财务部门基本职能精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务部门基本职能，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】医院　基建项目　财务管理

一、医院基建项目财务管理的基本内容

基建项目可以划分为项目筹建、项目建设过程中以及项目竣工三个阶段，不同的阶段财务管理的内容和重点有所不同。因此，财务管理也应用进行阶段性的划分。

(一)项目筹建阶段财务管理

项目筹建阶段财务管理主要是分析和论证项目可行性时的财务管理工作，具体来看可以划分为两个部分，一是论证项目的经济效益，财务部门通过对项目的投入一产出情况进行估算，测算该项目当期和未来的投资收益，从经济分析的角度对项目的可行性进行论证。二是从医院资金实力出发，论证项目建设资金安排工作，即对项目资金来源特别是外部资金来源进行安排，并初步制定未来还款计划，从而保障项目建设资金供给。

(二)项目建设过程中财务管理

项目建设过程中的财务管理主要包括成本控制与管理，资金划拨与监督等方面的内容。从成本控制来看，对于以外包方式建设的基建项目，主要是通过编制预算书对基建项目的各项成本支出进行测算，并在项目建设过程中努力按照预算书执行，从而使建设支出控制在预算范围之内。对于非外包基建项目，成本控制则还包括原材料的采购、人工成本等成本的控制等内容。从资金的使用与监督来看，主要是通过检查基建项目进度，按照合同的约定支付建设资金，从而避免出现支付资金后项目建设无法推进甚至“卷款外逃”等风险，确实保障医院财产安全。

(三)项目建设竣工阶段财务管理

项目建设竣工阶段财务管理，主要是通过结算确定基建项目最终支出，并清理各项债权债务关系。对于结算工作而言，财务部门主要是通过委托中介机构或者自行组织结算工作并编制结算书，以此为基础确定资金支付情况。清理债权债务关系主要是将基建项目所涉及到的应收账款(主要是财政建设资金等)、应付账款(主要是基建项目支出)进行处理。

二、医院基建项目财务管理存在的主要问题及其成因分析

当前，医院基建项目财务管理存在成本核算精度与弹性不够，财务部门参与的力度不够，监督管理能力有待进一步提升等方面的问题。

(一)成本管理精度与弹性不够

首先，从成本核算的方法来看，基建项目的成本核算主要是利用各种工程造价软件，按照设计图纸套算工程造价，在此基础上，综合考虑管理成本等因素来确定基建项目的成本支出，但从实际来看，这种计算方式没有对原材料价格和劳动力成本等影响基建项目支出因素的变动做出预测，并制定与此相对应的成本支出情况，从而导致成本管理精度不够。其次，从成本管理的灵活性来看，即使采取招标方式，只要有现场签证且符合有关手续，在某些事项发生时基建项目成本会增加，但某些事项发生如原材料成本大幅下降，但基建项目的预算成本却难以同比下降，从而表现出弹性不够的问题。

(二)财务部门辅助决策功能有待进一步发挥

从实际来看，财务部门参与基建项目成本管理主要是进行成本核算，没有发挥财务部门辅助决策的功能。首先，财务部门对基建项目决策的前期参与较少，或者没有根据医院现金流的基本特征科学预测未来现金流入情况，难以为项目财务管理提供支持。其次，在项目建设过程中，财务部门主要负责账务处理与资金划拨，难以根据项目的进展实事求是的调整资金划拨计划，从而没有发挥应有的管理功能。再次，在项目竣工验收过程中，财务部门更多的是按照医院认可的预结算书进行账务处理，对实际资金使用情况关注不够，从而难以发挥成本控制功能。

(三)监督管理能力有待进一步提升

首先，财务部门职工素质有待进一步提升，部分职工仅仅限于本职工作如进行会计核算，对医院经营管理了解不够，从而也就难以在基建项目建设过程中为财务管理提供有效的解决方案。其次，监督职能有待进一步发挥。由于现行的体制机制等因素的影响，财务部门对项目资金的使用监督难以落实到位，从而不利于保护医院财产安全。

三、加强和改进医院基建项目财务管理的对策建议

加强和改进意义基建项目财务管理，可以从加强人才培训提升管理能力，加强制度建设明确管理职权，创新管理手段发挥财务管理作用等方面着手。

(一)加强人才培训提升管理能力

加强人才培训就是要通过与各类培训机构合作，有针对性的对财务人员进行培训。首先，要加强对财务部门工作人员基本技能的培训，这些基本技能包括基建项目的会计核算、国家会计制度的有关规定等，以此来提高服务基建项目建设的能力。其次，要加强对各种财务报告编制工作的培训，这种报告包括可行性分析、融资分析等，通过提高报告撰写能力提升财务部门辅助决策的能力。

(二)加强制度建设明确管理职权

加强制度建设就是要通过制度的形式为发挥财务部门的管理职能提供保障。首先，要明确财务部门在基建项目基本职能，通过制定部门规章、基建项目财务管理方案等制度来明确财务部门的职权。其次，要加强考核进行责任划分，通过对会计信息质量、基建项目成本控制等指标进行考核，对财务部门的管理功能进行考核，对不作为的责任人进行责任追究。此外，医院要营造有利于基建项目财务管理的氛围，医院领导同志要带头遵守财经制度。

篇2

关键词：财务部门；规模；职能；意义；措施

财务管理是企业管理的重要内容，是对企业的资金进行组织、控制和监督及对财务关系进行处理的活动。财务管理是企业管理的核心，随着市场经济的不断深化改革，企业的经营活动与市场资源关系更加密切，这种经营活动必然要求企业重视财务管理，充分利用好各种财务资源，处理好相关财务关系。一个企业财务部门的设置将直接影响到其财务管理功能的发挥，也决定了其理财、投融资以及资本运作等方面的能力。

一、重视财务部门职能对企业发展的意义

（一）重视财务部门职能是规范会计核算和提升财务管理的前提

财务部门的基本职能是核算和监督，其中核算是监督的基础，也是现代企业科学管理的信息基础。所以加强会计核算是提升企业管理最直接、最重要的措施，这都需要以企业对财务部门职能的重视为前提。在会计准则框架下，结合本单位业务特点以及管理层需求，财务部门需要制定符合企业自身管理和发展需要的会计核算体系，通过对生产经营信息的记录、加工和整理，以报表形式将各种财务管理数据传送给使用者。为提升会计核算的工作质量及效率，企业及财务部门还应重视和加强会计信息化工作，积极推进财务数据的共享共用，解决财务信息孤岛现象，避免信息资源浪费，从而提升企业整体管理水平。因此，重视财务部门职能是确保企业以现代化方式管理企业的前提，是以财务数据引导企业行为的重要举措。

（二）重视财务部门职能是促进企业稳健发展的途径

除了会计核算，企业还应重视财务部门的监督职能。通过财务部门实现监督和控制，能有效防范和降低企业财务风险，降低运营风险，提升企业的市场适应能力。通过对预算执行情况的合理分析和有效的调控，可以加强生产管理和资产配置，进一步优化企业现有管理流程，进一步加强成本控制水平充分发挥财务管理职能，做好资金管控，合理匹配现金流和运营资金，降低企业资金链断裂风险等。企业要重视财务部门职能发挥，做好财务监督和财务分析，提升自身决策的科学性，促进企业健康发展。

（三）重视财务部门职能是加速企业做强做精的推手

企业的生存和发展需要财务部门的支持，而企业要做强做精更需要财务部门的推动，而这种推动是财务部门发挥高级职能实现的。企业自身业务做大做强需要财务部门与业务部门以及管理层的通力配合，财务部门要结合自身业务的组合和产品的生命周期等，做好财务资源的配置，通过筹资等方式为业务拓展筹集到必要的资源支持，这样才能够顺利推进自身业务的发展，扩大业务发展范围。如果企业要通过上市和外部的并购实现快速做大做强，就需要财务部门做好各项上市准备工作，充分进行尽职调查，避免并购失败，筹集必要的资金，合理进行谈判，做好再融资，以资本运作推动企业的快速发展。

二、财务部门规模效益的可行性

（一）财务信息处理技术的不断优化，为财务部门规模效益提供技术可行性

财务部门规模效益的发挥需要财务部门可以处理好基础的会计核算，加强自身的财务管理，加强财务监督，通过财务资源的优化，做好资本运作，实现财务职能的高级化和多样化。而这样的职能发挥首先是需要对财务信息能够进行充分的处理，包括会计核算、财务数据的储存和获取、财务信息和非财务信息的融合，这里面涉及到大量的数据和非标准化的语言，在这种大数据的环境下，企业要实现自身的财务职能发挥需要借助大量的计算机技术。财务部门在实施电算化后又开始推动会计信息化，以XBRL语言处理财务和非财务信息，可以在不同平台和数据库中实现对数据的存储和调阅，这样为后续的职能发挥提供了财务数据的支持，这些大数据处理技术为云计算背后的云会计等相关的内容提供了可能性，也为财务部门规模效益提供技术可行性。

（二）多渠道的人才管理机制，为财务部门规模效益提供人才基础

财务部门的规模效益是需要人员的配置和岗位的设置，这些都需要有足够的人才支持。随着对财务工作越来越重视，企业也越来越愿意投入资金加大财务部门的人员配置，愿意通过各种方式获取自身所需要的财务会计人才。目前国内的会计及财务专业的报名人数越来越多，相关的管理人员也积极通过MBA等后续的教育加强对会计和财务的理解，同时各个高校的师资配置也逐步齐全，我国在财务会计领域的理论体系也逐步丰富和完善，这些都为企业选择理想的财会人才创造了条件。

（三）财务工作的进阶性和财务轮岗需求，为财务部门规模效益创造可能性

财务工作的性质决定了财务部门可实现规模效益。财务部门的大部门工作属于经验积累性工作，即，通过适当的培训和引导，再通过实践，经验逐步积累，财务人员业务熟练度会大幅提高。经过这个积累过程，很多财务人员都可以胜任更高级别的工作岗位，也可以在原有的工作范畴中进行更深入的职能挖掘，提升职能的受众面。另外，面对日复一日的重复性基础工作，财务人员不可避免地会产生一定的厌倦，因此财务部门需要引导其对日常工作进行细化或职能深化、创新，这就为财务部门发挥规模效益提供可能性。

