29 869.46 1089.89 1282.74 车险保费（亿元） 372.50 421.72 472.35 544.62 744.82 857.88 占财险总保费比例（%） 62.25 61.53 60.69 62.64 68.34 66.88