三、发挥财务部门规模效益的措施

（一）转变传统观念，重新定位财务部门职能

财务部门应利用其规模优势，通过充分发挥好部门职能，实现其规模效益，为企业的发展提供支持。而发挥这种规模效益的前提就是企业必须要转变财务部门就是记账部门的陈旧观念，正确认识财务部门在现代企业竞争中的意义，明确财务部门的职能，准确进行角色定位。企业的发展离不开财务部门，财务部门不仅仅是企业的账房先生，更是企业的策略伙伴，应当将财务部门定位为准确提供财务信息、优化企业财务环境、整合配置财务资源、合理利用外界力量推动企业发展的重要角色，通过发挥财务部门的规模效益，带动企业发展，让财务部门参与到引导企业发展节奏的行列中，加速企业的发展。

（二）合理设置岗位，优化人员配置

为实现规模效益，财务部门必须要有充沛的人员作保障，因此企业要充分重视财务部门的队伍建设，合理设置部门岗位，配置胜任的财务人员。根据企业对财务部门的职能定位，财务部门一般设置会计核算岗位、（现金、银行）出纳岗位、报表岗位、投融资岗位、资本运作岗位、技术支持岗位等，根据业务量，可以一岗多人，也可以一人多岗，但应满足不相容岗位相分离的原则。在岗位设置时候，可适当对岗位配置进行超前设置，待时机成熟时再引入人员。在人员配置上，可结合财务人员的特点，并定期轮岗。为了提升和落实财务部门职能，企业要合理选用财务总监，要具有先进的财务理念，同时务实、忠诚，具有专业能力，能够合理充分适当地运用各种财务资源，与各个部门进行合作，具有较好的道德素质。

（三）发挥财务主管优势，积极推进内部创新

在完成部门岗位设置和人员配置后，企业要鼓励和支持财务主管推动财务部门内部的改革创新，通过财务主管的科学管理，合理引导财务人员的行为，有利于财务部门职能的发挥。财务人员要在熟练掌握工作技能的基础上，将主要的精力用于提升工作效率，深入挖掘其工作职能，通过有效的时间分配，加强内部的交流和培训，通过有效的案例学习加强财务人员的思考能力，把握最新的资本运作方法，合理运用到现实的工作中。财务人员要充分学习并利用相关的计算机技术等，加强通过计算机的技术搜索相关的信息，处理财务的数据，加快对管理信息化的理解和运用。

（四）引入财务会计人员，改进绩效考核方式，内部培养优秀的财务人员

财务部门规模效益的发挥需要高级财务职能的发挥，因此企业需要投入必要的资金以引进高级财务会计人员或者进行内部培养，以满足财务部门高级职能发挥的需要。企业要对引入人员的专业能力、道德素质、现代财务理念进行甄别，选择符合企业发展需要的人员，通过必要的社会调查了解该人员的历往情况，避免引入一些不合适的人员。同时企业要加强内部的培养，由于管理会计等人员的缺失，企业需要投入资金进行内部的定向培养，加强与高校的结合，企业要通过以老带新的方式，让一些新生力量得到锻炼，并逐步提供机会让这些人员进行实战操作，提升企业可以使用的人才规模，加强人才储备。企业要改进其考核方式，为财务人员的职务晋升及薪酬提升设计更加有意义的指标，加强绩效考核的科学性。

财务工作对企业的管理具有重要的意义，财务部门具有相应的规模，才能实现其应有的效益。同时，技术的更新、人员供应的充足及财务工作的内容也为财务部门规模效益的发挥提供可能性，对此，企业需要重视并采取必要的措施，提升财务部门的规模效益。

参考文献：

[1]吴金玲，张宏.浅谈企业财务部门职能的转型[J].会计师，2011（11）.

[2]冯志军，吴晨.企业集团财务公司的职能及其创新研究[J].金融理论与教学，2015（02）.

篇3

关键词:管理会计;职能;优化

现今, 包括我们在内的世界上发展中国家面临着如何加速实现现代化的课题, 而发展中国家普遍技术落后、资金短缺。因此, 几乎所有发展中国家都从引进发达国家的资金和技术开始自己现代化的进程。然而, 严酷的现实是, 有了大量资金和先进技术不一定能够获得预期发展, 人员素质低和管理落后常常成为这些国家经济起飞的严重障碍, 引进的资金往往被浪费, 设备和技术往往得不到有效利用。因此, 美国管理科学院院长孔兹教授告诫说: “如果我们不去学会管理人力资源和协调职工生产活动的能力, 那么把新发展和新发现的技术应用于实践中的效率低下与浪费现象将会继续下去。”

在这种背景下,管理会计被提升到了影响企业经营决策的地位。本文从探讨管理会计的职能出发,对其职能的优化提出了自己的看法。

一、管理会计在现代企业制度中的基本职能

1.管理会计的预测职能,为企业进入市场提供信息

现代企业制度, 要实现企业真正进入市场, 按照市场需求自主经营、自负盈亏。要使企业从容地加入到市场经济的行列里, 不断地发展壮大, 在日益激烈的竞争中取胜,并在瞬息万变的市场中占有一席之地, 就要掌握市场的行情, 深入了解消费者的需求,分析研究市场容量和结构, 预测未来的市场前景, 所谓“预则立, 不预则废”。因此,管理会计可以通过建立健全自己的管理信息系统, 形成信息的收集、整理、反馈、利用等完整系统的规范化程序。以产品、消费者、地区为对象分析成本、数量和盈利能力,掌握目前市场状况的经济信息; 对比分析竞争者在市场的地位和占有率, 收集国内及国外同行业信息; 针对过去的市场业绩进行评价和分析, 了解计划期、同期以及历史上最好水平的信息。为企业进入市场提供相关产品的成本、价格、质量和盈利水平等方面的信息。

2.管理会计的决策职能,协助企业做出最佳的行动决策

决策是贯穿整个企业管理全过程的始终。既有行动前的计划决策, 又有行动后的控制决策。既有面向市场的外部决策, 也有面向企业内部的系统决策。预测为决策提供依据, 决策为企业管理确定奋斗目标。而管理会计的职能则更多体现在决策上, 并通过管理会计机构参与决策来发挥会计的控制功能。

3.管理会计规划目标的职能,改进企业的经营机制

管理会计规划经营目标的职能是通过编制各种计划和预算实现的。它是在企业决策方案的基础上, 将事先确定的有关目标具体落实到相关的预算中去, 从而恰如其分地、有效地组织协调产、供、销以及人、财、物之间的关系, 使企业的经营机制更加合理化地运行。

4.管理会计的控制职能,完善企业的管理机制

管理会计的控制职能有利于完善各单位经营管理机制。这一职能是要求将对经济过程的事前控制同事中控制有机地结合起来, 事先确定科学可行的各种标准, 并根据执行过程中的实际与计划发生的偏差进行原因分析, 以便于及时采取措施进行调整, 保证生产经营活动的顺利进行。

5.管理会计考核评价经营业绩的职能,将市场机制引入企业内部结算

考核评价经营业绩主要以责任会计为基础, 以利润目标为企业管理的准则, 带动整个企业管理工作。建立定期检查、考评制度, 赏罚分明。可通过建立内部决策制度, 进一步明确权、责、利相统一的关系, 激发内部管理人员的主动性和自觉性。

二、企业对于管理会计职能的优化和措施

财务部门要想做好分析、预测、控制工作,即做好预算管理工作来为企业的经营决策服务,至少应该有以下几方面的工作可以做。

1.完善资金调度制度,实行预算管理

比如财务部门在编制企业现金流量表时可以采用账户法,可以汇总出哪些地方资金需求大,哪些地方占用资金多,企业可供支配(扣除必须支配部分)资金有多少或缺口有多大,通过加大回款力度还是贷款来解决,哪一种渠道解决多少资金,哪一种渠道资金成本更合算,进而实现企业资金的预算管理制度,使企业有限的资金在可控制的范围内发挥作用,创造财富。

2.完善会计基础工作,加强财务核算和监督管理

做好各项资金管理,包括现金和各种非现金物资占用管理,就要了解有多少可以支配的钱与物、分布在哪个环节,然后是降低每一环节的资金占用,为用好企业的每一分钱向决策层提出财务部门应有的建议。

3.加强成本费用核算,实行成本的目标控制即预算管理

(1)真实细致的成本与费用核算,在为财务部门提供成本、费用分析数据的同时,也为企业的经营决策提供了权威的报价支持。

(2)企业订单的报价又是财务部门进行目标或预算管理的重要依据,二者相辅相成。可以说依据财务部门成本、费用分析数据的企业订单报价,是结合了当时市场认可因素的,这一报价就是财务部门成本目标(预算)管理的终极控制目标,通过成本的预算控制,财务部门应当也完全可以说明每一产品是盈是亏,盈多少,亏在哪,是企业成本太高,还是经营人员报价太低,成本控制的重点在哪,从而做到有的放矢,措施有效。不仅如此,在成本核算的日常工作中,会发现诸如废品、丢失、成本追加等很多问题,对这些问题进行分析,就可以弄清楚企业生产组织过程中存在哪些问题,日常管理还存在哪些问题。如何避免,从而为企业的发展提供很好的管理建议。

4.加强对非现金资产的分析、预测和控制

比如财务部门可以依据本企业生产状况,确立每一生产环节在制品合理周期是多少,占用资金有多少,考虑资金的时间成本,分析出哪些产品对企业的贡献大,哪些产品亏损,为企业的生产经营决策提供合理的建议,并通过对每一环节资金数额和占用时间的考核,加快资金流转,增加资金使用效益。

5.加强会计报表的分析与预测工作,为决策层提供强有力的数据和经济消息支持

会计报表是企业经营成果的总体表现,是一定时期、某一时点资产、收入、利润的综合体现,会计报表中各种因素的趋势变化,是企业生产经营情况的晴雨表,通过分析各项因素的趋势变化,可以发现企业管理中存在的问题,与同行业相比存在的优势、弱势。对会计报表的分析财务部门比其他部门有较大的优势,基础工作往往是由财务部门来完成的,各种异常变化在汇总报表的过程中就能够发现。比如在汇总报表的过程中发现存货的增加变化异常,预示着的企业产出的减少、或者是采购量不合理形成积压,应收账款的异常变化预示着企业可使用资金的减少,或是赊销增加坏账的风险增加。因此在工作之前应事先明确重要项目变化的合理区间,在编制报表时分析哪些为异常或错误项目,并将这些变化记录下来。经过一定时期的积累,就一定可以得到很多有益于企业经营决策的权威性的东西,而且可以最大限度地避免人为因素的干扰。

6.加强人员业务素质

凡事总有一个循序渐进的过程,熟能生巧,只有基本业务熟练了才能在分析中发现问题,预测中全面考虑,提出解决问题的方案,在控制中解决问题,保障企业良好运行。

三、结语

在当今世界, 追求经济效益是企业经营的最终目标, 而管理会计的基本职能对于提高经济效益具有举足轻重的作用。特别是这些职能通过对一定数学方法的运用, 为企业提高经营管理水平, 实现最大经济效益发挥了重要作用。因此, 我们要充分发挥管理会计的基本职能来为经济效益服务。

参考文献:

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关键词：公司转型 财务人 财务人创新 财务理念

对现代化企业，特别是大型集团化公司而言，要实现正常运营离不开内部财务管理活动。而该项活动实施的程度和效果，与公司财务人的理念与行为息息相关。那么在公司转型升级阶段，财务人应如何创新以实现价值？本文对此进行研究。

一、公司转型与财务人

（一）公司转型背景和方式

本公司是一家地方国企集团下属的二级公司，长期以来以房地产开发为主营业务。随着土地购买成本大幅上涨，以及国家对房价的调控力度加大，我国房地产行业未来发展蕴藏着大量风险和隐患，前景不甚明朗。为降低经营风险，公司应该积极谋求转型升级之路。公司拥有多家下属三级公司，包括物业公司、商业管理公司及房地产公司。因此公司可以充分利用三级企业资源，发展新项目和新贸易以实现转型。在此过程中，财务人需要主动创新。

（二）财务人创新的必要性

财务人需要主动进行创新工作，这是结合该岗位的职能和前景综合考虑，对财务人提出的一致行为要求。作为公司财务部门负责人的财务人，在财务管理活动中行使最基本的反映和监督职能，最终目的在于促进公司实现更健康更持续的发展，这与公司谋求转型升级的宗旨是如出一辙的。而且财务部门是公司组织结构体系中较为特殊的环节，它通过对公司资金使用的合理监管，深刻影响着其他部门的活动，业务对象和范围涵盖了所有员工和部门。因此财务部门更需要配合公司整体转型行动。财务人进行创新，是公司转型升级的必然要求。

（三）财务人创新的重要性

虽然财务管理是经营管理的关键环节，财务人岗位在公司职位体系中具有重要地位。但是长期以来公司经营模式相对固定，财务人的工作环境和成果相对稳定，很难寻求价值突破。恰好公司转型变革为财务部门和活动注入了新因素和新变化，财务人面对改变的内部管理环境，完全可以“在变化中求发展”。 只要主动把握时机，财务人就可以获得比以往更多的发展机遇，获得职位晋升通道，实现个人价值。怎么样把握时机，向公司展示财务人形象，当然需要自我创新。

二、公司转型中财务人的创新

（一）对财务部门规划的创新

公司转型升级中财务人的创新，首要就是对财务部门的内核――组织管理结构子系统重新进行部署和规划。财务人根据以往经验，制定详细的新部门计划，在适当时机向领导团队提交和汇报。公司转型升级中，随着时间推移，原来比例达50%以上的房地产开发业务比重逐渐下降，而贸易和物业等业务比重则逐步扩大，原有按照下属公司对象设置的财务管理分部结构已经不能适应。据此财务人采用扁平化管理结构方法，按照房地产、物业、贸易等业务项目不同，设置平行的财务分支机构进行专门管理。此项创新为公司多元化经营发展模式提供了财务保障，降低了统一管理众多账户的复杂度和难度，提高了财务管理效率。在部门人才配置方面，财务人通过设立并运行内部人才选拔机制，以员工自荐和部门考察的形式，实现专业人才从集中于房地产业务到向其他业务倾斜方向流动，既充分利用部门人力资源，又为公司节约了管理成本。

（二）对财务部门文化的创新

公司转型升级中，财务部门活动要与公司步调一致，需要财务人充分调动财务团队的积极性，最大程度发挥出团队的应变和协同作战能力。在这一观点指导下，财务人开创性提出财务部门应基于企业文化基础，形成并建立部门内部文化，增强员工的主观能动性。在财务人的指挥管理下，财务部门的内部文化创新从两方面进行。首先是积极转变员工思想。财务人在部门内通过定期召开讨论和培训会议，一对一与员工谈心，或者组织与营销部和生产部等其他部门的交流活动，使员工充分认识到公司处于转型升级阶段，作为公司一份子，必须在日常工作中树立和坚持为转型服务的思想观念。其次，在部门内营造积极学习和合理竞争的氛围，提高部门员工的理论基础和专业技能。财务人起带头作用，创办部门读书交流会，利用片段时间进行读书交流活动，营造良好的学习氛围，增强员工的理论基础。另外设置员工一致认可的部门考核标准，新标准更为注重实践水平。在日常工作中，通过新标准运行，形成员工之间相互监督、有序竞争的内部环境。

（三）对财务管理理念的创新

公司转型升级中财务人的创新，最为关键的是根据财务管理活动的变化，树立全新的财务管理理念。财务人在实践中形成的关于财务管理的策略、思想、方法和经验等深层次内容，就是财务管理理念，它为财务人提供管理方针和指导。

财务管理理念的创新，具体分为两方面。第一，树立风险财务管理理念。财务人从本职出发，依靠新项目的财务风险管理活动，为公司决策部门提供依据和建议。财务人把握决策者的意图，在决策部门提出项目开发意向后，主动提交项目财务风险评估方案。并在项目实施过程中，全程跟踪以实现风险控制。第二，树立人本财务管理理念。应该树立人本财务管理理念，增强财务部员工的服务意识，使部门上下在日常活动中，把其余部门和员工当作顾客，提供优质贴心服务。财务部员工应该化解被动局面，与其他部门员工加强交流，主动为他们遇到的财务困难和问题提供解决方案和建议。

综上所述，财务人在公司转型升级中，积极开展创新工作，是必要性和重要性的统一。具体而言，财务人根据公司的现状、下属公司情况以及转型需求，围绕着财务部门进行结构设置、文化建立和财务理念方面的创新。

参考文献：

[1]陆正飞.如何定义成功的财务人？[J].财务与会计，2008（8）：1-1

[2]吕晓雷.探寻财务人的价值[J].新理财，2007（2）：64-66

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当前的经济形势下，我国经济增长速度逐渐的放缓，产业结构需要较大的调整，市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变，市场经济快速发展的变化形式，使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置，逐渐提升生产的效率。现阶段，越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰，特别是当前的竞争形势下，财务人员如何保持职业成长的顺畅，保证财务人员的职能转型升级，才是跟上时展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值，有利于帮助企业科学生产经营，完善税收筹划，进行合理的减负，逐步实现企业内部资本的运营，逐步实现资本的增值和保值。通过资本运营能够实现资本增值的目的，为企业财务人员创造了利润，体现了可以直接为企业创造价值的目的。

二、传统财务人员职能的缺陷

（一）仅仅注重价值的反映，忽视决策主体的价值创造

传统观点上的财务人员只是进行简单的确认、计量、记录和报告，仅仅反映已经发生的业务和经营成果，仅仅是表面的进行记录。从会计的基本职能来看，最为基本的职能就是进行核算，财务部门通过核算的职能，能够向其他部门提供可靠、完整的数据，实现真正的监督核算职能。伴随着市场经济的快速发展，现代化的电算化系统已经完全的取代传统的核算功能，传统核算职能仅仅是进行价值的反映，自从实施了电算化，使得会计的核算实现了高度的自动化和智能化，传统意义上的数据缺乏价值的创造，仅仅是一种受托责任观的体现，难以创造更多的创新型的价值。还有现阶段由于计算机技术的高速发展，数据能够很快的反映出来，逐渐的人才在管理上难以进行创新，更不要说价值的创造。

（二）仅进行简单的财务数据列报，忽视部门间的合作

传统的财务工作者，只是进行简单的经济业务处理，通过记账、算账和报账进行企业经营结果的呈现，只关注于记录经济业务的发生，仅仅进行简单业务的数据列报，忽视建立财务数据的管理职能，并没有真正的注意到数据中反映的相关问题，没有真正的与其他部门进行沟通和合作。最终将会难以实现提效降本的目的，传统上的财务人员只是进行简单的成本核算，运用传统的方法进行核算，较少的与各个部门进行有效的沟通和合作，更加难以实现管理的职能，只有将财务人员的视野扩宽，突破传统财务的限制，才能主动的去了解相关业务，才能建立有效的联系，为决策者提供高效的信息。

（三）仅注重微观反映，忽视整体价值的创造

企业是当前市场经济中最为微观的主体，其宏观环境的生存和发展离不开企业自身的创造力，特别是当前的市场竞争环境下，信息技术的高速发展，要求企业也不是进行简单的财务数据记录，还需要进行事后的及时反映，及时迎合企业赖以生存的大环境，将各个职能部门的利益，逐渐的融合到一起，注重各个职能部门的自身利益，但是就目前的企业整体价值来看，缺乏积极的整体观念，没有真正的风险意识，仅仅注重微观主体的职能反映，却没有真正的站在整体宏观的角度，进行资源的优化配置。

目前，财务人员的地位较低，主要原因就是其职能作用较为单一，工作的模式较为简单，机械化的操作过程，往往使得财务人员很容易被非专业的人员替代，往往养成缺乏创新精神的人员，甚至有可能出现保守的现象，严重的束缚了企业自身的发展，同样也无法真正的实现创造价值的可能，这样长期下去就会导致职业前景不明朗，产生严重的职业危机，因此财务人员要站在整体的角度看待问题，拓展财务人员的整体职能是当前发展的当务之急。

三、基于价值创造的扩展财务职能

（一）支持决策层的价值创造

新经济形势下企业的市场定位非常的重要，企业要想生存和发展就必须进行市场定位，正确的企业发展战略定位，对于企业的长远发展来讲至关重要。传统的财务人员只是进行简单的计量和核算，分析财务数据是其越要关注的重点，所以财务人员的价值要逐渐的体现在对企业的战略决策上，可以逐步的扩展财务人员在决策中的地位，及时向决策者提供企业战略所需要的信息，辅助决策者进行战略决策。预算管理就是财务人员财务工作的扩展，通过不断的战略措施实施，能够扩张财务信息的使用效率，有利于实施长远的战略决策。财务人员可以作为决策层的参谋，可以提供准确的未来预测和决策的信息，能够及时识别面临的潜在风险，实现内外部资源的有效融合，这些对于财务人员来讲，都是有着较高的专业要求，需要财务人员具备较为深度的专业知识，具备更具深度的学习能力，更加广阔的视野，具备更强的学习能力和开阔的思维模式。

（二）可以从业务层进行价值创造

实践操作中，各个部门间往往缺乏严重的沟通，相互之间的专业性较强，具体业务不怎么的熟悉，导致造成不必要的浪费。所以，财务人员应该是衔接各个部门的纽带，通过对各种作业进行衡量，优化产业链的同时进行精细化的成本控制，成本控制是财务部门创造价值的最佳手段，当财务部门需要生产数据时，就需要与各个部门进行联系，站在整体的角度，进行目标管理，深入到各个基层的作用中去，及时获取有用的信息预测数据。例如在相关的生产销售业务中，财务部门能够及时根据以往的数据进行成本分析与控制，包括进行产品和服务项目的研究，在开发中不断的探索新思路、新方法，及时挖掘可能的有用价值。要及时的控制好销售费用的科学决策，最终帮助企业进行流程化的管理，实现最大化的企业经营目标。

（三）加强各部门间的通力合作，创造财务价值利益

财务部门的人员要加强与各个部门的沟通与协调，不仅仅是财务部门进行的成本控制，还要让其财务部门建立成本核算中心，根据经济学的原理，及时建立边际效应原理，及时测算出实际价值和边际成本，这是财务部门的职责。但是财务人员还可以与人力资源部门进行通力的合作，及时为企业创造价值的同时积极求发展，人力资源的成本费用也不容忽视，它能够帮助企业挖掘人才的竞争优势，帮助企业及时挖掘员工的潜力，实施人才发展战略的同时，加强人力资源的发展战略实施，财务人员要站在财务的视角看问题，帮助人员进行人力资源的管理，例如制定较为行之有效的人力资源发展战略，从财务的角度进行制定，实施有效的激励方案，及时辅助相关部门进行业绩考核与评价，逐步提高财务工作人员的市场创造力，提高员工的积极性和主动性，才能逐渐实现高效的工作水平。

篇6

Mark B. Hassenplug

随着全球金融危机以及经济衰退的加剧，消费者对于医疗保健产品和服务的消费观念正在改变，加之价格以及监管方面等因素导致的市场环境不断转变、新推出的产品日渐减少、药品疗效问题、人口特征的变化、全球化等，医药企业的变革势在必行。

在调查中我们发现，目前医药企业三项成功的当务之急是转变商业模式、转变组织结构和转变财务职能。其中CFO直接承担着转变财务职能的重任。伴随着这次变革，CFO和财务部门的职能不仅再次延伸，也将随之在行业的未来定型中起重要作用。

财务职能扩大化

目前医药行业的CFO及其财务部门面临着前所未有的挑战和期望。他们不仅在受到严格监管和高度监察的行业中工作，而且也经历着行业内商业模式的迅速转变。53%的被访者认为，他们的CFO扮演着重要角色；然而，仅有6%的被访者认为CFO是主要推动者。

传统的后台职能，如记录、监管和分析仍然是财务工作的入门要求。但是，受访者希望CFO们能够在财务报表、合规和公司治理的角色及作为业务部门的策略伙伴角色之间找到平衡。

从企业内部来看，财务部门需要与业务板块和职能部门紧密合作，以了解各个部门、不同业务和地区所面临的问题。从外部来看，财务部门又必须了解客户、资本市场、投资者和监管部门的各种需求（见表1）。

在财务部门和非财务部门的高管们列出的最重要的财务职能中，有六个职能广受关注，其中大家一致认为“从战略角度关注不同业务”应是财务部门最重要的职能。然而，调查结果中仍存在着差异，53%的财务高管认为他们的角色还应包括更多地与客户、合作伙伴和监管者的合作和互动，而仅有11%的非财务高管持此观点。

从战略角度关注业务

财务部门和非财务部门高管一致认为CFO们应对企业有一个战略性的、全面性的观点。一些高管认为，短期和长期想法与计划没有得到很好的平衡。“财务部门经常处于下一季度要交这个，下一年度要交那个的压力下。”在这种氛围中，高管们担心把握长期机遇所需的“全方位理念、前瞻性思考和预测性视角”会受到关注短期工作成果的限制。一位高管坦言，“具有这种洞察力仅仅是开始，这种能力应该更加根深蒂固――CFO们应具有形成这种直觉的能力。”

高管们依靠CFO来平衡组织中相关风险与回报的决定。随着新市场的扩张、科学技术的改变和客户群的演变等方面的快速成长和转变，制药行业正变得日益复杂，在整个价值链中面临着更多新的风险。目前的挑战在于建立一个和风险相对应的风险控制环境。CFO的职责将包括根据不断变化的风险/回报水平向企业管理层提供建议并形成共识，确保企业控制环境快速调整以适应医药行业中难以预测的波动，同时建立全企业通用的风险评估框架，从而实现高效、持续的控制和监管，将潜在风险转化为企业增值的机会。

业务发展的另一关键因素是资本配置。在经济高速发展时期，医药企业利润率相当可观，对资产和投资回报率似乎不值得投入太多精力。但是今非昔比。企业正处于不确定性中，资产负债表和利润表成为关注的重点。

调查显示，CFO必须在资本配置过程中扮演策略性的角色。CFO需要以整体企业的观点，在众多的潜在机遇中协助筛选可以给企业带来最佳回报的投资。这种需要权衡的决策广泛存在于研发、市场和基础设施建设中。

在企业内部并不存在一个能使不同部门投资最大化的标准组合。事实上，没有一种能放诸四海而皆准的资本成功配置法则，最终还是需要高层领导根据充分的信息做出分析判断，而CFO在此决策过程中发挥着重要作用。

除了应对资本配置的基本课题之外，医药行业还要用更为先进的财务策略来创造更大的股东价值。CFO可以参考私募股权投资机构的经验管理企业的业务经营（见表2）。

调查结果显示，全球性和本地性的视角对CFO同样重要。当企业扩展新市场时，CFO能深入了解不同市场开展业务的财务复杂性显得尤为关键。正如一位高管所言，“重大决策的数据都汇总到CFO那里，因此CFO在投资决策上有很大影响力。他们需要有全球性视角，并了解不是每一笔在中国的投资都可以全部回收的。”

与业务结成伙伴

CFO和财务团队应与业务运营保持更密切的联系，被访问到的业务部门负责人希望他们的财务团队能够充分参与业务经营，在部门决策中扮演积极的角色。为此财务部门必须从关注交易活动、纯粹记录和评估的职能向运营合作伙伴的角色转变。

随着企业在新兴市场的快速增长和扩张，财务团队与运营结成伙伴变得更为复杂。CFO能否真正了解在不同市场经营的财务的复杂性变得至关重要。正如一位高管所言，“我们正在考虑投入更多的资金、人力、物力到透明度较低且变化很快的新兴市场，我们是否真实了解相关的财务后果？”高管们认为，CFO的角色在于平衡大市场和小市场之间的利益，同时在新兴市场需要采用“事必躬亲，高度参与”的方法和处理一定程度上的不确定性的能力。

财务在新兴市场中的角色和在发达市场中不同。新兴市场的高管们表示，在当地的财务团队同时具有全球和局部的视野非常重要。在这方面的调查发现，大多数企业从全球总部引进财务高管。虽然这些高管们了解公司的会计、合规、IT和经销渠道，但他们缺乏对当地市场复杂性的了解。另外，一些企业成功地在当地招聘并在全球培训。但是，仅有少数的企业采用这种方法来培养财务高管。对绝大多数参加调查的人员来说，他们担心当地的财务高管们没有经历一定的训练，无法掌握一套平衡的视野，从而做出有效的决策。

改善财务职能的效率和效果

受访的高管们强调改善财务职能效率和效果的必要性。一位CFO指出，“CFO的工作是要确保企业具备适当的控制和稳定的财务基本职能，使其在日常运营准确无误。”他们一致认为在财务组织内，流程必须是标准化和简单化的。许多高管表示，虽然他们公司的财务政策要求和内部控制要求快速增加，但各个部门各自为政，报告没有标准化或自动化，造成许多员工的时间用于核查和调节从不同系统中产生的信息，“这里没有单一的可靠信息来源。”

医药企业庞大的财务基本设施往往不能提供与企业业务相关的报告，这是制药企业一向面临的挑战和困惑。事实上，50%受访的非财务部门高管都说他们没有得到有效管理业务所需要的信息。高管们所需要的是与业务相关的管理报告，而不是按会计准则编制的会计报表。

提高数据透明度是来自管理层的一个要求，许多高管认为没有得到完全和足够的财务状况信息。负责地区和特定市场的高管们对财务部门提供的数据有另一个层次的需求，正如一位高管所言，“我们需要更透明的数字――将细节数据汇总，这种对市场细分的能力对我们在业务部门的工作非常重要。”另一位高管表示，“我们正在考虑实施一套全球IT系统来解决数据透明度的问题，但是这套系统能解决在各个国家面临的特殊挑战吗？”

推动成本最优化

所有的高管都认为CFO必须监督和管理企业的经营成本。同时高管也希望依靠财务部门来推动效率并提高成本效用，从而能够将多余的资源重新投入到投资组合、业务发展和支持产品中去。对他们来说，长期的成本管理措施的成功依赖于CFO的战略指引。

高管强调，在当前CFO必须具有全球的观念了解每项业务决策――从产品开发到地域扩张――对组织整体成本的影响。创造一个高效率，高成本效益的机制来支持这些业务决策，这应该是财务职能优先考虑的问题。

一直以来，医药行业保持着持续大幅增长，因此建立重视成本的文化氛围是一个新的挑战。但毫无置疑的是成本优势是今后成功医药企业的一项重要文化要素。随着越来越多的医药企业宣布成本削减计划，必须警惕那些只是针对“成熟的果实”（即最容易达成的目标）的计划，这些计划往往不是最有效最持久的成本削减方案。

为了量化成本效益的潜在缺陷，安永最近对组成金融时报350指数（FTSE350）的企业进行了调查。结果发现，在实施成本控制计划后，仅有不到1/3的企业的成本削减效益能维持五年。

为了实现持续的成本优势，防止被削减的成本慢慢又回到系统中来，企业需要系统化地重塑他们的成本基础，自制能力和文化。通过采用广泛贯穿价值链的众多领域的成本管理策略，措施包括牢固的成本负责制度、对成本原因和报告的高度透明、对增强业务流程效率的高度重视，这些措施往往具有可持续的效果。

招聘更具经验的人才

当CFO的角色变得越来越注重战略层面时，财务部门的员工不仅要具备财务技能，更需要具有商业运营的智慧，以成为运营部门得力的合作伙伴。深刻的商业知识、对科学和产品发展的理解，对决策相关财务影响的广泛把握和良好的沟通能力是有效管理当代医药企业所需具备的技能。

在此转型过程中CFO们发现，他们可能需要两种不同类型的专业人员：一种是精通会计、资金管理和税务工作的传统型专业人员，另一种是对业务和财务决策拥有广泛认识理解的新型商业财务经理。新型商业财务经理所需的技能与传统预期有着很大的差异，CFO必须明确制订一个能支援业务部门的团队所应有的职责与技能。

在外部发挥重要的作用

与客户，尤其是与付款人和医院人员一起工作非常重要，企业不应仅是销售药品的供应商，而应成为疾病管理的业务伙伴。同时财务高管们也希望更多地接触客户、供应商和其他有影响力人员的意愿，在外部发挥重要的作用。一位CFO建议，“我们需要使用我们的财务思维并为医院的CFO们提供一个框架――我们有共同的语言。”

篇7

财务工作的重要地位

毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。

对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。

财务部门的基本职能

新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：

一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。

二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。

三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。

四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。

财务部门的人事结构

根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。

一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。

财务管理的母子关系

跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：

首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。

国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。

贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④

此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。

财务报表的基本内容

财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：

（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。

（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。

（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。

（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。

（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。

财务风险的防范机制

任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。

传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。

财务人员的业务能力

笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。

李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。

在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。

李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。

注释：

①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期

②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。

③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期

④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公司的财务素材来源于访谈内容。

篇8

关键词：ERP；电力会计；业务流程；结构再造

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

在整个企业现金流当中，会计组织为其中的唯一核心，既可以作为一个单独的部门存在与企业当中，也能够在FIS（即财务信息系统）当中发挥重要的作用。通常情况下，会计的信息系统基础为会计组织，通过适宜的方式方法进行有序且高效的日常运行，因此会计组织的重要性就显得尤为突出。在ERP环境下的电力企业进行整体层面的效率与效益提高，首要任务就是提高会计工作的效率与效果，转变其日常的数据收集、数据处理以及数据上报的方式方法。

一、传统电力会计组织的模式及弊端

1.传统电力会计组织的模式

传统的电力会计组织模式为集权直线职能型，会计部门所能起到的作用仅为专业管理方面的职能，与其他的部门之间无任何相关性。在传统会计组织当中，会在下级单位专门设立总会计师的岗位，对财务部门进行统一的领导管理，并对下级单位的财务状况与组织进行对口管理，也就是说下级的财务部门直接受上级单位的领导，听从上级单位的命令以及指示。

会计组织的内部结构取决于企业的管理要求以及规模。在绝大多数的小型企业当中，会计组织的工作内容以核算为主，其内部结构较为清晰简单。而在电力企业当中，由于企业规模较大，会计组织的工作内容以及管理事项多而繁杂，因此要对会计部门进行专门的设置以外，还会对其内部进行更为详细的分组，例如电费、工资、物资、固定资产、工程建设、内部审计等，以此对各项事务进行分组处理，提高会计部门的工作效率。

2.传统会计组织模式的弊端

（1）过于强调垂直沟通

在传统会计组织当中，直线职能型的模式当中由低到高为执行层、管理层以及决策层，日常运行当中所涉及到的会计信息由低到高进行汇报，有关财务方面的决策则由高到低进行指示。执行层主要负责日常会计业务的处理，以及对执行层下达的财务指标进行会计信息的收集与整理；管理层既要对执行层进行监督管理，还要对决策层进行财务信息汇报，保证财务决策能够准确有效地执行；决策层在会计组织当中起到决定性作用，负责在公司整体运营决策的环境下，对会计部门进行相应的决策制定。这种层次分明的等级制度使会计组织在对内部信息的处理、外部变化的响应处于绝对劣势，对会计组织的创新与发展起到了绝对的制约。

（2）过于以职能为主

在电力企业的财务部门当中，因为事务的繁杂而分组进行会计信息的管理与处理，使得每个员工的职责范围受到了很大的制约，虽然财务部门的工作内容是以会计任务为核心，但长期进行重复单一的工作，将会使员工产生消极情绪，失去对工作的热情。另外，由于会计工作分工过细，而决策权又由管理层及决策层掌握，这也造成了信息交流速度的降低。

二、ERP环境下的会计组织再造

会计组织的再造工作，需要首先对会计组织的任务进行明确，并以新的工作任务流程为中心进行结构再造。会计组织的工作目标为对企业的目标进行服务，在会计组织当中为电力企业经营目标的最终体现。电力企业对于自身经济效益与外部社会效益进行双重提高的情况下，就要对客户的服务提高质量与水平，对自身的组织结构进行改革与创新，以此对企业运行的效果与效率进行提高与加强。

再造后的组织模式中心为会计业务流程，而能够对这一中心提供有效运行服务支持的单元为基本职能。因此再造的会计组织在业务流程的基础上可以被看作是二维的组织结构，即流程与职能，既需要建立并完善与会计业务流程相呼应的流程小组，还要使得会计服务中心对各业务流程小组进行统一管理，实现相关职能。流程小组的建立的目的为完成业务流程当中会计信息的录入、控制以及处理等工作，而服务中心的作用为专业人员的培养与提供、流程之中的问题执行与解决，以此对会计组织内部管理与核算的系统化提供有效保障。

三、再造后会计组织的结构特征

在传统会计组织的分工当中，包含了两个最为基本的假设项，分别为：①对于会计组织任务的复杂化以及多样化来说，员工的工作能力与其工作水平不匹配；②在会计组织当中，管理层为执行层的控制中心，对于财务部门的日常业务活动进行管理，与财务部门形成对应性，若财务部门当中组别分工越是详细，各组当中相互之间的牵制力就越大，进而内部控制效果就越强。这两种假设对员工的控制进行了强调，将员工视为工作能力不强、工作热情不高、无责任感，而管理者所起到的作用无非是对员工进行监督、管理以及控制。传统会计组织建立在这两种假设项上，表面上看加强了对于员工与各部门的管理，但实际上所获得的利益远低于所形成的支出，而大量的违规现象依然得不到有效的控制。

ERP环境下的会计组织将以关键业务为中心进行再造，并将流程作为再造的核心单元，将具有相关关系的会计活动进行有效链接，强调一体化信息系统对流程运行形成支持。在新的组织结构当中，流程小组为基本单元，而再造后的会计组织模式也不再以职能为基础将岗位及职位进行划分，而是将所有岗位压缩为三大种类，即数据文档管理、数据审核记账以及数据录入，能够有效避免传统会计组织当中工作内容或职能的交叉重叠、造成人力或物力资源的浪费、工作效率低下的问题。与此同时，还能够对会计组织当中的各个环节进行检查步骤的简化，在日常监督与管理当中仅需要对系统的数据设定进行检查或对工作整体进行检查即可，能够有效减免不必要的监督环节。会计组织与结构进行流程化设定使得对会计组织工作保持通畅，能够有效规避工作当中可能出现的风险，而岗位的设定可根据工作当中的具体需要进行相应的调整与改动。

四、总结

在ERP环境下对会计组织模式进行再造重建，能够使得新型组织模式与系统模块当中的财务信息处理流程形成有效契合，将ERP环境下的会计信息处理进行紧密集合，进而有效保障会计目标与企业目标的实现，提高工作的效果与效率。

参考文献：

[1]徐春玲.ERP技术在电力企业中的应用与分析[J].安徽电力，2005（3）：74-77.

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1.有利于规范各类财务行为，保证财务管理工作依法开展。财务制度作为规范财务活动和财务行为的规范性文件，通过法律、部门规章、管理办法和管理规范等多种表现形式，约束着人们的财务行为，确保财务工作合法合规。

2.有利于提高财务管理的科学性，保证财务管理科学开展。财务制度是日常工作的总结，并带有一定的前瞻性，在一定历史条件下，财务制度一般反映了近期财务改革方面的最新成果，可以有效地指导我们的日常工作。

3.有利于提高财务工作效率，保证财务管理工作高效开展。规范统一会导致高效率。作为规范性文件和人们普遍遵守的共同准则，财务制度的遵守，可以减少人为的因素和博弈的成本，有利于提高工作效率。

4.有利于协调内外关系，保证财务管理工作和谐开展。财务部门作为综合性很强的职能部门，既要和学校内部各部门和师生员工发生关系，也要和学校外部各行政部门、金融机构等发生关系，和谐财务的建设有赖于各方对财务工作的理解和支持。财务制度作为财务管理的手段和依据，由于其具有法定、规范、统一的功能，可以减少内耗，消除各方误解，维系各方关系正常开展。

二、如何构建高校财务制度文化体系

1.要树立一切管理都是为了服务的价值观念。相对于物质文化和精神文化来说，制度文化具有更强的强制力和约束力，在日常工作中，常常被财务部门和财务人员当成是管理的尚方宝剑，容易造成管理者和被管理者之间存在不和谐财务关系，如目前中国高校财务管理中普遍出现的财务人员和教职工之间、财务部门和其他部门之间矛盾凸显的现象。财务基本职能包括管理、监督和服务，要正确理解管理和服务的关系，管理是手段，不是目的。高明的管理不是通过强制让对方服从，而是通过细致贴心的服务最终实现管理对方。因此，高校各项财务制度的出台必须坚持以人为本，充分考虑被管理者的利益诉求。

2.要实事求是，依据自身的特色建立财务制度。财务制度的建设和实施要和社会组织的文化相适应，不同的组织有不同的财务制度。高校作为非盈利组织，其财务制度的特点主要是按要求组织预算收入，财务预算的执行、财政资金使用绩效评估等，与盈利组织通过成本核算，进行费用配比的特点有很大的区别。而且，各高校办学历史、培养学生的情况、财务管理水平的高低等也存在着不同，因此，高校在制定财务制度时，必须考虑高校非盈利的特征和学校的特殊情况。

3.要根据情况变化及时修订相应财务制度。近年来，随着国家财政改革的不断深化，财务管理的复杂性有所增强，高校必须适应形势的变化和管理的要求，与时俱进，适时修改完善财务制度。

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企业会计审计的联系与区别。当前,仍有很多企业简单的将会计与审计混为一谈,甚至未能建立专门的审计机构,而是将所有的会计、审计工作全权交由企业会计去完成,这样自然无法充分发挥会计与设计的职能。实际上,会计与审计是两个不同而又互有联系的活动。

就联系而言,首先,审计是对会计账簿、凭证、报表等资料所反映的财务、财政活动的真实性、合法性和效益进行的评价与审查,审计工作要以会计工作为基础,没有会计资料,审计工作就难以进行。其次,会计工作是审计监督的主要对象,审计人员需要从审查会计资料入手,在古代,审计就有“听其会计”之说。从审计的形成可以看出,审计不是从会计中派生出来的,会计与审计并非一回事。

就区别而言,二者最主要的区别即职能不同。会计的基本职能在于对经济活动进行记录、计算、监督,而审计的基本职能是监督,还包括公正与评价。会计虽然也有监督职能,但其监督更多的是一种自我监督,主要通过会计检查实现,针对的是会计活动本身,而审计工作的监督,既包括检查会计账目,又包括对其计算行为和所有经济活动的检查、分析、检验。此外,会计检查通常只是各单位财务部门的职能,而审计工作则是由独立于财务部门以外的监督检查机构来执行。

由此可见,会计与审计是既有联系又有区别的,只有先分清二者的联系和区别,才能制定科学的完善措施。

二、企业会计审计工作的完善

1.明确会计审计在企业中的地位。

前文分析了会计工作与审计工作的异同,因此,在确定会计审计在企业中的地位时,也应根据工作性质的差异有所侧重。首先,应加强对会计和审计工作的认可,重视企业各项事务在事前、事中和事后的检查、监督与核算,摒弃只顾事后核算的做法。其次,可在企业内部建立会计结算中心,以利于融通资金,加强企业部门间的监督,还可将各部门的财务信息联网,实现财务信息的透明化与公开化,提高财务监控质量。第三,充分发挥中介组织(如会计事务所等)的监督职能,及时发现会计审计工作中存在的问题,依法奖惩。最后,政府部门也应加强对企业财务的监督,鼓励企业建立健全相关机制,加强会计审计与其他部门的合作联系,建立完整有效的监督系统。

2.保证会计审计部门的独立性。

会计审计是企业进行自我监控、自我控制的约束机制,是企业管理机制的重要组成部分,因此,只有保证会计审计人员行使职能的权力,才能真正发挥会计审计的监督作用,如果会计审计工作人员因制肘过多而不能行使权力,则会计审计工作的监督、制约功能也无从谈起。企业可采取新的管理模式,如在董事会下简历负责会计审计的委员会,凸显会计审计工作的独立性,保证会计审计工作的准确性与有效性。

3.引进更先进的会计审计办法。

近年来,信息技术得到了快速的发展,企业的会计审计工作也应利用好信息技术,引入信息策略。如可以采用计算机辅助审计软件来进行数据的采集、排序、查询和判断等工作,也可利用数学模型投资分析等信息加工方法满足审计对象的需求,提高审计工作的效率和质量。此外,还应加强对会计审计队伍的建设。人才是各项工作的开展基础,因此,企业有必要建立一支专业素质过硬,责任心强,技能全面,职业道德良好的高素质会计审计人才队伍,处理好会计审计工作中的各种问题,提高会计审计的效率与质量。

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中图分类号：F812 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）11-000-01

摘 要 改革军队预算管理制度，是军队预算管理适应国家预算制度改革的客观需要，是军队财经管理适应市场经济需要和现代科学管理发展的根本要求。对于加强军队财经管理，提高军费的分配和使用效益，加快军事斗争财力准备等方面，都具有重要意义。本文主要分析目前军队预算管理制度存在的主要问题。

关键词 军队财务 预算管理 问题分析

军队预算制度是对军队财政资源进行配置的制度，其效率的高低，既关系到国防安全战略目标的实现，又直接影响着整个社会经济资源的配置效率。但是，目前现行的军队预算管理制度还存在一些问题，具体表现在以下几个方面。

一、预算体制不科学

军队预算的编制，是根据一定的要求，以固定的内容和形式，采用一定方法编制军费收支计划的过程。这是军队预算活动中的第一个阶段，也是非常关键的一个阶段，对军事资源配置的效率具有决定性的影响。在我军的预算实践中，还存在分项预算主体对单位预算的分权，或单位预算主体对分项预算主体的集权问题。在现行的军队预算体制下，军费年度总预算和军区、军兵种及各级部队的单位预算由本级后勤财务部门编制，而各级分项预算由事业部门编制。后勤财务部门在行政组织结构中所处的地位，以及军费单位预算和分项预算编制的上述分工，不仅会导致军队预算的“条块”分割，而且也难以体现年度总预算和单位预算制定的相对“超脱性”和独立地位，不利于协调和制约分项预算的制定。另外，军队多渠道向政府编制预算和政府向军队多渠道拨款，也会造成军队预算的“条块”分割，缺乏集中统一，不利于军队的最高领导机关对有限国防资源的配置进行统筹规划和综合平衡。我军现行的预算编制程序在横向上实行“两上两下”的编报程序，但是在纵向上却是各级单位编制自己的预算，影响了预算的规范和统一，不利于调动各方面的积极性。

二、预算执行不严格

随意性大是预算执行中存在的主要问题。具体地表现为：一是人为因素干扰多，擅自变更预算，乱“开口”、乱“批条子”追加支出的现象比较普遍；二是只讲需要，不顾可能，不按预算办事，搞变通执行；三是不按预算拨付资金，不管预算立项与否，有无经费来源，只要领导指示就开支，致使预算与执行相互脱节；四是监督检查不力，对违反预算规定的行为缺乏具体的处罚措施，加之监督检查的组织机构尚不健全，力量不足，尤其是师以下单位无专门的审计机构，财务部门既是预算的制定者，又是预算的执行者，仅靠上级业务部门和审计机构对预算执行的监督检查，有一定的局限性。

三、决算功能存在缺陷

军费决算是军队预算执行的最终结果。从静态角度看，它是全面反映预算执行结果的时期数指标。从动态角度看，它是军队决算单位编制、汇总、评估经济活动过程的管理行为。目前我军的决算功能还存在很多缺陷，如编制决算草案的收支数据不够准确、不能及时报送；决算体系不完善；编制方法不科学；上报渠道不规范等，导致其不能为军队各级预算单位特别是总部宏观管理及时反馈真实可靠的决策信息。

四、预算的职能未完全体现

预算作为财务管理的基本手段，具备两个基本职能，一是分配职能，就是在优化财力资源配置方面所起的作用；二是监督职能，就是在财力资源使用过程中所具有的监督制约作用。正因为预算有这两个基本职能，才使军费预算成为对军队建设进行宏观调控的重要手段。但在预算管理制度的实施中，由于对预算分配职能的认识不足，在财务实际工作中，军队现行预算并没有作为分配经费的依据，因此并不具备真正意义上的分配功能，在一定程度上削弱了预算的职能。

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关键词：企业；信用风险；管理；组织；再造

中图分类号：17270．7　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2009)16-0185-03

独立的信用管理职能定位，必须要求独立的信用风险管理组织。综观目前中国国内大多数的企业的信用风险管理工作，都是凌乱无章的散布在企业的销售、财务等各个相关部门，即使建立了专门的信用管理组织也是形同虚设，缺少明确的目标、统一的组织和职能界定(林钧跃，2005)。在这样的企业管理基础之上，要想进行先进的、有效的信用风险管理，简直就是一种空想。因此，要想真正建立起一套先进的、有效的信用风险管理体系，提高管理水平，我们首先必须建立起完善的企业信用风险管理组织，为企业的信用风险管理工作提供组织保障。

一、国内外研究现状

企业组织是以企业为特定研究对象、针对组织问题的一种相对“宏观”的研究。从工业化初期的泰罗、法约尔、韦伯等人到20世纪60年代的西蒙和钱德勒，企业组织研究经历了宏观―微观一宏观的历程。总体而言，20世纪90年代前，企业组织理论都是建立在劳动分工基础上的，是以职务体系、部门结构和组织层级及权责分配的研究为核心内容的。但20世纪90年代以后，随着哈默业务流程再造”理论在1993年的发表，历史拉开了以流程或过程为中心的组织新模式研究的序幕。

信用风险管理方面的研究主要集中在信用风险评估技术的研究，研究成果颇丰，如：Z-score模型、KMV模型、CreditMetrics、麦肯锡模型和CSFP信用风险附加计量模型等。但综观国际上对信用风险管理的研究中，具体对于企业信用风险管理的组织设计研究甚少。在全球经济一体化、竞争与合作并存、信息技术飞速发展和中国经济体制走向深层次改革的时期，对企业信用风险管理的组织构架问题展开系统化的科学研究，有着突出的理论和实践意义。

二、现有信用风险管理组织模式比较研究

(一)财务部门主导型

财务部门主导的信用风险管理组织模式是指由财务部门兼管企业的信用风险管理工作。顾名思义，这种类型就是直接由财务部门负责信用风险管理，在财务部门内设信用经理(与财务科长平级，由财务副总直接领导)，由最高管理层协调与销售部门的冲突。

此种模式的优势：(1)较快作出授信决策，抓住销售机会。信用管理在本质上与客户和自身财务状况息息相关，信用额度的认定与财务管理有相当密切的关系，财务部门掌握着应收账款的详细资料，因此可以较快作出授信决策，抓住销售机会。(2)财务部门可以根据企业本身资金周转情况，对信用政策作弹性调整，使企业的资金周转维持在合理的水平上。(3)对销售部门进行监督，降低坏账发生的比率。

此种模式的劣势：(1)销售部门可能会将财务部门的信用管理视为干涉，导致销售部门产生反感情绪，从而影响企业的销售业绩。(2)可能会使企业采取保守的销售政策，放走许多的销售机会，影响企业经营业绩的增长。

(二)销售部门统管型

销售部门主导的信用风险管理组织模式是指由销售部门兼管企业的信用风险管理工作。销售部门主导信用风险管理工作的做法是目前中国最流行的信用风险管理组织模式，这种情况在进出口企业中较为突出。

此种模式的优势：(1)与客户接触较多，对客户的信用的动态情况了解得较为透彻。(2)根据与客户往来交易的实际业绩来认定信用额度、信用等级、现金折扣等，作为促销手段，有利于业务推广。

此种模式的劣势：(1)信用风险评估不够严谨，为追求销售业绩，深入研究不够，使坏账比率升高。(2)无形中放宽了交易条件，使信用风险的潜在威胁增大。

(三)风险委员会制管理型

风险委员会制的信用风险管理组织模式是指在企业内部建立风险委员会，由该委员会行使整个企业信用风险管理的职能。风险委员会直接设置在董事会之下，各职能部门向委员会负责。

此种模式的优势：(1)容易取得各部门协调一致的意见；(2)高度专业性。

此种模式的劣势：(1)容易形成官僚作风；(2)流程复杂，管理成本很高，难以监管。

(四)专门的信用风险管理部门管理型

独立信用管理部门的信用风险管理组织模式是指设立独立的信用管理部门，由信用管理部门专职负责企业的信用风险管理工作。

对于国外企业而言，这种信用风险管理组织结构类型，在继承前两种组织结构模式的优点的同时，有效地回避了前两种模式所存在的缺点。但是拿到国内，就存在着较大的缺陷，正如本文第二部分中所分析的那样，在现实生活中，信用管理部门的职能未能得到真正的行使，或者是受制于其他与之有所冲突的部门(如：销售部门)，或者说中国企业可能还未真正认识到什么是信用管理、信用管理的作用是什么，怎样真正地行使起信用管理的职能。

三、中国企业信用风险管理组织模式的选择

选择适合中国企业实际情况的信用风险管理组织模式。

中国企业的信用风险管理现状如下：

1．中国的企业管理尚未达到能够让销售部门有效地约束自己的水平。销售部门的目标是为公司争取到尽可能多的合同，这种压力会使它可能具有“过于看重机会而忽视风险”的倾向。在中国企业管理水平普遍不高的情况下，销售部门难以有效地进行自我约束，矫正这种倾向。此时采用销售部门主导型的信用风险管理组织模式的效果可想而知。

2．“弱财务”决定了财务部门主导型的组织模式难以发挥作用。财务部门在中国企业本来就处于弱势，如果将信用风险管理的职责设置在财务部门中，那么它能够发挥的作用就更加微小。中国企业如果采用这样的组织设计，其他部门可能会以各种各样的理由架空信用风险管理职能，使得关于信用风险的约束、规定和流程都成为一纸空文，难以付诸实践。

3．中国企业结构分布状况决定了风险委员会制模式应用范围狭窄。风险委员会制信用风险管理组织模式对企业的要求较高。该模式主要应用于金融机构与特大型企业中。根据国家统计局的数据，1996年中国的全部独立核算工业企业，包括国有、集体、股份、外资、港澳台资工业企业，总数一共有506 400多家，其中大型企业有7 057家，占总数的1．3％，中型企业有16 870家，占总数的3_3％，小型企业有482 518家，占总数的95．3％；又据国家统计局工交司2002年的数据，在中国全部国有及非国有工业企业中，企业单位总数为181 557个，其中大型企业的数量为8 752个，占全部统计企业的4．82％。由此不难看出，中国大多数企业的规模都是中

小型的，大型企业在中国企业结构中所占的比例很小。特大型企业是大型企业中的大型企业，其所占的比重更是小而又小。因此，风险委员会制定信用风险管理组织模式应用范围狭窄，在中国大多数企业中应用不现实。

基于上述分析，我们可以得出如下结论：在现阶段中国大多数企业应该选择建立独立专门的信用风险管理部门，通过这种信用风险管理组织模式来进行企业信用风险管理。

四、信用风险管理组织再造

鉴于上述企业的信用风险管理实际状况，我们非常有必要进行组织结构再造，即在企业内建立起一个独立的信用风险管理部门，并认真地协调该部门与财务部门、销售部门之间的关系，从而让其真正行使自身应有的职能，成为有序、协调和统一的信用风险管理组织。

信用风险管理组织再造具体包括四方面内容：在企业内部成立专门的信用风险管理部门；界定信用风险管理部门职能；界定信用风险管理人员职责；有机协调信用风险管理部门与企业其他部门(主要是财务部门和销售部门)的关系，达到有序、高效。

(一)设立信用风险管理部门

企业的信用管理部门是根据企业所需要实现的信用管理功能而建立的。企业信用管理部门必须具备的功能应设专人进行操作，例如，每个企业信用管理部门都应该至少具有客户信息管理、应收账款管理和商账处理等基本功能。根据国内企业组织结构的现状，参考国外先进企业的成功经验，企业的信用风险管理部门的组织结构可以设计为(如下图)中虚线框内部分所示。

(二)界定信用风险管理部门职能

企业信用风险管理部门至少应具备三大基本职能，即：客户档案管理、客户信用申请的审批和投诉处理职能、应收账款的管理职能和商账追收职能。客户信用管理包括客户资信调查和客户档案服务。应收账款管理的重点在于防范逾期应收账款的发生。商账处理的主要任务是国内外追账。

(三)界定信用风险管理人员职责

1．信用管理经理及其主要职责

信用管理经理是企业信用风险管理的核心，他的工作质量很大程度上决定和影响了企业信用风险管理的成败，信用管理经理具体有以下职责：(1)建立企业信用管理部门并明确其职能；(2)设计企业信用管理的流程和采用的技术方法；(3)在企业内部推广信用管理技术，开展教育培训工作；(4)协调信用风险管理部门与企业其他职能部门的关系；(5)联络、管理企业信用管理的外包工作；(6)处理信用交易涉及的法律诉讼。

2．客户管理人员

在设有信用管理部门的大型企业中，信用管理经理之下设有若干个客户信用监理职位。在大公司，每位客户信用监理一般分管与一种产品销售有关的信用管理工作。在客户比较多的情况下，信用监理之下还要设立客户专管员职位。根据西方国家的实践，商业企业的每位信用管理人员最多管理600个客户，这是人均管理客户数的上限。在国内，由于受客户平均素质低的限制，为确保信用管理工作质量，每位客户信用管理人员不可能管理这么多数量的客户，所管理的客户数量应根据实际情况进行调整。

3．信用分析人员

信用分析人员纯粹是信用管理内勤人员，他们不会直接面对客户。他们的任务是评审客户信用、维护客户档案系统、建立和维护计算机化／网络化信用管理系统、初级处理客户申述等。他们要以技术手段处理企业信用政策变化，例如，通过调整客户信用申请处理系统和订单自动审查系统来实现对信用额度的控制。他们为信用管理经理的各种报告提供数据和表格支持。在不设外联人员的企业信用管理部门，信用分析人员可能直接接收来自公司内部其他部门的服务请求。

(四)协调企业组织内各部门关系

企业内信用风险管理相关部门(主要包括：信用管理部门、财务部门、销售部门和企业决策层)可以看做为一个系统(戴彬，2004)。按照系统的观点，系统内各要素间的关系是否和谐、有序对于系统功能的实现起着至关重要的作用。信用风险管理组织其实我们就可以把它当做一个系统，既然作为系统，就必须协调这个系统内的各要素之间的关系。

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【Abstract】Under the new era， and the rapid development of social economy in our country， the competition between enterprises is becoming more and more fierce. Under this background， the enterprise financial management has also undergone some changes， as the most important part in business development， the financial management level has an important impact on the enterprises competitiveness. The internal audit has become an indispensable part of the work， its functions such as supervision， control， service， which promote the sustainable development of enterprise financial management. Based on the concept and function of internal audit， the status of internal audit in enterprise financial management， paper analyzes the relationship between financial management and internal audit.

【关键词】国有企业 ； 企业管理 ； 内部审计

【Keywords】 state-owned enterprises； enterprise management； internal audit

【中图分类号】F239.45 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0026-02

1 引言

炔可蠹剖瞧笠挡莆窆芾碇斜夭豢缮俚墓ぷ髂谌荩是加强企业内部控制的重要手段。财务管理与内部审计之间既有相互联系，同时也存在一定的差异。一方面，财务管理和内部审计具有同样的管理目标，都是为了让母公司或者子公司的利益达到最大程度，分享信息资源，推动财务部门和审计部门之间形成良性循环，促进了公司的发展。另一方面，财务管理和内部审计存在的差异就是它们的内容和重点不同，财务管理的主要工作内容是检查财务队伍和工作规范，把企业实际的经营情况和财务收支情况真实的反映出来；内部审计的工作内容是审查子公司的财务收支情况，对经济活动的过程进行分析和评价，使经济活动规范合法。在国有企业中，内部审计工作就是一种高层次的审计，可以有效改善国有企业的财务管理工作，提高国有企业的竞争力，完善企业的财务管理工作。

2 内部审计的概念和职能

2.1 内部审计的概念

内部审计是现代社会下企业财务管理的重要内容，是一种加强企业内部控制的监督机制，减少企业的风险管理，规范企业的流程。审计工作需要专门的审计机构和审计人员来实施开展，主要的工作内容是评价和审计企业内部财务管理方面的工作，其内容就是审计国有企业的内部控制系统是不是健全，监察制度是不是完善；审计财务部门的会计信息；还有审计管理层的文档记录等。

2.2 内部审计的职能

第一，监督职能。这是内部审计中最基本的职能，主要就是审计人员监督、控制企业中业务、管理各方面活动，评价、管理企业中每个部门的财务收支情况以及贷款等活动，从而确保会计资料能够真实完整，优化企业的经营管理。

第二，控制职能。内部审计部门是企业众多重要职能部门中的一个，其直接对领导层负责，对企业内部一切的经营活动都会进行控制。包括对每个部门的经济效益等工作进行调查取证和分析评价，为企业的经营管理及时提供依据。

第三，评价职能。现阶段，企业的自限在不断扩大，但还是需要有相关单位对企业以及子公司的经济活动、经济效益等进行评价，尤其是企业的粗责任，更要加强对其的经济审计，避免其出现贪污的现象。

第四，服务职能。作为企业的一个部门，内部审计必须具有服务职能，从而可以为企业的经营管理活动提供审计服务。随着企业规模的不断扩大，企业的经营者不可能各方面都顾及，所以需要通过咨询等服务来适应经济市场的变化。而内部审计人对国家的相关政策比较了解，可以深入到企业的基层完成审计调查工作，为企业做重大的决定提供依据。

3 内部审计在企业财务管理中的地位

3.1 独立、权威地位

内部审计必须具备独立性，这是内部审计工作发挥职能的重要保障基础。而审计部门是由企业领导层直接负责，由此可见，内部审计在企业财务管理中是具有独立和权威的地位，只有通过这种方式，才能使审计人员在工作开展中，确保公平、公正，切实贯彻内部审计工作的各项制度。

3.2 监督、制约地位

在企业的发展过程中，各个企业之间联合的情况是比较普遍的，投资主体也逐渐呈现出多元化的发展趋势。这些逐渐增加的混合型企业，为了使每个企业中各个方面的经济利益都能得到保障，为了确保在资产保值和增值等财务活动中的有效性，企业必有要加强对自己的约束。而内部审计人员在审计制度的规范下，就可以对企业活动进行审计和监督，起到约束的作用，避免违法乱纪的行为出现。

3.3 制度、法律地位

从我国企业的发展趋势上可以看出，企业内部的审计工作正在向法律化和制度化迈进，使得内部审计工作在开展时有法可依。企业根据国家制定的审计法律，结合自身的情况，制定出适合企业自身的内部审计制度，为内部审计工作提供参考。

4 内部审计在国有企业财务管理中的作用

4.1 保证国有企业的财务管理工作可以有序地进行

在国有企业中，如果内部审计工作做的好，就可以确保财务管理工作能够有序地进行，对国有企业的财务定期进行审计，可以很大程度上避免国有企业的财务产生问题，一旦出现问题也可以及时发现并且能够有效解决问题。确保国有企业财务信息的真实性，为国有企业制定重要决策以及企业的发展提供科学正确的数据依据。

4.2 提高了国有企业中财务部门会计人员的职业道德

在国有企业中，完善内部审计工作，可以提高财务部门会计人员的职业道德。会计不仅要具备很高的专业技术水平、理论知识以及执业的基本知识，还要具备良好的职业道德素质，而职业道德才是会计能否做好工作的关键。内部审计工作作为一种隐形的监督方法，可以有效地监督和督促会计人员做好自己的本职工作，以恭敬、虔诚的态度对待自己的工作岗位，以高度的责任感和使命感，为企业提供良好的服务。

4.3 完善了国有企业的内部控制制度

在国有企业中，提高内部审计，可以很好地完善企业的内部控制制度。如果要在一个国有企业整体的内部控制环境中，对其财务部门进行相关的审计工作，审计人员就必须了解企业每一个部门，这样审计工作才更加有针对性，确保国有企业中财务工作的顺利进行，客观独立地对企业内部的控制进行评价。审计人员也可以根据国有企业未来发展的规模和方向，给出提高经营效率等方面的相关建议。

篇14

关键词：企业 会计职能 ERP

随着信息技术的飞速发展应用，人类社会已步入网络经济时代，企业的管理模式发生了深刻的变化，企业会计职能也随之发生改变：一是会计核算和会计处理方法向国际会计准则接轨，二是ERP集成系统的普及应用使会计核算工作变得更加标准化与程序化。两大变革促使企业财务工作的重心从核算职能向监管职能转变。

在ERP环境下，财务的监管职能将不仅限于传统的资金监控、降本压费、税务筹划等，已提升为筹划企业价值最大化、提升企业核心竞争力、保证资金运营安全有效、控制企业潜在风险。作为财务人员只有从这些方面深度参与企业经营和服务，才能真正实现财务部门的职能转变。

一、会计职能转变需要转换的观念

ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业做好财务监管的基石。做好财务监管，财务部门要使财务监管和企业做大做强的发展目标相结合。财务监管工作敢于说“不”是财务监管的客观要求，而善于说“不”就需要财务人员有良好的服务理念、专业素质和沟通技巧。因此，在新形式下会计职能转变的首要任务是财务人员转换观念。

（一）全局观念

财务人员从核算型向监管服务型转变，首先要着眼于企业整体运营和持续发展，充分运用现行的财经政策和企业法规，围绕企业做大做强来考虑。财务人员培养全局观，就是要在坚持财务制度的原则下，灵活处理经济活动中各种复杂的问题。财务部门作为综合的价值管理部门，财务活动与每一个部门密切相关，财务人员只有随时随地将公司利益放在第一位，才能推进财务监管工作深入持久的开展。

（二）市场观念

企业要发展壮大，产品就要最大地占有市场。财务人员从核算型向监管服务型转变就是要多方面分析本企业在市场中的地位、作用、发展前景等，在财务监管中充分运用财务专业理论和知识，指导经营、服务经营，集中企业人力、物力、资金，千方百计提高产品占领市场的能力。通过支持销售，打开市场来开展各项监管活动，确保企业在市场竞争中健康发展。

（三）风险观念

当今许多企业的破产，有的是因盲目扩张，有的是因资金链断裂，究其根本的原因是企业的财务风险意识不强、控制风险的能力不够。企业财务人员在职能转变过程中，不仅自身要树立企业经营的风险意识，还要在监管中培育全体人员的风险意识，积极向各部门宣讲风险知识与防范技能，特别是企业在业务扩张的进程中，财务部门应当保持清醒头脑，审慎评估环境、资源、政策、资金、成本等变化带来的风险，有效应对各种可能发生的危机。

二、会计职能转变要关注监管的重点

在ERP环境下，企业财务监管的重点将不仅限于财经纪律的执行、资金资产的安全等方面。财务职能转型以后，在立足上述职能的前提下，财务监管工作更需要从以下三个方面深入推进。

（一）关注企业持续赢利能力

企业要做大做强，要靠持续增强的赢利能力。通常，一个企业如果具有很强的赢利能力，就会在市场竞争中处于优势。ERP环境下的财务监管，就是要深入分析企业在竞争中的优势与劣势，深入分析企业面临的潜在机遇与危机。财务人员只有利用在ERP环境下，财务可以对企业数据进行实时监控的优势，从各方面深入参与企业全过程的经济活动，在企业的资金投向与业务重点中有的放矢，倾斜优质业务，抢占市场先机。

（二）关注资源运营效率

企业资源运营效率，就是优化企业资源配置。首先是保证人、财、物的安全及有效运行，其次是人尽其能，物尽其用。提高资源运营效率，需要保证企业的物流、资金流、信息流处在一个高效有序的运作过程中，使企业运行成本控制最低，实现企业效率最高、效益最大。因此，关注资源运营的充分和有效运用，在财务监管与服务中，通过分析对比，实行人、财、物、资金等资源的优化配置，发挥企业整体功能，使资源配置效率最大化。

（三）关注企业潜在风险

财务部门通过严守财经纪律，严格执行公司的内控制度，是可以规避当前大部分的财务风险。作为转型后的财务人员，更应关注企业面临的潜在风险，通过监管与服务培养企业员工强烈的风险危机意识，对政策、资源、环境的变化与公司的业务建立起较高的敏感关注度。也就是说，监控风险的重点，要从监控点上的风险到监控面上的风险转变，从控制当前风险向既控制当前风险又控制潜在风险转变，使企业良性循环，可持续发展。

随着企业ERP管理的全面应用，财务工作转型已经摆在我们财务工作者面前。财务人员必须转变观念，正确地处理监管与服务的关系，在转型中，努力提高自已的专业技能和综合素质，加强同企业各部门之间的沟通协调。关注企业经营和发展的重点，参与经营、参与决策，做好监管。这是财务人员在企业经营管理中的重要角色，也是财务工作者履行职责的基本要求。

参考文献：

[1]陈文芳，黄怡芳.ERP系统在会计核算中的作用探讨[J].金融经济（理论版），2010（11）：176-177